Tuotekehitys ja ideointimenetelmät - esmo.fi · PDF fileVaatimukset omalle Trendit...

Tuotekehitys ja

ideointimenetelmät

PMAS4 Tuotteiden ja liiketoimintakonseptien innovaatiot

Tiivistelmä

Jari Jussila &

Heli Aramo-Immonen

25.11.2014 2

Tiedon lähteet

virallinen ja epävirallinen

verkottuminen

sisäiset ja ulkoiset tietolähteet

Tulokset

innovaatiot

taloudellinen suorituskyky

Tiedon käyttö

ongelman ratkaisun laatu

päätöksenteko

Tiedonluomisen prosessi

Ref. Soo et al. 2002

Menetelmien valinta

• Tietojohtamisen menetelmät pitää valita sen

mukaan mitä tietoa ollaan johtamassa

(Hoegl & Shulze, 2005)

Esimerkiksi

– Tiedon sovelluskohde: innovaatiot

– Tiedon tyyppi: uusi tietämys

25.11.2014 3

Kuinka voidaan tukea uuden tiedon

luomista tuotekehityksessä?

25.11.2014 4

Ref. Hoegl 2005

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Tietokartat

Sähköiset keskustelufoorumit

Tarinankerronta

Tiedon välittäjät

Best practice -caset

Tutkimuspalvelut

Asiantuntijahaastattelut

Käytäntöyhteisöt

Projektin tiedotustilaisuudet

Tietokannat

Raportit

Työpajat

Epämuodolliset tapahtumat

Tunnetut ja hyödynnetyt menetelmät

Luovan ongelmanratkaisun ja

ideointimenetelmien käyttöalueita

yrityksissä

• Markkinointi, tuotekehitys, laatutoiminta,

asiakaspalvelu…

• Uudet liiketoimintakonseptit

• Uudet tuoteominaisuudet tai tekniset ratkaisut

• Tuotteiden ongelmalähteet tai viat

• Asiakkaiden ja sidosryhmien kartoittaminen

• Piilevät ja tulevat asiakastarpeet

25.11.2014 5

Millaista uutta tietoa ja tietämystä

luovien menetelmien avulla voidaan

saavuttaa?

• Irtautuminen kuvitelluista rajoituksista

• Uudet assosiaatiot – uudenlaiset näkökulmat

käsiteltäviin ongelmiin, mm.

– Uusi ymmärrys ongelmasta ja sen osatekijöistä – uusi

tapa hahmottaa ongelma ja sen keskeiset syyt

– Uudet tavat yhdistää asiakastarpeet ja tekniset

ratkaisut

– Uudet kombinaatiot olemassa olevista ratkaisuista,

uusi ymmärrys ratkaisuista

– Uudet syy-seuraussuhteet

25.11.2014 6

Ref. Kärkkäinen 2010

Erilaisia luovan ongelmanratkaisun

menetelmiä

25.11.2014 7

Paradigman säilyttävät Paradigmaa venyttävät Paradigman rikkovat

Ei pakotettua mielikuvituksen

käyttöä, vapaa assosiointi

Ei uusia assosiaatioita menetelmistä

”Turvallisia”

Sekä kokemattomat että kokeneet ryhmät.

Esim. Aivoriihi

Mielikuvitus ja ongelmaan

liittymättömät ’stimulantit’

”Ei-turvallisia”

Lähinnä kokeneet vetäjät ja ryhmät

Esim. Kaukaiset ajatusmallitEsim. Metaforat

Ref. McFadzean 1998

(Konvergentti ajattelu) (Divergentti ajattelu)

Paradigman säilyttävät

tekniikat

• Ongelmaan ei tuoda uusia elementtejä eikä relaatioita

– ei rohkaista osallistujia astumaan ulos nykyisistä

ajattelutavoistaan /- malleistaan

– apuna lähinnä vapaa assosiointi, muiden ideoiden

hyväksikäyttö, mutta ei pakoteta mm. yhdistelemään

uusiksi ideoiksi ja käyttämään mielikuvitusta ideoiden

edelleen kehittämiseksi

• ”Turvallisia” – toisaalta epätodennäköistä vaikkakin

mahdollista että kovin uusia ideoita syntyy

25.11.2014 8


Paradigmaa venyttävät ja

paradigman rikkovat tekniikat

• Hankalampia ja paljon kokemusta vaativia (sekä vetäjä

että osallistujat)

• Mielikuvituksen ja fantasian hyväksikäyttö

– rikkovissa enemmän, venyttävissä jonkin verran (venyttäviä mm.

metaforat ja Object Stimulation –lista ongelmaan liittyvistä

asioista ja niiden assosiointi ongelmaan, rikkovia mm. Osbornin

lista, Sana-assosiaatiot, Guided Fantasy, kaukaiset ajatusmallit

• Uutuuden trade-offina lopputuloksen soveltuvuuden ja

käytettävyyden lisääntynyt epävarmuus

25.11.2014 9


Innovaatiotoiminnan tavoite

vs. menetelmä

• Fantasiatekniikoista ja monimutkaisista tekniikoista

mahdollisesti apua innovoinnissa erityisesti jos hyvin

uudentyyppiset innovaatiot tavoitteena.

• Myös tavanomaisesta brainstormista voi olla apua, tosin

sillä ei todennäköisesti saada kovin uusia ja luovia

ratkaisuja, mutta se ei ole aina tarpeenkaan

Tarpeen määrittää käyttötarkoitus ja haluttu lopputulos

Sopivat menetelmät

Sopivuus organisaation käyttöön

25.11.2014 10


Aivoriihi (brainstorming)

• Tunnetuin ideointimenetelmä

• Kehittänyt Alex F. Osborn 50-luvulla

• Osanottajamäärä noin 5-10, session aika noin 1-2 tuntia

• Periaatteet

– Arvostelu kiellettyä (myös negatiiviset eleet ja ilmeet)

– Lennokkaita, ”hulluja” ideoita kannustetaan

– Halutaan paljon ideoita

– Kaikki ideat kirjataan heti paperille, se sanoo joka ehtii

– Muunnellaan ja yhdistellään muiden ideoita

25.11.2014 11


Syy- ja seurauskaavio

(yksi seitsemästä laatutyökalusta)

• Kun keskeinen ongelma tai kehitystarve on selvillä

• Syy-seuraussuhteet, tärkeimpien ongelmien löytäminen

25.11.2014 12


KJ-menetelmä monimutkaisten

ongelmien hahmottamiseksi

1. Ongelmaa koskevat havainnot –

muistilapulle kirjoittaminen

2. Lappujen ryhmittely

3. Kartan laatiminen – syy-seuraussuhteet ja

muut riippuvuudet

4. Kartan tulkinta ja sanallinen selitys

ongelmasta

25.11.2014 13


KJ-esimerkki

25.11.2014 14


QFD / laatutalo

• QFD soveltuu uusien tuoteominaisuuksien ja

tuotteiden kehittämiseen ja jatkuvaan

parantamiseen

• QFD:n keskeinen tarkoitus on muuttaa

asiakastarpeet mitattaviksi tuoteominaisuuksiksi

ja priorisoida ne tärkeysjärjestykseen

• Ei ensisijaisesti matemaattinen väline, vaan

lähinnä keskustelun ja päätöksenteon apuväline

25.11.2014 15


QFD-esimerkki

25.11.2014 16

Tärk

eys

melu

taso

kalli

stu

svara

pudotu

skork

eus

pain

am

isvaste

rante

en k

ulm

a

toim

into

jen m

äärä

/näppäin

Valitukset

Kilpailija-

analyysi Myyntiarg

um

entti

Priorite

etti

nopeus

löydettävyys 4 l

tuntuma 3 3 1,2 II

mukavuus

kirjoitusasento 5 O l O 1 1,5 I

äänettömyys 3 l O III

huolettomuus kestävyys 2 l O

Tekninen vaikeus (1-5) 1 1 3 2 2 1

Kehittämiskustannus (1-5) 1 2 4 2 2 1

Prioriteetti III I II


KETJU-menetelmä

• Monimutkaisten relaatioiden / transaktioiden selkeä

esittäminen diagonaalimatriisin avulla

• Vyöryttäminen (esim. kauemmista sidosryhmistä tai

sidosryhmiin kohdistuvista trendeistä johtuvien

vaikutusten analysointi)

• Prosessia voi käyttää periaatteessa minkä tahansa

liiketoimintaketjun tai verkoston (kokonais- /

systeemitason) analysointiin

• Käytetty hyvin laajasti eri yrityksissä ja eri näkökulmista,

toimivuus todettu laajalti

25.11.2014 17


Esimerkki KETJU-menetelmästä

25.11.2014 18

Toimittajat

Yritys

Jälleenmyyjä

Asiakas

Loppukäyttäjä

TarpeetOngelmat

Vaatimukset

Ominaisuudet

Kilpailija

TrenditVaatimukset omalle

toiminnalle

Muuntelumenetelmä

• Soveltuu erityisesti olemassa olevan tuotteen tai

alustavan idean parantamisen

• Yksin tai ryhmässä

• Esimerkki (ei yhtä oikeaa tapaa esittää kysymystä):

– Suurentaa?

– Pienentää?

– Jakaa osiin?

– Yhdistää?

– Korvata jollakin muulla?

– Lisätä uutta hohtoa?

– Kääntää päälaelleen?

25.11.2014 19

25.11.2014 20

20

25.11.2014

SUURENTAA?

PIENENTÄÄ?

YHDISTÄÄ?

JAKAA

OSIIN?

KÄÄNTÄÄ PÄÄLAELLEEN?

KORVATA JOLLAIN MUULLA?

LISÄTÄ UUTTAA HOHTOA?

Kaukaiset ajatusmallit

• Vaikeat ongelmat / todella uudet ratkaisut

• ”Suuret” keksinnöt usein peräisin kaukaisista ajatusmalleista ja

analogioista

• Mallit, joilla ei ole välttämättä mitään tekemistä ongelman kanssa

25.11.2014 21

KAUKAINEN AJATUSMALLI

Jonkin mallista valitun asian sovitus ongelmaan

”hullun mielekkäällä” tavalla

Edellisestä muunnettu, käytännössä ehkä

mahdollinen sovitus ongelmaan

Kaukaiset ajatusmallit

esimerkki

25.11.2014 22

Ref. Lavonen et al.

Kaukaiset ajatusmalli

esimerkki prosessin kulusta

25.11.2014 23

Kaukainen ajatusmalli Mielleyhtymä Hullun mielekäs sovellus Mahdollinen ratkaisu

1. 2. 3.

4. 5. 6.

7. 8. 9.

25.11.2014 24

Synektiikka

• Hyvin luovat, aikaisemmasta poikkeavat ideat

• Synektiikka (kreik.) = erilaisten, näennäisesti

toisiinsa kuulumattomien asioiden

yhdisteleminen

• Ryhmäkoko 5-8

• Tarkoin kuvattu kokouksen rakenne

• Osallistujien tehtävänjako kokouksissa

• Kaukaisten analogioiden systemaattinen

hyväksikäyttö25.11.2014 25


Tuplatiimi

• Useita sovelluskohteita

• Erikoispiirteenä yksilö-, pari- ja ryhmätyön

vuorottelu

• Aluksi yleensä ongelman / kehitystavoitteen

määritys

– yksilö / pari => seinätaulu + perustelu, plussaus,

ryhmittely

• Ratkaisujen ideointi samaan tyyliin

25.11.2014 26


OWN SUGGESTIONS

PAIR SUGGESTIONS

EXPLANATIONS

RANKING

ARRANGING

25.11.2014 27

OMIEN IDEOIDEN TUOTTAMINEN

PARIN EHDOTUSTEN TUOTTAMINEN

EHDOTUSTEN ESITTELY

RIISTIINARVIOIMINEN

AIHEIDEN RYHMITTELY

Ref. Slåen & Mantere 2003

Tuplatiimi/OPERA

Esimerkki OPERA-menetelmän

tuloksista

25.11.2014 28

Virtuaali ”ooppera”

25.11.2014 29

Yhteenvetoa

ideointimenetelmistä

25.11.2014 30

Tutkimus erilaisten menetelmien

hyödyntämisestä (Kärkkäinen et al. 2001)

25.11.2014 31

MENETELMÄ

Vastaajien määrä jotka

ovat hyödyntäneet

menetelmää

Erittäin

tyytyväinenTyytyväinen Tyytymätön

Vastaajat jotka ovat

hyödyntäneet ja

ilmaisseet

tyytyväisyytensä

Fokusryhmä 19 44 % 44 % 11 % 9

Tuplatiimi / Opera 19 33 % 67 % 0 % 12

Skenaariomenetelmät 18 29 % 43 % 29 % 7

Tilastollinen

markkinointitutkimus 37 26 % 58 % 16 % 19

Aivoriihi 32 25 % 71 % 4 % 24

QFD / laatutalo 15 25 % 50 % 25 % 8

Kaukaiset analogiat 13 25 % 50 % 25 % 4

KJ-menetelmä 1 0 % 0 % 0 % 0

Synektiikka 3 0 % 0 % 100 % 1

Delphi-menetelmä 1 0 % 0 % 0 % 0

Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä

tuotteita ja ratkaisuja (1 / 2)

• Perinteinen aivoriihi ei yksinään riitä!

– Aivoriihi ei varsinaisesti luo uutta – ei auta irtautumaan

perinteisestä ajattelusta ja nykytuotemyopiasta

• Mahdollisesti useat työkalut tarpeen

– Erilaiset näkökulmat ja näkökulmien vaihto

– Mietittävä miten tehokkaasti irtautua nykyisestä ajattelusta ja

nykyisten tuotteiden kahleista

• Kun saadaan lennokkaita ideoita, ei rankata niitä heti

pois vaikka ei suoraan käyttökelpoisia. Toisinpäin: mitkä

ovat ideoiden hyvät puolet, ja positiivisesti ajatellen

miten ideoiden rajoituksia voitaisiin välttää tai eliminoida

ne

25.11.2014 32


Jos halutaan TODELLA uudentyyppisiä

tuotteita ja ratkaisuja (2 / 2)

• Työkaluiksi perinteisen aivoriihen sijasta tai ohella mm.

– Tuplatiimi

– Ongelmanjäsentämisen työkalut• Syy-seuraussuhdekaavio

• KJ-menetelmä

• KETJU

– Kaukaiset ajatusmallit…

• Ei pelkästään työkalut, vaan myös KENEN KANSSA ja miten niitä

käytetään!

– Eri tyyppisiä ihmisiä mukaan, koko yrityksen eri liiketoimintayksiköistä ja

osastoista (esim. markkinointi, talous, IT), sekä kokeneita että

vähemmän kokeneita henkilöitä eri asiantuntijuuden tasoilta (ks. Myös

Osterwalder & Pigneur 2010)

– Asiakas mukaan (esim. vaativat ja edistyneet asiakkaat), näistä hyviä

kokemuksia mm. Tuplatiimi ja Business Model Canvas

25.11.2014 33


Yrityksissä tulisi panostaa lisää

luovien menetelmien käyttöön

• Teknisten ratkaisujen ideointiin kyllä käytetään erilaisia

luovia menetelmiä

• Käyttö on kuitenkin melko vähäistä:

– asiakastarpeiden ja –ratkaisujen selvittäminen luovilla

menetelmillä, irrottautuminen nykyisistä tuotteista

– tarpeiden ja ratkaisuiden ideointi asiakkaan kanssa – sisäisesti

kyllä kartoitetaan (ainakin perinteisillä aivoriihillä)

• Kun halutaan kehittää uusia ja innovatiivisia tuotteita,

useiden erilaisten intuitiivisten ja paradigmaa rikkovien /

paradigmaa venyttävien tekniikoiden kartoittaminen,

kunnollinen opettelu ja hyödyntäminen

25.11.2014 34


Lähteitä tuotekehitykseen ja

ideointimenetelmiin

• Hoegl, M., Schulze, A. 2005. How to Support Knowledge Creation in New Product Development:

An Investigation of Knowledge Management Methods. European Management Journal, Vol. 23,

No. 3, pp. 263-273.

• Kärkkäinen, H. 2010. Uuden tiedon luominen ja sen työkalut. Luentomateriaali.

• Kärkkäinen, H., Piippo, P., Salli, M., Tuominen, M., Heinonen, J. 2000. Asiakastarpeista tuotteiksi

ja palveluiksi. 2. uudistettu painos. (toim.) Lyytikäinen, J. Helsinki, Metalliteollisuuden kustannus.

• Lavonen, Meisalo & al. Luovan ongelmanratkaisun työtavat.

http://www.edu.helsinki.fi/malu/kirjasto/lor/main.htm

• McFadzean, E. 1998. The Creativity Continuum: Towards a Classification of Creative Problem

Solving Techniques. Creativity and Innovation Management, Vol. 7, No. 3.

• Powers-Erkkilä, T., Klempova, D. 2003. OPERA Method. Montonen, M., Powers-Erkkilä, T. (eds.).

A Trainer’s Tool Kit. A-Clinic Foundation Report Series No. 45. Saatavissa: http://www.a-

klinikka.fi/transdrug/attachments/toolkit_chap3_eng.pdf.

• Slåen, T., Mantere, V. 2003. OPERA: A Guide for More Efficient Meetings. Vantaa, Innotiimi

• Soo, C.W., Midgley, D.F., Devinney, T.M. 2002. The process of knowledge creation in

organizations.

• Virkkala, V. Luova ongelmanratkaisu: tiedon hankinta ja yhdistely toimiviksi kokonaisuuksiksi.

Helsinki

25.11.2014 35

http://www.edu.helsinki.fi/malu/kirjasto/lor/main.htm

http://www.a-klinikka.fi/transdrug/attachments/toolkit_chap3_eng.pdf

Liikkeenjohdon näkökulma

tuotekehitykseen

25.11.2014 36

Tekninen tuotekehitys –

ennen ja nyt

25.11.2014 37

Ref. Talouselämä 39/2012; Kuvat Antti Mannermaa

Ref. Wikipedia 2012; Early Office Museum

http://www.earlyofficemuseum.com/IMagesWWW/1876_Bell_Speaking_into_Telephone.jpg

Esimerkki innovaation kehittymisestä

menestyväksi liiketoiminnaksi

(Osterwalder & Pigneur 2010)

25.11.2014 38

iPod iPod & iTunes iPhone & App Store

iTunes Music Storen

alustan yhdistäminen

iPod-tuote kauppaan

2001 2003 2008Applen iPod-tuote, johon käyttäjät

pystyivät kopioimaan musiikkia

CD-levyiltä ja lataamaan musiikkia

netistä

iTunes Music Storen

teki käyttäjille helpoksi musiikin

ostamisen ja lataamisen laitteeseen.

iTunes yhdisti ”musiikin omistajat”

suoraan ostajiin.

App Store mahdollisti helppokäyttöisen sovelluksien

etsimisen, ostamisen ja lataamisen suoraan

matkapuhelimeen asennettavaksi.

Sovelluskehittäjien täytyy jakaa kaikki sovellukset

App Storen kautta, josta Apple saa 30 % rojaltin

jokaista myytyä sovellusta kohden.

Alustan

laajentaminen

matkapuhelimiin

Muokattu lähteestä Ostewalder & Pigneur 2010

Pohdinta

• Mikä on Applen innovaatio?

• Mikä Applen innovaatiossa tuottaa eniten

arvoa asiakkaalle?

• Entä Applelle?

25.11.2014 39

Liikkeenjohdon ajankäyttö tuotekehityksessä

25.11.2014 40

johdon ajankäyttö

käytännössä

mahdollisuudet

vaikuttaa

tulokseen

Ref. Wheelwright & Clark 1992

P PLiike-

toiminta-

idea

Tuote-

konseptiP P

Tuote-

ominai-

suudet

Tekn.

tuote-

kehitys

PTestausTuote-

julkistusP

”Luova ja muotoileva -ote” ”Määrittelevä ja toteuttava -ote”

Usein päätöksenteon

edellytykset puuttuvat

25.11.2014 41

• Ei tunneta kilpailua (”Meillä ei ole kilpailua”)

• Ei tunneta asiakasta / käyttäjää

– ei tiedetä mitä asiakas haluaa

– ei tiedetä mistä asiakas olisi valmis maksamaan

– ei tiedetä miten tuote jaellaan asiakkaalle

Ref. Etsi

Liiketoimintamalli työkaluna

liiketoimintakonseptien

innovoinnissa

25.11.2014 42

”Businessihmisten ei pitäisi

pelkästään ymmärtää

paremmin designereita;

vaan heistä pitäisi tulla

designereita”

Roger Martin, Dean, Rotman School of Management

25.11.2014 43

Ref. Ostewalder & Pigneur 2010

Business Model Canvas

25.11.2014 44

http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s#t=0s


Liiketoimintamallin

yhdeksän rakennuspalikkaa

1. Asiakassegmentit

2. Arvolupaus

3. Kanavat

4. Asiakassuhteet

5. Kassavirta

6. Kriittiset resurssit

7. Kriittiset tehtävät

8. Avain kumppanit

9. Kustannusrakenne

25.11.2014 45


ks. myös www.menestyminen.fi

http://www.menestyminen.fi/

Molempien aivopuoliskojen

hyödyntäminen

25.11.2014 46

Vasen aivopuolisko

Looginen /

rationaalinen

ajattelu

Oikea aivopuolisko

Tunteet


Business Model Canvas –

liiketoimintamallin kuvaamistyökalu

25.11.2014 47

Avain kumppanit Kriittiset resurssit

Kriittiset tehtävät

Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit

Kanavat

Kustannusrakenne Kassavirta

Tehokkuus Arvo


Erottautuminen ja kilpaileminen

liiketoimintamallin avulla

Playstation/Xbox Wii

25.11.2014 48

Avain

kumppanit

Kriittiset

resurssit

Kriittiset

tehtävät

Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakas-

segmentit

Kanavat


Avain

kumppanit

Kriittiset

resurssit

Kriittiset

tehtävät

Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakas-

segmentit

Kanavat


Korkea

suorituskyky

Hardcore

pelaajat

Pelin

kehittäjät

Konsolin

käyttäjät

Raudan myyminen tappiolla

Rojaltit

Perhe

konsoliTavalliset

pelaajat

Pelin

kehittäjät

Pääsy

konsolin

käyttäjiin &

halvat

kehittämis-

kustannukset

Kannattavaa raudan myymistä

Rojaltit


Wii ja sinisen meren strategia

25.11.2014 49

Avain kumppanit Kriittiset resurssit

Kriittiset tehtävät

Arvolupaus Asiakassuhteet Asiakassegmentit

Kanavat


Huippu suorituskyky

ja grafiikka

Liikeohjatut pelit

Hauskuus ja

ryhmä- (/perhe-)

kokemus

Laajat tavallisten

pelaajien ja

perheiden

markkinat

Voittoa konsolimyynnillä

Konsoleiden subventointi

Rojalteja pelin kehittäjiltä

Ei muutosta

Luo

Vähennä

Eliminoi

Konsolin tuotantokustannus

Teknologian kehittämiskustannus

Konsoleiden subventointi

Liikkeenohjaus-

teknologia

Uudet yksinoikeus

teknologiat

State of the art

sirujen kehitys

Kapeat hardcore

pelaajien markkinat

Pelin

kehittäjät

”Suoraan

kaupan hyllyltä”

komponentti-

toimittajat

Pelin

kehittäjät

Vähittäismyyjät


Liiketoimintamallin

suunnitteluprosessin 5 vaihetta

1. Mobilisoi

2. Ymmärrä

3. Suunnittele

4. Implementoi

5. Johda

25.11.2014 50


Liiketoimintamallin suunnitteluprosessin

vaiheiden yksityiskohtaisempi kuvaus

MOBILISOI YMMÄRRÄ SUUNNITTELE IMPLEMENTOI JOHDA

TAVOITE Valmistaudu onnistuneeseen

liiketoimintamallin

suunnitteluprojektiin

Tutkia ja analysoi

elementtejä joita

tarvitaan

liiketoimintamallin

suunnitteluun

Luo ja testaa

elinkelpoisia

liiketoimintamalli-

vaihtoehtoja ja valitse

paras

Implementoi paras

liiketoimintamallin

prototyyppi

Mukauta ja muokkaa

liiketoimintamallia

perustuen markkinoiden

reaktioon

FOKUS Perustan luominen Syventyminen tietoon Intensiivinen tarkastelu Toimeenpano Kehitys

KUVAUS Luo tietoisuutta tarpeesta

uudelle liiketoimintamallille,

kuvaa projektin taustalla

olevat motivaatiot, ja luo

yhteinen kieli

liiketoimintamallien

kuvaamiseen, suunnitteluun,

analysointiin ja

keskustelemiseen

Syvenny olennaiseen

tietoon, asiakkaisiin,

teknologioihin ja

ympäristöön. Kerää

tietoa, haastattele

asiantuntijoita, tutki

mahdollisia asiakkaita,

ja tunnista tarpeita ja

ongelmia

Muunna tieto ja ideat

aikaisemmista vaiheista

liiketoimintamallin

prototyypeiksi joita on

mahdollista tutkia ja

testata. Intensiivisen

tarkastelun jälkeen

valitse paras

prototyyppi

Implementoi valittu

liiketoimintamallin

prototyyppi

Luo johtamisen

rakenteet

liiketoimintamallin

jatkuvaan monitorointiin,

arviointiin,

mukauttamisen tai

muuntamiseen

MENETELMÄT -Business Model Canvas

-Tarinankerronta

-Business Model

Canvas

-BM kaavat

-Asiakasymmärrys

-Visuaalinen ajattelu

-Skenaariot

-BM ympäristö

-BM arviointi (SWOT)

-Business Model

Canvas

-BM kaavat

-Ideointi


-Prototypointi

-Skenaariot


-Sinisen meren strategia

-Useiden BM hallinta

-Business Model

Canvas


-Tarinankerronta

-Useiden BM hallinta

-Business Model

Canvas


-Skenaariot

-BM ympäristö


25.11.2014 51


Ymmärrä – suunnittelun kannalta

olennaisten asioiden ymmärtäminen

Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeiset uhat

-Skannaa ympäristöä

-Tutki potentiaalisia asiakkaita

-Haastattele asiantuntijoita

-Tutki mitä on jo kokeiltu (esim.

esimerkkejä epäonnistumisesta

ja niiden syistä)

-Kerää ideoita ja mielipiteitä

-Syvä ymmärrys potentiaalisista

kohdemarkkinoista

-Perinteisten rajojen

ulkopuolelle katsomista

kohdemarkkinoiden

määrittämisessä

-Ylitutkiminen: yhteys katoaa

tutkimuksen ja tavoitteiden

väliltä

-Tutkimus vinoutuu sen

perusteella että on jo alustavasti

sitoutunut tiettyyn

liiketoimintakonseptiin

25.11.2014 52


Organisaatiokeskeinen ja asiakaskeskeinen

liiketoimintamallin suunnittelu

25.11.2014 53

Organisaatiokeskeinen


Mitä me voimme myydä asiakkaillemme?

Kuinka me voimme tehokkaimmin

tavoittaa asiakkaamme?

Minkälaisia asiakassuhteita meidän

täytyy rakentaa?

Kuinka me voimme tehdä rahaa

asiakkaistamme?

Asiakaskeskeinen


Mitä työtä asiakkaamme täytyy tehdä ja

kuinka me voimme siinä auttaa? Mitä

ovat asiakkaamme pyrkimykset ja kuinka

me voimme niitä edistää?

Minkälaisia suhteita asiakkaat odottavat

meiltä?

Mistä arvosta asiakkaat ovat valmiita

maksamaan?

Kuinka asiakkaat haluavat että heitä

käsitellään? Kuinka me yrityksenä

parhaiten sovimme asiakkaidemme

rutiineihin?


Suunnittele – luo ja testaa elinkelpoisia

liiketoimintamallivaihtoehtoja

25.11.2014 54

Toiminnot Kriittiset menestystekijät Keskeiset uhat

-Brainstormaus

-Prototypointi

-Testaus

-Valinta

-Luo liiketoimintamalli yhdessä

organisaation eri ihmisten

kanssa

-Kyvykkyys nähdä nykytilanteen

yli

-Ajankäyttö useiden erilaisten

ideoiden tutkimiseen

-Rohkeiden ideoiden

vesittäminen tai nujertaminen

-Rakastuminen ideoihin liian

nopeasti

Visuaalinen ajattelu

• Visuaalinen ajattelu (kuvat, sketsit, kaaviot, Post-it™) on keskeinen

menetelmä / työkalu liiketoimintamallien suunnittelussa

• Koska liiketoimintamallit ovat monimutkaisia konsepteja, jotka koostuvat

useista rakennuspalikoista ja niiden välisistä suhteista, niitä on vaikea

ymmärtää ilman luonnostelua ja hahmottamista visuaalisen ajattelun

avulla

• Koska liiketoimintamalli on aina systeemi, jossa jokainen elementti

vaikuttaa toiseen elementtiin; se on ymmärrettävissä vain

kokonaisuutena. Kokonaisuuden hahmottaminen ilman visualisointi on

hankalaa. Itse asiassa liiketoimintamallin esittäminen visuaalisesti

muuttaa hiljaiset olettamukset eksplisiittiseksi tiedoksi. Tämä tekee

mallista konkreettisen ja mahdollistaa selkeämmän keskustelun ja

muutokset.

• Visuaaliset tekniikat antavat ”elämän” liiketoimintamallille ja fasilitoivat

yhdessä luomista.

25.11.2014 55


Visuaalinen tarinankerronta

1 2 3 4

Liiketoimintamallin

kartoittaminen

Piirrä jokainen

liiketoimintamallin

elementti

Määritä tarinan kulku Kerro tarina

-Aloita kartoittamalla

yksinkertainen,

tekstipohjainen versio

liiketoimintamallista

-Kirjoita jokainen

liiketoimintamallin elementti

yksittäiselle Post-it™

lapulle

-Kartoittaminen voidaan

tehdä yksittäin tai

ryhmässä

-Yksi kerrallaan, ota Post-

it™ lappu ja korvaa se

piirroksella joka kuvaa

sisältöä

-Pidä piirrokset

yksinkertaisina (jätä pois

yksityiskohtia)

-Piiroksen laatu ei ole

tärkeää kunhan se välittää

sanoman

-Päätä mitä Post-it™

lappuja käytät ensin kun

kerrot tarinan

-Kokeile erilaisia polkuja.

Voit esimerkiksi aloittaa

asiakassegmentistä tai

arvolupauksesta

-Periaatteessa mikä

tahansa aloituspiste on

mahdollinen kunhan se

tukee sinun tarinaasi

-Kerro liiketoimintamalli yksi

piirretty Post-it™ lappu

kerrallaan

-Huom. riippuen

kontekstista ja

henkilökohtaisista

preferensseistä saatat

haluta käyttää

PowerPointtia tai Keynotea.

On kuitenkin

epätodennäköistä että

Slideware tuottaa

samanlaisen positiivisen

yllätysefektin kuin Post-it™

lähestymistapa

25.11.2014 56


Lähteitä tuotekehitykseen ja

liiketoimintakonseptien innovointiin

• Kim, W.C., Mauborgne, R. 2005. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested

Market Space and Make the Competition Irrelevant. Harvard Business School Press,

Boston

• Kutinlahti, L. 2011. Verkkokurssi liiketoimintamallin innovoinnista. Saatavissa:


• Ostewalder, A. 2004. The Business Model Ontology A Proposition in a Design

Science Approach. Dissertation. University of Lausanne.

• Osterwalder, A., Pigneur, Y. 2010. Business Model Generation: A Handbook for

Visionaries, Game Changers, and Challengers. Wiley, New Jersey.

• Osterwalder, A. 2005. Business Model Canvas. Saatavissa:


• Osterwalder, A. 2012. Tools for Business Model Generation. Saatavissa:

http://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw&feature=related

• Wheelwright, S. C. & Clark, K. B. 1992. “Revolutionizing product development :

quantum leaps in speed, efficiency, and quality.”. The Free Press, New York.

25.11.2014 57


http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s


Työkaluja liiketoimintamallin luomiseen

(Osterwalder 2012; 53 min)

25.11.2014 58



Tuotekehitys ja ideointimenetelmät - esmo.fi · PDF fileVaatimukset omalle Trendit...

Documents

Transcript of Tuotekehitys ja ideointimenetelmät - esmo.fi · PDF fileVaatimukset omalle Trendit...