Universidad de Colima PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y ...
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1 Universidad de Colima PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA DE UNA UNIDAD ACADÉMICA: EL CASO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA 2002 - 2003 Tesis Que para obtener el grado de Maestro en Ciencias, Área Administración Presenta Angel Licona Michel Asesor Dr. José Ernesto Rangel Delgado Colima, Col. Enero de 2003.
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Universidad de Colima
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA DE UNA UNIDAD ACADÉMICA: EL CASO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA 2002-
2003
Tesis
Que para obtener el grado de
Maestro en Ciencias, Área Administración
Presenta
Angel Licona Michel
Asesor
Dr. José Ernesto Rangel Delgado
Colima, Col. Enero de 2003.
MC. PABLO LAGUERENNE GUILLENCOORDINADOR DE POSGRADOFACULTAD DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIONUNIVERSIDAD DE COLIMAP R E S E N T E
Por este conducto me permito informar a usted que después de una revisión del trabajodel licenciado Angel Licona Michel titulado “Planeación Estratégica y Prospectiva deuna Unidad Académica: el Caso de la Facultad de Economía de la Universidad deColima 2002-2003”, a partir de las observaciones hechas por los lectores respectivosconsidero que dicho trabajo merece ser considerado para el examen de grado quecorresponda..
He tenido la oportunidad de asesorar el trabajo mencionado y coordinar junto con Angelel desarrollo del mismo. Hemos trabajado para que esta investigación responda a lascaracterísticas de una tesis. En mi opinión ello se ha logrado ya que utiliza un marcoconceptual propio del área, ademas de que maneja una hipótesis dirigida alfortalecimiento de la planeación estratégica con base en el análisis prospectivo paraapoyar el proceso administrativo y la toma de decisiones de dicha unidad académica.
La virtud del presente trabajo se encuentra en que es un estudio de caso, es decir, que secorre la hipótesis en una unidad académica, como es la Facultad de Economía de laUniversidad de Colima, arrojando resultados interesantes.
Ccp. El interesadoCcp. Archivo
C.P. J. TRINIDAD ARIASDIRECTOR DE LA FACULTAD DECONTABILIDAD Y ADMON DE COLIMAPRESENTE
At’n: Coordinador Académico de Posgrado.
Por medio de la presente me permito informar a Ud. que después dehaber revisado y una vez efectuadas las modificaciones sugeridas porparte del C. ANGEL LICONA MICHEL, a la tesis intitulada:“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA DE UNA UNIDADACADÉMICA: EL CASO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA DE LAUNIVERSIDAD DE COLIMA 2002-2003”, en mi opinión el documentode referencia, cumple con los requerimientos para efectuar el examende grado de Maestro en Ciencias área Administración.
Se extiende a petición del interesado a los nueve de diciembre de dosmil dos.
C.P. J. TRINIDAD ARIASDIRECTOR DE LA FACULTAD DECONTABILIDAD Y ADMON DE COLIMAPRESENTE
At’n: Coordinador Académico de Posgrado.
Por medio de la presente me permito informar a Ud. que después dehaber revisado y una vez efectuadas las modificaciones sugeridas porparte del C. ANGEL LICONA MICHEL, a la tesis intitulada:“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y PROSPECTIVA DE UNA UNIDADACADÉMICA: EL CASO DE LA FACULTAD DE ECONOMÍA DE LAUNIVERSIDAD DE COLIMA 2002-2003”, en mi opinión el documentode referencia, cumple con los requerimientos para efectuar el examende grado de Maestro en Ciencias área Administración.
Se extiende a petición del interesado a los nueve de diciembre de dosmil dos.
A ten tamen te .
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Agradecimientos:
El resultado del trabajo aquí plasmado, es sin duda el fruto de la formación recibida a
lo largo de mi vida, por ello, agradezco a todas aquellas personas que compartieron
conmigo sus conocimientos en el aula. Pero principalmente agradezco a Dios,
porque sin él, nada de esto hubiera sido posible.
Al Consorcio Minero Benito Juárez “Peña Colorada” por medio de su Director
General Ing. Mario Ruiz Sandoval y de su Director de Recursos Humanos Lic.
Enrique Martínez Fernández; así como a la Universidad de Colima a través de su
Centro de Estudios e Investigaciones sobre la Cuenca del Pacífico por haber becado
mis estudios de maestría.
A la Facultad de Economía de la Universidad de Colima, por conducto de su
directora la Maestra Dora Argentina Cabezas Elizondo, por haberme facilitado el
acceso a la información y comentarios que enriquecieron los contenidos de esta
tesis.
A mi asesor Dr. José Ernesto Rangel Delgado, por su cercana colaboración en el
desarrollo de éste trabajo de investigación.
A los lectores de mi tesis, Maestros Juan Flores Preciado y Rogelio Félix Flores, por
sus comentarios que enriquecieron el trabajo de investigación.
A mi madre y hermanos, por su apoyo incondicional para mi superación profesional.
A mis amigos y amigas, porque su incesante motivación contribuyó al logro de éste
objetivo, y a todos aquellos, con quienes estoy en deuda por su contribución en mi
proceso de aprendizaje a lo largo de mi formación profesional.
3
INDICE Pag.
Resumen
7
Abstract
8
Introducción
9
1. Marco Conceptual
19
1.1 La Planeación en el Proceso Administrativo
20
1.2 La Planeación Estratégica en las Unidades Académicas
29
1.2.1 La Misión, Visión y los Valores
32
1.2.2 Importancia de la Simulación del futuro en las Unidades Académicas
35
1.2.3 Importancia del enfoque de sistemas en las Unidades Académicas
36
1.3 El análisis prospectivo y el análisis estructural
42
2. La Planeación Estratégica en la Universidad de Colima
53
2.1 Programa para el Mejoramiento del Profesorado (PROMEP) de la Universidad de Colima
59
2.2 Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) de la Universidad de Colima
60
- Programa Institucional de Fortalecimiento del Posgrado (PIFOP) de la Universidad de Colima
61
2.3 Misión y Visión de la Facultad de Economía
65
2.4 Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) de la Facultad de Economía
69
2.5 Programa Operativo Anual (POA) 2002 de la Facultad de Economía
75
4
3. El análisis prospectivo y estructural en el Fortalecimiento de la Planeación Estratégica de la Facultad de Economía
76
3.1 Análisis Estructural
81
3.1.1 Identificación y localización de las variables del sistema
85
3.1.2 Análisis de la interacción de las variables
91
3.2 Resultados
97
Conclusiones y Recomendaciones
101
Anexos
105
Anexo 1. Cuadros Estadísticos de ingreso, egreso, altas y bajas de los años de 1979 al 2002 en la Facultad de Economía.
105
Anexo 2. Organigrama de la Dirección de Educación Superior (DES) Economía.
110
Anexo 3. Variables internas y externas que se consideraron en el análisis prospectivo.
111
Anexo 4. Cuestionario que se utilizó para la determinación de las variables internas y externas que se utilizaron en el análisis prospectivo de la Facultad de Economía.
112
Anexo 5. Conceptualización de la variables que se consideraron en el análisis prospectivo de la Facultad de Economía.
113
Anexo 6. Metodología para el análisis prospectivo propuesta del Francés Michel Godet.
115
Anexo 7. Programa Operativo Anual 2002 de la Facultad de Economía
119
Bibliografía Consultada
125
5
RESUMEN
En tiempos de cambios continuos, la planeación estratégica ayuda a los directivos de
las organizaciones a plantear o replantear lo que están haciendo y la forma en cómo
lo están haciendo. Si ésta, se apoya con el análisis prospectivo o estructural,
detectará variables clave, con las cuales se puede simular el futuro y construir
escenarios para localizar los procesos que lleven a las organizaciones a ser
competitivas en el mercado. En la unidad académica (Facultad de Economía), el
análisis estructural ha facilitado a los directivos la localización de caminos para
formar recursos humanos con habilidades y aptitudes que se requieren en la
sociedad.
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ABSTRACT
In days of continuous changes, strategic planning aids directors of an organization’s
plan of what they are doing and how they are going to do it. If it supports the
prospective or structural analysis, it will detect key variables, which could simulate the
future with constructive processes that help organizations to be competitive in the
market .
In the academic unit (Faculty of Economy), structural analysis has facilitated
directors ways that human resources form with abilities and aptitudes which are
required by society.
7
INTRODUCCIÓN*
En tiempos de globalización y apertura comercial, los países necesitan nuevos
enfoques y políticas que fortalezcan su capacidad de inserción en la economía
internacional, teniendo presente que la globalización está dominada por la
información y el conocimiento (Beck, 1998) los cuales permiten tener una
competitividad internacional.
El mejoramiento de la competitividad implica poseer conocimiento, tecnología,
manejo de información, destrezas, así como elevar la calidad de los sistemas
educativos y la preparación de recursos humanos al más alto nivel posible. Una de
las vías para avanzar en la competitividad es por medio de la acumulación de capital
humano (Becker, 1987), formado de manera pertinente y con calidad en las
Instituciones de Educación Superior.
Sabemos que el proceso de globalización ofrece un potencial de crecimiento
económico y abre más oportunidades a los entes que tienen capacidad competitiva;
más sin embargo este mismo proceso excluye en forma creciente a los que no la
tienen, por ello es necesario que las economías que quieran competir en los nuevos
espacios enmarcados por la globalización den atención a la formación de sus
recursos humanos y desarrollen redes de trabajo que colaboren interna y
externamente con las universidades (Duke, 2001).
Para dar respuesta a los cambios continuos que se presentan con la globalización,
es necesario que en las organizaciones se implemente un proceso de planeación
con el análisis prospectivo que les permita a los directivos diseñar escenarios en los
que puedan obtener el mayor provecho, y a la vez ésta les ayude a tomar decisiones
encaminadas a mejorar su situación (Petts, 2001). Asimismo, con la planeación los
* El trabajo que se presenta es producto de los estudios realizados para la Facultad de Economía, y en los cuales hemos tenido la oportunidad de participar, tales como: Diagnóstico del Mercado de Profesionales de la Economía llevado a cabo en los meses de noviembre de 1999 a mayo del 2000, y en el Análisis Prospectivo de la Licenciatura en Economía Desarrollado en el 2001.
8
directivos pueden establecer conexiones con diversas empresas para obtener éxito
en los mercados (Fitzgerald, 2002).
De acuerdo a lo comentado en los párrafos precedentes, se considera oportuno
Fortalecer la Planeación Estratégica de la Unidad Académica Facultad de Economía
de la Universidad de Colima por medio del análisis prospectivo , lo cual, coadyuve
con esta organización a encontrar escenarios que ayuden a plantear objetivos e
implementar estrategias encaminadas a construir un futuro mejor para la Facultad.
Los directores de una unidad académica, cuando consideren conveniente
implementar una estrategia, deben escoger entre un número pequeño de los
procesos clave (Eisenhardt y Sull, 2001) que forman parte de su organización, para
que ello, les facilite la toma de decisiones en pro de un mejor desempeño de la
organización en su entorno.
Las unidades académicas darán respuestas oportunas a los cambios que presenta el
medio ambiente que las rodea por medio de la planeación estratégica, ya que en su
desarrollo podrán observar en dónde están, hacía dónde van y cómo piensan llegar;
es decir, identificarán cuál es la actividad que están desarrollando y cómo la están
llevando a la práctica (Goodstein y Nolan, 1999). Algo que no debe soslayarse, es de
si la forma en cómo lo están haciendo va acorde a las necesidades del mercado.
En una organización, la tecnología utilizada en sus procesos de producción, así
como sus recursos humanos y su estructura jerárquica proporcionan un grado de
flexibilidad (Chang, 1998) que les ayuda a adaptarse a las incesantes
transformaciones que presentan los mercados actuales y a plantear una planeación
acorde a sus necesidades.
La planeación es un ejercicio, a través del cual, los directivos de las organizaciones
entienden los aspectos fundamentales de una realidad presente, para después
9
proyectarla diseñando escenarios en los que se busca obtener el mayor provecho
(Acle Tomasini, 1990).
En este sentido la planeación estratégica apoyada con el análisis prospectivo se
convierte para los directivos de una unidad académica en una herramienta que los
ayuda, a plantear o replantear sus actividades por medio de un análisis de variables
internas y externas, que juegan un papel importante en su desarrollo y de las cuales,
pueden desprenderse las siguientes cuestiones ¿qué es lo que están haciendo?,
¿Cómo lo están haciendo? Y ¿adónde quieren llegar?. Asimismo, les facilita hacer
una reflexión de la situación en que se encuentran para detectar sus fortalezas y
debilidades en su ambiente interno, así como conocer las oportunidades y amenazas
del ambiente externo en que se desarrollan (Purcell, 2001), a la vez, la planeación
debe practicarse constantemente en pro del cliente (estudiantes y sociedad), lo cual
le dará una ventaja competitiva a la entidad, si ésta tiene una actitud favorable a los
cambios que plantea el mercado, siempre enfocando todos sus esfuerzos a
proporcionar un buen servicio a su estudiantado.
Al desarrollar la planeación estratégica, los directores de las unidades académicas
pueden simular el futuro en papel, y en caso de que la simulación no resulte
deseada, el ejercicio pueden borrarlo y comenzar de nuevo. “Las alternativas de
simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en la vida real sin
haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras”. (Steiner, 1998: 43).
Asimismo, la simulación, permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas
alternativas, lo cual sería imposible sin ella.
La simulación continua debería convertir a los directivos de las organizaciones en
mejores ejecutivos y para dar un ejemplo de ello George Steiner cita el poema de
Piet Hein titulado “El camino hacia la sabiduría” y él cual se expresa de la siguiente
manera:
Errar y Errar y
10
Errar de nuevo Pero cada vez Menos y Menos y Menos. (Piet Hein citado por Steiner 1998: 43,44)
De acuerdo al poema de Hein y como seres humanos sabemos que todo lo que
hacemos es perfectible o susceptible de ser mejorado, por eso es importante planear
y replanear las actividades en las organizaciones que se encargan de formar
profesionistas, ya que en la actualidad el cambio es continuo y asimismo los
conocimientos. La relación entre la educación superior y el mundo del trabajo
representa, uno de los puntos cruciales en la reflexión sobre el futuro de ese nivel
educativo. En los últimos años se observa continuamente en las diversas fuentes de
información (Noticieros de T.V., periódicos y radio) que esta situación se percibe con
preocupación o franco pesimismo. La mayoría de los países presentan un
incremento en el desempleo (Forrester, 1998) y subempleo de los egresados,
condiciones de empleo cada vez más inseguras (pérdida de estabilidad, nuevas
formas de contratación por tiempo o actividad limitada); mayor dificultad y tiempo
para acceder al empleo; mayor competencia debido al crecimiento del número de
graduados y las características del mercado de trabajo (Sylos, 1993), entre otros
problemas.
Es así, que encontramos áreas de oportunidad para desarrollarse en una Unidad
Académica, caso Facultad de Economía de la Universidad de Colima. Ya que de
acuerdo a los postulados que plantean los gurues de la Planeación Estratégica, las
organizaciones primeramente deben establecer sus propósitos (valores, misión y
visión). Los valores ayudan a las organizaciones a diferenciarse de sus
competidores. En el caso de la misión esta les permitirá saber en dónde están y
hacia donde van, es decir, identificar qué es lo que está haciendo la organización,
qué necesidad esta satisfaciendo, para quien lo está haciendo (nicho de mercado) y
por último cómo lo están haciendo, esto coadyuva a que el personal de la
organización preste un mejor servicio a sus clientes. En lo que corresponde a la
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visión, ésta señalará cómo pretende verse la organización a lo largo del tiempo por
ejemplo, dónde quieren estar ubicados en 5 o 10 años, y asimismo plantear objetivos
y estrategias que les permitan cuantificar los avances que están teniendo para poder
llegar a ser lo que su visión de futuro haya planteado. Sin duda el futuro de una
organización será mejor si su planeación contempla un análisis prospectivo, que les
permita reflexionar de un conjunto de variables, cuales son las que deben atacar
para mejorar su posición en el entorno en los años por venir.
Revisando con directivos y el personal de la unidad académica (Facultad de
Economía), nos dimos cuenta que cada semestre se desarrolla una planeación
acerca de las actividades que se van a llevar a cabo, a la vez, plantean objetivos y
estrategias (ver capítulo 2). Nos percatamos que hace falta tener, su misión y visión
de futuro, lo cual permite vislumbrar de una mejor manera los caminos a seguir para
dar un mejor servicio a sus clientes (cabe aclarar que en este sentido los directivos y
el cuerpo académico de la Facultad de Economía, ya desarrollaron este rubro).
Asimismo vemos que en la unidad académica se cuenta con programas de trabajo
tales como: Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI), y un Programa
Operativo Anual (POA), en los cuales detectan problemas o mejor dicho áreas de
oportunidad de la unidad académica ante las nuevas necesidades de formación de
sus educandos, y que deben atacarse para que la organización tenga un mejor
posicionamiento con sus clientes.
En el caso de la unidad académica Facultad de Economía, uno de los problemas que
tiene como organización formadora de recursos humanos, es el de estar vinculada
con los sectores social y productivo, para que ello les permita a sus egresados al
concluir sus estudios ubicarse de una mejor manera en las actividades productivas
(de acuerdo a los estudios de seguimiento de egresados que la Facultad de
Economía realiza, han arrojado que más de 50% de los egresados de esta
organización, no encuentran empleo al terminar sus estudios). Es por ello, necesario
que la unidad académica tenga un vinculo más estrecho con los sectores social y
productivo, para que ello le permita detectar parte de las necesidades que estos
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tienen y con base en ello dotar a los estudiantes de las herramientas adecuadas para
cuando egresen de la Facultad, cuenten con las aptitudes y habilidades que se
requieren, ya sea para ser empleado o emprendedor que genere empleo para las
nuevas generaciones.
Una forma de solucionar el problema al que se enfrenta la unidad académica, es por
medio del análisis prospectivo o análisis estructural, en donde se vea la organización
como un sistema para que tenga presente las variables internas y externas que
juegan un papel importante en su desarrollo, y ello coadyuve en el planteamiento y
replanteamiento de los objetivos y estrategias que den respuestas oportunas a los
fenómenos que la rodean. Por lo tanto, proponemos fortalecer la planeación
estratégica de la unidad académica con el análisis prospectivo, en donde se
conozcan los propósitos que la organización tiene y a la vez, ésta se vea como un
sistema que forma parte de otro sistema y ello les permita tener un mejor
posicionamiento en el presente y futuro.
Por otro lado, encontramos que las Universidades públicas mexicanas y entre ellas la
Universidad de Colima, institución a la que pertenece la unidad académica de estudio
(Facultad de Economía) se enfrentan a problemas de financiamiento, de igualdad de
condiciones de acceso a los estudios de los aspirantes, una mejor capacitación del
personal, la formación basada en las competencias (Angeles, 2000), la mejora y
conservación de la calidad de la enseñanza, la investigación y los servicios, así como
la pertinencia de sus programas de estudio, entre otros.
De acuerdo a las necesidades que presentan las Instituciones Académicas públicas,
y para poder fortalecer su planeación estratégica con el análisis prospectivo, es
oportuno que planteemos y respondamos la siguiente pregunta de investigación ¿
Cuáles son las variables que influyen en el contexto interno y externo de una unidad
académica? La cual, al ser respondida por directivos y cuerpo académico, facilite
planear o replanear lo planeado, y a la vez tomar decisiones adecuadas en pro de
formar Recursos Humanos, con habilidades y aptitudes acorde a las cambiantes
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necesidades del mercado y de la sociedad en su conjunto. Es por ello, que en el
trabajo se plantea el siguiente objetivo: Mostrar que el análisis prospectivo
(estructural) fortalece a la planeación estratégica de la Facultad de Economía de la
Universidad de Colima en el año 2002-2003. Consideramos oportuno enfocarnos al
periodo 2002-2003 porque la sociedad y el conocimiento están en continuos cambios
y de acuerdo a ellos es necesario planear y replanear continuamente las actividades
de una unidad académica, claro sin perder de vista la misión y visión de la
organización. Es así, que para el logro de este objetivo es necesario utilizar la
metodología propuesta por Michel Godet (ver anexo 6).
De acuerdo a lo anterior, la hipótesis de trabajo es la siguiente: Si hacemos una
reflexión de la situación actual de la Facultad de Economía de la Universidad de
Colima utilizando las variables internas y externas por medio del análisis estructural,
su planeación estratégica será fortalecida, y asimismo encontrar nuevas áreas de
oportunidad que les permitan ofrecer un mejor servicio a sus estudiantes, así como a
los sectores social y productivo del estado de Colima y de la república mexicana.
Haciendo una reflexión, de los cambios tan veloces que en la actualidad, está
presentando el sector productivo y social en su forma de organizarse es oportuno
que las instituciones educativas tengan presente y utilicen las herramientas de la
planeación estratégica y el análisis prospectivo, lo cual, les permite observar el
presente y anticiparse al futuro. Ya que una estrategia será efectiva en la medida en
que contribuya a un cambio favorable en la posición de la organización con sus
clientes (Baron, 2001).
Es así, que las unidades académicas deben identificar estrategias competitivas
(Porter, 1999) que doten a sus educandos con los conocimientos, habilidades y
destrezas necesarias para resolver los problemas a los que se enfrentarán al
incorporarse como trabajadores en los sectores productivo y social.
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Cabe aclarar que la Universidad de Colima, institución a la que pertenece la Facultad
de Economía, tiene avances en los aspectos mencionados en el párrafo anterior en
las Facultades de Medicina y Psicología, en donde los estudiantes llegan al
conocimiento de un tópico por medio de la resolución de problemas; es decir el
alumno ya no espera en el aula a que el maestro le proporcione toda la información,
sino más bien, los alumnos se ven obligados a investigar en bibliotecas, Internet y
empresas reales, donde ellos complementan la teoría con la práctica, lo cual, les
permite desarrollar habilidades que les amplían el panorama para poderse incorporar
de una mejor forma a los sectores productivos al concluir sus estudios.
Lo interesante de esta nueva forma de enseñar, es de que los maestros fungen como
facilitadores y guían a los alumnos a las fuentes de información que les facilitan ser
sus propios constructores del conocimiento. Ahora bien, para que estas estrategias
lleven a buen fin a los estudiantes universitarios, es necesario que todos los
maestros o facilitadores universitarios se sensibilicen con esta nueva forma de
trabajar y ellos indaguen cuales son las necesidades que se tienen en su medio
ambiente para que las trasladen a sus educandos, y claro que para hacer esto, la
planeación estratégica apoyada con el análisis prospectivo surge como una buena
aliada.
Es de nuestro conocimiento que la simulación es un aspecto de suma importancia
dentro del proceso de la planeación estratégica, además, si en las unidades
académicas, tal como lo estamos proponiendo para la Facultad de Economía, utilizan
el análisis prospectivo o análisis estructural (método MICMAC*) en su desarrollo,
podrán encontrar variables que influyen en su desempeño y con ello los directivos
podrán hacer una reflexión para planear y replanear sus actividades teniendo
presente las variables que influyen tanto en su parte interna como externa. Lo cual,
permitirá que la planeación estratégica, contenga un análisis más amplio de los
factores internos y externos que juegan un papel trascendental en su desempeño, y
* Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación.
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con ello establecer objetivos y estrategias que coadyuven a mejorar su situación en
un futuro no muy lejano.
El análisis estructural, describe un sistema mediante el uso de una matriz que
interconecta todos sus componentes, con lo cual, se pueden estudiar las relaciones
existentes entre las variables. Este análisis, ayudará a los directivos de las unidades
académicas: En primer lugar, lograr una representación lo más exhaustiva posible
del medio ambiente o sistema que rodea a la unidad, en segundo lugar, reducir la
complejidad del sistema a sus variables esenciales (Godet, 1997); es decir variables
clave en las que se pueden tomar decisiones para tener un mejor posicionamiento en
el mercado y con sus clientes (alumnos).
Con el análisis estructural, se pone de relieve la estructura de las relaciones entre las
variables cualitativas, cuantificables o no, que caracterizan el sistema estudiado (por
ejemplo, la unidad académica y su contexto estratégico).
El análisis estructural comprende las siguientes etapas: identificación de las
variables; localización de las relaciones en la matriz del análisis estructural; y
búsqueda de las variables clave a través del método MICMAC.
Es así, que el trabajo se compone de un resumen, una introducción, tres capítulos,
además de conclusiones y recomendaciones, así como de los anexos y la
bibliografía consultada, abordándose en los apartados los siguientes aspectos:
En el capítulo uno, se presenta la parte conceptual del trabajo, donde se da una
breve explicación de la planeación en el proceso administrativo, así también se
plantea la importancia de la planeación estratégica para las unidades académicas,
así como el análisis prospectivo y estructural.
El capítulo dos, describe la planeación estratégica de la Universidad de Colima y de
la Facultad de Economía, en donde se presenta su misión, visión y valores, así como
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los programas que desarrolla la institución y sus dependencias educativas con miras
a formar integralmente, profesionistas comprometidos, y que den respuestas a las
necesidades que presenta la sociedad y los sectores productivos en la actualidad.
En el capítulo tres, se aborda la importancia del análisis prospectivo en el
fortalecimiento de la planeación estratégica de las unidades académicas, así como el
análisis estructural desarrollado para la Facultad de Economía de la Universidad de
Colima, en donde se muestra la interacción entre las variables que forman parte del
sistema de la dependencia educativa, así también como los resultados que se
obtuvieron del análisis.
La parte final del trabajo, se compone de las conclusiones y recomendaciones, así
como de los anexos, los cuales se componen de información que fue de gran
relevancia para poder realizar la investigación. Por último, se presenta la bibliografía
que tuvimos que consultar para dar soporte a lo realizado.
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1. MARCO CONCEPTUAL
Tratando de acercarnos al estudio de la Planeación Estratégica, encontramos
diversos autores que relacionan su obra con este tópico, entre ellos Steiner
(Planeación Estratégica lo que todo Director debe saber), Acle Tomasini (Planeación
Estratégica y Control Total de Calidad: Un caso real hecho en México. ), Drucker
(Gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas), Hamel y Prahalad (Compitiendo
por el Futuro: Estrategia crucial para crear los mercados del mañana), Hamermesh
(Planeación Estratégica: O cómo se las arreglan los gerentes triunfadores), Sachse
(Planeación Estratégica en Empresas Públicas), Sallenave (Gerencia y Planeación
Estratégica), y para el análisis prospectivo o análisis estructural indagamos a Michel
Godet (Prospectiva y Planeación Estratégica) entre otros.
De ahí, que agregamos en este apartado los distintos enfoques conceptuales que
nos han permitido el desarrollo del estudio sobre la planeación estratégica y el
análisis estructural en las organizaciones. Particularmente tratando de ligar estos
aspectos a nuestro tema de interés el Fortalecimiento de la Planeación Estratégica
en una Unidad Académica por medio del análisis prospectivo.
El diseño de toda estrategia empresarial debe sustentarse en un sólido ejercicio de
planeación.
La Planeación, es la primera fase del proceso administrativo, tiene como finalidad la
determinación del curso concreto de las acciones que habrán de efectuarse en una
actividad; lo cual involucra, entre otros aspectos, la fijación y selección de diversas
alternativas, la determinación de las normas y políticas que las orientarán, la
secuencia en las operaciones y tareas a realizar, expresadas en términos de tiempo,
recursos y medios necesarios para su puesta en marcha.
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Estrategia, es la forma por medio de la cual una corporación canaliza esfuerzos para
diferenciarse positivamente de sus competidores utilizando sus ventajas relativas,
para satisfacer mejor a sus clientes.
De acuerdo a lo anterior podemos definir la Planeación Estratégica: Como el
conjunto de acciones que en el presente hacen los directivos de una organización,
encaminadas al logro de resultados a futuro, que le permitirán tomar decisiones con
la mayor certidumbre posible, organizando eficaz y eficientemente los esfuerzos
necesarios para ejecutar esas decisiones y darles el seguimiento correspondiente,
todo ello en el marco de las contingencias por las que pueda atravesar la
organización en el corto, mediano y largo plazo.
Análisis estructural, es un sistema que se describe mediante el uso de una matriz
que interconecta todos sus componentes, con lo cual, se pueden estudiar las
relaciones existentes entre variables (Godet, 1997).
1.1 LA PLANEACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Para poder ver la importancia de la planeación en las organizaciones, así como en
una unidad académica, es importante el que demos una breve descripción de las
etapas o factores que conforman el proceso administrativo.
El proceso administrativo, se compone de las actividades o funciones específicas
que los gerentes o directores deben seguir en una organización para llevar a ésta a
tener éxito en el mercado.
Se considera que el proceso administrativo se inició con el hombre inteligente,
variando su intensidad de acuerdo con la etapa y sobre todo en función de los
elementos disponibles; de tal suerte, se encuentran vestigios en Egipto, China,
Grecia, Roma y demás pueblos de la antigüedad, así como en las comunidades
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indígenas de América. (Fernández, 1996). En donde los hombres planeaban y
organizaban, parte de sus acciones para la subsistencia.
“El arrastre, procedimiento empleado para cazar los mamuts de la edad de los
glaciales, indica una auténtica organización que se manifiesta desde el momento en
que se emplea un esfuerzo común, coordinado, en función del instinto de dichos
animales, para lograr su objetivo prefijado, como era el de darles caza para
aprovechar su carne. Tal procedimiento consistía en asustarlos arrojándoles piedras,
emitiendo gritos, etcétera, y dirigiéndose hacia un precipicio profundo, para que
encontraran allí la muerte al despeñarse”. (Pérez y Rincón, citado por Fernández,
1996:15).
Los estudiosos de la administración, han sistematizado en diferentes etapas o
factores el proceso administrativo, esto de acuerdo a la época y a las condiciones
que se presentaban a los hombres en el medio en que vivían.
Algunos mencionaron que el proceso administrativo debía de constar de tres etapas,
otros de cinco y algunos hasta de seis acciones secuenciales que hacen posible las
actividades del quehacer administrativo en una organización. (Fernández, 1996). En
la actualidad algunos de los estudiosos plantean cuatro etapas. Ver cuadro 1.
Cuadro 1. Factores o Etapas del Proceso Administrativo
Autor Año Factores o Etapas
Henri Fayol 1886 Previsión Organización Comando
Coordinación
Control
Lyndall Urwick 1943 Previsión
Planeación
Organización Comando
Coordinación
Control
William
Newman
1951 Planeación Organización Obtención
Recursos
Dirección Control
R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control
20
Koontz y
O´Donnell
1955 Planeación Organización Integración Dirección Control
John F. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control
George R.
Terry
1956 Planeación Organización Ejecución Control
Lous A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación
Coordinación
Control
Dalton MC.
Farland
1958 Planeación Organización Control
Agustín Reyes
Ponce
1960 Previsión
Planeación
Organización Integración Dirección Control
Antonio
Fernádez A.
1965 Planeación Decisión Motivación Implementación
Comunicación
Control
Stoner,
Freeman y
Gilbert
1996 Planeación Organización Dirección Control
El cuadro fue laborado por Fernández Arena (1996), pág.117, nosotros agreg amos las etapas del
proceso administrativo que plantean Stoner, Freeman y Gilbert (1996).
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, Davis en 1951 y Farland en 1958 sólo
consideraron la planeación, organización y el control, como las etapas más
importantes del proceso administrativo que debe seguir una organización para tener
éxito. En cambio Agustín Reyes Ponce en 1960 consideró que el proceso
administrativo debe contemplar las siguientes etapas: previsión, planeación,
organización, integración, dirección y control.
Para otros estudiosos, es necesario enfatizar en la previsión antes que la planeación
(Fayol, Urwick y Reyes Ponce). Para Fayol incluso se debe hablar de previsión más
que de planeación. Sin embargo, el avance y progreso de la administración, le da
una importancia vital y de cimiento al paso de la planeación, ya que asegura un
proceso más efectivo, si ésta se aplica en las organizaciones. (Fernández, 1996).
Finalmente, algo que podemos observar en el cuadro es que todos los estudiosos al
21
final del proceso administrativo coinciden en que se debe tener un control sobre las
actividades planeadas.
Como hemos visto, los estudiosos de la Administración, tienden a dividir el proceso
administrativo en seis, cinco, cuatro y tres partes. Los que separan el proceso en
cuatro, consideran a la Planeación, Organización, Dirección y Control. Por otro lado
están los que hacen un proceso más largo y lo dividen en Previsión, Planeación,
Organización, Integración, Dirección y Control. Estas diferencias en las formas de
presentar el proceso administrativo, no altera en sí, la esencia de nuestra
investigación, ya que los que tocan sólo cuatro aspectos, incluyen la previsión en el
rubro de la planeación y la integración la tocan en la parte de la dirección, la cual
está encargada de integrar a todos sus colaboradores después de haber planeado y
organizado todas sus actividades.
En lo que corresponde al presente trabajo (Planeación Estratégica y Prospectiva en
una Unidad Académica: el caso de la Facultad de Economía 2002-2003), se
considera oportuno hacer una breve descripción de la planeación en el proceso
administrativo, para dejar en claro, la importancia que tiene para el buen desempeño
de las organizaciones. Tal como pudimos darnos cuenta, gran parte de los
estudiosos de la administración, considera la planeación como la primera etapa que
debe seguirse en una organización, sin que ello signifique restar importancia a los
otros factores del proceso administrativo. Pero para poder pasar a las siguientes
etapas (organización, dirección y control) es necesario tener bien definida la
planeación, la cual, debe ser elaborada por los directivos para que sepan el camino
que deben seguir para tener una mejor posición en el mercado.
Como la presente investigación va encaminada a la planeación estratégica y al
análisis prospectivo, no entraremos en detalle, en los aspectos de organización,
dirección y control. Esto debido a que la planeación, es la base para tener una buena
organización, dirección y control de las actividades que se realicen en una
organización.
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La planeación es el proceso mediante el cual se intenta aumentar la probabilidad de
resultados futuros deseados por encima de la probabilidad de su ocurrencia al azar
(Giegold,1982). Es una forma concreta de la toma de decisiones que aborda el futuro
específico que los directores o gerentes quieren para sus organizaciones.
De acuerdo a Stoner, Freeman y Gilbert (1996). La planeación implica que los
directores generales piensen con antelación en sus objetivos y acciones, basando
sus decisiones en algún método, plan o lógica y no en corazonadas. Los planes
realizados por jefes y directivos representan los objetivos de la organización y
establecen los procedimientos idóneos para poder alcanzarlos.
El rubro de la planeación, se encuentra en el primer lugar de las cuatro etapas que
conforman el proceso administrativo; es decir, “la planeación es como una
locomotora que arrastra al tren de las actividades de la empresa: organización,
dirección y control. La planeación es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente en torno a cada organización y se adapta a ellos”. (Stoner, Freeman y
Gilbert, 1996:287).
En las organizaciones, la planeación es el proceso de establecer metas u objetivos,
así como elegir los medios para alcanzarlas. “Sin planes, los directores no pueden
saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni
siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin un plan, los directivos y
sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber
cuándo y dónde se desvían del camino”. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996:290).
Ahora bien en las organizaciones podemos encontrar diversos niveles de planeación,
las cuales son Estratégica, Táctica y Operativa.
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Estratégica: Es el diseño de nuevos sistemas, procesos o la transformación de los
existentes. Afecta en su planteamiento a toda la organización o a una división de ella
(en el siguiente apartado (1.2) abundaremos en ella).
Táctica: Es el mejoramiento en el desarrollo de un proceso o sistema existente, en
términos de efectividad, que incluye eficiencia y eficacia reales. Involucra a alguna
tarea específica.
Operativa: Es el nivel mínimo de colaboración por puesto en relación con las
actividades directas de implantación de algún procedimiento. El nivel afectado es el
puesto de trabajo, los niveles ocupacionales similares (secretarias, gerentes, etc.).
La planeación es un proceso continuo, en donde los directores de las unidades
académicas, deben establecer metas u objetivos específicos y mesurables, con
límites de tiempo realistas y alcanzables. Los objetivos son importantes cuando
menos, por cuatro motivos (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996):
1. Proporcionarán a las unidades académicas un sentido de dirección. Esto por el
hecho de que si no existe un objetivo, el personal al igual que la organización,
suelen avanzar sin dirección, confundidos, reaccionando a los cambios del
ambiente sin un sentido claro de lo que quieren lograr en realidad. Es decir, estos
se asemejarían a un barco que no tiene timón y por ende ningún viento les
favorece. Al establecerse objetivos, los trabajadores de las unidades académicas
reforzarán su motivación y obtendrán una fuente de inspiración que les servirá
para superar los obstáculos que inevitablemente se les presentarán.
2. Los objetivos permiten enfocar esfuerzos. Los trabajadores y la unidad académica
cuentan con recursos limitados y una amplísima serie de posibilidades para
usarlos. Al elegir un objetivo, o una serie de ellos relacionados, se establecen
prioridades y el compromiso en la forma en que serán utilizados los recursos
limitados. Por ende, los directivos tienen que saber coordinar las acciones de
muchas personas.
24
3. Los objetivos guían los planes y las decisiones. Por ejemplo ¿quieren que la
Facultad de Economía sea la número uno? La respuesta a la pregunta dará forma
a los planes tanto a corto como a largo plazo, y a la vez le servirán para tomar
decisiones fundamentales. En toda organización, los trabajadores y directivos
deben tomar decisiones, las cuales resultan ser más claras cuando se preguntan
¿cuál es nuestro objetivo?, ¿servirá esta acción para acercarnos o para
distanciarnos del objetivo de la unidad académica?.
4. Por último queremos decir que los objetivos les servirán a las unidades
académicas para evaluar su avance. Un objetivo definido con claridad, mesurable
y con un límite de tiempo se convierte en parámetro de los resultados y permitirá
al personal, así como a los directivos evaluar los avances logrados. Por tanto, los
objetivos forman parte esencial del control; es decir, el proceso para asegurarse
de que los actos o acciones a seguir por el personal se ajusten a las objetivos y
los planes elaborados para alcanzarlos. Si la dirección descubre que se están
alejando de un curso o si surgen contingencias inesperadas, podrá tomar
medidas correctivas modificando su plan de trabajo. (Stoner, Freeman y Gilbert,
1996).
Las organizaciones, al igual que las unidades académicas se deben administrar, de
acuerdo con dos tipos de planes. Planes estratégicos, los cuales son diseñados por
los directivos de niveles altos, y definen los objetivos generales de la organización.
Planes operativos, estos contienen los detalles para poner en práctica, o implantar,
los planes estra tégicos en las actividades diarias. (Stoner, Freeman y Gilbert, 1996).
Tanto los planes operativos como los estratégicos, deben abordar las relaciones
fundamentales con las que se pretende alcanzar los objetivos de la unidad
académica.
De acuerdo a lo planteado anteriormente, sabemos que planear es esencial para el
adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que a través de ello se
pueden prever las contingencias y cambios que pueda deparar el futuro, y asimismo
25
establecer las medidas necesarias para afrontarlas. Por último, vamos a mencionar
las actividades que deben desarrollar los directores de una unidad académica, al
llevar a cabo la planeación:
? Propósitos: La planeación de la unidad académica debe iniciarse a partir
de sus propósitos, los cuales son, los fines esenciales o directrices que
definen la razón de ser, naturaleza y carácter, de la misma. Los propósitos,
le proporcionarán las pautas para el diseño de un plan estratégico, este
punto al igual que los objetivos y estrategias se tratarán con más detalle en
el siguiente apartado (La Planeación Estratégica en las Unidades
Académicas).
? Objetivos o metas: Representan los resultados que la unidad académica
espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.
? Estrategias: Son los cursos de acción general o alternativas, que muestran
la dirección y el uso general de los recursos y esfuerzos, para lograr los
objetivos en las condiciones más ventajosas.
? Políticas: Son guías para orientar la acción de la unidad académica; son
criterios o lineamientos generales a observar en la toma de decisiones,
sobre problemas que se repiten una y otra vez. En ocasiones se confunde
a las políticas con las reglas, siendo la diferencia que las reglas son
mandatos precisos que determinan la disposición, actitud o
comportamiento, que deberá seguir o evitar en situaciones específicas el
personal; de tal manera que, mientras las reglas son estrictas, las políticas
son flexibles (Munch y García, 1994). Las políticas, deben estar
interrelacionadas y deben contribuir a lograr las aspiraciones de la unidad
académica. Asimismo su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
? Programas: Establecen la secuencia de actividades específicas que habrán
de realizarse para alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para
26
efectuar cada una de las actividades y todos aquellos eventos involucrados
en su consecución (Munch y García, 1994).
Para elaborar un programa en las unidades académicas debe hacerse lo
siguiente:
a) Identificar y determinar las actividades comprendidas dentro de la
unidad académica.
b) Ordenar cronológicamente la realización de las actividades.
c) Interrelacionar las actividades. Es decir, determinar qué actividad debe
realizarse antes de otra, qué actividades se dan simultáneamente y, por
último, qué actividades deben efectuarse posteriormente.
d) Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración, así como
los recursos necesarios.
? Presupuestos: Son programas, en los que se asignan cifras a las
actividades que se van a desarrollar para alcanzar los objetivos o metas de
la unidad académica.
? Procedimientos: Permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas (Munch y García, 1994); se establecen
de acuerdo, con la situación de cada unidad académica, de su estructura
organizacional, clase de servicio que prestan, turnos de trabajo,
disponibilidad del equipo y material, incentivos, etcétera.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
Los procedimientos son fundamentales para planear adecuadamente, dado
que:
a) Determinan el orden lógico que deben seguir las actividades.
b) Promueven la eficiencia y especialización
c) Delimitan responsabilidades, evitan duplicidades
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d) Determinan cómo deben ejecutarse las actividades, y también cuándo y
quién debe realizarlas.
e) Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Después de haber revisado los aspectos que corresponden a la etapa de planeación,
nos habremos dado cuenta de la importancia que tiene su realización en el
desempeño de las organizaciones. Ahora bien, en el siguiente apartado vamos a
profundizar en los propósitos, objetivos, estrategias y políticas, en si vamos a
entrar, en más detalle en los aspectos de la planeación estratégica y la esencia de la
misma para las unidades académicas.
1.2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS UNIDADES ACADÉMICAS
El proceso acelerado de los avances tecnológicos, es la causa de que nuestras
organizaciones y sistemas productivos sean cada vez más complejos.
“La planeación estratégica es una actividad que requiere de un alto grado de
imaginación, capacidad analítica, creatividad y entereza para seleccionar y
comprometerse a un cierto curso de acción” (Steiner, 1993:51). Así también, los
directivos con ésta herramienta pueden analizar estrategias que ha seguido una
empresa de mayor trascendencia en el mercado y las cuales la llevaron a ser líder en
su ramo, ello con el fin de imitarlas e implementarlas en su organización (Gilligan y
Subrata, 1998).
En la actualidad las organizaciones requieren de una comprensión común, entre la
unidad de dirección y el resto de los integrantes que la componen, acerca de la
definición de lo que es la empresa y lo que debería ser. (Drucker, 1998).
“La respuesta a la pregunta qué es nuestra empresa, constituye la principal
responsabilidad de la alta dirección. Más aún, un modo seguro de determinar si cierto
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cargo pertenece o no a la alta dirección es inquirir si se espera que su ocupante se
preocupe y asuma la responsabilidad de responder a esta pregunta. Sólo la alta
dirección puede garantizar que esta pregunta reciba la atención que merece, y que la
respuesta tenga sentido y permita a la empresa delinear su curso y fijar sus
objetivos”. (Drucker, 1998:55)
Ahora bien para saber qué es nuestra empresa y establecer objetivos, es necesario
primero saber ¿ Qué es la planeación estratégica?, a “Confucio se le adjudica haber
dicho que si él fuera gobernante del mundo, lo primero que haría sería arreglar las
definiciones de las palabras, ya que de ellas dependerá la acción. Sería muy útil para
toda persona interesada en la planeación estratégica que la nomenclatura fuera
aceptada universalmente, pero éste no es el caso” ( Citado por Steiner, 1998:19)
George Steiner en su libro de “Planeación Estratégica” la define considerando cuatro
puntos de vista diferentes:
Primero: Plantea que la planeación tiene que ver con el porvenir de las decisiones
actuales; es decir, que por medio de la planeación estratégica se observa la cadena
de consecuencias, de causas y efectos que se presentan en una organización
durante un tiempo, relacionado con una decisión real o intencionada que tomará el
director. Y si a éste no le agrada la perspectiva futura, la decisión puede cambiarla
fácilmente. Además con la planeación estratégica también se observan las posibles
alternativas de los cursos de acción que puede tener una organización en el futuro y
al escoger algunas alternativas, éstas se convierten en la base para tomar decisiones
presentes, que les permitan encontrar los mercados del mañana (Hamel y Prahalad,
1996). Planear significa diseñar un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo.
Segundo : La planeación estratégica es un proceso que empieza con el
establecimiento de objetivos o metas organizacionales, así como de la definición de
estrategias y políticas que les permitan alcanzar las metas que se hayan planteado,
29
asimismo desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las
estrategias y poder obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir
de antemano qué tipo de esfuerzos de planeación deben hacerse, cuándo y cómo
deben realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué se hará con los resultados.
Tercero: la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida de los directivos
de las organizaciones; ya que ésta requiere que se tenga dedicación para actuar con
base en la observación del futuro. Lo cual, les sirve para anticiparse a éste, por el
hecho de que en tiempos turbulentos como los que vivimos en esta época, la
habilidad que tengan para anticiparse a los nuevos fenómenos les dará mayores
posibilidades de éxito (Barker, 1997).
Cuarto: La planeación estratégica une tres tipos de planes que son fundamentales
para toda organización: planes estratégicos, programas a mediano plazo,
presupuestos a corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es un
esfuerzo sistemático que ayuda a los directivos de las organizaciones a establecer
sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas.
Ahora bien, el cuarto punto nos indica que se deben establecer los propósitos
(misión, visión y valores), así como los objetivos, políticas y estrategias a seguir por
las unidades académicas (Facultad de Economía). Para que la Facultad pueda
desarrollar estos aspectos es necesario que los directivos de esta organización, se
formulen y contesten las siguientes preguntas: ¿cuál es la línea básica de la unidad
académica?, ¿cuál es la filosofía y propósitos fundamentales de la unidad
académica?, ¿cuáles son los objetivos de la unidad académica tanto a largo como a
corto plazo?, ¿dónde están y cuáles son los mercados o clientes (estudiantes, sector
productivo y social) de la unidad académica?, ¿qué participación en el mercado
quieren tener y cómo puede lograrse?, ¿quiénes son sus competidores principales y
dónde pueden sacarles ventaja?, ¿cuáles son los cambios más importantes en su
medio ambiente que les pueden afectar?, y ¿cuáles serán las oportunidades o
30
peligros en los próximos años que deben explotar o evitar respectivamente? (Steiner,
1998)
Estas preguntas son difíciles de contestar en una unidad académica, ya que en ésta
se trabaja en la formación de recursos humanos; sin embargo, las respuestas son
más y más importantes como base para tomar decisiones correctas. Un medio
ambiente cambiante es un factor sustancial, que influye en la introducción de la
planeación estratégica, además ésta es una técnica que ayuda a los líderes o
directores en la dirección que debe tener la empresa cuando el futuro es imprevisible
y turbulento. (Van, 2001).
La elaboración de la misión y la visión es el paso más importante que una
organización (en este caso las unidades académicas) puede tomar en todo el
desarrollo de la planeación. Su declaración de la misión y visión servirá como
fundamento para todas las decisiones fundamentales que el director y su equipo
tomarán.
1.2.1. La Misión, Visión y los Valores
Una declaración de la misión comprende los siguientes elementos, que son de suma
importancia:
· El concepto de su organización ¿quiénes somos?
· La naturaleza de su negocio ¿qué hacemos?
· La razón para que exista su organización ¿para que existimos?
· La gente a la que usted sirve ¿a quien servimos?
· Los principios y los valores ¿cómo pretendemos
bajo los que usted pretende operar satisfacer al cliente?
¿ Por qué las Unidades académicas necesitan una declaración de la misión?
31
La elaboración de la misión les permite:
? Establecer y mantener la consistencia y la claridad del propósito en toda la unidad
académica.
? Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de planeación
importantes que tomarán los directivos, cuerpo académico y administrativo, así
como las otras unidades de su organización (Centro Universitario de Desarrollo
Sustentable, Centro Universitario de Estudios e Investigaciones sobre la Cuenca
del Pacífico, ver el anexo 2).
? Obtener el compromiso de todos a través de una comunicación clara de la
naturaleza y el concepto del negocio de la unidad académica.
? Atraer la comprensión y el apoyo de personas externas que sean importantes
para el éxito de la unidad académica.
La aplicación principal de la declaración de la misión es una guía interna para
quienes toman las decisiones importantes dentro de la Facultad de Economía, para
que todos los planes puedan ser puestos a prueba en su compatibilidad con la misión
que tienen. Sin una declaración cla ra del propósito de la organización que se dirige,
es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las unidades operen con
propósitos cruzados.
La misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos enfocar sus
esfuerzos de una manera que sustente el propósito general de la Facultad de
Economía.
En lo externo, la declaración de la misión de la Facultad de Economía proporcionará
una comunicación a grupos de clientes mayoritarios, proveedores y comunidad
estudiantil, así como a los Funcionarios de la Universidad de Colima. Aunque su
propósito principal no es el de elaborar un documento de relaciones públicas, la
declaración de la misión puede servir con ese fin.
32
¿A quiénes se debe incluir en la declaración de la misión?
La responsabilidad principal para generar la declaración de la misión se concentra
en el director y en los miembros del equipo de la alta dirección (cuerpo académico y
personal administrativo) de las áreas que conforman esta organización.
Después de haber presentado los aspectos que debe contener una misión, pasamos
a los de la visión.
¿Qué es la visión y por qué es importante para las Unidades Académicas?
La visión es una representación de cómo los directivos y el cuerpo académico, así
como administrativo creen que deba ser el futuro para la unidad académica ante los
ojos de sus clientes, empleados, propietarios y accionistas.
Características de una Visión bien formulada:
? Es breve; de preferencia, con menos de diez palabras
? Es fácil de captar y recordar
? Inspira y plantea retos para su logro
? Es creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión
? Sirve como punto de consenso de todas las personas importantes
? Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser la organización
? Permite la flexibilidad y la creatividad en su ejecución
Ahora bien, las Unidades Académicas, también deben tener valores que les permitan
diferenciarse de sus competidores, para poder ser una organización líder en el ramo.
Los valores representan aquello en lo que su gente cree, son cruciales para su éxito
competitivo.
33
Los valores en una persona responden a la pregunta, ¿Qué es lo que me importa?.
Los valores son estándares persistentes profundamente arraigados que influyen en
casi todos los aspectos de nuestras vidas: nuestros juicios morales, nuestras
respuestas a los demás, nuestros compromisos a las metas personales y de la
organización. Todos tenemos sistemas de creencias según los cuales vivimos.
Nuestras creencias y sistemas de valores están profundamente conectados.
Estamos motivados y tomamos decisiones con base en estos sistemas de creencias
y valores. A menudo, estos valores son inconscientes.
Los valores son fuente de fortaleza, son la esencia de la filosofía de una organización
para lograr el éxito. Son el cimiento de su cultura, proporcionan a los trabajadores un
sentido de dirección común y lineamientos para la conducta diaria.
Una de las cosas vitales que busca la gente en su trabajo es el significado de lo que
están haciendo, necesitan sentir que lo que hacen va más allá de las actividades
inmediatas para afectar a los demás en un modo positivo y profundo.
Hoy en día, al darse mas autoridad y responsabilidad, y al haber una esfera mayor
de autonomía para los trabajadores o mejor dicho colaboradores, la gente no
necesita guiarse por las reglas o por los supervisores sino porque entiende los
valores más importantes que sostiene la organización. Si una decisión tomada por
ellos está de acuerdo con los valores, entonces su acción realizada es correcta.
1.2.2. Importancia de la simulación del futuro en las Unidades
Académicas
Una de las ventajas para la dirección de la unidad académica en el desarrollo de la
planeación estratégica es que puede simular el futuro en papel, y en caso de que la
simulación no resulte deseada, el ejercicio puede borrarlo y comenzar de nuevo. Las
alternativas de simulación son reversibles, a diferencia de las decisiones tomadas en
34
la vida real sin haber considerado cuidadosamente circunstancias futuras. (Steiner,
1998).
Además, la simulación muestra ventajas para los directivos, ya que los alienta y les
permite ver, evaluar y aceptar o descartar numerosas alternativas, lo cual sería
imposible sin ella. Del mismo modo, se pueden realizar experimentos sin gastar
recursos, alienta a los directivos para que prueben diferentes cursos de acción y
nuevamente en papel.
1.2.3. Importancia del enfoque de sistemas en las Unidades Académicas
Otro aspecto importante, para la unidad académica, es el de que con la
implementación de la planeación estratégica, se tendrá presente el enfoque de
sistemas, en donde la Facultad de Economía se ve, como un sistema compuesto de
diferentes subsistemas, mediante el cual la dirección puede atisbar a la organización
como un todo, en vez de tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla
con las demás partes. (Si el lector está interesado en conocer más sobre el enfoque
de sistema, consultar la obra de Teoría general de los sistemas de Ludwing
Bertalanffy).
Si la Facultad de Economía no tuviera presente que ella en sí misma es un sistema y
que a la vez forma parte de un sistema complejo, no podrá percibir que el conjunto
de las mejores soluciones para cada elemento de un problema nunca equivale a la
mejor solución para un todo. “Intente seleccionar los mejores componentes de
diferentes automóviles para después tratar de reconstruir con ellos el mejor
automóvil. Pronto verá que las partes no embonan. La razón consiste en que en
sistemas amplios y complejos las mejores soluciones para cada parte individual no
se ajustan para formar el todo deseado. Por tanto, debemos aprender a tomar en
cuenta todo el conjunto” (Steiner, 1993:44).
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La planeación estratégica vista en conjunto, proporciona a la Unidad Académica
Facultad de Economía un mecanismo para coordinar las partes relacionadas entre sí,
evitando la suboptimización de partes a costa del todo, lo cual les permite a los
directivos enfocar la atención sobre los asuntos principales, y que son relevantes
para su supervivencia.
Además, con la planeación estratégica, los directivos de la unidad académica podrán
exigir establecer objetivos específicos para áreas tales como: inscripciones,
deserciones, reprobaciones (ver anexo 1) y participación de la Facultad de Economía
en el mercado. No hay duda alguna que los profesores y el personal que labora en la
Facultad, por lo general lucharán intensamente para lograr objetivos que fortalezcan
la posición de la unidad académica.
La elaboración de un programa de planeación estratégica, proporciona una guía a los
directivos en todos los aspectos para tomar decisiones afines con los objetivos y
estrategias contempladas. La dirección, al desarrollar objetivos, estrategias y
políticas generales proporciona una base para que sus colaboradores puedan tomar
sus decisiones conforme a lo que desea alcanzar la organización en su conjunto.
Un sistema de planeación estratégica bien organizado, es una red de comunicación
muy útil, ya que es un medio, que permite comunicar los objetivos, estrategias y
planes operacionales detallados entre todos los niveles de la alta dirección. (Steiner,
1998).
Al ser elaborados los planes estratégicos por los directivos y el personal, se mejora la
motivación y la moral de los colaboradores al estar creando su propio destino. “Hoy
en día, las personas dentro de una organización, a cualquier nivel, están interesadas
en participar en el proceso de la toma de decisiones para así contribuir con sus
conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades para ser creativos” (Steiner,
1998:48).
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Después de lo mencionado pareciera ser que el planear es algo sencillo. Más sin
embargo esto encierra un grado de complejidad, ya que a pesar de todos los
avances metodológicos que se han hecho en planeación estratégica, está se
encuentra más cerca de ser un arte que una ciencia, puesto que no hay en ella
soluciones de aplicación universal. Más aún, en esencia es un ejercicio muy
particular de cada organización y al estar concebida por seres humanos, sintetiza su
visión y percepción de la realidad presente y del futuro (Acle Tomasine, 1990).
Los directivos de las unidades académicas deben tener presente, que no hay recetas
universales que puedan servir a toda organización en todo momento, sino que cada
una debe desarrollar su propia manera de planear mediante un inevitable proceso de
aprendizaje que confronte periódicamente aquello que se previó con lo que se
consiguió.
Como la planeación es el resultado de una acción humana y contiene un número de
factores que no es posible controlar, no habrá planeación perfecta, siempre existirá el
error y lo inesperado. Planear requiere de un trabajo en equipo, lo cual implica un
compromiso de todos los participantes y hace necesario en ellos un alto grado de
madurez y experiencia, puesto que involucra un proceso constante de revisión de
objetivos, evaluación de resultados y asignación de responsabilidades. En más de
una ocasión, al contrastar planes con proyectos, se encontrarán grandes distancias
entre ellos y, por ende, habrá desánimo, reprimendas o lanzamiento de culpas. Esto
hace necesario comprender que la planeación requiere de un esfuerzo conjunto (Acle
Tomasini, 1990).
Ahora bien, después de tener en cuenta lo enunciado en el párrafo precedente, cabe
precisar que el proceso de la planeación estratégica al igual que toda herramienta
que utiliza el hombre para mejorar su existencia, tiene limitantes, es decir, no es un
remedio infalible para las organizaciones. Es natural que la planeación tenga sus
limitaciones y no siempre tendrá la solución para todos los problemas directivos.
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El medio ambiente puede resultar diferente de lo esperado. Pronosticar no es una
ciencia exacta; por tanto, los planes que están basados en predicciones quizás
equivocadas pueden fallar. Incidentes inesperados en acciones gubernamentales
tales como el recorte del presupuesto a las universidades, lo cual se ve reflejado en
las unidades académicas; un cambio en las actividades de los maestros y alumnos;
una repentina rebaja de los precios en las colegiaturas por una escuela que ofrezca
programas similares y esto haga que se incremente la colegiatura de nuevo ingreso,
estos son factores inseguros que entorpecen el proceso de la planeación.
Por otro lado, también se puede tener una resistencia interna, en la unidad
académica, las formas tradicionales de desempeñar las actividades, las reglas y los
métodos antiguos pueden estar tan arraigados que será difícil cambiarlos.
Algo importante es que la planeación estratégica no está diseñada para sacar a una
empresa de una crisis repentina. Si una organización, ya está por quebrar, el tiempo
que tendría que dedicar a la planeación estratégica será mejor que lo emplee en
resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en caso de que una empresa se
encuentre en una crisis momentánea la cuál podrá superar, deberá implementar la
planeación estratégica para evitar crisis futuras similares (Steiner, 1998).
Además de las limitaciones aludidas, existen limitaciones impuestas, mismas que
hay que hacer notar. Los sistemas de planeación pueden resultar ineficaces en los
siguientes casos: cuando son demasiado ritualistas y formales, cuando los directivos
de las unidades académicas deleguen sus deberes al personal, o cuando los
directores aparentemente aplican la planeación pero toman sus decisiones sin
consultar los planes, o enfocan toda su atención a problemas a corto plazo sin tomar
en cuenta el futuro de la organización. (Steiner, 1998)
Una de las reglas de oro que deben tener presente en la actualidad los directores es,
el de jamás delegar lo esencial, es decir, de los problemas que se presenten, los
directores deben atacar personalmente los más difíciles. “Aquí es donde se reconoce
38
a un líder: toma las decisiones difíciles en lugar de dejar que las tome un subalterno
o un comité”(Knight Chairman, citado por Sallenave, 1992:32).
El que los directores tomen las decisiones estratégicas, es vital para la organización,
ya que en la actualidad la competencia por el futuro no será una competencia entre
productos o servicios sino entre empresas u organizaciones, es decir, competencia
interempresarial (Hamel y Prahalad, 1996). Como la Dependencia Facultad de
Economía tiene tres áreas o líneas de investigación (Desarrollo Sustentable,
Finanzas y Desarrollo regional, Relaciones Internacionales Transpacíficas) es
importante tomar decisiones a nivel dependencia (ver anexo 2).
Lo anterior se debe por varias razones. En primer lugar, dado que es improbable que
las futuras oportunidades entren perfectamente dentro de los límites existentes de un
departamento o de una unidad académica, la competencia por el futuro debe ser una
responsabilidad de toda la organización, es decir de los directores o gerentes
generales, y no sólo una responsabilidad de los jefes de cada departamento. En
segundo lugar, las competencias necesarias para acceder a la nueva área de
oportunidades pueden estar repartida en una serie de unidades o departamentos, y
es a los directivos generales de la organización a los que les corresponde reunir las
competencias necesarias en el punto apropiado de la entidad. En tercer lugar, la
inversión y el horizonte temporal para adquirir las nuevas competencias que se
requieren en los mercados del futuro resulten ser demasiado gravosas para los
recursos de un solo departamento o dirección (Hamel y Prahalad, 1996).
Es importante que los altos directivos o tomadores de las decisiones más relevantes
para las unidades académicas, conciban la entidad como una cartera de
competencias, pues de acuerdo a ello pueden preguntarse: dada nuestra cartera de
competencias, ¿qué oportunidades estamos en condiciones de ser los únicos que las
podemos desarrollar o explotar? La respuesta a esta pregunta les indicará a los
directivos las áreas de oportunidades a las que otras organizaciones tendrán
dificultad para acceder. Por ejemplo, saber que otra dependencia en el país y en el
39
mundo se maneja en el ámbito de los estudios de la Cuenca del Pacífico, el Centro
Universitario de Estudios e Investigaciones sobre la Cuenca del Pacífico, es un área
de oportunidades para desarrollar en este contexto. Así, podrán surgir nuevas ideas
que posicionen a la unidad académica en un mejor lugar con referencia a sus
competidores.
La creación del futuro a menudo exige que los altos directivos adquieran nuevas
competencias básicas, competencias que abarcan a toda la organización, tanto para
la inversión que exigen como por la gama de posibles aplicaciones. “Ejemplo, dentro
de la empresa Sharp, la decisión relacionada con el volumen de inversión destinado
a perfeccionar los visores de pantalla plana no es responsabilidad de cada unidad o
departamento. Sharp compite como empresa con Toshiba, Casio y Sony en la
búsqueda del liderazgo mundial en esta área” (Hamel y Prahalad, 1996:55).
Las nuevas dimensiones, alcance y complejidad de las futuras oportunidades
también pueden obligar o convencer a los directivos de las unidades académicas a
adoptar la perspectiva de la organización en su totalidad, en lugar de una perspectiva
de un departamento. Las grandes oportunidades no están fácilmente al alcance de la
libre iniciativa organizacional. Hamel y Prahalad, citan el siguiente ejemplo: Tal vez,
un solo empleado que tenga un poco de tiempo libre y acceso a algunos fondos
monetarios pueda crear un Post-it Notes, pero es improbable que transforme en
realidad la idea del teléfono intérprete o que haga muchos progresos de una nueva
arquitectura informática, para ello se requiere capital y que los altos directivos de la
organización sepan conjuntar los esfuerzos de todas las unidades o departamentos
que forman parte de su empresa y sobre todo trabajar en equipo para crear las
competencias del futuro.
Para saber cuales son algunas de las competencias que se tendrán en el futuro con
referencia a las unidades académicas, es importante realizar un análisis prospectivo
o estructural, tal como se desc ribe en el siguiente apartado, que les permita hacer
40
prospectiva con un conjunto de variables que de una o de otra forma afectarán su
desempeño en los mercados del mañana.
1.3. EL ANÁLISIS PROSPECTIVO Y ANÁLISIS ESTRUCTURAL
La planeación siempre ha existido, es precisamente ese concepto lo que distingue al
ser humano del animal: el intento de obtener una visión del mañana. La creación de
reservas de los cavernícolas o de un complejo industrial tiene el mismo fin; ambos
tratan de asegurar el futuro. (Sachse, 1990).
Sabemos que los líderes o directores de las organizaciones, deben tener una visión a
futuro, para que ello, les permita tomar decisiones que les lleven a mejorar su
situación en el entorno. Más sin embargo, es importante tener presente que el futuro
no está escrito para ninguna organización, éste está por hacerse.
La previsión construye un futuro a imagen del pasado: el análisis prospectivo apuesta
por un futuro decididamente diferente del pasado, ya que los problemas en la
actualidad cambian con más rapidez de lo que el hombre se tarda en resolverlos, y
prever estos cambios es más importante que hallar soluciones que se aplicarían a
problemas pasados.
El análisis prospectivo no contempla el futuro en la única prolongación del pasado,
porque el futuro está abierto ante la vista de múltiples actores* que actúan hoy en
función de sus proyectos futuros. Por tanto, el futuro no ha de contemplarse como
una línea única y predeterminada en la prolongación del pasado: el futuro es múltiple
e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad de las acciones del
* Son las personas que juegan un papel importante en el sistema a través de las variables que caracterizan sus proyectos y sobre los cuales ejercen un mayor o menor control, ejemplo estudiantes que están por salir la preparatoria, sectores social y productivo, el gobierno por medio de las políticas, etc…todos ellos son actores de juego de la Facultad de Economía.
41
hombre se explican mutuamente, lo cual nos lleva a decir que el futuro no está
escrito, está por hacerse.
El estudio prospectivo se puede realizar con diferentes métodos, y entre ellos se
encuentra el análisis estructural, el cual se realiza para encontrar variables clave por
medio del método MICMAC (Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a
una Clasificación). Otro es el de hacer un análisis de las estrategias de los actores
por medio del método MACTOR (Matriz de Alianzas y Conflictos: Tácticas, Objetivos
y Recomendaciones) (Godet, 1997), entre otros.
Sin duda la aplicación de los dos métodos resulta de gran relevancia para una
empresa, pero de acuerdo a la limitación de recursos y los tiempos de que dispone
una organización, puede utilizarse cualquiera de ellos para hacer prospectiva. En
nuestro caso, consideramos oportuno centrarnos en el análisis estructural, debido a
la limitación de recursos, y además, de que con él, la unidad académica, se ve como
un sistema y por lo tanto debe incluir en su estudio todas las variables que de alguna
u otra forma influyen en su desempeño, y con lo cual, observamos relaciones
directas e indirectas, que existen entre variables que forman parte de su sistema,
para con base en ello encontrar las variables clave, las cuales, al ser analizadas
permiten fortalecer la planeación estratégica de la Facultad de Economía de la
Universidad de Colima, coadyuvando en la toma de decisiones de los directivos y el
cuerpo académico, los cuales tendrán un panorama más amplío de su contexto para
el establecimiento de objetivos y estrategias.
El análisis estructural ofrece la posibilidad de describir un sistema mediante el uso de
una matriz que interconecta todos los componentes de un sistema que se quiera o
pretenda estudiar. Con este método se pueden estudiar las relaciones existentes e
identificar las variables esenciales del sistema (Godet,1997). (Ver, capítulo 3).
Las organizaciones que realizan un análisis estructural de su sistema, pueden
encontrar varias aplicaciones con este método, entre las que se encuentran: Hacer
42
una reflexión sobre su propio sistema, con el fin de construir un modelo más
elaborado; evaluar decisiones estratégicas; formar parte de un análisis global;
facilitar la comunicación y la reflexión de un grupo o la adhesión del mismo a un
objetivo específico; y en el proceso prospectivo (investigación de las variables clave
sobre las cuales debe basarse prioritariamente la reflexión sobre el futuro de una
organización). Esta última forma de utilización es la que llama nuestra atención, ya
que se basa en el método MICMAC, en el cual la importancia de una variable se
mide no tanto por sus relaciones directas como por sus miles de millones de
relaciones indirectas (Godet,1997).
El análisis estructural para estudios prospectivos de acuerdo a Michel Godet
comprende varias etapas: Identificación de las variables; localización de las
relaciones en la matriz del análisis estructural; y búsqueda de las variables clave a
través del método MICMAC.
La identificación de las variables consiste en hacer una lista lo más exhaustiva
posible de las variables que caracterizan el sistema constituido por el fenómeno
estudiado y su contexto, no se excluye a priori ninguna vía de investigación, pues
todos los medios de presentación de ideas y de creatividad pueden ser útiles.
Para la identificación de variables, es conveniente que se realicen entrevistas no
dirigidas con los representantes de los actores que participan en el sistema
estudiado, a quienes se les formulan preguntas abiertas, tales como: ¿ En su
opinión, cuáles son los factores que condicionarán la evolución futura de este u otro
fenómeno? (Godet, 1997).
Para descubrir las variables, también es recomendable que los que hacen el estudio
adopten diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico y social),
constituir archivos y organizar algunas sesiones de reflexión colectiva. La
identificación propiamente dicha de las variables se realiza a partir de la lista de
datos brutos antes establecida, a la cual se le agregan y suprimen algunos datos
43
para obtener así una lista relativamente homogénea. Además, considerando la
naturaleza del fenómeno estudiado, con frecuencia es aconsejable reagrupar a priori
los datos para establecer la diferencia entre las variables internas y las externas. Las
variables internas son las que caracterizan el subsistema objeto del estudio; las
externas, las que constituyen su contexto. Por último, es necesario para la
identificación de las relaciones dar una explicación detallada de las variables (Godet,
1997).
Para el caso de la localización de las relaciones en la matriz de análisis estructural,
es conveniente tener presente, que en una visión sistémica del mundo, una variable
existe por sus relaciones con otras. De hecho, en la elaboración de la lista de
variables, es precisamente la presencia intuitiva de algunas relaciones la que nos
hace pensar en la existencia de una u otra variable. (Godet, 1997).
El análisis estructural consiste en interrelacionar las variables en un cuadro de doble
entrada, como se muestra a continuación:
Variables Variables
Internas Externas
Variables
Internas
Variable
Externas
Donde i representa los renglones y j las columnas
I Acción de las variables internas sobre ellas mismas
II Acción de las variables internas sobre las externas
III Acción de las variables externas sobre las internas
IV Acción de las variables externas sobre ellas mismas
I j 1 II 1 1 i 1 ---------- aij III IV
44
Cada elemento aij de esta matriz puede tomarse de la siguiente forma y el resultado
será un evento:
aij= 1 si la variable i incide directamente sobre la variable j
aij= 0 en caso contrario
Un evento es una entidad abstracta cuya única característica es que se produce o
no se produce”. Un evento puede considerarse como una variable que sólo puede
tener dos valores, en general “ 1” si el evento se produce o “ 0” si el evento no se
produce. Un evento de este tipo se llamará un evento aislado.
Antes de concluir que existe una relación entre dos variables, el grupo de análisis
prospectivo debe responder sistemáticamente a 3 preguntas (Godet, 1997):
1. ¿ Ejerce la variable i una acción efectiva sobre la variable j, o la relación será más
bien de j hacia i?
2. ¿ Ejerce i una acción sobre j, o existe más bien una colinearidad, es decir que
una tercera variable k actúa sobre i y j?
3. ¿ La relación entre i y j es directa, o más bien se realiza a través de otra variable r
de las incluidas en la lista?
Este procedimiento de interrogación sistemática permite evitar muchos errores que
podrían cometerse al preparar la matriz. Algunas variables que hoy ejercen poca
influencia pueden ser más importantes en el futuro dentro de un contexto diferente.
Por consiguiente, es necesario tener en cuenta esas relaciones potenciales que,
según el caso, podrían agregarse a las relaciones de referencia, es decir a las
relaciones ciertas (Godet, 1997).
Ahora bien la preparación de la matriz, para determinar el valor de las variables (1 o
0) puede hacerse de dos formas:
45
? Bien sea en líneas, anotando la influencia de cada variable sobre todas las
demás,
? O en columnas, anotando cuales son las variables que influyen sobre cada una
de las variables (Godet, 1997:73).
En teoría, es útil emplear los dos procedimientos y comparar los resultados. Sin
embargo, conviene señalar que, a menudo, esta práctica resulta un lujo que rara vez
puede darse el investigador. “ La mayoría de los análisis estructurales realizados
hasta hoy establecen la relación entre varias decenas de variables, es decir, que
podrían formularse miles de preguntas, lo que representa varios días de arduo
trabajo” (Godet, 1997: 75).
En el caso de la búsqueda de las variables clave a través del método MICMAC,
este consiste en reducir la complejidad de la lista exhaustiva de las variables
establecidas, identificando las variables clave que tendrían que estudiarse en primer
lugar (Godet, 1997).
Cuando se trabaja bajo esta forma, hay dos tipos de variables esenciales. Por una
parte, las variables externas, que son las que ejercen mayor influencia y las que
ofrecen una mayor explicación (determinantes principales del sistema); por la otra,
las variables internas, que son las más sensibles a ese contexto (Godet, 1997).
Con el método MICMAC identificamos las variables motrices y dependientes
(variables clave), construyendo una tipología de las variables en clasificaciones
directas e indirectas.
Clasificación Directa. El total de valores relacionados en una línea indica la
importancia de la influencia de una variable sobre el sistema como un todo (nivel de
influencia directa). El total en una columna indica el grado de dependencia de una
variable (nivel de dependencia directa).
46
Clasificación Indirecta (MICMAC prospectivo). El método MICMAC, revela las
variables ocultas: es decir, es el resultado de multiplicar una matriz, a la matriz
estructural. Es usado para el estudio de impactos a través de rumbos y retrocesos,
para desarrollar una jerarquía de variables.
Clasificación directa y clasificación indirecta (MICMAC). Un examen sencillo de la
matriz que elaboremos nos permite identificar las variables que ejercen la mayor
acción directa, pero no es suficiente para revelar las variables “ocultas” que algunas
veces ejercen una fuerte influencia sobre el problema estudiado (Godet, 1997).
En efecto, además de las relaciones directas, también existen relaciones indirectas
entre variables, mediante cadenas de influencia y bucles de reacción
(retroalimentación). Una matriz corriente que incluye varias decenas de variables
puede comprender varios millones de interacciones en forma de cadenas y bucles.
Para la mente humana es imposible imaginar e interpretar una red de relaciones de
tal magnitud (Godet, 1997). Ver capítulo 3, Análisis estructural de la Facultad de
Economía
El MICMAC o análisis estructural, es un programa de multiplicación matricial aplicado
a la matriz estructural, que permite estudiar la difusión de los impactos por los
caminos y bucles de reacción y, por consiguiente, jerarquizar las variables de la
siguiente manera:
? Por orden de motricidad (influencia), teniendo en cuenta el número de caminos y
bucles de longitud 1,2...n... salidos de cada variable,
? Por orden de dependencia, teniendo en cuenta los caminos y bucles de longitud
1,2...n... que llegan a cada variable.
La clasificación indirecta MICMAC permite, pues, clasificar las variables en función
de la influencia que ejercen (o que reciben), teniendo en cuenta toda la red de
relaciones descrita por la matriz de análisis estructural.
47
Con el método del análisis estructural, se tiene por objetivo identificar las variables
clave (ocultas o no), plantear preguntas o fomentar la reflexión acerca de los
aspectos contraintuitivos del comportamiento del sistema. Este análisis constituye
una ayuda para quien toma las decisiones, no un sustituto. Tampoco pretende
describir con precisión el funcionamiento del sistema, sino poner en evidencia las
principales características de su organización (Godet, 1997).
Ante todo, este método constituye una herramienta para la estructuración de las
ideas y para la reflexión sistemática sobre un problema. La obligación de plantearse
varios miles de preguntas conduce a formular ciertos interrogantes y permite
descubrir variables que, de no ser así, nunca se nos habrían ocurrido. La matriz de
análisis estructural funciona entonces como una matriz de descubrimiento y permite
crear un lenguaje común en el seno de un grupo de reflexión prospectiva (Godet,
1997). Como el método requiere que se consideren todos los efectos de
retroalimentación relacionados con cada variable, se establece necesariamente una
jerarquía de las variables en función de su influencia y dependencia. De este modo,
se ponen en evidencia los determinantes principales del fenómeno estudiado. Las
variables de control y las variables resultantes así obtenidas ayudan a comprender
mejor la organización y la estructuración del sistema estudiado.
Un buen estudio prospectivo supone casi siempre, desde el comienzo, un esfuerzo
considerable de análisis y reflexión colectiva.
Para poder construir nuestro futuro, tenemos que observar a nuestro alrededor y
darnos cuenta, de que no somos unos entes aislados, sino que formamos parte de
un sistema y que si éste se ve afectado en una de sus partes, sus efectos también
los sentiremos nosotros como parte de él. Un sistema se presenta en forma de un
conjunto de elementos relacionados entre sí. La estructura del sistema, es decir, la
red de relaciones entre estos elementos, es esencial para comprender su evolución,
puesto que esa estructura conserva cierta permanencia, y con ello podremos ir
48
planeando el futuro de la organización. Claro, esto no quiere decir que lo que
planeamos vaya a resultar idéntico, pero para ello se cuenta con objetivos y
estrategias, las cuales no irán indicando los avances y los obstáculos que estemos
enfrentado y con ello replanear lo planeado. Recordemos que el futuro no está
escrito, está por hacerse, y será mejor si lo planeamos y replaneamos, además, hay
que tener presente que la planeación estratégica es dinámica y flexible, con el fin de
poderse ajustar a los cambios que presente el entorno o el sistema en que se
encuentra inmersa.
El análisis prospectivo o análisis estructural es una herramienta que permitirá a las
unidades académicas acercarse de una mejor manera al futuro que quieren tener
como organización, pero para ello es necesario que los directores conozcan cuales
son las partes de su sistema, y a la vez conocer o identificar al sistema al que
pertenecen como organización, para con ello tomar acciones oportunas de acuerdo
a su sistema y del sistema que forman parte. Una forma de lograrlo es por medio del
análisis estructural, ya que con este análisis se pone de relieve la estructura de las
relaciones que existen entre los diversos sistemas, es decir se manifiestan las
relaciones existentes entre variables cualitativas, cuantificables o no, que
caracterizan el sistema estudiado (por ejemplo, la unidad académica y su contexto
estratégico(estudiantes, sectores productivos, sociedad civil, gobierno, etc.)).
Lo anterior coadyuva a que la visión de los directores para la toma de decisiones
encaminadas a construir un futuro mejor para la unidad académica responda más a
la realidad que quieren tener en los años por venir, ya que están involucrando una
serie de variables de su contexto interno y externo, las cuales, si son modificadas por
alguna acción de tipo académico, político, social, económico o tecnológico, tendrán
efectos ya sea positivos o negativos en la dependencia educativa y lo cual se verá
reflejado en el futuro que la organización quiere de ella para con sus clientes.
Concretamente, con el análisis estructural, los directivos de las unidades
académicas, podrán describir un sistema mediante el uso de una matriz que
49
interconecta todos los componentes de su sistema. Este método, les dará la facilidad
de estudiar las relaciones e identificar las variables esenciales que les faciliten
desarrollar o fortalecer la planeación estratégica y con ello la elaboración de
objetivos, estrategias de corto, mediano y largo plazo de acuerdo al análisis realizado
al sistema de la organización y con ello planear y replanear su futuro.
Con la utilización del análisis estructural, en primer lugar, los directores y el cuerpo
académico de las dependencias educativas lograrán una representación, lo más
exhaustiva posible de su sistema estudiado que a la vez les permita, en segundo
lugar, reducir la complejidad del sistema a sus variables esenciales y con ello
desarrollar o fortalecer la planeación estratégica que los lleve a tener una mejor
posición en el mercado en que se desarrollan.
El análisis estructural, se puede utilizar para tomar decisiones sobre un tema
específico, así también para desarrollar o fortalecer la planeación estratégica de una
organización.
La asociación entre el análisis prospectivo con la planeación estratégica sin duda
mejorará la posición de las organizaciones con su entorno, ya que podrán reflexionar
sobre las relaciones existentes entre variables internas y externas que forman parte
de su sistema, las cuales deben tenerse presente porque cualquier cambio en ellas
influirá en el desempeño de la empresa con su entorno, proporcionándole una
ventaja o desventaja con sus competidores. El análisis estructural es realizado bajo
las siguientes etapas: Identificación de las variables que constituyen el sistema de
una organización; Localización de las relaciones entre variables en la matriz del
análisis estructural; Búsqueda de las variables clave a través del método de Matriz
de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación (MICMAC).
En lo que corresponde a la identificación de las variables, los directivos de una
organización deben elaborar una lista lo más exhaustiva posible de las variables que
caracterizan su sistema, para con ello, reflexionar sobre los posibles cambios que
50
pudieran presentarse en la organización ante un cambio que se presentará en ellas.
(Ver anexo 3, donde se muestran las variables que se consideraron para el análisis
prospectivo de la Facultad de Economía de la Universidad de Colima) y su contexto.
En el caso de la localización de las relaciones de las variables, esto se hace por
medio de la matriz del análisis estructural, donde son interrelacionadas las variables
que constituyen el sistema de la organización en un cuadro de doble entrada, tal
como se describió en los párrafos precedentes.
Después de que se haya establecido la lista de las variables que se van a tener en
cuenta en el análisis estructural de la organización, los directivos deben proceder a
reducir la complejidad de su sistema y a identificar las variables clave por medio del
método MICMAC de acuerdo a la propuesta de Michel Godet. (Si el lector desea más
información sobre este aspecto, consultar el anexo 6 que se encuentra en la parte
final del trabajo).
El MICMAC o análisis estructural, es un programa de multiplicación matricial aplicado
a la matriz estructural, que permite a los directivos estudiar la difusión de los
impactos por los caminos y bucles de reacción y, por consiguiente, jerarquizar las
variables que constituyen el sistema de la organización de acuerdo a su influencia
directa e indirecta.
Una vez identificadas las variables clave, que juegan un papel importante en el
crecimiento de la empresa, los directivos de cualquier organización tendrán un
panorama más amplío de su entorno, que los lleve a plantear o replantear su
planeación estratégica que les permita posicionarse como empresas líderes o
competitivas en su ramo. Cabe aclarar que una de las limitaciones del análisis
estructural, es la subjetividad para hacer el listado de las variables, pero los
directivos deben tratar de evitar este problema tomando en cuenta las opiniones de
diversos actores que formen parte de su sistema de estudio.
51
2. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LA UNIVERSIDAD DE
COLIMA El lunes 16 de septiembre de 1940, se inauguró la Universidad Popular de Colima,
asistiendo al acto el coronel Pedro Torres Ortiz gobernador del estado, así como el
profesor Arnulfo Pérez H., Oficial Mayor de la Secretaría de Educación Pública, en
representación del general Lázaro Cárdenas, presidente de los Estados Unidos
Mexicanos.
En el acto, el gobernador, a propuesta del profesor Arnulfo Pérez, designó como
primer rector de la universidad, al profesor José S. Benítez, quién durante los últimos
tres años había desempeñado el cargo de Jefe de Misiones Culturales de la
Secretaría de Educación Pública, quien en esas fechas radicaba en Sinaloa. El rector
designado, se hizo cargo de la universidad unos días después, para efectuar los
trabajos previos al funcionamiento de la naciente institución. En una ceremonia
presidida por el gobernador, el día 7 de octubre de 1940 se inauguraron las labores
académicas. (Gaceta de la Universidad de Colima, 1999).
Es así, que se dan los indicios de la planeación por parte de los que encabezaban la
Universidad de Colima para llegar a ser lo que es hoy, una universidad con
excelencia. Partiendo de sus cimientos, las autoridades universitarias encabezadas
por el rector Benítez impulsaron la educación en el estado, propusieron al gobierno
del estado de Colima la creación de cuatro centros de educación primaria con la idea
de que los egresados aspiraran a estudios secundarios y superiores, esto es que la
Universidad buscaba tener un mercado más amplio entre la población colimense, y
ellos como Universidad expandir su infraestructura con miras a recibir a los nuevos
estudiantes. “Esas escuelas, que hasta la fecha existen, fueron: Miguel Hidalgo (hoy
52
Salvador Allende), Gregorio Torres Quintero, Bénito Juárez e Ignacio Manuel
Altamirano” (Gaceta de la Universidad de Colima, 1999:7).
En la actualidad qué es lo que sucede con la Universidad de Colima. En primer lugar,
ha tenido un crecimiento considerable en su oferta educativa, así como de su
infraestructura. En el año de 1997 la Universidad de Colima tenía 9,327 alumnos en
el nivel medio superior, en el nivel superior 8,745, y en el nivel de posgrado 610
estudiantes dando una suma de 18,682 estudiantes (Plan Institucional de Desarrollo
1998-2001). Para el año 2002 la Universidad de Colima tiene en sus diferentes
planteles a más de 20,000 estudiantes en los niveles medio superior, superior y
posgrado. Sin duda, todo esto lo ha logrado gracias a su planeación y visión hacia el
futuro, por parte de los directivos que la han encabezado.
Una organización sin planeación ni visión al futuro, puede decirse con toda certeza
que pronto dejará de existir en el mercado en que se encuentre, por ello es
importante el que se conozcan sus propósitos y sus aspiraciones hacia un futuro no
muy lejano. Es así, que a continuación se describe parte del Plan Institucional de
Desarrollo (PIDE) de la Universidad de Colima para los años 1998-2001 y 2002-
2005. En donde se contempla su: misión, visión y objetivos, así como programas
(PROMEP (Programa de Mejoramiento del Profesorado), PIFOP (Programa
Institucional de Fortalecimiento del Posgrado) y el PIFI (Programa Integral de
Fortalecimiento Institucional, que se incorpora a los programas de la Universidad a
partir del año 2001)) institucionales de la Universidad de Colima, aspectos que le han
permitido ubicarse entre las mejores Universidades del país *.
En la realización de los Planes Institucionales de Desarrollo de la Universidad de
Colima, participan todos los sectores de la comunidad universitaria, ello con el fin de
que su planeación estratégica sea integradora, y contemple en su desarrollo los
puntos de vista de funcionarios, profesores, investigadores y trabajadores de las
* El presidente Vicento Fox Quesada en su visita a la Universidad de Colima en el año 2002 manifestó que la institución es una de las 5 Universidades más importantes del país. Por su vanguardia tecnológica en la formación de recursos humanos.
53
distintas áreas que componen la Universidad (Gaceta Universidad de Colima, 2002).
Aunque sería importante que además de la participación de la comunidad
universitaria, se integrarán en su planeación las consideraciones de los sectores
social y empresarial.
La Universidad de Colima como institución formadora de recursos humanos y
generadora de conocimiento a la sociedad, muestra la siguiente filosofía
organizacional en su Plan Institucional de Desarrollo 1998-2001:
Misión
Contribuir a transformar la sociedad mediante la educación, haciéndola más
preparada, productiva y eficiente, de manera que avance permanentemente en la
consecución del bienestar colectivo; comprometida con la conservación y el rescate
del patrimonio cultural, científico, ecológico y social, a través de:
La formación integral de los recursos humanos altamente competitivos en el
mercado laboral y capaces de incidir, con visión humanística en el desarrollo
regional y nacional, comprometidos con su formación permanente, creativos y
con las habilidades necesarias para el análisis científico y el desarrollo
tecnológico.
La generación de conocimientos para solucionar los problemas sociales.
Un modelo institucional con proyección internacional, vinculado a los sectores
social y productivo.
El decidido impulso a la cultura.
Visión
La Universidad de Colima busca a futuro, convertirse en un espacio de excelencia,
donde se desarrolle la creatividad y la innovación, con capacidad para formar
54
profesionistas de alto nivel y ciudadanos útiles a la sociedad; ser reconocida como
institución de vanguardia y punto de referencia en el ámbito nacional e internacional
en la enseñanza, la creación y la promoción cultural.
De acuerdo a la visión que plantea la Universidad de Colima para sus educandos, se
espera que:
Los egresados, dentro de esa perspectiva, serán actores importantes en el
desarrollo político, económico, cultural y social de Colima y todos sus productos
serán una garantía de máxima calidad, alcanzando así el reconocimiento social. Por
lo mismo, la Universidad será más competitiva y atractiva a la inversión de recursos
federales y de otro origen.
En la docencia, la Universidad tendrá una educación sólida en ciencia, matemática y
tecnológica, balanceada con una buena formación en artes y humanidades, para
lograr pensamiento crítico, capacidad en la solución de problemas y comunicación
efectiva entre los estudiantes.
Para ello, se aplicará en sus diferentes niveles un modelo educativo que propicie el
desarrollo de competencias, con una currícula flexible capaz de responder a las
necesidades nacionales y a las tendencias internacionales, mediante la promoción
de modalidades de enseñanza alternas como la educación abierta, continua y a
distancia.
Para alcanzar la eficiencia, pertinencia y calidad educativa será necesario adoptar
estándares internacionales, que permitan la constante evaluación y
retroalimentación a la academia.
La alta dirección de la Universidad, vislumbra a los profesores en espacios de
interacción constante con los alumnos, proporcionándoles asesoría, con calidad
frente al grupo, de tiempo completo, con mejores niveles de vida, con estudios de
55
posgrado, vinculados con los sectores social y productivo, en capacitación
permanente; obteniendo beneficios de la evaluación de su desempeño, basado en
perfiles docentes previamente establecidos.
En la investigación, los centros universitarios tendrán programas definidos como
auténticos equipos de trabajo, balanceando adecuadamente la investigación básica,
orientada y aplicada. Además de propiciar la generación y difusión del conocimiento
y ser parte esencial en la actividad docente. La producción científica será de
relevancia y pertinencia para que su impacto sea importante en los niveles regional,
nacional e internacional.
En la extensión y difusión, los universitarios desean tener un conocimiento pleno
de ellos mismos como institución, fortaleciendo los procesos internos de
comunicación. La promoción de actividades culturales y deportivas se hace extensiva
a todas las dependencias y durante todo el año, de modo que la comunidad
universitaria mejore su cuerpo y su mente, y posibilite la creatividad cultural y el
desarrollo de deportistas competitivos.
Han impulsado la preservación y difusión de la cultura, al interior y al exterior de la
Universidad, particularmente de aquellos productos de la docencia, investigación y
creación artística de la comunidad universitaria. Con ello se propicia el conocimiento
de los valores y manifestaciones que fortalecen la identidad nacional.
Gestión universitaria , en este rubro la institución desarrolla un modelo
administrativo dinámico, con capacidad de adaptación a las tendencias nacionales e
internacionales, respondiendo a los retos que propone la modernización. Para ello,
han establecido estrategias de financiamiento alterno, que atraigan ingresos, con
base en la obtención de recursos, producto de la venta de los servicios que pueden
proporcionar y la concertación de convenios que beneficien a la Universidad.
56
Para poder cumplir con su misión y consolidar su visión de futuro, los funcionarios y
directivos universitarios se han planteado una serie de objetivos, que les indican lo
que tienen que hacer para lograr ser una institución de vanguardia en el ámbito
nacional e internacional.
Objetivos
1. Consolidar la excelencia académica, mediante la innovación del modelo
educativo, que permita la mejora continua de la cobertura, la calidad y la
pertinencia del bachillerato, la licenciatura, el posgrado y la formación
permanente.
2. Fortalecer la investigación científica, tecnológica y humanística para elevar su
prestigio regional, nacional e internacional.
3. Extender eficientemente los beneficios de la cultura, la ciencia y los servicios a la
comunidad universitaria y a la sociedad colimense.
4. Adecuar el modelo administrativo como soporte integral para el desarrollo
interior, consolidando los sistemas de información y comunicación y generando
información veraz y oportuna.
Sin duda, la misión, visión y objetivos de la Universidad de Colima, indican que es lo
que debe hacer una institución educativa de esta magnitud, para tener la
trascendencia que ella a logrado en el ámbito nacional e internacional, a través de la
formación de recursos humanos, generación de conocimiento en sus distintos
centros de investigación, así como la difusión de la cultura entre la sociedad
colimense, mexicana y del mundo, a través de su ballet folklórico, y también por
medio de sus museos establecidos en diferentes puntos del estado de Colima.
Otro aspecto importante, es que en la Universidad de Colima, se han desarrollado
programas específicos que les indican la forma de trabajo, y a la vez, les permiten
disponer de una mejora forma de su infraestructura, así como de los recursos
humanos y financieros, que tan importantes son para llevar a la institución al logro de
su visión y objetivos. Los programas desarrollados por la Universidad involucran a
57
gran parte del personal de la institución, aspecto importante, ya que las personas o
los colaboradores de una organización trabajan con más empeño, si son tomadas en
cuenta sus ideas y además de saber que con ello están contribuyendo desde su
trinchera al éxito de la empresa.
A continuación, se presenta parte de los programas (Programa de Mejoramiento del
Profesorado de las Instituciones Públicas, Programa Integral de Fortalecimiento
Institucional y Programa Institucional de Fortalecimiento del Posgrado) que la
Universidad de Colima ha desarrollado, para integrar sus actividades y tener una
planeación estratégica acorde a las necesidades de la sociedad y de los sectores
público y privado.
2.1. Programa de Mejoramiento del Profesorado de las Instituciones Públicas
(PROMEP)
La Universidad de Colima con el propósito de mejorar la formación de sus
profesores, está empeñada en aprovechar al máximo los apoyos técnicos y
financieros del PROMEP, no sólo como medio para elevar la calidad de la educación
superior, sino para superar algunas deficiencias actuales. El PROMEP consiste en
apoyar a maestros de las instituciones públicas que desean hacer estudios de
posgrado (Especialidad, Maestría o Doctorado). Es así, que los directivos de la
Universidad para mejorar el aspecto de la formación docente, se plantean en el Plan
Institucional de Desarrollo 1998-2001 los siguientes objetivos:
1. Lograr en el corto, mediano y largo plazo un número mayor de profesores con
grado académico mínimo y preferente, de acuerdo a los perfiles PROMEP.
Las actividades que se van a seguir para alcanzar este objetivo son las
siguientes:
1.1 Planear, diseñar y gestionar proyectos PROMEP, correspondientes a
todos los planes de desarrollo de los cuerpos académicos de sus
dependencias.
58
1.2 Dirigir, supervisar y coordinar el desarrollo y evaluación de los proyectos
PROMEP en la institución, conformando cuerpos colegiados que apoyen su
operación.
1.3 Promover la formación de docentes con perfil PROMEP.
2. Implementar estrategias que favorezcan los procesos de actualización continua
de formación docente.
Las actividades que se van a seguir para alcanzar este objetivo son:
2.1 Crear el Centro Universitario de Apoyo Docente.
Después de haber presentado el PROMEP de la Universidad de Colima, ahora
pasamos a otro programa que va encaminado a integrar a los recursos humanos y
materiales de todas las dependencias y direcciones de la Universidad de Colima para
mejorar las relaciones de formación de sus profesores, estudiantes y con ello elevar
el prestigio de la institución académica para con la sociedad colimense, mexicana y
del mundo.
2.2. Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI)
Para poder cumplir su misión, visión y objetivos las personas que encabezan la
Universidad de Colima, han implementado una serie de programas que buscan que
la institución sea más eficiente en las actividades que realiza cada día. Es así, que
han implementado para los años 2001-2006, un Programa Institucional de
Fortalecimiento Integral (PIFI) para dar respuesta al gobierno federal, que en su Plan
Nacional de Educación 2001-2006 establece dentro de sus objetivos estratégicos
Educación Superior de buena calidad, así como el de “Fortalecer a las instituciones
públicas de educación superior para que respondan con oportunidad, y niveles
crecientes de calidad a las demandas de desarrollo nacional”. (Gaceta Universidad
de Colima, 2002: 29).
59
Es así, que el PIFI es considerado por las autoridades de las instituciones de
educación superior como una estrategia que les permita impulsar y apoyar la mejoría
de la calidad de sus programas educativos y asegurar la de aquellos que han logrado
su acreditación por un organismo reconocido por el Consejo para la Acreditación de
la Educación Superior (COPAES). El PIFI, “está integrado por proyectos enfocados a
la solución de problemas que impiden a la institución acreditar programas educativos
y certificar procesos de gestión o mantener la acreditación alcanzada y la
certificación de sus procesos de gestión” (Gaceta Universidad de Colima, 2002:29).
En síntesis se puede decir que el PIFI de la Universidad de Colima, involucra a todas
las dependencias que forman parte de la institución, con miras a que hagan
propuestas encaminadas a mejorar su situación y la prestación de servicios con la
sociedad y los estudiantes de los diferentes niveles de estudio. Sin duda, estos
programas han permitido que se involucre en su planeación el personal que forma
parte de la universidad, y los cuales coadyuvan a que cada día tenga un mejor
posicionamiento con la sociedad colimense y con el resto de las Universidades de la
república y del mundo.
De acuerdo a su PIFI, la Universidad de Colima plantea otro tipo de programas que
buscan fortalecer su excelencia académica, tal es el caso del Programa Institucional
de Fortalecimiento del Posgrado, el cual se describe a continuación.
? Programa Institucional de Fortalecimiento del Posgrado (PIFOP)
El PIFOP de la Universidad de Colima y que se encuentra en su Plan Institucional de
Desarrollo 1998-2001, se desarrolla bajo la línea de los siguientes Objetivos, los
cuales consisten en:
1. Innovar la estructura curricular del posgrado.
Para poder alcanzar este objetivo, los universitarios plantean realizar las
siguientes actividades:
60
1.1 Diseñar la propuesta institucional para posgrado
1.2 Capacitar a los comités de diseño curricular y coordinadores académicos
de posgrado.
1.3 Restructurar la currícula de los programas vigentes y diseñar currículas de
nuevos programas del nivel, acordes con el nuevo modelo educativo.
2. Promover la realización de procesos de evaluación y reconocimiento de los
estudios de posgrado a nivel nacional e internacional.
Las actividades que se van a seguir para a lcanzar este objetivo son:
2.1 Evaluar los nuevos programas de posgrado
2.2 Gestionar ante la Asociación Nacional de Universidades e Instituciones de
Educación Superior (ANUIES) y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
(CONACyT) la evaluación y acreditación de los programas de posgrado
vigentes.
2.3 Incrementar el número de programas de posgrados de calidad, buscando
ser aceptados en diversos patrones.
3. Incrementar el número de profesores de tiempo completo en este nivel.
Las actividades que se van a seguir para alcanzar este objetivo son las
siguientes:
3.1 Realizar un diagnóstico sobre el personal con dominio por área y
disciplina, y determinar así el número de tiempo completo a contratar.
3.2 Iniciar el proceso de Convocatoria, selección y contratación.
De acuerdo a los programas desarrollados por la Universidad de Colima, podemos
ver, que tiene bien clara su razón de ser, es decir, las autoridades universitarias
tienen pleno conocimiento de lo que están haciendo y para qué lo están haciendo.
Asimismo, plantean cómo están realizando sus actividades y el mercado que están
satisfaciendo. Por otro lado tiene una visión retadora y optimista, además de
programas institucionales que integran y buscan mejorar el desempeño
administrativo, así como de los docentes universitarios, lo cual, consideramos es lo
61
que ha motivado a su personal a dar su máximo esfuerzo para que esta institución
goce del prestigio que tiene en estos años.
Algo importante es de que entre sus objetivos, está el innovar el modelo educativo, lo
cual, se está logrando al tener planes de estudio más flexibles. Así como, el de crear
infraestructura tal como los Centros Interactivos de Aprendizaje Multimedia (CIAM),
en donde los profesores están interactuando con sus pupilos, para facilitarles su
acercamiento al conocimiento.
En el caso de las Escuelas y Facultades de la Universidad de Colima, también es
importante que cuenten con una planeación estratégica en donde establezcan sus
propósitos, es decir, su misión, visión, valores y los escriban en sus pasillos
principales para que puedan ser vistos por todo el personal, y a la vez con ello
desarrollen sus programas de trabajo que mejoren el desempeño de sus docentes y
educandos. Lo cual, las pueda ubicar en una mejor posición, de acuerdo al servicio
que presten a sus clientes (estudiantes y la sociedad en su conjunto).
Mencionamos que es importante que cuenten con sus propósitos y además los
tengan escritos en áreas visibles, porque al consultar con directivos y visitar Escuelas
y Facultades, nos percatamos que algunos tienen elaborada su misión y visión pero
sólo en papel porque sus colaboradores desconocen estos aspectos. Así también,
nos percatamos que elaboran programas (PIFI, PROMEP y POA), en donde
plantean aspectos importantes en pro del desempeño profesional del personal
académico, lo cual es muy bueno…, pero también deben tener presente las acciones
de sus clientes externos (sociedad y estudiantado); ya que estos últimos son la razón
de ser de las Escuelas y Facultades, y de la Universidad en sí misma. Se han
preguntado alguna vez ¿qué pasaría si el subsidio que reciben las universidades,
fuera entregado a los estudiantes, creen que ellos al disponer de esos recursos los
eligirían a ustedes para formarse profesionalmente?. Si los directivos de las
Escuelas y Facultades se hicieran estas preguntas continuamente, encontrarían
62
muchas áreas de oportunidad, y por ende emprenderían estrategias encaminadas a
prestar o dar un mejor servicio a sus estudiantes.
Es así, que a continuación presentamos la planeación estratégica de una de las
dependencias (Facultad de Economía) de la Universidad de Colima, en la cual está
centrada nuestra investigación.
Las unidades académicas de la Universidad de Colima, por medio de su planeación
estratégica se integran a los programas institucionales de desarrollo de la institución
para coadyuvar en su posicionamiento competitivo. Es así, que a continuación se
describe la planeación estratégica de la Facultad de Economía, la cual busca tener
un mejor posicionamiento en el entorno en que se desarrolla, lo cual, será más fácil
si su planeación se fortalece con el análisis prospectivo o estructural (ver apartado
1.3, donde se plantea la importancia del análisis prospectivo).
La Escuela de Economía fue fundada, el 24 de noviembre de 1979, siendo Rector de
la Universidad de Colima el Lic. Humberto Silva Ochoa, teniendo como objetivo
principal la preparación de personal altamente capacitado para la solución de
problemas socioeconómicos del país y del estado (Cuerpo Académico de la Facultad
de Economía).
La Escuela se convirtió en Facultad en el año de 1991 con la apertura de la
especialidad en Comercio Exterior. En años posteriores se incorporaron a su oferta
educativa las maestrías en Valuación de Bienes, Finanzas y Relaciones Económicas
Internacionales: Asia Pacífico; asimismo se ofrece el doctorado en Relaciones
Internacionales transpacíficas (Cuerpo Académico de la Facultad de Economía).
Debido a la importancia que esta dependencia tiene en la formación de recursos
humanos y en la generación de nuevo conocimiento, que resuelva o mitigue parte de
la problemática económica de la sociedad colimense. Es por ello que se considera
oportuno, el que los directivos de la Facultad, se interesen en determinar sus
63
propósitos como unidad académica y además establecer objetivos y estrategias que
les permitan tomar decisiones encaminadas a tener mejores estudiantes
proporcionándoles las herramientas que les faciliten su inserción en los sectores
social y productivo en este mundo caracterizado por la globalización y el cambio
continuo.
Para que la unidad académica pueda tener estudiantes con estas características, es
menester que se les proporcione cada día un mejor servicio que de ser posible
rebase las expectativas del estudiantado. Ya que si una organización, le da a sus
clientes más de lo que estos esperan de ella, muy pronto la organización tendrá más
clientes de los que tenia contemplados. Bajo esta premisa, es que los directivos y el
cuerpo académico de la Facultad de Economía han elaborado su misión y visión
como dependencia universitaria.
2.3. Misión y Visión de la Facultad de Economía
Misión
“Formar recursos humanos de nivel superior capaces de incidir en el mercado laboral
y en la generación del conocimiento del fenómeno económico para solucionar los
problemas sociales” (cuerpo académico de la Facultad de Economía).
Visión
“Constituirnos en un espacio de excelencia académica, para la formación de
profesionistas e investigadores comprometidos con la sociedad en las áreas de
economía, finanzas, valuación y relaciones transpacíficas” (cuerpo académico de la
Facultad de Economía).
64
Después de haber visto las misiones y visiones tanto de la Universidad, como de la
Facultad de Economía, y después de lo expuesto en el capítulo 1 en el apartado 1.2
La planeación estratégica en las unidades académicas, consideramos que en el caso
de la Facultad de Economía, su misión sólo contempla los aspectos de qué es lo que
hacen, para qué lo hacen y dónde lo hacen (nicho de mercado), falta incluir en su
misión, cómo lo hacen, es decir la infraestructura y capital humano con el que cuenta
la dependencia para la formación de recursos humanos del nivel superior. Sería
bueno que los directivos y el personal académico de la Facultad de Economía
replantearán su misión o los propósitos de la unidad académica, corroborando que
tanto se acercan a lo que plantean los estudiosos de la planeación estratégica, los
cuales buscan que la misión y visión de las organizaciones, sea fácil de entender por
el personal que pertenece a la organización, así como de los que no son parte de
ella.
La elaboración de la misión es el paso más importante que una organización puede
tomar en todo el desarrollo de la planeación. Su declaración de la misión servirá
como fundamento para todas las decisiones fundamentales que los directivos y su
equipo tomarán. La aplicación principal de la declaración de la misión es una guía
interna para quienes toman las decisiones importantes dentro de la Facultad de
Economía, para que todos los planes puedan ser puestos a prueba en su
compatibilidad con la misión que tienen. Sin una declaración clara del propósito de la
organización que usted dirige, es fácil que los recursos se vuelvan difusos y que las
unidades operen con propósitos cruzados.
La misión debe ser un documento visible que pueda permitir a todos los
colaboradores enfocar sus esfuerzos de una manera que sustente el propósito
general de la Facultad de Economía.
En el caso de la visión, esta es una representación de cómo cree usted como director
o directora de una unidad académica, deba ser el futuro para su organización ante
65
los ojos de sus estudiantes, sociedad, gobierno y sectores productivos. Así como por
sus colaboradores.
Ahora bien, los directores de las Unidades Académicas, para poder ser una
organización líder en el ramo también deben tener valores que les permitan
diferenciarse de sus competidores.
Los valores representan aquello en lo que la gente de su organización cree, son
cruciales para su éxito competitivo.
En el caso de la Facultad de Economía, revisando su visión, vemos que sus valores
son la excelencia y el compromiso. Los cuales, deben tener presente todos los
colaboradores de está organización (director, profesores y personal administrativo),
al tenerle que prestar un servicio a los estudiantes o a cualquier persona de la
sociedad y de los sectores productivos que requieren algo en específico de esta
dependencia.
Los valores son fuentes de fortaleza, son la esencia de la filosofía de una
organización para lograr el éxito. Son el cimiento de su cultura, proporcionan a los
trabajadores un sentido de dirección común y lineamientos para la conducta diaria.
Una de las cosas vitales que busca la gente en su trabajo es el significado de lo que
están haciendo, necesitan sentir que lo que hacen va más allá de las actividades
inmediatas para afectar a los demás en un modo positivo y profundo.
Hoy en día, la gente no necesita guiarse por las reglas o por los supervisores sino
porque entiende los valores más importantes que sostiene la organización. Si una
decisión tomada por ellos está de acuerdo con los valores, entonces su acción
realizada es correcta.
66
Actualmente la Facultad de Economía, para poder lograr su misión y alcanzar su
visión, se rige por un Programa Integral de Fortalecimiento Institucional, realizado por
directivos y el cuerpo académico, en donde se describe parte de la problemática
detectada y los aspectos que van a realizar para desarrollar estas áreas de
oportunidad en pro del alumnado de esta unidad académica.
La Facultad de Economía, al igual que el Centro Universitario para el Desarrollo
Sustentable (CUDESU) y el Centro Universitario de Estudios e Investigaciones sobre
la Cuenca del Pacífico (CUEICP), constituyen la Dependencia Educación superior
Economía (DES Economía), en donde se cuenta con recursos humanos altamente
capacitados con niveles de doctorado y maestría (ver el anexo 2), lo cual facilita la
lluvia de ideas en pro del mejoramiento de la Dependencia con sus clientes y sin
duda este capital intelectual disponible facilitará el fortalecimiento de su planeación
estratégica con el análisis prospectivo y esto coadyuve con la Facultad a tener un
mejor posicionamiento con su entorno en los años 2002-2003.
La Facultad de Economía, como dependencia de la Universidad de Colima,
desarrolla programas que involucran al personal académico y administrativo, con
miras a tener una dependencia integrada en el trabajo que coadyuve en lograr sus
propósitos y en alcanzar su visión de futuro. Es así, que a continuación se describe
su Programa Integral de Fortalecimiento Institucional, y su Programa Operativo
Anual.
67
2.4. Programa Integral de Fortalecimiento Institucional (PIFI) de la
Facultad de Economía*
En su PIFI, los directivos y el cuerpo académico de la Facultad de Economía,
hicieron un análisis de la situación actual, en donde encontraron que el plan de
estudios de la licenciatura en economía fue actualizado por última vez en Julio del
2000, siendo evaluado por los CIIES en Diciembre de 1999. No ha sido acreditado
por ningún organismo acreditador. Resultado de tres años de trabajo académico se
realizó la reestructuración del plan, el cual consta de 9 semestres. Sin embargo, la
estructura de éste carece de elementos de flexibilidad curricular. Se plantea la
necesidad de incorporar nuevos enfoques educativos flexibles centrados en el
aprendizaje de los estudiantes, así como capacitación de la planta docente para su
aplicación. Además se considera la actualización anual de los contenidos
programáticos y la revisión de todo el plan al 2006.
El servicio social se encuentra incorporado al plan de estudios y la bibliografía se
actualiza permanentemente. El programa cuenta con 6 opciones de titulación, lo que
ha permitido un 95 % de tasa de titulación en el 2002.
El personal académico con que cuenta la licenciatura actualmente es de 16
profesores de tiempo completo, de los cuales 2 se encuentran fuera del plantel
becados por el programa PROMEP realizando estudios de doctorado y 8 profesores
de tiempo parcial, con un total de 24 profesores, de los cuales el 67 % son
Profesores de Tiempo Completo (PTC) y 33 % son profesores de tiempo parcial,
guardando de esta forma la relación que debe existir en los programas científico
práctico.
* La información que se presenta del PIFI, es el resultado de la reflexión y el trabajo en equipo desarrollado por la Dirección y el Cuerpo Académico de la Facultad de Economía de la Universidad de Colima, a quienes agradecemos el que se nos haya permitido utilizar parte de su trabajo en nuestro estudio.
68
El 94 % del total de profesores de tiempo completo tiene estudios de posgrado, de
los cuales el 56 % tienen el grado mínimo, 38 % son Doctores y el 34 % tienen el
perfil deseable reconocido por PROMEP. Se cuenta con una programación de
profesores para realizar estudios de doctorado y maestría, donde se han establecido
las fechas en que los PTC obtendrán el grado de forma escalonada hacia el 2006. Se
hace imperante la necesidad de desarrollar la capacidad de investigación y
publicación de profesores – investigadores lo que redundara en la acreditación del
perfil ante PROMEP.
El 80 % de los PTC se encuentran dando tutorías al 80% de la población estudiantil,
no obstante encontramos resistencia a la aceptación de la misma de parte de
estudiantes y docentes, presentándose una oportunidad para ampliar la información
del programa y la continua capacitación de profesores en este aspecto.
En la parte del proceso educativo, la Facultad de Economía actualmente tiene el 40
% de sus alumnos con becas de la Universidad de Colima, de Gobierno del Estado,
de SEDESOL Y PRONABES. En el rubro de retención, el 63% de los alumnos que
inician la carrera permanecen inscritos para el tercer año. Siendo la tasa de titulación
del último semestre del 95 %. Y el tiempo promedio empleado por los estudiantes
para cursar y aprobar es de 5.5 años. No existe información sistematizada sobre las
causas de deserción en los primeros años.
En el caso de los resultados que la unidad académica, ha obtenido es el de contar
con un programa de seguimiento de egresados, el cual necesita ser reestructurado
tanto en los instrumentos de seguimiento como en el mecanismo de información y
localización de los egresados. De la encuesta aplicada a la generación 1994/1999 se
obtuvo la siguiente información: más del 80% de los titulados no consiguió empleo en
los primeros 6 meses de su titulación. Sin embargo, más del 80 % de los egresados
se emplearon en el primer año después de su egreso en actividades relacionadas
con su campo de acción. Cabe señalar que estos datos fueron proporcionados por el
50% de egresados de un total de 28.
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Principales problemas para mejorar o asegurar la calidad del PE y obtener la
acreditación
Prioridad Problema
1 El plan de estudios no es flexible, ya que no incorpora materias
optativas, actualmente no hay en el estudiante una visión de
emprendedor para generar su(s) propio(s) empleo(s)
2 Actualización de equipo y tecnología didáctica (multimedia en los
salones)
3 La bibliografía no se encuentra actualizada
4 Falta un 20% de los alumnos de ser incorporados al programa de
tutorías, falta un 20% de los PTC de incorporarse al programa de
tutorías, no hay un programa para atender a estudiantes con bajo
rendimiento, se tiene un índice de deserción del 37% para los
primeros dos años.
5 Se tiene oferta suficiente pero no demanda de estudiantes. Se
deben generar mecanismos de promoción para aumentar el
número de los interesados. Promover más solicitudes de
inscripción.
6 No existe información suficiente para evaluar el rubro de
resultados (egresados)
7 No hay un programa de actualización disciplinaria de los
profesores.
8 Actualmente solo el 38% de los PTC tienen el grado de Doctor.
9 El 66% de los profesores no tienen perfil deseable acreditado por
PROMEP
10 El sistema de atención administrativa es insuficiente para
alumnos y maestros.
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Estrategias para mejorar o asegurar la calidad del PE
Las estrategias que incidirán en la mejora de la calidad de nuestros programas se
enfocarán a:
Realizar un estudio de demanda de los empleadores que permita identificar las
nuevas profesiones en el ámbito de la economía.
Diseñar un programa flexible que atienda las posibilidades de involucrarse más
directamente con la sociedad y el sector productivo.
Crear un banco de datos bibliográficos y actualizado para su pronta actualización.
Generar un programa de difusión y captación para incrementar el número de
estudiantes de licenciatura de nuevo ingreso.
Establecer mecanismos que permitan detectar oportunamente los problemas de
deserción del primero al segundo año.
El fortalecimiento del cuerpo académico: Equilibrar las cargas, horarios de los
profesores para que puedan realizar estudios de actualización disciplinaria así como
estudios para la obtención de grado; esto de acuerdo a las convocatorias de la SEP
para obtención de becas para estudios de posgrado y atendiendo aquellas
convocatorias relativas a programas para el fortalecimiento e integración de cuerpos
académicos.
Capacitación a los profesores que imparten tutorías y amplia difusión de su
funcionamiento para los estudiantes.
71
Establecer periódicamente el mantenimiento del equipo de cómputo, de multimedia y
didáctico para conservar el equipo en optimas condiciones, así como renovar los
equipos descontinuados.
Promover el desarrollo de la capacidad de investigación y publicación de profesores
investigadores.
Diseñar programas de apoyo a los estudiantes que presenten problemas de bajo
rendimiento en el primer año.
Perfeccionar los instrumentos de seguimiento de egresados y el sistema de
información.
Ofertar cursos de actualización para egresados a través de los programas de
educación continua.
Como podemos ver, el PIFI desarrollado por los directivos y el cuerpo académico de
la Facultad de Economía es parte de su planeación estratégica, y lo cual es
importante, pero es mucho mejor si fortalecen sus programas con el análisis
prospectivo de acuerdo a lo expuesto en el capítulo 1, ya que en ella, la unidad
académica analiza un conjunto de variables que forman parte de su sistema y a la
vez puede simular el futuro en papel, para con base en ello establecer los objetivos y
estrategias.
Estrategias para lograr la acreditación del PE
Tener la segunda evaluación de los CIEES a más tardar en Diciembre del 2003.
Contar con Plan de estudio Flexible y programas actualizados.
Publicación de artículos por los PTC.
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Desarrollo de la actividad colegiada a través de las academias, las líneas de
investigación.
Incorporación de estudiantes a los trabajos de investigación de los PTC.
Vinculando a la Facultad con los sectores productivos y sociales a través de
convenios de colaboración.
Dar seguimiento a la programación de cuerpos académicos para la obtención de
grados.
Generar condiciones para lograr el equilibrio en las actividades de docencia e
investigación.
Reactivar el seminario de investigación del Cuerpo Académica.
Incorporar estudiantes a los proyectos de investigación.
Concursar para financiamiento externo e interno para los proyectos de investigación.
Organizar un seminario anual sobre las líneas de investigación con profesores
invitados.
De acuerdo a lo aludido en los párrafos precedentes podemos darnos cuenta que los
directivos y el cuerpo académico la unidad académica en su PIFI, han detectado una
serie de problemas y asimismo se han planteado una gama de estrategias con miras
a resolverlos y proporcionar un mejor servicios a su estudiantado en el mañana. Es
así, que además del PIFI, elaboran un Programa Operativo Anual (POA), en el que
se plantean las actividades a desarrollar y las cuales, vayan acorde a su misión y
visión, es decir, a su filosofía organizacional.
73
2.5. PROGRAMA OPERATIVO ANUAL (POA) 2002 DE LA FACULTAD DE
ECONOMÍA
Para poder cumplir con su misión y llegar a ser la dependencia educativa que plantea
su visión, el personal que colabora en la Unidad Académica de Economía, desarrolla
un Programa Operativo Anual (en este caso POA 2002) y el cual, tiene una relación
con el Programa Institucional de Desarrollo de la Universidad de Colima, así como
con el Programa Integral de Fortalecimiento Institucional, e indica la forma operativa
o acciones que tienen que seguir los colaboradores para consolidar la dependencia
educativa como una unidad académica de vanguardia en el ámbito de la sociedad
mexicana y del mundo, a través del apoyo de sus recursos humanos y financieros
(ver anexo 7).
El POA, es de gran ayuda para los directivos en la toma de decisiones de acuerdo a
los recursos humanos y financieros con que cuenta la dependencia para ser líder en
su ramo. Ver anexo 7, donde se presenta el programa operativo para el año 2002 de
la Facultad de Economía.
Después de haber visto la planeación estratégica de la unidad académica,
conformada por su filosofía, programas de trabajo, y la importancia de éstos para
ofrecer un mejor servicio a los estudiantes, consideramos importante que su
planeación se refuerce con un análisis prospectivo o análisis estructural, para que
con éste se amplíe el panorama de la dependencia, y a la vez, les permite hacer una
análisis de las variables que juegan o jugarán un papel importante en su desarrollo
en los años por venir. Es así, que a continuación presentamos la importancia del
análisis estructural en el diseño o fortalecimiento de la planeación estratégica de las
unidades académicas, así como el análisis estructural realizado para la Facultad de
Economía, con miras a que establezcan objetivos y estrategias basados en una
reflexión de las variables internas y externas que forman parte de su sistema, y ello
coadyuve en la toma de decisiones para mejorar su posición en el entorno en que se
desarrollan.
74
3. EL ANÁLISIS PROSPECTIVO Y ESTRUCTURAL EN EL
FORTALECIMIENTO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LA FE.
Los cambios del contexto internacional y nacional han impactado indiscutiblemente a
los sistemas de formación en general: al apreciar el surgimiento - o la recuperación -
de orientaciones educativas novedosas; y modalidades de organización curricular
distintas; nuevas formas de relación pedagógica; alternativas de evaluación
centradas en aspectos que rebasan la memorización, así como educación con
calidad, por señalar sólo algunos de los cambios que experimentan especialmente
las instituciones de educación superior.
La idea de la calidad, la cual en nuestros días está de moda, no es nueva. En
realidad ella está inserta en la noción misma de trabajo. La definición común, con la
que tradicionalmente se le conoce, la expresa como la característica o aptitud de un
producto, servicio que satisface la necesidad del cliente.
Es evidente que en nuestros días los políticos, investigadores y empresarios han
“redescubierto” a la calidad y sido conscientes de la relación que existe entre la
dirección, los procesos, la cultura organizacional y la rentabilidad desde el ascenso y
reconocimiento del Japón como una gran potencia económica e industrial.
Con incesante gradualidad, creciente y avasalladora tenacidad, en la década del
cincuenta, los productos hechos en Japón, automotores, cámaras fotográficas,
relojes, equipos electrónicos, electrodomésticos, etc..., comienzan a imponerse en
los mercados internacionales estableciendo una sólida imagen, fundada en calidad,
confiabilidad, costo y servicio, con los mas altos niveles de productividad y
competitividad (Barker, 1997).
Mientras algunos investigadores creían encontrar las causas de su éxito en su
cultura, el modo de vida o sus convicciones religiosas, otros tan sólo hablaban del
milagro japonés. No existió ningún milagro oriental. El crecimiento y el desarrollo
75
japonés, fueron el resultado de una valorable decisión adoptada por su gobierno, y
los distintos actores sociales, para mejorar la calidad de sus procesos y productos, a
través de la superación de sus sistemas educativos y de formación tecnológica y
profesional.
Entonces el milagro japonés, no fue por casualidad, sino más bien fue el producto,
entre otros factores, de la calidad de la educación y la formación profesional,
impartida a la población, la cual incrementó la calidad y productividad de sus
procesos, productos y servicios que ellos elaboraban. Tal fue así que el Dr. Ishikawa,
reconocido como “el padre de la calidad” en Japón, instituyó el lema: “La calidad
comienza con educación y termina con educación”.
La calidad sólo es posible partiendo de las competencias profesionales y
compromisos del personal, de dirección y operación, que conduce, a brindar
servicios y realizar trabajos con procesos que cumplen con los requisitos,
satisfaciendo y excediendo las expectativas de los clientes.
En las organizaciones con o sin fines de lucro, como las educativas, al incrementar la
calidad de su factor humano mejoran, los procesos de gestión y aprendizaje y,
consecuentemente, su nivel de competencia esencial, término que se refiere al
dominio de la misión esencial de la organización.
La Calidad en las unidades académicas, se debe dar a través de los servicios que
está presta a sus educandos y a la sociedad, asegurando la satisfacción de sus
clientes (alumnos, sociedad) y, consecuentemente, la prosperidad de la organización
con su entorno.
Estas situaciones expresan la búsqueda, en numerosas instituciones, de estrategias
y recursos que permitan enriquecer el proceso de diseño y actualización de los
planes de estudio, haciéndolos más flexibles, más eficaces pero especialmente más
pertinentes desde diferentes puntos de vista. Pertinencia frente a las necesidades del
76
estudiante, a los requerimientos del desarrollo disciplinario y a los requerimientos de
los sectores productivos, tratando de que el egresado cuente con más posibilidades
de empleabilidad.
Los métodos tradicionales de diseño curricular se han centrado en aspectos como
los contenidos, las modalidades de enseñanza o las estructuras de los planes de
estudio, sin duda, fundamentales pero ya insuficientes ante las nuevas necesidades
que debe atender la formación de profesionales. Algunos de los cuestionamientos a
los proyectos curriculares tradicionales, son el relacionado con su rápida
obsolescencia y la falta de articulación con los sectores externos, sean empleadores
o lo que la vida social y personal necesita.
La introducción de nuevos recursos para el diseño y actualización curriculares
obedece al interés por resolver esta situación y uno de los que mayor interés revisten
en estos momentos es el relacionado con los métodos y técnicas prospectivas.
Como señala Michel Godet (1993) la prospectiva es una reflexión para la acción y la
antifatalidad caracterizada por las siguientes ideas clave: esclarecer la acción
presente a la luz del futuro; adoptar una visión global y sistémica; tener en cuenta los
factores cualitativos y las estrategias de los actores; explorar futuros múltiples e
inciertos; reorientar las decisiones en función del contexto futuro dentro del cual
pueden darse ciertas consecuencias.
Estas consideraciones se vuelven particularmente importantes si pensamos que una
acción de formación es una visión de futuro con respecto a lo que el individuo será o
puede ser, y al lugar que puede ocupar en un contexto laboral o de ejercicio
profesional.
La previsión construye un futuro a imagen del pasado: la prospectiva apuesta por un
futuro decididamente diferente del pasado, ya que los problemas cambian con más
77
rapidez de lo que se tarda en resolverlos, y prever estos cambios es más importante
que hallar soluciones que se aplicarían a problemas pasados.
La prospectiva no contempla el futuro en la única prolongación del pasado, porque el
futuro está abierto ante la vista de múltiples actores que actúan hoy en función de
sus proyectos futuros. Por tanto, el futuro no ha de contemplarse como una línea
única y predeterminada en la prolongación del pasado: el futuro es múltiple e
indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad de las acciones del
hombre se explican mutuamente (Godet, 1997).
Un sistema se presenta en forma de un conjunto de elementos relacionados entre sí.
La estructura del sistema, es decir, la red de relaciones entre estos elementos, es
esencial para comprender su evolución, puesto que esa estructura conserva cierta
permanencia.
En consecuencia, la incorporación de variables internas y externas al proceso de
formación y de ubicación en un entorno de ejercicio profesional deben de ser
proyectados a futuro a fin de establecer y diferenciar el peso que en esa visión de
futuro tendrán cada una de ellas y tomar decisiones académicas o de otra naturaleza
que ofrezcan mejores posibilidades de desarrollo a los egresados de las unidades
académicas.
Dentro de los diferentes métodos de prospectiva, el método de escenarios facilita el
reconocimiento de más alternativas en cuanto a la visualización de futuros y,
evidentemente, de diseño de estrategias.
Desde el punto de vista metodológico, la construcción de escenarios comprende
ciertas etapas previas que se van encadenando de manera lógica: determinación del
sistema, retrospectiva, estrategia de actores, elaboración de escenarios.
78
La etapa fundamental es la determinación del sistema, constituido por: a) el
fenómeno que se pretende analizar y su entorno general (académico, político, social,
económico, tecnológico) y b) la determinación de las variables esenciales (Godet,
1997).
Con ello se pretende identificar las variables que, en diversos sentidos, hacen
evolucionar al sistema (fenómeno) en estudio, a través de la comprensión de la
forma y fuerza en que interactúan.
Esta etapa constituye un apoyo para los responsables de la toma de decisiones, en
este caso en el ámbito de las unidades académicas, dado que al ponerse en
evidencia los determinantes principales del sistema estudiado es posible diseñar
estrategias más integradas y eficaces.
Todos los cambios que se suceden en la sociedad presuponen su acceso a un nuevo
umbral de modernidad que conlleva el desplazamiento de viejos usos, hábitos y
prácticas, por otros que tienen el fin de proporcionar al hombre, innovadores medios
e instrumentos para facilitar sus labores y para desarrollar nuevas formas de relación
con su medio social y con su medio ambiente. La modernidad exige la incorporación
o adopción de los últimos adelantos del ingenio humano para hacer más eficientes
las tareas y para procurar mejores condiciones de vida para la sociedad. En este
propósito, el conocimiento, el desarrollo de la ciencia y de la tecnología juegan un
papel de esencial importancia (Huáscar, Casillas y Acuña, 1992).
La sociedad en que vivimos en este siglo XXI suele ser denominada como sociedad
del conocimiento, sociedad de la información e incluso sociedad del aprendizaje, por
el papel clave que el aprendizaje permanente está teniendo en la sociedad actual.
De acuerdo a lo aludido en el párrafo anterior, podemos decir que las unidades
académicas como educadoras de las nuevas generaciones necesitan introducir
métodos basados en el aprendizaje para formar profesionistas que aprendan a
79
aprender y a emprender, para que ello les ayude a adaptarse a los cambios
continuos del entorno en que se encuentren.
Es así, que las unidades académicas deben fortalecer su capacidad de análisis y de
visión prospectiva, que coadyuven en la elaboración de propuestas alternativas de
desarrollo en el ámbito local, regional, nacional y mundial, enfrentando con un
horizonte de largo plazo, las problemáticas emergentes de una realidad continua y en
rápida transformación.
Es en esta perspectiva y sobre las bases enunciadas del análisis estructural, para el
fortalecimiento de la planeación estratégica en el ámbito de la unidad académica
Facultad de Economía de la Universidad de Colima, se ha realizado un Análisis
prospectivo o estructural del sistema de la unidad académica, utilizando la propuesta
metodológica de Michel Godet, apoyado en el software (MICMAC) desarrollado por
este autor. Cada unidad académica debería establecer su visión prospectiva, de
acuerdo con las necesidades presentes y futuras de la sociedad a la cual presta sus
servicios.
3.1. ANÁLISIS ESTRUCTURAL
En la sociedad actual, el cambio es constante y la economía es dominada por el
conocimiento. Los procesos de formación de capital humano ocupan un lugar
privilegiado en las estrategias de los estados nacionales para poderse insertar en la
economía del siglo XXI.
“El terreno educativo no está al margen de estos procesos de cambio. En muchos
países, se están revisando profundamente las estructuras educacionales a fin de
realizar los ajustes necesarios para dar respuestas a los nuevos retos y desafíos que
se presentan. Existe la conciencia, cada vez más extendida en la comunidad
mundial, de que los procesos educativos juegan un papel de vital importancia en el
desarrollo de un país, y de que, frente a la nueva composición de las sociedades, es
80
indispensable fortalecer y transformar los sistemas educativos. Hay coincidencia
plena de que el gran reto que se plantea hoy a estos sistemas es el mejoramiento de
la calidad de sus procesos y, sobre todo, de sus resultados (Méndoza, 1992:8).
La relación entre la educación superior y el mundo del trabajo representa, uno de los
puntos cruciales en la reflexión sobre el futuro de este nivel educativo. Es decir, las
personas estudian para tener mejores oportunidades de desarrollo, ya sea como
trabajadores en los sectores productivos o como generadores de sus propios
empleos en la sociedad en que viven.
Algunos de los problemas que se observan hacen que la situación se perciba con
preocupación o franco pesimismo. Ciertos países señalan el incremento en el
desempleo y subempleo de los egresados, condiciones de empleo cada vez más
inseguras (pérdida de estabilidad, nuevas formas de contratación por tiempo o
actividad limitada); mayor dificultad y tiempo para acceder al empleo; mayor
competencia debido al crecimiento del número de graduados y las características del
mercado de trabajo, entre otros problemas.
En especial, el proceso de transición de la institución de educación superior al
empleo se ha vuelto cada vez más complejo. La dinámica de inserción parece incluir
más y más complejas variables, tanto las propias de la institución educativa como
otras correspondientes a los diversos ámbitos del mercado laboral. Por ello, resulta
cada vez más difícil para las unidades académicas diseñar medidas que faciliten el
proceso de tránsito, y la sola actualización o reforma de los planes de estudio ya no
es suficiente para incidir en la inserción de los egresados en el mundo del trabajo.
Sin duda el mercado laboral, es algo que deben tener presente en sus planes de
estudio los directivos y el cuerpo académico de cualquier dependencia educativa de
formación profesional, esto por el hecho de que los estudiantes, se incorporaran a las
dependencias educativas, buscando que éstas les ofrezcan una mejor perspectiva de
vida profesional, es decir, que al egresar de sus estudios vean la posibilidad de
81
insertarse como trabajadores o como empresarios en los sectores productivo y social
del medio en que se encuentren.
Encontrar empleo o formar su propio empleo, es algo que preocupa o interesa sin
duda a las generaciones del mañana, o alguno de los directivos, profesores de las
unidades académicas, no tuvieron esta inquietud al ser parte del estudiantado de
alguna dependencia. Es por ello la importancia de que las unidades académicas en
su planeación estratégica incorporen variables internas y de los sectores externos
que de alguna u otra forma inciden en que sus estudiantes se inserten en el mercado
laboral.
Por lo tanto, es conveniente que la planeación académica, en particular en su
dimensión curricular, amplíe su perspectiva y modifique su carácter, dejando de ser
cerrada y normativa para convertirse en abierta y estratégica, con visión a futuro, en
aras de lograr mayor pertinencia y calidad en los programas de formación y en sus
resultados.
En ese contexto, la previsión se convierte en una de las tareas fundamentales que
deben asumir las instituciones de educación superior ya que es un factor que debe
permitirles adelantarse a las necesidades y demandas futuras de su entorno y no
sólo reaccionar y adaptarse a las que se le van presentando.
Esto supone que las unidades académicas refuercen internamente esa capacidad de
anticipación, promoviendo la investigación y el uso de métodos e instrumentos de
prospectiva que les permitirán desempeñar un papel más activo en su entorno e
incidiendo de manera más clara en la pertinencia de las acciones que emprendan,
particularmente aquellas relacionadas con la actualización y transformación de su
oferta educativa.
82
En la era industrial, el trabajo humano estaba vinculado a la producción de bienes y a
la realización de servicios básicos. En la era del acceso*, las máquinas inteligentes
reemplazan de manera creciente el trabajo humano en la agricultura, la industria y el
sector servicios. Las explotaciones agrícolas, las fábricas y muchos de los
empleados de “cuello blanco” de las industrias de servicios se están automatizando
rápidamente. Un número cada vez mayor de trabajos físicos y mentales, desde las
tareas repetitivas de bajo nivel hasta trabajos profesionales de alta complejidad
conceptual, serán realizados por maquinaria inteligente en el Siglo XXI. Los
trabajadores más baratos del mundo probablemente no lo serán tanto como la
venidera tecnología on line que los sustituirá. En torno a mediados del Siglo XXI la
esfera comercial dispondrá de medios técnicos y capacidad organizativa para
suministrar bienes y servicios básicos a una población humana creciente, utilizando
para ellos solamente una fracción de la fuerza de trabajo actualmente utilizada.
Quizá hacia 2050, sólo se necesitará una parte tan pequeña como el 5% de la
población adulta para dirigir y mantener en funcionamiento la esfera industrial
tradicional. Lo normal en casi todos los países será que las explotaciones agrícolas,
las fábricas y las oficinas funcionen casi sin mano de obra (Rifkin, 2000).
En esa perspectiva, la planeación estratégica y los estudios de mercado de trabajo
del conocimiento con carácter prospectivo, con el propósito de identificar los
elementos que orienten en cierto sentido el funcionamiento del mercado laboral y las
posibilidades de inserción de los egresados de las unidades académicas, son
instrumentos de utilidad para el diseño de la toma de decisiones en el mediano y
largo plazo. Es necesario por lo tanto incorporar la dimensión de futuro de la práctica
profesional y el mercado de trabajo con diversos escenarios y diferentes actores. En
* Rifkin menciona que “la era del acceso está gobernada por un nuevo conjunto de supuestos para los negocios que son muy diferentes de los que se utilizaban para conducirse en la era del mercado. En este nuevo mundo los mercados dejan lugar a las redes, los vendedores y compradores se sustituyen por proveedores y usuarios, y prácticamente todos los productos adquieren el rasgo del acceso” (Rifkin, 2000:16). En esta nueva era, los mercados van dejando sitio a las redes y el acceso sustituye cada vez más a la propiedad. La propiedad continúa existiendo pero es bastante menos probable que se intercambie en el mercado. Los proveedores en la nueva economía se quedan con la propiedad y la ceden en leasing (alquiler con opción de compra; arrendaminto financiero), la alquilan o cobran una cuota de admisión, suscripción o derechos de inscripción por uso a corto plazo.
83
ello, el apoyo de software (MICMAC) relacionado con el análisis prospectivo, resulta
de alta utilidad, para los planes estratégicos de las unidades académicas.
El análisis estructural desarrollado para el fortalecimiento de la planeación
estratégica de la Unidad Académica Facultad de Economía de la Universidad de
Colima comprendió las siguientes etapas: identificación de las variables que
constituyen el sistema de la Facultad; localización de las relaciones entre variables
en la matriz del análisis estructural; búsqueda de las variables clave a través del
método de Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación
(MICMAC).
3.1.1. IDENTIFICACIÓN Y LOCALIZACIÓN DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA
Los procesos de globalización y conformación de grandes bloques económicos han
obligado a que los países busquen nuevos enfoques y diseñen políticas tendientes a
fortalecer su capacidad de inserción en la economía internacional y lograr mayor
competitividad.
El mejoramiento de la competitividad supone, entre otros factores, la acumulación de
capital humano formado de manera pertinente y con calidad en las instituciones
educativas, dado el valor que el conocimiento científico y tecnológico ha adquirido en
el nuevo contexto socioeconómico mundial. Es decir la competitividad exige avance
tecnológico y desarrollo científico, los cuales se fundamentan en un sistema
educativo de calidad.
Así pues, los países que quieren competir en los nuevos espacios económicos
marcados por la globalización tienen que dar atención preferencial a la formación de
sus recursos humanos en la nueva perspectiva que el contexto demanda.
84
La formación de recursos humanos para los nuevos contextos debe considerar los
cambios que se han producido en ellos y el impacto que generan sobre dichos
procesos de formación. Estos podrían expresarse en las siguientes dimensiones:
? Las nuevas condiciones del mercado provocan transformaciones en los procesos
de producción, en los productos y en las formas de trabajo, con la intención de
lograr más competitividad.
? El incremento de la escolarización de los jóvenes, especialmente en el nivel de
educación superior, hace que exista mucha competencia (y competencias)
disponible.
? El incremento de jóvenes graduados hace que disminuya el valor de los títulos y
diplomas.
? El "exceso" de recursos humanos calificados permite a los empleadores (de los
sectores público y privado) el desarrollar formas de gestión mediante las cuales
pueden escoger de entre una amplia oferta, aquellos recursos que pueden utilizar
de manera intensiva. (Ver el Diagnóstico del Estudio de Mercado del Profesional
de la Economía, realizado por Ernesto Rangel para la Facultad de Economía en
los meses de noviembre de 1999 a mayo de 2000).
Así pues, competitividad, complejidad y competencia hacen necesarias que los
jóvenes cuenten con nuevas calificaciones, nuevas habilidades y conocimientos,
nuevas actitudes y valores frente al trabajo y al empleo a las condiciones en las que
estos se producen, de manera que se logre su incorporación a los espacios
laborales.
En otros momentos, los títulos permitían obtener un eslabón y una buena
empleabilidad en el mercado de trabajo. Sin embargo, con los profundos cambios en
la producción y la organización de los puestos de trabajo inciden, sin duda alguna en
la inserción al mercado de los nuevo profesionistas, los cuales, ven frustrados sus
esfuerzos al no poderse ubicar en un empleo después de haber concluido sus
estudios, y tal como se menciona en el PIFI de la Facultad de Economía, en el
85
estudio de egresados detectaron que alrededor del 80% de los economistas
titulados no habían encontrado empleo en los primeros seis meses de haber
concluido su carrera profesional (Cuerpo Académico de la Facultad de Economía).
Situación que hace necesario el diseño de una planeación estratégica en donde se
conozcan las variables que influyen en la incorporación de los nuevos profesionistas
al mercado laboral, para con ello poder facilitar su inserción en los sectores
productivos al momento de su egreso.
El debate en torno a la formación general versus especializada, al predominio de las
habilidades y actitudes frente a la adquisición de información; al valor de los títulos
frente a la cartera de competencias* refleja las nuevas tensiones entre educación
superior y empleo.
Las políticas de empleo y de desarrollo, en general, establecidas por los poderes
públicos en cada país, las aspiraciones y proyectos de rentabilidad de los
empleadores, así como las reivindicaciones de los trabajadores y empleados son
elementos que no pueden obviarse o abstraerse en el análisis de un plan estratégico.
* Existen múltiples y variadas definiciones en torno a la competencia laboral, sin embargo el concepto más aceptado según el Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional de la Organización Internacional del Trabajo es el siguiente: Competencia laboral: es la capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La co mpetencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. http://www.cinterfor.org.uy (Julio 19 de 2002). El concepto de competencias engloba no sólo las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, sino también un conjunto de comportamientos, facultad de análisis, toma de decisiones, transmisión de información, etc., considerados necesarios para el pleno desempeño de la ocupación: La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene no sólo a través de la instrucción, sino también; y en gran medida mediante el aprendizaje por experiencia en situaciones concretas de trabajo. Cabe mencionar que la Organización Internacional del Trabajo (OTI) ha definido el concepto de Competencia Profesional, como la idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de trabajo eficazmente por poseer las calificaciones requeridas para ello. En este caso, los conceptos competencia y calificación, se asocian fuertemente dado que la calificación se considera una capacidad adquirida para realizar un trabajo o desempeñar un puesto de trabajo. http://www.cinterfor.org.uy (Julio 19 de 2002).
86
La combinación de estos elementos, aunados a las condiciones cambiantes del
nuevo contexto hace necesario el desarrollo de nuevas concepciones sobre la
relación educación superior y los mercados laborales, en la perspectiva de
considerar no solo variables relacionadas con el comportamiento económico de los
sectores o la disponibilidad de puestos de trabajo en un determinado horizonte
temporal sino la intervención de actores y proyectos sociales nuevos que, con su
intervención pueden hacer variar las proyecciones y prevenciones realizadas con una
visión lineal o mecánica del futuro de cada una de las variables.
Por medio de la educación se ha socializado el conocimiento, el cual era considerado
por Alfred Marshall como el motor más poderoso de la producción, ya que éste
permite someter a la naturaleza y satisfacer nuestras necesidades (Marshall, 1979),
transmitiéndose en las escuelas o en los lugares de trabajo, mejorándose con ello
en calidad y cantidad la producción de bienes y servicios. Esto se ha logrado gracias
a la división del trabajo que permite al hombre especializarse en una actividad
haciéndolo más eficiente y capaz en el desempeño de sus labores (Smith, 1987).
En la actualidad, el incremento de recursos humanos calificados en la sociedad, ha
provocado que no puedan conducirse eficazmente en el mercado laboral, o dicho de
otra manera, estos recursos al terminar sus estudios y quererse incorporar al sector
productivo se encuentran con que existe una oferta de profesionistas que rebasa la
demanda, lo cual provoca que algunos o muchos de ellos, tengan que permanecer
desempleados o sub-empleados (Cárdenas y Licona, 1999).
En otros momentos, mientras la universidad tenía un número relativamente bajo de
estudiantes, cualquier título permitía obtener un eslabón y una buena empleabilidad
en el mercado de trabajo. Sin embargo, esta transparencia de la relación entre
formación profesional y el mercado de trabajo a través de la búsqueda de
correspondencia entre calificaciones y procesos educativos se reduce con la
intervención de múltiples variables. Como se ha señalado, los profundos cambios en
la producción y la organización de los puestos de trabajo inciden, sin duda alguna,
87
con los contenidos de las actividades profesionales y, evidentemente en los
contenidos y aún en el sentido y orientaciones de la formación.
Como ya lo hemos venido señalando, nuestro trabajo de investigación va
encaminado a realizar un análisis de las variables internas y externas que influyen en
el contexto de una unidad académica, caso concreto Facultad de Economía que
participan en la conformación del mercado de trabajo de los economistas para
establecer la forma en que se comportan y el impacto que esto tiene sobre las
posibilidades de inserción del egresado, y con base en ello fortalecer la planeación
estratégica que contemple más elementos que coadyuven con los directivos y el
cuerpo académico a tomar las decisiones que más convengan a la dependencia.
En lo que corresponde a la identificación de las variables, se elaboró una lista lo más
exhaustiva posible de las variables que caracterizan el sistema de la unidad
académica (Ver anexo 3) y su contexto, adoptándose diferentes puntos de vista
(académico, político, económico, tecnológico y social). Además, se tuvo que realizar
un cuestionario de preguntas abiertas con los representantes de los actores que
participan en el sistema estudiado, es decir entes de las Unidades Académicas y del
contexto social colimense a quienes se les formularon preguntas abiertas, tales
como: ¿ En su opinión, cuáles son los factores que condicionarán la evolución futura
de este fenómeno? (ver anexo 4). Asimismo, fue necesario dar una explicación
detallada de las variables (ver anexo 5), y posteriormente realizar sesiones de
reflexión colectiva, con los directivos de la unidad académica.
El estudio, en consecuencia, incorpora tanto las competencias que se demandan al
profesional de la economía, como factores institucionales, sociales y económicos
para estructurar un sistema jerárquico de variables que podrían sustentar
orientaciones y decisiones de los directivos de la Facultad de Economía en cuanto a
la formación de recursos humanos en el área.
88
La construcción de las variables, se hizo con base en el Estudio de Seguimiento de
Egresados que la Facultad de Economía lleva a cabo, para conocer la ubicación y el
desempeño que han tenido sus profesionistas en las diferentes esferas productivas;
se consideró el Diagnóstico del Mercado de Profesionales de la Economía realizado
para la Facultad de Economía de la Universidad de Colima por Ernesto Rangel e;
información generada por el gobierno del estado, así como por la opinión de
académicos, estudiantes y de organizaciones civiles como es el caso del colegio de
economistas del estado de Colima.
En el caso de la localización de las relaciones de las variables en la matriz del
análisis estructural. Se interrelacionaron las variables que constituyen el sistema de
la Facultad de Economía en un cuadro de doble entrada, tal como se describió en el
apartado 1.3.
Después de haber establecido la lista de las variables que se van a tener en cuenta
en el análisis estructural de la unidad académica, se procedió a reducir la
complejidad del sistema y a identificar las variables clave por medio del método
MICMAC de acuerdo a la propuesta de Michel Godet. (Si es lector desea más
información sobre este aspecto, consultar el anexo 6 que se encuentra en la parte
final del trabajo).
La Facultad de Economía de la Universidad de Colima, en el Centro Universitario de
Estudios e Investigaciones Sobre la Cuenca del Pacífico (CUEICP), cuenta con el
software MICMAC, el cual, al incorporarle los datos de la lista de variables del
contexto del sistema de estudio (matriz de doble entrada) nos permitió identificar las
variables clave de acuerdo a su influencia directa e indirecta.
Cabe aclarar que una de las limitaciones del análisis estructural, es la subjetividad
para hacer el listado de las variables, pero tratando de evitar este problema es que
se tomaron en cuenta las opiniones de diversos actores entre los que sobresalen
catedráticos, estudiantes, directivos y dirigentes de organizaciones no
89
gubernamentales, tal como expresidentes y el presidente del Colegio de economistas
en el estado de Colima, los cuales hicieron comentarios muy oportunos para que
este trabajo se llevará a buen fin.
3.1.2. ANÁLISIS DE LA INTERACCIÓN DE LAS VARIABLES
El estudio de la economía presupone que el “mercado” es una relación de fuerzas
entre oferentes y demandantes, para realizar todo tipo de transacciones. Además, es
sabido que si un bien se ofrece en el mercado y éste no se demanda tiende a
desaparecer.
¿Cómo podemos ayudar a que un bien en el mercado sea demandado y por ende
permanecer en él? Uno de los puntos más importantes es el de ofrecer lo que se
requiere en el mercado y el otro es el de crear su propia demanda. Por lo que
respecta al estudio prospectivo o análisis estructural que realizamos es importante
tener presentes, cuales, son las competencias* que se demandan del profesionista
en economía en el mediano y largo plazo. Lo anterior por el hecho de que si
conocemos cuales son las competencias que los sectores demandan de los
egresados en economía, entonces los directivos y el cuerpo académico de la
Facultad de Economía podrán desarrollar entre sus educandos los conocimientos,
habilidades y destrezas pertinentes que les facilitarán su inserción en el mundo real
del trabajo.
Como ya se aludió anteriormente la Facultad de Economía de la Universidad de
Colima, no ha dudado en indagar cuales son algunas de las necesidades que los
sectores productivos del entorno tienen acerca de los profesionistas en la economía
para con ello poder ofrecer los recursos humanos capacitados acorde a las
* Cabe aclarar que las competencias actuales que los sectores productivos tienen de los economistas, ya fueron detectadas por medio del Diagnóstico del Profesional de la Economía, el cual fue realizado por Ernesto Rangel y Angel Licona para la Facultad de Economía en los meses de Noviembre de 1999 a Mayo de 2000.
90
necesidades del momento y a la vez conocer qué tipo de profesionistas se van a
demandar en un mediano o largo plazo.
Nuestra tarea entonces consiste en identificar las variables más relevantes y su
interconección, para fortalecer la planeación estratégica de la unidad académica, y la
cual tenga impacto en el ámbito de la vinculación entre el curriculum de la Facultad
de Economía con los sectores social y productivo. De esta forma contamos con
variables que se comportan de una manera determinada, en términos de su grado de
influencia para posibles tomas de decisiones.
A continuación, se muestran gráficas de las relaciones directas e indirectas que
existen entre variables que conforman el sistema de estudio y que nos permiten
identificar aquellas en las que los directivos de la Facultad de Economía, pueden
tomar decisiones para mejorar su situación en el corto y mediano plazo. Así también,
se localizan las variables en las que los directivos de la unidad académica no pueden
tener ingerencia, pero las cuales, deben tener presentes, ya que cualquier cambio
que se suscite en ellas tendrá un impacto favorable o desfavorable para el desarrollo
de la dependencia educativa.
91
Gráfica 1 Relación directa entre las variables del sistema
Fuente: Resultados del programa de cómputo Software MICMAC (Matriz de Impactos cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación) según las variables consideradas (ver anexo 3). La gráfica 1 muestra la relación directa existente entre las variables que afectan el
sistema - Facultad de Economía. Se divide en cuatro cuadrantes: en el cuadrante 1
se encuentran las variables autónomas, es decir aquéllas que constituyen tendencias
fuertes o factores relativamente desconectados del sistema, con el cual sólo tienen
pocos puntos de unión (pero estos puntos de unión pueden llegar a ser muy fuertes).
El cuadrante 2 se conforma por las variables que tienen poca influencia, pero son
muy dependientes del sistema. El cuadrante 3 está conformado por las variables
que tienen mucha influencia y a la vez mucha dependencia. El cuadrante 4 se
compone por las variables que son muy influyentes, siendo este tipo de variables las
que condicionan el sistema (Godet, 1997).
Cuadrante 4 Cuadrante 3
Cuadrante 1 Cuadrante 2
92
Para obtener esta primera relación fue necesario contar con la opinión de un grupo
de expertos que jerarquizó las variables del sistema según su nivel de importancia
para la toma de decisiones en la Facultad de Economía. Estas variables juegan un
papel trascedental en el funcionamiento de esta dependencia educativa.
Es así, que en el cuadrante cuatro tenemos ocho variables que son muy influyentes
en el sistema tales como: matrícula en la Facultad de economía; educación continua;
tipo de tecnologías utilizadas en los procesos; sostén económico al estudiar; costo
por alumno; desempleo de profesionales; capacitación de los trabajadores por las
empresas y; duración del plan de estudios cursado.
Este tipo de variables condiciona el sistema, ya que tienen mucha influencia y poca
dependencia. Se deben atender cuidadosamente para la toma de decisiones, ya que
cualquier acción que se emprenda en una de estas variables afectará a todo el
sistema - Facultad.
En el cuadrante tres tenemos once variables que tienen mucha influencia y
dependencia las cuales son: institución educativa pública; medio para obtener el
empleo; posgrado; previsiones de empleo; puesto que ocupa; sectores Público,
Privado y ONG´S; tiempo para ubicarse en el trabajo; participación futura del
economista en el empleo; posición en el trabajo; horas que labora a la semana y;
Además de su empleo principal tiene otro.
Se tienen en el cuadrante número 3, las variables con mucha influencia y a la vez
con mucha dependencia, este tipo de variables merece una atención especial. Son
variables de enlace y por su propia naturaleza inestables. Toda acción que se tome
sobre ellas tendrá repercusiones sobre las demás y ejercerá un efecto de regreso
sobre sí mismas que puede amplificar o anular el impulso inicial.
El cuadrante dos nos muestra dos variables, que son muy dependientes del sistema:
tamaño de la empresa para la que labora y; contratación por jerarquías en el trabajo.
93
Estas variables son sobre todo dependientes y, por lo tanto, susceptibles de
evolucionar. Son las variables resultantes cuya evolución se entiende a partir de las
variables explicativas de los cuadrantes 3 y 4.
En el cuadrante uno tenemos once variables identificadas como autónomas que son:
sectores económicos prioritarios; políticas de empleo; instituciones con programas de
economía y comercio exterior; sectores económicos (primario, secundario y terciario);
participación del economista en el empleo; salarios de los economistas; coincidencia
entre trabajo y estudio; egreso en la Facultad de Economía; políticas de desarrollo;
competencias generales para el empleo y; competencias específicas del economista.
Las variables autónomas, son aquellas que constituyen tendencias fuertes o factores
relativamente desconectados del sistema, con el cual sólo tienen pocos puntos de
unión (pero estos puntos de unión pueden llegar a ser muy fuertes). Son poco
motrices (influyentes) para la dinámica del sistema en la medida en que su desarrollo
relativamente autónomo no les permite ser, a medio plazo, variables de control para
el sistema estudiado, pero ello no significa que no deben tenerse en cuenta para la
toma de decisiones.
94
Gráfica 2 Relación indirecta entre las variables del sistema
Fuente: Resultados del programa de cómputo software MICMAC, según las variables consideradas (ver anexo 3).
La gráfica 2, se forma de acuerdo a las relaciones indirectas que tienen las variables
en el sistema; y en la cual resultó que sólo se tienen seis variables con mucha
influencia, diez con influencia y dependencia y dieciséis autónomas. En está gráfica,
el software no identifico variables en la parte que estas tienen mucha dependencia
(cuadrante dos).
Se tienen en el cuadrante cuatro las variables que resultaron tener mucha influencia:
matrícula en la Facultad de Economía; desempleo de profesionales; capacitación de
los trabajadores por las empresas; tipo de tecnologías utilizadas en los procesos;
costo por alumno y; contratación por jerarquías en el trabajo.
En el cuadrante tres, se ubican las variables de enlace o variables que tienen mucha
influencia o dependencia en el sistema siendo estas: posgrado; previsiones de
Cuadrante 1 Cuadrante 2
Cuadrante 4 Cuadrante 3
95
empleo; medio para obtener el empleo; puesto que ocupa; además de su empleo
principal tiene otro; horas que labora a la semana; sectores público, privado y
ONG´S; posición en el trabajo; tiempo para ubicarse en el trabajo y; participación
futura del economista en el empleo.
En el cuadrante uno se tienen las variables autónomas siendo estas: duración del
plan de estudios; sostén económico al estudiar; tamaño de la empresa para la que
labora; educación continua; institución educativa pública; sectores económicos
prioritarios; políticas de empleo; instituciones con programas de Economía y
Comercio Exterior; egreso en la Facultad de Economía; salarios de los economistas;
sectores económicos (primario, secundario y terciario); participación del economista
en el empleo; coincidencia entre trabajo y estudio; políticas de desarrollo;
competencias generales para el empleo y; competencias específicas del economista
3.2. RESULTADOS
El conjunto de variables identificadas y los resultados de su procesamiento mediante
el programa de computo (MICMAC) señala, en primer lugar, la presencia de variables
internas, propias de la dependencia y de sus formas de comportamiento y otro grupo
de variables externas, de índole diversa, pero que conciernen al entorno económico,
político y productivo.
El interés por reconocer estos dos tipos de variables (internas y externas) y su
posición en los sectores de las gráficas se relaciona con la capacidad que,
eventualmente tendría la Facultad de Economía para construir escenarios
alternativos, incidiendo en mayor o menor grado sobre las diferentes variables
incluidas en el estudio.
Con base en lo señalado, el análisis de las gráficas permite identificar, en el grupo de
variables autónomas (cuadrante 1 de las gráficas) algunas de carácter externo como
pueden ser, en general, las políticas (políticas de desarrollo, sectores económicos
96
prioritarios, la presencia de instituciones competidoras en tanto ofrecen los mismos
programas, las dimensiones de las entidades empleadoras, etc.) sobre las cuales la
institución no está en posibilidad de ejercer control o su incidencia es mínima. Sin
embargo, éstas marcan tendencias importantes que deben ser consideradas al
diseñar o reformular planes de estudio ya que, al tener su propia dinámica, pueden
generar desfases importantes con relación al perfil del egresado.
Sería importante, en consecuencia, diseñar estrategias que permitan un
conocimiento más profundo de las políticas y planes de desarrollo de los sectores
externos a la unidad académica, a lo cual puede contribuir la generalización de la
prospectiva como una herramienta de planeación conjunta, de articulación de
esfuerzos entre los diversos sectores que inciden en la inserción laboral de los
egresados.
Es interesante observar que las competencias para el trabajo y las competencias
específicas del economista, que expresan en última instancia las expectativas que se
tienen - interna y externamente – sobre el egresado (conocimientos, actitudes,
habilidades, etc.) se ubican también como una variable autónoma. Podría inferirse
que su peso en la inserción laboral es poco importante y que, en conjunto, existen
otros factores que actúan más directamente en la conformación de las oportunidades
de trabajo.
Esto rompe con la creencia (¿prejuicio?) en el sentido de que la inserción laboral es
consecuencia directa de la formación adquirida en la Universidad.
En el cuadrante cuatro, se ubicaron variables con gran influencia en la movilización
del sistema, es decir, variables que pueden ser clave por el grado en que
condicionan el funcionamiento del objeto de análisis. Variables internas como el
tamaño de la matrícula, la duración del plan de estudio, las condiciones económicas
de realización de estudios, la capacitación requerida, la educación continua, entre
otras indican que la cantidad de estudiantes, su posibilidad de permanencia y las
97
características del plan de estudios en cuanto a su flexibilidad temporal son algunas
de las variables sobre las que la institución puede incidir mediante medidas
concretas como la regulación de la matrícula, a fin de no saturar el mercado, el
fortalecimiento de los esquemas de apoyo al estudiante, especialmente las becas
que contribuyan a su sostenimiento pero que no pueden desatar, por sí mismas, la
ubicación del egresado.
Una vez egresado, su incorporación a procesos de educación continua – o en su
caso al posgrado, aunque pareciera que en menor medida – le permitirían acrecentar
su empleabilidad.
En el cuadrante tres, se estableció un conjunto de variables que, desde la
perspectiva de la metodología, requieren de especial atención, dado que toda acción
sobre ellas puede generar importantes repercusiones sobre las demás; son
altamente inestables y pueden tener gran influencia o ser muy dependientes de otras
en cuanto a su efecto.
Aparecen aquí factores relacionados con las formas y recursos para obtener empleo,
las propias previsiones de empleo; las empresas que contratan, los servicios del
economista; la estructura de los puestos, salarios, honorarios, etc. Son, todas ellas,
variables sobre las que la Facultad de Economía no puede influir directamente ya
que obedecen a la dinámica económica, sectorial e incluso la particular de las
entidades empleadoras. Esto no significa que no puedan ser impactadas desde la
Facultad, mediante una relación más estrecha con los sectores productivos y una
difusión más amplia de las potencialidades del egresado de esta dependencia
educativa.
El cuadrante 2 nos muestra variables con alta dependencia. Y como se pudo apreciar
en la gráfica 2, el análisis de acuerdo a las relaciones indirectas que existen entre las
variables, no encontró una sola variable.
98
La forma en que se han ubicado y agregado las variables, tanto internas como
externas, parece indicar que la empleabilidad de los egresados de la Facultad de
Economía depende, fundamentalmente, del comportamiento de factores externos,
como la dinámica de los sectores productivos y en menor grado, las políticas
generales de desarrollo de la entidad que, eventualmente, pudiesen generar una
demanda de profesionales del área de la economía pero que, en realidad, ésta no
existe por ella misma.
La exigencia de vinculación con el exterior, tanto desde la perspectiva del
conocimiento de necesidades y proyectos de cada instancia (universidad-
empleadores-sectores productivos) surge como inaplazable.
Al interior, este contacto creciente con los potenciales empleadores supone la
incorporación de la información resultante de esa relación en los procesos de diseño
y actualización curriculares con miras a lograr mayor pertinencia de los planes de
estudio.
El proceso de planeación curricular adquiere, en consecuencia, una dimensión
estratégica que le obliga a articularse con otros niveles de planeación, no en
términos de supeditación, como se ha intentado en otros momentos, sino en una
interrelación sistémica que contribuya a perfilar mejor los escenarios para el futuro
del desempeño de los egresados de la Facultad de Economía de la Universidad de
Colima.
99
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los cambios continuos que se presentan en la sociedad de la información, del
conocimiento y del aprendizaje, obligan a las dependencias educativas a buscar
estrategias y recursos que les permitan enriquecer sus procesos de diseño y
actualización de los planes de estudio, haciéndolos más flexibles, más eficaces, pero
especialmente más pertinentes en el contexto en que se desarrollan.
Los cambios que se presentan en nuestro entorno, nos permiten entrar a un nuevo
umbral de modernidad que conlleva el desplazamiento de viejos usos, hábitos y
prácticas, por otros que tienen el fin de proporcionar, innovadores medios e
instrumentos para facilitar nuestras actividades y para desarrollar nuevas formas de
relación con el medio ambiente.
La planeación estratégica permite a los directivos de las unidades académicas, dar
respuestas oportunas a los cambios que presenta el medio ambiente. Debiendo
establecer primeramente sus propósitos, es decir qué es lo que hacen, dónde lo
hacen, para quién lo hacen y cómo hacen la prestación de sus servicios.
Los directivos de las unidades académicas necesitan involucrar a sus colaboradores
en el establecimiento de sus propósitos, para que éstos sientan que su trabajo
contribuye al éxito de la organización y con ello crezca la motivación en las
actividades que realizan.
La planeación estratégica, coadyuva en las unidades académicas a plantear y
replantear sus actividades, de acuerdo a las necesidades de sus clientes,
permanentemente.
100
Con la planeación estratégica los directivos de las unidades académicas pueden
simular el futuro en papel, evaluando diversas alternativas de desarrollo para la
organización.
La planeación estratégica de la unidad académica, está compuesta por su filosofía
organizacional, así como por programas de fortalecimiento institucional, y el
programa operativo anual, los cuales están relacionados con el Plan de Desarrollo
Institucional de la Universidad de Colima y el Plan Nacional de Educación 2001-
2006.
Se ha visto también que la planeación estratégica puede ser fortalecida por la técnica
de prospectiva, lo que facilita a los directivos de la organización tener un panorama
más amplio en la toma de decisiones para mejorar el desempeño de la empresa con
su entorno.
La planeación estratégica se fortalece con el análisis prospectivo al identificar
variables clave y que deben manejarse para mejorar la posición de la organización
en los años por venir.
El análisis prospectivo, permite identificar las variables clave de acuerdo a su
influencia directa e indirecta, lo cual da como resultado el descubrimiento de
variables autónomas, muy dependientes, influyentes y dependientes, así como las
que son muy influyentes, situación que coadyuva con los líderes de las
organizaciones a tomar decisiones estratégicas de acuerdo a su comportamiento.
Al identificar las variables clave, la organización está viendo que su futuro puede ser
mejor, si enfoca sus esfuerzos sobre las variables que tienen más peso en el
funcionamiento de su sistema.
Las organizaciones que realizan análisis prospectivo, detectan que el futuro es
múltiple e indeterminado ante la vista de diversos actores que actúan hoy en función
101
de sus proyectos futuros, lo cual les amplía el panorama para el establecimiento de
objetivos y estrategias que los lleven a posicionarse en un mejor lugar en los
mercados del mañana.
Los análisis prospectivos, indican la oportunidad de que la planeación estratégica de
las unidades académicas, en su propia dimensión amplíen sus perspectivas dejando
de ser cerradas y normativas, para convertirse en abiertas con visión a futuro.
De acuerdo al estudio prospectivo realizado para la Facultad de Economía, es
oportuno el establecimiento de objetivos y estrategias que permitan la vinculación
con los sectores social y productivo, para conocer parte de las necesidades
cambiantes del medio en que se encuentra inmersa.
Para fortalecer la planeación estratégica con el apoyo prospectivo, se detectaron
variables en las cuales la Facultad de Economía no está en posibilidades de ejercer
control o su incidencia es mínima (sectores económicos, políticas de desarrollo,
escuelas con programas de estudio similares, posición en el trabajo), más sin
embargo se deben tener presentes porque cualquier cambio en ellas afectará el
desempeño de su planeación.
Asimismo se presentan, las variables que influyen en el contexto interno y externo
(matrícula, desempleo de profesionales, capacitación de los trabajadores por las
empresas, costo por alumno, contratación por jerarquías en el trabajo y tipo de
tecnologías utilizadas en los procesos), y se recomienda por lo tanto, que la
dependencia educativa realice reuniones frecuentes con los líderes empresariales,
sociales y políticos, para que identifiquen parte de las competencias que ellos
requieren de los egresados de la Facultad, para que sean consideradas en su
planeación estratégica.
102
El análisis prospectivo realizado para la Facultad de Economía, permitió a los
directivos de está organización tener una visión más amplia de su sistema y del
contexto que la rodea para fortalecer su planeación estratégica.
Dado lo anterior, el autor considera que la planeación estratégica y el análisis
prospectivo son herramientas que se complementan para favorecer el desempeño de
una unidad académica con visión de futuro, teniendo una aproximación mayor a la
sociedad y sectores productivos, con niveles de eficiencia administrativa y oferta
pertinente de servicios.
103
ANEXOS ANEXO 1. Estadísticas de ingreso, reprobaciones y egreso de la Facultad de
Economía de la Universidad de Colima de los años de 1979 a 2002.
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
5 0 0 5 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1979/1984 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 25* 0 0 5 0 0 5 0 0 5 * Obtenido de González González, Cesar y Karina, Orozco Rocha “Análisis Costo Efectividad de la Licenciatura en Economía de la U de C, 1994-1997. Tesis. Colima,Col., Julio de 1998. Rep=Reprobación Inscr=Inscritos
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
2 0 5 7 1 1 7 4 0 3 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1980/1985 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre
0 2 5 3 0 2
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
6 0 13 1 0 12 3 4 13 0 0 13 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1981/1986 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 19
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
8 2 14 2 1 13 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1982/1987 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 20 1 10 8
104
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1983/1988 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 43 2 13 6 0 7 2 2 7 0 0 7
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
9 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1984/1989 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 3 1 7 1 1 7 2 0 5 0 0 5
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
8 2 3 9 3 3 9 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1985/1990 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre
3 4 10 1 0 9 0 0 9 1 1 9
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
3 0 6 3 0 3 2 0 1 0 0 1 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1986/1991 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 9 0 0 1 0 0 1 0 1 2 0 0 2
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
0 0 6 1 1 6 0 1 7 1 0 6 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1987/1992 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 6 1 0 5 0 0 5 1 0 4 0 0 4
105
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
7 0 9 2 0 7 0 0 7 1 1 7 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1988/1993 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 16 1 0 6 0 1 7 0 0 7 0 0 7
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
4 0 10 1 0 9 0 0 9 0 1 10 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1989/1994 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 14 0 1 11 0 0 11 2 0 9 1 0 8
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
4 0 13 2 0 11 0 0 11 2 0 9 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1990/1995 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 17 0 2 11 2 1 10 1 1 10 0 0 10
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
6 1 37 4 0 33 1 0 32 1 0 31 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
Generación 1991/1996 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 42 5 0 26 0 0 26 1 1 26 0 1 27
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
8 0 46 8 0 38 3 1 36 11 2 27 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 5 0 22 0 0 22 1 0 21 2 0 19
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1992/1997 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 54
0 0 19
106
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
5 0 33 1 0 32 2 1 31 3 7 35 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 4 3 34 6 1 29 7 1 23 0 2 25
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1993/1998 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 38
0 0 25
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 29 0 44 3 1 42 7 1 36 4 1 33 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 1 3 35 2 0 33 0 1 34 6 0 28
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1994/1999 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 73
0 2 30
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
6 0 34 2 0 32 1 0 31 0 1 32 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 1 3 34 5 2 31 6 0 25 0 3 28
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1995/2000 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 40
0 2 30
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
5 0 26 1 3 28 4 0 24 4 1 21 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 3 2 20 0 4 24 3 0 21 0 0 21
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1996/ 2001 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 31
2 0 19
107
Segundo Semestre Tercer Semestre Cuarto Semestre Quinto Semestre Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr.
2 0 20 1 0 19 5 1 15 1 0 14 Sexto Semestre Séptimo Semestre Octavo Semestre Noveno Semestre
Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Incr. Rep. Altas Inscr. Rep. Altas Inscr. 0 0 14 0 0 14 0 0 14 0 2 16
Décimo Semestre Rep. Altas Incr.
Generación 1997/2002 Alumnos Inscritos en el Primer Semestre 22
0 0 16
Nota : Los cuadros fueron elaborados con base en información de los reportes
semestrales de calificaciones que la Facultad de Economía posee en sus registros,
así como en información obtenida de las estadísticas escolares de inicio de cursos
que la Dirección General de Educación Superior de la Universidad de Colima
elabora. (Sólo se pudo dar seguimiento a la información de doce generaciones
completas; las demás están incompletas debido a que no se pudo localizar dicha
información en los lugares donde ésta pudiera encontrarse tales como: (Facultad de
108
Economía, Delegación Núm.5 y 3, así como la Dirección General de Educación
Superior).
Anexo 2. Organigrama de la unidad académica
Está es la estructura jerárquica que muestra la dependencia, así como su personal
con el cual se cuenta para llevar a cabo la planeación estratégica de la unidad. Algo
importante es que el director o directora en turno de la Facultad de Economía es el
que encabeza la DES. Por lo que desde nuestra apreciación es de suma importancia
DEPENDENCIA DE EDUCACIÓN SUPERIOR ECONOMÍA (DES ECONOMÍA)
Centro Universitario para el Desarrollo Sustentable (Unidad Académica)
FACULTAD DE ECONOMÍA (Unidad Académica)
Centro de Estudios e Invest. Sobre la Cuenca del Pacífico (Unidad Académica)
Dr. Ernesto Rangel Dr. Miguel A. Celestino Dr. Renato González Dr. Antonio Merchand Dra. Antonieta Barrón Maestra Dora cabezas Maestra Silvia González Maestra Elia Chacón Maestra Cristina Maestro Carlos Bonilla Maestro Arturo García Maestro Habacuc Pérez Maestro Saúl Martínez Maestro Francisco Soto Maestro Miguel Tinoco
Dr. Alfonso Rivas Dr. Juan González Prof. Omar Martínez Maestra Maricela Reyes
109
el que establezcan sus propósitos y organicen las actividades que cada unidad
tienen que realizar en pro de formar recursos humanos altamente competitivos.
Anexo 3. Listado de variables
1. Sectores público, privado y ONG´S 2. Sectores económicos (primario,
secundario y terciario)
3. Participación del economista en el
empleo
4. Participación futura del economista en
el empleo
5. Desempleo de profesionales 6. Tiempo para ubicarse en el trabajo
7. Posición en el trabajo 8. Puesto que ocupa
9. Salarios de los economistas 10. Medio para obtener el empleo
11. Otro empleo adicional 12. Coincidencia entre trabajo y estudio
13. Horas que labora a la semana 14. Capacitación de los trabajadores por
las empresas
15. Contratación por jerarquías en el
trabajo
16. Tamaño de la empresa para la que
labora
17. Tipo de tecnologías utilizadas en los
procesos
18. Sostén económico al estudiar
19. Duración del plan de estudios cursado 20. Educación continua
21. Posgrado 22. Institución educativas pública
23. Instituciones con programas de
economía y comercio exterior
24. Matrícula en la Facultad de Economía
25. Egreso en la Facultad de Economía 26. Políticas de desarrollo
27. Sectores económicos prioritarios 28. Previsiones de empleo
29. Políticas de empleo 30. Costo por alumno
31. Competencias generales para el
empleo
32. Competencias específicas del
economista
110
Anexo 4. Cuestionario
1. ¿Cómo imagina al economista del futuro?.
2. ¿Qué actividades cree usted que desarrollarán los economistas dentro de los
próximos veinte años?
3. ¿Cuál cree usted que será el tipo de empresa que existirá en el Estado de Colima
en el futuro?
4. ¿Cuáles serán los principales problemas que tendrá que resolver la empresa del
futuro en Colima?
5. ¿Qué problemas tendrá el estado de Colima en el futuro?
6. ¿Cómo estará constituida la población del estado de Colima en el futuro?
7. ¿Cómo imagina que serán los ingresos de los economistas en el futuro?
8. ¿Cómo piensa que será el desempleo de profesionales en el futuro?
9. ¿Cómo será la educación profesional en el futuro?
10. ¿Qué tipo de tecnologías se utilizarán en la educación profesional de los
próximos veinte años?
11. ¿Cuál será la participación que tendrá la Facultad de Economía en la sociedad
del futuro?
12. ¿Cómo imagina al estudiante que tendremos en la Universidad, con calidad
educativa, autodidacta, tutoreado, sin presencia en el salón?
13. ¿Cómo imagina que serán los profesores de las instituciones de educación
superior en el futuro?
111
Agregue información que considere pueda coadyuvar a completar este estudio.
Agradecemos su valiosa participación.
Anexo 5. Conceptualización de las Variables
1. Empresas públicas, privadas y ONG´S que contratan los servicios de
economistas
2. Empresas ubicadas en los sectores Primario, Secundario y Terciario que
contratan economistas
3. Maquinaria y equipo que utilizan las empresas en sus actividades productivas
4. Empresas que brindan capacitación a sus trabajadores
5. Contratación de personal por niveles jerárquicos en las distintas empresas
6. Participación que tienen los economistas en el mercado de trabajo
7. Empresas que consideran entre sus necesidades la contratación de economistas
en el futuro
8. Desempleo de personas con estudios universitarios
9. Lapso de tiempo que duran los economistas para ubicarse en el trabajo
10. Posición que tiene dentro de la empresa, ya sea como propietario, socio o
empleado.
11. Puesto que tienen los economistas en el l ugar donde laboran
12. Tamaño de la empresa para la que laboran los economistas
13. Salarios que tienen los economistas por las actividades que realizan
14. Medio por el cual pudo ubicarse en el mercado de trabajo
15. Economistas que cuentan con dos empleos
16. Sectores económicos que se les pretende dar mayor impulso en el Gobierno del
Estado actual
17. Estrategias del gobierno encaminadas a la creación de nuevos empleos
18. Política que el gobierno del estado tiene para mejorar la situación de los
trabajadores
112
19. Instituciones de educación superior que ofrecen las carreras de economía y
comercio exterior
20. Procedencia de los ingresos que solventan los gastos del estudiante
21. Número de semestres que conformaron el Plan de Estudios que curso en la
licenciatura
22. Economistas que realizan es tudios después de haber concluido la licenciatura
23. Estudios realizados después de la licenciatura, ya sean de maestría o doctorado
24. Instituciones en que han realizado los estudios posteriores a la licenciatura
25. Coincidencia entre el trabajo y los estudios realizados
26. Número de horas que laboran a la semana los egresados de la licenciatura
27. Políticas que implementan los gobiernos de los estados en pro de los sectores
productivos
28. Número de alumnos que se inscriben en la Facultad de Economía
29. Número de alumnos que han egresado de la Facultad de economía
30. Costo por alumno, inversión (gasto) total de la Facultad dividido entre el total de
alumnos inscritos.
31. Competencias generales para el empleo; son las características que los
empleadores demandan de los profesionales para su contratación en el trabajo
32. Competencias específicas del economista; perfil que los empleadores demandan
de los economistas.
113
Anexo 6. Metodología
Apoyándonos en la propuesta de Michel Godet (1997), la metodología para el
análisis prospectivo que nos facilite el fortalecimiento de la Planeación Estratégica de
la Facultad de Economía, se estructuró de la siguiente manera: A) Estructura del
Método de Matriz de Impactos Cruzados, Multiplicación Aplicada a una Clasificación
(MICMAC), la cual se encuentra dividida en a) Requerimientos del estudio; b) Fases
del Método, las cuales están divididas en tres: fase uno, listado de las variables, fase
dos, análisis estructural de las variables, fase tres, identificación de las variables
clave del estudio; c) Interpretación y análisis de resultados.
A) Estructura del método MICMAC.
a) Requerimientos y procedimientos: Requerimientos.
- Elaboración de un taller interno con los expertos del sistema de estudio.
- Contempla interacciones externas: Se consideran distintos actores: Comité
Curricular (Académicos de la Facultad), Estudiantes, Empleadores (Sector Público,
Privado y ONG´S), Personal Administrativo, Colegio de Economistas, Egresados y
Expertos.
Procedimientos:
1.- El grupo de trabajo debe ser tan amplio como sea posible y no excluir ningún
paso de la investigación “ a priori “.
2.- Cada variable necesita ser descrita detalladamente con la finalidad de crear
condiciones para una investigación efectiva de las relaciones existentes entre las
diferentes variables. Conceptualizar cada variable.
114
3.- Conectar las variables identificadas y definidas por medio de entrevistas no
dirigidas a los actores considerados, lluvia de ideas, pensamiento colectivo.
Propuesta de variables internas del sistema que serán comprobadas con la opinión
de los actores del estudio.
4.-La experiencia muestra que esta lista no debe exceder de las 80 variables y que
deben considerase tanto los aspectos económicos, tecnológicos, sociales, políticos y
ecológicos.
b) Fases del Método.
Fase 1 listado de variables.
En esta fase debe elaborse un listado de variables externas e internas que
conforman el sistema de estudio.
Fase 2. Descripción de relaciones entre variables (análisis estructural).
Desde un punto de vista sistémico, una variable sólo puede existir en relación con
otras variables.
Para la identificación definitiva de variables se construye una matriz que
interrelacione varias variables en un cuadro de doble entrada. El llenado de esta
matriz es un ejercicio cualitativo (sólo se establece si “existe” (1) o “no existe” (0) una
relación entre las variables i y j ).
Fase 3. Identificación de las variables clave del estudio.
Las variables clave se determinan por medio del Software o programa de cómputo
MICMAC, las cuales son jerarquizadas en un cuadro de motricidad - dependencia de
acuerdo a la influencia directa e indirecta que ejercen las variables entre si, lo cual
permite identificar las variables clave para el estudio.
115
La comparación de la jerarquía de variables entre las distintas clasificaciones
generalmente provee de información muy útil que conduce al conocimiento mas
detallado del sistema.
De acuerdo al software MICMAC, la clasificación es la siguiente: variables
autónomas, variables poco motrices y muy dependientes (dependientes); variables
muy influyentes y muy dependientes (de enlace); así como variables muy influyentes
y poco dependientes (influyentes) ver cuadro 1 que nos muestra los cuadrantes
donde se encuentran las variables clave (cuadrantes 3 y 4).
Cuadro 1
Influencia
Cuadrante 4 Variables Influyentes
Cuadrante 3 Variables de Enlace
Cuadrante 1 Variables Autónomas
Cuadrante 2 Variables Dependientes
Dependencia
En el cuadrante 1 se encuentran las variables autónomas, es decir aquellas que
constituyen tendencias fuertes o factores relativamente desconectados del sistema,
con el cuál sólo tienen pocos puntos de unión (pero estos puntos de unión pueden
llegar a ser muy fuertes). Son poco motrices para la dinámica del sistema en la
medida en que su desarrollo relativamente autónomo no les permite ser, a medio
plazo, variables de control para el sistema estudiado.
El cuadrante 2 esta conformado por las variables que tienen poca influencia, pero
son muy dependientes del sistema. Estas son sobre todo dependientes y, por lo
116
tanto, susceptibles de evolucionar. Son las variables resultantes cuya evolución se
explica por las variables explicativas de los cuadrantes 3 y 4.
En el caso del cuadrante 3 se encuentran las variables que tienen mucha influencia y
a la vez mucha dependencia: este tipo de variables merece una atención especial.
Son variables de enlace por naturaleza inestable. Toda acción sobre estas variables
tendrá repercusiones sobre las demás y ejercerá un efecto de regreso sobre sí
mismas que puede amplificar o anular el impulso inicial.
El cuadrante 4 esta compuesto por variables que tienen mucha influencia y poca
dependencia, siendo este tipo de variables las que condicionan el sistema.
117
Anexo 7. Programa Operativo de la Facultad de Economía*
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsable
Costo total (en
miles de pesos)
1.1.4.2
IV.A.1
Solicitar la reevaluación de los programas para obtener la acreditación, como programas de calidad y la Evaluación la Maestría a en Valuación de bienes y el Doctorado en Relaciones Transpacificas
Seguimiento a la ejecución del plan de acción formulado a partir de las recomendaciones que realizaran los evaluadores externos CIEES a los programas de licenciatura, Maestría en Finanzas y en Relaciones Económicas Internacionales.
Ingresos Propios
Enero/diciembre 2001
CA 26 CA 39
1.3 I.A.3 Reestructuración del Plan de Estudios de la Maestría en Ciencias Area Finanzas.
Ingresos Propios y recursos de PIFOP
Febrero 2002 constituir Comité Curricular Sesiones de Trabajo del C. curricular de Marzo a julio de 2002;
CA 26
1.11 Contar con un Centro de computo con treinta equipos conectado a internet que favorezca el proceso enseñanza aprendizaje de los programas educativos que se imparten en la Facultad de Economía.
Transitar del modelo clásico de enseñanza al modelo centrado en el alumno
PIFI CA26 CA39
1.11 Dotar de herramientas necesarias para la búsqueda de información para el autoaprendizaje.
Curso sobre el software de autoaprendizaje Biblioteca Siglo XXI Aprender y Desaprender
Ingresos Propios
Imparticion del curso a estudiantes y a profesoresFebrero /julio 2002
1.11 Diplomado: "Planeación Estratégica del Desarrollo"
U de C , ingresos propios Gob Estado
Febrero/Agosto del 2001
118.0
* El POA, es parte del trabajo realizado por la Dirección y el Cuerpo Académico de la Facultad de Economía, a quienes agradecemos por habernos permitido utilizar está información.
118
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsabl)
Costo total (en
miles de pesos)
1.11 Curso “Demografía”
17 feb. al 19 mayo 2001
1.11 Ciclo de cursos: "Indicadores Económicos"
Del 18 Feb.al 14 junio 2002
CA 26
1.11 Taller: "Manejo de la Información Estadística de INEGI"
Del 12 feb.al 7 Marzo 2002
Curso: "Indicadores Sociodemográficos"
Del 3 al 7 de junio del 2002
Curso Propedeutico de ingreso a la licenciatura y Aplicación de EXANI II
Ingresos Propios
Julio 2002 CA 26
Ejecución de Planes de Trabajo anuales de cada PTC
Ene-Dic 2002
CA 26 CA 39
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el
PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsable
Costo total (en
miles de pesos)
1.11 Dar seguimiento a los egresados de la licenciatura e implementar cursos de desarrollo profesional
Realización de la encuesta generacional. Efectuar cursos de Planeación de vida, profesión y trabajo; Taller: La comunicación, éxito en las relaciones interpersonales
17 feb. al 19 mayo 2001
1.11
Taller: Herramientas computarizadas de apoyo a la estadística (SPSS), Taller: Cartografía temática socioeconómica (Arcview)
Del 18 Feb.al 14 junio 2002
CA 26
1.11
Curso: Finanzas para no financieros
5 de marzo al 30 de mayo de 2002
Curso: Teoría de restricciones sobre proyectos privados
4 de marzo al 29 de mayo de 2002
Actividades Culturales y
119
Deportivas
Comité de Salud
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsable
Costo total
(en miles de
pesos)
Formulación y aplicación del Examen General de Conocimiento para Egresados
Enero Mayo2002
CA 26 CA 39
Curso de actualización para egresados con opción a Titulación para generaciones de 1988 y anteriores
Ingresos Propios
5 octubre 2001al 30 de abril 2002
CA 26 CA 39
40.0
3.2
I.D Estudios de Doctorado CONACYT PROMEP
Ene-Dic 2002 CA 26
Promover la profesión de Economía en coordinación con el Colegio de Economistas y la asociación de Egresados de la Facultad de Economía.
Ingresos Propios
Ene-Dic 2002 CA 26 CA 39
Servicio Social Constitucional
Prácticas Profesionales
120
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el
PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsabl e
Costo total (en
miles de pesos)
Modernizar los métodos y los medios de enseñanza aprendizaje de la economía, las relaciones transpacíficas y el desarrollo sustentable que permita formar un tipo de profesional capaz de insertarse con flexibilidad en el medio laboral.
Establecer el sistemade enseñanza ABP,sistema centrado en el alumno y su desarrollo integral lo que conllevará al mejoramiento del proceso enseñanza aprendizaje, donde el profesor es un facilitador en el proceso de enseñanza y construcción del conocimiento. Realizar cursos para capacitar a los profesores
PIFI 2 Cursos de capacitación mayo y agosto 2002
CA 26 CA39
Realizar la evaluación del cuadro básico de asignaturas a nivel nacional con la finalidad de homogenizar y los contenidos y el nivel de formación de los economistas.
organizar el taller sobre investigación económica a celebrarse en Colima
Ingresos Propios
Abril 2002 CA 26 CA 39
Fomentar la investigación financiera a nivel regional, nacional e internacional para aportar información que permita orientar, desarrrollar y sustentar proyectos de desarrollo.
Crear los mecanismos necesarios para realizar proyectos de investigación conjunta con instituciones afines; vincular la investigación con centros de docencia; desarrollar líneas de investigación con proyectos productivos, de desarrollo y financieros del Estado y la Región.
PIFI Ingresos Propios
1 seminario realizar dos proyectos uno por semestre
Evaluar el plan de estudios, sus programas y los resultados despues de haber egresado do s generaciones. Evaluar el plan de estudios, sus programas y los resultados despues de haber egresado dos generaciones.
Constituir el comité curricular que realizará la evaluación y reestructuración. Entrevista con Empresarios, Egresados, Especialistas en Finanzas
PIFI Ingresos Propios
2002
Desarrollo Integral de los Alumnos
Impulsar proyectos de investigación y desarrollo
Seminario Anual de Investigación del CUEICP. Metas: Realizar 1 Seminario de investigación; Lograr la participación del 100% de los investigadores adscritos al Centro; Lograr la participación del 80% de los doctorandos; Conseguir la participación voluntaria del 30% de los estudiantes de la maestría; Editar una memoria electrónica o convencional
PIFI El Seminario se realizará el mes de noviembre de 2002 con ocasión del aniversario de la fundación de la Facultad de Economía
CA 39 Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
25
121
(libro) del evento
Consolidación de Cuerpos Académicos
Apoyar a la conformación de redes de cuerpos académicos
Grupo de Investigadores mexicanos en materia de propiedad intelectual y turismo internacional en el contexto de APEC. Metas: Organizar una base de datos sobre el asunto que contenga al menos 200 fuentes de información; lograr la participación de un mínimo de tres investigadores de universidades mexicanas y, tres investigadores de universidades internacionales en l grupo de trabajo especializado; publicar un mínimo de tres trabajos
PIFI Diciembre de 2002
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
25
Movilidad Académica
Movilidad de Profesores Seguimiento de las reuniones ministeriales y de líderes de APEC, México 2002.
PIFI Febrero a Octubre
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
100
Consolidación de Cuerpos Académicos
Apoyar a la conformación de redes de cuerpos académicos
Publicación especial de 2002 año de APEC en México. Revista de Comercio Exterior de BANCOMEXT
PIFI Abril Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
2
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s) Académicos
Responsabl
e
Costo total (en
miles de pesos)
Innovación Educativa y Vinculación
Modalidades educativas abierta y a distancia
Fortalecimiento del Posgrado (Maestría y Doctorado), en Cuenca del Pacífico
PIFOP Agosto de 2002
Estudios Económicos e
Internacionales sobre la Cuenca del
Pacífico
40
Desarrollo Integral de los Alumnos
Impulsar Proyectos de investigación y desarrollo
Continuidad del Estudio del Gran Visión de la Región del Pacífico Mexicano
Gobierno del Estado de Colima, Coordinación de APEC México 2002 y UdeC
Agosto de 2002.
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
300
Desarrollo Integral de los Alumnos
Educación Continua
Curso Especial de APEC
Foro Académico del Pacífico y de la UdeC
Febrero y Octubre de 2002.
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
45
122
Desarrollo Integral de los Alumnos
Educación Continua
Seminario Intersectorial de APEC .
Foro Académico del Pacífico y de la UdeC
Abril de 2002.
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
25
Consolidació
n de los Cuerpos Académicos
Apoyar las conformación de redes de cuerpos académicos
Aportes. Revista Mexicana sobre la Cuenca del Pacífico.
Universidad de Colima
Julio y Diciembre
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
Consolidación de los Cuerpos Académicos
Apoyar la conformación de redes de cuerpos académicos
Establecimiento de la Red Nacional de Cuerpos Académicos, y colaboración con pares del extranjero especializados sobre temas de la Cuenca del Pacífico
SEP Marzo, Julio y Septiembre
Estudios Económicos e Internacionales sobre la Cuenca del Pacífico
60
PROGRAMA OPERATIVO ANUAL 2002
Relación con el
PIDE
Relación con el PIFI o el PIFOP
OBJETIVOS ACCIONES Fuente (s) de
Financiamiento
Cronograma de
Actividades
Cuerpo (s)
Académicos
Responsable
Costo total (en
miles de pesos)
Seguimiento a las observaciones de las CIEES
Seguimiento y Evaluación al POA
1.6.3 Coordinar la planeación del PIFI
Noviembre/diciembre 2002
CA 26 CA 39
1.6.3 Coordinar la planeación del Programa Operativo Anual 2002
Noviembre/diciembre 2002
CA 26 CA 39
1.6.4.4
Asesorar a estudiantes en proyectos de Tesis de Titulación
Enero/diciembre 2002
CA 26 CA 39
1.6.4.4
I.B.1 Consolidar la academia de tutorías y realizar el programa de la misma a estudiantes de primeros semestres
Enero/diciembre 2001
CA 26 CA 39
I.D.3 Seminario de Investigación para el seguimiento a la calidad de los resultados producidos por las LGAC
Enero/diciembre 2001
CA 26 CA 39
123
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