Universidad de Guayaquil - UGrepositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/5477/1/industrial 3006.pdfSe...

Universidad de GuayaquilFACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA:

GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

TEMA:

ANÁLISIS DEL MANTENIMIENTO PREDICTIVO, PREVENTIVO YCORRECTIVO DEL MOLINO “A” DE AVENA EN INDUSTRIAL

MOLINERA C.A.

AUTOR:

GARCÍA ROBLES DANIEL ESTUARDO

DIRECTOR DE TESIS:

Ing. Ruíz Sánchez Tomás

2003 – 2004

GUAYAQUIL – ECUADOR

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta Tesis

corresponden exclusivamente al autor”.

……………………………

García Robles Daniel E.

C.C. N º 091647472 - 9

DEDICATORIA

Al creador de todo lo que nos rodea en primera instancia, consiguientemente a mis

padres y hermanos, seguidamente a los compañeros universitarios que han estado en

todos momentos apoyándome, por último a todos los que de una u otra manera han

contribuido al desarrollo importante de alcanzar tan importante designación como es la

obtención del título de Ingeniero Industrial.

AGRADECIMIENTO

Al Ing. Tomás Ruíz por ser la persona hizo posible la aceptación de la solicitud

para desarrollo de tesis, a su vez a los directivos de Industrial Molinera C.A, en especial al

Ing. Ángel Abad, Sub Gerente de Producción, que gracias a su aprobación y confianza se

pudo realizar el análisis del mantenimiento en uno de los molinos de la empresa, de

manera consecuente a cada uno de los colaboradores del área de producción.

A Dios, A mis padres, Sr. Pedro García y Sra. Marisel Robles, a mis hermanos,

Jazmín, David, Adrián, Renato, Nathalí y mi sobrinita Nínive, que me han estado con migo

en los malos buenos y malos momentos de mi vida.

A mis compañeros, los que se dan la mano en todo lo que involucra el deber y

obligaciones estudiantiles, compañeros y amigos como, Abdón, Abel, Alex, Alfredo,

Carlos, Jorge Ibis, Jorge Elias, Orlando, William.

A aquellos profesores de la facultad que verdaderamente se preocupan por el

aprendizaje de los estudiantes, y siempre están dispuestos a ayudar para que se

desarrollen como futuros profesionales con criterios lógicos y reales.

Al Ing. Tomás Ruíz, tutor de esta tesis, el cual desde el inicio de de la tutoría

estuvo preocupado por el desarrollo del trabajo de cada uno de sus graduandos, maestro,

amigo, y ahora colega, colaborador incondicional que a pesar de tener momentos difíciles

en su vida, tubo paciencia y firmeza al ciento por uno para guiar hasta el final a todos sus

estudiantes

Eternamente gracias…

INDICE GENERAL

CAPÍTULO Nº 1

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes

1.2 Justificativo

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

CAPITULO Nº 2DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

2.1 Razón social y localización de la empresa

2.2 Productos que elabora la empresa

2.3 Definición del tipo de organización

2.4 Descripción de las áreas a estudiar

2.5 Descripción del proceso

2.5.1 Recepción

2.5.2 Pre-limpieza

2.5.3 Limpieza

2.5.4 Descascarado

2.5.5 Tostado

2.5.6 Cortado

2.5.7 Laminado

2.5.8 Envasado

2.6 Diagrama de operación del proceso

2.7 Inventario de los recursos humanos

2.8 Planificación y control de la producción

2.8.1 Programación de la producción

CAPÍTULO Nº 3

DIAGNÒSTICO EMPRESARIAL

3.1 Identificación de los problemas

3.1.1 – Gráfico Causa – Efecto –

3.2 Importancia de los problemas

3.3 Análisis de los problemas

3.3.1 Fortaleza

3.3.2 Oportunidad

3.3.3 Debilidad

3.3.4 Amenaza

3.4 Cuantificación económica de los problemas

CAPITULO Nº 4

PLANTEAMIENTOS Y SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS

4.1 Planteamiento de alternativas utilizando técnicas de ingeniería industrial

4.2 Selección de la alternativa más conveniente los problemas.

CATÍTULO Nº 5

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

5.1 Análisis económico de las propuestas, utilizando métodos financieros

5.1.1 Depreciación de maquina.

5.1.2 Flujo de caja

5.1.3 Periodo de Recuperación de Capital (P.R.C)

5.1.4 Relación Beneficio – Costo

5.1.5 Relación por cada unidad monetaria invertida.

5.1.6 Factibilidad y Viabilidad

CAPÍTULO Nº 6

PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA

6.1 Cronograma de actividades de implantación del proyecto

CAPÍTULO Nº 7

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1 Conclusiones.

7.2 Recomendaciones.

RESUMEN

Tema: análisis del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo del molino “A” deavena en Industrial Molinera C.A,

Autor: García Robles Daniel Estuardo.

Se realiza un análisis del mantenimiento en el molino “A” de avena en IndustrialMolinera C.A., información obtenida de reportes de novedades en el área de molienda dela mencionada empresa, este documento se ha desarrollado con el propósito de conocerel nivel de reconfianza con que opera la planta. A su vez se sugieren varias alternativaspara dar solución a los posibles encontrados, y de manera esperada aumentar lerentabilidad de la empresa.

Para determinar un diagnóstico, se consideran varios técnicas de ingeniería talescomo; diagrama causa – efecto, diagrama de pareto, análisis F.O.D.A. con matriz deestrategias, el problema encontrado es tiempos improductivos, los cuales han sidocausados por; horas de para por mantenimiento mecánico, horas de para porsaneamiento y limpieza, horas de para por mantenimiento eléctrico.

Se muestra en el documento 2,132.25 horas improductivas correspondientes alperiodo Enero de 2001 hasta Diciembre de 2003, estas horas representan una perdida de$ 28,080.04 U.S.D. para el molino en cuestión, el mismo que procesa 1 tonelada de avenapor hora, además la hora hombre de trabajo en el molino, le cuesta a la empresa $13.17 U.S.D., las horas improductivas evitan procesar 2.132 toneladas de avena.

Para recuperar parte de estas pérdidas se muestra como solución la instalación deun software de mantenimiento, el costo de la solución es de $ 9,200.00 U.S.D., estainversión se recupera al cabo del 8º mes después de la implantación de la soluciónpropuesta, el ahorro estimado para las pérdidas es de, $ 17,829.94 U.S.D. , la relaciónBeneficio – Costo es de $ 1.16 U.S.D. por cada dólar invertido anualmente,

_____________________ ____ _____________________

García Robles Daniel Estuardo Ing. Ruíz Sánchez Tomás

C. C. # 091647472 – 9 Director de Tesis

CAPÍTULO I

GENERALIDADES DE LA EMPRESA

1.1 Antecedentes

El presente análisis nace de la inquietud de Sub Gerencia de Producción,

preocupado por el tiempo que se emplea tanto en el mantenimiento correctivo, como el

tiempo para limpieza en el molino “A” de avena de la empresa; se tiene la necesidad de

conocer el nivel de confianza con que opera la planta actualmente.

1.2 Justificativo

La búsqueda del nivel de confianza con que opera la planta nace como inquietud

de Sub Gerencia de producción, para conocer el nivel de operación del molino “A” de

avena se da apertura al desarrollo de este trabajo, el cual va a mostrar la confiabilidad

real en la línea de producción de avena de la empresa Industrial Molinera C. A.

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general

Con la realización de un análisis de mantenimiento predictivo, preventivo, y

correctivo en el Molino “A” de avena en la empresa Industrial Molinera C. A., se pretende

aumentar la productividad de la mencionada empresa.

1.3.2 Objetivo específico

Los resultados que genere el análisis de mantenimiento, dará la iniciativa para

tomar medidas correctivas y disminuir las paradas causadas por el mantenimiento que se

realiza en el molino “A” de avena.

1.4 Metodología

El análisis señalado se va a obtener de la siguiente manera:

Recopilar información por medio de la colaboración de Sub. Gerencia de

producción y operarios de Industrial Molinera C. A.

Extraer información de documentos pertenecientes a la empresa en cuestión.

Procesar dicha información en el software Microsoft Excel.

Utilizar Diagrama Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Análisis F.O.D.A. con matriz

de estrategias, y Gráficas de Tendencia.

Emplear software Microsoft Project para establecer el tiempo de la implementación

de la mejora sugerida en este documento.

1.5 Marco teórico.

Tomando fundamentos básicos, como se ha encontrado en las tesis de grado

número 2261 y 2594 pertenecientes a, Ángel Abad y Pedro Macías respectivamente; del

documento perteneciente a Industrial Molinera C.A, denominado: “Molino de Avena

Reporte de Novedades”.

Además se obtiene información de carácter financiero proporcionada por Sub.

Gerencia de producción de la mencionada empresa, e información de carácter técnico de

folletos provenientes del seminario de graduación vigente, periodo 2003 - 2004.

CAPITULO II

DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA.

2.1 Razón social y localización de la empresa

La razón social de la empresa actualmente es “INDUSTRIAL MOLINERA C.A.”,

siendo en sus inicios una empresa familiar de exportaciones e importaciones, teniendo

como base el sector agroindustrial.

Su visión de ser la primera y mayor empresa del país, la convirtió en matriz de una

diversidad de nuevas empresas industriales, comerciales, bancarias y financieras.

Sus instalaciones se encuentran localizadas en la costa ecuatoriana, ciudad de

Guayaquil, en la parroquia urbana Ximena, ubicada en las calles; el Oro # 109 y 5 de

Junio, junto al río Guayas. (ver anexo # 1)

Goza de facilidades operacionales que ayudan en el desenvolvimiento de las

diversas actividades que ejerce. Cuenta con sus vías de acceso pavimentadas, amplias y

funcionales, distribuidas y localizadas en pleno acceso urbano de la ciudad.

Posee todos sus servicios básicos urbanísticos, entre ellos; agua potable,

alcantarillado, energía eléctrica, servicio telefónico.

Por estar ubicada en la orilla del río Guayas ha construido su acceso directo para

embarcaciones fluviales y de alto calado, es a través de esta vía que sus importaciones

de materia prima llegan de forma directa y oportuna a sus instalaciones.

Entre los adelantos tecnológicos cuenta con los servicios de fax, Internet, llamadas

internacionales directas. La instalación de una red computarizada entre todos los

departamentos, que la mantienen informada y conectada al mundo.

Cuenta con dos sistemas totalmente diferentes, el primero una red interna que

comunica a todos los departamentos de la empresa, a través de la cual emiten y receptan

toda clase de informaciones necesaria para el logro de objetivos; la segunda red está

conectada a todas la empresas que forman parte del grupo corporativo, manteniendo su

funcionalidad e interactuando directamente con la parte directriz de la Corporación.

La empresa cuenta con un edificio propio y funcional, diseñado exclusivamente

para su planta industrial, con todas las alternativas requeridas para el proceso de

molienda.

2.2 Productos que elabora la empresa

Sus principales productos llegan al consumidor en fundas de 1000 gramos, 500

gramos, 250 gramos, 100 gramos, entre otros; los que se detallan en el siguiente formato:

Cuadro # 1

INDUSTRIAL MOLINERA C. A.

RESUMEN DE INFORME DE BODEGA

SUBGERENCIA DE PRODUCCIÓN

FECHA: _________________________________

PRODUCTO TRANSFERENCIA DESPACHO DEVOLUCIÓN EXISTENCIAS

AVENA RECUPERADA

AVENA 1000 gr

AVENA 500 gr

AVENA 250 gr

AVENA 100 gr

AVENA GRANEL 50 kg

AVENA GRANEL 25 kg

AV. MOLIDA 1000 gr

AV. MOLIDA 500 gr

AV. MOLIDA 200 kg

TAMO DE AVENA

TAMO

PRO-001 Fuente: Industrial Molinera C.A.

Elaborado por: Daniel García R.

2.3 Definición del tipo de organización

La parte operativa de Industrial Molinera C. A. se divide en seis Sub Gerencias:

Sub Gerencia Administrativa, Sub Gerencia Financiera, Sub Gerencia de Ventas, Sub

Gerencia Industrial, Sub Gerencia Mercadeo, Sub Gerencia de Producción. Cada una de

las mismas tiene a su cargo diferentes departamentos con sus respectivas jefaturas que

colaboran para lograr los objetivos planificados (ver anexo # 2).

El consejo encargado de llevar la empresa, se conforma por un director que a la

vez nombra un Presidente, luego este nombra a su vez al Gerente General de cada

empresa.

El Presidente es responsable de la visión, misión, y políticas de la organización.

El Gerente es quién está al frente de la empresa a él designada, y es el

responsable legal, vigila que se cumplan los planes corporativos y crea las pautas y

seguimientos en que se basa la empresa; es el responsable absoluto de la dirección.

El sub Gerente de Producción es el responsable del cumplimiento de todos los

procesos y parámetros de calidad para la obtención del producto final. Dentro de sus

obligaciones está recibir los informes y ordenes de producción; vigila su cumplimiento y

corrige las falencias; distribuye su personal, siendo el responsable único del

funcionamiento de la planta; selecciona los insumos materiales, máquinas, y todo lo

necesario para el cumplimiento de su objetivo; selecciona al personal directo a su cargo;

determina turnos de trabajo y sobretiempos necesarios.

Bajo su cargo se encuentran dos asistentes responsables de los molinos de trigo y

avena, los cuales colaboran con él en la coordinación del trabajo. (ver anexo # 3)

2.4 Descripción de las áreas a estudiar

En la empresa existen dos áreas bien definidas para la producción de productos y

subproductos de avena las cuales son: molino “A” de avena y Molino “B” de avena, para

efectos de análisis y desarrollo de un trabajo de tesis, la empresa Industrial Molinera C. A.

ha designado el Molino “A” de avena para el análisis e implementación de un programa de

mantenimiento. (software de mantenimiento)

2.5 Descripción del proceso

Los procesos productivos están subdivididos en varias etapas posteriormente

descritas, el tiempo promedio total del proceso varía entre 14 y 16 horas, dependiendo de

parámetros en la materia prima tales como calidad, humedad, dimensiones del grano de

avena, este aprovechamiento es del 56% al 65%; del 42% al 33% es subproducto, usados

generalmente para alimentar animales, y un 2% correspondiente al desperdicio.

El proceso de elaboración de avena comprende ocho etapas, que comienzan

desde la preparación de la avena en cáscara hasta la entrega del producto terminado.

Las diferentes etapas para el proceso de avena se la ha denominado de la

siguiente manera: recepción y almacenamiento, Pre-limpieza, limpieza, descascarado,

tostado, cortado, laminado, embolsamiento y empacado.

Cada una de estas etapas consta de diferentes operaciones que son:

2.5.1 Recepción

La avena en cáscara llega desde los lugares de origen almacenada en las bodegas

de los barcos que la transportan y acodera en el muelle de la empresa, desde donde se

descarga hacia las instalaciones de la misma por medio de absorbentes o sistema de

transporte neumático, pasando por separadoras de ciclón, que se encargan de separar el

aire de la avena para luego ser depositada en el transportador central en cuyo extremo

final existe un magneto o imán que librará a la avena de todas las impurezas metálicas de

origen ferroso para luego caer por un ducto hasta la entrada de un elevador de cangilones

o baldes que la elevarán hasta una báscula de recepción donde es pesada.

Luego se descarga la avena hacia la entrada de otro elevador de canguilones que

la transportará hasta la parte superior de los silos de donde es entregada a un

transportador de cadena que la llevará hasta el grupo final de silos de almacenamiento.

La actividad de recepción y almacenamiento de materia prima se la realiza en

forma continua, a intervalos de cada quinientas toneladas se toman muestras para su

evaluación respectiva y el análisis de la calidad de la materia prima lo determina el

laboratorio de la empresa.

El almacenamiento se lo realiza en silos cuya construcción es de hormigón

armado; su custodia y responsabilidad están a cargo de un departamento

dedicado exclusivamente a la recepción, mantenimiento, conservación y

resguardo de las materias primas.

2.5.2 Pre-limpieza

Esta parte del proceso consiste en eliminar parcialmente la presencia de impurezas

en la materia prima. La máxima separación que se obtiene en este proceso es del 2.5%

de impurezas, debido a que el proceso antes mencionado es para retirar las partículas

más grandes que se encuentran mezcladas en la materia prima, luego pasa al inicio del

proceso a una rata de 30 toneladas por hora.

Cuando el departamento de producción requiere de avena para su procesamiento,

se solicita al departamento de materias primas la entrega de la misma, y este procede a

despachar el pedido que encierra las siguientes operaciones.

Por medio de un transportador de cadena, situada en la planta baja de los silos de

almacenamiento, el producto es transportado hasta un elevador de canguilones que lo

llevarán hasta la parte superior del grupo de silos, donde es pesado por una báscula; esta

actividad permite registrar el control de entrega del departamento de silos y

almacenamiento al departamento de producción; el producto sigue hasta una zaranda

vibratoria, la cual tiene como función, eliminar las partículas cuyos tamaños sean mayores

o menores a las del grano de avena.

Posteriormente pasan a una separadora neumática, que elimina cáscaras e

impurezas livianas, y el producto previamente limpio lo deposita en un transportador sinfín

para ser llevado a una entrecelda del grupo de silos de almacenamiento correspondiente

y asignado para el uso del Departamento de Producción.

2.5.3 Limpieza

La importancia de esta parte del proceso consiste en la eliminación total de las

impurezas residuales posterior a la pre-limpieza, para que el producto final sea de buena

calidad. Esto se logra porque la buena calidad, la velocidad de flujo en este proceso es de

1.0 toneladas por hora.

El producto fluye desde la parte inferior de los silos (P.B.) hasta una báscula

mecánica (P.B.) que controla su peso; usando un grupo soplante, es transportado

neumáticamente al sexto piso para llegar a un separador de choque; el aire es llevado a

unos filtros separadores donde se atrapan las impurezas resultantes del transporte, libre

de estas, el aire sale al medio ambiente sin provocar mayor contaminación.

Al salir del separador de choque es recibida por una zaranda vibratoria (6º piso),

que separa partículas de tamaños diferentes a la avena como granos extraños, semillas

pequeñas y polvos finos.

Luego pasa por una separadora neumática (5º piso) que excluye partículas ligeras,

seguidamente pasa por un magneto (5º piso) que se encarga de colectar material de

carácter ferroso. El producto clasificado llega a una máquina deschinadora (5º piso),

donde se realiza la separación de residuos cuya densidad sea mayor al del grano de

avena; entre estas impurezas generalmente están presentes piedras, vidrios, oxido de

hierro, etc.

La avena en cáscara es enviada a un separador Trieur (4º piso) que elimina los

granos de forma esférica. Después entra a una clasificadora cuadrada de tambor (4º piso)

doble que separa granos extraños. (ver anexo # 4)

Después es transportada por un elevador de canguilones al sexto piso donde lo

entrega a una rosca sinfin de humectación, se le agrega agua para finalmente depositarlo

a una tolva metálica para el acondicionamiento del descascarado. (Ver anexo # 5)

2.5.4 Descascarado

La avena en grano desciende desde la tolva de reposo hacia una báscula de

control (3º piso) que permite conocer la capacidad de molienda de la planta, hacer una

evaluación de calidad y eficiencia del ajuste da las máquinas y verificar la cantidad de

impurezas que se desprende del proceso.

El producto es transportado al sexto piso a través de un elevador de canguilones, y

distribuido a dos clasificadores cuadrados (6º piso) de tambor doble, donde la avena es

separada por su tamaño en granos grandes y granos pequeños, hasta descender a dos

tolvas pequeñas (5º piso) que alimentan dos descargadoras (4º piso) de avena para

luego ingresar a las separadoras neumáticas (3º piso) de cáscara donde se separa la

cáscara que resulta de este proceso; luego ingresa la avena a las desbarbadoras (3º

piso), que elimina aquellas adherencias o barbillas del grano. (ver anexo # 5)

Por medio de transporte neumático, el producto es llevado al sexto piso hasta los

llamados ciclones, donde se separa el aire de la avena e ingresa a una separadora de

cáscara que asegura su total eliminación. El grano desciende e ingresa a las

clasificadoras planas o mesas Paddy (6º piso) que separan los granos con cáscara de los

descascarados. El descascarado entra a una segunda mesa Paddy (5º piso) para

asegurara la separación anterior, el grano no descascarado regresa a la descascaradora.

Los granos de las dos corrientes provenientes de las descascaradoras se juntan, e

ingresan a un clasificador de tambor simple (4º piso) que separa otros granos (cebada,

trigo) que no han sido separados hasta ahora.

La avena limpia nuevamente es transportada hasta el sexto piso hasta el ciclón

separador de aire, y el producto ingresa a la tostadora. (Ver anexo # 6)

2.5.5 Tostado

La avena sin cáscara ingresa a la tostadora donde se realiza un proceso térmico

de intercambio de calor, cuyas temperaturas aumentan gradualmente desde los 40 ºC

hasta 125 ºC; el objeto de este paso es provocar la inactivación de las enzimas presentes

en la avena en su estado natural, las mismas que podrían alterar el sabor de la avena

provocando eranciamiento debido a su alto contenidote de grasas; además este proceso

permite el desarrollo de los sabores característicos de la avena.

En esta operación debe primar el cuidado, pues para lograr otros parámetros como

color y aroma, se debe seguir manteniendo inactivas las enzimas de la avena.

Posteriormente, sale del tostador e ingresa a una cepilladora (3º piso) cuya función es

provocar el desprendimiento de pelusas y cáscaras (Ver anexo # 6).

Por medio del transporte neumático es llevado al sexto piso donde los ciclones

separan el aire y la avena ingresa a una separadora neumática de cáscaras. La avena es

pesada en una báscula, luego pasa por un magneto que recoge posibles partículas

metálicas que no hayan sido aún separadas, la avena tostada ingresa a las tolvas de

tostado que alimentan a su salida a tres cortadoras de avena (3º piso). (ver anexo # 7)

2.5.6 Cortado

Este proceso consiste en seccionar los granos de avena en varias partes,

para esto se utilizan tres máquinas cortadoras (3º piso); luego del proceso de

corte, el producto es transportado neumáticamente hasta el sexto piso, y separado

del aire a través de un ciclón, ingresa a un cernidor cuadrado (plancisfter) que

separa la harina que se forma en el proceso de corte y clasifica los granos más

pequeños del cortado.

El producto no cortado ingresa a una separadora neumática (5º piso), a la

salida de esta es transportado neumáticamente hasta el sexto piso, donde ingresa

a un clasificador Ultra o Trieur, que selecciona los tamaños de los granos cortados

parcialmente, y los deposita en la tolva de producto tostado para que ingresen

nuevamente en las cortadoras. (3º piso). (Ver anexo # 7)

2.5.7 Laminado

La avena cortada es transportada reumáticamente al sexto piso donde se

separa el aire por medio de un ciclón de aire, posteriormente el producto atraviesa

un campo magnético que atrapa cualquier partícula ferrosa, ingresa a una tolva de

alimentación donde se le adiciona humedad por medio de vapor directo con el

objetivo de acondicionar la avena para proceder a laminarla.

El objetivo principal de esta actividad es asegurar que las enzimas estén inactivas

y además mejorar sus características físicas y sus propiedades para convertir la avena

cortada en hojuela sin que se destruya al momento de laminarla.

La avena continua su recorrido a través de los rodillos clasificadores que alimentan

al cilindro laminador (5º piso), que está a una temperatura aproximada de 104 ºC, luego

pasa entre dos rodillos laminadores. Posteriormente a la laminación, la avena en copos

sale a elevada temperaturas.

El producto ingresa a un enfriador fluidizado (4º piso), que toma aire del medio

ambiente, el mismo que circula y atravesando una capa gruesa de producto para enfriarlo,

el aire toma el calor por transferencia y es separado del producto por medio de una

campana de atracción (4º piso) y un ciclón (4º piso) que ayuda a separar las impurezas y

partículas del mismo, así el aire ligeramente con impurezas es entregado nuevamente al

ambiente.

Las hojuelas que salen del enfriador pasan por un magneto (3º piso) para

asegurar que cualquier partícula metálica sea separada. Luego el producto ingresa a una

zaranda (3º piso) donde se separan las gelatinas que se forman por la presencia

inevitable de harina de avena que más el vapor de agua y la temperatura se gelatiniza,

esta gelatina se recoge en su respectivo depósito (3º piso).

El producto final casi listo debe ser pesado y controlado, lo que se realiza por

medio de una báscula (3º piso) que vierte sus descargas a un dosificador de canaleta

vibratoria (3º piso) (Ver anexo 8).

Está conectada a un elevador de canguilones para copos, que transporta el

producto al sexto piso, para que un satélite de distribución proceda a alimentar las tolvas

de producto terminado, las mismas que alimentan a su salida a las máquinas

empaquetadoras (Ver anexo # 9, 6º piso)

2.5.8 Envasado

Las hojuelas de avena se envasan en las presentaciones de 100 gramos, 250

gramos y 1.000 gramos. Cada máquina tiene magnetos para evitar la presencia de

partículas metálicas, y codifica cada funda imprimiéndole número de la máquina, código

del lote, fecha de expiración del producto y su costo de comercialización.

Las fundas son transportadas por medio de bandas a la sección de empacado (2º

piso), donde cada una de las fundas pasan por un detector de metales (P.B.), y

posteriormente son empacadas en forma manual en sacos de 12 unidades de 1.000

gramos, de 25 unidades de 500 gramos, de 50 unidades de 250 gramos, y de 50

unidades de 100 gramos, estos sacos son cosidos y codificados con la fecha del día de

producción y bajan a través de canalones (P.B.) al área de cuarentena (Sub Terraneo), en

donde son estibados en pallets donde se verifica especificaciones del producto como;

número de lote, fecha de elaboración codigo de barra, entre otros, para finalmente

ingresarlo a la bodega de producto terminado. (ver anexo # 9)

2.6 Diagrama de operación del proceso

Para el entendimiento de todas y cada una de las etapas del proceso productivo,

se muestra mediante diagramas de procesos, en forma visual se pueden observar desde

el gráfico # 11 al gráfico # 17.

2.7 Inventario de los recursos humanos

La empresa consta con 260 empleados para realizar las distintas tareas

específicas asignadas, los mismos que se encuentran distribuidos de la siguiente manera:

Cuadro # 2

– Inventario de Recursos Humanos –

Distribución de

los recursos

Número

asignado

Área administrativa 100

Área de planta 160

Total recursos 260

Fuente: Industrial Molinera C.A.


2.8 Planificación y control de la producción

El organismo encargado de realizar la planificación de producción es Sub

Gerencia de producción, la misma que se vale de todos los formatos que intervienen en el

control de la producción.

2.8.1 Programación de la producción

La programación de la producción se planifica en partidas, estas partidas tienen un

periodo de duración de 45 días calendario, en este periodo se distribuye la producción

que le corresponde a cada día.

Para tener una mejor idea de la programación, se muestran varios de los formatos

utilizados en el control de proceso, los mismos que han sido proporcionados por el

departamento de Sub Gerencia de Industrial Molinera C.A. (ver anexo # 10, #11, # 12)

CAPÍTULO III

DIAGNÒSTICO EMPRESARIAL

3.5 Identificación de los problemas

El problema tiempo improductivo se identifica mediante varias causas primarias y

causas secundarias descritas en el siguiente cuadro informativo:

CUADRO # 3

– Cuadro de Problemas–

CAUSAS PRIMARIAS CAUSAS SECUNDARIAS

Para por falla de orden mecánico

Imprevistos mecánicos

Revisiones programadas

Para por saneamiento de planta

Fumigaciones programadas

Fumigaciones por presencia de plagas

Para por falla de orden eléctrico

Chequeos programados

Cortes eléctricos

Corrección de fallas eléctricas



Tiempoimproductivo

Para por falla deorden mecánico

Para por falla deorden eléctrico

Saneamientode planta

Imprevistosmecánicos

Chequeosprogramados

Revisionesprogramadas

Fumigacionesprogramadas

Fumigaciones porpresencia de plagas

Corrección defallas eléctricas

Corteseléctricos

3.1.1 – Gráfico Causa – Efecto –

Gráfico # 1



El propósito de este diagrama es encontrar las causas principales causas

involucradas en el problema tiempo y productivo, a su vez detalla las causas secundarias

suscitadas en molino “A” de avena.

3.6 Importancia de los problemas

Se tomará el indicador denominado Para por causa mecánica (ver Gráfico # 6)

como el problemas más importante, ya que el indicador para por causa de limpieza (ver

Gráfico # 7), es una actividad indispensable para el funcionamiento de la empresa para

garantizar una seguridad sanitaria.

Estos índices son el reflejo de la información encontrado en el formato denominado

MOLINO DE AVENA – Reporte de novedades, del cual solo se sustrajo información

correspondiente a Molino “A” de avena durante los periodos comprendidos desde Enero

de 2001 hasta Diciembre de 2003. (ver Cuadros # 4, #8 Y #12)

Cuadro # 4

- IMPÒRTANCIA DE LOS PROBLEMAS -

HORAS DE PAR APORCAUSA MECÁNICA

HORAS DE PAR APORCAUSA DE LIMPIEZA

HORAS DE PAR APORCAUSA ELÉCTRICA

AÑOS

HO

RA

S D

E P

AR

A

FRE

C. R

ELA

TIV

A

FRE

C. A

CU

MU

L.

HO

RA

S D

E P

AR

A

FRE

C. R

ELA

TIV

A

FRE

C. A

CU

MU

L.

HO

RA

S D

E P

AR

A

FRE

C. R

ELA

TIV

A

FRE

C. A

CU

MU

L.

2001 189 24% 24% 393 31% 31% 31 28% 28%

2002 270 34% 59% 429 34% 65% 18 16% 44%

2003 325 41% 100% 436 35% 100% 61 56% 100%

TOTAL 784 100% 1.258 100% 110 100%



Gráfico # 2



En ambos gráficos se muestran las horas de para que involucra el mantenimiento

mecánico, considerando el orden, el primero muestra las horas de para ocurridas en el

periodo Enero 2001 a Diciembre 2003, el segundo gráfico muestra tanto la frecuencia

relativa como la frecuencia acumulada de mencionado acontecimiento.

189

270

325

0 50 100 150 200 250 300 350

Horas de paralización

2001

2002

2003

Años

Horas de paralizaciones por causas mecánicas

2001 2002 2003

24% 24%34%

59%41%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Porc

enta

je

2001 2002 2003

Años

Paralizaciones por causas mecánicas

FREC. RELATIVA FREC. ACUMUL.

Horas de para por causa mecánica

Gráfico # 3



En ambos gráficos se muestran las horas de para que involucra el saneamiento y

limpieza realizado a las máquinas, considerando el orden, el primer gráfico muestra las

horas de para ocurridas en el periodo Enero 2001 a Diciembre 2003, el segundo gráfico

muestra tanto la frecuencia relativa como la frecuencia acumulada del saneamiento.

393

429

436

370 380 390 400 410 420 430 440

Horas de paralización

2001

2002

2003

Años

Horas de paralización por limpieza de máquinas

2001 2002 2003

31% 31% 34%

65%

35%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Porec

entaj

e

2001 2002 2003

Años

Paralizaciones por limpieza de máquinas

FREC. RELATIVA FREC. ACUMUL.

Horas de para por causa de limpieza

783,7

1.258

109,5

0200400600800

100012001400

Hor

as d

epa

raliz

ació

n

HORAS DEPARA POR

CAUSAMECÁNICA

HORAS DEPARA PORCAUSA DELIMPIEZA

HORAS DEPARA POR

CAUSAELÉCTRICA

Gráfico de resumen de horas totales de paralización

HORAS DE PARA PORCAUSA MECÁNICA

HORAS DE PARA PORCAUSA DE LIMPIEZA

HORAS DE PARA PORCAUSA ELÉCTRICA

783,75 1258 109,5



Gráfico # 5

Fuente:

Industrial Molinera C.A.


IMPORTANCIA DE LOS PROBLEMAS

TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS DEL PERIODO 2001 - 2003

IMPORTANCIA DE LOS PROBLEMAS

TOTAL HORAS IMPRODUCTIVAS DEL PERIODO 2001 - 2003

Se observa el índice Horas de para por causa de limpieza como de mayor

incidencia, esta limpieza es obligatoria para la empresa por ser esta una productora de

alimentos, por lo que se considera el índice Horas de para por causa mecánica como el

problema más importante.

Análisis de los problemas

El problema se detallará mediante un análisis F.O.D.A., el mismo que se presenta

a continuación.

3.6.1 Fortaleza

El molino se encuentra montado en un edificio de estructura de acero, capaz de

soportar movimientos sísmicos y con una distribución de planta en seis niveles, con el

objeto de reducir costos de transportación.

3.6.2 Oportunidad

Se puede mejorar la capacidad actual incrementando nuevos equipos, al lado de

los considerados, más críticos, y seguir en operación a un menor costo.

3.6.3 Debilidad

Baja capacidad de producción anual.

Pocas posibilidades de responder a un incremento de la demanda.

La frecuencia de los controles es muy alta.

Varios equipos son obsoletos.

Seguridad con alto riesgo.

Sistema eléctrico antiguo.

3.6.4 Amenaza

Actualmente está ingresándola al mercado productos similares a menor precio de

venta del que produce Industrial Molinera C.A.

La difícil toma de decisión para invertir en la reposición de los activos en mal

estado, por las condiciones económicas actuales.

El mercado se está contrayendo, por la falta de capacidad de compra de los

consumidores.

Cuadro # 5

– Matriz de Estrategias F.O.D.A –

Interno

Externo

Fortaleza Debilidad

*Molino montado en edificio antisismo*Bajo costo en Transp. pordistribución de planta

* Varios equipos obsoletos* Falta de respuesta de mercadonacional* Considerable consumo deenergía eléctrica en la planta

Oportunidad Fortaleza - Oportunidad Debilidad - Oportunidad

La plante estádiseñada parafuturasaplicaciones ensu capacidadinstalada

Instalar máquinas paralelas a

capacidad instalada de

Molinera

Renovar varias máquinas y

equipos.

Amenaza Fortaleza - Amenaza Debilidad - Amenaza

*Similaresproductores amenor precio enel mercado*Falta decapacidad decompra en

Producir avena con valores

agregados

Bajar costos de producto y así

entrar a nuevos mercados

consumidores



Meta.- hacer un producto a bajo costo para llegar más y nuevos mercados y de esa

manera ampliar los niveles de venta y utilidad.

Estrategia.- mejora el sistema eléctrico y consumir menos energía eléctrica. Desarrollar

proyectos para poner en marcha máquinas y accesorios para operar paralelamente con

los equipos existentes. Comercializar el producto a menor costo para ingresar con

mejores precios al libre mercado (A.L.C.A., T.L.C., etc.)

3.7 Cuantificación económica de los problemas

Para cuantificar el problema, tiempo improductivo, en Molino “A” de Avena se

identifican tres causas las cuales son: causa mecánica, causa por limpieza, causa

eléctrica, cada causa se encuentra agrupada por año y con un gráfico correspondiente,

esta se desglosa en cuadros anuales y un consolidado de dichas causas.

El cuadro de para por causa mecánica detalla turno, frecuencia, porcentaje de

frecuencia, horas de mantenimiento, avena no producida en toneladas por las paras, y

costo de avena no producida (ver cuadro # 8, 9, 10, 11), para apreciación visual de los

cambios existen un gráfico.

(ver gráfico # 6)

El cuadro de para por causa de limpieza detalla turno, frecuencia, porcentaje de

frecuencia, horas de mantenimiento, avena en toneladas causadas por las horas de para

y costo de avena no producida (ver cuadro # 12, 13, 14, 15), para facilitar visualización de

cambios de acontecimientos, se muestra un gráfico detallando lo anteriormente

mencionados. (ver gráfico # 7)

Cuadro de para por causa eléctrica detalla turnos, frecuencia, porcentaje de

frecuencia, horas de mantenimiento, avena no procesada en toneladas por las paras

cuantificadas, costo hora por mantenimiento (ver cuadro # 16, 17, 18, 19), para facilidad

de visualizar los cambios de los acontecimientos existe un grafico, el cual muestra los

pormenores antes mencionados.

(ver grafico # 8)

Además se presenta un cuadro final consolidando el total de las horas de para, el

total de las horas de frecuencia, correspondientes al periodo Enero de 2001 a Diciembre

de 2003. (ver cuadro # 20)

Para encontrar el costo de cada tonelada de avena no procesada, se cuantifica con

la siguiente información correspondiente al detalle de cada hora-hombre consumida en

planta, información proporcionada por Sub-Gerencia de producción:

Cuadro # 6

hora-hombre consumida en planta

Cuadro de referencia de hora-hombre

RecursosCosto de cadaRecurso hora

# Recursosen molino A

Total Costode recursosen molino A

03,080.28$17.13$132.2 X

Jefe de turno $ 1.059 2 $ 2.12

Obrero $ 0.956 10 $ 9.56

Auxiliar $ 0.745 2 $ 1.49

TOTAL $2.760 14 $ 13.17



Se tiene el costo de hora – hombre consumida en planta durante una hora en el

Molino “A” de avena, que es de $ 13.17 U.S.D., se multiplica este valor con las toneladas

que no se procesaron en el periodo citado, que es de 2,132 toneladas, para tener el costo

de paralización por mantenimiento durante el periodo en estudio.

(ver cuadro # 20)

Avena no Prod. Costo H-H = Costo de paralización

Los promedios del periodo Ene-2001 a Dic-2003 respecto a las Horas de

paralización, se puede observar el detalle completo en el cuadro # 21.

Cuadro # 21

CUADRO DE PROMEDIOS (CON RELACIÓN AL TIEMPO)

ENERO DE 2001 A DICIEMBRE DE 2003

AÑOS FREC.DEPARALIZACIÓN

HORAS DEMANTENIMIENTO

%MENSUAL DE

PARALIZACION(T)

%NORMAL

DETRABAJO

(T)

AVENANO

PRODUC.(Ton/Hr)

PORMANT

COSTO DEPARALIZACIÓN

POR MANT

PROMEDIO 109,33 710,75 10,28% 89,72% 710,75 9.360,01



CAPITULO IV

PLANTEAMIENTOS Y SOLUCIONES A LOS PROBLEMAS

4.3 Planteamiento de alternativas utilizando técnicas de ingeniería industrial

El análisis del mantenimiento considerado desde Enero de 2001 hasta Diciembre

de 2003, revela que en el Molino “A” de avena existen 3 causas de paralización como son:

para por causa mecánica, para por causa de limpieza y saneamiento, y para por causa

eléctrica, las cuales representan un total de horas improductivas en el periodo

mencionado de 2,132 horas de paralización.

La siguiente referencia obtenida de Sub Gerencia de producción, es la capacidad

de procesamiento del Molino “A” de avena, que es de 1 tonelada por hora, en el caso

ideal de producción el costo hora de ser mantenimiento en el Molino “A” de avena,

representa para la empresa $ 13.17 U.S.D.

4.2 Selección de la alternativa más conveniente los problemas.

Se considerará las mejores alternativas a los problemas encontrados para sugerir

situaciones propuestas que mejoren sustancialmente las situaciones actuales de la

empresa.

Problema.




Para los problemas existentes se sugieren las siguientes soluciones posibles:

Problema: Tiempos improductivos


- Alternativa: Implantar un software de mantenimiento mecánico preventivo.

- Alternativa: Capacitar al personal de mantenimiento para exponer mes a mes a

todos los Sub-Gerentes de Industrial Molinera C.A. los comportamientos y

cambios del mantenimiento correctivo en el Molino “A” de avena, dicha

capacitación puede ser impartida en la misma empresa, siendo los tutores el

personal de sistemas computacionales que posee la empresa. Para todos los

casos mencionados.


- Alternativa: Lograra que toda la Línea de procesamiento de avena sea una zona

estéril para la proliferación de cualquier tipo de plaga.

- Alternativa: Capacitar al personal del control sanitario para exponer ante todos

los Sub-Gerentes de la empresa; en periodos mensuales las novedades

suscitadas a lo largo del procesamiento de avena para que en conjunto se tomen

nuevas y diferentes medidas para mejoras del proceso.


- Alternativas:

- Implantar un software de mantenimiento predictivo y preventivo eléctrico.

- Capacitar al personal de mantenimiento para que realicen informes mensuales y

exponer a todos los Sub-Gerentes en la planta las situaciones de carácter

eléctrico existente.

Se elige como la mejor alternativa la implantación de un Software de

mantenimiento preventivo, la que ha tomado como respuesta de solución a los anteriores

problemas encontrados en el proceso de molienda del Molino “A” de avena.

Los costos de inversión de las propuestas son los siguientes:

Cuadro # 7

DESCRIPCIÓN DE PROPUESTA

UNIDAD. DETALLE C/U ($) C/T ($)

1 Software de mantenimiento 2000 2000

1 Computador servidor 2000 2000

4 Computador terminal para red 1100 4400

Sistema de conexión de red 800 800

TOTAL INVERSIÓN 9,200



Todos los costos incluyen I.V.A y costos de instalación de equipos, componentes y

software.

CAPÍTULO V

ANÁLISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

5.2 Análisis económico de las propuestas, utilizando métodos financieros

Para la implantación de la propuesta es necesario que se realice un estudio

financiero para estar seguros de que la misma sea económicamente rentable a más de

operativa.

El tiempo improductivo que se ha encontrado mediante el análisis del

mantenimiento en el Molino “A” de avena servirá para confirmar la implantación de la

mejor solución.

La solución propuesta elegida es la adquisición de un software de mantenimiento

para controlar el estado de las máquinas y equipos de todo el proceso productivo en el

área de estudio.

A continuación se describen los procedimientos financieros a utilizar:

Depreciación a los elementos de la propuesta.

Flujo de caja.

Periodo de Recuperación de Capital (P.R.C.).

Relación – Beneficio – Costo.

Relación por cada unidad monetaria invertida.

5.1.1 Depreciación de maquina.

Al adquirir todos los implementos necesarios para dar solución al problema de

tiempos improductivos, se realiza aplicando el método financiero denominado

depreciación de activo, el cual le permita ver a la empresa en que medida todo el equipo

se a va devaluar proporcionalmente con respecto al uso que se dará al mencionado

equipo.

El valor a depreciar del software de mantenimiento es de $ 79.18 U.S.D. mensual,

y el detalle completo se encuentra en el cuadro # 25.

El valor a depreciar del conjunto equipos y accesorios corresponde a $ 285.00

U.S.D. mensuales, sus detalle respectivos se muestran en el cuadro # 26.

5.1.2 Flujo de caja

Se debe realizar un flujo de caja para el año 2004, ver cuadro # 27, que muestre

los movimientos financieros pertenecientes a Molino “A” de avena para usarse como

punto de partida y así poder proyectar un flujo correspondiente a la propuesta de la

mejora.

Se tiene un flujo que se proyecta con un incremento proporcional en 0.08

(comportamiento normal de crecimiento anual de movimientos financieros de la industria)

del flujo base (ver cuadro # 27), el cual se toma como punto de partida para proyectar dos

flujos incrementados correspondientes a los años 2005 y 2006.

(ver cuadro #28 al cuadro # 31)

Para mejor observación se recopilan los resultados de los flujos de caja anteriores,

y se realiza un resumen de la proyección de estos flujos, además en este recopilado se

muestra la inversión de la propuesta como una cifra negativa para entender mejor como

se debe considerar en esta operación. (ver cuadro # 32, # 33)

5.1.3 Periodo de Recuperación de Capital (P.R.C)

Este procedimiento contable muestra en uno de sus detalles como se va

acumulando su valor presente a través del tiempo, a medida que va pasando el tiempo se

acumula este valor hasta llegar a cubrir el monto de inversión del proyecto, de manera

que es fácil notar en qué tiempo se podrá recuperar la inversión inicial. (ver cuadro # 34)

5.1.4 Relación Beneficio – Costo

Este sencillo procedimiento que consiste en restar a los costos recuperados de los

recursos el valor de la inversión, esta relación se muestra con un monto de beneficio

anual de $ 1,494.01 U.S.D.

Se muestra uno de los valores en este bloque que corresponde al índice de

beneficio – costo de $1.16 U.S.D., el cual se pretende recuperar en forma proporcional de

la inversión que se realice. Para mayor entendimiento se amplia esta información en el

cuadro # 35.

5.1.5 Relación por cada unidad monetaria invertida.

Esta relación nos permite saber cuanto y que tan beneficioso es el proyecto con

respecto a cada unidad monetaria invertida para, lo que se demuestra que al invertir un

dólar es posible recuperar $1.18 U.S.D., en toda la inversión, por un dólar invertido al año

se recupera $1.47 U.S.D. por cada dólar invertido anualmente, por un dólar invertido al

mes se recupera $0.12 U.S.D. por cada dólar invertido mensualmente.

(ver cuadro # 36 )

5.1.6 Factibilidad y Viabilidad

Factibilidad.

o Porque existe el software y el recurso financiero necesario para la implementación

del proyecto.

o El software que se va a implementar es de procedencia nacional, lo que hace que

esté libre de impuestos arancelarios.( ver nota de pre-venta, anexo # 13)

o Los equipos a implementar son rápidos de instalar y fácil de utilizar.

Viabilidad.

o El proyecto no presenta impacto ambiental en el entorno.

o El proyecto no contribuirá con el riesgo de los trabajadores del área en contraer

enfermedades ocupacionales.

o Existe el espacio físico necesario para la instalación y adecuación de equipos y

maquinas en la sección.

o El proyecto fortalecerá todas las operaciones del proceso por cuanto será sensible

a cualquier anomalía en cualquier punto del mismo.

CAPÍTULO VI

PUESTA EN MARCHA DE LA PROPUESTA

6.2 Cronograma de actividades de implantación del proyecto

El diagrama de las etapas del desarrollo de la propuesta es una herramienta de

ayuda para entender con mucha facilidad todo el cronograma de las mencionadas

actividades.

Estudio, Análisis del Mantenimiento en el Molino “A” de avena,

Este estudio se ha podido realizar gracias a la aprobación de las autoridades

competentes que intervienen en la aprobación de este tipo de estudio.

Recopilación de datos.

La primera etapa de las actividades se ha desarrollado en un lapso de tiempo

correspondiente a 122 días por la magnitud y cantidad de información que se proporcionó

de la empresa.

Cotización de soluciones.

Una de las labores que pone al proyecto como actualizado y al día en los costos

vigentes en el mercado, punto importante de partida para la confección de cuadros de

amortización y depreciación de los activos que se implementarán en la propuesta.

(ver anexo 13, 14)

Presentación de proyecto (a directivos de empresa)

Después de la presentación y la aprobación pasarán 12 días en el mejor de los

casos, la implementación de éste, solo está en las manos de los directivos de la empresa.

Una vez realizada la exposición del proyecto, la directiva que aprueba el proyecto

en una junta independiente analiza nuevamente las propuestas y en el tiempo de 15 días

se reúne para tratar asuntos de mutuo interés.

Financiamiento.

La empresa se encuentra en las condiciones económicas suficientes para asumir

económicamente la implantación de dicho proyecto sin recurrir a un préstamo.

El desarrollo de la propuesta se detalla con todas sus tarea y subtareas

correspondientes para la implementación del proyecto completo en caso de adoptarlo.

(ver cuadro 37)

CAPÍTULO VII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.

7.1 Conclusiones.

Se recomienda a Industrial Molinera C.A. que aborde la propuesta desarrollada

considerando lo siguiente:

a. El software de mantenimiento simplificará el tiempo invertido para realizar el

mantenimiento predictivo, el mantenimiento preventivo, el mantenimiento

correctivo.

b. El software es una herramienta que ayudará a optimizar todos los recursos.

c. Elegir esta solución es agilitar gran parte del problema encontrado porque al ser un

sistema interconectado entre Sub-gerencia de Producción y Sub-gerencia de

Mantenimiento habrá más de una solución porque en conjunto se diseñará una

adecuada solución a los problemas.

d. Conocerán el comportamiento de la planta a cada minuto, en cada punto de toda la

extensión en la línea de su proceso.

e. Es una herramienta que brinda una nueva fortaleza en los procesos productivos

que desarrolla la institución.

f. Se estima que al inicio de la implantación se recuperará de forma secuencial % 8

de las horas improductivas. (ver cuadro # 23)

g. Se recomienda analizar el proyecto porque de implantarlo se tendrá una

recuperación del capital invertido al de finalizar el 8º mes de las operaciones.

h. Por cada dólar invertido en la implantación del proyecto se beneficiará al mes con $

0.12 U.S.D.

(ver cuadro # 36)

7.2 Recomendaciones.

Por lo descrito anteriormente se recomienda que se debe implantar la propuesta

para reducir los tiempos improductivos y aumentar tanto la efectividad como la

productividad en el Molino “A” de avena.

En el proyecto se incluye la actividad de saneamiento porque es una operación a la

que también se le puede reducir los tiempos con la implantación de la solución

mencionada.

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