TURISMSTRATEGI 2020vastervikframat.se/.../2015/02/Populaerversion-Turismstrategi-2020-… · Den...

TURISMSTRATEGI 2020 VÄSTERVIKS KOMMUN 2020 1

TURISMSTRATEGI 2020 VÄSTERVIKS KOMMUN

2 TURISMSTRATEGI 2020 VÄSTERVIKS KOMMUN

TURISMSTRATEGI VÄSTERVIKS KOMMUN2020

Skriven av: Per Ekman, VD Tendensor ABStina Porsgaard, Turistchef Västerviks kommun

Populärversion 2.0 maj 2013

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Inledning 3

2 Processen bakom strategin 4

3 Om turismstrategin 5

4 Varumärkesstrategi 6

5 Strategiska mål 16

6 Framgångsfaktorer för Västervik som destination 21


1 INLEDNING

Du håller nu Västerviks besöksnärings Turismstrategi 2020 i din hand. Det här är det övergripande styrmedel som vi ska använda för att Västerviks utveckling som samlad besöksdestination ska bli framgångsrik. Turismstrategin återger vision, strategiska mål, framgångsfaktorer och även en varumärkesstrategi, som ska göra Västerviks kommun till en än mer konkurrenskraftig destination.

Strategin har utvecklats med utgångspunkt i besöksnäringens egen analys av var Västervik står som destination idag. En bred process har genomförts med seminarier, telefonintervjuer, arbetsmöten och enkätundersökningar. Tidigare gjorda strategier liksom statistiska analyser har tagits tillvara. Omvärldsundersökningar och jämförelser med andra destinationer har också spelat en roll för strategins framväxt.

Tack alla ni som involverat er i strategiprocessen: företagsledare och andra inom besöksnäringen, politiker och tjänstemän, entusiastiska Västerviksbor och turistbyråpersonal. Utan er hade turismstrategin inte kunnat tas fram.

Nu när strategin ligger på bordet är det dags att börja jobba. Varje år ska en handlingsplan tas fram, som vi arbetar utifrån. Det kommer att bli ett hårt jobb för att uppnå målen - och ett roligt.

Tänk framåt. Visst kommer det att kännas skönt, kul, inspirerande när vi står där 2020 med en turismomsättning på 900 miljoner kronor? Det finns bara ett sätt som vi kan nå dit: Tillsammans.

Västervik den 13 mars 2013

Stina Porsgaard Per EkmanTuristchef, Västerviks kommun VD, Tendensor AB

Ps. Det här är en populärversion av strategin. Ett tyngre dokument med mer förklaringar finns att tillgå hos Västervik Framåt AB.


2 PROCESSEN BAKOM STRATEGIN

För att ta till vara den kompetens och kreativitet som finns i turismfrågor i Västerviks kommun har en bred utvecklingsprocess bedrivits från oktober 2012 till januari 2013. Många har fått komma till tals och det som fram-kommit längs vägen har i hög grad inverkat på strategins utformning.

Destinationsgruppen i Västervik har involverats löpande under processen vilket ska borga för att strategin har besöksnäringens uttalade stöd. Två större öppna semina-rier har genomförts med deltagare som representerat hela kommunens spridningsområde och olika delar av besöks-näringen. Intervjuer har genomförts med ett 15-tal repre-sentanter för evenemang, handel, besöksanläggningar och kommunpolitik. En webbaserad enkät har varit tillgänglig under hela processen så att vem som helst har kunnat ge input och idéer till strategin.

En arbetsgrupp har drivit projektet framåt och tillsam-mans arbetat fram strategins nyckelidéer. Gruppen bestod av Stina Porsgaard (Västerviks Turistbyrå), Niklas Lind (Västerviks Turistbyrå), Per Ekman (Tendensor), Marcus Andersson (Tendensor) och Lars Arvidsson (Turskap).

Tidigare rapporter, strategiprocesser och statistiska källor har analyserats och tagits tillvara. Bland annat har Lars Arvidsson (Turskap) analyserat Västerviks resultat i de turismekonomiska mätningarna (TEM) som tidigare gjorts och ställt dessa i förhållande till andra jämförbara kommuner.

Turismstrategin har också utformats så att den harmonie-rar med fyra andra strategier: Västerviks kommuns vision 2025, Strategiplan för handelsplatsutveckling, Nationell strategi för svensk besöksnäring samt Varumärkesplattform Småland.


3 OM TURISMSTRATEGIN

Vision, strategiska mål och framgångsfaktorer Målsättningen är att Västerviks Turismstrategi ska visa hur Västervik kan attrahera fler besökare och hur desti-nationen blir mer upplevelserik, lättillgänglig och bättre koordinerad. Strategin tar sin utgångspunkt i visionen:

Västervik – det naturliga valet för den medvetna människan som året runt söker nära upplevelser och välbefinnande nära vatten. Vägledande för destinationen Västervik är de strategiska mål som pekas ut i den här turismstrategin. Ambitionen är att dessa är möjliga att mäta kvantitativt eller på annat sätt är enkla att följa upp. Här påvisas också framgångs-faktorer – nycklar till att de strategiska målen ska uppnås. Framgångsfaktorerna ska ligga till grund för aktörernas enskilda och gemensamma strävande mot målen. Utifrån turismstrategin ska en årlig handlingsplan tas fram av turistorganisationen. Den tar sin utgångspunkt i turism-strategins framgångsfaktorer.

Framgångs-faktorer

Figur 1: Tre delar av Turismstrategi 2020

Strategiskamål

Vision


4. VARUMÄRKESSTRATEGI

Om det finns en hög överensstämmelse mellan de fem olika sidorna av destinationens varumärke så finns för-utsättningarna för ett hållbart varumärkesbyggande över tiden. Den bild vi ger av destinationen utåt stämmer dåinte bara överens med den faktiska uppfattningen, utan

även med hur lokalbefolkningen känner sin hemmiljö, med vilka produkter och erbjudanden som lyfts fram och med den faktiska besöksupplevelsen. Vi vill alltså se till att glappet mellan de fem delarna är så litet som möjligt – det innebär i praktiken att vi håller vad vi lovar.

Uppfattad bild

Så som destinationen uppfattas av omvärlden

Den bild som vi aktö-rer sänder ut

Hur destinationen uppfattas av

de som bor här

De produkteroch upplevelser

destinationenerbjuder

Besökarens upplevelse av

en vistelse på

destinationen

Projicerad bild

Lokal identitet

Produkt-erbjudande

Besökarensupplevelse

För att klara konkurrensen med andra destinationer gäller det att Västervik är ett attraktivt val för de målgrupper vi vill attrahera. Därför behöver Västervik en hållbar och effektiv varumärkesstrategi. Varumärket ska utgöra ett stöd för såväl utveckling som kommunikation av Västervik som en unik destination.

Följande fem komponenter utgör grunden för ett gott anseende för destinationen:


VARUMÄRKESMODELLEN

Varumärkesstrategin utgår från en mängd olika fakta och analyser. Varumärket Västervik återges utifrån föjande modell:

Varumärkets tema

Varumärkesportfölj

Varumärkeslöften

Värden

Position


POSITION: Västervik – Skärgårdsstaden i Småland

Med position menar vi den plats i medvetandet vi vill att Västervik ska ha hos våra målgrupper – i förhållande till konkurrerande alternativ.

Destinationen Västervik har ett försprång om vi lyckas in-arbeta en gynnsam, stark och entydig position. Positionen bör uppfattas som attraktiv, vara lätt att begripa, kunna förmedla värdet i en Västerviksvistelse samt vara sannings-enlig och trovärdig.

Positionen är: Västervik – Skärgårdsstaden i Småland.

Bakom valet av positionering finns insikten om vad besö-karen uppfattar som mest attraktivt och särskiljande med Västervik; nämligen vår genuina stadskärna i direkt när-het till vatten och till skärgården. Begreppet Skärgårdssta-den fångar just denna attraktion och skapar förväntningar om upplevelser i både stad och skärgård. Kombinationen av det livliga, energiska (staden) och det lugna, vackra (skärgården) blir starkt tillsammans.

Skärgårdsstaden ska fungera i all marknadsföring av Västerviks kommun. Oavsett om det handlar om att attrahera inflyttare, företagare eller besökare. Den valda positionen Skärgårdsstaden i Småland riktar ett fokus mot särskilda kvaliteter i centrum. I första hand om en marin prägel och om att vattnet och skärgården ska uppfat-tas vara tillgängligt från staden. Det kan också skapa en förväntan på matupplevelser och annat utbud - att också de präglas av hav, skärgård och marint liv.

När ändelsen i Småland läggs till Skärgårdsstaden uppnås två syften. För det första ges det en geografisk bestämning till vilken del av Sverige som Västervik ligger i. För det andra kommer de associationer och värden som förknip-pas med Småland att ”lånas” till varumärket Västervik. Utöver dessa två effekter kan det också poängteras att Västervik på det här sättet kan tydliggöras som en viktig del av det samlade småländska erbjudandet på en svensk och internationell marknad.


VARUMÄRKESLÖFTEN

Ett varumärke kan ses som ett löfte till konsumenten om vad just vår produkt kan lösa för problem för kunden eller vilket värde det kan tillföra. Varumärkeslöftet bör ge en tydlig bild av vad destinationen står för och göra kunderna trygga i sitt val.

Västerviks varumärkeslöften är:

VÄSTERVIKS STAD

VÄSTERVIKS SKÄRGÅRD

SMÅLÄNDSKA PÄRLOR I VÄSTERVIK

VÄSTERVIKS STAD: Västerviks stad är det pulserande och upplevelserika navet i destinationen. Hit räknas tätorten Västervik med de upplevelser och evenemang samt det kulturella och kommersiella utbud som finns där.

VÄSTERVIKS SKÄRGÅRD: I kontrast till stadskärnan i Västervik står Västerviks kommuns skärgård. Sveriges vackraste skärgård har den kallats. Ett löfte om vattennära upplevelser både till de besökare som kommer landvägen och till de som kommer med båt.

SMÅLÄNDSKA PÄRLOR I VÄSTERVIK: I Västerviks kom-mun finns ett rikt natur- och kulturutbud som inte finns i stadskärnan och inte i skärgården. Inlandskaraktären på dessa upplevelser ligger nära förväntningarna på Småland som varumärke.


VÄRDEN

En viktig roll för varumärket Västervik är att kommuni-cera och förstärka de värden som jag som besökare kan uppleva om jag väljer just Västervik. Värdena kan använ-das som inspiration och vägledning för såväl destinations-utveckling, bemötande och marknadsföring:

ÄKTHET: Med äkthet menar vi det som är skapat eller förmedlat på ett oväntat personligt och naturligt sätt. En turistisk produkt som också har sitt ursprung (historiskt och kulturellt) i det som är typiskt för Västervik bidrar också till en äkta upplevelse för besökaren.

VÄLBEFINNANDE: Med välbefinnande menar vi besöka-rens upplevelse av lugn, trygghet, glädje och inspiration.

KONTRASTER: En vistelse i Västervik innebär möjligheten att uppleva såväl lugnet och naturen i Västerviks skärgård som det mer pulserande utbudet i Västerviks stad.

ÄKTHET VÄL-BEFINN-

ANDE

KON- TRASTER


VARUMÄRKESPORTFÖLJ

I de fall då målgruppen har en högre kännedom eller lättare kan ta till sig information om ett annat platsbe-grepp använder vi oss av kompletterande varumärken i marknadsföringen av destinationen. På ett djupare plan innebär det också att tillvarata de associationer och värden som andra varumärken kan tillföra Västervik som besöks-destination. Vi använder en varumärkesportfölj.

Varumärkesportföljen delas in i två delar: Överliggande varumärken (Supra brands)och underliggande varumär-ken (Sub brands). Till överliggande varumärken kan räknas: • Sverige: Används i Västerviks internationella mark-nadsföring i samverkan med Visit Sweden.

• Småland: Används i nationell och internationell marknadsföring i samverkan med Partnerskap Småland, Regionförbundet och Visit Sweden.

Underliggande varumärken är:

• Tjust skärgård: Tjust skärgård är det egentliga nam-net på skärgården i Västerviks kommun. För de som lever och verkar i skärgården har namnet Tjust en viktig roll för identitet och samhörighet. Flera aktörer i Västervik pekar dock på problemet att Tjust är svårplacerat för många svenska och utländska målgrupper och att det därför bör användas med försiktighet i destinationens marknadsfö-ring. Vi menar att Tjust skärgård ska användas i storytel-ling och för att visa den kulturella och naturmässiga särart som skärgården är förknippad med.

• Profilbärande attraktioner på destinationen: Ibland är det enskilda besöksmålet eller evenemanget så starkt att det skapar uppenbart positiva effekter på Västervik som samlad destination. Genom att lyfta fram dessa profil-bärare åstadkoms en mer intresseväckande och trovärdig marknadsföring av destinationen. Exempel på profilbärare i Västervik är VisFestivalen, Västervik Resort Lysingsbadet och Gränsö slott. En profilbärare kan antingen vara vo-lymdrivande alternativt stärka de värden och associationer som destinationen vill förknippas med.


VARUMÄRKESPORTFÖLJ (FORTS.)

• Västerviksprodukter. Produkter (varor i första hand) som exporteras utanför Västervik som har starka varumärken kan ge en positivt laddad bild av Västervik. Exempel är VKV-kajaker och Sporken.

Västervik utgör också en viktig del i andra varumärkesportföl-jer. Inte minst i den inom Smålandssamarbetet där Västervik är en av hörnstenarna.


VARUMÄRKETS TEMAN

Den sista komponenten i varumärkesplattformen handlar om länken mellan varumärket och erbjudan-det. Det ska vara enkelt för kunden att hitta det som just hon/han är intresserad av. Det gör vi genom att klargöra de tematiska områdena, inom vilka vi har starka erbjudanden. Vi bör fokusera på att utveckla fler och bättre reseanledningar med utgångspunkt ur temana. För att kallas ett tema behöver det svara mot våra målgruppers livsstil och intresseområden. Inom temat behöver vi ha tillräckligt med bokningsbara produkter.

De teman som beskrivs här är desamma för hela Småland, vilket är en fördel eftersom produktutveck-ling och marknadsföring kan ske mellan västerviks-aktörer och resten av regionens näringsliv.

BARN & FAMILJ

DET GODA LIVET

NATUR & ÄVENTYR

EVENEMANG

KULTUR & DESIGN

MÖTEN OCH KONFERENSER


VARUMÄRKETS TEMAN (FORTS.)

Nedan redogör vi för respektive tema och vi kommer också att peka ut en serie profilbärare, som har nämnts av näringslivsrepresentanter under processen. Dessa kan komma att kompletteras och förändras i framtiden.

Barn & familjUpplevelser som vuxna och barn har gemensam glädje av. Ex. Lysingsbadet/Västervik Resort och Hasselö.

Natur & äventyrDe naturbaserade upplevelser som Västervik har att erbjuda. Ex. Klättring, kajakpaddling, segling, örn- och sälsafari.

Kultur & designGenuina kulturupplevelser där målgruppen är WHOPS (50+). Ex. VisFestivalen, den gamla stadskärnan, Gränsö Slottsljusstöperi.

Det goda livetProdukter som karaktäriseras som lyxigt och genuint, oav-sett om det är spa, mat lagad på lokala råvaror eller en

solnedgång i skärgården. Ex. Gränsö Slotts Hotell & SPA, Saltmagasinet, Idö Skärgårdsliv.

EvenemangDe småländska evenemangen utgör ett särskilt tema, just för att de är så viktiga för att attrahera särskilda målgrup-per och för att lyfta upplevelsen av destinationen väl på plats. Evenemangen ger Västervik en medial synlighet, de ger förutsättningar för en förlängd säsong och de skapar affärsmöjligheter för många små aktörer inom besöksnä-ringen – en arena att verka på.Ex. VisFestivalen, Skärgårdsfestivalen och Galet Gott.

Möten & konferenserAffärsresesegment, som är stort i inre delarna av Småland men relativt litet i Västerviks kommun. Ex. Gränsö Slotts Hotell & SPA, Best Western PLUS Väster-viks Stadshotell.

Egna destinationer i VästervikEn viktig del i Västerviks varumärkesstrategi är att under-stödja byggandet av egna, starka turistiska varumärken


på Västervik. Gamleby och Loftahammar är exempel på platser som har potentiella förutsättningar att utgöra egna destinationer i destinationen. För att klara det behöver ett antal kriterier vara uppfyllda:

• En särart och ett upplevelseutbud som motiverar ett eget varumärke.

• En fungerande lokal samverkan om turism.

• En samverkan med övriga privata/offentliga aktörer i Västervik.

• En turistisk service i form av tillgängligt boende, akti-viteter, mat och turistinformation.

Det visuella kännemärket bör följa Västerviks grafiska profil och samhörigheten med Västervik som samlad destination ska tydligt framgå.

En del av destination Västervik

En småländsk pärla i VästervikRISEBO FRITID

Ett evenemang i VästervikVISFESTIVALEN

VÄSTERVIK - SKÄRGÅRDSSTADEN I SMÅLAND


5. STRATEGISKA MÅL 2020

1. Turismens omsättning i Västervik ska ha ökat med 75 procent.

Besöksnäringen i Västerviks kommun omsätter idag mer än en halv miljard kronor. Målet är att omsättningen ska ha ökat till 900 miljoner under år 2020. Målet har satts med utgångspunkt ur den genomsnittliga turismomsätt-ningen för 2009-2011, vilken enligt TEM beräknas till ca 514 miljoner Skr.

Ökningstakten förväntas vara blygsam under 2013-2014 för att sedan börja ta mer fart under 2015 och framåt. Konjukturen kan då antas ha tagit bättre fart och vi har börjat genomföra åtgärderna som föreslås i den här strategin.

Delmål: 2018 ska omsättningen ha ökat med ca 50 pro-cent (780 miljoner Skr). Uppföljning: Mätning av vartannat år 2014 - 2020 via TEM.

Om det under perioden kommer ett bättre alternativ till TEM bör man överväga att byta metod.

2. Lönsamheten i besöksnäringen ska ha ökat med 20 procent.

Att vi ökar omsättningen i besöksnäringen innebär inte automatiskt att företagen i branschen mår bra. Därför är det viktigt att kombinera omsättningsmålet med ett lön-samhetsmål. Högre lönsamhetsgrad ger bättre möjligheter till investeringar och fler jobbtillfällen i näringen.

För att kunna mäta lönsamhetsutvecklingen i Västerviks besöksnäring kommer ett 20-tal referensföretag ur olika delsektorer av branschen att väljas ut. Endast aktiebolag mäts eftersom årsredovisningarna då är offentliga. Ägarna ska vara informerade om att man ingår i mätningen. Endast det gemensamma resultatet kommuniceras. Under våren 2013 sätts utgångsläget för mätningen.

Vi kommer att mäta två olika tal: Rörelseresultatet och Vinstmarginalen.

Uppföljning: Varje år fram till och med 2021, då bokslu-ten för 2020 är offentliga.


3. Västervik ska prestera bättre än valda jämförelsedestinationer. Blickar vi ut i omvärlden så finns det ett antal destinationer runt om i Sverige som presterar bra, som vi kan lära oss av och jämföra oss med: Falkenberg, Varberg, Lysekil, Kalmar och Nynäshamn. Vi kallar dem jämförelsedestinationer och de är utvalda med omsorg.

Jämförelsedestinationerna har olika strukturella förutsätt-ningar och har varit framgångsrika på olika områden. Det är inte vår avsikt att peka ut dessa som konkurrenter. Genom att lära av andra framgångsrika destinationer kommer vi i Västervik att kunna prestera bättre på lång sikt.

Vi kommer såväl kvantitativt och kvalitativt granska jäm-förelsedestinationerna kvalitativt – deras strategier, priorite-ringar och kreativa initiativ.

Uppföljning: SCB:s inkvarteringsstatistik på helår 2015, 2017, 2019, 2021.

4. En positiv befolkningsutveckling – 100 i flytt-netto per år från 2015.

Besöksnäringen fungerar som ett skyltfönster för att få fler som flyttar till Västervik. Det är en av de viktigaste vägarna för att attrahera fler boende till kommunen. För att göra detta mer tydligt är besöksnäringens mål att vi ska ha en positiv befolkningsnetto där 100 fler personer ska flytta in till kommunen än ut. Baserat på 2009-2012 har vi ett genomsnittligt flyttnetto på +33 personer.

Uppföljning: Årligen med SCB-statistik via Västerviks kommun.


5. Västervik ska vara en exportmogen destination.

I den Nationella Strategin för Svensk Besöksnäring betonas vikten av att utveckla fler exportmogna destina-tioner i landet för att stärka konkurrenskraften. För att en destination ska uppnå exportmognad måste utvecklingen utgå från marknadens och målgruppens krav – dessa krav kan se olika ut på olika marknader. Som exportmogen destination kommer Västervik att vara mer attraktiv och säljbar på utlandsmarknaden. VisitSweden har angett ett antal kriterier för att destinationen ska betraktas som exportmogen. Kriterierna utgår från marknadens och målgruppens krav och behov:

• Destinationen kan erbjuda 2–5 dagars helhetsupplevelse (bo, äta, göra, resa).

• Destinationens erbjudande är samlat, paketerat och köpbart.

• Språkanpassad kommunikation.

• Destinationens tillgänglighet är god.

• Det finns en lokal organisation med tydligt mandat att representera destinationen.

• Gemensam prioritering av marknader och målgrupper.

• Det finns en plan och långsiktig finansiering av mark-nadsaktiviteter samt en gemensam varumärkesplattform.

• Den lokala organisationen ansvarar för utveckling och implementering av destinationens gemensamma affärs-plan utifrån kunskap om marknad, målgrupp, produktut-bud, resurser.

• Destinationen har en affärsmodell för hur samverkande företag på destinationen kan utvecklas lönsamt.

Uppföljning: 5 exportmogna företag 2016. 10 export-mogna företag 2018 (mäts enligt exportmognad.se).


6. En hållbar och ansvarstagande destination.

Insikten om behovet av ett hållbart samhälle ökar succes-sivt och att framtidens turism ska – måste – vara hållbar är alla överens om. För en destination som Västervik, där skärgården är den viktigaste naturtillgången för besöksnä-ringen, där vi arbetar med människor och med kärnvärdet ”äkthet”, ska det vara självklart att både tänka och agera hållbart och ansvarstagande.

Vi ser tre aspekter på det hållbara perspektivet: Miljön, ekonomin och det sociala; • Miljön – bevara och utveckla näringen på ett miljörik-tigt och kvalitetsmässigt sätt.

• Ekonomin – turismutvecklingen bidrar till arbetstillfäl-len och tillväxt på destinationen.

• Socialt – vi behandlar både våra besökare och vår arbets-kraft med god etik och moral. Vi följer lagar, regler och destinationens kärnvärden.

Två områden prioriteras:

• Skärgården och Östersjön. Vi ska verka för att båtlivet ska bli mer ansvarstagande för sin egen påverkan på Östersjön. Vi ska ha en väl genomtänkt belastning vad gäller antal besökare i skärgården.

• Goda arbetsförhållanden. Vi följer lagar och regler och visar vår arbetskraft respekt. Våra anställda är vårt viktigaste redskap i värdskapet till besökaren. Västervik ska vara ett föredöme för anställda i besöksnäringen i Sverige.

Uppföljning: Årlig utvärdering i en arbetsgrupp för Håll-bar och Ansvarstagande Destination.


7. Ett starkt varumärke - Skärgårdsstaden i Småland.

I de positioneringsanalyser som har gjorts av Region-förbundet i Kalmar län ser vi att varumärket Västervik är starkt och positivt laddat. Det förknippas främst med VisFestivalen och därefter med sommar, skärgård och hav. Målet är att det i positioneringsanalysen år 2020, ska framgå att Västervik har sin starkaste association till skär-gårdsstaden som pekas ut som önskad laddning enligt den här turismstrategin.

Uppföljning: Positioneringsanalys 2016 och 2020.


6. Framgångsfaktorer för Västervik som destination.

De strategiska målen för Västervik som destination kan endast nås om aktörerna i Västervik drar åt samma håll och har insikt om vad som krävs av oss för att lyckas. Därför har vi elva fram-gångsfaktorer som blir avgörande i resan mot målen:

1. Framgångsrikt varumärkesbyggande2. En effektiv marknadsföring3. Företag som vill och kan växa4. Smart samverkan med förtroendefulla relationer5. Sveriges bästa besökardialog6. Evenemang under hela året7. Stadskärneutveckling för ökad attraktivitet8. En tillgänglig och levande skärgård9. En väl finansierad destination10. Ett attraktivt utbud som förlänger säsongen11. Kvalitet, omvärldsorientering och lärande

Vi kommer i den här delen av turismstrategin att redogöra framgångsfaktorerna och de nyckelstrategier som hänger sam-man med dem.

1. Framgångsrikt varumärkesbyggande.

Under stycket om Varumärket Västervik har en ny varumärkesstrategi presenterats. Den lyfter fram en förtydligad positionering för Västervik som destination: Skärgårdsstaden i Småland. I en bredare mening handlar ju varumärkesbyggande också om att uppfylla besökarens förväntningar på vistelsen i Västervik. Vi vill peka ut föl-jande nyckelstrategier för att stärka varumärket Västervik;

Strategi 1: Ett helhetsperspektiv på VästervikVarumärket Västervik - Skärgårdsstaden i Småland ska ses som ett övergripande varumärke för att stärka bilden av Västervik för boende, besökare och företagande. Bilden av Västervik måste vara allsidig och skildra platsens attrakti-vitet ur alla dessa tre perspektiv.


Strategi 2: Fler varumärkesambassadörer

Framtidens Place Branding vilar på starka partnerskap; det handlar om att göra fler till sändare/kommunikatörer av platsens varumärke. I Västerviks fall handlar det om att få såväl besöksnäring som övrigt näringsliv och Västerviks kommun att kommunicera varumärket. Ett särskilt part-nerskap/nätverk för varumärket Västervik bör bildas med årlig träff och särskilt stödmaterial på nätet.

Strategi 3: Besökarupplevelsen i fokus

Besökarnas upplevelser av en vistelse i Västervik sätter djupa spår i varumärket. I positiv eller negativ mening. En årlig mätning av hur Västervik uppfattas som samlad destination behövs. Besökare som lämnar Västervik bör intervjuas om deras upplevelser av bemötande, service och konsumtionsmönster.

Strategi 4: En förnyad varumärkesidentitet

Det visuella uttrycket av den grafiska profilen ska revide-ras enligt den nya varumärkdesstrategin. Den reviderade grafiska profilen bör vara fullt införd 2014.

Strategi 5: Partnerskap Småland och Kalmar län

Västervik är för litet som destination och har för svag finansiering för att klara att nå ut till internationella målgrupper. Därför ska Västervik vara en aktiv del av de-stinationssamarbetet i Partnerskap Småland och i Kalmar läns utlandsmarknadsföring.

Ett fördjupat samarbete bör åstadkommas på affärsmäs-siga och varumärkesmässiga grunder med andra starka destinationer i regionen: Glasriket och Astrid Lindgrens Värld är prioriterade.


2. En effektiv marknadsföring.

Marknadsföringen av Västervik består både av turistorga-nisationens koordinerade insatser och de enskilda aktörer-nas marknadsföring av det egna erbjudandet. För att nå målen i den här turismstrategin krävs en väsentligt bättre finansierad och koordinerad marknadsföring.

Den cykliska modellen visar hur tillit mellan aktörerna byggs genom successiva positiva erfarenheter och goda resultat. Framgångsfaktorn är att över tiden kunna visa att de medel som små och stora företag sätter av till Väs-terviks marknadsföring genererar fler besökare. Finan-sieringen av marknadsföringen bör alltså ske inte bara med offentliga medel utan också med hjälp av Västerviks besöksnäring.

Strategi 1: Smarta marknadsval

Västervik bör på utlandsmarknader (i partnerskap med Kalmar läns internationella arbete och med Partnerskap Småland) rikta sig till målgrupperna Active Family (aktiva familjer med barn i åldern 4-12 år) samt Whop:s (äldre hälsosamma personer med god ekonomi). I sista hand Dink:s (par utan barn). I Sverige bör i första hand nisch-målgrupper (se nedan) i kombination med geografisk fokusering göras.


Västervik bör i Sverige fokusera på ett antal geografiska noder som utgör naven i viktiga upptagningsområden för Västervik som besöksdestination. Dessa är Jönköping, Linköping, Norrköping och Stockholm/Mälardalen.

Västervik bör i första hand vara aktivt på fritidsmarknaden men i den här turismstrategin vill vi peka på värdet av företagsmarknaden som intressant marknad för Västervik, inte minst konferensmarknaden. Näringslivet i Västervik vinner på en attraktiv möteskultur i närområdet.

Strategi 2: Satsa på nischmålgrupper

Konsumenter blir alltmer tveksamma till information och marknadsföring som inte är relevant. Därför blir intressebaserad marknadsföring allt mer viktig. Nisch-målgrupper måste identifieras. Redan idag kan vi notera båtägare, klättring, fiske, midsommar, hojåkare och musik/visor. Framöver kan vi också välja nischer som utmanar oss att ta nya utvecklingskliv. Exempelvis matintresserade, personer med exklusiv smak och kanske framöver lyssnare till klassisk musik.

Strategi 3: Kundvård och kundregister (CRM)

Vi vill ge de besökare som älskar Västervik möjligheten att bygga en bestående relation till oss. Genom att besökaren anmäler sig till nyhetsbrev, eller tillkännager sig av annat skäl, kan vi se till att destinationens erbjudanden och marknadsföring riktas till de som är mest intresserade. Ett system och idé för Customer Relationship Management (CRM) bör upprättas med start redan 2014.

Strategi 4: Kreativ närvaro på webb och i sociala medier

Den externa marknadsföringen bör bli mer digital/social. Då uppnås en interaktivitet och en träffsäkerhet som vi har svårt att uppnå med traditionella kanaler. Det ska poängteras att annonsering, PR och marknadsaktiviteter fortsättningsvis spelar en viktig roll för uppmärksamhets-skapande marknadsföring men desto mindre för den relationsskapande.

Den viktigaste delen av den digitala strategin är vaster-vik.com. Portalen utgör navet i all marknadsföring av Västervik som destination och därför ska trafiken av styras


hållbar. Portalen fyller dock en minst lika viktig funk-tion som informationskälla för potentiella besökare och de som just nu vistas på destinationen. M’r objekten och produkterna på vastervik.com under 2013 integreras med Smålandsportalen, skapas möjligheter till produktutveck-ling och marknadsföring över gränserna.

Den andra delen av den digitala strategin handlar om sociala medier. Här har Västervik varit i framkant i ut-vecklingen och den positionen bör man behålla. Arenorna måste kontinuerligt ses över, för närvarande är Facebook den viktigaste kanalen men närvaro bör även finnas på In-stagram och Twitter. Västervik bör ha flera redaktörer som skildrar, promotar och för en dialog i de sociala medierna för att bygga relationer till destinationens besökare.


3. Företag som vill och kan växa.

En förutsättning för att Västervik ska utvecklas som besöksdestination är framgångsrika företagare. Utan dem upphör destinationens förmåga att tillhandahålla upple-velser, god service, mat och boende. Ett av de strategiska målen i turismstrategin är därför att lönsamheten bland företagen ska ha ökat med 20 procent. En ökad lönsam-het ger i sin tur förutsättningar för mer jobb och nyinves-teringar.

Strategi 1: Affärsutvecklingsprojekt

I de fall offentliga aktörer kan arrangera affärs- eller kompetensutvecklingsprojekt för besöksnäringen, bör rät-tesnöret för de som vill och kan växa användas. Fokus bör läggas på de som uppvisar tillväxtvilja och tillväxtpoten-tial. Under processens gång har det påvisats behov kring evenemangsledning, natur- & kulturturism, idrottsturism och språk (exportmognad). Ytterligare behovsbilder finns att tillgodose under kommande år för att klara målen.

Strategi 2: Ett bra investerings- och företagsklimat

Västervik behöver investeringar i nya och existerande boendeanläggningar, i restauranger och i nya turistiska upplevelser. Det ska vara tryggt, enkelt och smidigt att etablera eller investera i Västervik – förutsatt att målen avseende hållbar destination respekteras.

Det handlar också om att Västerviks kommun och andra aktörer med myndighetsutövning ska klara av att ge exis-terande företag en bra och snabb service. Såväl Västerviks kommun som Länsstyrelsen i Kalmar län driver föränd-ringsarbeten för att klara detta. Västervik bör prestera bättre än jämförelsekommunerna (se Strategiska mål) på den här punkten. Indikatorer/måttsystem behöver identifieras.


Strategi 3: Goda kommunikationer och en turistisk infrastruktur

För att företag ska vilja och våga investera krävs att destinationen har en god tillgänglighet för besökare - en turistisk infrastruktur. I en sådan ingår all den informa-tion, service, transporter och tillgång till mat/dryck som besökaren behöver för att kunna ta sig runt på destinatio-nen. En del av denna infrastruktur kan näringen utveckla men för kommunikationer, sophantering, skyltning och liknande frågor är det den offentliga aktören som ansvarar för. Västerviks kommun bör vara lyhörd för besöksnäring-ens och besökarnas behov när det gäller tillgängligheten.

När det gäller skärgården är tillgängligheten en förutsätt-ning för ett hållbart företagande och för att investeringar för framtiden ska kunna göras.

Strategi 4: Ett bra samarbetsklimat i besöksnäringen

En vikig faktor för tillväxt i besöksnäringen är nätverket runt det egna företaget. Därför bör ett samarbetsoriente-rat klimat och smarta forum för affärsutveckling eftersträ-vas. Detta beskrivs djupare i nästkommande framgångs-faktor.

Strategi 5: Tillgång till kompetent arbetskraft

Ett problem som lyfts är tillgång till kompetent perso-nal på restaurangsidan. För att vi ska kunna utvecklas som matdestination är tillgången till duktiga kockar (och annan personal) livsviktig. Idag finns en gymnasial restaurangskola på destinationen, från vilken viss personal rekryteras. Samarbetet mellan denna och näringen bör fördjupas. Man bör också titta på möjligheterna att er-bjuda en högre utbildning för kockar/restaurangpersonal i Västervik, och hur man skulle kunna samordna detta med vidareutbildningar inom yrket.

Man bör se över möjligheterna att utveckla rekryteringen av sommarpersonal till destinationen dels genom samrek-rytering företagen emellan och dels genom samarbete


med någon vinterdestination för att få mer kompe-tent personal som man kan behålla längre. Det ligger i branschens intresse att skapa en säsongsutbildning som är destinationsövergripande och där kärnvärden, värdskap och merförsäljning finns med på agendan.

Allteftersom destinationen utvecklas kan nya behov av utbildningar och rekryteringar för arbetskraftsförsörjning uppstå. Ett kompetensråd ska skapas, för att sätta fokus på frågan kring hur vi får mer kompetent arbetskraft i besöksnäringen.

4. Smart samverkan med förtroendefulla relationer

Tittar man närmare på de destinationer runt om i Sverige som varit framgångsrika över tiden så visar det sig att samarbetet ofta har spelat en avgörande roll. Erfarenheter visar att tillit mellan aktörerna är en avgörande faktor och den växer fram i takt med att positiva erfarenheter av samarbete uppstår.

Destinationen måste också ingå i ett större sammanhang. Intilliggande destinationer, regionala myndigheter och projekt liksom VisitSweden ska ses som integrerade delar i en samlad destinationsorganisation för Västervik, vilket ställer krav på förmågan att bygga partnerskap och sam-arbeten över gränserna. Ett delat ledarskap mellan politik, tjänstemän och besöksnäring behövs.


Strategi 1: Ett förändrat huvudmannaskap

I januari 2013 fattade kommunstyrelsen i Västerviks kommun beslutet att konkurrensutsätta den kommu-nala turismverksamheten. En upphandling kommer att genomföras under våren 2013 vilket öppnar upp möjlig-heten till ett mer näringslivsbaserat huvudmannaskap för destinationen.

Den eventuella nya huvudmannen bör basera sin verk-samhet på Västerviks turismstrategi 2020.

Strategi 2: Destinationsgruppen 2.0

Under de senaste åren har Destinationsgruppen i Väs-tervik bidragit till en bättre dialog mellan besöksnäring, turistorganisationen och kommunen. Arbetsformerna har utvecklats successivt och forumet fyller nu en viktig roll för förankring och idéutveckling.

Destinationsgruppen bör ges ett större mandat att på-verka destinationens utveckling. Detta genom att operativ planering sker nära gruppen, med turismstrategin som

utgångspunkt. Arbetet i Destinationsgruppen bör bli mer organiserat och det bör dokumenteras samt vara möjligt att följa för utomstående. Sammansättningen i gruppen bör variera över tiden.

Strategi 3: Nätverket Västerviks Besöksnäring

De senaste åren har turistorganisationen lyckats åstad-komma en bra dialog mellan aktörerna i Västervik. Det är en utmaning att få aktörer från alla delar av kommunen att medverka i möten och att nå ut med information till företagen.

För att knyta starkare band mellan aktörerna föreslås att Nätverket Västerviks Besöksnäring startas. Det innebär ett tydliggörande för den enskilde aktören att man deltar i ett destinationssamarbete. Medlemskapet i nätverket bör vara kostnadsfritt men deltagarna kan komma att erbjudas olika marknadsföringspaket eller andra prissatta förmåner. Ett medlemskap kan också förknippas med krav på att man följer destinationens värdegrund samt andra kvali-tetsöverenskommelser. Nätverket bör lanseras inför 2015.


Strategi 4: Egna destinationer i Västervik

I varumärkesstrategin föreslås en möjlighet för särskilda delar av Västerviks kommun att profilera sig som egna de-stinationer i destinationen. Detta förväntas åstadkomma en intresseväckande mix av möjligheter för besökaren väl på plats i Västerviksområdet. Det kan också bidra till ett lokalt engagemang för att göra området mer attraktivt och tillgängligt för besökare. I ett första läge kan detta vara aktuellt för Gamleby och Loftahammar.

5. Sveriges bästa besökardialog

Den femte framgångsfaktorn handlar om destinationens förmåga att ge information till och föra dialog med besö-karen i Västervik. Det är tre mål som ska uppnås. Det för-sta handlar om att ge besökaren en god upplevelse under sin vistelse; att kunna hitta relevant och intresseväckande information. Det andra målet är att exponera Västervik som attraktiv plats för boende och företagande. Det tredje målet är att marknadsföra destinationens turistiska utbud gentemot besökaren även när han eller hon har anlänt till Västervik. Vi kallar framgångsfaktorn för Sveriges bästa besökardialog.

Strategi 1: Västervik Visitor Expo

En särskild utställningsmöjlighet föreslås, där intressanta boendemöjligheter, jobbtillfällen, innovativa företag och arbetsplatser kan exponeras för besökarna. På så sätt understöds målet att i så hög utsträckning som möjligt få turismen att bidra till Västerviks samlade utveckling. Västervik Visitor Expo kan med fördel arrangeras i anslut-ning till Turistbyrån i Rådhuset.


Strategi 2: Visitor Info Spots

En allt mindre andel turister söker sin information via fysiska turistbyråer. Samtidigt finns ett stort värde för många människor att få ett personligt bemötande. Därför föreslås att butiker, resturanger eller andra privata/offent-liga aktörer kan ges möjlighet att agera som Visitor Info Spots. Med det avses här en godkänd minituristbyrå med möjlighet att (med vastervik.com som stöd) ge informa-tion och service till besökaren. Aktören som ikläder sig detta ansvar får möjlighet till särskild skyltning som kan locka fler besökare till den egna verksamheten. En viktig roll för Visitor Info Spots är att sälja aktuella erbjudanden (aktiviteter, boende etc) till besökarna.

Strategi 3: Visitor Ambassadors

Våra stolta västerviksbor är våra bästa ambassadörer. Ge-nom att ge dem rätt verktyg kan de fungera som fantastis-ka ambassadörer och vägvisare i mötet med våra besökare. Ambassadörerna hittar vi både bland lokalbefolkningen och bland våra aktörer.

Strategi 4: Vastervik.com som virtuell turistbyrå

Vastervik.com utgör det naturliga navet i besökardialogen och har tydliga förgreningar i olika sociala medier. Bok-ningsbara och attraktiva erbjudanden kombineras med intresseväckande och skräddarsytt redaktionellt material anpassat till nischmålgrupper. Nya former för realtids-kommunikation kommer att växa fram och webbstrate-gin kommer att i allt högre utsträckning baseras på att besökaren använder mobiler och läsplattor.


6. Evenemang under hela året.

Evenemangen har ett stort värde för lokalbefolkningen, och för turister samt för företagen inom handel och besöksnäring. Många evenemang befinner sig inom kultursektorn eller drivs av personer med ett intresse som i första hand inte är kommersiellt. Det finns flera mycket viktiga evenemang för Västervik som destination och dessa är också reseanledningar i sig själva. Först och främst VisFestivalen eftersom den är starkt associerad till varumärket Västervik och för att den lockar många besö-kare. HojRock attraherar också en stor mängd turister lik-som Skärgårdsfestivalen och Swedish Floorball Open. För att klara målet om höjd omsättning och en ökad lönsam-het på destinationen spelar evenemangen en nyckelroll.

Strategi 1: Attrahera och initiera nya evenemang på andra tider än högsäsong

För att förlänga säsongen behöver vi evenemang som är attraktiva reseanledningar. Dessa kanske redan idag finns på andra orter i Sverige/världen, och kan appliceras på Västervik, men det kan också vara helt nya evenemang där det finns någon form av affärsidé. Profilbärande evenemang som stödjer varumärket Västervik - skärgårdsstaden ska prioriteras.

Våra stolta västerviksbor är våra bästa ambassadörer. Genom att ge dem rätt verktyg kan de fungera som fantastiska ambas-sadörer och vägvisare i mötet med våra besökare. Ambassadö-rerna hittar vi både bland lokalbefolkningen och bland våra aktörer.

Strategi 2: Vidareutveckla befintliga profilbärande evenemang

De evenemang som stämmer väl överens med och stärker varumärket Västervik och som attraherar en större mängd besökare är våra profilbärande evenemang. Vi ska verka för att vidareutveckla dem samt verka för deras ekono-miska hållbarhet.

VisFestivalen har en särskild position, då den är det man klart mest associerar till varumärket Västervik. Våra besö-kare upplever VisFestivalen så fort de kommer till stads-kärnan under visfestivalsdagarna, även om själva VisFesti-valen, egentligen pågår inom slottsruinens väggar. För att besökarens bild och verkligheten ska stämma överens med varandra ska vi ta ett helhetsgrepp kring VisFestivalen och ge en bredare festival- och musikupplevelse.


Strategi 3: Attraktiv destination för evenemangsarrangörer

Västervik ska vara en attraktiv destination för evene-mangsarrangörer. Det ska vara enkelt att driva evenemang i Västervik. Det finns strukturer/aktiviteter som arrangö-rerna inte ensamma kan kontrollera men som är mycket viktiga för att evenemangen ska fungera väl. Hit räknas sophämtning, tillgänglighet, tillståndshantering, mark-upplåtelse. Många av de funktioner som är viktiga för en arrangör ligger inom kommunen. Kommunen har idag en evenemangslots. Funktionen bör vidareutvecklas och tydliggöras för att underlätta arrangörernas väg in i de kommunala verksamheterna. Destinationen ska vara väl rustad när det gäller genomförandekapacitet och infra-struktur för evenemang.

Strategi 4: Hållbar organisation för evenemangs-arbete

Det har tidigare funnits en organisation för evenemangs-arbete, Evenemangsutveckling i Västervik AB, men denna lades ned i slutet av 2012. För att Västervik ska vara en attraktiv destination för evenemangsarrangörer, för att vi ska kunna utveckla de profilevenemang vi redan har och attrahera fler, behöver destinationen en kapacitet för att

planera och genomföra evenemang. Den aktör som blir ny huvudman för destinationsutveckling och turism bör eftersträva in-house-kapacitet för nyckelevenemang.Strategi 2: Vidareutveckla befintliga profilbärande evene-mang

Strategi 5: Ackumulera kunnande kring hur man leder evenemang

De utmaningar evenemangssamordnare möter är ofta av återkommande slag. Det kan handla om infrastruktur, marknadsföring, konceptutveckling eller kvalitetsfrågor. Det är också vanligt att arrangören behöver ha kontakt med myndigheter, i första hand kommunen, för att kunna genomföra evenemanget.

En evenemangslots bör tillsättas inne i Västerviks kom-mun (en särskilt utsedd tjänsteman) som kan utgöra en tydlig väg in för evenemangsanordnare. Likaså bör det utvecklas ett stöd, gärna i form av checklista för evene-mangsarrangörer. Evenemangsanordnare bör uppmuntras till lärande och erfarenhetsutbyte mellan evenemangen i större utsträckning. Sist men inte minst bör ett särskilt stöd för kvalitetssäkring av evenemangen tas fram.


7. Stadskärneutveckling för ökad attraktivitet.

Med positioneringen Västervik - Skärgårdsstaden i Små-land och de varumärkeslöften som vi ger i den nya varu-märkesstrategin blir centrumutvecklingen mycket viktig för varumärket Västervik. Denna fråga drivs framförallt av Västerviks Handel, Föreningen Fastighetsägare i Väs-terviks Stad och Västerviks kommun, i samverkan med andra intressenter. På några punkter bör dock besöksnä-ringen vara drivande.

Strategi 1: Marina miljöer i ett attraktivt och livaktigt centrum

Positioneringen Skärgårdsstaden förpliktigar. En vistelse i Västerviks centrum bör innebära en upplevelse av att man befinner sig i en marin miljö. Ett antal marina markö-rer bör utses som förstärker kopplingen till båtliv, hav och skärgård. Det skulle bidra till att besökaren får den marina känslan med sig den hem. I begreppet Skärgårds-staden står just ”staden” för något livaktigt, spännande, dynamiskt. Det innebär att vi behöver arbeta mer med att skapa platser för möten och evenemang i stadskärnan.

För den marina trovärdigheten är skärgårdstrafiken viktig, som avgår från Skeppsbrokajen och Fiskehamnen. Utvecklingen av Fiskehamnen till gästhamn är viktig. Den berörs vidare under framgångsfaktorn En levande och tillgänglig skärgård.

Strategi 2: Målgruppsanpassad utveckling

Våra främsta målgrupper är barnfamiljer och par som är +50år. Det är två besökargrupper som har särskilda behov och preferenser när det gäller service och upplevelser. En särskild hänsyn till dessa två grupper bör tas i stadsplane-ring, även sett ur ett turistiskt perspektiv.

Strategi 3: Tillgänglig stadskärna

Vår stadskärna måste bli mer tillgänglig för våra besökare. Det ska vara enkelt att hitta in i staden, få en parkerings-plats och lätt hitta dit man vill. Stadsmiljön ska vara ren och trygg. Butiker och restauranger ska hålla öppet under de tider då vi har som mest besökare. Medan vi män-niskor står för det personliga bemötandet så spelar det ”hårda värdskapet” – infrastrukturen – också en viktig roll för besökarens samlade upplevelse.


Strategi 4: Aktiv part i stadskärnan

Utvecklingen av stadskärnan sker i nära samarbete mel-lan handel, fastighetsägare och kommunen. Genom att verka för en bra mix av verksamheter och attraktiva stråk utvecklar man hela handelsplatsen (även Infarten/Allén). I detta arbete bör besöksnäringen vara en aktiv part som verkar för att ovanstående strategier sätts i verket. Väs-terviks kommun bör ha tät dialog med besöksnäringens aktörer i beslut som rör Västerviks centrum.

8. En tillgänglig och levande skärgård.

En viktig del av Västervik som destination är förstås Tjust skärgård och de stora natur- och kulturvärden som är förknippad med den. Ett övergripande mål för Västerviks kommun är att skärgården ska vara levande och tillgäng-lig. Samtidigt ska detta ske under ekologiskt hållbara former.

Strategi 1: Stärk investeringsviljan genom stabil skärgårdstrafik

Företagare i skärgården vittnar om den osäkerhet som finns runt långsiktigheten i skärgårdstrafiken. Investe-ringar blir därmed inte av i befintliga besöksanläggningar och nya företagare lär inte attraheras av skärgården som företagarmiljö. Nationella/regionala myndigheter/Väster-viks kommun bör senast 2014 hitta en uthållig lösning.


Strategi 2: Från naturhamn till gästhamn

Med en skärgård som är skapt som vår och som har 5000 öar finns också oräkneliga, vackra naturhamnar. Ungefär 75 procent av dagens gästnätter i skärgården görs i någon av dessa. En stor andel av dessa är självklart våra egna invånare men långt ifrån alla. För att få en ekonomisk hållbarhet i mottagandet av båtfolket krävs att vi i ökad utsträckning får dem att besöka någon eller helst flera av Västerviks sju gästhamnar.

Gästhamnarna har idag ett eget nätverk där man bl.a. arbetar med marknadsföring, vilken kan vidareutvecklas. Man bör också se hur gästhamnarna på ett ännu bättre sätt kan rekommendera besökarna vidare så att de besöker fler av Västerviks gästhamnar och stannar längre i kom-munen. Man kan även ge information om gästhamnarna på ett tydligare och mer inbjudande sätt ute i skärgården.

Genom att utveckla delar av Fiskarehamnen till gästhamn skulle en mer naturlig koppling mellan skärgård och stad kunna åstadkommas och tillgängligheten skulle förbätt-ras.

Strategi 3: Möjlighet att uppleva skärgården från land

För att leva upp till varumärket Västervik – skärgårds-staden i Småland bör det vara enkelt och lättillgängligt att vistas vid vattnet även för de som inte har tillgång till båt. Västerviks kommun bör eftersträva att fler vattennära fritidsmiljöer utvecklas, för såväl boende som besökare. Strategi 2: Från naturhamn till gästhamn.

9. En väl finansierad destination.

För att kunna öka omsättningen på destinationen i paritet med det mål vi har satt och för att kunna bli en export-mogen destination krävs inte bara hårt arbete utan även en god finansiering. Strategin löper över sju år och det är viktigt att finansieringen är stabil. Grundfinansieringen kommer i dagsläget från Västerviks kommun men den kan kompletteras från bl.a. aktörerna, Regionförbundet i Kalmar län och Tillväxtverket.


Strategi 1: Ett attraktivt företagsklimat

Västervik Framåt AB driver idag frågan kring attraktivt företagsklimat, som gör att man vill investera och att man vill etablera nya verksamheter i Västerviks kommun. Besöksnäringen behöver fler attraktiva upplevelser under tak året runt, vilket förutsätter nyinvesteringar och/eller etableringar. För detta är företagsklimatet en viktig faktor och därför ska besöksnäringen stötta och vara delaktiga i detta arbete. De årliga mätningar som görs gällande företagsklimatet ska på ett tydligare sätt även omfatta besöksnäringen.

Strategi 2: Tillgång till kapital

För att Västervik ska nå tillväxtmålen i den här strategin krävs såväl investeringar i befintliga anläggningar samt nyinvesteringar. Ett bra investeringsklimat på destina-tionen underlättas av tydliga spelregler och att en trygg utveckling kan förutses. Kommun, Länsstyrelse och andra myndigheter bör verka för att investeringsplaner inte för-svåras eller hindras i onödan. Destinationens ledning bör verka för att en god matchning sker mellan besöksnäring och möjliga privata och offentliga finansieringskällor

Strategi 3: Näringslivets medfinansiering av mark-nadsföring, evenemang och projekt

För att öka professionaliteten, delaktigheten och samver-kan på destinationen bör näringslivet vara delaktiga även i finansieringen. Man bör ta ett ansvar för att delta även ekonomiskt i marknadsföring, evenemang och projekt. Vissa medel som läggs på marknadsföring och evenemang kan direkt växlas upp i projekt. Man bör också se över möjligheten att skapa ett regionalt projekt för destina-tionsutveckling, där Regionförbundet i Kalmar län är medfinansiär.


10. Ett attraktivt utbud som förlänger säsongen

Västervik ligger högt upp på listan över Sveriges bästa sommarstäder och högsäsongen är markant. Precis som alla andra destinationer runt om i landet lever vi med utmaningen att öka turismen till regionen under den tid då det finns ledig kapacitet. Den här frågan pekas ut som en av de absolut viktigaste. En tillväxtökning på 75pro-cent innebär att det måste till en kombination av nya produkter/anläggningar och ökat besökarantal under nya perioder.

Strategi 1: Etableringar och nyinvesteringar

Västervik Resort förväntas under 2013 ta beslut om en investering i ett äventyrsbad, vilket kommer att vara till gagn för hela destinationen då detta enligt planerna kom-mer att ha öppet april – september. Förhoppningsvis faller under 2013 de sista pusselbitarna på plats inför Björn Ulvaeus och ALM Equitys etablering på Slottsholmen. Aquavilla kommer under 2013 att påbörja sin etablering av 25 aquavillor, vilket stärker den marina profilen. Desti-nationen bör verka för att främja dessa och andra etable-ringar/nyinvesteringar som medverkar till att aktivitetsut-

budet stärks under hela året. Högst prioriteras aktiviteter/produkter som inte är väderkänsliga.

Strategi 2: Paketering av högtider

De svenska högtiderna firas av det svenska folket och kan även vara exotiska reseanledningar på utlandsmarknaden. Paketeringen av midsommar gentemot tyska marknaden har rönt stort intresse, eftersom detta är en efterlängtad produkt som aldrig någonsin tidigare har paketerats. Försäljningen förväntas ta fart 2014. På samma sätt kan vi skapa attraktiva och äkta paket kring jul, nyår och påsk. En högtid som inte är årligen återkommande men som har stor potential är bröllop, där Västervik med skärgår-den bör kunna bli en stark konkurrent på marknaden.

Strategi 3: Evenemangsutveckling och Handelsut-veckling

Se Framgångsfaktor 6 Evenemang under hela året och 7 Stadskärneutveckling för ökad attraktivitet.


11. Kvalitet, omvärldsorientering och lärande

När det gäller kvalitet avses besökarens upplevelse av destina-tionen i vid bemärkelse. Faktorer som inverkar på den kan vara bemötande, tillgänglighet, visuellt intryck, informations-tillgång och besöksmålets karaktär. Förväntningar som besöka-ren har inför vistelsen måste uppfyllas och kanske till och med överträffas. Besöksdestinationen Västervik bör systematiskt samverka för att förbättra kvalitetsupplevelsen för besökaren.

Tätt förknippat med kvalitetsarbete är omvärldsorientering och lärande. Det handlar om att destinationen ska kunna utvecklas och förändras i takt med att omvärlden förändras. Vi måste kontinuerligt dra slutsatser av vad som sker och vara beredda att förändra.

Strategi 1: Involvera alla i destinationens varumärkeslöfte

Västervik – skärgårdsstaden i Småland med värdena äkthet, välbefinnande och kontraster kan tjäna som den gemensamma nämnaren för det samlade kvalitetsarbetet på destinationen. Vad kännetecknar en äkta upplevelse i Västervik? Hur bidrar just jag till besökarens välbefinnande?

Strategi 2: Ett systematiskt kvalitetsarbete på destinationen

Västervik ska klara att betjäna en alltmer krävande marknad. Som stöd för en sådan utveckling finns särskilda kvalitetssäk-ringsprogram. Just nu pågår det nationella projektet Hållbar Besöksnäring som ska ligga till grund för ett helt nytt kvalitets-system 2014. Systemet verkar mycket lovande, främst tack vare att det utgår från kundens upplevelse och genom att processen innebär tydlig feedback till näringsidkaren. Västervik bör eftersträva att använda systemet fullt ut.

Som nämnts kan Exportmognad.se tjäna som stöd för näringsidkare som vill testa sin förmåga att betjäna utländska målgrupper och därmed belyses även flera viktiga kvalitetsas-pekter. Avslutningsvis kan det föreslagna Nätverket Västerviks Besöksnäring tjäna som en kvalitetsstämpel sett ur besökarens synvinkel. Till medlemskapet kan vissa krav kopplas som exempelvis att företaget är registrerat och att lagar och förord-ningar följs.


Strategi 3: Undersöka, dra slutsatser och förändra

Västervik ska vara en lärande och föränderlig destination. Då gäller det att på ett systematiskt sätt insamla kunskap samt sprida insikter och lärandemöjligheter till aktörerna på destinationen. Först då kan ett smart samlat agerande åstadkommas. Bland det som Västervik bör bevaka och lära av är följande; TEM (turistekonomisk mätning), besökarupplevelsen, benchmarking samt omvärldsföränd-ringar. Sist men inte minst bör destinationen klara att dra slutsatser och lära av egna insatser, lyckade och mindre lyckade.

TURISMSTRATEGI 2020vastervikframat.se/.../2015/02/Populaerversion-Turismstrategi-2020-… · Den...

Documents

Transcript of TURISMSTRATEGI 2020vastervikframat.se/.../2015/02/Populaerversion-Turismstrategi-2020-… · Den...