UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT ESCUELA DE …

UNIVERSIDAD AUSTRAL DE CHILE SEDE PUERTO MONTT

ESCUELA DE INGENIERIA EN INFORMACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN

Operacionalización del Cuadro de Mando Integral del Hospital base de Puerto

Montt.

Trabajo de Titulación para optar al Título Profesional de Ingeniero en

Información y Control de Gestión.

PROFESOR PATROCINANTE: Sr.

Manuel Alejandro Morales Serazzi

Aníbal René Romero Schnettler PUERTO MONTT, 2015

Dedicatoria y agradecimientos

Estas palabras van dedicadas a todas las personas que colaboraron de forma

voluntaria y con la mejor disposición para la realización de este trabajo de titulación. En

primer lugar estoy profundamente agradecido con el personal del Hospital Base de

Puerto Montt los cuales siempre mantuvieron buena disposición a escuchar y ayudar.

Especialmente a José Luis Calisto Peñafiel quien me ayudo con los objetivos

principales de este proyecto y a Daniela Córdova que fue la encargada de guiarme por

el establecimiento, además de solucionar las dudas que se fueron generando para la

elaboración de este proyecto y realizar los contactos con las distintas áreas de la

organización.

Quiero agradecer a mi profesor patrocinante Manuel Alejandro Morales Serazzi

por la ayuda técnica y supervisión que me brindó en cada una de las actividades

ejecutadas.

Agradecer también a Gustavo Humberto Gatica Soto diseñador gráfico por su

ayuda en la elaboración del mapa estratégico propuesto para el Hospital Base de

Puerto Montt. A Andrea Carolina Romero Schnettler por su colaboración en la

materialización de este informe. A Makarena Del Canto Olivares por su ayuda en la

realización de actividades gracias a su conocimiento en el área y brindar una segunda

opinión en las actividades realizadas en este proyecto, además de colaborar en la

materialización de este informe.

i

ÍNDICES

Índice de capítulos

Dedicatoria y agradecimientos .................................................................................. b

ÍNDICES...................................................................................................................... i

Índice de capítulos ..................................................................................................... i

Índice de tablas ......................................................................................................... iv

Índice de figuras ........................................................................................................ v

Resumen ................................................................................................................... vi

Palabras claves ......................................................................................................... vi

Abstract ................................................................................................................... vii

Keywords ................................................................................................................. vii

1. INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1

2. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 2

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................................ 2

4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA ...................................................................................... 2

5. ACTIVIDADES ........................................................................................................ 6

5.1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del HPM. .................. 6

5.2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del HPM. .......... 9

6. RESULTADOS ........................................................................................................ 10

6.1. Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión ................................... 10

6.1.1. Actual ................................................................................................................... 10

6.1.2. Sugerencias ........................................................................................................... 10

6.1.3. Análisis crítico ....................................................................................................... 11

6.2. Análisis externo ................................................................................................. 11

6.2.1. (a) Pestel ............................................................................................................... 11

6.2.2. (b) 5 fuerzas de Porter ........................................................................................... 12

6.3. Análisis interno ................................................................................................. 14

6.3.1. (a) Cadena de valor ............................................................................................... 14

6.3.2. (b) Factores claves de Éxito .................................................................................... 15

6.4. Matriz FODA ..................................................................................................... 18

6.5. Matriz MAFE ..................................................................................................... 19

ii

6.6. Propuesta de Valor ............................................................................................ 19

6.7. Relación de los atributos con los valores ............................................................ 20

Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud .................................... 20

Potenciar imagen ............................................................................................................ 20

Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial ....................................................... 20

Optimizar tiempo ........................................................................................................... 20

6.7.1. Conclusiones ......................................................................................................... 20

6.8. Metodología Canvas ......................................................................................... 21

6.8.1. Segmentos de clientes ........................................................................................... 21

6.8.2. Propuesta de Valor ................................................................................................ 21

6.8.3. Canales ................................................................................................................. 21

6.8.4. Relaciones con los clientes ..................................................................................... 21

6.8.5. Fuentes de ingresos ............................................................................................... 22

6.8.6. Recursos clave ....................................................................................................... 22

6.8.7. Actividades clave ................................................................................................... 22

6.8.8. Asociaciones claves ............................................................................................... 22

6.8.9. Estructura de costos .............................................................................................. 22

6.9. Mapa estratégico .............................................................................................. 23

6.10. CMI ................................................................................................................. 24

6.11. Proceso de desdoblamiento ............................................................................. 27

6.12. Portafolio de iniciativas ................................................................................... 29

6.13. Plan operativo ................................................................................................. 34

7. DISCUSIÓN ........................................................................................................... 41

8. CONCLUSIONES .................................................................................................... 43

9. BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 44

10. Anexos ............................................................................................................... 45

10.1. Anexo 1 ........................................................................................................... 45

10.2. Anexo 2 ........................................................................................................... 47

10.2.1. Lista de indicadores ............................................................................................. 47

10.3. Anexo 3 ........................................................................................................... 49

10.3.1. Acta de entrevista N°1 ......................................................................................... 49

iii

10.4. Anexo 4 ........................................................................................................... 50


10.5. Anexo 5 ........................................................................................................... 50


10.6. Anexo 6 ........................................................................................................... 51


10.7. Anexo 7 ........................................................................................................... 52


iv

Índice de tablas

Tabla Nro. 1: Análisis PESTEL. ................................................................................... 11

Tabla Nro. 2: Resultados del análisis PESTEL. ........................................................... 12

Tabla Nro. 3: Resultados del análisis de las 5 fuerzas de Porter. ................................. 14

Tabla Nro. 4: Resultados del análisis de las actividades de apoyo. ............................. 15

Tabla Nro. 5: resultados del análisis de las actividades primarias. ............................... 15

Tabla Nro. 6: Resultados del análisis factores claves de éxito. .................................... 17

Tabla Nro. 7: Matriz MAFE ........................................................................................... 19

Tabla Nro. 8: Cuadro de Mando Integral ...................................................................... 24

Tabla Nro. 9: Indicador "Porcentaje de cumplimiento del manual REAS" ..................... 25

Tabla Nro. 10: Indicador " Porcentaje de proyectos financiados" ................................. 25

Tabla Nro. 11: Indicador "Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos

universitarios en práctica " ........................................................................................... 26

Tabla Nro. 12: Portafolio de iniciativas. ........................................................................ 29

Tabla Nro. 13: Índice de departamentos. ..................................................................... 34

Tabla Nro. 14: Cruce de departamentos con Iniciativas. .............................................. 35

Tabla Nro. 15: Ponderación 5 Fuerzas de Porter ......................................................... 45

v

Índice de figuras

Figura Nro. 1: Análisis PESTEL ..................................................................................... 6

Figura Nro. 2: 5 Fuerzas de Porter. ................................................................................ 7

Figura Nro. 3: Metodología Canvas................................................................................ 8

Figura Nro. 4: Cadena de valor .................................................................................... 14

Figura Nro. 5: Matriz FODA. ........................................................................................ 18

Figura Nro. 6: Estructura de costos. ............................................................................. 22

Figura Nro. 7: Mapa estratégico. .................................................................................. 23

Figura Nro. 8: Mapa estratégico del Ministerio de Salud .............................................. 27

Figura Nro. 9: Desdoblamiento del mapa estratégico del HPM en el mapa estratégico

del MINSAL. ................................................................................................................ 28

vi

Resumen

Este proyecto de titulación se realizó con el fin de implementar la actual

planificación estratégica del Hospital Base de Puerto Montt, a través de un plan

operativo que debió estar alineado a la planificación estratégica de la organización.

Para esto primero se validó la planificación a través de distintos análisis de control de

gestión tanto internos como externos a la organización. Es así como se generaron

nuevas estrategias a seguir, ya que la planificación estratégica del hospital se realizó el

año 2012, en el antiguo establecimiento ubicado en calle Seminario. Hoy en un nuevo

establecimiento y con una infraestructura cuatro veces más grande, existen nuevos

desafíos que afrontar, reflejados en la planificación validada.

Los objetivos estratégicos que se propusieron en este proyecto están basados

en los objetivos del Ministerio de Salud, ya que este organismo regula los

establecimientos sanitarios del país. Estos objetivos permiten el cumplimiento de los

nuevos parámetros propuestos por este organismo en el presente año.

La propuesta generada en este proyecto consideró el "Instrumento de

evaluación establecimientos autogestionados en red 2015" ya que este es la base del

funcionamiento de este establecimiento de salud. El instrumento ya mencionado posee

47 indicadores que miden los distintos objetivos que busca el Ministerio de Salud en

cada establecimiento a lo largo del país. Los objetivos estratégicos propuestos están

relacionados con este instrumento de evaluación, por lo que se lograron abarcar los 47

indicadores y además se generaron nuevos indicadores para las áreas no incluidas por

el organismo regulador.

Estos indicadores generan sus resultados a través de las iniciativas que se

deben realizar en el Hospital Base de Puerto Montt para cumplir con los objetivos

estratégicos y dar solución al objetivo general de este proyecto que hace referencia al

diseño de un plan operativo para la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt.

Palabras claves: Hospital de Puerto Montt, Planificación estratégica, Cuadro de

mando integral.

vii

Abstract

This project titulation was performed in order to implement the current strategic

planning Puerto Montt Base Hospital, through an operational plan which must be

aligned to the strategic planning of the organization. For this first, planning was

validated through various analyzes of management control both internal and external to

the organization. This generated new strategies to follow, since the hospital strategic

planning was done in 2012, in the old establishment located in Seminario street. Today

a new facility with a 4 times larger infrastructure, new challenges have to be faced,

which can be seen reflected in the new planning done.

The strategic objectives proposed in this project are based on the objectives of

the Ministry of Health, since this body regulates health facilities in the country. These

objectives allow compliance with the new parameters proposed by the agency this

year.

The proposal generated in this project considered the " Assessment Tool 2015

networked autonomous establishments " as this is the basis of operation of the health

establishments. The aforementioned instrument has 47 indicators that measure the

different objectives sought by the Ministry of Health in each establishment throughout

the country. The proposed strategic objectives are related to this assessment tool , so

they are able to cover the 47 indicators and also indicators for areas not covered by the

regulatory body.

These indicators generate their results through initiatives to be performed at the

Base Hospital of Puerto Montt to meet the strategic objectives and solve the overall

objective of this project refers to the design of an operational plan for the strategy of the

Base Hospital of Puerto Montt.

Keywords : Base Hospital of Puerto Montt, Strategic Planning, Balanced Scorecard.

1

1. INTRODUCCIÓN

En la actualidad toda empresa u organización debe definir que quiere hacer y

hasta dónde quiere llegar en el tiempo, por esto se deben generar estrategias a seguir

para lograr los objetivos de la organización.

El Hospital Base de Puerto Montt (HPM) a fines del año 2014 empieza a operar

en el nuevo y actual establecimiento con un crecimiento considerable, aumenta de 418

a 525 camas, se aumenta la cantidad de áreas críticas, gracias a esto se deben

generar nuevas estrategias para la organización por el gran crecimiento en la

infraestructura y todos los aspectos que involucró este cambio.

La planificación estratégica (PE) que posee el HPM se realizó el año 2012, en

el antiguo establecimiento ubicado en calle Seminario. Hoy con una nueva

infraestructura, la Dirección del Hospital requiere de una actualización y validación de

su brújula estratégica, para lo cual se desea realizar una inspección de todos los

cambios que se han experimentado en los últimos años, y con ello validar los objetivos

estratégicos establecidos en el plan actual. En este contexto nace este proyecto de

titulación ligado al control de gestión, específicamente a la validación de su

planificación estratégica para una mejora en el Plan Anual de Actividades que posee la

institución para lograr implementar este a través de un plan operativo que integre la

planificación en su totalidad.

Este proyecto inicia definiendo los objetivos que se quieren alcanzar, luego se

entrará en el contexto a través de un marco teórico donde se especificarán los

aspectos más importantes para este proyecto, una vez especificado estos aspectos se

detallarán las actividades a seguir para la obtención de los resultados.

En los resultados obtenidos se pueden identificar dos fases, una primera fase

es la validación de la PE, que se realiza por medio de distintos análisis estratégicos

como lo son los análisis críticos de la Misión y Visión, análisis estratégicos externos

PESTEL, 5 Fuerzas de Porter, análisis estratégicos internos, Cadena de valor y

Factores Críticos de Éxito, y observar cómo estos se relacionan a través de la matriz

FODA y matriz MAFE. Otra relación que se debe hacer es desarrollar el Modelo

Canvas y la Propuesta de Valor, además del Mapa estratégico, el Cuadro de Mando

Integral (CMI) con su Diccionario de indicadores, resultados y Metas. Luego de esto se

confeccionará el Proceso de desdoblamiento donde se observará cómo el mapa del

HPM se alinea al mapa del MINSAL. Todos estos análisis estratégicos son fuertemente

apoyados por R. Kaplan y D. Norton en su libro "The Execution Premium".

Una vez concluida esta fase, inicia la segunda fase que es primordial porque es

el objetivo general de este trabajo de titulación, "Diseñar un plan operativo para la

estrategia del Hospital Base de Puerto Montt" el cual es un proceso que consiste en

definir factores en variables medibles, esto logrará efectuar la Implementación del plan

estratégico HPM.

2

Hoy en día existe un Plan Anual de Actividades, que es utilizado por todas las

áreas del HPM, generando problemas por las diferencias entre cada una de ellas. Este

proyecto de titulación busca crear un plan operativo que pueda ser utilizado por todas

las secciones del HPM y estén alineadas a la PE. Este plan operativo dará a conocer

en primera instancia qué debe hacer cada departamento para poder contribuir a la

realización de actividades para cumplir con los objetivos estratégicos de la

planificación estratégica.

2. OBJETIVO GENERAL

Diseñar un "plan operativo" para la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt.

3. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del Base de Puerto

Montt.

2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del Hospital

Base de Puerto Montt.

4. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

Para contextualizarnos en este proyecto primero debemos definir algunos

aspectos importantes, uno de ellos es "Estrategia" según la real academia española

(RAE) significa "Arte de dirigir las operaciones militares" y en un proceso regulable,

"Conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento", esto

nos da a conocer que una o varias estrategias nos guían el camino para lograr los

objetivos que una organización se propone alcanzar a través de las "operaciones" que

se realicen.

Otro aspecto importante a definir es "Operación", según la RAE significa

"Ejecución de algo", en este caso las distintas actividades que una organización debe

realizar para satisfacer a sus clientes, ya sea con la venta de productos o entrega de

servicios.

Definidos estos dos aspectos se puede observar que existe una conexión entre

ambos, al generar estrategias estas se deben cumplir a través de operaciones que la

organización debe realizar, todas estas plasmadas en un "Plan operativo".

Un "Plan operativo" es un documento formal en el que los responsables de la

organización enumeran los objetivos a conseguir, este debe estar alineado al "plan

estratégico" de la empresa. Permite indicar las acciones que se deben realizar,

nombrar a los responsables, establecer plazos además de evaluar la gestión de estas

iniciativas a través de un control de metas.

3

En esta última definición surgió un aspecto clave a detallar el "Plan estratégico",

este plan es un documento en el que los directivos de una organización, mediante

distintos análisis internos y externos, establecen cuál será la estrategia de esta misma

durante un período de tiempo.

Para el nuevo establecimiento del HPM que posee instalaciones de última

tecnología se generan nuevos objetivos, nuevas aspiraciones y desafíos, por esto una

revisión de la planificación estratégica es fundamental. Esta revisión consta de

múltiples metodologías de diversos autores para la confección de una planificación que

contemple todos los factores que el HPM posee tanto interna como externamente.

Primero se debe iniciar con un desarrollo de la estrategia indicando la "misión"

que responde a la pregunta ¿quiénes somos? y a la "visión" que responde a la

pregunta ¿hacia dónde vamos?, como lo indican diversos autores entre ellos R. Kaplan

y D. Norton en su libro "The Execution Premium", Antonio Francés en su libro

"Estrategia y planes para la empresa", entre otros.

Luego se deben hacer diversos análisis externos e internos. Entre los externos

podemos encontrar el análisis PESTEL (Political, Economical, Social, Technological,

Enviromental, Legal) que nos muestra como distintos factores externos afectan a la

organización y el análisis de la posición competitiva 5 Fuerzas de M. Porter que nos

muestra 5 fuerzas que determinan la intensidad de competencia y rivalidad en una

industria en la que el HPM se engloba. Entre los análisis internos podemos encontrar

el análisis de cadena de valor, un modelo teórico que permite describir el desarrollo de

las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final, y el

análisis de los factores críticos de éxito de la organización.

Para traducir la información recopilada por los análisis anteriores se utilizarán 2

matrices, la matriz FODA que relaciona las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas que se identificaron de los análisis anteriores y la matriz MAFE que

relaciona los elementos de la matriz FODA para identificar los objetivos estratégicos de

la organización. Estas dos matrices son fuertemente apoyadas por los mismos autores

que indican una visión y misión para la organización.

Después de relacionar los distintos análisis se dará inicio a la fase de

planificación de la estrategia, donde se debe identificar la propuesta de valor del HPM

que ofrece a sus distintos usuarios, y con esto aplicar la metodología "Canvas" para

poder potenciar la propuesta de valor en todos sus ámbitos y poder demostrar esto

gráficamente integrando a esta los factores de: Asociaciones clave, Estructura de

costes, Segmentos de clientes, Canales, Relación con el cliente, Fuentes de ingresos,

Recursos clave y Actividades clave.

Una vez obtenida toda la información se puede comenzar a desarrollar el mapa

estratégico para el HPM, identificando metas e indicadores conformando un Cuadro

de mando integral (CMI), el cual es fuertemente apoyado por sus creadores R. Kaplan

y D. Norton en su libro "El Cuadro de Mando Integral".

4

Después de confeccionar el CMI comienza la fase de Alineamiento

organizacional iniciando con el proceso de desdoblamiento, además la revisión del

portafolio de actividades como lo expresan R. Kaplan y D. Norton en su libro "The

Execution Premium" y con esto finalizaría el proceso de validación de la planificación

estratégica.

Al finalizar y obtener la planificación estratégica se puede iniciar el plan

operativo para implementarla. La validación de la PE es fundamental, porque una PE

no alineada a las necesidades del hospital no cumpliría su función y el plan operativo

no se realizaría de forma óptima. Esto se refleja en el siguiente apartado, "Diversas

encuestas realizadas durante las últimas dos décadas indican que entre el 60 y el 80

por ciento de las compañías no logran llegar a las metas expresadas en sus planes

estratégicos. En octubre de 2007, Tony Hayward, CEO de BP, afirmó lo siguiente:

Nuestro problema no es la estrategia en sí, sino su ejecución". (Norton, 2008, pág. 22).

Tony Hayward menciona en el apartado anterior que la estrategia no sólo se

construye, también se debe ejecutar y para esto debe existir un plan operativo para

poder implementarla en la organización.

"La formulación de estrategias es el proceso de decidir sobre las nuevas estrategias; el

control de administrativo es el proceso de implementarlas". (Govindarajan, 2008, pág.

10).

Como bien dice en este apartado, existen distintas etapas para la ejecución de

una estrategia, primero se debe formular y para implementarla se debe realizar un

control administrativo.

"El control administrativo es el proceso por el cual los administradores influyen en otros

miembros de la organización para implementar las estrategias de ésta". (Govindarajan,

2008, pág. 6).

Hoy en día existe un plan en el HPM llamado "Plan anual de Actividades" que

engloba las actividades que se realizan en cada unidad, las que poseen un indicador y

una meta de realización en el año de ejecución. Además se señala a qué objetivo

específico apunta y por ende a cada objetivo estratégico. Dentro de este plan se busca

reducir la información para llevarlo a cabo con mayor agilidad. Actualmente estos

planes se terminan de realizar en agosto del año que se deberían ejecutar las

actividades de dicho plan, por lo que una mayor agilidad es fundamental para este

plan.

Este "Plan anual de Actividades" tiene la función de control administrativo, ya

que está directamente alineado con la planificación estratégica y la implementación de

esta a través de las distintas actividades que se ejecutan en las distintas áreas del

HPM.

5

La operacionalización es un proceso que consiste en definir estrictamente

variables en factores medibles. En este informe a través de todos los análisis

propuestos y las distintas variables resultantes, se operacionalizarán en un plan

operativo para el HPM.

La PE una vez construida con todos los análisis y técnicas de elaboración

mencionadas, al momento de su implementación con la metodología propuesta, sería

controlada mediante los indicadores. El problema principal es que la PE actual no está

implementada por motivos de desactualización, ya que esta fue creada en un

establecimiento distinto con otra estructura y funcionamiento, pero con una validación y

actualización con información del nuevo establecimiento puede ser retomada e

implementada para la generación de las estrategias del HPM y optimizar el

funcionamiento de este.

La generación de este plan operativo debería satisfacer las demandas del

MINSAL (fiscalizaciones e indicadores), además de sustentar de buena manera los

procesos del HPM generando valor en sus servicios para los usuarios.

6

5. ACTIVIDADES

Para lograr cumplir con los objetivos propuestos estos deben ser realizados a

través de distintos métodos y herramientas de control de gestión que son fuertemente

apoyados por expertos del área.

5.1. Validar el desarrollo y la planificación del plan estratégico del HPM.

Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión: Validación de la

misión actual del HPM la que debe señalar la razón de ser del HPM y

validación de la visión actual del HPM la que debe indicar las aspiraciones de

a dónde quiere llegar el HPM, basado en la planificación actual y validado por

el personal del HPM apoyado en las bibliografías número 1, 2, 3, 4.

Herramienta: Análisis crítico.

Como se va a utilizar: Se contrastará los pilares actuales con la teoría

existente.

Evidencia: Identificación de bondades y defectos.

Fecha: 5 Octubre al 11 de Octubre.

Análisis estratégico externo PESTEL y 5 Fuerzas de Porter: Analizar cómo el

HPM es afectado por su entorno estratégico a partir de estas dos

metodologías y validado por el personal del HPM a través de visitas al

establecimiento, estas metodologías están apoyadas en las bibliografías

número 1, 4, 6.

Herramienta: Análisis PESTEL y análisis de las 5 Fuerzas de Porter.

Como se va a utilizar: Se analizará el entorno estratégico externo del HPM a

través de estos dos marcos de control de gestión.

Evidencia: Acta de entrevista (anexo 3).

Figura Nro. 1: Análisis PESTEL

Fuente: PROFESSIONAL ACADEMY. (2015). Marketing theories - PESTEL analysis.

(Disponible en: http://www.professionalacademy.com/blogs-and-advice/marketing-theories---

pestel-analysis).

7

Figura Nro. 2: 5 Fuerzas de Porter.

Fuente: CRECE NEGOCIOS. (2015). El modelo de las 5 fuerzas de Porter. (Disponible en:

http://www.crecenegocios.com/el-modelo-de-las-cinco-fuerzas-de-porter/).


Análisis estratégico interno Cadena de valor y Factores Clave de Éxito (FCE):

Analizar cómo es afectado HPM de forma interna a partir de estas dos

metodologías y validar esta información por el personal del HPM a través de

visitas al establecimiento, estas metodologías están apoyadas en las

bibliografías número 4, 5, 6.

Herramienta: Análisis Cadena de valor y análisis de los Factores clave de

éxito.

Como se va a utilizar: Se analizará el entorno estratégico interno del HPM a

través de estos dos marcos de control de gestión.

Evidencia: Actas de entrevistas (anexos 4, 6, 7).


Matriz FODA y matriz MAFE: Analizar cómo es afectado el HPM interna y

externamente a través de la relación entre los factores encontrados en las

actividades anteriores, a partir de las 2 matrices especificadas en las

bibliografías número 1, 4, 7.

La matriz FODA ve a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

del HPM y la matriz MAFE ve el cómo se relacionan entre sí, esto es validado

por el personal del HPM a través de visitas al establecimiento.

Herramienta: Matriz FODA y matriz MAFE.

Como se va a utilizar: Se graficará y clasificarán en una matriz los factores

internos y externos de control de gestión hallados en las 2 actividades

anteriores y luego se analizará como se relacionan estos factores internos y

externos para generar los objetivos estratégicos en la matriz MAFE.

Evidencia: Resultados de los análisis anteriores:

o Análisis PESTEL (Tabla Nro. 1).

o Análisis de las 5 Fuerzas de Porter.

o Análisis Cadena de valor (Figura Nro. 4).

o Análisis de los Factores clave de éxito.


8

Propuesta de valor: Encontrar la propuesta de valor que entrega el HPM a

sus usuarios a partir de las bibliografías número 1, 9, 10, 11, y validarla por el

personal del HPM.

Herramienta: Análisis de los atributos identificados en la matriz MAFE.

Como se va a utilizar: Se analizará que es lo que el HPM entrega a sus

clientes.

Evidencia: Atributos de la propuesta de valor.


Relación de los atributos con los valores: Relacionar los valores propuestos

por el HPM a sus usuarios con los atributos de la propuesta de valor hallada

en actividades anteriores, y validar esta relación con el personal del HPM a

través de visitas al establecimiento.

Herramienta: Tabla comparativa.

Como se va a utilizar: Se relacionaran los atributos de la propuesta de valor

con los valores corporativos.

Evidencia: Conclusiones encontradas.


Metodología Canvas: La metodología Canvas parte de la propuesta de valor,

la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. Esto conllevará la

necesaria disponibilidad de recursos y obligará a establecer relaciones con

agentes externos e internos, esto se desarrollará en nueve módulos, esta

será validada por el personal del HPM.

Herramienta: Metodología Canvas.

Como se va a utilizar: Se analizará a través de este marco el cómo el HPM

genera valor a través de nueve módulos claves.

Evidencia: Acta de entrevista (anexo 5).

Figura Nro. 3: Metodología Canvas.

Fuente: ARQUITECTOS EMPRENDEDORES. (2014). Canvas para arquitectos. (Disponible en:

http://www.stepienybarno.es/blog/2014/03/02/canvas-para-arquitectos/)

Fecha: 26 Octubre al 1 de Noviembre.

9

Mapa estratégico: Confección de un mapa estratégico con los objetivos

estratégicos hallados a partir de las metodologías realizadas y apoyado en

las bibliografías número 1, 11, además de ser validado por el personal del

HPM.

Herramienta: Mapa estratégico.

Como se va a utilizar: Se graficarán los objetivos estratégicos hallados en un

mapa de acuerdo a la teoría existente.

Evidencia: Resultado de la matriz MAFE.

Fecha: 26 Octubre al 1 de Noviembre.

CMI, Diccionario de indicadores, resultados y Metas: Realizar un cuadro de

mando integral para los objetivos estratégicos, apoyado en las bibliografías

número 1, 14, 15, y validado por el personal del HPM.

Herramienta: Cuadro de mando integral.

Como se va a utilizar: Se graficarán a través de una matriz los objetivos con

sus respectivas perspectivas e indicadores con sus respectivas indicaciones,

resultados y metas.

Evidencia: Mapa estratégico e Instrumento de evaluación establecimientos

autogestionados en red 2015.

Fecha: 2 de Noviembre al 8 de Noviembre.

Proceso de desdoblamiento: Identificar la relación de los objetivos

estratégicos del mapa del HPM con los objetivos estratégicos del mapa del

MINSAL y validar esto con el personal del HPM.

Herramienta: Proceso de desdoblamiento.

Como se va a utilizar: Se relacionarán los objetivos estratégicos del mapa del

HPM con los objetivos estratégicos del mapa del MINSAL.

Evidencia: Mapa estratégico generado y mapa estratégico del MINSAL.


5.2. Definir actividades para la implementación del plan estratégico del

HPM.

Portafolio de iniciativas: Identificar las iniciativas para cumplir cada indicador

propuesto para los objetivos estratégicos y validarlos por el personal del

HPM.

Herramienta: Portafolio de iniciativas.

Como se va a utilizar: Se detallaran las iniciativas que corresponden a cada

indicador.

Evidencia: Iniciativas detalladas en cada indicador.


10

Plan operativo: Creación de una metodología para facilitar la obtención del

plan anual de actividades de cada unidad del HPM, a través de una

innovación propia y este será validado por el personal del HPM.

Herramienta: Plan operativo.

Como se va a utilizar: Se graficará a través de una matriz que departamentos

deben realizar cada iniciativa.

Evidencia: Relación hecha por un funcionario capacitado (José Luis Calisto

Peñafiel).

Fecha: 23 de Noviembre al 6 de Diciembre.

6. RESULTADOS

Para validar y desarrollar la estrategia del Hospital Base de Puerto Montt, el

primer análisis que se debe realizar en una organización para poder generar una PE

es el análisis de misión y visión de la organización.

6.1. Definición estratégica, análisis crítico de Misión - Visión

La misión debe responder a la pregunta ¿quiénes somos? y la visión debe

responder a la interrogante ¿qué queremos ser?. Este proyecto de titulación busca

validar la PE actual del HPM, por ende ya existe una misión y visión de las cuales se

hace un análisis crítico para poder generar sugerencias. A continuación se muestran

las actuales misión y visión junto con las sugeridas.

6.1.1. Actual

Misión: "Somos un Hospital de alta complejidad, asistencial docente, autogestionado

en Red. Contamos con un equipo comprometido, en constante perfeccionamiento y

con tecnología de primer nivel. Estamos al servicio de nuestra comunidad brindando

atención integral, oportuna y de calidad en un marco de buen trato y participación

social."

Visión: "Ser el mejor Hospital clínico del sur de Chile, acreditado en calidad, con

énfasis en el desarrollo del equipo humano, integrado a la comunidad y comprometido

con el medio ambiente."

6.1.2. Sugerencias

Misión: "Somos un Hospital de alta complejidad, asistencial docente, autogestionado

en Red. Contamos con un equipo comprometido, en constante perfeccionamiento y

con tecnología de primer nivel. Estamos al servicio de toda la comunidad brindando

atención integral, oportuna y de calidad en un marco de buen trato y participación

social."

Visión: "Ser el mejor servicio de salud del sur de Chile, orientado a un servicio y trato

de calidad para la comunidad y comprometido con el medio ambiente."

11

6.1.3. Análisis crítico

La misión es la misma ya que habla muy bien de quiénes son y cuál es la razón

de ser de la organización, además de describir el propósito fundamental que brinda a

los ciudadanos y beneficiarios de los servicios que presta el HPM.

En la visión existen dos recomendaciones, primero el cambio de "hospital" a

servicio de salud, ya que un servicio de salud abarca cualquier tipo de centro de salud

como hospitales, clínicas y particulares. Un segundo cambio es la exclusión de la frase

"con énfasis en el desarrollo del equipo humano" ya que es más un proceso que una

meta que se busca cumplir, esta frase fue modificada y combinada con la frase "

acreditado en calidad" para dar como resultado a " orientado a un servicio y trato de

calidad para la comunidad."

6.2. Análisis externo

Para poder generar una planificación estratégica en una organización se deben

analizar los factores externos que influyen en esta, que obtendrán como resultado las

oportunidades y amenazas que tiene la organización, para ello existen diversas

herramientas de las cuales se han seleccionado dos en particular por su excelente

entrega de resultados: El (a) análisis PESTEL y (b) las 5 fuerzas de Porter que se

detallarán a continuación (ver anexo 3).

6.2.1. (a) PESTEL

Tabla Nro. 1: Análisis PESTEL.

Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal -Políticas gubernamentales

N.O. -Demografía -Imagen corporativa

-Infraestructura tecnológica

-REAS.

-Reglamentación nacional -Normas de precios

Fuente: Elaboración propia.

El HPM está sujeto a políticas gubernamentales las cuales rigen el actuar del

establecimiento, esto imposibilita compras distintas a las planificadas por el MINSAL

además de tener la obligación de atender a todos los usuarios FONASA.

En el área social la demografía afecta al HPM ya que en la actualidad el

crecimiento regional es mayor al esperado, provocando que el establecimiento no

posea la infraestructura necesaria para satisfacer la demanda en tiempos óptimos.

Otro aspecto es la imagen corporativa que tiene el HPM, este aspecto es positivo por

el gran cambio y actualización en los distintos servicios e infraestructura para entregar

a sus usuarios.

En el área tecnológica, la actual infraestructura tecnológica que posee HPM

logra coordinar los servicios dentro de la organización ayudando a una optimización

de tiempos. Ambientalmente el establecimiento es regido por el MINSAL a través del

manual REAS en el que se determina como actuar frente a los residuos que el HPM

12

genera. Legalmente el HPM está sometido a normas y precios que este debe cumplir,

por esto, cualquier falta genera multas a la organización.

Tabla Nro. 2: Resultados del análisis PESTEL.

Político Económico Social Tecnológico Ambiental Legal

Oportunidades N.O. N.O. Imagen. Infraestructura

tecnológica N.O. N.O.

Amenazas

Dependencia políticas.

N.O. Crecimiento demográfico.

N.O. REAS. Reglamentación nacional. Norma de precios.


6.2.2. (b) 5 fuerzas de Porter

Para ver ponderaciones de las 5 fuerzas revisar anexo 1.

6.2.2.1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes:

El poder de negociación de los clientes es medio, ya que el HPM se encuentra

regido por normas del MINSAL, que tiene como deber la atención de clientes de un

segmento del país y que está sujeto a precios por los servicios que este ofrece a sus

usuarios imposibilitando un cambio de estos. Por lo tanto la disposición a pagar por

parte de los clientes no es un factor influyente en el precio de los servicios que el HPM

ofrece a sus usuarios, la única decisión a la que estos pueden apelar es el lugar de

atención que escogerán para esta, ya sea el HPM, clínicas o consultas particulares.

6.2.2.2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores:

El poder de negociación de los proveedores de los insumos médicos es bajo, ya

que el CENABAST provee al HPM con estos cada mes para abastecerlo. El HPM

puede transformar sus productos base en los productos procesados que se requieren

para sus operaciones, esto sucede con la central de esterilización que poseen ya que

no requieren de un ente externo para esterilizar sus productos, por esto, el HPM

esteriliza sus implementos para el uso de sus servicios.

La organización posee 525 camas para cubrir la demanda de los usuarios, pero

cuando esta se encuentra sobrepasada los competidores se transforman en

proveedores y poseen un poder sobre el HPM. Los usuarios con FONASA deben ser

atendidos en la institución y al no poseer las camas suficientes deben acudir a

empresas externas y adecuarse a los precios que estos les impongan.

13

6.2.2.3. Amenaza de nuevos competidores entrantes:

Las barreras de entrada a nuevos competidores son bastante altas por la gran

inversión en infraestructura que se debe realizar. Además se debe contar con un

personal altamente capacitado para la ejecución de las distintas actividades que un

hospital debe realizar. El HPM posee diversos servicios y tratamientos de gran calidad,

ya que son realizados por profesionales especializados en cada área, además de

poseer una infraestructura y tecnología de última generación, provocando otra gran

barrera por la fuerte competencia que este impone a los nuevos competidores

entrantes.

6.2.2.4. Amenaza de productos sustitutos:

Productos sustitutos para el HPM serían las clínicas presentes en sus

alrededores y consultas privadas, pero sólo para algunos de los distintos servicios que

posee el HPM, ya que este tiene mayor cantidad de áreas de atención cerrada, donde

se dan tratamientos a un mayor número de patologías que en las clínicas, pero estas

se tornan una competencia ya que proveen a los usuarios de un mayor número de

especialidades medicas de forma ambulatoria (consultas). Las clínicas poseen más

herramientas de apoyo diagnostico pero el HPM cuenta con el apoyo diagnóstico

necesario para las diversas patologías que se tratan.

La Clínica Universitaria cuenta con 17 áreas de atención aproximadamente, la

Clínica Puerto Montt cuenta con 10 áreas de atención aproximadamente y el HPM

cuenta con más de 30 servicios para sus usuarios, estos datos fueron sacados de las

páginas web de los establecimientos. Los servicios sustitutos carecen de la calidad en

la prestación de servicios que ofrecen en relación al HPM, por la tecnología de última

generación en la infraestructura actualizada que posee este. Por todo esto la amenaza

de productos sustitutos es media.

6.2.2.5. Rivalidad entre los competidores:

Existe una rivalidad de mediana intensidad entre los distintos establecimientos

de salud en la ciudad de Puerto Montt entre ellos están el HPM, las clínicas y consultas

particulares, pero cabe destacar que el establecimiento más concurrido es el HPM por

su superioridad en la cantidad de los servicios que ofrece, además de los beneficios y

precios que este entrega a sus usuarios. Sus instalaciones son de última tecnología,

esto impone altas barreras de entrada a los nuevos competidores abarcando en su

gran mayoría la cuota de mercado. La organización debe brindar sus servicios a todos

los usuarios con FONASA, pero estos eligen en que institución atenderse. Al obtener

un exceso de clientes hospitalizados posee debilidades por la limitación de camas, por

lo cual sus competidores directos poseen poder por sobre el HPM en estas situaciones

al tener la necesidad de arrendar sus servicios.

14

Tabla Nro. 3: Resultados del análisis de las 5 fuerzas de Porter.

Poder clientes

Poder proveedores

Competidores entrantes

Productos sustitutos

Rivalidad

Oportunidades N.O. N.O. Baja posibilidad

de nuevos competidores.

Servicios de calidad superior.

Imagen corporativa.

Amenazas

Bajo costo de cambio del comprador.

Limitación de camas.

N.O. N.O. Limitación de camas.


6.3. Análisis interno

Una vez analizados los factores externos se deben analizar los factores

internos que influyen en la organización, los que determinarán las fortalezas y

debilidades que tiene esta. Para ello existen diversas herramientas de las cuales se

han seleccionado dos en particular por su excelente entrega de resultados y que son

utilizados constantemente por diferentes expertos en control de gestión: el (a) análisis

de cadena de valor y (b) análisis de los factores críticos de éxito que se mostrarán

a continuación.

6.3.1. (a) Cadena de valor

Modelo que describe las actividades de una organización desde la obtención de

la materia prima hasta el producto final y como esto genera valor al cliente (ver anexo

4).

Figura Nro. 4: Cadena de valor


15

Tabla Nro. 4: Resultados del análisis de las actividades de apoyo.

Infraestructura R.R.H.H. Abastecimiento Tecnología

Fortalezas

Planificación. Formación. Alianzas con instituciones de educación.

N.O. Nuevas tecnologías.

Debilidades Presupuesto. N.O. Comprar por

CENEBAST. N.O.


Tabla Nro. 5: resultados del análisis de las actividades primarias.

Logística interna

Operaciones Logística externa

Marketing Post venta

Fortalezas N.O. Atención a

clientes. N.O.

Acercar al usuario al HPM.

Controles médicos.

Debilidades Almacenamiento. Presupuesto.

N.O. Reposición de insumos en pyxis.

N.O. N.O.


6.3.2. (b) Factores claves de Éxito

Coordinación con la Red Asistencial.

Información de calidad, oportuna y fidedigna.

Potenciación y modificación de los centros de responsabilidad.

Trabajo en red entre servicios y unidades de apoyo.

Análisis y actualización del proyecto de Capacitación del HPM.

Bienestar y salud laboral.

Equilibrio financiero y presupuestario.

Política de mantenimiento y gestión de la infraestructura.

Utilización eficaz y continua de los recursos asignados.

Acercar el HPM a la comunidad.

Desarrollar la docencia y la investigación.

Generar proyectos que permitan desarrollar y mejorar la gestión clínica y

administrativa.

Los Factores clave de éxito fueron descritos por funcionarios de las áreas

correspondientes y estos mencionaron si los factores corresponden a una fortaleza o

una debilidad en cada caso, y a su vez fueron fundamentados con una descripción y

análisis actual de las operaciones que se llevan a cabo en relación a estos, a

excepción de los últimos dos que fueron consultados y clasificados por personal

capacitado como fortaleza o debilidad.

El resumen de las descripciones y sus clasificaciones se detallan a continuación.

16

6.3.2.1. Resultados

Coordinación con la Red Asistencial: Establecida a nivel ministerial, cuando el

procedimiento está en el sistema se presenta como una fortaleza, ya que ayuda al

HPM a reconocer como actuar frente a las distintas situaciones que experimenta. Cabe

destacar que en ocasiones no existe el procedimiento en el sistema ya que en el área

de la salud, constantemente se están descubriendo nuevas enfermedades de las que

puede que aún no se descubra la cura.

Información de calidad, oportuna y fidedigna: El progreso que ha obtenido el HPM en

nivel de calidad y manejo de información ha aumentado considerablemente, logrando

así una fortaleza en la toma de decisiones. Esto se puede ver reflejado en la creación

de departamentos de gestión de la información (ver anexo 6).

Potenciación y modificación de los centros de responsabilidad: Existen los centros de

responsabilidad pero no se están gestionando por jefaturas de área, actualmente es

sólo administrativo, esto es una debilidad que se debe mejorar.

Trabajo en red entre servicios y unidades de apoyo: Entrega información de calidad, no

obstante la comunicación actualmente es deficiente ya que entre departamentos hay

demoras en los tiempos de entrega, esto genera una debilidad por esta razón se está

trabajando y experimentando una mejora en esto.

Análisis y actualización del proyecto de Capacitación del HPM: El HPM posee diversas

capacitaciones que se cumplen en un 100% año tras año, esto genera una fortaleza

dentro de sus procesos por presentar personal capacitado. Las capacitaciones han

evolucionado y se han mejorado tanto los cursos como las funciones dentro de la

organización los que son apoyados por el Ministerio.

Bienestar y salud laboral: La prevención es lo más importante, existen protocolos de

seguridad pero por la alta rotación de personal, estos no están en el conocimiento de

todos los profesionales, por esta razón se está trabajando en esta debilidad.

Equilibrio financiero y presupuestario: El cambio de infraestructura produjo cambios en

los gastos, por ejemplo los costos indirectos de fabricación crecieron alrededor de un

300%, por la cantidad de energía utilizada por las nuevas maquinarias, iluminación,

etc. el presupuesto no ha crecido, esto provoca que el equilibrio financiero no se

cumpla, esto trae consigo una debilidad en la sustentabilidad (ver anexo 7).

Política de mantenimiento y gestión de la infraestructura: Existe un cambio en el

personal, los trabajadores por jornada fueron cambiados por técnicos en el área de

operaciones. Las políticas son una fortaleza dentro del área operacional, orientadas a

la solución de problemas.

17

Utilización eficaz y continua de los recursos asignados: El HPM logra mantener la

exigencia del Ministerio año tras año cumpliendo con el uso del presupuesto asignado,

pero el sistema que se utiliza no apoya el progreso, ya que si no se cumple el

presupuesto este desciende para el año siguiente, y si este es sobrepasado el HPM es

multado, esto se traduce en una debilidad para la organización,.

Acercar el HPM a la comunidad: Es una Fortaleza ya que promueve el conocimiento

de las instalaciones y el funcionamiento de estas para los usuarios del HPM a través

del plan de acercamiento del HPM a la comunidad, con sus visitas guiadas por

profesionales del recinto.

Tabla Nro. 6: Resultados del análisis factores claves de éxito.

Financiera Clientes Procesos Recursos

Fortalezas

N.O. Acercar el HPM a la comunidad.

-Coordinación con la Red asistencial.

-Información de calidad, oportuna y fidedigna. - Generar proyectos que permitan desarrollar y mejorar la gestión clínica y administrativa.

Análisis y actualización del proyecto de Capacitación del HPM.

Debilidades

Equilibrio financiero y presupuestario.

N.O. N.O. -Potenciación y

modificación de los centros de responsabilidad.

-Trabajo en red entre servicios y unidades de apoyo.

-Bienestar y salud laboral.

-Utilización eficaz y continua de los recursos asignados.

-Desarrollar la docencia y la investigación.


18

6.4. Matriz FODA

Una vez analizados los factores internos y externos que afectan a la

organización, podemos identificar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas, que de forma conjunta se podrán analizar a través de una herramienta

esencial y muy utilizada en múltiples disciplinas como en el control de gestión. Esta

herramienta es la matriz FODA que se mostrará a continuación.

Figura Nro. 5: Matriz FODA.


Fortalezas

•Planificación.

•Formación de RRHH.

•Nuevas tecnologías.

•Atención a clientes.

•Controles médicos.

•HPM cercano a la comunidad.

•Coordinación con la Red asistencial.

•Información de calidad, oportuna y fidedigna.

•Alianzas con instituciones de educación.

•Generar proyectos que permitan desarrollar y mejorar la gestión clínica y administrativa.

Oportunidades

•Imagen corporativa.

•Infraestructura tecnológica.

•Baja posibilidad de nuevos competidores.

•Servicios de calidad superior.

Debilidades

•Presupuesto.

•Comprar por Minsal.

•Almacenamiento.

•Reposición de insumos en pyxis.

•Equilibrio financiero.

•Centros de responsabilidad descoordinados.

•Comunicación deficiente entre servicios y unidades de apoyo.

•Bajo bienestar y salud laboral.

•Desarrollar la docencia y la investigación.

Amenazas

•Dependencia política.

•Crecimiento demográfico.

•Reglamentación nacional.

•Norma de precios.

•Bajo costo de cambio del comprador.

•Limitación de camas.

•REAS.

19

6.5. Matriz MAFE

Tras generar una matriz FODA se puede generar una matriz MAFE la cual

busca cruzar variables para generar los objetivos estratégicos de la organización.

Estos cruces de variables son: Las "oportunidades" con las "fortalezas" y

"debilidades", las "amenazas" con las "fortalezas" y las "debilidades".

Tabla Nro. 7: Matriz MAFE

FORTALEZAS DEBILIDADES

OP

OR

TU

NID

AD

ES

-Optimizar la integración con la Red asistencial. O3O4F8 -Fortalecer y aplicar el modelo de calidad y seguridad en la atención de salud. F1F2F3F4F10O4 -Potenciar imagen. O1F1F2F3F4F6F9 -Optimizar tiempo.O1O4F1F2F3F7F8

-Coordinar los servicios y unidades de apoyo. O2D7D8 -Desarrollar la docencia y la investigación. O2D9D10 -Modernizar y mejorar la gestión clínico administrativa. O4D6D10 -Desarrollar competencias y potenciar el compromiso de las personas. D8O4D9 -Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud. D6O1 (relaciones)

AM

EN

AZ

AS

-Mejorar la gestión financiera. A4F1 -Participar en el CIRA. A1F7 -Sustentabilidad financiera. A4F1 -Cuidar el medio ambiente. A7F1F3 -Optimizar los procesos. A2A3A6A7F1F2F3 -Realizar capacitaciones. A3A5F1F2F4F5F6F9 -Mejorar los procedimientos.F1F3F8A3A4A7

-Gestionar el departamento de logística y almacenamiento. A2D3 -Generar innovación. A5A6D3D4D5D7D8D9 -Reducir costos. A3A4A5D1D2D5 -Fortalecer sistemas de información.A6D7 -Mejorar el clima laboral. A2A3D1D5D6D7D8D9


6.6. Propuesta de Valor

La propuesta de valor incluye lo que la organización le entrega a sus clientes y

esto se ve reflejado en la perspectiva de los clientes en el mapa estratégico. La

propuesta de valor para el HPM es la siguiente:

Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de salud por medio

del plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo acercar a la comunidad e

informar de los procesos de atención y funcionamiento de los servicios del recinto,

potenciando la imagen corporativa a través de un trato de calidad técnica en la

actividad asistencial y optimizando tiempos.

20

6.7. Relación de los atributos con los valores

Existen 4 atributos en la propuesta de valor, que tienen relación directa con los

valores que la organización propone. Esto se detallará a continuación:

Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud: Respeto,

Equidad, Compromiso, Calidad, Humanizado, Eficiencia, Vocación, Confianza,

Honestidad, Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo,

Responsabilidad, Pertenencia, Innovación, Liderazgo, Comunicación, Transparencia,

Justicia, Integral, Oportunidad.

Potenciar imagen: Respeto, Compromiso, Calidad, Eficiencia, Vocación, Confianza,

Honestidad, Empatía, Competencia, Excelencia, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,

Pertenencia, Innovación, Liderazgo, Comunicación, Transparencia, Justicia, Integral,

Oportunidad.

Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial: Respeto, Equidad,

Compromiso, Calidad, Humanizado, Eficiencia, Vocación, Confianza, Honestidad,

Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,


Oportunidad.

Optimizar tiempo: Compromiso, Calidad, Eficiencia, Vocación, Confianza, Honestidad,

Empatía, Competencia, Excelencia, Superación, Lealtad, Equipo, Responsabilidad,


Oportunidad.

6.7.1. Conclusiones

Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de salud posee todos

los valores mencionas ya que esto conlleva al compromiso de educar al usuario de la

mejor forma, conociendo su situación individual, de forma oportuna ante sus

afecciones, además de que él sea capaz de tener acciones de auto cuidado,

integrando al individuo, su familia y la comunidad en la que está inmerso (realizando

acciones de promoción, prevención, tratamiento y rehabilitación).

Potenciar imagen posee los valores ya mencionados porque todos ellos apoyan

a la innovación y obtención de nuevas tecnologías, además de la capacitación

constante a la que está sometido el personal de los servicios los cuales entregan

prestaciones de salud con responsabilidad, respetando los derechos y deberes de los

usuarios.

21

Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial posee los valores descritos

ya que se relaciona con el uso de insumos de manera eficiente y eficaz por parte del

personal junto con los cuidados respetando protocolos, medidas asépticas y

prevención de infecciones asociadas a atención en salud (IAAS) respetando al

paciente en su condición dando un trato digno y seguro además de dar la oportunidad

a los usuarios de resolver sus inquietudes.

Optimizar tiempo tiene los valores especificados ya que en este atributo se

debe observar que todos procesos se deben realizar de manera óptima por los

funcionarios del HPM, con compañerismo, trabajo en equipo y a la vez con respeto por

los demás funcionarios de las áreas de trabajo. Es primordial trabajar de manera

eficiente y eficaz en cada unidad del establecimiento.

6.8. Metodología Canvas

El modelo de negocio Canvas parte de la base de la existencia de una

propuesta de valor, la cual debe ser comunicada a los potenciales clientes. El

modelo ayuda a las empresas a alinear sus actividades, busca la creación, entrega y

captura de valor para un segmento determinado(ver anexo 5). La metodología

Canvas se divide en 9 pasos:

6.8.1. Segmentos de clientes

Los usuarios que posee el HPM son todos los habitantes de las provincias de

Palena y Llanquihue, principalmente sean beneficiarios FONASA.

6.8.2. Propuesta de Valor

Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de salud por medio del

plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo acercar a la comunidad e

informar de los procesos de atención y funcionamiento de los servicios del recinto,

potenciando la imagen corporativa a través de un trato de calidad técnica en la

actividad asistencial y optimizando tiempos.

6.8.3. Canales

Los canales de distribución que posee el HPM son diversos, entre ellos se

pueden destacar internet a través de su página web donde los usuarios poseen toda la

información actualizada y noticias sobre la organización, el plan de acercamiento por

ejemplo, además de su página oficial en Facebook.

6.8.4. Relaciones con los clientes

Asistencia personal dedicado: La relación más íntima, es la asistencia personal

donde se asigna un representante de los servicios para manejar todas las necesidades

y preguntas de un conjunto especial de clientes traducido en el área de la salud, un

médico que maneja todas las necesidades y preguntas del usuario para la realización

del servicio, otorgando calidad técnica en la actividad asistencial.

22

6.8.5. Fuentes de ingresos

Existen 2 fuentes de financiamiento en el HPM, por una parte está el estado a

través de los aportes fiscales y las personas a través de los seguros de salud.

6.8.6. Recursos clave

Entre los recursos claves del HPM podemos encontrar el recurso humano, que

es el profesional que brinda sus servicios y conocimientos al usuario y otro recurso

clave son los insumos médicos que este ocupa para dar estos servicios al paciente

otorgando calidad técnica en la actividad asistencial.

6.8.7. Actividades clave

La actividad clave para la organización es la atención y los servicios que se les

entregan a los pacientes. El trato que se le da a los usuarios desde que ingresan al

establecimiento hasta que se retiran de este una vez tratado el problema que le causó

ingresar al establecimiento.

6.8.8. Asociaciones claves

La principal asociación clave y por ser una organización pública es el estado ya

que regula el funcionamiento de la organización además de aportar con insumos y un

presupuesto monetario para el funcionamiento de este.

6.8.9. Estructura de costos

Los costos más relevantes del HPM son las remuneraciones (56,87% del total

de costos) y los Bienes y servicios de consumo (37,97% del total de costos).

Figura Nro. 6: Estructura de costos.


$ 3,716,402

$ 15,282,695

$ 26,524,988

$ 2,910,020

$ 21,406,747

$ 32,068,330

otros

Bienes y servicios de consumo

Remuneraciones

Estructura de costos

2014 2013

23

6.9. Mapa estratégico

Una vez obtenidos los objetivos estratégicos a través de la matriz MAFE, estos

se deben plasmar en un diagrama llamado Mapa estratégico, en donde se busca

observar las relaciones entre ellos y clasificarlos en distintas perspectivas y estrategias

que ya están definidas por el MINSAL en su mapa estratégico. El mapa estratégico del

HPM se muestra a continuación.

Figura Nro. 7: Mapa estratégico.


24

6.10. CMI

Cada objetivo estratégico está asociado a una perspectiva y además cada uno

posee indicadores de medición con fórmulas, metas e iniciativas para cumplirlos.

Existen indicadores establecidos en el "Instrumento de evaluación

establecimientos autogestionados en red 2015" que fueron analizados y asignados a

los objetivos estratégicos del HPM como se detallará en la tabla Nro. 8, estos se

señalan a través de su codificación respectiva que se puede observar en el anexo 2,

además existen 3 nuevos indicadores señalados en la tabla Nro. 8 con su respectivo

nombre y descritos más adelante en las tablas 9,10 y 11.

Tabla Nro. 8: Cuadro de Mando Integral

Perspectiva Objetivo Indicador

Financiera Sustentabilidad financiera A.2.1, A.4.1

Reducir costos A.2.2, A.3.1, B.3.4

Mejorar la gestión financiera A.2.3, A.3.2, A.3.3

Clientes

Involucrar al usuario en su proceso de atención integral de

salud B.4.2

Potenciar imagen B.4.1, D.4.4

Mejorar la calidad técnica en la actividad asistencial

D.3.1, D.4.1, D.4.3

Optimizar tiempo A.4.3

Procesos

Optimizar los procesos B.2_1.1, B.2_1.2, B.2_1.3

Mejorar los procedimientos B.2_3.2

Participar en el CIRA C.4.2

Cuidar el medio ambiente Porcentaje de cumplimiento del

manual REAS

Gestionar el departamento de logística y almacenamiento

B.2_2.1, B.2_2.2, B.2_2.3, B.2_2.4, B.2_2.5

Generar innovación Porcentaje de proyectos financiados

Coordinar los servicios y unidades de apoyo

B.2_3.1, B.3.2, B.3.3

Fortalecer y aplicar el modelo de calidad y seguridad en la atención

de salud A.4.2, C.2.1, D.1.1, D.2.1, D.2.2

Modernizar y mejorar la gestión clínico administrativa

B.2_3.3, C.1.1, C.3.1, C.3.2, D.4.2

Optimizar la integración con la Red asistencial

B.2_3.4, B.3.1, C.4.1

Aprendizaje y

desarrollo

Desarrollar competencias y potenciar el compromiso de las

personas B.1.1, B.1.2

Realizar capacitaciones B.1.2

Fortalecer sistemas de información

A.1.1, A.1.2, A.1.3, A.1.4

Desarrollar la docencia y la investigación

Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos universitarios en

práctica.

Mejorar el clima laboral B.1.1


25

Tabla Nro. 9: Indicador "Porcentaje de cumplimiento del manual REAS"

Perspectiva: Procesos Nombre Indicador: Porcentaje de cumplimiento del manual REAS

Responsable: N.D.

Estrategia: Eficiencia

operacional Objetivo: Cuidar el medio ambiente

Descripción: El objetivo de este indicador es verificar que las actividades realizadas en el Hospital contemplen el manejo y la eliminación de residuos en el establecimiento, cumpliendo así con las normas establecidas en el manual de de manejo de residuos de establecimientos de atención de salud. El seremi de salud fiscaliza puntos de la normativa y los que se deben cumplir a cabalidad: 1.- Autorización Sanitaria de Operación de la Bodega de almacenamiento transitorio de REAS. 2.- Autorización Sanitaria de los sistemas de tratamiento interno de los hospitales para disposición final de REAS, si se hace disposición final en el establecimiento. 3.- Aseo y limpieza de la Bodega de acopio temporal de REAS. 4.- Tiempo de Almacenamiento de los residuos, ya que los residuos especiales (categoría 3) no pueden estar por más de 72 horas sin cadena de frío. 5.- Certificado de Disposición Final de los REAS que son generados, si es que se externaliza este servicio en el Hospital.

Frecuencia de medición: Mensual

Tipo de unidad: Porcentaje

Polaridad: Los valores altos son buenos

Fórmula: Puntos cumplidos acorde al manual REAS / Total de puntos a revisar

Fuente de datos: Sistema Experto

Línea de base: Sin línea base

Meta: 100%.

Razonamiento meta: Cumplir en su totalidad con las actividades estipuladas en el manual de manejo de residuos de establecimientos de la atención de salud.

Iniciativas: 1. Revisión constate del cumplimiento de la normativa por parte del personal.


Tabla Nro. 10: Indicador " Porcentaje de proyectos financiados"

Perspectiva: Procesos Nombre Indicador: Porcentaje de proyectos financiados

Responsable: N.D.


operacional Objetivo: Generar innovación

Descripción: Este indicador mide la cantidad de proyectos financiados para su implementación contra el total de proyectos propuestos, dando como resultado un índice de aprobación total de estos. Existe una gran cantidad de proyectos que no son financiados, esto genera desmotivación en el personal por esto un crecimiento en el financiamiento de nuevas propuestas genera un mayor compromiso por parte de la organización además de generar mejoraras e innovaciones en los procesos actuales que posee la organización.




Fórmula: Proyectos financiados / Total de proyectos propuestos


26

Línea de base: Acumulada a

diciembre del año anterior.

Meta: 10 %

Razonamiento meta: Financiar el mayor número de proyectos para obtener mejoras y creación de nuevos procesos en la organización.

Iniciativas: 1. Incorporar planes de proyectos anualmente

2. Promover la creación de proyectos a través de gratificaciones.


Tabla Nro. 11: Indicador "Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos

universitarios en práctica "

Perspectiva: Aprendizaje y desarrollo

Nombre Indicador: Porcentaje de áreas cubiertas a través de alumnos universitarios en práctica.

Responsable: N.D.


operacional Objetivo: Desarrollar la docencia y la investigación

Descripción: Este indicador permite medir el porcentaje de áreas cubiertas bajo el apoyo de estudiantes universitarios en práctica, teniendo en cuenta un número máximo de posibles áreas en las que estos pueden operar. Actualmente no hay un límite de alianzas establecidas, pero existen límites en la cantidad de estudiantes que un docente puede supervisar dependiendo del área que operan. Áreas críticas: no más de 3 alumnos por docente. Áreas no críticas: no más de 5 estudiantes por docente.




Fórmula: Áreas apoyadas por estudiantes universitarios / Posibles áreas apoyadas por estudiantes universitarios


Línea de base: Sin línea base

Meta: 100%

Razonamiento meta: Mantener un número ideal con alianzas universitarias en práctica, que genere desarrollo en la docencia e investigación para la organización.

Iniciativas:

1. Mantención de alianzas con establecimientos universitarios

2. Mantención de número ideal de alumnos en práctica por docente.


27

6.11. Proceso de desdoblamiento

Este proceso se observa como los objetivos del mapa estratégico propuesto se ven reflejados en el mapa estratégico del Ministerio de Salud.

Figura Nro. 8: Mapa estratégico del Ministerio de Salud

Fuente: Instrumento de evaluación establecimientos autogestionados en red.

28

Figura Nro. 9: Desdoblamiento del mapa estratégico del HPM en el mapa estratégico del MINSAL.


29

6.12. Portafolio de iniciativas

En esta sección se detallarán las iniciativas de cada indicador que afectan directamente a los objetivos estratégicos propuestos.

Tabla Nro. 12: Portafolio de iniciativas.

Objetivo Indicador Iniciativas

Sustentabilidad financiera

A.2.1, A.4.1

1. Monitorear la deuda. 2. Establecer políticas internas para disminuir la deuda. 3. Cuadrarse con la ejecución presupuestaria. 4. Monitorear el gasto, evaluando su ejecución presupuestaria y análisis financiero. 5. Establecer y generar planes de contención de gastos del subtítulo 22, adaptando el plan a la realidad del establecimiento.

6. Gestión de los usuarios que no se presentan a la consulta médica (NSP) y Coordinación con APS. 7. Monitoreo e informe mensual por especialidad enviado a jefaturas a cargo de la gestión. 8. Identificar y justificar las suspensiones de horas médicas de especialidad.

Reducir costos A.2.2, A.3.1, B.3.4

9. Utilizar la herramienta WinSIG de acuerdo a los parámetros establecidos en este instrumento. 10. Utilizar la herramienta GRD de acuerdo a los parámetros establecidos en este instrumento. 11. Realizar gestión de costos, de acuerdo al análisis de cada unidad productiva e ingresos de las prestaciones según código GRD. 12. Establecer un presupuesto acorde a los ingresos. 13. Monitorear el gasto realizado por el establecimiento. 14. Establecer políticas de contención de gastos.

15. Realizar un levantamiento de información que permita identificar las unidades o servicios que lideran el gasto en horas extraordinarias. 16. Identificar las causales que motivan pago de horas extraordinarias y determinar si existe justificación fundada para que ello ocurra.

17. Planificación de horas extraordinarias.

Mejorar la gestión

financiera A.2.3, A.3.2, A.3.3

18. Definir y establecer procesos sobre la trazabilidad de factura de compra, desde su recepción hasta el pago, pasando por su respectivo devengo. 19. Desarrollar e implementar planes de mejora, en el proceso de digitación de las facturas en la plataforma SIGFE.

20. Realizar programación de pago a proveedores. 21. Establecer disponibilidad de recursos según la programación de pago a proveedores. 22. Definir y establecer procesos sobre la trazabilidad de la factura, desde su recepción hasta el pago.

23. Elaborar e implementar el proceso de cobranza de ingresos propios. 24. Seguimiento y control mensual de las cuentas por cobrar. 25.- Incrementar la recuperación de licencias médicas curativas. 26.- Actualizar aranceles para la atención de personas no beneficiarias de la Ley 18.469.

30

Involucrar al usuario en su proceso de

atención integral de salud

B.4.2

27. Actualizar los consejos consultivos de usuarios en la institución. 28. Tener representación interna y externa en el consejo consultivo de usuarios.

Potenciar imagen B.4.1, D.4.4

29. Elaborar un procedimiento formal que establezca, responsabilidades y tiempos de respuesta de las unidades involucradas en el proceso. 30. Realizar control del proceso interno de respuesta, entregando reportes trimestrales de aquellas unidades con plazos internos mayores a lo establecido.

31. Establecer políticas y mecanismos de medición de satisfacción de usuarios. 32. Difusión y análisis de resultados. 33. Implementar planes de mejora.

Mejorar la calidad técnica en la actividad

asistencial

D.3.1, D.4.1, D.4.3

34. Disponer en el área de pabellones quirúrgicos, un sistema de registro de las reintervenciones no planificadas. 35. Todas las Reintervenciones no programadas deben contar con análisis de causas por los equipos quirúrgicos involucrados. 36. Implementar planes de mejora.

37. Monitoreo activo de UPP y análisis de incidencia por servicio clínico. 38. Realizar evaluación permanente de las medidas de prevención aplicadas a los pacientes valorados con mediano y alto riesgo de tener UPP.

39. Difusión de las medidas en las unidades de atención a pacientes y lugares de afluencia de personas (afiches, cartillas educativas, y otros medios locales de difusión). 40. Disposición de las condiciones físicas en los servicios clínicos, que permitan el cumplimiento de las medidas. 41. Difusión permanente de las medidas entre los funcionarios del establecimiento.

Optimizar tiempo A.4.3 42. Identificar las brechas causales de la lista de espera quirúrgica. 43. Monitoreo y gestión lista de espera.

Optimizar los procesos

B.2_1.1, B.2_1.2, B.2_1.3

44. Realizar levantamiento de cuales cirugías ofrecidas por el establecimiento, pueden transitar hacia CMA. 45. Establecer brechas tecnológicas y de conocimiento de CMA. 46. Elaborar e implementar protocolos de CMA.

47. Capacitar en categorización a la totalidad del personal clínico de urgencia. 48. Cuando un hospital no tenga un selector de demanda exclusivo las 24 horas del día, asegurar que la categorización se siga realizando con personal de turno.

49. Implementación de gestores de pacientes. 50. Registro fidedigno en UEH y servicios clínicos, de los datos necesarios para medir el indicador. 51. Protocolos de atención de urgencia y hospitalización.

Mejorar los procedimientos

B.2_3.2 52. Solicitud de exámenes pre-operatorios en forma ambulatoria y chequeo preoperatorio eficiente y oportuno previo a la cirugía. 53. Trabajar en los procesos de hospitalización y quirúrgico: analizar proceso modelado en comparación a proceso DIGERA, identificar áreas de mejora y diseñar plan de trabajo para cierre de brechas.

Participar en el CIRA

C.4.2 54. Evaluación del impacto del programa de coordinación. 55. Establecer vínculos con la APS de manera permanente, de manera de dar continuidad a la atención de los usuarios y hacer más eficiente el uso de recursos.

Cuidar el medio ambiente

Cumplimiento del manual

REAS

56. Revisión constate del cumplimiento de la normativa por parte del personal.

31

Gestionar el departamento de

logística y almacenamiento

B.2_2.1, B.2_2.2, B.2_2.3, B.2_2.4,

B.2_2.5

57. Sistema de registro de la demanda del área ambulatoria. 58. Gestionar la entrega total y oportuna de todos los proveedores. 59. Definición de stock crítico de medicamentos y sistema de reposición de stock.

60. Sistema de control en farmacia de dispensación dosis diaria. 61. Asegurar la continuidad del proceso de dosis diaria hasta el usuario final.

62. Comité de farmacia en funcionamiento periódico 63. Arsenal terapéutico actualizado y difundido. 64. Definir protocolos de tratamiento sancionados por Comité de farmacia para medicamentos de alto costo

65.Programar y ejecutar presupuesto mantenimiento preventivo equipos médicos. 66. Utilizar un sistema de información de apoyo a la gestión de equipos médicos. 67. Medir indicadores de gestión y gasto de mantenimiento de equipos médicos.

68. Determinar demanda de DM de acuerdo a la proyección de producción del Establecimiento. 69. Determinar política de inventarios para los DM del Establecimiento. 70. Determinar sistema de control de inventarios para los DM del Establecimiento.

Generar innovación

Porcentaje de proyectos

financiados

71. Incorporar planes de proyectos anualmente 72. Promover la creación de proyectos a través de gratificaciones.

Coordinar los servicios y

unidades de apoyo

B.2_3.1, B.3.2, B.3.3

73. Planificación eficiente de la tabla quirúrgica y del recurso pabellón. 74. Chequeo ambulatorio pre-operatorio. 75. Cumplimiento de protocolos quirúrgicos.

76. Monitorear constantemente la disponibilidad de las camas críticas. 77. Identificar las causas de fuera de servicio de las camas críticas y proporcionar esta información a las autoridades en los distintos niveles del establecimiento. 78. Cuantificar y gestionar financiamiento de acuerdo a nodos críticos y brechas detectadas. 79. Implementar planes de mejora, de acuerdo a nodos críticos y brechas.

80. Mejorar coordinación área quirúrgica y pabellones. 81. Programación y gestión de tabla quirúrgica diaria. 82. Gestión de los recursos disponibles en pabellones quirúrgicos.

Fortalecer y aplicar el modelo

de calidad y seguridad en la

atención de salud

A.4.2, C.2.1, D.1.1, D.2.1, D.2.2

83. Registro oportuno en SIGGES de la información asociada a la gestión de garantías. 84. Monitoreo del estado de cumplimiento de garantías de oportunidad. 85. Aplicación del modelo de gestión de garantías en su ámbito de responsabilidad.

86. Realizar monitoreo permanente del cumplimiento de los protocolos médicos. 87. El resultado debe ser analizado permanentemente por los servicios clínicos y en relación a sus resultados, implementar mejoras.

88. Fomentar programas de evaluación y mejoramiento continuo de la calidad de atención y seguridad de los pacientes en los procesos clínicos asistenciales 89. Mantener actualizada la información en el SIS-Q respecto del nivel de cumplimiento de las características obligatorias y no obligatorias. 90. Equipo directivo comprometido con el plan de calidad y seguridad del paciente.

91. Tener un sistema de monitoreo y evaluación del plan anual de auditoría. 92. Control por parte del equipo directivo del cumplimiento y de la notificación de resultados de las auditorias a los auditados.

93. Contar con un sistema de administración de planes de mejora, que permita determinar qué observaciones se encuentran pendientes y vencidas.

32

Modernizar y mejorar la

gestión clínico administrativa

B.2_3.3, C.1.1, C.3.1, C.3.2, D.4.2

94. Monitoreo e incentivo del registro total de prestaciones en REM. 95. Evaluar y controlar la dotación efectiva v/s la dotación real. 96. Implementar medidas de gestión estratégica que permitan mejorar el rendimiento del recurso humano asociado a las leyes citadas. 97. Implementar un Comité de Producción, en donde se gestionen y tomen decisiones sobre productividad, con participación del equipo directivo.

98. Liderazgo subdirección medica 99. Foco en la mejora de procesos críticos como: Gestión de camas, lista de espera, gestión de calidad, cumplimiento GES, cumplimiento indicadores clínicos y BSC entre otros.

100. Monitorear estancias prolongadas. 101. Identificar factores causales de IF mayor a uno. 102. Realizar mejora continua de procesos clínicos y administrativos.

103. Revisar sistemáticamente este indicador y evaluar con información adicional, las causas que llevan a aumentar la estadía hospitalaria. 104. Elaborar planes de mejora continua en los procesos clínicos y administrativos, atendiendo a las causas que apunten a mejorar este indicador.

105. Complementar con monitorización de estancia media del Hospital y porcentaje de pacientes con estadías prolongadas, Niveles de Severidad, tipo de ingreso. 106. Identificar y caracterizar la casuística que reingresa en un plazo menor de 7 días y sus causalidades. 107. Plan de mejora de los procesos clínicos y administrativos involucrados en la generación de los casos.

Optimizar la integración con

la Red asistencial

B.2_3.4, B.3.1, C.4.1

108. Análisis del universo de pacientes D2-D3 e implementación de estrategias de mejora. 109. Mejorar la coordinación con otros hospitales de menor complejidad de la red asistencial, a través del gestor de red.

110. Cumplimiento de protocolos médicos de alta de pacientes. 111. Optimizar la gestión de camas. 112. Elaborar e implementar protocolos y estrategias de alta oportuna. 113. Implementar procesos de coordinación intra y extra red, para la derivación de pacientes.

114. Contrareferencia oportuna a APS, de los pacientes en control. 115. Tener protocolos de atención ambulatoria definidos para las distintas especialidades. 116. Elaborar e implementar un sistema de gestión en el establecimiento, que disminuya el ausentismo de los pacientes nuevos.

Desarrollar competencias y

potenciar el compromiso de

las personas

B.1.1, B.1.2

117. Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral. 118. Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del ausentismo laboral. 119. Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema.

120. Incorporar un plan anual de capacitación para jefaturas y subrogantes. 121. Contar con un programa de inducción y orientación para todos los funcionarios que ingresen al establecimiento. 122. Que todas las jefaturas y subrogantes estén capacitados en el instrumento BSC.

Realizar capacitaciones

B.1.2 123. Incorporar un plan anual de capacitación para jefaturas y subrogantes. 134. Contar con un programa de inducción y orientación para todos los funcionarios que ingresen al establecimiento. 125. Que todas las jefaturas y subrogantes estén capacitados en el instrumento BSC.

Fortalecer sistemas de información

A.1.1, A.1.2, A.1.3, A.1.4

126. Liderazgo efectivo por parte del equipo directivo en la implementación de sistemas de información en los EAR. 127. Comunicación y coordinación permanente de los estadísticos del EAR, con los referentes técnicos, para contar con registros consistentes. 128. Capacitación continua del personal estadístico del EAR.

129.- Implementar espacios adecuados para realizar la CMA. 130.- Potenciar y/o designar un equipo para la gestión de CMA.

33

131.- Analizar todas aquellas patologías que son factibles de resolver mediante CMA 132.- Establecer flujos de información entre Unidades GRD y de Estadísticas.

133.- Definir los centros de responsabilidad por establecimiento. 134.- Ingresar los costos al WinSIG según definición. 135.- Generar reporte mensual.

136. Utilizar plan de compras institucional como herramienta de gestión y realizar programación de adquisición de bienes y/o servicios. 137. Validar cumplimiento de parámetros para los oferentes. 138. Identificar nodos críticos en los procesos de adquisiciones e implementar planes de mejora.

Desarrollar la docencia y la investigación

Áreas cubiertas a través de

alumnos universitarios en práctica.

139. Mantención de alianzas con establecimientos universitarios 140. Mantención de número ideal de alumnos en práctica por docente.

Mejorar el clima laboral

B.1.1 141. Tener identificadas las unidades o servicios clínicos que presentan un mayor índice de ausentismo laboral. 142. Implementación de actividades tendientes al mejoramiento del ausentismo laboral. 143. Implementar medidas que tengan como objetivo revertir la situación en las áreas definidas como críticas en este tema.


34

6.13. Plan operativo

En esta sección se detallarán los índices alfabéticos al que corresponde cada departamento del HPM para posteriormente cruzarlas con las iniciativas y ver

cuales deben realizar cada área para el cumplimiento de los indicadores.

Tabla Nro. 13: Índice de departamentos.

A Dirección

B Unidad de Auditoría Interna

C Unidad de Asesoría Jurídica

D Unidad de Asesoría Comunicacional

E Departamento de Gestión y Desarrollo Estratégico

F Departamento de Gestión de la Información

G Unidad de Calidad y Seguridad del paciente

H Departamento de Atención al Usuario

I Subdirección Gestión Clínica

J Administración de la GC en la Matronería

K Unidad Gestión central camas

L Unidad de Hospitalización Domiciliaria

M Servicio Pensionado

N Unidad Trabajo social Clínico

Ñ Departamento Médico-Quirúrgico del Adulto

O Departamento Materno Infantil

P Departamento Continuidad de la atención Ambulatoria

Q Departamento Prestaciones Quirúrgicas

R Departamento Apoyo Diagnóstico

S Departamento Apoyo Terapéutico

T Subdirección Gestión del Cuidado

U Supervisión Pensionado

V Coordinación de GC Área Médica Indiferenciada

W Coordinación de GC Área Quirúrgica Indiferenciada

X Coordinación de GC Área Pediátrica Indiferenciada

Y Coordinación de GC Área apoyo Atención Cerrada

Z Coordinación de GC Área apoyo Atención Abierta

AA Subdirección Administrativa

AB Oficina de Partes

AC Departamento Finanzas

AD Departamento Logística

AE Departamento Operaciones

AF Departamento Tecnologías de la Información

AG Departamento Alimentación

AH Subdirección de las Personas

AI Coordinación docente asistencial

AJ Departamento Gestión de las Personas

AK Departamento Desarrollo de las Personas

AL Departamento Salud y Calidad de vida de las Personas


35

El esta sección se detalla el cruce de iniciativas (eje numérico Y), con los distintos departamentos (eje alfabético X),(N/A es no aplica iniciativa).

Tabla Nro. 14: Cruce de departamentos con Iniciativas.

A B C D E F G H I J K L M N Ñ O P Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD A AF AG AH AI AJ AK AL

1

X

2 X

X

X

X X

X

3 X

X

X

X X

X

4

X

X

5

X X X X X X

X X X X X

X

6

X

X

7

X X X

8

X

9

X

10

X

X

11

X

X X X

X

12

X

X

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X

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X

X

X

15

X

16 X

X

X

X

X

17 X

X

X

X

X

X

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X X

19

X

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X X

21

X

X

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X X X

23

X

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24

X

25

X

26

X

27

X

28

X

29 X

X

30

X

31

X

32

X

33

X

X X X X X X X X X X X

X X X X X X

X

X

34

X

35

X X

36

X X

X

37

X

X X X

X

38

X

X X X

39

X

40

X

X X

X X X

41

X

42

X

X X

43

X

X X

44

X X

X

45

X X

X

46

X X

X

47

X

X

48

N/A

49

X

50

X

37


51

X

X

52

X

53

X

X X

X

54

X

X

55

X

X

56

X

57

X

58

X

59

X

X

60

X

61

X

62

X

X

63

X

64

X X X

X

65

X

66

X X

67

X

68

X

X

X X X X X X X X X X X X X

X

69

X

70

X

71

X

72

X

73

X X

X

74

X

75

X X

X

76

X

X

77

X

X

38


78

X

X

X

79

X

X

X

80

X X

X

81

X X

X

82

X

83

X

84

X

85

X

X X X

86

X

X X X

87

X

X X X

88 X

X

X

89

X

90 X

X

X

X

X

91

X

92 X

X

X

X

X

93

X

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X

95

X

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97 X

X

X

X

X

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99

X

100

X

101

X

102 X

X

X

X

X

X

103

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X X

104

X

X X

39


105

X

106

X

X X

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X X

108

X X

109

X

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110

X

X X

111

X

X X

112

X

X X

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X X X

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X

X

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X

120

X

121

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123

X

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X

125

X

126

X

127

X

128

X

129

X

130

X

X

131

X X

X

40

A B C D E F G H I J K L M N Ñ O X Q R S T U V W X Y Z AA AB AC AD A AF AG AH AI AJ AK AL

132

X X

133

X

X

134

X

135

X

136

X

137

X

138

X

139

X

X

140

X

141

X

142

X

143

X


41

7. DISCUSIÓN

Este proyecto busca la validación de la planificación estratégica y la creación de

un plan operativo que la lleve a cabo, para esto es muy importante destacar las

diferencias y semejanzas que se pudieron encontrar entre la planificación vigente en el

HPM y la propuesta descrita en este proyecto de titulación, su importancia radica en

realizar la validación de la planificación actual que se creó en el antiguo

establecimiento en calle Seminario y no se está llevando a cabo, logrando mejoras y

además creando un plan operativo para poder implementarla.

La planificación vigente del HPM abarca principalmente factores internos de la

organización, apuntando sólo a los procesos que se efectúan en este establecimiento y

deja a un lado los factores externos que podrían afectar a esta institución. La

validación que se propuso en este proyecto toma en cuenta factores internos y

externos a través de distintos análisis clásicos del área de control de gestión realizados

por destacados expertos en el área, como por ejemplo Michael Porter, Robert Kaplan y

David Norton.

El principal cambio se puede observar en la confección del mapa estratégico

donde los objetivos estratégicos aumentan en cantidad, pero estos abordan los

objetivos estratégicos y específicos que posee la planificación estratégica actual,

simplificándolos y además adicionando la nueva información recaudada a través de los

análisis externos descritos en los resultados.

Existe una diferencia importante entre las planificaciones estratégicas ya que

los objetivos estratégicos de la planificación propuesta se alinean a los objetivos del

MINSAL y a su vez se alinean al “Instrumento de evaluación establecimientos

autogestionados en red 2015”, por el que se debe regir el HPM y no fue incluido en la

antigua planificación porque esta fue generada antes de la creación de dicho

instrumento.

La planificación propuesta utiliza los 47 indicadores desarrollados por el

MINSAL además de 3 nuevos indicadores que abarcan los objetivos estratégicos que

no fueron cubiertos por esta entidad, ya que al igual que la planificación vigente del

hospital sólo tiene una mirada interna dirigida al funcionamiento y prestaciones que las

organizaciones brindan a sus usuarios.

El plan operativo dado a conocer en este proyecto de titulación busca la

implementación de la planificación y está estrictamente relacionado a las iniciativas de

los indicadores del instrumento de evaluación anteriormente mencionado, por este

motivo existe un respaldo fidedigno.

42

Por motivos de tiempo y desarrollo para la propuesta, existen límites de

profundidad en cada tema los que pueden ser abarcados en el futuro para un

desarrollo más amplio de las estrategias, esto se puede notar tanto en los análisis para

la validación de la planificación estratégica como en el plan operativo. Este último fue

generado en una etapa inicial ya que menciona el quién hace qué y quién debe hacer

cada iniciativa, pero no menciona el tiempo ni la utilización de los recursos, esto puede

ser estudiado con mayor profundidad por cada área, a partir de la experiencia propia.

Existe la posibilidad de poder indagar con mayor profundidad en los temas

mencionados para poder recopilar más información y poder desarrollar nuevas

estrategias para mejorar esta planificación y así generar nuevos objetivos estratégicos,

indicadores, metas e iniciativas. Todo esto siempre será posible ya que las estrategias

siempre están en constante desarrollo y actualización, por lo que el producto de este

proyecto de titulación puede seguir desarrollándose en el futuro.

En los resultados obtenidos se generó un plan operativo para todos los

departamentos del HPM, pero las iniciativas mencionadas en este plan no abarcan

todos estos, ya que existen departamentos que no están directamente relacionados

con los objetivos estratégicos propuestos, pero con una actualización de la

planificación propuesta como ya se mencionó, se pueden generar nuevas iniciativas y

abarcar todas las áreas restantes.

Los resultados obtenidos en este proyecto fueron desarrollados principalmente

para el Hospital Base de Puerto Montt como su ambiente interno el que tiene que ver

con desafíos, metas propias, forma de operar sus procedimientos etc. y su ambiente

externo el cual está directamente relacionado a un área específica y compleja como lo

es la provincia de Llanquihue y Palena, porque se ha considerado que su demografía

mostró un crecimiento mayor a lo esperado. Otro factor externo es la competencia del

entorno, entre otros factores específicos para el HPM. Además este proyecto

consideró el instrumento que todos los establecimientos autogestionados en red deben

usar, por esto posee una base común para establecimientos de salud como lo es el

HPM, logrando la implementación de este plan en otros establecimientos, ajustándose

a los requerimientos de cada institución de salud en particular.

43

8. CONCLUSIONES

Con este proyecto se presentaron nuevos de desafíos en la PE relacionados

con la introducción de análisis externos, por ejemplo en el objetivo estratégico "Cuidar

el medio ambiente", el que se desarrolla principalmente con el indicador "Porcentaje de

cumplimiento del manual REAS" que sólo abarca el manejo de residuos en

establecimientos de atención de salud y que es una de las fiscalizaciones realizadas a

los establecimientos de salud y que hoy en día es la prioridad en el HPM. Existen otras

fiscalizaciones que no se han llevado a cabo actualmente ya que el HPM es un

establecimiento nuevo, pero que pronto serán dificultades que la organización deberá

afrontar, como lo es por ejemplo el manejo de gases, y es aquí donde la PE tomará

protagonismo para una solución a estos inconvenientes a través de diferentes

estrategias planificadas.

Los puntos mencionados en este proyecto de titulación dan a conocer la gran

relevancia que ostenta la generación de una PE, ya que con esta se pueden anticipar

futuros inconvenientes para la institución tales como multas y problemas de

organización. La PE posee una mirada integral al entorno del HPM, incluyendo

aspectos no mencionados en la PE vigente que darán paso al desarrollo de un plan de

acción en base a las necesidades de esta institución.

El plan operativo desarrollado en este proyecto está basado en una PE

generada con análisis de control de gestión establecidos por expertos en el área,

otorgando certificación de lo propuesto. Además en esta propuesta está integrado el

“instrumento de evaluación establecimientos autogestionados en red 2015” que por

obligación debe ser utilizado por el HPM con el objetivo de cumplir las normas

descritas por el MINSAL. Bajo esta causa se debería generar mayor interés por parte

de la dirección del HPM en implementar la PE propuesta a la organización, la que debe

ser desarrollada en mayor profundidad para generar planificaciones a nivel de áreas y

estas a su vez estar alineadas a la planificación de la organización.

El objetivo general de este proyecto es la “Operacionalización del cuadro de

mando integral del Hospital Base de Puerto Montt”, para cumplir este objetivo se

generó una planificación estratégica apoyada en análisis de control de gestión, dando

como resultado información relevante para la creación del cuadro de mando integral

del HPM que puede ser implementado a través del plan operativo logrando así el

objetivo general en primera instancia. Este plan operativo menciona las iniciativas que

deben ser realizadas y quienes están a cargo de cada una de ellas, pero no se

menciona en que tiempo son realizadas y que recursos son necesarios para llevarlas a

cabo. Este plan debe ser complementado a través de la experiencia propia de cada

área dando como resultado la implementación de la planificación propuesta en este

proyecto.

44

Este proyecto se basó en la planificación realizada anteriormente por el HPM

siguiendo la línea del trabajo realizado por los funcionarios de la organización y se

actualizó para incluir los distintos desafíos que involucra un nuevo establecimiento,

además de adicionar instrumentos de regulación de instituciones públicas, los que

dieron mayor énfasis al trabajo realizado.

Este trabajo puede tener futuras actualizaciones ya que las estrategias dentro

de una organización poseen progreso continuo y la organización puede verse sometida

a cambios por distintos factores, tanto internos como externos.

9. BIBLIOGRAFÍA

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2000.

15. Olve, N., Roy, J. y Wetter M., (2002). "Implantando y Gestionando el Cuadro de

Mando Integral". Editorial Gestión 2000.

16. Anthony, R. y Govindarajan, V., (2008). "Sistemas de control de gestión"

McGraw-Hill.

45

10. Anexos

10.1. Anexo 1

Tabla Nro. 15: Ponderación 5 Fuerzas de Porter

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

Economías de Escala PEQUEÑA 4 GRANDES

Diferenciación del Producto ESCASA 2 IMPORTANTE

Requerimientos de Capital BAJO 5 ALTOS

Costo de Cambio BAJO 5 ALTO

Acceso a canales de Distribución AMPLIO 1 RESTRINGIDO

Ventajas en costo indep. A la escala PEQUEÑA 2 GRANDES

Producción Gubernamental INEXISTENTE 5 ALTA

Historia de represalias ESCASA 2 IMPORTANTE

Firmas establecidas c/recursos p/luchar POCA 4 MUCHAS

Firmas estab.c/comprom. y activos de difícil liq. BAJO 5 ALTOS

Precio de entrada disuasivo INEXISTENTE 5 EXISTENTE

Propiedad de barreras de entrada INEXISTENTE 5 ALTAS

Crecimiento de la industria ALTO 3 BAJO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

N° de Comp. Igualmente Equilib. IMPORTANTE 3 BAJO

Crecimiento relativo a la Industria LENTO 4 RAPIDO

Costo Fijo o de Almacenamiento ALTO 3 BAJO

Diferenciación o costo de cambio de clientes BAJA 3 ALTA

Aumentos de Capacidad GRANDES INCREMENTOS 4 PEQ. INCREMENTOS

Diversidad de Competidores ALTA 3 BAJA

Intereses Estratégicos ALTOS 2 BAJOS

BARRERAS DE SALIDA :

Especialización de Activos ALTA 4 BAJA

Costo de Salida por una vez ALTO 4 BAJO

Interrelación Estratégica ALTA 1 BAJA

Barreras Emocionales ALTAS 1 BAJAS

Restricciones Gubernamentales y sociales ALTAS 1 BAJAS

PODER DE LOS COMPRADORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

% compras en costos del comprador ALTO 3 BAJO

% compras en ventas del vendedor ALTO 3 BAJO

Diferenciación del producto comprado BAJA 2 ALTA

Costo de Cambio del comprador BAJO 2 ALTO

Rentabilidad de los Compradores BAJA 2 ALTA

Contribución compras a calidad/servicio del compr. GRAN FRACCION 2 PEQ. FRACCION

Grado de información del comprador ALTA 3 BAJA

Posibilidad del comprador de afectar al cons. Final ALTA 1 BAJA

PODER DE LOS PROVEEDORES NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

N° de Proveedores Importantes ESCASOS 4 MUCHOS

Disponibilidad de Sustitutos BAJA 3 ALTA

% compras en ventas del proveedor ALTO 4 BAJO

% compras en costos de la Industria ALTO 4 BAJO

Costo de Cambio de Proveedor ALTO 3 BAJO

Amenaza Prov. Integración Adelan. ALTAS 5 BAJAS

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

Disponibilidad de sustitutos cercanos IMPORTANTE 2 ESCASA

Costos de cambio del usuario BAJOS 2 ALTOS

Rentab. y Agres.del prod. Sustitutos ALTAS 3 BAJAS

Precio/valor del sustituto ALTO 3 BAJO

46

EVALUACION GENERAL NIVEL 1 2 3 4 5 NIVEL

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES ALTO 1 6 3 8 30 BAJO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ALTO 3 2 12 16 0 BAJO

PODER DE LOS COMPRADORES BAJA 1 8 9 0 0 ALTA

PODER DE LOS PROVEEDORES BAJO 0 0 6 12 5 ALTO

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS BAJA 0 4 6 0 0 ALTA

EVALUACION GENERAL PUNTAJE PROMEDIO PONDERACION

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES 3,6923077 0,302325581

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 2,7500000 0,279069767

PODER DE LOS COMPRADORES 2,2500000 0,186046512

PODER DE LOS PROVEEDORES 3,8333333 0,139534884

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 2,5000000 0,093023256

PROMEDIO PONDERADO 3,069767442

EVALUACION GENERAL SEGÚN PROMEDIO PONDERADO

ATRACTIVO ALTO, ENTRE 1 Y 2,33

ATRACTIVO MEDIO, ENTRE 2,34 Y 3,67 3,069767442

ATRACTIVO BAJO, ENTRE 3,68 Y 5

EVALUACION GENERAL PUNTAJE PROMEDIO INTENSIDAD

AMENAZA NUEVOS ENTRANTES 3,6923077 BAJO

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES 2,7500000 MEDIO

PODER DE LOS COMPRADORES 2,2500000 ALTO

PODER DE LOS PROVEEDORES 3,8333333 BAJO

DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS 2,5000000 MEDIO

47

10.2. Anexo 2

10.2.1. Lista de indicadores

A.1. 1 Sistemas de Información en Uso y Entrega de Registros Estadísticos.

A.1. 2 Porcentaje de Codificación GRD de Cirugía Mayor Ambulatoria.

A.1. 3 Uso de WinSIG según Requerimiento MINSAL.

A.1. 4 Porcentaje de Compras vía Licitación Tipo L1 y Trato Directo.

A.2. 1 Porcentaje de Disminución de la Deuda.

A.2. 2 Porcentaje de Prestaciones Costeadas.

A.2. 3 Porcentaje de Devengamiento Oportuno de Facturas.

A.3. 1 Equilibrio Financiero.

A.3. 2 Gestión de Pago Oportuno de Facturas.

A.3. 3 Porcentaje de Recaudación de Ingresos Propios.

A.4. 1 Porcentaje de Cumplimiento de la Programación anual de Consultas Médicas

realizadas por Especialista.

A.4. 2 Porcentaje de Cumplimiento de Garantías de Oportunidad AUGE.

A.4. 3 Promedio de días de Espera para Intervención Quirúrgica en Patologías

Trazadoras.

B.1. 1 Índice de Días de Ausentismo Laboral por Licencias Médicas Curativas.

B.1. 2 Porcentaje de Funcionarios Capacitados que Ejercen Funciones de Jefatura.

B.2_1.1 Porcentaje de Cirugía Mayor Ambulatoria en Pacientes Mayores de 15 Años.

B.2_1.2 Categorización de la Demanda en Unidad de Emergencia Hospitalaria.

B.2_1.3 Oportunidad de Hospitalización para Pacientes desde UEH.

B.2_2.1 Porcentaje de Despacho de Receta Total y Oportuno.

B.2_2.2 Porcentaje de Implementación Dosis Diaria.

B.2_2.3 Porcentaje de Uso del Arsenal Farmacológico.

B.2_2.4 Porcentaje de Ejecución del Plan de Mantenimiento Preventivo

Equipos Médicos.

B.2_2.5 Rotación del Inventario de Dispositivos Médicos (DM).

B.2_3.1 Porcentaje de Intervenciones Quirúrgicas Suspendidas.

B.2_3.2 Promedio de Días de Hospitalización Prequirúrgicos.

B.2_3.3 Rendimiento de las Horas Contratadas.

B.2_3.4 Porcentaje de Días Cama Ocupados por Paciente con Nivel de Riesgo

Dependencia D2 D3.

48

B.3.1 Índice Ocupacional.

B.3.2 Porcentaje de Camas Críticas Disponibles.

B.3.3 Porcentaje de Utilización de Pabellones Quirúrgicos Electivos.

B.3.4 Gasto en Horas Extraordinarias.

B.4.1 Porcentaje de Reclamos Contestados Oportunamente.

B.4.2 Participación Ciudadana.

C.1.1 Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Gestión Clínica definido en la

Planificación Estratégica.

C.2.1 Porcentaje de Cumplimiento de las Pautas de Cotejo de los Protocolos Médicos.

C.3.1 Índice Funcional.

C.3.2 Porcentaje de Egresos con Estadías Prolongadas Superior.

C.4.1 Porcentaje de Consultas Médicas Nuevas Ambulatorias de Especialidades.

C.4.2 Porcentaje de Cumplimiento del Programa de Coordinación con la Red.

D.1.1 Porcentaje de Cumplimiento de Requisitos para la Acreditación.

D.2.1 Porcentaje de Cumplimiento del Plan de Auditoría.

D.2.2 Porcentaje de Compromisos de Mejora Implementados, producto de una

Auditoría.

D.3.1 Porcentaje de Reintervenciones Quirúrgicas no Planificadas.

D.4.1 Pacientes con Ulceras o Lesiones por Presión.

D.4.2 Porcentaje de Reingresos Urgentes de Paciente antes de 7 días bajo misma

Categoría Diagnóstica Mayor (CDM).

D.4.3 Cumplimiento de las Medidas para Certificar como Hospital Amigo.

D.4.4 Porcentaje de Satisfacción Usuaria en Urgencia y Área Ambulatoria.

49

10.3. Anexo 3

10.3.1. Acta de entrevista N°1

Tema: Análisis PESTEL y 5 Fuerzas de Porter.

Lugar: Hospital Base de Puerto Montt.

Fecha: 5 de Octubre del 2015.

Asistentes: Daniela Córdova (Ingeniero de proyectos).

Conclusiones: Los factores principales para el análisis PESTEL son:

Políticas gubernamentales: Rigen el actuar del establecimiento.

Demografía: Se tuvo un estudio erróneo del crecimiento en la población.

Imagen corporativa: Gracias al cambio tecnológico el HPM es más valorado por

sus usuarios.

Infraestructura tecnológica: Actualización de software comunicando mejor los

distintos servicios del HPM.

REAS: Ambientalmente el establecimiento es regido por el MINSAL a través de

este manual.

Reglamentación nacional: Legalmente el HPM está sometido a normas que

debe cumplir.

Normas de precios: Legalmente el HPM está sometido precios que este debe

cumplir.

Factores que influyen en las 5 Fuerzas de Porter:

Poder de negociación de los Compradores o Clientes: Tiene como deber la

atención de clientes de un segmento del país y que está sujeto a precios por los

servicios.

Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: CENABAST provee al

HPM con insumos cada mes para abastecerlo. La organización posee 525

camas para cubrir la demanda de los usuarios, pero si esta es sobrepasada

debe acudir a sus rivales.

Amenaza de nuevos competidores entrantes: Posee barreras altas por

infraestructura, calidad del profesional y maquinaria de última tecnología.

Amenaza de productos sustitutos: Clínicas y consultas privadas, pero no

cuentan con todas las áreas que cubre el HPM.

Rivalidad entre los competidores: El establecimiento más concurrido es el HPM,

el HPM posee instalaciones son de última tecnología, esto impone altas

barreras de entrada a los nuevos competidores. La organización debe brindar

sus servicios a todos los usuarios con FONASA, pero estos eligen en que

institución atenderse. Al obtener un exceso de clientes hospitalizados posee

debilidades por la limitación de camas.

50

10.4. Anexo 4


Tema: Cadena de Valor.




Conclusiones: Actividades de apoyo:

Infraestructura: Planificación, Finanzas, Control de costos.

R.R.H.H.: Formación, Política laboral, Alianzas con instituciones de educación.

Abastecimiento: Compras por registros del MINSAL.

Tecnología: Nuevas tecnologías en Logística y en los ERP.

Actividades primarias:

Logística interna: Almacenamiento y presupuesto.

Operaciones: Atención de clientes, evaluar y supervisar estándares de calidad.

Logística externa: Reposición de insumos en Pyxis.

Marketing: Acercar al usuario al HPM.

Post venta: Controles médicos.

10.5. Anexo 5


Tema: Metodología Canvas.




Conclusiones:

Segmentos de clientes: Habitantes de las provincias de Palena y Llanquihue,

principalmente beneficiarios FONASA.

Propuesta de Valor: Nos centramos en involucrar al usuario en su atención de

salud por medio del plan de acercamiento al HPM, el cual tiene como objetivo

acercar a la comunidad e informar de los procesos de atención y

funcionamiento de los servicios del recinto, potenciando la imagen corporativa a

través de un trato de calidad técnica en la actividad asistencial y optimizando

tiempos.

Canales: Internet a través de su página web (http://www.hospitalpuertomontt.cl/)

y su Facebook (Hospital Puerto Montt).

51

Relaciones con los Clientes: Se asigna un médico que maneja todas las

necesidades y preguntas del usuario para la realización del servicio, otorgando

calidad técnica en la actividad asistencial.

Fuentes de ingresos: Existen 2 fuentes de financiamiento en el HPM, por una

parte está el estado a través de los aportes fiscales y las personas a través de

los seguros de salud.

Recursos clave: El recurso humano, que es el profesional que brinda sus

servicios y conocimientos al usuario e insumos médicos que ocupa el

profesional para dar servicios al paciente.

Actividades clave: La atención y los servicios que se les entregan a los

pacientes.

Asociaciones claves: El estado regula el funcionamiento de la organización

además de aportar con insumos y un presupuesto monetario para el

funcionamiento de este.

Estructura de costos: Los costos más relevantes del HPM son las

remuneraciones y los Bienes y servicios de consumo.

10.6. Anexo 6


Tema: FCE, Información de calidad, oportuna y fidedigna.


Fecha: 11 de Noviembre del 2015.

Asistentes: Jonathan García (Jefe Departamento de Gestión de la Información).

Conclusiones: Extracto de la entrevista grabada: ...el equipo directivo decidió fusionar

estos grupos y conformó lo que se llamaba unidad de gestión de listas de espera, esa

unidad de gestión de listas de espera hasta ese minuto sólo era una unidad de

registros y no tenía que ver con el manejo de la información, se llegaba hasta la etapa

en la cual se levantaba información y esa era entregada a lo que era la unidad de

gestión y el equipo directivo pero faltaba dar un salto 2.0 que era como nosotros

tomamos esa información y le damos valor, pero de qué manera, cruzando variables

por ejemplo, viendo dentro de lo que estamos produciendo que es una línea prioritaria

o no dentro de lo que se está haciendo en pabellón, o por ejemplo que corresponde a

lista de espera o que no estaba registrado como lista de espera que porcentaje por

ejemplo de los pacientes que está ingresando a pabellón proviene de urgencia, es ahí

donde el equipo directivo nuevo después del cambio de gobierno decidió sumarse a

una iniciativa que tiene que ver con un modelo a nivel país, formar departamentos de

gestión de la información, o sea nos referimos al ciclo de vida completo, como

registras, como validas esa información, que informes generas con esa información y

como retroalimentas a las personas que tienen que ver con ámbitos de gestión para

que cuando se tomen decisiones se hagan de forma documentada...

52

10.7. Anexo 7


Tema: FCE, Equilibrio financiero y presupuestario.


Fecha: 11 de Noviembre del 2015.

Asistentes: Benjamín Rocha (Subdirector administrativo).

Conclusiones: Extracto de la entrevista grabada: ...que nos ha pasado en este tránsito,

nosotros hoy día no hemos logrado el equilibrio financiero, hay temas de gestión sin

duda pero también hay temas estructurales y cuáles son los dos principales es que el

hospital nuevo en el cual estamos instalados los costos fijos han crecido un 300 a 400

porciento, calefaccionar 110.000 𝑚2 no es lo mismo que calefaccionar los 26.000𝑚2

que teníamos en calle Seminario, el gasto de luz obviamente ha aumentado

explosivamente, los gastos fijos como aseo, vigilancia, seguridad, los contratos y

convenios son por varios cientos de millones que obviamente es mucho más de lo que

teníamos en el hospital viejo...

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