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UMA ANÁLISE DO USO DA TÉCNICA
MAPOFLUXOGRAMA NA
IMPLEMENTAÇÃO INICIAL DO
SISTEMA LEAN DE PRODUÇÃO EM
UMA EMPRESA DO SETOR MÉDICO-
CIRÚRGICO
Lucas Irineu Tosta (UNIFEI)
Mona Liza Moura de Oliveira (UNIFEI)
Luiz Gonzaga Mariano de Souza (UNIFEI)
Dentro de uma organização os processos e as atividades são os meios
de agregação de valor aos produtos e serviços para o atendimento dos
clientes. O gerenciamento destes processos, com a finalidade de
melhorá-los, requer uma avaliação crítiica das práticas da
organização como um todo. O mapeamento de processos, seja qual for
a técnica empregada, é uma ferramenta de compreensão imediata da
cadeia produtiva que possibilita a melhoria contínua das atividades a
partir de princípios específicos de produção, como a redução dos sete
tipos de desperdícios Lean e outros conceitos relacionados ao Lean
Manufacturing System: filosofia criada em 1959 pela empresa
automobilistica Toyota Motor Company. Neste contexto, o presente
artigo faz uma análise crítica do mapeamento de processos tipo
mapofluxograma a partir de um estudo de caso cuja técnica foi
utilizada como ferramenta no processo de identificação de Kaizens
para a implementação inicial dos conceitos Lean Manufacturing
dentro da linha analizada, possibilitando a elevação de pontos
positivos e negativos do mapofluxograma, as dificuldades encontradas
durante o mapeamento, e a determinação de futuros trabalhos de
melhorias no fluxo de produção do equipamento DUO+, fabricado
pela empresa Futur Medical System/Depuy Mitek-USA.
Palavras-chaves: Mapeamento de Processos, Mapofluxograma,
Kaizen, Lean Manufacturing, Desperdícios Lean e Setor Médico-
Cirúrgico
XXIX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO A Engenharia de Produção e o Desenvolvimento Sustentável: Integrando Tecnologia e Gestão.
Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
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Salvador, BA, Brasil, 06 a 09 de outubro de 2009
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1. Introdução
Dentro de uma organização os processos e as atividades são os meios de agregação de valor
aos produtos e serviços para o atendimento dos clientes. O gerenciamento destes processos,
com a finalidade de melhorá-los, requer uma avaliação crítica das práticas da organização
produtiva como um todo. O mapeamento de processos, seja qual for a técnica empregada, é
uma ferramenta de visualização completa e de compreensão imediata das atividades
executadas, tornando-se a estrutura básica para a análise dos pontos de melhorias a fim de
reduzir os recursos empregados na produção (CORREIA et al, 2002). Do mesmo modo,
Taylor (1978) já evidenciava a importância do registro dos métodos de trabalho, para que
posteriormente eles fossem disseminados junto aos demais trabalhadores e servissem de ponto
de partida para o contínuo aprimoramento.
Porém, a tomada de decisão de mudanças para o aprimoramento contínuo dos processos deve
ser fundamentada em metodologias de produção que proporcionem resultados positivos para o
fluxo de transformação do produto. Nesse contexto, a Toyota Motor Company foi pioneira no
desenvolvimento de uma filosofia específica de produção, culminando no que se conhece hoje
como o processo de produção enxuto: o Lean Manufacturing System (GOULART, 2008).
Baseados nos conceitos acima, o objetivo deste artigo é realizar uma análise crítica de uma
aplicação da técnica de mapeamento de processos tipo mapofluxograma como uma
ferramenta de identificação de Kaizens no processo inicial de implementação dos conceitos
Lean Manufacturing de produção, possibilitando a elevação de pontos positivos e negativos
da técnica em relação ao contexto, as dificuldades encontradas durante o mapeamento, e a
determinação de futuros trabalhos de melhoria da cadeia produtiva.
2. Mapeamento de Processos
Para Davenport (1994) processo é uma ordenação específica das atividades de trabalho no
tempo e no espaço, com um começo e um fim, inputs/outputs claramente identificados, e uma
estrutura favorável para ação. Já Harrington (1993) o define como sendo um grupo de tarefas
interligadas e regidas por uma lógica, que utiliza recursos para gerar resultados pré-definidos
de forma a sustentar os objetivos da organização.
Do mesmo modo, segundo Johansson (1995), processo é o conjunto de atividades ligadas que
tomam um insumo e o transformam para criar um resultado esperado. O mesmo autor ainda
destaca a importância da compreensão destes processos para os resultados das empresas, pois
eles representam a chave para o sucesso em qualquer negócio. Uma organização é tão efetiva
quanto os seus processos, pois estes são os responsáveis pelo que será ofertado ao cliente,
justificando, por conseqüência, a necessidade contínua de melhoria destas etapas.
Contudo, para a implantação de melhorias, é essencial que o sistema produtivo seja estudado
globalmente antes que se tente buscar informações mais detalhadas sobre cada atividade. Este
tipo de estudo inclui, na maioria dos casos, uma análise completa da cadeia produtiva
existente, ou seja, uma análise de cada um dos passos que compõem o processo de fabricação,
bem como as relações existentes entre eles (BARNES, 1977).
Segundo Soliman (1999), a técnica de mapeamento de processos é usada para detalhar esta
cadeia de negócios, focando os elementos importantes que influenciam no seu comportamento
atual. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdícios, fornecendo uma linguagem
comum para tratar dos processos de manufatura e serviços. De acordo com Leal (2003),
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mapear também torna as decisões sobre os fluxos visíveis, de maneira em que se possa
discuti-las a fim de agregar conceitos e técnicas enxutas de produção dentro da cadeia
produtiva. Esta ação permite a criação de uma base sólida para a implementação e
gerenciamento de novos fluxos de materiais e informações dentro da organização.
Em geral, o mapeamento das atividades produtivas pode melhorar o foco da organização no
cliente, auxiliar na eliminação das operações que não agregam valor ao produto e reduzir a
complexidade do processo global de produção (AGUIAR e WESTON, 1993). O mapeamento
de processos pode promover mais especificamente a redução de custos, o aumento da
produção e venda dos produtos, a redução dos refugos e o melhor aproveitamento dos
recursos envolvidos nos processos, elevando conseqüentemente a rentabilidade da empresa e
solucionando inúmeros problemas (MATOS, 2000).
Porém, antes de qualquer resultado é preciso aplicar e gerir as técnicas de mapeamento de
maneira correta. Segundo Ernest & Young (1997) o mapeamento de processos é um
mecanismo que retrata a situação real da cadeia de atividades, permitindo descrever uma
visão futura dos processos de negócios a partir de uma análise detalhada do esquema atual de
produção, abrindo caminho para o processo de melhoria das atividades. A partir deste desenho
futuro do sistema, a tomada de decisão para implantação das mudanças deve ser
fundamentada em metodologias que proporcionem resultados positivos para o fluxo de
transformação do produto, como por exemplo, o uso da filosofia Just in Time (JIT) de
produção, nascida em 1959 na montadora automobilística japonesa Toyota.
Para Soliman (1999), os elementos mais importantes e fundamentais da análise de processos
são as ferramentas de mapeamento e o seu completo entendimento. Segundo Barnes (1982),
existe quatro enfoques principais que tais ferramentas devem considerar perante o
desenvolvimento de possíveis melhorias a partir do mapeamento de processos. São eles: a
eliminação de todo trabalho desnecessário, a combinação de operações ou elementos, a
modificação das seqüências das operações e a simplificação das operações essenciais.
Kettinger (1997), diz que a fim de possibilitar a concretização destes enfoques existem no
mínimo setenta e duas técnicas utilizadas para mapear e reorganizar processos. Dentre as
técnicas encontradas na literatura pode-se citar: o fluxograma, o mapofluxograma, o UML, o
DFD, o IDEF0 e o Value Stream Mapping, que segundo Hohmann (2008), é um mapeamento
descritivo do fluxo de agregação de valor ao produto durante sua fabricação.
Em resumo, a literatura apresenta várias técnicas de mapeamento com diferentes enfoques e
utilidades, e a correta interpretação destas técnicas torna-se fundamental nos processos de
mapeamento, análises dos resultados e implementação das melhorias (LEAL, 2003). Para a
completa compreensão do presente artigo e da análise realizada, segue a descrição do tipo de
mapeamento empregado neste estudo de caso: o mapofluxograma.
2.1 A Técnica Mapofluxograma
Um fluxograma do processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), é um recurso
visual utilizado pelos engenheiros de produção para analisar sistemas produtivos, buscando
identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos. Barnes (1937), em sua obra
clássica Motion and Time Study, descreve o fluxograma do processo como uma ferramenta a
fim de facilitar a compreensão da rede de atividades e suas posteriores melhorias. Este gráfico
representa os diversos passos ou eventos que ocorrem durante a execução de uma tarefa
específica, ou durante uma série de ações. Neste tipo de mapeamento são utilizados alguns
símbolos padronizados, representando os elementos do processo e a relação lógica entre eles.
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Logo, a fim de se visualizar melhor os processos e o fluxo percorrido pelo produto ao longo
de sua agregação de valor dentro da empresa, um tipo particular de mapeamento é realizado
sobre uma planta (mapa) de edifício, ou sobre a área em que a atividade se desenvolve.
Desenham-se linhas nesta planta para se mostrar a direção do movimento. Desta forma, os
símbolos do gráfico do fluxo do processo são inseridos nas linhas para indicar o que está
sendo executado. Esta representação recebe o nome de mapofluxograma (BARNES, 1982).
O mapeamento de processos tipo mapofluxograma é usado principalmente quando existe
interesse em analisar e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de trabalho por
onde passam os itens em processamento. Assim, o mapofluxograma do processo torna-se
importante a partir do momento que o deslocamento torna-se parte relevante no processo
(CORREIA et al, 2002). Sua grande vantagem é a possibilidade de visualização das
atividades atreladas ao layout da área. Este fator favorece, sobretudo, as atividades de
transportes de matérias-primas, de componentes e de produtos acabados, que podem ter suas
rotas definidas no mapa, permitindo que as melhorias possam ser propostas e que o layout de
um atelier de produção, por exemplo, possa ser levado em consideração durante a fase de
definição das melhorias dos processos (LEAL, 2003). Além, é claro, da relativa facilidade de
aplicação desta técnica quando comparado aos outros métodos de mapeamento de processos.
Segundo Batista et al. (2006), os defeitos típicos de uma linha de produção estão relacionados
às atividades desnecessárias, às possibilidades de agrupar e combinar processos, aos
movimentos longos, às mudanças de direção do fluxo, aos retornos e cruzamentos do fluxo
produtivo, aos pontos de congestionamento de tráfego, e por fim, à localização das áreas de
estoque em relação às áreas de trabalho e expedição. E, de acordo com o mesmo autor, todos
estes problemas podem ser evidenciados com o uso do mapeamento de processos tipo
mapofluxograma.
3. Lean Manufacturing
Segundo Corrêa & Gianesi (1996), no mundo Ocidental tem se verificado um movimento de
reconhecimento do papel estratégico da manufatura na otimização dos processos produtivos e
na redução de seus custos. Muitas empresas tem se empenhado na implementação de
processos de transformação de acordo com as técnicas da filosofia de produção enxuta (Lean
Production), motivando iniciativas de se adaptar a essas técnicas para sobreviver à crescente
competitividade gerada por um mercado cada vez mais exigente.
Segundo Monden (1993), o Sistema Toyota de Produção, ou de forma mais ampla, o Lean
Production System, foi criado pela Toyota Motor Company com o propósito de reduzir custos,
aumentar o capital de giro e melhorar a produtividade das organizações. De acordo com Ohno
(1997), pai do Lean, esta filosofia de produção pode ser bem definida pela eliminação de
desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos, conservando a idéia básica
de produzir apenas o necessário, no momento certo e na quantidade requerida. Monden diz
ainda que a partir desta definição, podem-se reduzir os níveis dos inventários intermediários,
dos estoques de matérias-primas e dos estoques de produtos acabados; e que o principal meio
de redução destes custos é a eliminação do excesso de mão de obra ou do próprio inventário.
O sistema Lean de produção é constituído por dois pilares principais e cinco princípios que o
rege, nos fornecendo definições importantes. Seus dois principais pilares de sustentação são o
just-in-time (recebimento e disposição de produtos e materiais apenas na hora e na quantidade
necessárias) e a autonomação (automação com toque humano, ou seja, máquinas com
dispositivos que impedem a fabricação de produtos defeituosos no caso de anormalidades)
(OHNO, 1997). Já, seus cinco princípios podem ser definidos como: Valor, Cadeia de valor,
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Fluxo, Produção puxada e Perfeição (WOMACK & JONES, 1998).
De acordo com o Lean Institute (2009) e Womack & Jones (1998) valor é o conteúdo inerente
de um produto segundo o cliente, refletindo em seu preço de venda e demanda de mercado.
Cadeia de valor são todas as etapas ligadas às tarefas de concepção e lançamento de um novo
produto, o gerenciamento destas novas informações, e as transformações físicas dele. Logo, a
partir destas definições chega-se ao conceito de fluxo, que é realização progressiva das tarefas
ao longo da cadeia de valor, que na melhor das hipóteses, existe sem interrupções ou refugos
(fluxo contínuo), sendo este fluxo o objeto de estudo do mapeamento de processos.
Segundo Rother e Shook (1998), a técnica de mapeamento comumente utilizada para o
desenho do estado atual da empresa e o planejamento futuro para a implantação do Lean é o
Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping), que consiste em uma técnica para
visualizar o processo produtivo como um todo, representando tanto o fluxo de material como
o de informação, auxiliando na melhoria de desempenho do processo produtivo por meio da
identificação dos desperdícios e suas fontes.
Porém, em muitas ocasiões, esta ferramenta é complexa e requer inúmeras informações
globais para a sua concepção, o que pode tornar esta tarefa um pouco penosa diante da
necessidade de uma pré-organização do sistema, ou de apenas uma parte dele, para a
implementação inicial dos conceitos enxutos de produção. A utilização de outras técnicas de
mapeamento julgadas adequadas como suporte à implementação inicial do Lean
Manufacturing (como por exemplo, o mapofluxograma de processos) é comumente utilizada,
auxiliando na identificação dos sete tipos de desperdícios possíveis da cadeia produtiva e no
seu desenho futuro, após a definição das melhorias.
3.1 Os Sete Tipos de Desperdícios Lean
Para Harrisson (1992) o que distingue o Just in Time de outras abordagens de aprimoramento
de desempenho de empresas são três razões: o envolvimento dos funcionários na produção, o
esforço de aprimoramento contínuo e, principalmente, a eliminação de desperdícios. Voss
(1987), diz que o Lean é uma abordagem que visa aprimorar a produtividade global e,
sobretudo, eliminar os desperdícios da produção, possibilitando a redução dos custos.
Porém, estas não são tarefas simples. De acordo com Hohmann apud Ohno (1997), para
eliminar completamente os desperdícios é importante considerar dois princípios:
Aumentar a produtividade do sistema tem sentido apenas se ao mesmo tempo ela permitir
uma redução dos custos ou o não aumento dos mesmos. A direção a seguir é fabricar
apenas os produtos os quais se tem uma necessidade mínima de mão-de-obra;
É necessário encontrar o máximo rendimento de cada um dos recursos isolados, e em
seguida, do sistema como um todo.
Os sete tipos de desperdícios do enfoque Lean segundo Hines e Rich (1997) são:
Superprodução: A superprodução é considerada um dos principais desperdícios do Lean.
Ela tende a conduzir a tempos excessivos de lead time e de armazenamento de produtos
acabados, acarretando na identificação tardia dos defeitos e problemas de qualidade.
Esperas: Este desperdício sempre ocorre quando os bens não estão se movendo ou quando
não há nenhuma execução de trabalho sobre eles, onerando as despesas com recursos de
produção e com mão-de-obra.
Transporte: O terceiro desperdício envolve os bens que estão sendo movimentados.
Tomando por um conceito extremo, todo movimento na fábrica pode ser visto como um
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desperdício, e sua minimização total deve ser buscada. Além disso, o transporte excessivo
dos produtos são as possíveis causas da deterioração das informações contidas nos feed
backs entre os processos, afetando na qualidade das ações corretivas.
Super processamento: O processamento excessivo dos produtos ocorre quando soluções
complexas são encontradas para procedimentos simples. O desperdício nos processos de
fabricação incentiva a superprodução e o transporte desnecessário de materiais.
Estoques inúteis: O excesso de inventário tende a aumentar o Lead Time de produção,
impedindo a identificação rápida de problemas, aumentando o espaço fisico utilizado, e
escondendo outros problemas do sistema. Além disso, os inventários desnecessários
oneram os custos de armazenamento da empresa, diminuindo sua competitividade.
Movimentos inúteis: Os movimentos desnecessários envolvem a ergonomia dos postos de
produção. Tal desperdício é penoso para os operadores, afetando conseqüentemente a sua
produtividade e a qualidade dos produtos e serviços prestados.
Peças defeituosas: Este desperdício afeta os custos diretos de produção. A filosofia Toyota
diz que os problemas de qualidade dos produtos devem ser considerados como
oportunidades diretas de melhorias, a fim de reduzir os refugos de produção e os recursos
consumidos durante o reprocesso destes materiais.
Ohno (1997), entre muitos outros autores, também cita o transporte e as esperas como parte
dos sete tipos de perdas nas indústrias. Uma possível solução para estes desperdícios, bastante
evidenciados pela análise realizada neste artigo, seria a adequação do layout e o uso de
ferramentas Lean de produção, como o Kanban por exemplo. Vale relembrar que Batista et al
(2006), citado no item 2.1, diz que o mapofluxograma pode evidenciar os seguintes
desperdícios Lean do sistema: atividades desnecessárias (super processamento), movimentos
longos (movimentos inúteis), congestionamentos de fluxos contínuos (esperas e inventários),
a localização dos estoques em relação às áreas de trabalho e as disfunções do fluxo
(transportes); fundamentando mais uma vez a técnica mapofluxograma como uma eficaz
ferramenta no processo de identificação de oportunidades de melhoria contínua no sistema.
4. Estudo de Caso
O presente estudo de caso consiste em uma análise crítica de uma aplicação da técnica de
mapeamento de processos tipo mapofluxograma como uma ferramenta de identificação de
Kaizens no processo inicial de implementação dos conceitos Lean Manufacturing de
produção, possibilitando a elevação de pontos positivos e negativos da técnica em relação ao
contexto, e a determinação de futuras análises para o atendimento do objetivo final do projeto
cujo presente artigo foi embasado: a redução do tempo de montagem do produto DUO+
dentro da empresa Futur Medical System (FMS) / Depuy Mitek-USA.
4.1 A Empresa e o Produto Analisado
A empresa Futur Medical System (FMS) é uma empresa manufatureira do setor de tecnologia
médico- cirúrgico localizada na cidade de Nice, no sul da França. Recentemente incorporada
ao grupo Depuy Mitek/USA, ela passou a fazer parte do setor de desenvolvimento e montagem
de aparelhos medicais da multinacional Johnson & Johnson, onde trabalha com uma linha de
equipamentos que gerenciam fluidos em cirurgias de artroscopia. Estes produtos controlam a
pressão e a vazão de fluidos de trabalho durante a operação, fornecendo a visualização interna
das articulações e possibilitando o processo cirúrgico do paciente (DEPUY MITEK, 2009).
O estudo foi realizado dentro do atelier de produção da empresa onde o processo de
fabricação de seu principal produto, o gerenciador de fluidos DUO+, foi utilizado como
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exemplo para os estudos e análises da aplicação do mapeamento tipo mapofluxograma, a fim
de facilitar a implantação dos conceitos Lean e reduzir o tempo de montagem na linha. O
DUO+ é composto por cerca de 200 peças diferentes em 30 subconjuntos, cujo processo de
fabricação consiste basicamente em montagens manuais distribuídas em seis grandes etapas,
além das atividades intermediárias de controle de qualidade e o controle final do produto. As
principais etapas de fabricação do DUO+ são: montagem de subconjuntos, montagem da face
frontal, montagem da face traseira, montagem do chassi, montagem do capô e, por fim, a
montagem final do produto, além de seus respectivos controles de qualidade.
Estes processos são relativamente simples, porém eles devem seguir rigorosas normas do
setor medical que assegure a qualidade e a segurança do produto final, uma vez que este pode
colocar o bem estar e a vida de seres humanos em risco, tornando-se assim um ponto de
dificuldade e de especial atenção no processo de melhoria no fluxo de produção do DUO+.
4.2 Metodologia de Estudo: Estado Atual x Kaizens Lean x Estado Futuro
Segundo Batista et al (2006) para se construir um mapofluxograma, a princípio, realiza-se a
definição do processo e o desenho em planta do arranjo físico detalhado dos centros de
trabalho envolvidos no processo em estudo, adotando uma convenção gráfica que identifica as
atividades realizadas durante o processamento, o sentido dessas atividades e a sua seqüência
de execução. Ainda segundo o mesmo autor, é necessário definir os componentes a serem
acompanhados durante o fluxo de agregação de valor do produto, de modo a simplificar o
mapeamento e representar ao máximo possível o fluxo real do equipamento completo.
Dentre as principais partes do equipamento DUO+ foram escolhidos seis componentes cujas
funcionalidades são diferentes entre si, a fim de representar o fluxo global da cadeia produtiva
FMS sobre sua planta. Cada componente escolhido foi acompanhado passo a passo durante o
seu processo de transformação, criando o retrato atual do fluxo produtivo DUO+ através da
utilização da simbologia detalhada na Tabela 1. Os componentes escolhidos para o
mapeamento dos seus processos foram: placa eletrônica, teclado, face traseira (placa base),
motores, face frontal (placa base) e o eletroímã; sendo a placa eletrônica a escolhida para a
apresentação dos resultados neste artigo, uma vez que ela apresenta as características mais
próximas da cadeia produtiva completa do DUO+.
Aliada às ferramentas de mapeamento de processos, o levantamento de informações auxiliares
torna a análise do processo mais precisa e próxima da realidade (LEAL, 2003). Assim, a cada
operação mapeada do atelier de produção foi atribuído o tempo padrão da atividade,
fornecendo ao final o tempo de montagem DUO+ em relação ao componente analisado, bem
como a composição relativa desse tempo em relação aos diferentes grupos de atividades.
A partir do estado atual dos fluxos, dos conceitos do JIT e das necessidades da empresa, pode-
se desenhar um estado futuro ideal para o fluxo produtivo da organização, focando na redução
dos sete tipos de desperdícios do sistema. Conseqüentemente, puderam-se definir os Kaizens
FMS, a fim de reduzir o tempo de montagem do produto e definir outras possíveis melhorias.
Segue também na Tabela 1 a simbologia utilizada nos mapas futuros DUO+.
Símbolo Significado Símbolo Significado
Começo/Fim de processos
Kanban de produção
Operação Kanban de aprovisionamento
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Controle Puxada de material
Esperas Operação que agrega valor
Transporte Operação que não agrega valor
Estoques Informação
Documentos e registros
Fluxo de material
Fonte: Adaptado de Leal apud Barnes (1937) e de Lean Institute (2009)
Tabela 1 – Simbologia utilizada nos mapofluxogramas atuais e futuros das atividades de produção DUO+
4.3 Resultados, Comparações e Considerações
A partir do mapofluxograma de processos, e do acompanhamento das atividades sobre os
componentes citados na sessão anterior, pode-se definir o estado atual do fluxo de produção
da empresa. O Anexo 1, que é o mapa do fluxo produtivo atual da placa eletrônica, ilustra o
esquema geral destas representações, a simbologia utilizada para evidenciar cada etapa de
produção e sua agregação de valor. Os transportes entre os setores e as esperas/estoques
gerados por uma clássica linha de produção de fluxo empurrado, também são evidenciados.
A segunda etapa, detalhada no Anexo 2, foi a definição de possíveis melhorias (Kaizens FMS)
sobre a linha de produção do equipamento analisado. A partir da análise do mapofluxograma
atual, das necessidades da empresa e dos conceitos Lean Manufacturing de produção,
sobretudo os sete tipos de desperdícios, pode-se determinar pontos de melhorias específicas
para o atelier DUO+, como por exemplo, a supressão das atividades que não agregavam
nenhum valor ao produto (supressão do controle de qualidade da face frontal), os transportes
excessivos devido às disfunções do layout (controle de qualidade da face traseira), e as
grandes quantidades de materiais em processamento (produção empurrada e linhas não
equilibradas).
No Anexo 3 encontra-se a relação detalhada dos processos mapeados, os pontos de geração de
informação, a curva resumo do mapofluxograma e os tempos estimados de cada operação, que
possibilitaram a realização de uma análise comparativa dos ganhos com a aplicação dos
Kaizens em relação ao estado atual dos processos.
Pode-se verificar portanto que a partir de um estado futuro idealizado (detalhado no Anexo 4
e Anexo 5), e dos conceitos enxutos de produção, é possível reduzir os sete desperdícios
Lean, diminuindo o tempo de montagem do produto. Nota-se na Figura 1 por exemplo,
proveniente da análise dos tempos de produção no estado atual e futuro do atelier, uma
significativa redução nos processos que não agregam valor ao produto, refletindo numa
possível redução de cerca 30% do tempo de montagem do DUO+ em relação a sua placa
eletrônica, sem alterar as características ou a qualidade final do equipamento.
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Figura 1 – Composição Atual e Futura dos tempos de montagem do DUO+ em relação sua carta eletrônica
5. Análise Crítica da Técnica Mapofluxograma no Processo de Identificação de Kaizens
Mais que avaliar os resultados do mapeamento, o mais importante neste artigo é avaliação da
técnica utilizada. No geral, o mapofluxograma de processos se mostrou uma técnica eficaz no
processo de definição do estado atual da produção FMS. Do mesmo modo, ela possibilitou a
determinação de pontos que, quando confrontados com os conceitos Lean de produção e os
sete tipos de desperdícios, se apresentam como potenciais fontes de melhorias.
O mapofluxograma do sistema produtivo DUO+ identificou os processos que não agregavam
valor ao produto, os problemas de qualidade, os transportes excessivos dos materiais
(conseqüência da disfunção do layout das operações), as esperas na linha e os estoques
intermediários existentes. Porém, em algumas situações a técnica se mostra incompleta e
superficial, como na abordagem de implementação do Kanban e nas métricas de capacidade e
produtividade do sistema, indispensáveis para o balanceamento das linhas de produção.
Em resumo, dentro do caso analisado, a técnica se mostrou bastante eficaz, principalmente na
identificação dos desperdícios de transportes e esperas, comprovando sua aplicação de
origem. O estudo deixa claro que, para a implantação do sistema Lean Manufacturing, o
mapofluxograma deve ser utilizado como suporte e como um meio de alcance da condição
básica de organização do sistema, não substituindo jamais a técnica Value Stream Mapping de
mapeamento de processos, citada na literatura deste artigo. Seguem na Tabela 2 os pontos
positivos e negativos da ferramenta de mapeamento analisada.
Pontos Positivos Pontos Negativos
Facilidade de aplicação Técnica superficial em dados numéricos
Visão geral do sistema produtivo Não aborda Kanban e Work in Process
Identificação das inter-relações entre os processos Não aborda recursos empregados na produção
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Identificação da relação processo/layout Não aborda capacidade e produtividade
Fácil identificação de transportes Não aborda fluxo de informação
Uso informações complementares Aborda um componente do produto por vez
Imediata compreensão e síntese dos resultados Dificuldade de análise do fluxo do produto completo
Tabela 2 – Análise do mapofluxograma como ferramenta de identificação de Kaizens Lean
6. Conclusão
O mapeamento de processos realizado possibilitou a visualização completa da cadeia
produtiva do DUO+ através de uma representação padronizada das informações. O
mapofluxograma permitiu a descoberta de pontos de melhoria contínua dentro dos processos
de agregação de valor dos produtos FMS, comprovando sua eficácia como ferramenta na
identificação de Kaizens a fim de implantar conceitos enxutos de fabricação.
Vale destacar, porém, que o mapofluxograma tem suas limitações. A técnica se mostrou
bastante eficaz perante a redução dos desperdícios de transporte por exemplo, elevando as
disfunções do layout. Contudo fica evidente sua superficialidade de análise e de solução de
problemas em outros aspectos, levando a conclusão de que ela não deve substituir o Value
Stream Mapping como mapeamento de processos durante a implantação do JIT, e sim, ser
utilizada como uma ferramenta de suporte, tornando-se um bom início para a implantação de
hábitos Lean e de melhorias contínuas dentro das organizações.
Após esta pré-organização do sistema de fabricação DUO+, pode-se propor a aplicação de
trabalhos futuros para a melhoria contínua dos processos produtivos em questão: o
mapeamento da cadeia de valor do produto (VSM), o balanceamento da linha de produção, o
estudo dos micros movimentos durante a montagem do DUO+ e a aplicação de ferramentas
clássicas do Lean Manufacturing ao atelier FMS, como o 5S e o Kanban.
7. Agradecimentos
Agradecimentos especiais aos orientadores deste artigo, e a empresa Futur Medical System
pela oportunidade de realização do trabalho e pela autorização da publicação dos resultados.
Referências
AGUIAR, M.W.C.; WESTON, R.H. CIM OSA and stochastic time Petri nets for behavior modelling and
model handling in CIM systems design and building. Journal of Engineering Manufacturing, p. 85-147, 1993.
BARNES, R. M. Estudos de Movimentos e Tempos. São Paulo: Blucher, 1977.
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ANEXOS
Anexo 1 – Mapofluxograma do Estado Atual: Placa Eletrônica
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Anexo 2 – Pontos de Melhoria Contínua: Kaizens FMS
Anexo 3 – Curvas e Tempos do Mapofluxograma do Estado Atual: Placa Eletrônica
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Anexo 4 – Mapofluxograma do Estado Futuro: Placa Eletrônica
Anexo 5 – Curvas e Tempos do Mapofluxograma do Estado Futuro: Placa Eletrônica