Huug Barendrecht – 4 oktober 2011

UCK – Veranderen en de rol van Communicatie

&

Het programma

Even voorstellen

Stand van zaken veranderen Veranderen en implicaties voor Communicatie

Jullie antwoorden op de vragen De verwachtingen van de ‘baas’

Ontwikkelscenario’s voor communicatieprofessionals – en de afdeling

3

Over HollandSpoor

Even voorstellen

•  Huug Barendrecht

•  Organisatiepsycholoog

•  Partner van HollandSpoor, jong bureau, 80 jaar ervaring •  Klantzijde, bureauzijde •  Profit en non-profit - strategie en uitvoering •  Docentschappen, publicaties

•  Corporate Communicatie & Communities •  Van organisatiestrategie, -verandering, naar:

•  Identiteit, reputatie, corporate branding •  Interne communicatie, PR, campagnes / Offline & online

5

Stand van zaken

Kansen bij organisatieverandering, alignment en engagement

•  Slechts 37% van de medewerkers begrijpt het hoe en waarom van de doelstellingen van de eigen organisatie

•  Slechts 20% is enthousiast over de doelstellingen van het eigen team en de eigen organisatie

•  Slechts 1 op de 5 werknemers ziet een duidelijk verband tussen uit te voeren taken en doelstellingen van het eigen team en de eigen organisatie

Stel dat een voetbalteam zo in elkaar zou zitten… •  Slechts 4 van de 11 spelers weten welk doel het eigen doel is •  Slechts 2 van de 11 spelers kan dat ook iets schelen! •  Slechts 2 van de 11 spelers weten welke positie ze op het veld innemen •  Negen spelers zouden vooral tegen elkaar spelen

Bron: onderzoek Gallup Management Journal

Veranderen is gecompliceerd omdat:

Organisaties moeilijk zijn te doorgronden: •  Ambiguïteiten in organisaties •  Losse koppeling opvattingen en gedrag •  Vuilnisvatbesluitvorming

Managen geen eenvoudige opgave is: •  Autonome medewerkers en hiërarchische managers •  Oerconflict tussen de professional en de manager •  Pocket veto’s en andere trucjes

Veranderen is gecompliceerd omdat:

Processen nogal chaotisch verlopen: •  Voortdurend zoeken naar dynamisch evenwicht •  Ontwikkeling vanuit crises •  Structurele spanning en conflicten

Mensen berekenend zijn: •  Belangen en macht •  De informele organisatie •  ‘Halen en brengen’

Veranderen is gecompliceerd omdat:

Het dus niet altijd volgens planning verloopt: •  Er is geen duidelijke en gedeelde visie •  Veranderingen kunnen niet simpelweg worden opgelegd •  Veranderen betekent het doorbreken van hardnekkige

patronen •  Je te maken hebt met belangen

Onderzoek van Boonstra wijst uit dat hier geen rekening mee gehouden wordt en ruim 70% van de veranderingen niet het beoogde resultaat geeft

Huidige stand van zaken veranderen

1.  Context of situatie niet bepalend voor soort verandering 2.  De situatie wordt niet multi-dimensionaal bekeken 3.  Gebeurtenissen rond mensen hebben een grote invloed

op het traject en daar wordt weinig op geanticipeerd 4.  De menselijke (groene) aspecten van de verandering

blijven onderbelicht (reflectie, aanpassingsvermogen en feedbackloops)

5.  Consensus is niet (meer) belangrijk 6.  Topmanager die de verandering leidt is bepalend voor

de aanpak 7.  Topmanagers vinden zichzelf succesvolle veranderaars

11

Perspectieven op veranderen

Communicatie

Actoren veranderorganisatie

Structuur

Strategie

Systemen Management stijl

Processen

Houding en gedrag

- Fasering

Monitoring & sturing

Verander- strategie

Historie/context

Afbakening

Verander-aanleiding

Verander- doel

Verander- diagnose

Veranderkundige analyse

Regisseren en sturen

Verander uitkomst

Geplande verandering op hoofdlijnen

context verander- idee

gebeurte- nissen

verander- traject uitkomsten

geplande interventies

Stoomcursus verschillende soorten veranderingen

Op basis van veranderkleuren van de Caluwe en Vermaak – Leren veranderen

Voordelen -  Breed gedeeld door management - LoL -  Biedt zowel inzicht in eigen paradigma

als die van teams, organisatieonderdelen als voor duiden type verandering

-  Geeft richting aan type interventies en rol van communicatie

Voorbeeld rationele, blauwe aanpak

  Resultaat: vooraf omschreven & gegarandeerd   Interventies onder meer:

•  Heldere doelen: meetbaar en eenduidig – 14 % hogere … •  Projectmatig werken •  Vergaderprocedures •  Time management •  Strategische analyse

  Veel gebruikte begrippen: •  Schaalvoordeel •  Efficiency •  Afrekenen op resultaat

  Borging: meten = weten / ISO-achtige systemen

Communicatie

Wie   directeur

  technisch deskundige

Wat   nut & noodzaak

  resultaten

Wanneer   op basis van projectfasering

  bij weerstand

Hoe   interne media

  thermometers, zeepkisten

Voorbeeld machtsbalans (gele) aanpak

  Resultaat: onbekend & verschuivend   Interventies onder meer:

•  Sessies om visie te formuleren •  Arbitrage/bemiddeling •  Topstructurering •  Wegpromoveren

  Veel gebruikte begrippen: •  Paritaire groepen •  Belangenevenwicht •  Gezichtsverlies

  Borging: beleidsdocumenten/machtsbalans

Communicatie

Wie   opinieleiders/beslissers

  hoog in aanzien

Wat  verandernoodzaak; alternatieven, geen oplossingen

  kaders en spelregels, dat het tijd kost

Wanneer   in het begin met de voorhoede

  later breed

Hoe   overleggen, werksessies, inspraak, onderhandelen

  enquête, informeel, lobby

Voorbeeld aanpak wortel en stok (rode aanpak)

  Resultaat: Vooraf bedacht, maar niet gegarandeerd   Interventies onder meer:

•  Sociale, motiverende activiteiten om mensen over cultuurvrees heen te helpen •  Beoordelen en belonen op nieuwe waarden en normen •  Planning van mobiliteit en diversiteit •  Zeepkist bijeenkomsten

  Veel gebruikte begrippen: •  Prikkelen •  Arbeidsvoorwaarden •  Competenties

  Borging: HRM-systemen

Communicatie

Wie   P&O, staf

  direct leidinggevende

Wat   What’s in it for you

Wanneer   kort voor verandering

  continu gesprek

Hoe   personeelsgesprekken, zeepkist, goodies

  beeldvorming via interne media

Voorbeeld lerende, groene aanpak

Resultaat: Vooraf geschetst, maar niet gegarandeerd Interventies onder meer:

•  Opleidingstrajecten •  Spelsimulaties •  Coaching/intervisie •  Open systems planning

Veel gebruikte begrippen: •  Mentaal model •  Leercyclus •  Bewust worden

Borging: Permanent lerende organisatie

Communicatie

Wie   collega’s, informele leiders

  coaches

Wat  mystiek over inhoud, enthousiasmeren voor leren

  spiegel voor houden op gedrag

Wanneer   in de leerfasen

Hoe   discussie, feedback, spelsimulaties

  via de getrainde groep

Holistische, witte aanpak

Ideaal: spontane evolutie

Interventies onder meer: •  Wegnemen van blokkades •  Herkennen van patronen •  Energie van mensen mobiliseren

Veel gebruikte begrippen: •  Betekenis geven •  Alles is open

Communicatie

Wie   wie er iets te zeggen heeft

Wat   interpretaties, geen feiten

  beelden, sprookjes, verhalen

  andere paradigma’s

Wanneer   als er behoefte aan is

Hoe   open processen, groepsdiscussies

  klantenpanels

  interne markt

als je...

in een...

naar...

met interventies zoals…

door een ...

gericht op …

het resultaat is ...

de borging doe je in ...

valkuilen zijn…

belangen bij elkaar brengt

machtspel

een haalbare oplos- sing, win-win situatie

coalitievorming & topstructurering

procesbegeleider die zijn macht gebruikt

posities en context

onbekend en verschuivend

beleidsdocumenten en machtbalans

luchtfietsen en lose-lose

ruimte biedt voor spontane evolutie

dynamiserend proces

een oplossing die energie los maakt

open space meetings, zelfsturende teams

persoonlijkheid die zichzelf als instrument inzet

patronen en betekenissen

onvoorspelbaar

zelforganisatie

oppervlakkig begrip en laissez faire

mensen in leer- situaties brengt

leerproces

een oplossing die mensen samen vinden

opleiding en coaching, open systems planning

procesbegeleider die mensen steunt

setting en communicatie

geschetst, niet gegarandeerd

lerende organisatie

niemand uitsluiten en gebrek aan actie

mensen op de juiste manier prikkelt

ruil-exercitie

een motiverende op- lossing, de beste 'fit'

beoordelen & belonen, sociale bijeenkomsten

HRM expert

procedures en sfeer

bedacht, niet gegarandeerd

HRM-systemen

negatie van macht en verstikkende systemen

eerst denkt en dan (planmatig) doet

rationeel proces

de beste oplossing, een maakbare wereld

projectmatig werken & strategische analyse

inhoudelijk expert

kennis en resultaten

omschreven & gegarandeerd

meten = weten

negatie van externe en irrationele aspecten

Elke kleur kent eigen redenering…

Huidige interventies bij verandering

Interactie Communicatie, leidinggeven, cultuur

Structuur Systemen, processen

Mensen kennis & vaardigheden, vertrek

Strategisch: fusies, overnames, investeringen

27

Jullie antwoorden

Als communicatieprofessional worden we optimaal ingezet door het veranderteam

28

We worden als communicatieafdeling gezien als strategische partner bij grootschalige veranderingen

29

‘Wij’ van communicatie worden met name gewaardeerd op doorvertaling van de verandering in middelen

30

Als communicatieprofessional faciliteren we interactie tussen de betrokkenen bij een verandering

31

Er verandert pas iets als een lokkend perspectief wordt geschetst, daar kunnen we vanuit Communicatie als geen ander aan bijdragen

32

Een goede analyse van de huidige situatie is onmisbaar bij veranderingen. Daar besteden we dan ook voldoende tijd aan

33

Als communicatieprofessional hebben we goed begrip van de business

34

De samenwerking met andere disciplines, van top- tot lijnmanagement en HR is optimaal bij het vormgeven van verandering

35

Veranderingen binnen mijn organisatie volgen elkaar snel op, zelfs voordat de vorige verandering is afgerond is de volgende alweer ingezet

36

Volgens jullie: Cruciaal in communicatie bij verandering is ….

•  Veel aan persoonlijke communicatie doen. Niet vertrouwen op de middelen alleen

•  Duidelijkheid scheppen: waarom, nut, noodzaak, eenduidig en helder veranderverhaal (een enkeling: open & eerlijk zijn)

•  Creëren van draagvlak en begrip – creëren van participatie •  Iedereen meenemen in proces (vroeg betrekken medewerkers),

duidelijk zijn van mijlpaal naar mijlpaal

•  Communicatie meekrijgen in besluitvorming en gehele proces – pro-actieve houding innemen – samenwerking andere disciplines

•  Communicatie vanuit de lijn staat centraal, belangrijkste actoren moeten mee

•  Goed zicht op psychologische processen om mensen mee te krijgen

37

Volgens jullie: Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich ontwikkelen

•  Coaching van directie en management bij overbrengen ‘slechte’ boodschappen

•  Leidraad is geïntegreerde communicatiestrategie: intern, extern en corporate doelen vormen leidraad

•  Integratie off- & online •  Afdwingen dat we direct betrokken worden bij veranderingen (door

expertise, zoniet aan die expertise werken) •  Goede kennis van organisatievormen, - kunde •  Kennis vergaren wat werkt (en wat niet) •  Duidelijke rol innemen: verbinden en betrekken •  Business niet uit het oog verliezen, doelstellingen directie ook niet. De

doelgroepen goed kennen •  Meer rol in start van veranderproces en niet alleen bij middelen •  Begrip van gewenste verandering, strategische kennis •  Brutaler worden!

38

En dit vinden

communicatiedirecteuren

21

14

11

20

12

26

7

12

2

Meer met minder

Reorganiseren van de afdeling

Inzichtelijk maken van de meerwaarde

Communicatie aansluiten bij veranderende organisatieprioriteiten

Aantrekken van goede professionals

Bouwen aan een betere reputatie

Omgaan met crises en dagelijkse actualiteit

Communicatiever maken managers

Anders

Communicatiedirecteuren: Wat zijn voor u de grootste uitdagingen?

bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion

Op welk vlak moeten communicatieprofessionals zich vooral verder ontwikkelen?

7

28

1

13

2

0 5 10 15 20 25 30

Zij moeten vooral meer inhoudelijke vakkennis krijgen

Zij moeten zich vooral op analytisch en strategisch/conceptueel vlak beter ontwikkelen

Zij moeten eigenlijk vooral meer praktische kennis en vaardigheden krijgen

Zij moeten vooral de business en omgeving van ons bedrijf beter begrijpen

Anders

bron: Ron van der Jagt, voorzitter Logeion

Opvallende observatie

Waar ‘jullie’ vinden business goed te snappen wordt dit nog niet overal herkend

Jullie willen eerder om tafel bij de top – ze willen dit ook, als je echt iets te bieden hebt

De kwaliteit van de middelen geloven de directeuren wel, ze willen vooral dat het conceptueel en strategisch denken vorm krijgt

Waar gaat het heen

Welke kant gaat het op? Drivers for change

Ontwikkelingen maatschappij

•  Het publiek is steeds machtiger

•  Netwerksamenleving •  24/7 interactie

•  Klant zit aan de knoppen

•  Bewuste consument

•  Globale context

Ontwikkelingen markten

•  Druk op performance vanuit financiële markten

•  Snoeiharde concurrentie op wereldschaal in veel sectoren

Verwachtingen •  Organisatie moet eerlijk en authentiek

zijn; het moet deugen

•  Organisatie moet zichtbaar en transparant zijn

•  Organisatie moet beloftes waarmaken

Wat zien we in de samenleving? Hoe reageert de organisatie hierop?

Meerwaarde & business focus

•  Meer met minder

•  Geen eiland, maar geïntegreerd en aansluiting op de business

•  Continu aantonen van blijvende meerwaarde

Initiatief nemen

•  Doorvertaling van identiteit naar gedrag van organisatie

•  Managen en bewaken van reputatie en maatschappelijke legitimatie

•  De lead nemen om 24/7 in contact staan met de netwerksamenleving

•  Voortouw nemen bij inzet interactieve media

Veranderende rol

•  Sleutelrol in veranderingsprocessen als verbindingsofficier

•  De hele organisatie enablen om te communiceren

•  Als antennefunctie signaleren en het geweten van de organisatie

•  Aanjagers- en coördinatierol maatschappelijke verantwoording van de organisatie

Wat betekent dit voor de afdeling communicatie?

Purpose, identity & alignment

•  Waartoe zijn we op aarde?

•  Identiteitsbesef in alle lagen van de organisatie

•  Sturing op gedrag

Verantwoordelijkheid & legitimatie

•  Organisatie moet zich legitimeren

•  Zichtbaar zijn voor iedereen •  Maatschappelijke verantwoordelijkheid

nemen

Sensitiviteit & responsiviteit

•  24/7 alert en interactief

•  Afspiegeling zijn van de samenleving •  Midden in de netwerksamenleving

staan en verbonden zijn met de omgeving

•  Continu aanpassen en anticiperen op de omgeving

•  Emotionele binding creëren

Prestatiedruk & zakelijkheid •  Sneller en competitiever zijn

•  Innoveren en saneren tegelijk

Mogelijke invulling communicatiefunctie

Beheersmatig expert

Medewerkers gericht

Change agent Business partner

Operationele focus

Strategische focus

Processen Mensen

Communicatieafdelingen…

•  worden kleiner. Ik voorzie heel compacte teams

•  worden strategischer. Met vooral senior topspecialisten

•  worden multidisciplinair. Met mensen die de business begrijpen

•  worden niet automatisch meer geleid door iemand uit het vak…

•  worden regisseur. De uitvoering gaat grotendeels de deur uit

•  worden beoordeeld op leiderschap en bijdrage aan verandering

Advies aan afdelingen Communicatie

Van ‘ballenbak aan dingetjes’ naar een

professioneel, sturend team met discipline en

focus

Ga minder doen.

Maak het verschil voor de organisatie door scherpe focus op

belangrijkste activiteiten – nadruk op kwaliteit en

impact

Van reageren

naar regisseren

Minder is

meer

Alles begint met relevantie voor de top.

Begin bij de strategische agenda van

topmanagement

Stop

hobbyisme

Bedankt voor jullie aandacht…

Vragen, opmerkingen, tips, suggesties?

Huug Barendrecht

T +31 6 45 71 77 33 E huugbarendrecht@hollandspoor.com W hollandspoor.com