Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing ...

Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs, Third Edition

Tłumaczenie: Leszek Sielicki

ISBN: 978-83-283-1766-6

Copyright ©2015 by David Parmenter.

Published by John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey.The Second Edition was published by John Wiley & Sons, Inc. in 2010.

All Rights Reserved. This translation published under license with the original publisher John Wiley & Sons, Inc.

Translation copyright © 2016 by Helion S.A.

No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording, scanning, or otherwise, without either the prior written permission of the Publisher.

Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione. Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Drogi Czytelniku!Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres http://onepress.pl/user/opinie/kwekpiMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

Wydawnictwo HELIONul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICEtel. 32 231 22 19, 32 230 98 63e-mail: [email protected]: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

http://onepress.pl/rt/kwekpi

http://onepress.pl/rf/kwekpi

http://onepress.pl/ro/kwekpi

http://onepress.pl

http://ebookpoint.pl/r/JH8P6

3

SPIS TREŚCI

O autorze 9Przedmowa 11Podziękowania 25

Część I. Obraz sytuacji

ROZDZIAŁ 1 Wielkie nieporozumienie związane z KPI 29

Kluczowe wskaźniki rezultatu 30Wskaźniki rezultatu 31Wskaźniki efektywności 32Kluczowe wskaźniki efektywności 33Siedem cech KPI 37Różnice pomiędzy KRI, KPI, RI oraz PI 40Problem z wyprzedzeniem i opóźnieniem 40Liczba wymaganych miar — zasada 10/80/10 44Znaczenie aktualnych pomiarów 46Na jakim etapie jest Twoja podróż do krainy miar efektywności? 47Przypisy 48

ROZDZIAŁ 2 Mity dotyczące pomiaru efektywności 49

Mit 1: większość miar prowadzi do lepszej efektywności 50Mit 2: wszystkie miary działają skutecznie w każdej organizacji i w każdym czasie 50Mit 3: wszystkie miary efektywności to KPI 51Mit 4: dzięki powiązaniu KPI z wynagrodzeniem zwiększymy efektywność 51Mit 5: możemy wyznaczyć odpowiednie cele na koniec roku 52Mit 6: mierzenie efektywności jest stosunkowo proste,

a właściwe miary są oczywiste 53Mit 7: KPI są wskaźnikami finansowymi i niefinansowymi 54Mit 8: projekt pomiaru efektywności można przekazać firmie konsultingowej 55Mity otaczające zrównoważoną kartę wyników 55Przypisy 63

ROZDZIAŁ 3 Niezamierzone skutki: ciemna strona miar 65

Przykład: kolej miejska 65Przykład: szpitalny oddział ratunkowy 66Przykłady z książki Deana Spitzera 67Wynagrodzenie uzależnione od wyników 67Lista kontrolna dysfunkcyjnych miar efektywności 69Przypisy 69

Poleć książkęKup książkę



Spis treści

4

ROZDZIAŁ 4 Rewitalizacja efektywności 71

Pięć kamieni węgielnych 73Wiele aspektów zarządzania efektywnością 87Przypisy 97

ROZDZIAŁ 5 Strategia i jej znaczenie dla miar efektywności 99

Określenie misji, wizji, wartości i zasad szczupłego zarządzania organizacji 100Tworzenie strategii zrozumiałej dla pracowników 102Upewnij się, że Twoja strategia jest zrównoważona 103Monitorowanie wdrażania strategii 104Budowanie przyszłości 107Przypisy 107

Część II. Metodologia zwycięskich KPI

ROZDZIAŁ 6 Tło metodologii zwycięskich KPI i jej migracja 111

Pierwotny proces 12 kroków 111Nowy proces sześcioetapowy 113Metodologia zwycięskich KPI i jej migracja 113Przegląd sześciu etapów 115

ROZDZIAŁ 7 Kamienie węgielne procesu wdrażania kluczowych wskaźnikówefektywności 117

Kamień węgielny „partnerstwo z pracownikami, związkami zawodowymii podmiotami zewnętrznymi” 118

Kamień węgielny „transfer uprawnień na pierwszą linię” 119Kamień węgielny „pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne” 121Kamień węgielny „wyodrębnianie KPI z krytycznych czynników sukcesu” 122Kamień węgielny „rezygnacja z procesów, które nie przynoszą efektów” 123Kamień węgielny „powołanie wywodzącego się z organizacji dyrektora

ds. pomiarów” 124Kamień węgielny „zrozumienie definicji zwycięskich KPI w całej organizacji” 126Przypisy 126

ROZDZIAŁ 8 Skłonienie prezesa i wyższej kadry kierowniczej do zaangażowaniasię w zmiany (etap 1) 127

Pozyskanie wyższej kadry kierowniczej 127Uzgodnienie harmonogramu, zasobów oraz metody 132Korzyści wynikające z tego etapu 135Przypisy 136




Spis treści

5

ROZDZIAŁ 9 Podniesienie kwalifikacji zasobów wewnętrznych, aby umożliwićzarządzanie projektem KPI (etap 2) 137

Stworzenie zespołu zwycięskich KPI pracującego nad projektem w pełnymwymiarze czasu 138

Ustanowienie kultury i procesu „po prostu to zróbmy” 143Korzyści wynikające z tego etapu 147Przypisy 147

ROZDZIAŁ 10 Przewodzenie procesowi zmian i ich sprzedaż (etap 3) 149

Jak przeprowadzić transformację firmy Johna Kottera 149Nauka sprzedaży z wykorzystaniem emocjonalnych bodźców wpływających

na kupującego 151Triki sprzedażowe, którymi należy się posłużyć, aby otrzymać zielone światło 152Sprzedaż zwycięskich KPI pracownikom organizacji 158Korzyści wynikające z tego etapu 162Przypisy 162

ROZDZIAŁ 11 Znajdowanie operacyjnych krytycznych czynników sukcesu organizacji(etap 4) 163

Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu a skutki zewnętrzne 164Operacyjne krytyczne czynniki sukcesu — brakujące ogniwo 166Zasady ustalania operacyjnych krytycznych czynników sukcesu 166Cechy krytycznych czynników sukcesu 170Cztery zadania dla celów identyfikacji operacyjnych krytycznych

czynników sukcesu 171Metodologie alternatywne 183Korzyści wynikające z tego etapu 185Przypisy 185

ROZDZIAŁ 12 Ustalenie miar, które będą skuteczne w naszej organizacji (etap 5) 187

Jak należy ustalać miary — przegląd 187Ustalanie miar efektywności zespołów 188Zapisywanie miar efektywności w bazie danych 196Oddzielanie ziarna od plew 198Znalezienie KRI, które należy raportować zarządowi 200Znajdowanie zwycięskich KPI 201Galeria miar 203Korzyści wynikające z tego etapu 204Przypisy 204




Spis treści

6

ROZDZIAŁ 13 Pozyskiwanie miar napędzających efektywność (etap 6) 205

Opracowanie platformy sprawozdawczej dla wszystkich szczebli organizacji 205Umożliwienie stosowania zwycięskich KPI 209Dopracowywanie KPI, aby utrzymać ich znaczenie 212Korzyści wynikające z tego etapu 214Przypisy 214

ROZDZIAŁ 14 Raportowanie miar efektywności 215

Prace Stephena Fewa w dziedzinie wizualizacji danych 215Raportowanie KPI kierownictwu i pracownikom 216Raportowanie miar efektywności kierownictwu 219Raportowanie miar efektywności pracownikom 223Raportowanie miar efektywności zarządowi 228Raportowanie zespołowych miar efektywności 233Wzajemne dopasowanie raportów miar efektywności 235Projektowanie raportów dostosowanych do obecnych technologii 236Przypisy 237

Część III. Niezbędnik dyrektora ds. pomiarów

ROZDZIAŁ 15 Zasoby dla dyrektora ds. pomiarów 241

CMO potrzebuje klastra mentorów 241Wytyczne dla zewnętrznego facylitatora KPI 242Pamiętaj o podstawach 245Zasoby 245Prowadzenie warsztatów 248Wnioski z wdrożeń 250Przypisy 260

ROZDZIAŁ 16 Studia przypadków z warsztatów krytycznych czynników sukcesu 261

Pierwsze studium przypadku z sektora prywatnego: azjatycki koncern 261Drugie studium przypadku z sektora prywatnego: firma medyczna 262Trzecie studium przypadku z sektora prywatnego: zakład produkcji leśnej 264Czwarte studium przypadku z sektora prywatnego: firma produkująca samochody 266Piąte studium przypadku z sektora prywatnego: firma handlująca drewnem 266Szóste studium przypadku z sektora prywatnego: bank inwestycyjny 266Pierwsze studium przypadku organizacji non-profit: klub golfowy 268Drugie studium przypadku organizacji non-profit: Surf Life Saving 270Pierwsze studium przypadku organizacji sektora publicznego 274Drugie studium przypadku organizacji sektora publicznego 275Studium przypadku stowarzyszenia księgowych 276Studium przypadku organizacji dobroczynnej 276




Spis treści

7

ROZDZIAŁ 17 Popularne krytyczne czynniki sukcesu i odpowiadające im miary 279

ROZDZIAŁ 18 Porównanie z innymi metodologiami 287

Główne różnice między metodologiami zrównoważonej karty wynikówi zwycięskich KPI 287

PuMP Stacey Barr 289Zrównoważona karta wyników Paula Nivena 293Przypisy 294

ROZDZIAŁ 19 Niezbędnik prezesa 297

List do Ciebie, prezesie 297Przywództwo w zakresie mierzenia efektywności musi pochodzić od prezesa 300Przypisy 302

DODATEK A Fundamenty systemów wynagradzania opartych na wynikach 303

Miliardowe prezenty 303Fundamenty 304Przypisy 317

DODATEK B Projekt zakresu obowiązków dyrektora ds. pomiarów 319

Zarys 319Obowiązki dyrektora ds. pomiarów 320Umiejętności i doświadczenie 321

DODATEK C Prowadzenie skutecznych prezentacji 323

DODATEK D Baza danych miar efektywności 329




Spis treści

8




49

ROZDZIA 2

Mity dotycz ce pomiaru efektywno ci

Przegl dW wielu organizacjach kluczowe wska niki efektywno ci nie dzia aj prawid owo.Tworz cz sto przypadkowy zbiór, przygotowany bez wiedzy fachowej i nic nie-oznaczaj cy. W tym rozdziale analizuj mity otaczaj ce sfer mierzenia efek-tywno ci, które doprowadzaj do takich dysfunkcyjnych sytuacji.

d momentu ukazania si drugiego wydania tej ksi ki coraz lepiej zdawa emsobie spraw , e kluczowe wska niki efektywno ci (KPI) w wielu organiza-

cjach nie funkcjonuj prawid owo. Miary tworz cz sto przypadkowy zbiór, przy-gotowany bez g bszej wiedzy fachowej i nic nieznacz cy. KPI powinny by miarami

cz cymi codzienne czynno ci z krytycznymi czynnikami sukcesu organizacji (CSF),wspieraj c tym samym dostosowywanie dzia a wewn trz organizacji do zamierzo-nego kierunku jej rozwoju. Takiemu dostosowaniu nada em nazw eldorado zarz -dzania. Niew a ciwie zdefiniowane KPI s ono jednak kosztuj firm . Oto kilka przy-k adów: przynosz ce szkod organizacji manipulowanie miarami, aby zwi kszypoziom wynagrodze kierownictwa; zach canie zespo ów do wykonywania zada ,które s sprzeczne ze strategicznym kierunkiem organizacji; kosztowne metody„pomiarów i raportowania”, które anga uj cenny personel i poch aniaj czas kie-rownictwa; albo opiewaj ce na sze ciocyfrowe kwoty kontrakty z firmami konsul-tingowymi, których efektem s nieprzydatne do niczego raporty lub niedzia aj ceprawid owo karty wyników.

Przyjrzyjmy si teraz mitom otaczaj cym miary efektywno ci.

O




Obraz sytuacji

50

Mit 1: wi kszo miar prowadzi do lepszej efektywno ci

Ka da miara efektywno ci mo e przynie negatywny skutek lub dzia a nieprawi-d owo, co prowadzi do pogorszenia efektywno ci. Nawet ponad po owa miar funk-cjonuj cych w organizacji mo e zach ca do niezamierzonych negatywnych zacho-wa . Aby miary funkcjonowa y prawid owo, nale y przewidzie prawdopodobnezachowania ludzi, które b d nast pstwem ich zastosowania, a tak e d y do zmini-malizowania ich potencjalnie negatywnych konsekwencji.

KPI s jak Ksi yc — maj ciemn stron . Niezb dne jest, aby przed zastoso-waniem:

Miara zosta a przedyskutowana z odpowiednimi pracownikami: „Je li to zmie-rzymy, to co zrobicie?”. Przeprowadzono pilota miary. Miara zosta a odrzucona, je li jej ciemna strona wywo uje zbyt szkodliwe kon-sekwencje.

Aby podkre li znaczenie tego mitu, w rozdziale 3 opisuj niezamierzone kon-sekwencje — ciemn stron miar.

Mit 2: wszystkie miary dzia aj skuteczniew ka dej organizacji i w ka dym czasie

Wbrew powszechnemu mniemaniu mitem jest przekonanie, e wszystkie miary mogdzia a skutecznie w ka dej organizacji i w ka dym czasie. Prawda jest taka, e abyuwolni w pe ni swój potencja , miara musi posiada , jak s usznie zauwa y DeanSpitzer, pozytywny „kontekst pomiaru”. W tym celu ustanowi em siedem funda-mentów, jakie musz istnie , aby powsta o rodowisko, w którym pomiar b dzie sku-teczny. Tych siedem fundamentów, które szczegó owo obja niam w rozdziale 7, to:

1. Partnerstwo z pracownikami, zwi zkami zawodowymi i podmiotami zewn trz-nymi. 2. Transfer uprawnie na pierwsz lini . 3. Pomiar i raportowanie tylko tego, co jest istotne. 4. Wyodr bnienie KPI z krytycznych czynników sukcesu. 5. Rezygnacja z procesów, które nie przynosz efektów. 6. Powo anie wywodz cego si z organizacji dyrektora ds. pomiarów. 7. Zrozumienie definicji zwyci skich KPI w ca ej organizacji.





51

Mit 3: wszystkie miary efektywno ci to KPI

Na ca ym wiecie, poczynaj c od Iranu, przez USA, ko cz c znowu w Azji, organi-zacje u ywa y terminu „KPI” do okre lania wszystkich miar efektywno ci. Nikogonie martwi o, e nie istnieje jednoznaczna definicja KPI. Tak wi c miary naprawdkluczowe dla firm by y mieszane z miarami ca kowicie dla nich nieodpowiednimi.

Rozbijmy ten termin na elementy. „Kluczowe” oznacza kluczowe dla organizacji;„efektywno ” oznacza, e miara b dzie uczestniczy w poprawie efektywno ci.

Na podstawie przeprowadzonych przeze mnie bada informacji zwrotnej uzyska-nej podczas warsztatów w ró nych firmach oraz pracy nad t ksi k doszed em downiosku, e istniej cztery rodzaje miar efektywno ci, które tworz dwie grupy, coprzedstawia tabela 2.1.

Tabela 2.1. Ró nica pomi dzy miarami rezultatu i efektywno ci

Dwie grupy miar Dwa rodzaje miar w ka dej z grup

Wska niki rezultatu odzwierciedlaj fakt, e wiele miar stanowi podsumowanie dzia awi cej ni jednego zespo u. Miary te s przydatne przy obserwacji cznej pracy zespo owej,ale niestety nie pomagaj zarz dowi w rozwi zaniu problemu, poniewa trudno ustali ,które zespo y by y odpowiedzialne za efektywno lub jej brak.

Wska niki rezultatu (RI) i kluczowewska niki rezultatu (KRI).

Wska niki efektywno ci to miary, które mo na powi za z zespo em lub grup zespo ówci le wspó pracuj cych dla osi gni cia wspólnego celu. Efektywno lub jej brak

pozostaje teraz w gestii jednego zespo u. Miary te zapewniaj zatem przejrzystoi poczucie odpowiedzialno ci.

Wska niki efektywno ci (PI)i kluczowe wska niki efektywno ci(KPI).

Ró nice mi dzy tymi miarami wyja niam w rozdziale 1.

Mit 4: dzi ki powi zaniu KPI z wynagrodzeniemzwi kszymy efektywno

To mit, e g ównym czynnikiem nap dzaj cym pracowników s pieni dze i e orga-nizacja musi opracowa system zach t finansowych, aby osi gn doskona efek-tywno . Znacznie istotniejszymi czynnikami s : uznanie, szacunek i samorealizacja.We wszystkich rodzajach organizacji istnieje przekonanie, e sposobem, aby KPI by yskuteczne, jest powi zanie tych e KPI z wynagrodzeniem poszczególnych osób. Kiedyjednak KPI po czymy z wynagrodzeniem, to stan si one kluczowymi wska nikamipolitycznymi (a nie kluczowymi wska nikami efektywno ci), które b d przedmiotemmanipulacji w celu zwi kszenia prawdopodobie stwa wy szej premii. KPI powinnyby wykorzystywane do dostosowywania dzia a pracowników do krytycznych




Obraz sytuacji

52

czynników sukcesu organizacji i w cyklu 24/7, codziennie lub co tydzie wskazywa ,jak funkcjonuj zespo y. S one zbyt istotne, aby poszczególne osoby lub zespo ymia y nimi manipulowa w celu maksymalizacji premii. KPI s tak wa ne dla orga-nizacji, e efektywno w tym obszarze mo na uzna za oczywisto albo, jak mówiJack Welch, za „bilet na mecz”1.

Systemy wynagradzania oparte na efektywno ci bywaj cz sto pod wieloma wzgl -dami wadliwe. Zrównowa ona karta wyników cz sto opiera si tylko na czterechperspektywach, a dwie kolejne, niezwykle istotne — rodowisko i spo eczno orazsatysfakcja pracowników — s ignorowane. Wybrane miary z atwo ci mog stasi przedmiotem dyskusji i manipulacji. Rzadko istnieje powi zanie z CSF organizacji.Nadawanie wymiaru finansowego wska nikom prowadzi do szalonych umów doty-cz cych poziomu efektywno ci, takich jak w tabeli 2.2.

Tabela 2.2. Powi zane z efektywno ci systemy wynagradzania, które nigdy nie b d skuteczne

Perspektywa karty wyników Waga perspektywy Miara efektywno ci Waga miary

Ekonomiczna warto dodana 25%

Rentowno jednostki 20%

Wyniki finansowe 60%

Wzrost udzia u w rynku 15%

Badanie satysfakcji klientów 10%Klienci 20%

Badanie satysfakcji dealerów 10%

Pozycja w zewn trznym badaniu jako ci 5%Procesy wewn trzne 10%

Skrócenie czasu cyklu dostaw 5%

Wdro one sugestie pracowników 5%Innowacje i nauka 10%

Badanie satysfakcji pracowników 5%

Moja rada brzmi nast puj co: znajd sposób na manipulowanie tymi cyframi,a otrzymasz swoj „premi ”. Szkody wyrz dzone przez takie systemy stan si nato-miast widoczne w kolejnych latach.

Mit 5: mo emy wyznaczy odpowiednie cele na koniec roku

To mit, e wiemy, jak b dzie wygl da dobry poziom efektywno ci przed pocz tkiemroku, a wi c mitem jest tak e to, e mo emy wyznaczy odpowiednie cele roczne.Faktycznie, jak stwierdza by y prezes General Electric (GE) Jack Welch2, „prowadzi todo ograniczania inicjatywy, kr powania kreatywnego my lenia i promuje miernozamiast gigantycznych skoków efektywno ci”. Wszystkie rodzaje celów rocznych





53

s skazane na niepowodzenie. Nazbyt cz sto kierownictwo traci ca e miesi ce nak ótnie o to, co jest realistycznym celem, kiedy jedynym pewnikiem jest fakt, e niktnie ma racji. B dzie albo zbyt atwo, albo zbyt trudno. Jestem zwolennikiem pracJeremy’ego Hope’a. On i Robin Fraser byli pierwszymi badaczami, którzy jedno-znacznie stwierdzili, e umowa dotycz ca ustalonego rocznego poziomu efektyw-no ci jest skazana na pora k . Zbyt cz sto ko czy si to tak, e organizacje s zmu-szone p aci premie zarz dowi, gdy tak naprawd firma straci a udzia w rynku.Innymi s owy: wzrost sprzeda y nie nad a za tempem wzrostu rynku. Jak podkre-laj Hope i Fraser, brak wst pnego ustalenia celu rocznego nie jest problemem, je eli

pracownicy s regularnie informowani o swoich post pach na tle osób na równo-rz dnych stanowiskach i reszty rynku. Hope stwierdza, e je li nie wiesz, jak ci komusisz pracowa , aby uzyska maksymaln premi , to b dziesz pracowa tak ci ko,jak tylko b dziesz w stanie.

Hope i Fraser zwrócili w swojej pracy uwag na to, e roczny proces bud etowaniajest skazany na pora k . Je li okre limy cel roczny w procesie planowania, zazwy-czaj na ok. 15 miesi cy przed ostatnim miesi cem roku, to nigdy si nie dowiemy, czyzrobili my to w a ciwie, bior c pod uwag fakt, e konkretnych uwarunkowa odno-sz cych si do tego roku nigdy nie b dziemy w stanie prawid owo odgadn . Cz stoefekt bywa taki, e p acimy premie zarz dowi, gdy faktycznie stracili my udziaw rynku. Innymi s owy: nasz wzrost sprzeda y nie nad a za tempem wzrostu rynku.

Mit 6: mierzenie efektywno ci jest stosunkowo proste,a w a ciwe miary s oczywiste

Ka dego chyba czytelnika tej ksi ki poproszono kiedy o wymy lenie kilku miar,wyposa aj c go jednocze nie w jedynie szkicowe instrukcje lub wr cz nie wyposa-

aj c w adne. Zarówno w sektorze prywatnym, jak i publicznym organizacje sprowadzone przez kierownictwo, które nie posiada jeszcze adnego formalnegowykszta cenia w zakresie pomiaru efektywno ci. Wielu kierowników zosta o prze-szkolonych w zakresie podstaw finansów, funkcjonowania zasobów ludzkich i sys-temów informatycznych. S oni tak e umiej tnie wspierani przez wykwalifikowanychw obszarze tych trzech dyscyplin profesjonalistów. Mierzenie efektywno ci jest nato-miast dziedzin , o której tylko nieliczne wzmianki mo na znale w programachnauczania szkó biznesu i w zestawieniach kwalifikacji zawodowych specjalistówz dziedziny finansów, zasobów ludzkich czy systemów informatycznych.




Obraz sytuacji

54

Pomiar efektywno ci pozostaje na marginesie teorii i praktyki biznesowej. O iletacy pisarze jak Deming, Whetley, Kellner-Rogers, Hamel, Hope i Spitzer od pewnegoczasu wskazuj na dysfunkcyjny charakter mierzenia efektywno ci, o tyle ich tezy nieprzedosta y si jeszcze do praktyki biznesowej.

Pomiar efektywno ci wart jest wi kszej dyscypliny intelektualnej w ka dej orga-nizacji zmierzaj cej od przeci tnej do dobrej, a nast pnie doskona ej efektywno ci.O konieczno ci powo ania dyrektora ds. pomiarów pierwszy wspomnia Dean Spit-zer3, ekspert w dziedzinie mierzenia efektywno ci. Dyrektor ds. pomiarów powinienby po cz ci psychologiem, po cz ci nauczycielem, sprzedawc i kierownikiemprojektu. B dzie on odpowiedzialny za ustalanie wszystkich miar efektywno ci, ocenpotencjalnej „ciemnej strony” miar i rezygnacj z miar nieefektywnych. B dzie tak eliderem wszystkich inicjatyw dotycz cych zrównowa onej karty wyników. Oczywi-cie taka osoba powinna podlega bezpo rednio prezesowi i, ze wzgl du na zestaw

ró norodnych kwalifikacji wymaganych na tym stanowisku, by na poziomie rów-norz dnym z dyrektorem finansowym, dyrektorem ds. informatyki i dyrektorem ds.zasobów ludzkich.

Mit 7: KPI s wska nikami finansowymi i niefinansowymi

G boko wierz , e wszystkie KPI w tak ró nych krajach, jak Kanada, Stany Zjedno-czone, Wielka Brytania czy Rumunia, s niefinansowe. Co wi cej, uwa am, e na ca ejplanecie nie istnieje aden finansowy KPI.

Miary finansowe s kwantyfikacj dzia a , które mia y miejsce; po prostu okre-lamy liczbow warto danego dzia ania. W ten sposób za ka d miar finansow

stoi dzia anie. Ja nazywam miary finansowe wska nikami rezultatu, miarami sumarycz-nymi. To dzia anie, którego chcemy mie wi cej lub mniej. To dzia anie, które przy-nosi dolary, funty lub jeny. Dlatego miary finansowe po prostu nie mog by KPI.

Kiedy nadajemy mierze warto finansow , oznacza to, e dotarli my wystarcza-j co g boko. Wczorajsza sprzeda jest wynikiem rozmów handlowych przeprowa-dzonych wcze niej z obecnymi i potencjalnymi klientami, dzia a reklamowych,niezawodno ci produktów, liczby kontaktów z kluczowymi klientami itd. Ja uznajwszystkie wska niki sprzeda y wyra one w pieni dzach za wska niki rezultatu.





55

Mit 8: projekt pomiaru efektywno cimo na przekaza firmie konsultingowej

W ci gu ostatnich mniej wi cej 15 lat wiele organizacji podj o inicjatywy zwi zanez pomiarem efektywno ci, które by y cz sto prowadzone przez konsultantów.Powszechnie stosowano metod opart na zrównowa onej karcie wyników, na pod-stawie prac Kaplana i Nortona. Taka metoda jest wed ug mnie zbyt skomplikowanai prowadzi do koncentracji na konsultantach, którzy realizuj to zadanie z niewystar-czaj cym udzia em pracowników klienta. Cho takie podej cie w licznych przypad-kach si sprawdzi o, by o tak e wiele pora ek.

Metodologia zwyci skich KPI zawiera wyra ne stwierdzenie: „Mo esz to zrobiu siebie”. Je li Ty nie mo esz, to i nikt inny. Projekty KPI s projektami wewn trznymi,prowadzonymi przez wykwalifikowane osoby, które znaj organizacj i jej czynnikisukcesu. To pracownicy, którzy zostali zwolnieni z bie cych obowi zków, aby skon-centrowa si na tym wa nym projekcie. Innymi s owy: ci cz onkowie personelu przy-nie li fotografie rodzin, ulubionych koni i psów i umie cili je na swoich stolikachw biurze projektu. Pozostawili codzienne zmagania swoim zast pcom, którzy teraz,oczywi cie tymczasowo, zaj li gabinety szefów.

Mity otaczaj ce zrównowa on kart wyników

W swoim prze omowym dziele Kaplan i Norton4 zwrócili uwag na fakt, e organi-zacja powinna mie zrównowa on strategi , a jej efektywno powinna by mie-rzona w sposób raczej ca o ciowy w zrównowa onej karcie wyników (ang. balancedscorecard — BSC). Zaproponowali cztery perspektywy, w ramach których nale y oce-nia efektywno : finansow , klientów, procesów wewn trznych oraz nauki i roz-woju. Fakt, e raportowanie efektywno ci w zrównowa ony sposób ma sens, zostanatychmiast zaakceptowany i powsta a zupe nie nowa sfera us ug konsultingowych.Niestety, wiele z tych inicjatyw zako czy o si niepowodzeniem z powodów wska-zanych poni ej.

Pierwszy mit BSC: zrównowa ona karta wyników by a pierwszaMetodologia biznesu Hoshin Kanri, czyli zrównowa one podej cie do zarz dzaniaefektywno ci i jej mierzenia, pojawi a si znacznie wcze niej ni zrównowa ona kartawyników (BSC). Twierdzi si nawet, e BSC jest adaptacj Hoshin Kanri.




Obraz sytuacji

56

W moim rozumieniu Hoshin Kanri oznacza w t umaczeniu metodologi bizne-sow ukierunkowania i uszeregowania. To podej cie zosta o opracowane w japo -skich koncernach, gdzie niezb dne jest zapewnienie wspólnych w skali ca ej organi-zacji dzia a w kluczowych obszarach.

Jedn z zasad Hoshin Kanri jest w czenie przez wszystkich pracowników do zakresucodziennych czynno ci wk adu w kluczowe cele korporacyjne. Innymi s owy: pracow-nikom nale y u wiadomi krytyczne czynniki sukcesu, a nast pnie ustali priorytetyw ramach ich codziennych czynno ci, tak aby zmaksymalizowa ich rzeczywisty wk adw funkcjonowanie istotnych obszarów dzia alno ci firmy.

W tradycyjnej formie Hoshin Kanri istnieje grupa czterech perspektyw. Nie jestniespodziank , e perspektywy zrównowa onej karty wyników s ich lustrzanymodbiciem (zob. tabela 2.3). Ciekaw i wart przeczytania prac , porównuj c HoshinKanri i zrównowa on kart wyników, napisali Barry Witcher i Vinh Sum Chau5.

Tabela 2.3. Podobie stwa mi dzy perspektywami Hoshin Kanri oraz zrównowa onej kartywyników

Hoshin Kanri Zrównowa ona karta wyników

Cele i miary jako ci

Cele i miary kosztów

Cele i miary dostaw

Cele i miary szkole

Perspektywa klienta

Perspektywa finansowa

Perspektywa procesów wewn trznych

Perspektywa nauki i rozwoju

Drugi mit BSC: istniej tylko cztery perspektywyzrównowa onej karty wynikówOd prawie 20 lat cztery perspektywy wymienione w pracy Kaplana i Nortona (finan-sowa, klienta, procesów wewn trznych oraz nauki i rozwoju) s konsekwentnie powta-rzane przez tych badaczy.

Chcia bym uzupe ni te cztery perspektywy dwoma kolejnymi (satysfakcja pra-cowników oraz rodowisko i spo eczno ) oraz zwróci perspektywie nauki i roz-woju jej pierwotn nazw : innowacje i nauka (zob. tabela 2.4).

Tabela 2.4. Proponowane sze perspektyw zrównowa onej karty wyników

Wyniki finansowe

Wykorzystanie zasobów, wzrostsprzeda y, zarz dzanie ryzykiem,optymalizacja kapita u obrotowego,redukcja kosztów.

Klient

Zwi kszenie poziomu satysfakcjiklientów, targetowanie klientówgeneruj cych najwi kszy zysk,zbli enie do podmiotów nieb d cychklientami.

rodowisko i spo eczno

Wysoko ceniony pracodawca,czno z przysz ymi pracownikami,

przywództwo w spo eczno ci,wspó praca.





57

Tabela 2.4. Proponowane sze perspektyw zrównowa onej karty wyników — ci g dalszy

Procesy wewn trzne

Dostawy w ca o ci i na czas,optymalizacja technologii, efektywnerelacje z kluczowymi udzia owcami.

Satysfakcja pracowników

W a ciwi ludzie, upe nomocnienie,utrzymanie kluczowego personelu,szczero , przywództwo, uznanie.

Innowacje i nauka

Innowacje, rezygnacja, pog bianiewiedzy fachowej i adaptowalno ci,rodowisko ucz ce.

Trzeci mit BSC: zrównowa ona karta wynikówumo liwia raportowanie post pów zarówno zarz dowi,jak i kierownictwu firmyOczywi cie niezb dne jest informowanie o post pach ministra lub zarz du. Wa nejest jednak, aby zapewnia raczej informacj korporacyjn ni zarz dcz . Miary, którenale y raportowa zarz dowi, to kluczowe wska niki rezultatu.

Musimy mie pewno , e miary efektywno ci „dotycz ce kierownictwa” (KPI,wska niki rezultatu i wska niki efektywno ci) b d raportowane wy cznie kierow-nictwu i pracownikom.

Czwarty mit BSC: miary dopasowuj si ci le do konkretnejperspektywy zrównowa onej karty wynikówGdy organizacja przyjmuje zrównowa on kart wyników, co jest niew tpliwie kro-kiem w dobrym kierunku, to pracownicy cz sto staj przed dylematem dotycz cymmiar, które wydaj si wp ywa na wi cej ni jedn perspektyw zrównowa onejkarty wyników. Gdzie nale y umie ci takie miary? Dyskusje trwaj i cz sto trudnojest znale dobre rozwi zanie.

Miary nie mieszcz si ci le w takiej czy innej perspektywie. Prawd mówi c, kiedynapotykasz miar obejmuj c kilka perspektyw, to powiniene poczu ekscytacj , boprawdopodobnie trafi e na co , co mo e by KPI. Dla zilustrowania tej tezy zobaczmy,w którym miejscu nale y raportowa opó nione samoloty. Czy ma to by proceszwi zany z klientem, z finansami, a mo e z procesami wewn trznymi? Prawda jesttaka, e ta miara odnosi si do wszystkich sze ciu perspektyw, co wida w tabeli 2.5.

Tabela 2.5. Wp yw opó nionych samolotów na wi kszo perspektyw (a nawet na wszystkie sze )

Perspektywy

FinansowaSatysfakcjiklientów

Satysfakcjipersonelu

Innowacjii nauki

Procesówwewn trznych

rodowiskai spo eczno ci

Samoloty opó nioneo ponad dwie godziny

Prawdopodobny




Obraz sytuacji

58

Pi ty mit BSC: wska niki s albo wyprzedzaj ce(no niki efektywno ci), albo opó nione (wynikowe)Nie jestem pewien, sk d si wzi y etykiety wyprzedzenia/opó nienia, ale wiem, espowodowa y one wiele problemów i s wadliwe. U ich podstaw le y za o enie, emiara dotyczy albo przesz o ci, albo przysz o ci. Ignorowany jest fakt, e pewne miary,w szczególno ci KPI, odnosz si zarówno do przesz o ci, jak i przysz o ci.

Nie pami tam ju , ile razy czyta em arcydzie o Kaplana i Nortona6, aby spróbowazrozumie wska niki wyprzedzaj ce i opó nione, ale w ko cu zda em sobie spraw , emoje problemy z ich pojmowaniem s wynikiem wadliwej logiki.

Opowiada em o KPI tysi com ludzi i zawsze pyta em: „Czy KPI opó nionychsamolotów jest wska nikiem wyprzedzaj cym, czy opó nionym?”. G osy zawszerozk adaj si równo. To oczywiste, e ma on ród o w wydarzeniach przesz ychi b dzie mia istotny wp yw na wydarzenia przysz e — opó niony przylot sprawi, esamolot tak e odleci z opó nieniem.

Uwa am, e powinni my zrezygnowa z nazywania wska ników wyprzedzaj cymi(no nikami efektywno ci) i opó nionymi (wynikowymi). Powinni my postrzega miaryjako przesz e, bie ce (dzia ania wczorajsze lub dzisiejsze — tu i teraz) lub przysz e(bie ce monitorowanie planowania i przygotowa do wydarze /dzia a , którepowinny zaistnie w przysz o ci), jak wida w tabeli 2.6.

Tabela 2.6. Alternatywa dla dyskusji nad wyprzedzeniem/opó nieniem

Miary przesz e Miary bie ce Miary przysz e

(Zesz y tydzie /dwatygodnie/miesi c/kwarta ).

(24/7 i codziennie). (Kolejny dzie /tydzie /dwa tygodnie/miesi c/kwarta ).

Liczba opó nionych samolotóww zesz ym tygodniu/w zesz ymmiesi cu.

Samoloty opó nione o ponaddwie godziny (aktualizacjana bie co).

Liczba inicjatyw, które maj zosta rozpocz tew miesi cach pierwszym, drugim, trzecim wobeckluczowych obszarów powoduj cych opó nieniasamolotów.

Data ostatniej wizyty handloweju kluczowych klientów.

Anulowanie zamówieniakluczowego klienta (dzisiaj).

Data nast pnej wizyty u kluczowych klientów i datakolejnej interakcji spo ecznej z kluczowymi klientami.

Sprzeda nowych produktóww ostatnim miesi cu.

Wady jako ciowe znalezionedzisiaj w nowych produktach.

Liczba ulepsze nowych produktów, które maj zostawdro one w miesi cach pierwszym, drugim i trzecim.

Miary bie ce to takie, które monitorujemy w cyklu 24/7 lub codziennie. W czamdo nich dzia ania wczorajsze, bo dane mog nie by dost pne wcze niej (np. opó -nione/niekompletne dostawy do kluczowych klientów przeprowadzone wczoraj).

Miary przysz e s zapisem przysz ego zaanga owania, gdy dzia anie ma dopieromie miejsce (np.: data nast pnego spotkania z kluczowym klientem, data wprowa-





59

dzenia na rynek nast pnego produktu, data kolejnej interakcji spo ecznej z kluczo-wymi klientami). W ramach swojej organizacji zauwa ysz, e Twoje KPI s miaramizorientowanymi na tera niejszo lub przysz o .

Szósty mit BSC: mapowanie strategii jest wymogiem koniecznymJe li mapy strategii pomagaj kierownictwu nada okre lony sens strategii firmy, tojako dokument roboczy musz by u yteczne. Obawiam si jednak „uproszczonego”wykorzystywania relacji przyczynowo-skutkowych, g ównego elementu mapowaniastrategii (zob. rysunek 2.1). Uwa am, e doprowadzi o ono do kl ski wielu inicjatywzwi zanych z mierzeniem efektywno ci. Z tych nadmiernie upraszczanych relacjiwywodz si inicjatywy strategiczne i kaskadowanie miar efektywno ci. W niepowo-anych r kach mapowanie strategii mo e spowodowa katastrof .

Rysunek 2.1. Mapowanie strategii

Schematy mapowania strategicznego w postaci „przyczyny i skutku”, w którychinicjatywy/czynniki sukcesu doskonale dopasowuj si do danej perspektywy kartywyników i kreuj jeden lub ewentualnie dwa zwi zki przyczynowo-skutkowe, sprzyk adem koncepcji intelektualnych, które w wielu przypadkach nic nie znacz .Sk aniaj one do wniosku, e ka de dzia anie lub decyzja ma wp yw na co w organi-zacji. e mo na sprowadzi zwi zki „przyczyn i skutków” do jednej lub dwóch relacji.




Obraz sytuacji

60

Jeremy Hope uwa a , e mapy strategii s kusz cymi modelami tego, co chcieliby mymy le o zasadach funkcjonowania organizacji, a tak e niebezpiecznym or em w nie-powo anych r kach. Podsumowa to trafnie w swoim opracowaniu „Hidden Costs”:

Je li uwa asz, e organizacja to maszyna z d wigniami, które mo na poci ga , i guzikami,które mo na nacisn , aby spowodowa przewidywalne dzia anie oraz przeciwdzia aniew innym miejscu (jak w silniku samochodowym), to zwi zek przyczynowo-skutkowy jestkoncepcj skuteczn .

Jeremy Hope, „Hidden Costs”, 2004

Schematy map strategii s wadliwe z kilku powodów: Czynniki sukcesu nie dopasowuj si g adko do perspektywy. Im istotniejszy jestczynnik, tym szerszy, obejmuj cy wi cej perspektyw jest zakres jego wp ywówi dlatego wiele czynników sukcesu nale a oby rozrysowa na ca ej stronie mapystrategii. To stanowczo zbyt niechlujne dla projektantów „map strategii”. Je li jeste wystarczaj co bystry, to móg by okre li zupe nie inny sposób obiegustrza ek na mapie strategii. Ka de dzia anie podejmowane przez firm wywo ujemnóstwo skutków. Ograniczanie si do jednej lub dwóch relacji w ramach mapo-wania strategii jest w najlepszym wypadku zbyt uproszczone, a w najgorszym ca -kowicie naiwne. Gdy prosz uczestników o przedstawienie mapowania wp ywu opó nionychsamolotów na czynniki sukcesu linii lotniczych, otrzymuj co najmniej 20 skut-ków. Mapowanie strategii nie radzi sobie z wielo ci relacji, a tym samym nie jestw stanie poradzi sobie z realiami codziennej aktywno ci biznesowej.

Na dzia ania podejmowane codziennie przez pracowników ma wp yw wiele czyn-ników i nie mog one by sprowadzane do jednego lub dwóch zwi zków przyczy-nowych. Tajemnica polega na tym, aby zrozumie takie dzia ania pracowników,które prowadz albo do sukcesu, albo do pora ki, a zatem zwracaj ich we w a ci-wym kierunku, np. tym, który jest spójny z d ugoterminow strategi organizacji.

Siódmy mit BSC: miary przemieszczaj si kaskadowo w dópo szczeblach organizacjiBy to prawdopodobnie najbardziej szkodliwy proces stosowany w ramach podej ciaopartego na zrównowa onej karcie wyników. Zak ada on, e analizuj c tak miar jak„zwrot z zaanga owanego kapita u”, mo na rozbi j na mnóstwo miar odnosz cychsi do poszczególnych zespo ów lub oddzia ów.

Zak ada on tak e, e ka dy obdarzony odrobin intelektu kierownik zespo u samokre li odpowiednie miary efektywno ci. Kaplan i Norton zignorowali istotny fakt,





61

e kierownicy zespo ów i wy sza kadra zarz dzaj ca musz wiedzie o krytycznychczynnikach sukcesu organizacji oraz o tym, e miary efektywno ci mog potencjalnieposiada „ciemn stron ” w postaci niezamierzonych skutków.

Po ustaleniu CSF organizacji najlepiej wi c rozpocz tworzenie zrównowa onejkarty wyników od podstaw, na poziomie zespo u operacyjnego (poziom 4 na rysun-ku 2.2). To na poziomie zespo u operacyjnego mo na znale KPI! Znajd mi zespóksi gowy posiadaj cy zwyci ski KPI! Jak wiele innych zespo ów wsparcia, ten zespówykorzystuje w pracy PI i RI. Mamy tu wi c do czynienia z jasnym komunikatem:szybko ko czcie miesi czne i roczne sprawozdania finansowe i po wi cie jak najwi -cej czasu, pomagaj c zespo om, które pracuj bezpo rednio nad KPI organizacji.

Rysunek 2.2. Wewn trznie powi zane poziomy miar efektywno ci w organizacji

Dzi ki kaskadowaniu w gór , a nie w dó prezesi mog stwierdzi , e znalezieniew a ciwych miar, które cz si z CSF, jest istotne. Sytuacja, w której ka dy pracownikcodziennie dostosowuje si do CSF organizacji, to eldorado zarz dzania. Bardzoniewiele organizacji osi gn o ten poziom dostosowania, ten magiczny zwi zekpomi dzy wysi kiem i efektywno ci . Jednym z najbardziej jaskrawych przyk adówtakiego dopasowania jest Toyota.




Obraz sytuacji

62

Ósmy mit BSC: miary efektywno ci s wykorzystywane g ówniedo wspomagania zarz dzania realizacj inicjatyw strategicznychPodej cie oparte na zrównowa onej karcie wyników postrzega miary efektywno cijako narz dzia wspomagaj ce wdra anie inicjatyw strategicznych. Podkre la si , ew celu wdro enia strategii stosujemy i raportujemy miary efektywno ci, które najlepiejodzwierciedlaj post p lub jego brak, w ramach inicjatyw strategicznych. W metodzieopartej na BSC ka dy zespó poni ej kierownictwa wy szego szczebla (ang. seniormanagement team — SMT) kolejno szuka miar, które powinien wykorzysta , abyzachowa spójno z miarami sumarycznymi obserwowanymi przez SMT. Innymis owy: miary schodz kaskad w dó .

Cho wygl da to logicznie, prowadzi do koszmaru. Kaskadowanie miar dopro-wadza do niezliczonych wariantów karty wyników z setkami miar w postaci pew-nego rodzaju matrycy, która w szybkim tempie wiedzie organizacj na manowce.

Nie wierz , e miary efektywno ci s po to, aby wdra a strategie. Miary efektyw-no ci s po to, aby sprawi , e pracownicy b d w godzinach pracy koncentrowasi przede wszystkim na krytycznych czynnikach sukcesu organizacji.

Za o enia procesu zwyci skich KPI:

Miary wywodz si przede wszystkim z krytycznych czynników sukcesu, a nast p-nie z czynników sukcesu. Nie istnieje kaskadowanie miar w dó . Miary miesi czne nigdy nie b d istotne dla kierownictwa, bo raportuj post pyzbyt pó no. To krytyczne czynniki sukcesu wp ywaj na codzienne funkcjonowanie firmy, a nieinicjatywy strategiczne.

Rysunek 2.3 pokazuje, e inicjatywy strategiczne, chocia ich post py si moni-toruje, nie s tak fundamentalne dla firmy jak monitorowanie codziennej spójno ciz CSF organizacji.

Wed ug metodologii zwyci skich KPI, miary nale y wywodzi od CSF. Tworzenieich na podstawie inicjatyw strategicznych spowoduje powstanie znacznej liczby nie-istotnych miar, zwykle ignoruj cych powa ne problemy „codziennego funkcjono-wania” firmy.

Wiele inicjatyw strategicznych jest kontrolowanych przez specjalne zespo y pro-jektowe, podejmuj ce tajemnicze dzia ania, takie jak pozyskiwanie nowych przedsi -wzi lub technologii. Monitoruj one post py projektów za pomoc sprawozda .Te nowe inicjatywy staj si „codziennymi dzia aniami” wy cznie wtedy, gdy nowaaktywno lub produkt b dzie elementem codziennego funkcjonowania organizacji.





63

Rysunek 2.3. Wspó praca strategii i CSF

O ile niektóre inicjatywy strategiczne wp ywaj bezpo rednio na „codziennaktywno ”, o tyle skutkami tych inicjatyw mo na zarz dza lepiej za pomoc monito-rowania miar w obr bie CSF.

Przypisy1 Jack Welch, Suzy Welch, Winning znaczy zwyci a , Studio Emka, Warszawa 2005.2 Ibid.3 Dean R. Spitzer, Transforming Performance Measurement: Rethinking the Way We Measure

and Drive Organizational Success, AMACOM, New York 2007.4 Robert S. Kaplan, David P. Norton, Strategiczna karta wyników. Jak prze o y strategi na

dzia anie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2013.5 Barry J. Witcher, Vinh Sum Chau, Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: Dynamic Capa-

bilities for Managing Strategic Fit, University of East Anglia UK, „Management Decision”, 45,3, 2007, s. 518 – 538.

6 Kaplan, Norton, op. cit.




64




http://program-partnerski.helion.pl

Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing ...

Documents

Transcript of Tytuł oryginału: Key Performance Indicators: Developing ...