PEAG Unternehmensgruppe Ausgabe 2018PeagMAGAzinTransformation

in UnternehmenWie begegnen wir dieser Herausforderung?

Karl-Josef LaumannMinister für Arbeit, Gesundheit und Soziales des Landes Nordrhein-Westfalen

Unternehmen befinden sich längst in der digitalen Transformation. Eine Aufgabe, die sich für

Politik, Wirtschaft und Gesellschaft dabei ergibt, liegt in der passgenauen Qualifizierung der

Menschen in unserem Land. Denn die Herausforderung, die mit der digitalen Transformation

einhergeht, liegt in der Passung zwischen den neuen Anforderungen und den bestehenden

Qualifikationen.

In den meisten Branchen werden keine ganzen Berufe verschwinden, aber die Tätigkeiten

werden sich zum Teil radikal ändern, und das stellt Unternehmen und Beschäftigte vor gewaltige

Qualifizierungsanstrengungen. Wenn wir dafür keine guten Lösungen entwickeln, wird es eine

Vielzahl von Digitalisierungsverlierern geben.

Digitalisierung kann aber auch zu einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen, mehr Freiheit

und mehr Miteinander im Betrieb führen. Dafür reichen eine schnelle Internetverbindung und

vernetzte Produktionsprozesse allein jedoch nicht aus. Wir brauchen eine Veränderung der

Unternehmenskultur, in der Vertrauen Kontrolle ersetzt und kontinuierliche Weiterbildung zum,

von allen Beteiligten gewollten, Betriebsalltag gehört.

Wir brauchen mehr Neugierde auf den Wandel. Bereits jetzt fragen sich Betriebe, wie ihre

Beschäftigten die Potenziale und Umsetzungsmöglichkeiten einschätzen. Dieser Einbezug der

Mitarbeiter ist wichtig, denn neue Technologien treffen auf ganz konkrete Organisationen

und Menschen, die mit ihnen umgehen und sie anwenden.

Um ein kreatives und agiles Unternehmen zu sein, bedarf es kreativer und agiler Beschäftigter.

Das ist eine Frage der Organisations- und Personalentwicklung und deshalb muss digitale

Transformation vom Menschen aus gedacht werden.

Damit möglichst vielen Beschäftigten der Zugang zu Weiterbildung erleichtert wird, haben wir

unser Angebot des Bildungsscheck NRW massiv ausgebaut und bestehende Beratungsangebote

modernisiert. Der Bildungsscheck richtet sich sowohl an die

Beschäftigten als auch an die mittelständischen Unternehmen

im Land. Denn: Jeder soll an der Digitalisierung teilhaben und

von ihr profitieren können.

Editorial

Liebe Leserinnen und Leser!/ / /

Karl-Josef Laumann/

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Inhalt

Wir, die PEAG Unternehmensgruppe, sind Ihr strategischer Partner für Personalberatung, vermittlungsorientierte Arbeitnehmer-

überlassung, Placement, Beschäftigtentransfer sowie für Personaladministration – und das bereits seit 20 Jahren. Um Ihnen

den bestmöglichen Service zu bieten, beteiligen wir uns aktiv am politischen Geschehen in allen arbeitsmarktpolitischen

Bereichen. Damit sind wir Impulsgeber für Akteure des Arbeitsmarktes und Trendsetter im Bereich Personalmanagement.

Unser jährlich erscheinendes PEAG Magazin widmet sich in diesem Jahr der Transformation in Unternehmen. Dafür haben wir

Autoren gewinnen können, die dieses Thema ganz differenziert beleuchten. Wir wünschen Ihnen eine spannende Lektüre.

leitartikel 04Transformation in Unternehmen – Wie kann sie gelingen?Oliver Zander | arbeitgeberverband Gesamtmetall, hauptgeschäftsführer

themenblock I 08Peter Clever | Bundesvereinigung der arbeitgeber- verbände (BDa), Mitglied der hauptgeschäftsführungKatharina Heuer | Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP), ehemalige Vorsitzende der Geschäftsführung Gerd Galonska | PEaG Unternehmensgruppe, Sprecher der Geschäftsführung Jürgen Kerner | IG Metall, hauptkassierer und geschäftsführendes VorstandsmitgliedJens Loock | arcelorMittal Bremen, Mitglied des Vorstandes Personal und Soziales, arbeitsdirektorKristine Lütke | Wirtschaftsjunioren Deutschland e. V. (WJD), BundesvorsitzendeAndreas Warner | Deloitte Gmbh, head of Restructuring Services

themenblock II 29Kerstin andreae, MdB | Bundestagsfraktion Bündnis 90/ Die Grünen, Sprecherin für Wirtschaftspolitik, Mitglied und Obfrau im Wirtschaftsausschuss, stellvertretendes Mitglied im FinanzausschussDr. Hans-Peter Klös | Institut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. (IW Köln), Geschäftsführer und leiter WissenschaftSven Kramer | PEaG Unternehmensgruppe, Geschäftsführer, stellv. Bundesvorsitzender des iGZ Rainer Matheisen, MdL | landtagsfraktion der FDP, Mitglied in den ausschüssen arbeit und Soziales, Digitalisierung und Innovation

Interview 41Christian Stollberg | PEaG hR Gmbh, Geschäftsführer

nachgefragt 43Prof. Dr. Susanne Böhlich | IUBh, Internationale hochschule, Professorin International ManagementOliver Claßen | PEaG Personal Gmbh, GeschäftsführerThomas Eisenreich | Verband diakonischer Dienstgeber in Deutschland e. V. – VdDD, stellvertretender Geschäftsführer, Bereichsleiter ÖkonomieJan Giertz | hans-Böckler-Stiftung, I.M.U. Institut für Mitbestimmung und Unternehmensführung, Referat Personalmanagement und MitbestimmungKarl-Heinz Hagedorn | Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbh (G.I.B.), GeschäftsführerThomas Westphal | Wirtschaftsförderung Dortmund, Geschäftsführer

Veranstaltungen 50PEAG PERSONALDEBATTE zum FRÜHSTÜCKPEAG Symposium

Wir 51Die Gesellschaften und Geschäftsführungender PEAG Unternehmensgruppe

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transformation in Unternehmen –

Wie kann sie gelingen?

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PEAGMaGaZIn 2018

lEItaRtIKEl

In einer Marktwirtschaft – auch in der Sozialen Markt-

wirtschaft – sind Strukturwandel und Veränderungen

selbstverständlicher Teil der unternehmerischen Wirk-

lichkeit und eine ständige Herausforderung: Warum reden

wir also in diesen Tagen häufiger und mit mehr Befürch-

tungen und Sorgen über das Thema?

Weil die Globalisierung der Märkte und vor allem die

Digitalisierung den Wandel enorm beschleunigen. Und

weil zusätzliche Veränderungen, wie die demografische

Entwicklung oder die Energiewende, in Deutschland die

Veränderungen bedrohlicher erscheinen lassen als in den

vergangenen Jahrzehnten.

So wird zum Beispiel die Metall- und Elektro-Industrie,

dieser zentrale Industriebereich, den Gesamtmetall als

Arbeitgeberdachverband vertritt, durch die Digitalisie-

rung und die Elektromobilität herausgefordert.

Die Digitalisierung ermöglicht neue Geschäftsmodelle:

Ein Maschinenbauer, der bislang Maschinen entwickelt,

konstruiert, produziert und verkauft hat, kann durch die

Digitalisierung nicht nur Maschinen, sondern die Nutzung

der Maschinen anbieten. Die Elektromobilität erzwingt

neue Geschäftsmodelle: Ganze Bereiche der automobilen

Wertschöpfungskette fallen weg, wenn nicht Verbren-

nungsmotoren sondern Batterie und Elektroantrieb das

Fahrzeug in Gang setzen. Offen ist, in welchem Umfang

das geschehen wird und wann. Es besteht aktuell die Ge-

fahr der Überregulierung.

„Nur wenn die Prinzipien der Sozialen Marktwirt- schaft eingehalten werden, kann der Wandel erfolg- reich verlaufen.“

Oliver Zander Arbeitgeberverband Gesamtmetall – Hauptgeschäftsführer

Oliver Zander, geboren 1968, absolvierte das Studium der Rechtswissenschaften in Kiel und Berlin. 1998 wurde er Referent, 1999–2002 Leiter der Abteilung Arbeitsrecht und 2002–2012 Geschäftsführer für Tarif- und Sozialpolitik im Hauptverband der Deutschen Bauindustrie. Seit 1. Februar 2013 ist er Hauptgeschäftsführer von Gesamtmetall.Er ist Mitglied im Verwaltungsrat der Bundes-agentur für Arbeit, Mitglied im Vorstand der BG ETEM und Mitglied im Beirat für Fragen der Inneren Führung der Bundesministerin für Verteidigung. Seit dem 4. Juli 2017 ist er Vorsitzender des Board of Directors des euro-päischen Arbeitgeberverbandes der Metall- und Elektro-Industrie (CEEMET).

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Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Die Erfolgsbedingungen der Transformation

In der Folge dieser beispielhaft skizzierten Entwicklun-

gen kommt es zu Restrukturierungen, Zusammenschlüs-

sen von Unternehmen, neuen Produkten und Dienst-

leistungen, neuen Techniken, neuer Governance. Das ist

gemeint, wenn von der Transformation in Unternehmen

gesprochen wird.

Es geht dabei um strategische Entscheidungen und im-

mer um das Unternehmen als Ganzes. Unternehmens-

führung (Leadership) und Unternehmenskultur stehen

auf dem Prüfstand. Transformation ist ein längerfris-

tiges Programm. Ihre Aufgabe ist es, die Veränderungen

der Rahmenbedingungen zu verarbeiten, dem Wandel der

Kundenanforderungen und der Märkte gerecht zu werden.

In der einschlägigen Literatur finden sich Modelle für den

Transformationsprozess mit wahlweise vier, fünf oder

acht Stufen. Der Kern ist wohl stets der gleiche:

1. Die Menschen müssen verstehen, warum die Trans-formation notwendig ist und was mit ihnen und dem Unternehmen passiert, wenn nichts passiert.

2. Es ist wichtig, die Mitarbeiter zum Mitmachen zu motivieren und zu befähigen.

3. Die Unternehmensführung muss schließlich das Gan-ze umsetzen, mit internen oder externen Experten.

4. Die Unternehmensleitung muss den Zug am Laufen halten, durch den Ausweis erster Erfolge, durch Belohnungen und Auszeichnungen.

Das ist der Blick auf die Prozesse im Unternehmen selbst.

Es geht aber auch um die politischen und ökonomischen

Rahmenbedingungen.

Zunächst: In der Transformation müssen die Unterneh-

men ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter mitnehmen,

informieren, qualifizieren. Es braucht ein Bewusstsein

für die Dringlichkeit des Wandels. Untersuchungen der

Experten auf dem Feld der Transformation haben gezeigt,

dass der Widerstand gegen die Veränderung unter den

Mitarbeitern und das Zurückfallen in alte Muster die

wichtigsten Gründe für das Scheitern sind.

„Mitarbeiter wollen vor allem wissen, was auf sie zukommt und was sie ändern sollen. Sie müssen daran glauben, dass es zu schaffen ist, sie müssen wissen, wer führt und was sie selbst persönlich zum Gelingen beitragen können.“

Mitarbeiter wollen vor allem wissen, was auf sie zu-

kommt und was sie ändern sollen. Sie müssen daran

glauben, dass es zu schaffen ist, sie müssen wissen, wer

führt, und was sie selbst persönlich zum Gelingen bei-

tragen können.

Auf Seiten der Führungskräfte werden zwei Typen ge-

braucht. Da geht es einmal um Führung im wahrsten Sinne

des Wortes („Leadership“), also um die Visionen, um Krea-

tivität und Kommunikation, auch um emotionale Führung.

Diese Führungskräfte müssen die Energie für die Transfor-

mation aufrechterhalten und den Prozess am Laufen halten.

Es braucht zweitens aber auch die Manager, denn Visionen

und Ideen müssen effizient umgesetzt werden.

Die Unternehmensleitung darf den Prozess nicht starten,

bevor sie die Mitarbeiter eingehend informiert hat. In

Deutschland kommt eine Besonderheit hinzu – jedenfalls

in vielen größeren Unternehmen: Der Betriebsrat muss

rechtzeitig mit ins Boot geholt werden. Das ist ein er-

folgskritisches Thema, denn wenn sich der Betriebsrat

quer stellt, können notwendige Veränderungsprozesse

auch entscheidend behindert werden.

Transformation erfordert ferner Qualifikation. Wir disku-

tieren das aktuell ja sehr intensiv am Beispiel der digitalen

Transformation. Die Sozialpartner der M+E-Industrie sind

lEItaRtIKEl6

PEAGMAGAZIN 2018

dabei Treiber des Fortschritts: Gesamtmetall und IG Me-

tall haben gerade gemeinsam die Inhalte der M+E-Aus-

bildungsberufe an die Anforderungen der Digitalisierung

angepasst. Datensicherheit, digitale Vernetzung, Prozess-

und Systemintegration, IT-Sicherheit oder Additive Ferti-

gungsverfahren (3D-Druck) sind jetzt als Themen verankert.

Aus Arbeitgebersicht ist klar: Basis für den Erfolg von

Qualifizierungsmaßnahmen ist die betriebsnahe, mit den

Erfordernissen der Unternehmen abgestimmte Weiterbil-

dung. Auch weil wir aus der betrieblichen Praxis wissen,

dass Weiterbildung immer häufiger unmittelbar arbeits-

platznah organisiert wird. Die Betriebe nehmen ihre Ver-

antwortung wahr. So investieren die M+E-Unternehmen

jährlich rund 4 Mrd. Euro in die Ausbildung und noch

einmal 4 Mrd. Euro in die Weiterbildung ihrer Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter. Wir sehen deshalb auch keinen

Bedarf für eine Ausweitung der Mitbestimmungsrechte

des Betriebsrates bei der Weiterbildung.

Ein zweiter Punkt ist für das Gelingen der Transformation

wichtig: den richtigen Zeitpunkt nicht verpassen. Es liegt

in der Natur des Menschen, dass man prüft und wartet,

ob es wirklich so kommt wie befürchtet. Solche kritischen

Prüfungen sind durchaus auch rational. Denn schließlich

will und darf auch ein Unternehmen nicht zur Unzeit ne-

gative Signale an Mitbewerber und Investoren senden.

Politische und rechtliche Rahmenbedingungen

Unternehmen agieren unter Rahmenbedingungen, die

maßgeblich von der Politik gestaltet werden. Hier geht

es um institutionelle Spielräume für Flexibilität in den

Unternehmen und um standortbedingte Kosten, die sich

auf die Beschäftigung insgesamt aber auch auf die Be-

dingungen einer Transformation auswirken.

Mit der „Agenda 2010“ hat die damalige Bundesregie-

rung den Arbeitsmarkt durch zusätzliche flexible Formen

der Beschäftigung wiederbelebt. Dazu gehören zum Bei-

spiel Erleichterungen bei der befristeten Beschäftigung

und bei der Zeitarbeit. Dieser Weg war umstritten, aber

über die Maßen erfolgreich. Dennoch haben nachfol-

gende Regierungen die Flexibilität bereits wieder ein-

geschränkt – wie im Falle der Zeitarbeit – oder planen

Einschränkungen, wie bei der befristeten Beschäftigung.

Auch mit Blick auf die anstehenden Transformationspro-

zesse in den Unternehmen ist diese Rolle rückwärts fatal.

Die Unternehmen brauchen für solche schwierigen Pha-

sen die Spielräume der flexiblen Beschäftigung.

Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation und

der Anforderungen der Globalisierung muss auch über

die Arbeitszeit gesprochen werden. Hier wollen die Ar-

beitgeber den Rahmen sichern, aber die Ausführung

flexibler machen, etwa durch Obergrenzen für Wochen-

arbeitszeiten, die mehr Spielraum für die tägliche Ar-

beitszeit lassen oder durch Abweichungsmöglichkeit zur

11-stündigen Ruhezeit – acht oder neun Stunden reichen.

Das alles steht auch schon in der EU-Arbeitszeitrichtlinie

und würde den deutschen Unternehmen helfen, ebenso

wie den Beschäftigten selbst. Dieses Austarieren beider-

seitiger Interessen stand und steht ja auch als Leitmotiv

hinter dem aktuellen Tarifvertrag in der M+E-Industrie,

der Unternehmen und Mitarbeitern neue Spielräume bei

der Arbeitszeit verschafft – auch als Unterstützung im

Transformationsprozess.

Jede Transformation bringt ein Unternehmen in eine

Stress-Situation, die auch mit einem zeitweisen Verlust

an Produktivität einhergeht. Diese Lage meistert man

besser, wenn nicht zusätzliche Kosten und Belastungen

die Unternehmen unter Druck setzen. Deutschland muss

seine Wettbewerbsfähigkeit auch deshalb endlich wieder

verbessern. Echte Entlastungen bei den Sozialbeiträgen

und den Steuern sowie den Energiekosten sind im schar-

fen internationalen Wettbewerb dringender denn je.

„Vor dem Hintergrund der digitalen Transformation und der Anforderungen der Glo-balisierung muss auch über die Arbeitszeit gesprochen werden.“

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Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

PEAGMAGAZIN 2018

TheMeNblock ITransformation – Wie gewinnen und motivieren Unternehmen ihre Belegschaften für diese Phase?

Peter CleverBundesvereinigung der Arbeitgeberverbände (BDA), Mitglied der Hauptgeschäftsführung

Studierte Volkswirtschaft, politische Wissen-schaften und Soziologie in Köln zum Dip-lom-Volkswirt. 1979–1984 Büroleitung von Norbert Blüm. 1985–1998 leitete er im BMA die Abteilungen: Internationale Sozialpolitik, Beschäftigung und Integration ausländischer Arbeitnehmer sowie Arbeitsmarktpolitik/ Arbeitslosenversicherung. 1994–1996 Son-derberater der EU-Kommission. 1998–2003 Leitung der Unternehmenskommunikation, Fundus-Gruppe Köln/Berlin. 2003 wurde er vom Präsidium der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) in die Hauptgeschäftsführung gewählt, zuständig für Arbeitsmarkt, Europäische Union, Internationale Sozialpolitik sowie Bildung/Berufliche Bildung. Er ist Mitglied u. a. im Europäischen Wirtschafts- und Sozialausschuss der Europäischen Union und dort Vizepräsident der Arbeitgebergruppe.

Digital Change, digitaler Wandel, Digitalisierung,

digitales Zeitalter, künstliche Intelligenz, Machine

Learning, Disruption, digitale Revolution – oder

doch nur Evolution? Die Begriffe, fast schon Buzzwords,

purzeln munter durcheinander und kosten manchmal

mehr Aufmerksamkeit als sie Nutzen stiften. Aber wel-

che wir verwenden, spielt letztendlich kaum eine Rolle.

Fest steht: Digitale Technologien verändern unser Leben

und unsere Arbeit. Denn: Was digitalisiert werden kann,

wird digitalisiert werden. Der digitale Zug gewinnt kon-

tinuierlich an Fahrt, getrieben durch faszinierende Mög-

lichkeiten, die Chancen bieten, für jeden Einzelnen und

die Wirtschaft. Mit Tele-Medizin können wir die Gesund-

heitsversorgung auch in ländlichen Gebieten verbessern.

Schlaue Apps helfen uns in vielen Lebenslagen, VR-Brillen

versetzen uns in andere Welten und binnen Minuten bu-

chen wir ein Hotelzimmer in Shanghai – nachdem wir auf

einer Buchungsplattform Preis und Lage von Dutzenden

von Angeboten schnell miteinander verglichen haben.

Digitales Leitbild schaffen oder: „Wer keine Vision hat, soll zum Arzt gehen“

Für ein Unternehmen heißt digitale Transformation, mit

einem langfristigen Prozess umzugehen, der keinen defi-

nierten Zielzustand kennt. Kurz- und mittelfristige Ziele

machen wenig Sinn. Unternehmen brauchen eine Vision,

wohin die digitale Reise gehen könnte, um die Unterneh-

mensziele besser, schneller und effizienter zu erreichen.

Häufig wird das Feld inkrementeller Fortschritte verlas-

sen. Seltener geht es noch darum, einzelne Prozesse zu

verbessern, sondern sie radikal und komplett neu zu den-

„Primär geht es um die Zusammenarbeit mit Menschen ...“

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ken. Zum Beispiel ist nicht die x-te Verbesserung des Ver-

brennungsmotors das Ziel, sondern der Switch zu einem

Mobilitätsunternehmen mit einer breiten Angebotspalet-

te verschiedener Transportmittel, die sich der Kunde indi-

viduell zusammenstellen kann und in der der eigene PKW

nur eine Option unter vielen ist. Denn: Die Wertschöp-

fungskette beginnt beim Kunden – unabhängig davon,

ob er Endverbraucher oder ein anderes Unternehmen ist.

„Technology is the easy part. The hard part is change.“ Daniel Hartert, CIO Bayer Group

Die digitale Transformation ist nur sekundär eine techno-

logische Herausforderung. Primär geht es um die Zusam-

menarbeit mit Menschen, um deren Verhalten, Einstellun-

gen und Kommunikation. Darum stellt sich die zentrale

Frage, wie Unternehmen ihre Belegschaften in der digi-

talen Transformation unterstützen. Drei Schritte scheinen

mir plausibel:

Schritt 1: Das „Warum“ klar machen

Bei jeder Veränderung im Unternehmen müssen die

Beschäftigten mitgenommen werden. Für digitale Ver-

änderungen gilt dies aber umso mehr, denn Radikalität

und Geschwindigkeit sind eine enorme Herausforderung

für alle – Beschäftigte und Management. Beschäftigte

müssen verstehen, wie sich die Digitalisierung des Un-

ternehmens in die Gesamtstrategie einpasst. Geht es um

die Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse durch

digitale Tools oder um die Generierung gänzlich neuer di-

gitaler Geschäftsmodelle? Unternehmen können es sich

häufig nicht erlauben, die Digitalisierung aufzuschieben,

denn agilere Unternehmen drohen, Umsätze und Rendi-

ten disruptiv abzuschöpfen. Beispiel: WhatsApp gelang

es eindrucksvoll, das SMS-Angebot der Netzbetreiber

zum Auslaufmodell zu machen. Fragen wie „Was ist der

Mehrwert für den Kunden?“ oder „Was bringt mir als Be-

schäftigtem die Digitalisierung?“ sind von der Unterneh-

mensführung zu beantworten. Die Antworten sind den

Beschäftigten zu vermitteln.

Schritt 2: Digital Mindchange initiieren

Leistung ist die Summe aus Können, Wollen und Dürfen.

Sie sind die zentralen Ressourcen und Werttreiber intel-

lektuellen Kapitals in jeder Organisation. Wissen wird mit

Haltung zu professioneller, berufsbezogener Kompetenz

(Können), guter Wille wird zu intensiver und unterneh-

mensspezifischer Motivation (Wollen) und der organi-

satorische Rahmen eröffnet Freiräume zur Kreativität

(Dürfen). Erst wenn diese drei Dinge optimal miteinander

kombiniert werden, kann das Unternehmen seine „PS auf

die Straße bringen“. Für den digitalen Wandel heißt dies:

Das Management muss Unternehmensstrategie und digi-

tale Vision erklären. Wie wird sich die Digitalisierung auf

die Gestaltung der Arbeitsplätze auswirken, wie auf das

Kundengeschäft, was bedeutet dies für den einzelnen Be-

schäftigten? In „Barcamps“, „Serious Games“ und „Inno-

vation Days“ können Beschäftigte neue digitale Technolo-

gien und Arbeitsformen ausprobieren und mitgestalten,

sie können und sie sollen teilhaben. Denn: Lernen und

Verstehen funktionieren am effektivsten, wenn man Din-

ge nicht nur hört, sondern selbst erlebt – am besten noch

mit anderen zusammen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

müssen aber auch befähigt werden, digitale Kompetenzen

zu erwerben und sie produktiv einzusetzen.

„Lernen und Verstehen funktionieren am effektivsten, wenn man Dinge nicht nur hört, sondern selbst erlebt.“

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Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Die digitale Transformation verändert Stellenprofile sowie

Qualifikationsanforderungen und damit das nötige Set

von Hard und Soft Skills. Datensicherheit und -schutz,

Datenanalyse und -interpretationsfähigkeit werden wich-

tiger. Noch entscheidender werden aber voraussichtlich

Soft Skills wie Kritikfähigkeit, Entscheidungskompetenz,

Verhandlungsführung und Projektmanagement. Unser

Bildungssystem muss jungen Menschen diese Fähigkei-

ten mit auf den Weg geben und sie darauf vorbereiten,

ihre Kompetenzen auch im Erwerbsleben kontinuierlich

weiter zu entwickeln.

Weiterbildung: Schlüssel für den Wandel in den Köpfen

Der Weiterbildungsbereich, in den die Betriebe bereits

heute über 33,5 Mrd. B jährlich investieren, wird in den

nächsten Jahren einen Bedeutungszuwachs erfahren,

der über das bloße Vermitteln von neuen, in der digitalen

Welt benötigten, Kompetenzen weit hinausgeht. Zuneh-

mend geht es auch um die substanziell neue Aufgabe,

sowohl bei Beschäftigten als auch in Betrieben, eine Be-

reitschaft zum kontinuierlichen technologiegetriebenen

Wandel zu initiieren und auszubauen. Daneben müssen,

aufgrund des Fachkräftemangels, der längeren Lebens-

arbeitszeit und der flexibleren Arbeitswelt alle Potenziale

von Beschäftigten durch Weiterbildung ausgeschöpft

werden. Die Weiterbildung ist Kernaufgabe von Betrie-

ben und Beschäftigten, sie liegt beiderseits in ihren urei-

gensten Interessen. Wenn jemand verlässlich abschätzen

kann, welche Fähigkeiten, welche Qualifizierungsstrate-

gien und welche Qualifizierungsformate in Zukunft ge-

braucht werden, dann sind das die Unternehmen selbst.

Die öffentliche Hand und die Solidargemeinschaft der

Beitragszahlerinnen und -zahler in der Arbeitslosenver-

sicherung können und sollten hier die Weiterbildungs-

bemühungen – klar fokussiert auf KMU – mit Unterstüt-

zungsangeboten flankieren.

Schritt 3: Führung und Organisation agilisieren

Geschwindigkeit und Unvorhersehbarkeit, nichtsdesto-

trotz aber Gestaltbarkeit im digitalen Wandel fordern ein

neues Selbstverständnis von Vorgesetzten. Sie müssen

weg von der Chef-Haltung „Alles hört auf mein Kom-

mando“ hin zur Trainer-Mentalität agiler Führungskräf-

te. „Ich diene dem Team, bin Coach, Problemlöser und

Unterstützer der Teammitglieder.“ – kooperative Prozesse

statt dem altbekannten Top-down-Prinzip.

„Ich diene dem Team, bin Coach, Problemlöser und Unterstützer der Teammitglieder.“

Vorgesetzte müssen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern

mehr zutrauen, sie bei der Lösungsfindung unterstützen,

Probleme loslassen können. Dafür brauchen sie emoti-

onale Intelligenz und den Willen, eine Vertrauens- und

Fehlerkultur aufzubauen. Schließlich müssen sie Komple-

xität und Ambiguität aushalten können. Dies bedeutet:

Digitale Transformation braucht eine neue, andere Füh-

rungshaltung, die Räume schafft, Austausch ermöglicht,

neue Ideen aufnimmt, diskutiert und entscheidet. Lea-

dership 4.0 heißt, die Verantwortung, die früher einzig

und allein bei den klassischen Leitungspersönlichkeiten

lag, in das Unternehmen zu tragen. Digitalisierung mit-

zudenken und mitzutreiben wird auf die Schultern vieler

verteilt.

thEMEnBlOcK I10

PEAGMAGAZIN 2018

Katharina Heuer Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP), ehemalige Vorsitzende der Geschäftsführung

Z. Zt. Auszeit und Learning Journey, ehemalige Vorsitzende der Geschäftsführung, Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP), Gründerin und Vorstandsvorsitzende, Stiftung Zukunft Kinder.

Digitalisierung beginnt bei mir selbst – in meinem eigenen Kopf! Die digitale Transformation ist auch meine persönliche Transformation: Ich gehe res-pektvoll und wertschätzend mit dem Bestehenden um, stelle in Frage und suche neue Wege. Ich bin neugierig und mutig. Scheitern und Fehler führen zu neuen Wegen. Austauschen, vernetzen, gemeinsam lernen und experimentieren - Tag für Tag!

Digitale transformation – Wie finden wir unseren Digital-Gipfel und den Weg dorthin?

Die digitale Revolution verändert grundlegend un-

sere Art zu leben, zu arbeiten und miteinander zu

interagieren. Denn: Alles, was digitalisiert werden

kann, wird digitalisiert. Alles, was nicht digitalisiert wer-

den kann, wird wertvoller. Und alles, was vernetzt wer-

den kann, wird vernetzt. Die Digitalisierung ist damit eine

Frage der Technologie und Geschäftsmodelle. Die digitale

Transformation ist dagegen eine Frage der Haltung und

der Rahmenbedingungen.

Digitalisierung und digitale Transformation sind ganz

oben auf der strategischen Agenda der Unternehmen

angekommen. In vielen Organisationen und bei vielen

Menschen erlebe ich eine chancen- und potenzialorien-

tierte Aufbruchstimmung, aber auch eine konstruktive

Auseinandersetzung mit Risiken, emotionalen Barrie-

ren und Widerständen. Aus zahlreichen Gesprächen bei

Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen

und natürlich aus der Transformation meiner eigenen,

ehemaligen Organisation habe ich gelernt, dass es nicht

den einen richtigen Gipfel und Weg gibt, sondern viele

unterschiedliche Wege führen zu unterschiedlichen Di-

gital-Gipfeln. Auf den Wegen dorthin wären folgende

Eckpunkte ggf. erfolgversprechend:

Digitalstrategie iterativ entwickeln und im Transformationsprozess umsetzen.

• DigitaleundagileTechnologien&Toolsverstehenund

nutzen.

• DigitalesundagilesMindset,Skillset,Kultur,Struktu-

ren und Prozesse entwickeln.

• BestehendeGeschäftsmodelleweiterentwickelnsowie

Geschäftsprozesse automatisieren und digitalisieren.

• Neue digitale Geschäftsmodelle suchen, prototypen

und erfolgreich am Markt positionieren.

• DigitalePräsenzundRelevanzauf-undausbauen.

Rahmen für die digitale Transformation schaffen.

• Ressourcen bereitsgestellt. Ressourcen müssen zeit-

nah und kontinuierlich in den nächsten Jahren zur

Verfügung gestellt werden. Digitalisierung und digitale

Transformation braucht Geld, Men- und Womenpower

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Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK I

und Aufmerksamkeit der Organisation. Geld für Inves-

titionen in neue Technologien, in (Weiter)Entwicklung

von Geschäftsmodellen und -prozessen und in den

Transformations- bzw. Changeprozess sowie die rich-

tige Menschen zum richtigen Zeitpunkt am richtigen

Ort: Digital Leaders, digital Natives und Führungskräfte

und Mitarbeiter/innen mit einem (ggf. noch zu entwi-

ckelnden) digitalen und agilen Mindset und Skillnet.

Zudem Aufmerksamkeit und Auseinandersetzung in

der Organisation und insbesondere im Top Manage-

ment. Das kostet kostbare, aber gut investierte Zeit.

• Funktionale Treiber in der Organisation etablieren. Digitalisierung und Digitale Transformation ist und

bleibt Kernaufgabe jeder Organisationseinheit. An-

fänglich braucht es eine organisatorische Verortung

und einen funktionalen Treiber in Form eines „Digital

Transformation Manager“ bzw. „Chief Digital Officer“

auf Top Management-Ebene. Dieser funktionale Trei-

ber gibt der Organisation digitale und agile Kompetenz

und Energie. Er identifiziert neue Technologien und

Anwendungen und übersetzt diese in die Sprache der

Organisation. Als Digitalstratege und Business-Joker

sucht er nach unternehmerischen Lösungen im Rah-

men des digitalen Business und Wettbewerbsumfeldes.

Er steuert und moderiert den ganzheitlichen Transfor-

mationsprozess und betreibt konsequentes, agiles Pro-

jektmanagement, ohne disziplinarische Führung.

• HR als strategischer Partner der digitalen Trans-formation empowern. Maschinen werden Menschen

ersetzen, aber Menschen sind es, die Organisationen

erfolgreich beim Kunden und am Markt positionieren.

Der Erfolg wird somit maßgeblich von HR abhängen,

also Menschen mit ihrem Mind- und Skillset und mit

den strukturellen und kulturellen Rahmenbedingungen.

Professionelle Personal- und Organisationsentwicklung

ist hier gefragt. Die Transformation wird aber nur gelin-

gen, wenn die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit den

Sozialpartnern der letzten Jahrzehnte fortgesetzt wird,

jedoch agil und digital weiterentwickelt. Ein starkes und

selbstbewusstes HR auf Augenhöhe im Top Manage-

mentteam ist Grundvoraussetzung und muss Vorreiter

der eigenen digitalen Transformation sein.

Fokus im Top Management verändern.

Die digitale Welt ist eine VUCA-Welt, eine volatile, unsi-

chere, komplexe und mehrdeutige Arbeitswelt. Führung

wird in diesem Umfeld noch anspruchsvoller und die Er-

wartungen an das Top Management verändern sich. An-

forderungen, wie:

• Erlebbares Vorbild: Ein experimentierender und lernender, digitaler und agiler Transformer und Vorreiter sein.

– New Responsibility: Es werden Entscheidungen

autonomer und dezentraler getroffen. Die Ent-

scheidungskompetenz liegt, aufgrund der Expertise,

Kompetenz und Urteilsvermögen, eindeutig bei Ex-

perten, aber nicht zwangsläufig in der Führung und

Hierarchie. Verantwortung soll klar und eindeutig

vom Top Management und den Führungskräften an

die Experten delegiert werden.

– New Work: Dem Bedürfnis nach selbstbestimmte-

rem Arbeiten, Lernen und einer Work-Life-Balance

wird aufgrund der veränderten Machtverhältnisse

auf den Arbeitsmärkten nachgegeben werden. Neue

Arbeitsräume und -plätze entstehen. Arbeitszeit und

Arbeitsort werden individualisiert und flexibilisiert.

Neue agile und digitale Arbeits- und Lernweisen

werden eingeführt. Die Arbeitsweise des Top Ma-

nagements sollte ebenfalls in der neuen Arbeitswelt

angekommen sein.

– New Leadership: Auch Führung bedient sich zu-

nehmend neuer, digitaler Technologien und agiler

Methoden. Erfolgreiche Pioniere in der digitalen

und agilen Arbeitswelt zeichnen sich durch eine

Führungskultur mit Sinn und Inspiration, Freiräu-

me und Loslassen, Kulturregeln und Fokus aus. Hier

stehen Mitarbeiter/innen und Teams im Mittel-

punkt, die Führungskraft stellt sich in ihren Dienst.

Das Top Management sollte für sich ein neues Füh-

rungsverständnis entwickeln und vorleben.

Die eigene Transformation ist Top Management-Aufga-

be. Als authentischer, digitaler und agiler Transformer

lernt und experimentiert er mit seinen Mitarbeitenden.

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PEAGMAGAZIN 2018

Als Vorbild seiner eigenen Organisation treibt er die digi-

tale Transformation voran.

• Ambidextrie managen. Mit Effizienz wird das Be-

standsgeschäft gesichert und mit Innovationen neue

Geschäfte aufgebaut. Es geht daher um Stabilität,

Kostenorientierung und Risikomanagement im Be-

standsgeschäft sowie um Flexibilität, Schnelligkeit,

Kundenorientierung und Investitionen in die Zukunft.

Beide Welten sind für die Zukunftsfähigkeit einer Or-

ganisation notwendig, in ihrem Management aber

sehr unterschiedlich. Die Erfahrung im Alten und der

Reiz des Neuen sollte im Fokus des Top Managements

stehen und beiden Polen die gleiche, für Kunden und

Mitarbeitenden wahrnehmbare Aufmerksamkeit und

Wertschätzung schenken.

• Organisation unterschiedlich (schnell) ausge-stalten, Lern- und Experimentierräume schaffen. Neben den klassisch prozessgetriebenen werden

gleichzeitig agile und ggf. auch holokratische Orga-

nisationseinheiten in einer Organisation entstehen

(müssen). Es gilt diese Unterschiedlichkeiten und die

damit verbundenen unterschiedlichen Arbeitswei-

sen und Entwicklungsgeschwindigkeiten zuzulassen

und zu unterstützen. Für Disruption und Innovation

braucht es Experimentierräume inner- und außerhalb

der Organisation sowie Lernräume für die digitale

und agile Transformation des Mind- und Skillsets. So

entstehen u.a. Hubs, Labs, Start-ups, Accelatoren und

Inkubatoren. Als Top Management sollten die Unter-

schiedlichkeiten und das Experimentieren und Lernen

zugelassen und gefördert werden sowie Organisati-

onseinheiten und Räume nebeneinanderstehen, um

Austausch und gegenseitiges voneinander Lernen zu

ermöglichen.

• Partizipation, Kollaboration, Kooperation undVernetzung als neue Organisationsprinzipien ver-ankern und selbst vorleben – über die Teams-, Bereichs- und Organisationsgrenzen hinweg und mit internen und externen Stakeholdern. Der Druck

zur digitalen Transformation ist bereits da – über den

Markt, über Kunden / Partner und Mitarbeitenden.

Alle notwendigen internen und externen Stakeholder

sollten nach dem Gladwell-Gesetz der Wenigen ein-

gebunden und entstehende Graswurzelbewegungen

wahrnehmbar gefördert werden. Das Top Manage-

ment schafft den Raum für mehr Partizipation, Kol-

laboration, Kooperation und Vernetzung aller Stake-

holder und der Graswurzelbewegungen. Für das Top

Management sollten die neuen Organisationsprinzipi-

en selbst erlebbar sein.

„Es braucht neue Kommu- nikationsformate, digitale, aber vor allem analoge für eine sogenannte Zweibahn-straßen-Kommunikation.“

• Kommunikation als oberste Managementaufga-be. Neue kollaborative Kommunikation etablieren und selbst vorleben. Dass Kommunikation oberste

Managementaufgabe ist, ist nicht neu. Die Kommu-

nikation des Top Management sollte sich aber verän-

dern, hin zur kollaborativen Kommunikation, die offen,

schnell, argumentorientiert ist und dem Push-Prinzip

folgt. Es braucht neue Kommunikationsformate, digi-

tale, aber vor allem analoge für eine sogenannte Zwei-

bahnstraßen-Kommunikation. Das Top Managements

sollte das eigene kollaborative Kommunikationsver-

halten schulen und Zeit in ein Zweibahnstraßen-Kom-

munikationsformat investieren.

Aber Achtung: Kein Mensch und keine Organisation wer-

den von einem auf den anderen Tag agil und digital! Struk-

turen und Prozesse, aber vor allem Mindset, Skillset und

Unternehmenskultur benötigen Zeit, um sich zu entwi-

ckeln. Wie und wie schnell wir uns, als Standort Deutsch-

land, Digitalisierung und digitale Transformation zu eigen

machen, wird ausschlaggebend für die globale Wett-

bewerbsfähigkeit unserer Wirtschaft und die Zukunfts-

perspektiven und den Wohlstand unseres Landes sein.

Ich wünsche uns Allen Bereitschaft, Mut und Bewe-

gungsdrang für die digitale Revolution. Die Ausgestal-

tung liegt in unseren Händen. Lassen Sie uns zu den

Digital-Gipfeln aufbrechen und die Wege gehen – noch

ist es nicht zu spät! Viel Spaß und Erfolg auf Ihrem Weg in

Ihrer Organisation!

13

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Gerd GalonskaPEAG Unternehmensgruppe, Sprecher der Geschäftsführung

thEMEnBlOcK I

Jahrgang 1961, Personalbetriebswirt (VWA), Sprecher der Geschäftsführung PEAG Holding GmbH, Vorsitzender des Bundesverbandes der Träger im Beschäftigtentransfer e. V. Er arbeite- te 25 Jahre im heutigen thyssenkrupp Konzern in unterschiedlichen Personalfunktionen, unter anderem als Leiter Konzernarbeitsmarkt und Hochschulpersonalmarketing.

Er ist seit 2004 Sprecher der Geschäftsführung der PEAG Holding GmbH und der PEAG Transfer GmbH sowie Geschäftsführer der PEAG HR GmbH mit Sitz in Dortmund und Duisburg. Er ist Mitbegründer und seit 2012 Vorsitzender des Bundesverbandes der Träger im Beschäftig-tentransfer e. V. (BVTB e. V.)

Übergangssituationen gestalten und zu begleiten gehört zu unserem tagesgeschäft.

Gerade weil die digitale Transformation in aller

Munde ist, ist es für Belegschaften kaum noch

erfassbar, was dies zukünftig für ihren Arbeits-

platz und ihre Tätigkeit bedeutet. Eigentlich ist ja Trans-

formation nichts anderes als der alltägliche Prozess der

Veränderung in einem Unternehmen. Das kennen unsere

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und haben mittlerweile

gelernt, damit konstruktiv umzugehen. Kontinuierliche

Verbesserungsprozesse, technische Neuerungen und digi-

tale Arbeitsmittel sind für viele Alltag geworden.

Nun wirkt aber die öffentliche Diskussion um die soge-

nannte „digitale“ Transformation irgendwie angstbesetzt

und bedrohlich. Wie umwälzend sie wirklich für meinen

Arbeitsplatz und mein Unternehmen ist, kann man nicht

den zahlreichen Veröffentlichungen entnehmen. Und ob

meine Unternehmensleitung bereits eine Antwort auf die

neuen Herausforderungen hat, ebenfalls nicht.

Da die Belegschaft unbestritten ein wesentlicher Faktor

für eine erfolgreiche, betriebliche Transformation ist,

sollte möglichst schnell eine Transparenz über die Pla-

nungen für das eigene Unternehmen geschaffen werden.

Diskutiert wird sowieso in den Betrieben. Daher lieber

den Kommunikationsprozess als Unternehmensleitung

pro aktiv gestalten. Hier können externe Dienstleister wie

PEAG helfen, die interne Kommunikation zu gestalten.

Übergangssituationen zu gestalten und zu begleiten ge-

hört zu unserem Tagesgeschäft.

Transparenz bedeutet aber auch die Offenheit zu besit-

zen, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu sagen,

dass man selbst noch nicht alle Auswirkungen ein-

schätzen kann. Nicht jedes Unternehmen muss sich ja

14

PEAGMAGAZIN 2018

grundlegend neu aufstellen. Wichtig ist hierbei, dass die

Belegschaften wahrnehmen können, dass die Unterneh-

mensleitung aktiv dieses Thema plant und Mitarbeiterin-

nen und Mitarbeiter dabei einbindet – von der Planung

bis zur Umsetzung. Dazu gehört, dass alle Beteiligten

frühzeitig erfahren, wie die Gesamtstrategie und die

-ziele aussehen.

Solange die Belegschaft nur Einzelziele und -maßnah-

men für sich wahrnehmen kann, bleibt die Unsicherheit

gegenüber dem gesamten Prozess bestehen. Sollen Ar-

beitnehmer/innen den Transformationsprozess aktiv und

erfolgreich unterstützen und notwendigerweise am Ende

umsetzen, benötigen sie ausreichend Informationen.

Oftmals wurden in der Vergangenheit bei Umstrukturie-

rungsprozessen die Informationen innerhalb des Unter-

nehmens zu lange zurückgehalten, so dass viel mehr Un-

sicherheiten entstanden. Dann tauchen die Fragen auf:

Wenn ich mich aktiv an dem Prozess beteilige, gefährde

ich dabei am Ende meinen eigenen Arbeitsplatz? Nach

welchen Kriterien werden die neu entstandenen bzw. zu-

geschnittenen Arbeitsplätze denn zukünftig besetzt? So

oder ähnlich wird doch oft in den Betrieben miteinander

diskutiert.

Will ich meine Belegschaft aktiv für diesen Transforma-

tionsprozess gewinnen, muss ich selbst als Unterneh-

mensleitung bereit sein, Zeit und Ressourcen hierfür zu

investieren. Die kurze schriftliche Information, der kur-

ze Auftritt in der Betriebsversammlung, wird da allein

nicht ausreichen. Soll Transformation gelingen, ist eine

offensive Informationspolitik eine gute Investition. Digi-

tale Transformation verändert nicht nur die betrieblichen

Prozesse sondern auch den Inhalt und die Form der be-

trieblichen Kommunikation.

Wie bereits erwähnt, wird die öffentliche Debatte zur

Transformation oft von diffusen Ängsten begleitet.

Schlechte und abschreckende Beispiele finden, wie so oft,

viel mehr öffentliche Aufmerksamkeit. In der Regel geht

diese Unsicherheit mit fehlendem Wissen einher. Daher

gilt es in den Betrieben möglichst zeitnah eine gute In-

formationsbasis für die Belegschaft zu schaffen. Neben

den eigenen Zielen und Schwerpunkten, müssen auch die

geplante Technik und mögliche neue Verfahren erläutert

werden. Dazu gehört auch die Belegschaft früh über die

neuen Anforderungen zu unterrichten.

Aber es darf nicht bei einer reinen Wissensvermittlung

bleiben. Wichtig für den erfolgreichen Prozess ist die

frühzeitige und strukturierte Vermittlung von Kompe-

tenzen. Kompetenzen in der Sache als auch im Umgang

damit. Dieses erprobte Wissen führt dazu, dass Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter einen aktiveren Part in der be-

trieblichen Transformation übernehmen können. Kompe-

tenz gibt Sicherheit für das eigene betriebliche Agieren.

Mitarbeiter werden in die Lage versetzt, den laufenden

Prozess fachlich zu beurteilen. Hierzu gehört auch die

Vermittlung von Kompetenzen, die über den eigenen

(zukünftigen) Arbeitsplatz hinausgehen. Für eine echte

Transformation innerhalb des Unternehmens muss ich

die/den Einzelne/n neu „gewinnen“. Ja, es ist wie ein in-

ternes Recruiting und ein erneutes Werben für das ei-

gene Unternehmen, für seine Ziele und Produkte sowie

für einen attraktiven Arbeitsplatz. Hier können externe

Dienstleister wie PEAG im Rahmen von Kompetenzer-

mittlungen, Auswahlgesprächen und bei der Auswahl

und Organisation von passenden Qualifizierungen die

Unternehmen unterstützen. Dabei ist die Neutralität ge-

genüber den Mitarbeitern hilfreich. Der Dienstleister ist

nicht Entscheider, sondern hilft beiden Seiten, auf Grund-

lage von Fakten gemeinsame Entscheidungen zu treffen.

Dies gilt für die benötigten Kompetenzen als auch für die

Neugestaltung der Arbeitsplätze/-bedingungen.

Es bleibt eine Investition, die auch etwas kosten wird.

Echte Alternativen hierzu gibt es m. E. nicht. Das Risiko,

dass Einzelne sich dem Transformationsprozess verwei-

gern, steigt mit der eigenen Einschätzung von fehlender

Kompetenz. Dass Umsetzungen sich im betrieblichen

Alltag verzögern, hängt auch mit den persönlichen Un-

sicherheiten Einzelner zusammen.

Da an alle Beteiligten die neuen, schnellen und oftmals

digitalen Transformationsprozesse hohe Anforderungen

stellen, ist es dringend erforderlich bei der Umsetzung

gemeinsame Antworten zu finden. Gemeinsam erarbei-

tete Lösungen führen nun mal dazu, dass wir uns stärker

„Soll Transformation gelingen, ist eine offensive Informations-politik eine gute Investition.“

15

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK I

mit dem Ergebnis identifizieren. Eine richtige Antwort

lässt sich leichter im gemeinsamen Erfahrungsaustausch

mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern finden. Vie-

le richtige Antworten nur dadurch, dass innerhalb einer

Gruppe gemeinsam intensiv nach der besten Lösung ge-

sucht wurde. Die eigene Vernetzung des Wissens und der

Erfahrung entspricht den heutigen digitalen Prozessen.

Nicht das Einzelwissen sondern das gesammelte Wissen

führt zu neuen, akzeptierten Lösungsansätzen für beste-

hende Problemstellungen. Diesen Prozess kann ein Per-

sonaldienstleister organisieren und begleiten.

Somit benötigt eine erfolgreiche Transformation oftmals

auch neue Kommunikationswege und -formen inner-

halb des Unternehmens. Aus eigener Erfahrung wissen

wir doch z. B., dass eine Videobotschaft eines Verant-

wortlichen uns intensiver erreicht als eine schriftliche

Information bzw. Presseveröffentlichung. Wir nehmen

die Führungskraft ganzheitlicher wahr und können mit-

empfinden, ob diese Person hinter ihren Aussagen steht.

Daher halte ich die persönliche Kommunikation in sol-

chen Prozessen als absolut zielführend. Betriebliche

Papiere zu solchen Prozessen sind nicht nur „geduldig“

sondern meistens auch emotionslos.

Will ich die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Multi-

plikatoren für die Veränderung gewinnen, muss die Unter-

nehmensführung selbst neue Wege einschlagen. Nicht nur

die Belegschaften müssen neuen Anforderungen genügen,

auch das Management muss Liebgewonnenes loslassen

und sich selbstkritisch mit seiner neuen Rolle beschäftigen.

Digitale Transformation verändert das gesamte Unter-

nehmen, die Beziehungskultur, die Kompetenzanforde-

rung und die eigene Tätigkeit. Daher gehört zu diesem

Prozess, die möglichen oder tatsächlich bereits festste-

henden Veränderungen und Auswirkungen zu benennen

und zu bewerten. Je früher und je klarer diese benannt

werden, umso weniger Unsicherheit können sie schüren.

Hier ist der Personalbereich, gemeinsam mit der betrieb-

lichen Führung, in der aktiven Rolle und als Gestalter

gefragt. Gerade in dieser Phase hilft der regelmäßige

Austausch mit der Mitbestimmungsseite. Damit können

kritische Themen früh platziert und gemeinsam an betrieb-

lichen bzw. betriebsverfassungsrechtlichen Lösungswegen

gearbeitet werden. Diese sind für das Sicherheitsbedürfnis

der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch dringend not-

wendig. Je mehr ich sinnvoll und zukunftsorientiert kol-

lektiv vereinbaren kann, umso weniger Diskussionen habe

ich während und nach der Umsetzung. Veränderungen

des Arbeitsplatzes, der Arbeitsinhalte und -anforderungen

bedürfen frühzeitiger und möglichst verbindlicher Rege-

lungen. Damit Transformation nicht an diesen fehlenden

Strukturen während der Umsetzung scheitert.

Wie erfahre ich, welche Kompetenzen für den neuen Ar-

beitsplatz benötigt werden? Woher weiß ich, ob ich über

diese verfüge? Wie kann ich mir fehlende Kompetenzen

aneignen? Was wird von mir als Eigeninitiative erwartet

und was bietet das Unternehmen unterstützend an?

Fragen, die einer frühzeitigen Antwort bedürfen. Als

PEAG haben wir solche Prozesse mehrfach erfolgreich

begleitet. Denn Kompetenzen lassen sich nicht über

Nacht vermitteln. Hier sind Bildungsmaßnahmen genau-

so strategisch zu planen wie die Umsetzung einzelner be-

trieblicher Prozesse. Hier kann der Personaldienstleister

eine unterstützende Rolle einnehmen.

Die PEAG Unternehmensgruppe ist selbst schon seit län-

gerem auf dem Transformationsweg. Die Digitalisierung

unserer eigenen Unternehmensprozesse und der exter-

nen Kundenbeziehungen läuft bereits auf Hochtouren.

„Digitale Transformation verändert das gesamte Unter-nehmen, die Beziehungskultur, die Kompetenzanforderung und die eigene Tätigkeit.“

16

PEAGMAGAZIN 2018

Jürgen Kerner IG Metall - Hauptkassierer und geschäftsführendes Vorstandsmitglied

Jürgen Kerner, Jahrgang 1969, ist seit 2011 geschäftsführendes Vorstandsmitglied und seit 2013 Hauptkassierer der IG Metall. Er ver-antwortet die Finanzen und Beteiligungen der IG Metall und ist zudem für die Koordination der Branchenpolitik und den Siemenskonzern zuständig. Der gelernte Informationselektroni-ker engagierte sich von 1986 bis 1995 zuerst als Jugend- und Auszubildendenvertreter und anschließend als freigestelltes Betriebsratsmit-glied und Vertrauenskörperleiter der Siemens AG Augsburg. 1995 begann er seine hauptamt-liche Tätigkeit als Gewerkschaftssekretär der IG Metall Augsburg. Ab 2000 war er Zweiter Bevollmächtigter, von 2004 bis 2011 Erster Be- vollmächtigter der IG Metall Augsburg. Er ist u. a. Mitglied in den Aufsichtsräten der Siemens AG, MAN SE und Airbus Operations GmbH.

Die digitale transformation kann allen nutzen, wenn arbeit wertgeschätzt und fair verteilt wird.

Unsere Welt steht vor epochalen Herausforde-

rungen. Globalisierung, demografischer Wandel,

ein totalitärer Marktliberalismus und technische

Revolutionen verändern unsere Arbeit – und damit unser

Leben – radikal.

Wenn diese Herausforderungen als Erfolgsgeschichte für

Beschäftigte, Unternehmen und Gesellschaft gemeistert

werden sollen, müssen wir sie mutig im Sinne der Men-

schen gestalten. Die digitale Transformation kann allen

nutzen, wenn Arbeit wertgeschätzt und fair verteilt wird.

Der Schlüssel dazu ist Bildung und Qualifizierung.

Das zweite Maschinenzeitalter – wie Erik Brynjolfsson

und Andrew McAfee vom Massachusetts Institute of Technology die digitale Transformation treffend be-

schreiben – wird die Strukturen von Unternehmen und

ihre Arbeitsprozesse grundlegend verändern. In der ers-

ten industriellen Revolution wurden mechanische Arbeit

und deren Prozesse automatisiert. Heute übernehmen Big

und Smart Data, Plattformen und künstliche Intelligenz

mechanisch-kognitive Arbeit. Denken ab jetzt Maschinen?

Kommt ein Netz als „Dampfmaschine des Geistes“, wie es

Frank Schirrmacher, der ehemalige Mitherausgeber der

Frankfurter Allgemeinen Zeitung , ausdrückte?

Nicht die Maschinen werden in Zukunft alles können;

sondern die Menschen, die Maschinen optimal nutzen

und beherrschen. Es ist ein Trugschluss, dass für die

neue Form von Arbeit das Verständnis von Prozessen und

Abläufen sowie selbstständiges Denken nicht mehr ge-

braucht wird. Ganz im Gegenteil: Die Anforderungen an

17

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Arbeit werden in vielen Fällen anspruchsvoller. Digitali-

sierung und Transformation erfordern immenses Know-

how in komplexen Zusammenhängen. Dazu sind andere

Fähigkeiten notwendiger als heute.

Die Unternehmensberater von McKinsey gehen davon

aus, dass die Nachfrage nach Technologiewissen bis 2030

um 55 Prozent zunehmen wird. Unser Bildungssystem,

unsere Ausbildungsprofile, unsere Universitäten und

ganz besonders die Unternehmen sollten sich endlich

darauf einstellen. Ebenso werden verstärkt Fähigkeiten

gefragt sein, die Maschinen eben nicht leisten können:

etwa Empathie, Einfühlungsvermögen, Motivationsfä-

higkeit und Führungsqualitäten.

Die epochale Größe dieser Herausforderung darf nicht

einer kurzsichtigen Marktlogik und der Gier nach schnel-

ler Rendite überlassen werden. „Lebenslanges Lernen“

darf keine Floskel bleiben, aber auch nicht als Bedrohung

für die eigene Existenz erlebt werden. Hier muss die Po-

litik entsprechende Leitplanken setzen. Mit der „nationa-

len Weiterbildungsstrategie“ ist die Bundesregierung auf

dem richtigen Weg. Jetzt muss das Papier des Koalitions-

vertrags noch atmen lernen – mit mutigen Visionen für

die Zukunft der Arbeit in unserem Land.

Nachholbedarf gibt es reichlich.

Oft reichen Phantasie und Gestaltungswille in den Un-

ternehmen nicht weiter als bei den Schlotbaronen der

ersten industriellen Revolution: Es geht nur um billiger,

länger und schneller. Investitionen in Bildung und Quali-

fizierung – bei vielen Unternehmen bleibt es bei Lippen-

bekenntnissen. Obwohl sich Arbeit massiv verändert: Die

Qualifizierungs- und Ausbildungsquoten sinken. Strate-

gische Personalplanung? Oft Fehlanzeige!

Sogar Arbeitgeber, die verstärkt auf neue Technologien

setzen, sind nach einer Studie von Bitcom Research weit

weniger als zur Hälfte bereit, in die erforderliche Weiter-

bildung zu investieren. Die meisten Beschäftigten stehen

im Regen. Mehr als jeder Dritte hat während der Arbeit

keine Zeit für eine Weiterbildung zum Umgang mit neu-

en, digitalen Technologien. Knapp zwei Drittel der Arbeit-

nehmer erklärt, dass ihr Arbeitgeber keine Weiterbildun-

gen dazu anbietet.

Wenn Unternehmen mit zu kurz gedachten Rationalisie-

rungsmaßnahmen liebäugeln, wird Arbeit in der schö-

nen, neuen Welt leicht zu einem Manchesterkapitalismus

2.0. Etwa durch Verlagerung von Kernaufgaben in einen

digitalen Schwarm oder durch das Downgrading beste-

hender Tätigkeiten.

Eigentlich sollen alle Unternehmen längst wissen, was

im Business Process Reengineering zu tun ist. Trotzdem

stellen sich vielen enorme Herausforderungen. Oft ste-

hen überkommene und dysfunktionale Strukturen einer

erfolgreichen Transformation entgegen. Nimmt man

Process Reengineering ernst, finden sich positive und

emanzipatorische Potentiale für Beschäftigte. Nicht nur

für Hochqualifizierte, sondern für alle Qualifikationsgrup-

pen. Die notwendigen horizontalen und bereichsüber-

greifenden Netzwerke führen zwangsläufig zu flachen

Hierarchien. Was heute als „Führungsaufgabe“ gilt – etwa

integratives Wissen, Steuerungskompetenz, soziale und

analytische Fähigkeiten und Kommunikation – gewinnt

bei allen Beschäftigten an Relevanz.

Ein guter Nährboden für mehr Selbstbestimmung sind

gute Arbeitsbedingungen, die individuelle Spielräume in

der täglichen Arbeitsgestaltung zulassen. Das heißt: indi-

viduelle Zeitsouveränität mit Freiräumen für eigenstän-

diges Denken, für ein selbstbestimmtes Arbeiten und für

kreative Lösungen.

thEMEnBlOcK I

„Mehr als jeder Dritte hat während der Arbeit keine Zeit für eine Weiterbildung zum Umgang mit neuen, digitalen Technologien.“

18

PEAGMAGAZIN 2018

Diese Möglichkeiten sollten Unternehmen, die ihre In-

novationsfähigkeit erhalten wollen, dringend nutzen.

Neue, agile Arbeitsprozesse werden unsere Unternehmen

erfolgreich machen, wenn sie den Beschäftigten selbst-

bestimmte Freiräume für kreative Lösungen und indivi-

duelle Flexibilisierung bieten. Und nicht, wenn sie Arbeit

in Zeit und Raum entgrenzen und verdichten.

„Neue, agile Arbeitsprozesse werden unsere Unternehmen erfolgreich machen, wenn sie den Beschäftigten selbstbe-stimmte Freiräume für kreati-ve Lösungen und individuelle Flexibilisierung bieten.“

Selbstbestimmung statt Überwachung, zukunftssiche-

re, qualifizierte Beschäftigung statt prekärer, befristeter

Jobs und Flexibilisierung von Arbeit statt Entgrenzung –

das wird der Weg in die digitale Zukunft für nachhaltig

agierender Unternehmen sein.

Wenn wir diese Chancen nicht sehen, verschenken wir

wesentliche Potenziale, die sich aus der Transformation

ergeben. Wir verzichten nicht nur auf unser wertvolls-

tes Kapital – auf hochmotivierte, gut ausgebildete und

kreative Beschäftigte – wir verstärken ein gefährliches

Gefühl: Schon heute sehen sich zu viele Menschen von

einer digitalisierten, globalisierten Wirtschaft bedroht.

Sie wollen Schutz und Sicherheit. Nur wenn wir Arbeit

im digitalen Zeitalter für alle gestalten, geben wir den

Menschen Zuversicht in eine positive Zukunft.

Als traditionell progressive Gewerkschaft werden wir den

Wandel mitbestimmen und gestalten; gemeinsam mit

den Unternehmen, der Politik und unseren Kolleginnen

und Kollegen in den Betrieben. Auch die neu entste-

henden Formen der Arbeitsorganisation und Unterneh-

mensstrukturen brauchen gute Tarifverträge und gute

Betriebsvereinbarungen. Das innovationsfördernde und

bewährte deutsche Mitbestimmungsmodell ist aktueller

denn je. Unser Ziel kann nur sein, die neu entstehenden

Formen der Arbeitsorganisation und Unternehmens-

strukturen mit guten Tarifverträgen und guten Betriebs-

vereinbarungen zu gestalten.

Ein Beispiel: der Zukunftspakt bei Siemens. Auf Druck der

Arbeitnehmervertreter und der IG Metall soll bei Siemens

der anstehende Strukturwandel aktiv gestaltet werden.

Dazu gehört ein Zukunftsfonds, der Mittel für voraus-

schauende Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklung

bereitstellt und insgesamt den Wandel zu einer Lernen-

den Organisation einleiten soll.

Unsere Mitbestimmungskultur, die alle positiven Aspekte

der neuen Arbeitswelt für die Beschäftigten ausschöpft,

ist ein zentraler Baustein für die Transformation. Ohne

Beteiligung der Beschäftigten, der Betriebsräte und der

Gewerkschaften als Erfolgsgaranten wird sie scheitern.

Die digitale Transformation kann eine Erfolgsgeschichte für

Beschäftigte, Unternehmen und Gesellschaft werden. Sie

kann allen nutzen, wenn menschliche Arbeit wertgeschätzt

und fair verteilt wird. Aber nicht, wenn ökonomische Hard-

liner in ihr nur ein überdimensionales Rationalisierungs-

programm sehen und so Beschäftigung entwerten, in-

dem sie Belegschaften in hoch- und geringqualifizierte

Beschäftigte spalten oder Tätigkeiten gleich auf einem

plattformbasierten Marktplatz an prekär beschäftigte

Crowdworker oft zu billigsten Preisen versteigern.

Diese Transformation ist kein Naturgesetz. Wir können sie

gestalten und überlegen, wie unsere digitale Zukunft

aussehen soll. Nachhaltig besser kann sie werden, wenn

wir den selbstbestimmten, freien Menschen in den Mittel-

punkt stellen, der sich in einer gerechten und solidarischen

Arbeitswelt bewegt. Die Grundwerte der Gewerkschaftsbe-

wegung wirken gerade hier ausgesprochen modern.

19

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Jens LoockArcelorMittal Bremen, Mitglied des Vorstandes Personal und Soziales, Arbeitsdirektor

Co-Autor: Matthias Schwarzer- ArcelorMittal Bremen, Change Management

PEAGMaGaZIn 2018

Jens Loock studierte an der Ruhr-Universität Bochum und legte 2000 das Staatsexamen ab. Im Anschluss arbeitete er am Institut für angewandte Innovationsforschung in Bochum und machte parallel seinen Abschluss als Dip-lom-Arbeitswissenschaftler in 2003. Er war seit 2004 für die Hüttenwerke Krupp Mannesmann (HKM) tätig, wo er von 2012 bis 2016 die Res-sorts Personal und Werksicherheit verantworte-te. Seit 2016 ist er Mitglied des Vorstandes und Arbeitsdirektor bei ArcelorMittal in Bremen.

Vor dem hintergrund der transformationsgeschwindigkeit der Branche tickt die Uhr.

DDie europäische und insbesondere die deutsche

Stahlindustrie befindet sich, aufgrund turbulenter

politischer, wirtschaftlicher und technischer Ent-

wicklungen, im Umbruch:

Ein fundamentaler politischer Paradigmenwechsel: Wäh-

rend in der industriepolitischen Vergangenheit die mit

den Stahlwerken verbundenen sicheren, gut bezahlten

und ausbildungsstarken Arbeitsplätze in den Vordergrund

gestellt wurden, wird nun aufgrund der europäischen

Klima- und deutschen Energiepolitik, die Stahlindustrie

als energieintensive Branche von besonders stark regu-

latorischen Rahmenbedingungen beeinflusst. Die vierte

Periode im europäischen Emissionshandelssystem sowie

die nationale Energiebesteuerung verschärfen die Wett-

bewerbssituation der Stahlindustrie. Der Zertifikatspreis

pro Tonne ist im Jahr 2018 um 300% gestiegen. Dieser

politische Preis verhindert die Wettbewerbsfähigkeit ge-

genüber Produzenten außerhalb Europas und schränkt

massiv Investitionen ein, so dass Transformation unab-

dingbar wird.

Unser Standort in Bremen ist Teil des weltgrößten Stahl-

konzerns ArcelorMittal. Die Regelungsmechanismen im

globalen Verbund driften mehr und mehr auseinander:

Haben u. a. die jüngsten Maßnahmen von Section 232

der Schutzzollpolitik von Donald Trump auf die deutschen

Stahlexporte entsprechende Auswirkungen, ist die Ein-

schätzung unserer US-amerikanischen Kollegen eine völlig

andere. Die Konzernstrategie hat bei diesen z. T. paradoxen

Wirklichkeiten einen erheblichen Anteil auf die Standort-

strategien. In den letzten 5 Jahren ist durch konsequente

Desinvestition die Anzahl von Hochofenrouten innerhalb

ArcelorMittal Europa um mehr als ein Drittel reduziert, die

Leistungsfähigkeit und die Produktivität in gleichem Maße

gesteigert worden. Eine stetige Portfoliooptimierung als

thEMEnBlOcK I20

fortlaufender Transformationsplan wird weitergeführt,

welcher eine fortgesetzte Verbesserung und die Bünde-

lung von Fertigstellungsstandorten beinhaltet.

Es lässt sich festhalten, dass die preisliche Wettbe-

werbsfähigkeit einzelner Standorte durch die globalen,

europäischen und nationalen Entwicklungen in beson-

derer Weise herausgefordert wird. Es findet hierbei eine

Konzentration auf die profitabelsten Standorte statt,

die untereinander in absolutem wirtschaftlichem Wett-

bewerb stehen. Neben der Konzernstrategie hat sich

der Standort den lokalen Herausforderungen zu stellen

und seine wirtschaftliche Daseinsberechtigung im Ab-

gleich mit den Produktivitätszielen zu beweisen. Parallel

findet eine Verlagerung von Standortaufgaben zu einer

Mehrfachmatrixorganisation mit internationalen Teams

statt: War z. B. bis vor einiger Zeit der Standort Bre-

men für seine Einkaufsprozesse eigenverantwortlich,

arbeitet nun eine europäische Einkaufsorganisation für

den gesamten Kontinent. Haben zwei Bürokolleginnen

bislang innerhalb eines Teams miteinander kooperiert,

berichtet die eine nun an ihre Vorgesetze in Paris, wäh-

rend die andere ihre Führung in Krakau hat und die

Teamkollegen verteilt in allen europäischen Ländern zu-

sammensitzen.

Internationale Teams haben keinen kurzen Dienstweg.

Der gewohnte und bekannte „kurze Dienstweg“ von

Schreibtisch zu Schreibtisch wird in die virtuelle Kom-

munikationvonSkype&Co.verlagert.Dieser transfor-

mierte Weg ist neu, ungewohnt und stellt für Mitarbei-

terinnen und Mitarbeiter eine große Herausforderung

dar. Neben der Sprachqualifikation nimmt eine neue

Form von interkultureller Kommunikation eine Schlüs-

selrolle ein, parallel muss die bisherige Komfortzone in

Richtung Digitalisierung verlassen werden. Neue in Bau-

kästen zur Verfügung stehende Softwarelösungen wie

Office 365 werden von Kolleginnen und Kollegen ganz

unterschiedlich aufgenommen: Die mit digitalen Tech-

nologien Vertrauten entfalten ungeahnte Kreativität, um

weitere Applikationen zu entwickeln, diese stellen auf

der anderen Seite dann eine Vielzahl der „Baby Boomer”

vor intensive Lernherausforderungen. Ergänzend werden

Geschäftsprozesse harmonisiert, standardisiert bzw. ver-

einheitlicht. Shared Service Center bieten ihre gebündel-

ten Dienstleistungen an, je nach Komplexitätsgrad auf

nationaler oder internationaler Ebene.

Für den Bereich Personal wird Transformation sowohl zur

zentralen Bedeutung als auch zur eigenen Betroffenheit:

HR wird zum Treiber dieser Veränderung, muss sich aber

synchron selber verändern. Eine Herausforderung für

den Transformationsprozess besteht in Bremen in der

langen Bindung der Mitarbeitenden an das Unterneh-

men. Dies führt dazu, dass der Transformationsprozess

vor allem mit dem bestehenden Personal und von innen

heraus erfolgt, mittelfristig aufgrund des demographi-

schen Wandels allerdings erhebliche Personalverände-

rungen absehbar sind.

„Eine Herausforderung für den Transformationsprozess besteht in Bremen in der lan- gen Bindung der Mitarbeiten-den an das Unternehmen.“

Bei ArcelorMittal in Bremen verfolgt HR mit dem Trans-

formationsprozess „MOVES“ den Anspruch modern, of-

fen, serviceorientiert, effizient und verantwortungsvoll

zu handeln. Dies ist ein mehrjähriger, beteiligungsori-

entierter Prozess, der unter anderem folgende Schwer-

punkte setzt:

• Gestaltung des Prozesses von Innen mit einem kon-

struktiv-kritischen Blick von außen. Schwerpunkte

bei der Ausgestaltung des MOVES-Zielbildes wurden

beteiligungsorientiert erarbeitet und abgestimmt. Die

(internen) Kunden werden sowohl bei der Prioritä-

tensetzung, als auch den Entwicklungsbedarfen der

Dienstleistungen eingebunden. Auf dem Weg positive

Erfahrungen hervorzuheben und auszubauen, um er-

forderliche neue Ansätze zu entwickeln, bedarf es einer

21

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Entlastung bei operativen Themen durch Optimierung

von Prozessen und einer zügigen Implementierung

neuer Technik. Weiterhin bedarf es der Bereitschaft

Bewährtes abzulegen, hierbei Fehler machen zu dürfen

und mit einem straffen Management sowie hoher Ei-

genverantwortung vereinbarte Vorhaben umzusetzen.

• Damit der Personalbereich die sich verändernden

Rahmenbedingungen berücksichtigen und ggf. mit-

steuern kann, ist die Einbindung in die strategische

Zielentwicklung erforderlich. Mit den Kunden bzw.

Partnern wird ein gemeinsamer Fokus auf die mittel-

fristige Zielstrategie der nächsten 5 Jahre gelegt. In

einzelnen Bereichen (z. B. bei der zukünftigen Ent-

wicklung der erforderlichen Berufsbilder sowie Kom-

petenzen) werden Szenarien und Handlungsoptionen

für die nächsten 10 –15 Jahre entwickelt. Hierzu gilt

es die passenden Austauschformate zu finden und ein

Vertrauen in die neue Rolle von HR zu schaffen.

• Die Verzahnung mit Expertenwissen auch im Kon-

zernverbund nimmt eine immer stärkere Rolle ein. Die

Verfügbarkeit ist vorhanden, hier gilt es jedoch die

qualitativ hochwertigen Quellen zu erhalten und kon-

textbezogen zu erschließen.

„Um die Organisation in Richtung flexibler Strukturen und Kundenfokus zu entwi-ckeln, wird die Eigeninitiative von Teams und Einzelperso-nen gefördert.“

• Um die Organisation in Richtung flexibler Strukturen

und Kundenfokus zu entwickeln, wird die Eigeninitiati-

ve von Teams und Einzelpersonen gefördert. Hierbei ha-

ben wir unter anderem durch die Implementierung von

interdisziplinären Kompetenzen innerhalb der Teams

eine neue Form von Selbstständigkeit für die einzelnen

Betreuungsbereiche erreicht sowie eine schnelle und

direkte Form von Kommunikation ermöglicht. Mitarbei-

tende erhalten durch projektorientiertes Arbeiten und

neue Austauschformate Möglichkeiten, hierarchieun-

abhängig ihre Potentiale zur Geltung zu bringen.

• EinweitererSchwerpunktwirdvonunsaufdieEnt-

wicklung von Kompetenzen gelegt. Hierbei werden

sowohl Methodenkompetenzen als auch persönliche

Kompetenzen von immer größerer Bedeutung sein:

Methodenkompetenzen, um die eigene Arbeit und die

(virtueller) Teams zu strukturieren und neuartige For-

mate effektiv zu nutzen. Bei den persönlichen Kompe-

tenzen vor allem die eigene Veränderungsbereitschaft,

da kontinuierliche Veränderung weniger durch um-

fangreiche Change Programme erfolgen wird, sondern

mehr oder minder partizipativ, kontinuierlich und ite-

rativ (Personal 5/2016).

• ZuguterLetztwirdeseineselbstkritischeAuseinan-

dersetzung bei der Entwicklung von Leadership-Mo-

dellen geben müssen, denn „wollen Manager ihre Sys-

teme tatsächlich Richtung Agilität bewegen, kommen

sie nicht darum herum, selbst Kontrolle und Macht

abzugeben oder auch Unsicherheit und Schwächen

einzugestehen" (HR Today 11/2017). Deshalb ist es

wichtig, dass die jeweiligen Schritte von der strate-

gischen Diskussion bis zur Umsetzung neuer Formen

von Organisations- bzw. Leadership-Modellen beteili-

gungsorientiert gestaltet werden.

Unser Unternehmen ist bereit, die beeinflussbaren Stell-

größen von Transformationsprozessen zu gestalten, um

Personalarbeit weiter zu entwickeln, die Chancen der

Digitalisierung zu ergreifen und erforderliche Produktivi-

tätsschritte zu gehen. Um die bisherigen Standorte auf

der Stahllandkarte jedoch weiterhin zu erhalten, bedarf es

wohl noch weiterer politischer Faktoren: Der Wille und die

Bereitschaft zur Erhaltung industrieller Wertschöpfung

und Arbeit in Deutschland und das gemeinsame Beschrei-

ten von Innovationswegen für eine wettbewerbs- und zu-

kunftsfähige Stahlindustrie. Hier sind vielfältige Ansätze

denkbar – von regulatorischen Veränderungen bis hin zu

Innovationsfonds. Vor dem Hintergrund der Transforma-

tionsgeschwindigkeit der Branche tickt die Uhr.

thEMEnBlOcK I22

PEAGMAGAZIN 2018

Kristine Lütke Wirtschaftsjunioren Deutschland e. V. (WJD), Bundesvorsitzende

Kristine Lütke, Dipl. Sozialpädagogin (FH), Gerontologin, M. Sc., ist seit 2018 Bundesvor-sitzende der Wirtschaftsjunioren Deutschland e. V. Seit 10 Jahren steht sie als geschäftsführen-de Gesellschafterin an der Spitze der DSE GmbH und der Seniorenbetreuung und -pflege „bei St. Otto“ GmbH, einem Familienunternehmen in zweiter Generation. Frau Lütke ist seit 2013 bei den Wirtschaftsjunioren aktiv. Im Jahr 2015 war sie Teilnehmerin der German Academy. 2017 war sie Ressortverantwortliche Bildung im Bun-desvorstand bevor sie 2018 zur Bundesvorsitzen-den der Wirtschaftsjunioren gewählt wurde.

haben Sie schon einmal über die Bedeutung des Wortes Mut nachgedacht?

In vielen Unternehmen jagt ein Change den anderen.

Oft wissen die Mitarbeiter gar nicht mehr, ob das

alte Change-Projekt schon abgeschlossen ist oder sie

schon im nächsten Change stecken. Institutionalisierte

Abteilungen für Change Management machen deutlich,

dass das Management von Veränderungen mittlerweile

zu den Kernaufgaben vieler Unternehmen gehört. Trotz-

dem ist immer wieder davon zu lesen, dass 70 Prozent

aller Change-Prozesse in Unternehmen scheitern. Als

häufigste Ursachen werden die schlechte Vorbereitung,

das zu hohe Tempo der Veränderungen und die mangeln-

de Kommunikation der Veränderungsprozesse genannt.

In kleinen und mittleren Unternehmen stellen sich die

Herausforderungen oft noch anders. In der Regel gibt es

hier eine große Bereitschaft der Geschäftsführung, sich

für die Transformation des Unternehmens zu engagieren

und Dinge schnell umzusetzen. Auch die kurzen Wege

und der enge Draht zu den Beschäftigten bilden gute

Ausgangsbedingungen für Veränderungsprozesse. Dafür

fehlen häufig Ressourcen, um Change-Prozesse auch

personell begleiten zu können.

Mitarbeiter von Veränderungen zu überzeugen ist teil-

weise schwierig – keine Frage. Häufig gehen Verände-

rungsprozesse mit konkreten Ängsten einher: sei es die

Angst vor Mehrarbeit, wenn zusätzlich zum eigentlichen

Job noch ein Change-Projekt gemanagt werden soll.

Andere fürchten, einer technischen Neuerung nicht ge-

wachsen zu sein. Teilweise schürt auch die Sorge, Privile-

gien oder Einfluss zu verlieren, Widerstandskräfte in der

Belegschaft.

23

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK I

Es ist äußerst wichtig, die Bedürfnisse und Ängste der

Mitarbeiter ernst zu nehmen, da Change-Prozesse nicht

ohne die Mitwirkung der Beschäftigten gelingen können.

Allerdings kann man als Unternehmer auch nicht die

Augen davor verschließen, dass manche Veränderungen

zwingend notwendig sind, um am Markt bestehen zu

bleiben – auch wenn diese nicht unbedingt den Beifall

der Mitarbeiter ernten. Hier gilt es eine ausgewogene

Balance zwischen Führung und Einbindung der Mitarbei-

ter in die Veränderungsprozesse zu finden. Auf der einen

Seite gilt es, Ziele klar zu kommunizieren und die Organi-

sation „change ready“ zu machen. Auf der anderen Seite

sollte bei den Mitarbeitern nicht der Eindruck entstehen,

dass sie dem Wandel nur ausgesetzt sind, ihn aber nicht

mitgestalten können. Insbesondere für inhabergeführte

Unternehmen ist das nicht immer ein leichter Spagat, da

die Umsetzung eines Change-Projekts nur eine Aufgabe

von vielen ist und auch nicht einfach an eine Fachabtei-

lung oder externe Berater delegiert werden kann. Gerade

in diesem Kontext ist es für Unternehmer wichtig, wahr-

haftig zu sein, um das Vertrauen der Mitarbeiter nicht

zu verspielen. Der persönliche Einsatz für ein Projekt und

das klare Adressieren der Probleme, bei gleichzeitigem

Verzicht auf Management-Phrasen, wiegen oft mehr als

die rein rationale Argumentation.

Von Entrepreneuren und Intrapreneuren

Die Bereitschaft zur Veränderung ist elementarer Be-

standteil der unternehmerischen DNA. Haben Sie schon

einmal über die Bedeutung des Wortes Mut nachge-

dacht? Mut bedeutet, dass man etwas wagt. Dass man

sich etwas traut, vor dem andere vielleicht Angst hätten.

Dass man sich einer Situation aussetzt, die mit Unsi-

cherheit behaftet ist. Eine Situation, die vielleicht nicht

wie gewünscht ausgeht. Vielleicht aber auch besser, als

man sich erhofft hat. Mut bedeutet: Unternehmer sein.

Zwei Eigenschaften sind für den unternehmerischen

Werdegang sehr wichtig: Entscheidungsstärke und eine

gewisse Selbstsicherheit. Es wird immer Momente geben,

in denen Sie zweifeln. Abwägen ist ohne Zweifel wich-

tig. Doch als Unternehmer müssen Sie oft einfach mal

machen. Die Realität überholt den Plan tagtäglich. In

einer Welt, in der sich die Räder immer schneller dre-

hen und die Herausforderungen immer komplexer und

unberechenbarer werden, werden Sie nicht jeden Tag die

perfekte Entscheidung treffen. Das gilt genauso in Ver-

änderungsprozessen.

Der Unternehmer / die Unternehmerin spielt in der so-

zialen Marktwirtschaft eine entscheidende Rolle. Die

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Die PEAG Transfer GmbH ist ihr erfahrener Partner für Veränderungsprozesse Betrieblicher Wandel stellt in der Arbeitswelt 4.0 keine Seltenheit dar. Was für Sie eine Ausnahmesituation bedeutet, ist für uns Alltag. Seit über 20 Jahren beraten und unterstützen wir vertrauensvoll und kompetent Arbeiternehmer/innen in dieser für sie schwierigen Situation und vermitteln sie erfolgreich in neue Positionen. Wir begleiten Unternehmen, Betriebsräte und Arbeitnehmer/innen in betriebli-chen Umbruchsituationen – lösungsorientiert, individuell und wohnortnah. Dabei setzen wir auf Lösungen, die den Umbau sozialverträglich für alle ge-stalten. Neue berufliche Perspektiven und Chancen aufzuzeigen steht dabei im Vordergrund und ist nachweisbar unsere langjährige Expertise.

24

Unternehmer sind es, die auf Veränderungen reagieren

und Innovationen befördern. Joseph Schumpeter be-

schrieb diese innovativen Unternehmer in seinem 1911

erschienenen Buch „Die Theorie der wirtschaftlichen Ent-

wicklung“, das immer noch hochaktuell ist. Kapitalismus

ist Unordnung, die fortwährend durch innovative Unter-

nehmer mit neuen Ideen in den Markt getragen wird. Aus

dieser Unordnung entstehen Fortschritt und Wachstum.

Das Ganze ging mit dem Begriff „schöpferische Zerstö-

rung“ in die Geschichte ein.

Als Unternehmerin sehe ich es auch als meine Aufgabe,

meine Mitarbeiter perspektivisch für dieses unternehme-

rische Mindset zu begeistern und zu Intrapreneuren zu

entwickeln. Sie sollen wie Unternehmer im Unternehmen

denken, Verantwortung übernehmen und eigenverant-

wortlich handeln, um selbst Veränderungen anzustoßen.

Eine offene Kommunikations- und Informationskultur

hilft dabei, dass Mitarbeiter selbst die unternehmerische

Brille aufsetzen, Kostenbewusstsein entwickeln und zu

Unterstützern von Change-Prozessen werden.

Unternehmerisches Denken befördern

Die unternehmerische Bildung sollte jedoch nicht erst im

Berufsleben ansetzen. Als Verband junger Unternehmer

und Führungskräfte wünschen wir Wirtschaftsjunioren

uns, dass mehr Menschen in unserem Land Unterneh-

mer werden oder zumindest lernen, unternehmerisch zu

denken. Dafür muss Deutschland für mehr Gründergeist

werben – vor allem in Schulen und Hochschulen. Das

Gründungsinteresse lässt 2018 im fünften Jahr in Folge

nach. In Deutschland kommen nur 4,4 Gründer auf 1.000

Erwerbstätige – im internationalen Vergleich eines der

niedrigsten Gründungsniveaus. Wir brauchen also drin-

gend mehr Gründergeist bei uns in Deutschland.

Darum sollte es ein eigenständiges, bundesweites Schul-

fach Wirtschaft geben, in dem das Thema Unternehmer-

tum eine zentrale Rolle spielt. Schüler sollten lernen, wie

aus einer Geschäftsidee ein Businessplan und schließlich

ein Unternehmen wird. Mit den mit der Wirtschaft erar-

beiteten Standards für ökonomische Bildung gibt es hier-

für bereits eine gute Grundlage. Darüber hinaus setzen

wir uns für einen besseren Austausch zwischen Schulen,

Hochschulen und Wirtschaft ein.

Das Bildungssystem kann früh den Unternehmergeist bei

Kindern entfachen. Unternehmergeist ist eine Schlüssel-

kompetenz, die Kinder und Jugendliche über ihre gesamte

berufliche Laufbahn weiterbringt – auch, wenn sie später

kein eigenes Unternehmen gründen. Eigeninitiative, die

Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen und Inno-

vationen voranzutreiben, Kreativität, Risikobereitschaft

und eine lösungsorientierte Herangehensweise sind

allesamt Eigenschaften, die auf dem Arbeitsmarkt und

in einer offenen Gesellschaft gefragt sind. Die Schulen

eignen sich hervorragend, um Kindern und Jugendlichen

unternehmerisches Denken und Handeln zu vermitteln.

Wandel als Dauerzustand

Die Zeiten, in denen Unternehmen die Marktentwicklung

der nächsten zehn Jahre recht solide vorhersagen konnten,

sind vorbei. Perspektivisch wird sich das Rad der Verän-

derung immer schneller drehen. Das spüren mittlerweile

nicht nur Großkonzerne, sondern auch kleine und mitt-

lere Unternehmen. Deshalb ist es umso wichtiger, Mitar-

beiter frühzeitig auf den stetigen Wandel vorzubereiten.

Das funktioniert am besten, wenn die Mitarbeiter selbst

die unternehmerische Perspektive einnehmen und als In-

trapreneure an Veränderungsprozessen mitwirken. Wenn

zukünftige Generationen bereits in der Schule mit diesem

Mindset vertraut gemacht werden, steht der Transformati-

on unserer Wirtschaft nichts mehr im Wege.

„Wir brauchen dringend mehr Gründergeist bei uns in Deutschland.“

25

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK I

Andreas WarnerDeloitte GmbH - Head of Restructuring Services

Andreas Warner, Master of Science, Production Management, leitet das deutsche Restruktu- rierungsteam der Deloitte GmbH. Er ist Spezia-list für operative Turnaround und Performance Improvement Projekte. Seit nunmehr 9 Jahren berät er Kunden in Industrie und Handel in Restrukturierungssituationen sowohl in der Konzepterstellung als auch in der operativen Umsetzung. Er war Managing Partner bei K&H Business, Vice President Operations and R&D der Danaher Corperation sowie Director of Operations der BrainLAB AG.

Keine transformation gegen die Mitarbeiter/innen

Wer ein Unternehmen transformieren will,

muss die Mitarbeiter/innen mitnehmen –

eigentlich eine selbstverständliche Einsicht,

aber dennoch häufig wenig beachtet. Viele Manager, ge-

rade der „alten Schule“, halten die „weichen Faktoren“ für

zweitrangig, unterschätzen aber gleichzeitig die Komple-

xität und den internen Widerstand gegen die Umsetzung

von Veränderungen.

Das ist insbesondere dann kritisch, wenn das betroffene

Unternehmen schon durch einige Restrukturierungs-

oder Transformationsprozesse gegangen ist. Die Mitar-

beiter/innen dieser Unternehmen haben viele Konzepte

und auch viele Berater kommen und gehen sehen, nicht

selten ohne dass sich substantiell etwas zum Besseren

gewendet hätte. Die Gruppe der „Bremser“ ist hier häufig

deutlich größer als die derjenigen, die den Wandel aktiv

treibt und mitgestaltet. Gerade in solchen Situationen ist

die Gefahr des Scheiterns groß, wenn klare Grundregeln

nicht beachtet werden. Gelingt es jedoch, den Mitarbei-

ter/innen den Sinn der getroffenen Entscheidungen zu

erläutern und sie von den Maßnahmen zu überzeugen,

werden sie sich weniger versucht fühlen, den Verände-

rungen mit Widerstand zu begegnen – im Gegenteil: sie

werden diese sogar aktiv mit vorantreiben.

Führung und Kommunikation als Kerngrößen bei Transformationsprozessen

Notwendige Voraussetzung einer jeden Restrukturierung

oder Transformation ist immer, dass man die Zahlenbasis

sowie die geplanten Maßnahmen und deren Effekte fest

im Griff hat. Zur tatsächlichen Umsetzung der operati-

ven Maßnahmen ist es aber unerlässlich, auf die jeweils

einzelnen Beteiligten einzugehen, ihre Meinungen zuzu-

lassen und sie im Veränderungsprozess mitzunehmen. Um das zu leisten, muss das Management professionell führen und kommunizieren. Dabei reicht es bei weitem

nicht aus, die Einbindung der Mitarbeiter auf einzelne

interne Mitarbeiterschreiben und die allernotwendigsten

und kurzfristig einberufenen Mitarbeiterversammlun-

gen zu beschränken. Die Unternehmensführung muss

vielmehr Orientierung geben, sowohl zum „Was“ und

„Warum“ als auch zum „Wie“ der Veränderung. Entschei-

dend ist es, den Mitarbeitern eine realistische Perspektive

aufzuzeigen. Dabei muss die Vergangenheit zwar aufge-

arbeitet werden – ohne sich darin zu verlieren, den Blick

muss man aber nach vorne richten!

26

PEAGMAGAZIN 2018

„Zur tatsächlichen Umset-zung der operativen Maß-nahmen ist es aber unerläss-lich, auf die jeweils einzelnen Beteiligten einzugehen ...“

In der neuen Managementliteratur wird häufig der Trend

vom autoritären Manager hin zum „Primus Inter Pares“,

von Profit zu Purpose, von Fordern hin zum Fördern

postuliert. Diese Art der Führung ist allerdings nur dann

erfolgsversprechend, wenn sich das Unternehmen aktu-

ell nicht in einer Krise oder sogar in einer existenzbedro-

henden Situation befindet. In solchen Situationen stehen

Manager vor der großen Herausforderung, gleichzeitig die Klaviatur mehrerer Führungsstile zu vereinbaren

und anzuwenden – je nach Art der Fragestellung und

dem Ernst der Lage. So müssen Führungskräfte die erfor-

derliche ggf. neue Rolle auch aktiv annehmen („Wollen“),

während sie oft kaum Erfahrung mit vergleichbaren Si-

tuationen haben und entsprechend auf ihre jeweiligen

Führungsstile festgelegt sind („Können“).

Häufige Fehler sind hierbei auch die Widersprüche zwi-

schen Anspruch und Realität. Zum einen liegen solche oft

in der Uneinigkeit oder dem mangelnden Engagement der

obersten Führungsebene, welche nicht als Team agiert.

Zum anderen ist es in der Wahrnehmung des Einzelnen

problematisch, wenn die eigenen Chefs die notwendigen

Veränderungen nicht auch selber vorleben. Je nach Dring-

lichkeit der Lage kann es hier also durchaus auch von Nö-

ten sein, die Manager mit entsprechendem Coaching zu

unterstützen oder zur Not auch auszutauschen.

An dieser Stelle empfiehlt es sich zudem, über die tem-

poräre Einstellung eines entsprechend erfahrenen Chief Restructuring Officers (CRO) nachzudenken, welcher die

Situationen und das Vorgehen orchestriert und gleichzei-

tig die wichtigsten Stakeholder einbezieht und führt.

Unterstützung des Managements durch erfahrene Transformationsmanager

Die Chance, Restrukturierungs- und Transformations-

prozesse erfolgreich durchzuführen, steigt, wenn Füh-

rungskräfte inhaltliches Engagement, transparentes

Handeln und klare Zielvorstellungen, Glaubwürdigkeit

und Vorbildfunktion an den Tag legen und die Fähigkeit

haben, den Mitarbeiter/innen die Notwendigkeit von

Veränderungen zu vermitteln und diese aktiv und zur rechten Zeit in die Prozesse einzubinden. Hierfür hat

sich in der Praxis die Etablierung sogenannter Program Management Offices (PMO) als weitere Unterstüt-

zungs- und Governance Instanz bewährt, da Manage-

ment und Mitarbeiter neben den mit der Transformation

oder Restrukturierung einhergehenden Aufgaben auch

noch ihr Tagesgeschäft erfolgreich bewältigen müssen.

Klassische Kernaufgaben des PMO sind die Herstellung

von Transparenz, die Unterstützung bei der Konzept- und

Planerstellung, die Klärung von Verantwortlichkeiten, das

Controlling der jeweiligen Fortschritte auf Maßnahmen-

und Kostenarten-Ebene sowie auch die Klärung und

Beschleunigung von Entscheidungsprozessen. Entschei-

dend für den Erfolg und die Akzeptanz bzw. die aktive Unterstützung durch die Mitarbeiter/innen sind aber

nicht nur das Beherrschen dieser klassischen Tools, son-

dern vor allem folgende, weitere Dimensionen:

• Inhaltliche Unterstützung: Während klassisch ge-

führte PMO häufig von den Mitarbeiter/innen als „un-

vermeidbares Übel“ und entsprechend lästig empfun-

den werden, schaffen hauptsächlich solche Konzepte

Wert, bei denen eine tatsächliche, inhaltliche Unter-

stützung auf operativer Maßnahmenebene erfolgt.

Das PMO wird dann nicht als „Kontrolleur aus dem

Elfenbeinturm“ wahrgenommen, sondern als echter

Sparrings-Partner auf Augenhöhe.

• Fingerspitzengefühl: Neben der Tatsache, dass es

in den meist angespannten Transformations- oder

Restrukturierungssituationen besonders stark „men-

schelt“ und häufig mit blank liegenden Nerven um-

gegangen werden muss, gibt es zudem auch Frage-

stellungen, die auf der inhaltlichen Ebene ein genaues

Austarieren von möglichen Zielkonflikten bedürfen.

Hierzu gehören bspw. das Aufsetzen und Nachhalten

eines ambitionierten und gleichzeitig realistischen

Plans, die richtige Art und Zeit der Einbeziehung der

Mitarbeiter/innen in die Konzepterstellung („Betroffe-

ne zu Beteiligten machen“) ohne die Dinge zu „zerre-

den“, die Art und Intensität der Zusammenarbeit mit

dem Betriebsrat (eher mehr als weniger), die Fokus-

27

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK I

sierung auf die Big Points ohne kleine aber vielleicht

kulturstiftende Dinge zu übersehen, die Forcierung

von Geschwindigkeit („Speed over Perfection“) ohne

in operative Hektik zu verfallen oder das Nachhalten

von Effekten mit einer gewissen Stringenz ohne dabei

inhaltlich zu übersteuern.

Kommunikation: Ehrlich währt am längsten!

Entscheidend für die Motivation der Mitarbeiter/innen ist

die Glaubwürdigkeit in der Kommunikation, welche in

angespannten Transformations- und Restrukturierungs-

situationen allerdings häufig hinter den Erwartungen der

Mitarbeiter/innen und auch des Managements zurück-

bleibt. Leitbilder für eine solche glaubwürdige Kommu-

nikation sollten sein:

• Transparent & Ehrlich: Transparenz ist die Grundla-

ge für Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen und

Maßnahmen. Wer sein Handeln gut begründen kann,

muss Transparenz nicht scheuen. Eine „Salamitaktik“

sollte vermieden werden, selbst wenn es noch keine

fertige Lösung gibt. Ehrlichkeit bedeutet auch, das

Unternehmen und die Belegschaft nicht zu lange im

Unklaren zu lassen. Die Zeit der Ängste und Bedenken

gilt es kurz zu halten, Wahrheiten gilt es beim Namen

zu nennen - auch wenn unerfreulich. Gebrochene Zu-

sagen oder verschleierte Tatsachen wirken destruktiv

und demotivierend.

• Berechenbar & Authentisch: Goldene Regel ist hier,

dass intensiv während der ganzen Transformations-

phase kommuniziert wird. Es gilt tendenziell ein „lieber

zu viel als zu wenig“, wobei sich das Top-Management

nicht in Nebenkriegsschauplätzen verlieren sollte.

Ebenfalls ist nicht entscheidend, es allen Anspruchs-

gruppen recht machen zu wollen – die Botschaften

müssen vielmehr eindeutig und nachvollziehbar sein.

Zur Berechenbarkeit trägt auch bei, inwieweit das Ver-

halten des Managements stimmig ist und die Mann-

schaft den Ankündigungen Glauben schenken kann.

Trotzdem oder gerade deswegen gilt es auch, Erfol-

ge möglichst früh sichtbar zu machen und zu feiern,

sowie die verantwortlichen Leistungsträger entspre-

chend zu erwähnen.

• Respektvoll & Verantwortungsbewusst: Gerade, da

in Transformations- und Restrukturierungssituatio-

nen häufig die unterschiedlichen Ziele von z. B. Mit-

arbeitern und Anteilseignern oder Fremdkapitalgebern

divergieren, gilt es einen Sinn für das rechte Maß zu

behalten. Es gilt Respekt vor dem Einzelnen und des-

sen Schicksal gegenüber anderen Zielen abzuwägen.

Nur auf dieser Grundlage lässt sich die Belegschaft für

Veränderungen gewinnen.

Hierbei muss klar sein, dass diese Kommunikation zwar

durchaus durch entsprechende Profis unterstützt – in

vielen Situationen ist das wünschenswert –, aber eben

nicht delegiert werden kann. Das Top-Management und

insbesondere der CEO müssen hier neben ihrer Rolle als

strategische Lenker eben auch aktiv als Vorbild und Leit-

figur agieren und wahrgenommen werden.

Fazit: Besondere Situationen erfordern besonderes Management

Transformations- und Restrukturierungen sind immer

Sondersituationen, welche das Management und die Mit-

arbeiter/innen gleichsam vor große Herausforderungen

stellen. Kommunikation und Führung haben eine beson-

dere Bedeutung für den Erfolg oder das Scheitern solcher

Prozesse. Zum erfolgreichen Umsetzen der Konzepte soll-

ten einige Kernaspekte daher dringend beachtet werden:

• Das Management muss in der Lage sein, situativ zu

führen und Widersprüche aktiv zu managen – autoritärer

Lenker und unterstützender Teamplayer zur gleichen Zeit

• Standard-VorgehensweisenundTools könnenErfah-

rung im Umgang mit Transformations- und Restruktu-

rierungssituationen nicht ersetzen

• ReinesAdministrierenderVeränderungistnichtaus-

reichend – Mitarbeiter/innen erwarten inhaltliches En-

gagement und operative Unterstützung durch das Pro-

gramm Management

• GlaubwürdigeundausreichendhäufigeKommunika-

tion ist unerlässlich – der CEO und das Top-Management

sind in der Pflicht.

28

PEAGMAGAZIN 2018

thEMEnBlOcK IITransformation – Welche flankierenden, politischen Rahmenbedingungen sind erforderlich?

Kerstin Andreae, MdBDeutscher Bundestag – Fraktion Bündnis90/Die Grünen

Kerstin Andreae, Jahrgang 1968, ist Dip-lom-Volkswirtin und seit 2002 Mitglied des Deutschen Bundestags. Sie ist Sprecherin für Wirtschaftspolitik der Bundestagsfraktion Bündnis 90/Die Grünen, Mitglied und Obfrau im Ausschuss für Wirtschaft und Energie sowie stellvertretendes Mitglied im Ausschuss für Finanzen.

Befähigen – der Schlüssel zu einer transformation mit wenig Unsicherheiten

Transformation – ein Begriff, der eher technisch

anmutet, ist in der Realität mit starken Emotio-

nen verbunden. Ängste vor Veränderungen, die

sich ganz konkret auf den Einzelnen oder Gruppen von

Menschen auswirken, treiben viele um. Auf der anderen

Seite kann Transformation Euphorie auslösen, an positi-

ven Effekten teilzuhaben, eine Art Goldgräberstimmung.

Rollt jetzt eine Naturgewalt auf mich zu? Kann ich mein

Leben nachhaltig verbessern? Auf individueller Ebene ha-

ben beide Haltungen ihre Berechtigung. Eine gesamtge-

sellschaftliche Betrachtung muss beiden gerecht werden.

Das gilt auch im Fall der Digitalisierung.

Die erste politische Schlussfolgerung daraus kann nur

heißen, dass wir nicht versuchen sollten, den Wandel zu

verhindern, und dass wir gleichzeitig so vorausschau-

end agieren müssen, dass wir ihn in gewünschte Bah-

nen lenken. Transformation ist keine Naturgewalt, der

wir schutzlos ausgeliefert sind. Transformation ist aber,

solange sie nicht aktiv beeinflusst wird, auch nicht für

alle der Weg in eine bessere Zukunft. Daraus folgere ich

politisch, dass wir die Digitalisierung nicht tatenlos auf

uns zukommen lassen dürfen, dass wir rechtzeitig die

Weichen richtig stellen müssen und dass wir möglichst

alle dazu befähigen müssen, an den Vorteilen der Verän-

derung teilzuhaben. Wir müssen die Chancen erkennen

und ergreifen – und die Risiken klein halten.

29

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Selbst disruptions- und modernisierungserprobte

Unternehmen fühlen sich in Deutschland, angesichts der

Größe der Herausforderung, oft verunsichert: An wen

sollen sie sich wenden? In gleichem Maße ergreift die

Unsicherheit viele Beschäftigte: Was verändert sich wie

und wie sollen sie sich darauf einstellen?

„Was bedeutet Trans- formation für Unternehmen und was bedeutet sie für den Menschen?“

Die Frage, wie Transformation gestaltet werden soll,

damit die Veränderung nicht Unsicherheit bedeutet,

hat zwei auf der Hand liegende Aspekte: Was bedeutet

Transformation für Unternehmen und was bedeutet sie

für den Menschen?

Wie befähigen wir Unternehmen für die Digitalisierung?

Eine mangelnde digitale Infrastruktur in unserem Land,

ein zunehmend globaler Wettbewerb rund um die Uhr

und an sieben Tagen die Woche, sind reale Risikofakto-

ren für große wie für kleine Unternehmen. Verschärfend

kommt der zunehmende Mangel an Fachkräften hinzu.

Doch Digitalisierung eröffnet ihnen auch Chancen, durch

neue Märkte, größere Reichweiten und bisher ungeahnte

Möglichkeiten, die Kosten zu senken.

Um Unternehmen zu befähigen, an den Vorteilen des

Wandels teilzuhaben und im globalen Konkurrenzkampf

mitzuhalten, müssen wir zuallererst für die technischen

Grundvoraussetzungen sorgen: ein flächendeckendes

Gigabitnetz. Bisher wurde in diesem Bereich viel geredet

und wenig getan. Warum trennt der Bund sich zum Bei-

spiel, wie von uns Grünen vorgeschlagen, nicht von sei-

nen Restbeständen an Telekomaktien und investiert die

Einnahmen in den Ausbau des Netzes? Das wäre schon

ein guter Anfang.

Aber der Netzausbau kann und darf nicht das einzige Mit-

tel des Staates sein, Unternehmen bei der Digitalisierung

zu unterstützen. Wir müssen auch die Grundlagen schaf-

fen, damit Unternehmen genügend Fachkräfte finden, um

die Digitalisierung selbst voranzutreiben und im Wettbe-

werb zu bestehen. Der Staat kann hier viel tun: Er kann

in Bildung und Weiterbildung investieren; er kann ein

Einwanderungsgesetz in Kraft setzen, das die Anwerbung

von Fachkräften weltweit – und den Spurwechsel qualifi-

zierter und integrierter Geflohener – ermöglicht; er kann

durch bessere Angebote in der Kinderbetreuung und grö-

ßere Spielräume bei Teilzeit und Homeoffice dafür sorgen,

dass mehr Frauen am Arbeitsmarkt teilhaben; und er kann

Voraussetzungen schaffen, dass auch ältere Beschäftigte

im Arbeitsmarkt bleiben können.

Auch im Bereich der Innovationen kann und muss der

Staat eine aktive Rolle einnehmen. Es ist eine Mär, dass

etwa die Giganten aus dem Silicon Valley aus eige-

ner Kraft entstanden und so groß geworden sind. Der

amerikanische Staat hat die dort entwickelten Techno-

logiesprünge aktiv gestaltet. In Deutschland und Euro-

pa müssen wir dort Innovationskraft freisetzen, wo der

private Sektor sich wegen der Risiken eines Scheiterns

und langer Zeithorizonte nicht hineinwagt, indem er

„geduldiges“ Kapital bereitstellt, also auch für ungewisse

und langwierige Projekte. Staatliche Förderung zusam-

men mit privatem Wagniskapital muss die Entwicklung

von Produkten vom Labor bis zur Marktreife begleiten.

Der Staat muss angebotsorientiert eine möglichst gro-

ße Technologiefreiheit ermöglichen – mit klaren sozia-

len und ökologischen Leitplanken. Gleichzeitig muss er

nachfrageorientiert aktiv die Entstehung neuer Märkte

fördern. Startup-Förderung, etwa durch eine schnelle

Einführung des unbürokratischen Gründungskapitals,

gehört ebenfalls zu diesen Aufgaben.

thEMEnBlOcK II30

PEAGMAGAZIN 2018

Wie befähigen wir Menschen für die Digitalisierung?

Wenn Vernetzung und Algorithmen Berufsbilder umkrem-

peln und Beschäftigte neue Kompetenzen brauchen, ergibt

sich daraus eine neue soziale Frage. Klassische Erwerbs-

biographien werden immer seltener, Berufe ändern sich

kontinuierlich, hier drohen Menschen zurückgelassen zu

werden. Bürger und Verbraucher werden abhängiger von

Algorithmen, zum Beispiel bei der Vergabe von Krediten. Zu

den Risikoszenarien für die Bürger gehören Beeinflussun-

gen des Wahlverhaltens, wie der Skandal um Cambridge

Analytica gezeigt hat, oder gar eine uferlose Überwachung,

zu der sich etwa China mit seinem System der Sozialkre-

ditpunkte aufgemacht hat. Digitalisierung birgt das Risiko

des gläsernen Bürgers. Auf der anderen Seite eröffnet sie

ChancenfürbessereArbeits-&Lebensbedingungen,neue

Arbeitsplätze und mehr Freiheit und Selbstverwirklichung

durch flexiblere Zeiteinteilung und Homeoffice.

Wir können Beschäftigten Unsicherheiten nehmen, indem

wir ihnen angemessene Bildungs- und Weiterbildungs-

angebote zugänglich machen. Digitale Bildung gehört

auf jeden Stundenplan, damit die Schulabsolventen von

morgen gut vorbereitet in das Arbeitsleben starten. Dieje-

nigen, die schon in Arbeit sind, müssen sich den Verände-

rungen anpassen können. Damit zwischen Kita, Meeting

und Haushalt weder die Zeit noch das Geld zur Wei-

terbildung fehlen, werbe ich für das Modell „Bildungs-

zeit Plus“, bei dem die Arbeitszeit für eine flexible Vollzeit

oder auf Basis der befristeten Teilzeit reduziert werden

können – mit Rückkehrrecht auf den früheren Stunde-

numfang. Zudem sollte die Arbeitslosenversicherung zu

einer umfassenden Arbeitsversicherung weiterentwickelt

werden, die auch Beschäftigte und Selbständige absi-

chert, berät und ihnen Weiterbildungsangebote macht.

„Wir können Beschäftigten Unsicherheiten nehmen, in-dem wir ihnen angemessene Bildungs- und Weiterbil-dungsangebote zugänglich machen.“

Zudem müssen Algorithmen überprüfbar sein. Ihre Ergeb-

nisse sollten – zumindest in Grundzügen – nachvollzieh-

bar sein, um Diskriminierungen und Benachteiligungen

auszuschließen und Bürger und Verbraucher zu schützen.

Der Datensammelwut einzelner Konzerne muss ein Riegel

vorgeschoben werden, damit auch nur die Daten gesam-

melt werden, die für die Bereitstellung einer Dienstleis-

tung unentbehrlich sind. Das muss auch innerhalb eines

Beschäftigungsverhältnisses gelten: Mit einem Beschäf-

tigtendatenschutz sollten Unternehmen klar wissen, wel-

che Daten sie erheben und speichern dürfen.

Digitalisierung hat gesamtgesellschaftliche Implikatio-

nen. Unsere Aufgabe, die Soziale Marktwirtschaft zu er-

halten,erforderteineFortentwicklungunsererRechts-&

Sozialsysteme. Jenseits von Unternehmens- und Arbeits-

welt müssen wir die Weichen für die Gesellschaft von

morgen stellen.

Das betrifft im Übrigen nicht „nur“ die Digitalisierung als

Transformationsprozess. Auf uns alle kommt auch eine

ökologische Modernisierung zu. Beide Prozesse müssen

wir zusammendenken – auch aufgrund der Potenziale,

die die Digitalisierung bei der ökologischen Modernisie-

rung bietet, aber nicht nur. Wir müssen die Voraussetzun-

gen dafür schaffen, dass Klimaschutz und ökonomischer

Erfolg zusammenkommen, indem wir verbindliche Ziele

formulieren, Leitplanken einziehen und so Planungssi-

cherheit ermöglichen.

Wichtig bei alldem ist, dass wir nicht versuchen, den

Wandel zu behindern, sondern ihn gleichzeitig fördern

und lenken.

31

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK II

Dr. Hans-Peter KlösInstitut der deutschen Wirtschaft Köln e. V. (IW Köln), Geschäftsführer und Leiter Wissenschaft

Dr. rer. pol. Hans-Peter Klös, geboren 1959. Er absolvierte sein Studium der Volkswirt-schaftslehre und Promotion zum Dr. rer. pol. in Marburg. Seit 1988 gehört er dem Institut der deutschen Wirtschaft e. V. an. Seit 2001 Geschäftsführer und Leiter Bildungspolitik und Arbeitsmarktpolitik, seit 2014 Geschäftsführer und Leiter Wissenschaft. Mitglied in zahl-reichen Kommissionen, aktuell in der neuen Enquetekommission „Digitale Transformation der Arbeitswelt in Nordrhein-Westfalen“ des Landtages Nordrhein-Westfalen. In zahlreichen Veröffentlichungen beantwortet er Fragen der Bildungs-, Arbeitsmarkt- und Familienökono-mik sowie der Demographie.

Politische Rahmenbedingungen für eine erfolgreiche digitale transformation

Die digitale Transformation in Wirtschaft und

Gesellschaft ist in vollem Gang. Ein großer Teil

der Unternehmen sieht deutliche Chancen, sich

durch Digitalisierung am Markt zu differenzieren. Ge-

rade wegen der Fähigkeit, ein industrielles Ökosystem

mit einer engen Verzahnung von Grundlagenforschung,

anwendungsnaher Forschung und patentstarken Unter-

nehmen vorzuhalten, ist Deutschland besonders erfolg-

reich bei der Bewältigung industrieller Komplexität von

der Erfindung bis zur hybriden Dienstleistung rund um

das Produkt oder die Anlage herum.

Zudem entwickelt sich die Plattformökonomie, die bisher

stärker für neue Geschäftsmodelle für den Endkonsu-

menten stand, nach und nach zu neuen digitalen Ge-

schäftsmodellen mit anderen Industrien über die gesam-

te Leistungspalette industrieller Wertschöpfung hinweg,

also hin auch zu Wartung, Zubehör, Ersatzteilen, Logistik,

Finanzierung und Software. Die Drehscheibenfunktion

von industrieller Wertschöpfung behält ihre Bedeutung,

wird aber immer stärker durch das Entstehen neuer Ge-

schäftsmodelle im Bereich B2C (Business to Consumer),

C2B (Consumer to Business) und C2C (Consumer to

Consumer) ergänzt.

Für die weitere erfolgreiche Bewältigung dieser Transfor-

mation sind erstens die Flexibilität des Arbeitsmarktes,

zweitens die Verfügbarkeit von ausreichend qualifizier-

ten Fachkräften, drittens das Vorliegen der technischen

Voraussetzungen und viertens deren Beherrschung –

auch und gerade im Bereich öffentlicher Dienstleistun-

gen – zentrale Voraussetzungen. Mit der Ausbreitung der

Wissensarbeit in Verbindung mit zunehmender Digitali-

sierung von Wertschöpfungsprozessen gewinnt auch die

betriebliche Personalpolitik weiter an strategischer Rele-

32

PEAGMAGAZIN 2018

vanz für die Unternehmensentwicklung. Sie wird dabei

stärker als zuvor von mobilen, kollaborativen, ergebnis-

statt anwesenheitsbezogenen Arbeitsformen geprägt

werden. Eine Start up-Kultur – namentlich im Bereich der

Künstlichen Intelligenz – wird zusätzliche Anforderungen

an die Gestaltung von Arbeitszeit und Arbeitsort stellen.

Arbeitsmarktflexibilität

Der Koalitionsvertrag der Großen Koalition sieht eher

Einschränkungen als Verbesserungen bei der Arbeits-

marktflexibilität vor. Die vorgesehenen Beschränkungen

bei der Möglichkeit, Arbeitsverträge zu befristen, wer-

den die Hürden für Neueinstellungen erhöhen, weil der

„Versicherungscharakter“ der Befristung von Arbeitsver-

hältnissen für die Unternehmen eingeschränkt wird. Die

Hürden für Zeitarbeit dürften dadurch erhöht werden,

dass durch die Anrechnung der Entleiheinsatzzeiten bei

Befristungen gegebenenfalls auch die Übernahme durch

den Entleihbetrieb erschwert wird, wenn dieser zunächst

in ein (sachgrundlos) befristetes Beschäftigungsverhält-

nis gemündet wäre. Auch die geplante Neuregelung bei

der Arbeit auf Abruf bedeutet eine Einschränkung der

Flexibilität. Das ab Januar 2019 geltende Brückenteilzeit-

gesetz schließlich erhöht die Anforderungen an die Un-

ternehmen, insbesondere KMU, einen flexiblen, gleich-

wohl planbaren Arbeitseinsatz organisieren zu können.

Die beabsichtigten Maßnahmen wirken dabei ineinander

und vermindern die betriebliche Flexibilität. Das kontras-

tiert augenfällig damit, dass in einer stärker digitalisierten

Arbeitswelt der Bedarf an flexiblen Arbeitszeiten zunimmt.

Angesichts der sich wandelnden Arbeitswelt und des

Wunsches vieler Beschäftigter nach mehr Zeitsouveräni-

tät drängen die Unternehmen darauf, die in Deutschland

zulässige tägliche durch eine wöchentliche Höchstar-

beitszeit zu ersetzen. Die Realität des Arbeitsalltags sieht

ohnehin schon anders aus: Dem „European Working Con-

ditions Survey“ zufolge haben im Jahr 2015 in Deutsch-

land immerhin 23 Prozent der Arbeitnehmer mindestens

einmal im Monat länger als zehn Stunden am Tag gear-

beitet, im EU-Durchschnitt sogar 31 Prozent.

Nach dem geltenden deutschen Arbeitszeitrecht ist es

auch nicht statthaft, eine vorgegebene Mindestruhe-

zeit von elf Stunden etwa durch ein dienstliches Tele-

fonat mit einem Geschäftspartner aus einer anderen

Zeitzone zu unterbrechen. Die bisherigen Vorgaben des

Arbeitszeitgesetzes kosten in einer Reihe von Fällen

entweder Flexibilität oder führen zu einem stillschwei-

genden Regelverstoß. Daher würden 60 Prozent der

Personalführungskräfte lieber wöchentliche als tägliche

Höchstarbeitszeiten vorgegeben sehen, befürworten 57

Prozent eine kurzfristige Unterbrechungsmöglichkeit für

die Mindestruhezeiten und halten 54 Prozent die beste-

henden rechtlichen Regelungen für zu unflexibel sowohl

für Arbeitgeber wie für Arbeitnehmer. Es ist an der Zeit,

gesetzliche Regeln an die veränderte Lebenswirklichkeit

anzupassen.

„Es ist an der Zeit, gesetzliche Regeln an die veränderte Le-benswirklichkeit anzupassen.“

Arbeitskräftepotenzial

Die komplexe Leistungserstellung in einer digitalen

Transformation setzt auch die Verfügbarkeit entspre-

chend qualifizierter Arbeitskräfte voraus. Angesichts

einer rasch zunehmenden Zahl von Engpassberufen am

Arbeitsmarkt entwickelt sich die Fachkräfteversorgung

nach und nach zu einer Wachstumsbremse für die Un-

ternehmen. Die Arbeitskräftelücke in Deutschland bei

den MINT-Berufen, also aus den Bereichen Mathematik,

Informatik, Naturwissenschaften und Technik, liegt der-

zeit mit über 330.000 auf einem neuen Allzeit-Höchst-

stand. Unter den Engpassberufen sind verschiedene

MINT-Qualifikationen besonders stark vertreten. In der

Softwareentwicklung, Programmierung oder in der Ener-

gietechnik bleiben Stellen inzwischen bereits rund 150

Tage unbesetzt.

Hier liegt eine große Aufgabe für ein zukunftsfähi-

ges Bildungssystem, das stärker als zuvor eine digitale

Grundbildung bereitstellen muss. Das geplante Fachkräf-

teeinwanderungsgesetz kann zusätzliche qualifizierte

33

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK II

Potenziale erschließen. Aber auch Betriebe selbst stehen

vor großen Herausforderungen für ihre betriebsinternen

Qualifizierungsprozesse: Neue Bedienoptionen und mo-

bile Geräte kommen immer stärker in der betrieblichen

Wirklichkeit an und dringen bis in die Produktion vor.

Neue Web-Tools, Apps und mobile Geräte wie Smartpho-

nes oder Tablets verschränken die produktionstechno-

logischen Kernkompetenzen mit neuen Anforderungen

des Arbeitens und Entscheidens in komplex vernetzten

Strukturen. Digitale Weiterbildung und Weiterbildung für

die Digitalisierung werden immer stärker zu einem be-

trieblichen Produktivitätsfaktor.

Digitale Infrastruktur / Künstliche Intelligenz

Eine erfolgreiche digitale Transformation ist gleich in

doppelter Hinsicht auf ein leistungsfähiges Infrastruktur-

und Innovationssystem angewiesen: Zum einen kann die

Bedeutung des Breitbandausbaus gar nicht hoch ge-

nug eingeschätzt werden. Derzeit gibt es noch zahlrei-

che „weiße Flecken“ bei der 100Mbit-Versorgung, auch

das Ziel flächendeckende 50Mbit-Versorgung bis zum

Ende diesen Jahres wurde gerissen. Eine weitere Digita-

lisierung auch in den Regionen, in denen viele „hidden

champions“ ihre Basis haben, erfordert mindestens den 1

Gbit-Standard und perspektivisch den 5G-Standard, der

geringere Latenzzeiten bei der Datenübertragung und

damit die M2M-(Maschine zu Maschine)-Kommunikati-

on ermöglicht. Der rasche Ausbau der bisher niedrigen

Glasfaserquote in Deutschland – ca. 1 bis 2 Prozent und

damit Schlusslicht in Europa – ist dringend erforderlich.

„Zum anderen beginnt Deutschland zu erkennen, dass es im Bereich der Entwicklung und Nutzung von Künstlicher Intelligenz (KI) eines höheren Tempos bedarf ...“

Zum anderen beginnt Deutschland zu erkennen, dass es

im Bereich der Entwicklung und Nutzung von Künstli-

cher Intelligenz (KI) eines höheren Tempos bedarf, denn

es geht um die Technologien und die großen Märkte der

Zukunft, wie Gesundheit/Pharma, Transport/Mobilität

oder autonome Systeme. KI kann zur bisher nachhaltigs-

ten technologischen und gesellschaftlichen Veränderung

in der Wirtschaftsgeschichte führen. Angesetzt werden

muss aber an folgenden Schwachpunkten: Es gibt zu

wenig Venture Capital, insbesondere in der Wachstums-

phase neu gegründeter Unternehmen. Die Mobilisierung

institutioneller Anleger ist bisher noch unkritisch. Bei den

Gründungen im Bereich KI liegt Deutschland internatio-

nal nur auf Rang 12. Die Gründerszene ist zudem regi-

onal zu stark auf Berlin und München konzentriert, es

gibt noch zu wenig Research Hot Spots. Die Forschungs-

ausgaben im Bereich KI sind niedriger als in wichtigen

Vergleichsländern und daher dringend zu erhöhen.

Digitale Verwaltung

Digitalisierung eröffnet aber nicht nur Chancen für Wirt-

schaft und Gesellschaft, sie schafft auch neue Möglich-

keiten für die öffentliche Verwaltung. Zum einen können

mithilfe digitaler Technologie Prozesse innerhalb der Ver-

waltung effizienter gestaltet werden, indem zum Beispiel

zwischen verschiedenen Behörden relevante Informatio-

nen leichter ausgetauscht werden können. Zum anderen

bestehen Potenziale an der Schnittstelle zwischen der

öffentlichen Verwaltung und den Unternehmen bezie-

hungsweise der Bevölkerung. Auch hier ist es mithilfe der

Digitalisierung von Prozessen denkbar, einen stärkeren

Kundenbezug der öffentlichen Aktivitäten zu schaffen und

auf diese Weise reibungslosere Abläufe zu garantieren.

Ganz konkret geht es darum, durch E-Government Ver-

waltungsvorgänge ins Internet zu verlagern, durch Open

Government mithilfe digitaler Technologie Verwaltungs-

vorgänge transparent zu machen. In beiden Disziplinen

liegt Deutschland im internationalen Vergleich noch zu-

rück. Um die Potenziale besser ausschöpfen zu können,

muss die Digitalisierung der Verwaltung konsequent und

zügig weiter vorangetrieben werden. Zwar steht die För-

derung des E-Governments bei Bund und Ländern auf

der Agenda. Die Geschwindigkeit der Umsetzung ist der

Dynamik der Digitalisierung jedoch in keiner Weise ange-

messen. Flankierend ist dringend die Bereitschaft der Be-

völkerung zu fördern, Online-Angebote der öffentlichen

Verwaltung auch wahrzunehmen.

34

PEAGMAGAZIN 2018

Sven KramerPEAG Unternehmensgruppe, Geschäftsführer, stellv. Bundesvorsitzender des iGZ

Sven Kramer, Jahrgang 1978, ist Diplom- Wirtschaftsjurist und seit 2006 Sprecher der Geschäftsführung der PEAG Personal GmbH, seit 2009 Sprecher der Geschäftsführung der PEAG HR GmbH und seit 2011 zudem Ge-schäftsführer der PEAG Holding GmbH. Seit 2014 ist Sven Kramer Mitglied im Vorstand der Landesvereinigung der UnternehmensverbändeNordrhein-Westfalen e. V. Außerdem ist erseit 2009 stellvertretender Bundesvorsitzender des Interessenverbandes Deutscher Zeitarbeits-unternehmen e. V. (iGZ)

Wie wichtig sind flexible Beschäftigungsformen für die transformation von Unternehmen?

Transformation beschreibt, stark verkürzt, die Um-

wandlung von bestehenden Rahmenbedingungen

hin zu einer neuen Struktur. Restrukturierung be-

deutet dann die Anpassung der (Unternehmens-) Struk-

turen an diese neuen Rahmenbedingungen. Im Optimum

erfolgt die Restrukturierung ständig und parallel zur

Transformation. Unternehmen passen sich also ständig

den neuen Rahmenbedingungen an. Erfolgt dies nicht,

wird im Ergebnis das Restrukturierungserfordernis immer

größer und gefährdet den Bestand des Unternehmens im

Markt. Je länger die erforderliche Restrukturierung aus-

bleibt, desto härter sind am Ende die erforderlichen Ein-

schnitte mit all seinen Konsequenzen für Mitarbeitende

(Verlust der Arbeitsplätze) und Kapital.

Transformation gab es schon immer. Allerdings beschleu-

nigt sich diese innerhalb des Megatrends, der hier mit

den Schlagworten denkende Fabrik, künstliche Intel-

ligenz, Arbeitsmarkt 4.0, also grob der Digitalisierung

beschrieben wird. Um am Markt bestehen zu können,

ist für Unternehmen die Restrukturierung das, was für

Arbeitnehmer/innen die zwingende Notwendigkeit des

lebenslangen Lernens ist. Doch was können und müssen

Unternehmen tun, um die Restrukturierung möglichst

nah an der Transformation vollziehen zu können und wie

können flexible Beschäftigungsformen hierbei sinnvoll

eingesetzt werden?

35

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

PEAG Personal GmbH steht für gute Zeitarbeit Betrieblicher Wandel stellt in der Arbeitswelt 4.0 keine Seltenheit dar. Was für Sie eine Ausnahmesituation bedeutet, ist für uns Alltag. Seit über 20 Jahren beraten und unterstützen wir vertrauensvoll und kompetent Arbeiternehmer/innen in dieser für sie schwierigen Situation und vermitteln sie erfolgreich in neue Positionen. Wir begleiten Unternehmen, Betriebsräte und Arbeitnehmer/innen in betrieblichen Umbruchsituationen – lösungsorientiert, individuell und wohnortnah. Dabei setzen wir auf Lösungen, die den Umbau sozialverträglich für alle gestalten. Neue berufliche Perspektiven und Chancen aufzuzeigen steht dabei im Vordergrund und ist nachweisbar unsere langjährige Expertise.

https://www.peag-online.de/peag-personal/

thEMEnBlOcK II

Die größte Herausforderung besteht wohl darin, Transformation überhaupt zu erkennen.

Dies gelingt nur durch den „offenen Blick über den Tel-

lerrand“ und das „gute Zuhören“ gegenüber den Mitar-

beitenden und Kunden. Denn diese werden als erstes mit

veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert.

Dabei sorgt Veränderung immer für Unsicherheit. Und

hier muss den Mitarbeitenden klar kommuniziert wer-

den, dass mehr Flexibilität die Antwort auf den beschleu-

nigten Prozess der Transformation ist, nicht weniger.

Mitarbeiter/innen werden diesen Weg aber nur dann

mitgehen, wenn neben der Anforderung erhöhter Fle-

xibilität auch Sicherheit garantiert wird, also Flexicurity.

Der Einsatz von flexiblen Beschäftigungsformen erhöht

gerade die Sicherheit der Kernbelegschaften im Prozess

der Transformation.

Lebenslanges Lernen ist die Grundvoraussetzung für die

Mitarbeiter/innen, um in der Transformation an Board

zu bleiben. Training on the Job ist hierbei ein probates

Mittel. Dabei kann der Lerneffekt signifikant erhöht

werden, wenn neben der sukzessiven Einführung neuer

Arbeitsprozesse und –materialien flexibles Personal ein-

gesetzt wird, das schon mit diesen neuen Formen in an-

deren Unternehmen gearbeitet hat. Die Hemmschwelle

für den Zugang zu neuen Anwendungen wird verringert

und bei auftretenden Problemen können die flexiblen

Kolleginnen/Kollegen auf kurzem Dienstweg unterstüt-

zen. Ein weiterer, positiver Nebeneffekt ist, dass der Blick

über den Tellerrand geöffnet wird: „So arbeitet man also

bereits woanders …“. Um die Sorge der Substitution des

eigenen Arbeitsplatzes durch flexible Beschäftigungsfor-

men zu verringern sollte im Vorfeld des Personaleinsat-

zes klar definiert werden, dass dieser flexible Einsatz mit

Abschluss der Trainingsmaßnahme on the Job wieder

beendet wird.

Nicht immer ist Learning on the Job möglich.

Werden ganze Fertigunggsstraßen umgestellt, läuft die

alte Produktion weiter, bis der reibungslose Ablauf der

Prozesse an den neuen Anlagen sichergestellt ist. Hier

muss das Stammpersonal off the Job geschult werden,

um Kernkompetenzen für die Zukunft sicherzustellen.

Die parallel weiterlaufende Auslaufproduktion ist dann

durch flexiblen Personaleinsatz sicherzustellen.

Digitalisierung führt zu einer immer stärkeren Vernet-

zung, insbesondere innerhalb der Wertschöpfungskette.

Um die Abläufe dieser wachsenden Vernetzungen zu

verstehen, bietet sich eine temporäre Jobrotation zwi-

schen den Stammbelegschaften an. Das trägt zu einem

besseren Verständnis bei, warum es an Schnittstellen zu

Komplikationen kommen kann und wie diese bereits von

ANZEIGE

36

Anfang an verhindert werden können. Dieser Know-how

Austausch erhöht das Verständnis für den Gesamtpro-

zess, was im Ergebnis wiederum zu Verbesserungsvor-

schlägen und damit zu Innovationen führen wird.

Auch wenn die führenden Wirtschaftsforschungsinsti-

tute aktuell die Wachstumsprognosen für das laufende

und das kommende Jahr nach unten korrigieren, wird

der Fachkräftemangel fortbestehen. Die Digitalisierung

wird zu Arbeitsplatzverlusten führen. Allerdings liegt der

Renteneintritt der geburtenstarken Jahrgänge vor uns.

Diese extreme Verknappung des Arbeitskräfteangebots

wird Unternehmen insbesondere in der Transformation

weiter zwingen, Fachkräfte aus dem Residualvolumen

des Arbeitsmarktes zu generieren. Beschäftigungshürden

müssen daher konsequent abgebaut werden.

„Neue und von den Menschen gewollte Beschäf-tigungsformen müssen viel stärker zugelassen und gefördert werden.“

Vielmehr müssen neue und von den Menschen gewollte

Beschäftigungsformen viel stärker zugelassen und geför-

dert werden. Und genau hier wird sich die Rolle der Per-

sonaldienstleister grundlegend verändern. Nicht nur für

Rückkehrer aus Elternzeit oder Alleinerziehende werden

Personaldienstleister zu wahren Dienstleistern, indem sie

den Arbeitsplatz durch zwei Personen in Teilzeit besetzen

können. Auch insbesondere das Recht der Arbeitnehmer-

überlassung bietet für den Arbeitsmarkt der Zukunft

mit seinen neuen Beschäftigungsformen der Click- und

Cloud- und Crowdworker gewaltige Chancen. Zeitarbeit

kann den in diesen neuen Modellen Beschäftigten die not-

wendigen Leitplanken und damit Sicherheit geben. Zeitar-

beitsfirmen kümmern sich zukünftig dann stärker um die

Bereitstellung des Rechtsrahmens in Form sozialversiche-

rungspflichtiger Beschäftigung. Im Gegensatz zu heute

steht dabei nicht der Anschlussauftrag im Vordergrund, da

dieser von den Menschen selbst akquiriert wird. Die Per-

sonaldienstleister werden sich aber um die administrative

Abwicklung der Beschäftigung kümmern. Bezahlt wird

diese Dienstleistung dann nicht wie heute vom Kunden

der Zeitarbeitsfirma sondern von den Menschen selbst.

„In Zukunft werden wir mehr als heute in Experimentier-räumen arbeiten.“

In Zukunft werden wir mehr als heute in Experimentier-

räumen arbeiten. Kleine Gruppen von Experten bekom-

men hier die Möglichkeit im Rahmen von Trial and Error

neue Prozesse auszuprobieren, um schnell und unbüro-

kratisch Innovationen und Nischen zu entdecken. Gera-

de hier kann durch den Einsatz von flexiblen Beschäf-

tigungsformen eine Risikominimierung erreicht werden.

Flexibilität alleine reicht aber nicht aus.

Unabdingbar ist, dass die gesetzlichen Rahmenbedin-

gungen auf den Arbeitsmarkt der Zukunft ausgerichtet

werden. Und das so schnell wie möglich. Hat die Große

Koalition in Berlin ihre ganze Kraft darauf verwendet,

die Fragen der Menschen zum Arbeitsmarkt der Zukunft

zu beantworten? Im Gegenteil! Flexibilitätsansätze der

Hartz-Reformen wurden zurückgedreht, tatsächlich ist

kaum noch etwas von den damaligen Reformen übrig,

die uns den wirtschaftlichen Aufschwung gebracht ha-

ben. Der Arbeitsmarkt ist heute wieder verkrustet. Noch

immer sind nahezu alle Unternehmen gezwungen, jeden

Tag gegen geltendes Recht zu verstoßen, nämlich ge-

gen das Arbeitszeitgesetz. Wann wird hier endlich vom

Gesetzgeber gehandelt und ein zukunftsfähiges Gesetz

verabschiedet. Man kann eine digitale Arbeitswelt nicht

mit einem Gesetz aus Bismarcks Zeiten normieren! Und

wenn sichergestellt ist, dass flexibel eingesetzte Mitar-

beiter/innen Equal Payment bekommen, braucht es keine

Höchstüberlassungsdauer, die die Arbeitsplatzsicherheit

gefährdet! Flexible Beschäftigung als Grundübel zu stig-

matisieren hilft im Endeffekt nur den Populisten. Die

Große Koalition muss aufhören sich mit sich selbst zu

beschäftigen und endlich anfangen zu arbeiten! Dann

erkennt auch sie, dass flexible Beschäftigungsformen

zukünftig einen sicheren Rechtsrahmen in einer verän-

derten Arbeitswelt bieten können.

37

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

PEAGMaGaZIn 2018

Rainer Matheisen, MdLLandtag Nordrhein-Westfalen – Fraktion der FDP

Rainer Matheisen, MdL, geboren 1980, gründete 1998 das erste eigene Unternehmen. 2003 schloss er die Ausbildung zum Groß- und Außenhandelskaufmann ab, danach studierte er an der Universität Düsseldorf Germanistik und Politikwissenschaft. Sein Eintritt in die FDP erfolgte im Jahre 2003. Rainer Matheisen war u. a. AStA-Vorsitzender der Heinrich-Heine-Universität, Landesvorsit-zender der Liberalen Hochschulgruppe NRW, Mitglied im Rat der Stadt Düsseldorf. Er ist seit 2016 Mitglied des Landesvorstandes Liberaler Mittelstand NRW und seit 2017 Abgeordneter im Landtag Nordrhein-Westfalen. Seine politischen Schwerpunkte sind Innovation und Gründer.

Zukunftsinvestition: Weiterbildung und Qualifizierung

Der Staat ist nicht der bessere Unternehmer. Wie

ein Unternehmer die Transformation in seinem

Betrieb gestalten will, sollte ihm überlassen wer-

den. Vielmehr sollte die Politik vor allem dafür einstehen,

dass beste Rahmenbedingungen gesetzt werden. Erst

diese Rahmenbedingungen ermöglichen dem Einzelnen,

neue Chancen zu ergreifen und bieten Unternehmen die

Möglichkeit, neue Prozesse etablieren zu können. Ver-

waltung soll ermöglichen und nicht verhindern, Schulen

sollen auf die Digitalisierung vorbereiten und digitale

Kulturtechniken vermitteln, die Infrastruktur muss für

zukünftige Aufgaben gerüstet sein. Sich aus Angst vor

der Zukunft zurückzuziehen ist keine Lösung. Mit den

Maßnahmen der Freien Demokraten und der NRW–Ko-

alition kommt Bewegung in die Transformation, um zu-

kunftsfähige und sichere Arbeitsplätze zu erhalten und

neue zu schaffen – für alle Bürgerinnen und Bürger in

Nordrhein-Westfalen.

Wer heute unter 20 ist, gehört zur ersten Generation

überhaupt, die digital aufgewachsen ist, und wagt jetzt

seinen oder ihren Eintritt in die Arbeitswelt. Es ist die eine

Sache zu überlegen, wie Unternehmen sich auf diese Ge-

neration einstellen, die bei Problemen Alexa oder Siri fragt

und über Uber den nächsten Transfer organisiert. Eine an-

dere Frage ist, welche Möglichkeiten die Politik hat, um

mit diesen und allen anderen Generationen eine erfolg-

reiche digitale Transformation im Unternehmen gelingen

lassen kann. Ich bin der Überzeugung: Politik kann den

Menschen bei der Transformation der Arbeitswelt durch

das Setzen der richtigen Rahmenbedingungen unterstützen.

Die Freien Demokraten haben sich im Koalitionsvertrag

zur NRW-Koalition dazu verpflichtet, das bevölkerungs-

reichste und wirtschaftlich stärkste Bundesland Nord-

rhein–Westfalen als digitalen Spitzenreiter zu etablieren.

thEMEnBlOcK II38

„Die wichtigsten Bereiche, die die Rahmenbedingungen für Transformation betreffen, sind dabei die Modernisie-rung von Bildung, Infra- struktur und Verwaltung.“

Die wichtigsten Bereiche, die die Rahmenbedingungen für

Transformation betreffen, sind dabei die Modernisierung

von Bildung, Infrastruktur und Verwaltung. Hier finden die

zentralen Akteure – nämlich die Mitarbeiter, Entrepreneu-

re und der Staat – an Schnittstellen zusammen. Ziel ist es,

Transformation zu ermöglichen, Mittel sind strukturelle

Verbesserungen, von denen ich einige herausgreife:

Verwaltung

Modernisierung des Ladenöffnungsgesetzes, die Über-

arbeitung des Tariftreue- und Vergabegesetzes, die Ein-

führung der elektronischen Vergabe, die Abschaffung

der sogenannten Hygiene-Ampel, die Einführung der

vollelektronischen Gewerbeanmeldung – und das sind

nur einige Maßnahmen, die im Rahmen der Entfesse-

lungspakete auf Initiative von Wirtschaftsminister Prof.

Dr. Pinkwart durch den Landtag beschlossen worden sind.

Dahinter steht die Vorstellung der Freien Demokraten,

dem Einzelnen Freiheit für Innovationen und Eigeni-

nitiative zu geben und damit die Rahmenbedingungen

entscheidend zu transformieren. Beispiel elektronische

Gewerbeanmeldung: Die NRW–Koalition macht es einer

neuen Generation von Gründern leicht. Die Gewerbean-

zeige kann über die Web-Seiten der Wirtschaftskammern

und das neue „Gewerbe-Service-Portal.NRW“ an die Ord-

nungsbehörden versendet werden. Damit bleibt Gründer-

innen und Gründern mehr Zeit, das eigene Unternehmen

aufzubauen. Ein anderer Aspekt aus dem Entfesselungs-

paket II ist die E–Rechnung. Von der Auftragsvergabe bis

zur Bezahlung wird ein Prozess etabliert, der die Kommu-

nikation zwischen Verwaltung und Wirtschaft effizienter

macht. Der Verzicht auf die papierne Rechnung unter-

streicht dabei den Nachhaltigkeitsansatz der Landesre-

gierung. Dies sind viele sinnvolle Einzelmaßnahmen für

eine Wirtschaft, die in der Transformation begriffen ist

und die im digitalen Zeitalter ankommt.

Bildung

Der Ausbau der digitalen Kompetenzen zur beruflichen

Qualifizierung und eine informatische Grundbildung sind

wichtige Aufgaben, um Schülerinnen und Schüler auf

den digitalen Arbeitsalltag vorzubereiten und notwendi-

ge Fähigkeiten zur Lösung von Problemen zu vermitteln.

Doch vielfach wird die Digitalisierung nur von Seiten der

Schüler gedacht. Ein ganzheitlicher Anspruch muss auch

das Lehrpersonal und Eltern in den Fokus nehmen. Der

von der Vorgängerregierung übernommene Investiti-

onsstau bei der digitalen Infrastruktur und Ausstattung

der Schulen ist ohnehin längst erkannt. Das Land stellt

den Kommunen in den kommenden fünf Jahren mit der

Schulpauschale, mit dem Kommunalinvestitionsförder-

gesetz des Bundes und dem Landesprogramm wie „Gute

Schule 2020“ mehr als sechs Milliarden Euro zur Verfü-

gung. Damit sollen Investitionen in die digitale Infra-

struktur und Ausstattung der Schulen ermöglicht wer-

den. Daneben steht ein neues digitales Selbstlernangebot

für Lehrerinnen und Lehrer in digitalen Selbstlernkursen

oder das entwickelte Internetportal für einen modernen

Sachunterricht mit den Schwerpunkten Naturwissen-

schaften und Technik zur Verfügung. Die flächende-

ckende digitale, schulscharfe Unterrichtsausfallstatistik

setzt eine weitere wichtige Vereinbarung aus dem Koa-

litionsvertrag um. So kann Unterrichtsausfall wirksamer

39

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

thEMEnBlOcK II

bekämpft werden – eine Maßnahme, von der Eltern und

Schüler/innen profitieren. Die digitale Transformation

wird also die Schulen und Schülerinnen und Schüler in

Nordrhein-Westfalen fit für die Zukunft machen.

Wirtschaft & Infrastruktur

Autobahnen und Bahntrassen sind derzeit noch

Schwachpunkte im mobilen Netz – doch wie sollen sich

autonome Autos bewegen oder Fahrzeuge miteinander

kommunizieren, wenn sie nicht über ein leistungsstarkes

Netz verbunden sind? Zügiger Mobilfunkausbau bis zum

Jahre 2020, um die infrastrukturellen Rahmenbedingun-

gen für Cutting-Edge-Technologien zu schaffen, legt den

notwendigen Grundstein für zukünftige Erfolge etwa im

Bereich autonomes Fahren. Nur mit der richtigen Infra-

struktur können zukünftige Technologien erfolgreich eta-

bliert werden und die Unternehmer/innen und Bürger/in-

nen Nordrhein-Westfalens deutliche Verbesserungen im

Alltag erleben. Dies betrifft natürlich auch den dringend

notwendigen Glasfaserausbau in Nordrhein–Westfalen,

der flächendeckend vorangetrieben wird. Die Zusam-

menarbeit, wie sie zwischen Land und Netzbetreibern auf

dem „Gigabitgipfel.NRW“ Anfang Juli beschlossen wurde,

ist ein weiterer Schritt dazu, bis 2025 den Ausbau der

gigabitfähigen Netze voranzutreiben. Wo der Ausbau

wirtschaftlich nicht zu leisten ist, springt der Staat mit

öffentlichen Mitteln ein. Dabei werden Gewerbegebiete,

Schulen, Bildungseinrichtungen und Landesbehörden

bevorzugt behandelt. Gewerbegebiete und Schulen sol-

len ausnahmslos bis spätestens zum Ende der laufenden

Legislaturperiode über einen Gigabit-Anschluss verfü-

gen. Dabei werden wir auf schnellere und einheitlichere

Genehmigungsverfahren für die Ausbauarbeiten sowie

die Nutzung schnellerer und kostengünstigerer Verlege-

methoden wie Microtrenching setzen. Wieso muss ein

Glasfaserkabel immer noch metertief vergraben werden,

wenn es im Gegensatz zu Kupfer resistent gegen Tempe-

raturschwankungen ist?

Neben den infrastrukturellen Maßnahmen für den Aus-

bau des Glasfasernetzes sind neue Formen der Mobili-

tät ein Thema, in dem Transformation aktiv zu erleben

ist. Autonomes und automatisiertes Fahren wird neben

der Elektromobilität ein Thema sein, bei dem die Freien

Demokraten in der NRW–Koalition Rahmenbedingungen

setzen. Hier steht die NRW-Landesregierung beratend

und unterstützend zur Seite, etwa bei der Einrichtung

und Genehmigung weiterer Teststrecken.

Fazit

Die NRW-Koalition lässt sich von der Idee leiten, dass wir

denjenigen, die sich und damit unser Land voranbringen,

beste Bedingungen bieten wollen. Transformation auf

der individuellen Ebene erfolgreich anzugehen bedeutet,

die Strukturen für alle zu verbessern. Die ersten Ergeb-

nisse sind bereits sichtbar, was uns positiv in die Zukunft

schauen lässt. Die Freien Demokraten wollen Bürgerin-

nen und Bürgern und Unternehmen Freiräume lassen,

damit sie mit Mut und Eigeninitiative unser Land nach

vorne bringen. So können wir NRW zum Innovationsland

Nr. 1 machen!

„Transformation auf der individuellen Ebene erfolg-reich anzugehen bedeutet, die Strukturen für alle zu verbessern.“

40

PEAGMAGAZIN 2018

IntERVIEWTransformation – Welchen Herausforderungen müssen sich Dienstleistungsunternehmen stellen?

Christian StollbergPEAG HR GmbH, Geschäftsführer

Die PEAG HR GmbH fungiert innerhalb der PEAG Gruppe als Dienstleister im klassischen Verwaltungsbereich und bietet darüber hinaus konzernexternen Kunden Dienstleistungen in den Bereichen Entgeltabrechnung sowie der sicherheitstech- nischen Betreuung auf dem Gebiet der Arbeitssicherheit an.

Mit welchen Anforderungen durch die digitale Transformation sehen Sie sich heute konfrontiert?

Der Verwaltungsbereich eines jeden Unternehmens ist

durch einen hohen Anteil von Routinen sowie standar-

disierten Aufgaben geprägt, diese eignen sich besonders

für den Einsatz von digitalen Lösungen. Es gilt daher, un-

ter der Prämisse der Wirtschaftlichkeit, diese Lösungen

zu analysieren und einen möglichen Einsatz im Unter-

nehmen zu überprüfen. Neu ist sicher, dass neben den

etablierten IT-Unternehmen auch Nischenanbieter in-

teressante Lösungen als Add-On für Standardsoftware

anbieten.

Worin genau bestehen die Herausforde- rungen für ein Dienstleistungsunternehmen wie der PEAG HR?

Ein gutes Beispiel für die vielfältigen Herausforderungen

an einen Dienstleister stellt sicher der Bereich Entgeltab-

rechnung dar, in dem wir Kunden als Outsourcing-Part-

ner attraktive Leistungen anbieten. Seit Jahren nimmt die

Anforderung zur Datenübertragung an öffentliche Stel-

len wie Finanzverwaltung, Sozialversicherungsträgern,

Berufsgenossenschaften, etc. zu, sodass wir und unsere

Software-Partner stetige Veränderungen gewöhnt sind.

In Zeiten von Big Data ist die Herausforderung auf der

Kundenseite, die Abrechnungsdaten in die bestehenden

ERP-Systeme (Enterprise-Resource-Planning) der Kun-

den einzuspeisen, damit sie dort weiterverarbeitet wer-

den können. Aber auch dieser Herausforderung sehen

wir uns gewachsen und haben zusammen mit unseren

Kunden individuelle Lösungen erarbeitet.

Und im Bereich Arbeitssicherheit? Welche Konsequenzen ergeben sich hier aus der digitalen Transformation für Ihr Dienstleistungsangebot?

Die Herausforderungen ergeben sich aus den Verände-

rungen der zu beurteilenden Arbeitsplätze. Es wird all-

gemein erwartet, dass die Arbeitsplätze der Industrie 4.0

komplexer und durch eine hohe Veränderungsgeschwin-

digkeit (Agilität) geprägt sein werden. Wir erwarten, dass

die Bedeutung der psychischen Belastung am Arbeitsplatz

weiter zunimmt und der Beratungsbedarf in dieser Hin-

sicht steigen wird. Darauf sind wir gut vorbereitet!

41

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

https://www.peag-online.de/peag-hr/loesungen/sicherheitstechnische-betreuung/

Wir bieten Ihnen qualitativ hochwertige und auf Ihre Bedürfnisse zuge-schnittene Dienstleistungen rund um die Themen Arbeitssicherheit und integrierte Managementsysteme.

Die langjährige Erfahrung unserer hochqualifizierten Mitarbeiter/innen ermöglicht es uns, kompetent und zielführend die Wünsche und An-forderungen unserer Kunden in optimalen Lösungen umzusetzen und somit einen messbaren Mehrwert für unsere Auftraggeber zu schaffen.

Unser höchstes Augenmerk gilt der langfristigen Kundenbindung, die sich durch Kundennähe, umfassende, bedarfsgerechte Beratung und ständige Bereitschaft auszeichnet. Zuverlässigkeit, Aufmerksamkeit und Verantwortungsbewusstsein für die Bedürfnisse unserer Kunden prägen unseren Arbeitsstil. unsere langjährige Expertise.

Sicherheitstechnische Betreuung

IntERVIEW

Sehen Sie Grenzen beim Einsatz von digitalen Lösungen in Bezug auf Ihr Dienstleistungsan-gebot?

Technisch sind dem Einsatz sicher wenig Grenzen ge-

setzt. Wenn man sich ansieht, welche Möglichkeiten der

Einsatz von künstlicher Intelligenz schon heute bietet, so

kann man nur erahnen, welche Lösungen mittelfristig

angeboten werden. Schon heute werden auf Websites

Chat Roboter eingesetzt und Banken sowie Versicherun-

gen bieten elektronische Berater auf ihrer Internetprä-

senz an. Unser Dienstleistungsangebot bezieht sich mit

der Entgeltabrechnung sowie der Arbeitssicherheit je-

doch auf zwei sensible Bereiche in einem Unternehmen.

In der Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitneh-

mer hat das Entgelt eine besondere Bedeutung. Be-

kommt ein Mitarbeitender nicht das korrekte Entgelt, ist

er schnell verärgert. Des Weiteren sind die Sachverhalte,

die in einer Entgeltabrechnung berücksichtigt werden

müssen, so komplex (Steuerklasse, Steuerfreibeträge,

Sachverhalte rund um die Sozialversicherung, etc.), dass

unserer Ansicht nach, der Einsatz von digitalen Lösun-

gen hier nicht optimal ist. Im Bereich Arbeitssicherheit

geht es darum, durch die Beratung die Gesundheit der

Mitarbeiter/innen zu schützen und den Unternehmer

vor finanziellen Schäden zu bewahren. Auch hier sehen

wir keine Alternative zur persönlichen Beratung durch

unsere Fachkräfte. Wir stellen bei unserem Dienstleis-

tungsangebot ausdrücklich den persönlichen Kontakt

zu unseren Mitarbeiter/innen der Entgeltabrechnung

sowie der Arbeitssicherheit in den Vordergrund.

Wie gewinnen und motivieren Sie Ihre Belegschaft für den Aufbruch in die digitale Transformation?

Wie in anderen Unternehmen auch, werden bei der PEAG

HR Mitarbeiter/innen in die technischen Veränderungen

von Geschäftsprozessen eingebunden und im Anschluss

ausführlich geschult. Wie schon erwähnt, sind unsere

Mitarbeiter/innen aufgrund der bisherigen Digitalisierung

bereits an einen stetigen Wandel gewöhnt. Der Vorteil der

aktuellen Systeme liegt sicher auch darin, dass sie ein-

facher, intuitiver bedient werden können als noch vor

10 –15 Jahren. Eine zusätzliche Motivation der Mitarbei-

tenden ist daher meist nicht notwendig, da Neugier sowie

die Hoffnung auf eine Arbeitserleichterung die Akzeptanz

des Veränderungsprozesses erleichtern.

ANZEIGE

42

Prof. Dr. Susanne BöhlichIUBH, Internationale Hochschule, Professorin International Management

nachGEFRaGt

„transformation als herausforderung für Führungskräfte“

Die Digitalisierung, eine zunehmende Komplexität

und Unsicherheit sowie höhere Kundenanforde-

rungen werden unsere Arbeitsbedingungen neu ge-

stalten. Die Anforderungen an Führungskräfte werden da-

durch immer vielfältiger. Fünf zentrale Herausforderungen:

1. Virtuelle Strukturen beherrschen

Eine Führungskraft wird künftig immer häufiger Mit-

arbeiter/innen führen, die irgendwo verteilt sitzen und

für die sie keine eindeutige (disziplinarische) Weisungs-

befugnis mehr hat. Sie ist aber für deren Leistungen

verantwortlich. Gleichzeitig werden Mitarbeiter/innen

immer eigenständiger arbeiten. Die Führungskraft muss

ihre Rolle mit der passenden Mischung aus disziplina-

rischer Führung, fachlicher Steuerung und Schaffen der

richtigen Rahmenbedingungen gestalten.

2. Mehr Mitsprache für Mitarbeiter

Führung ist nicht mehr die Aufgabe eines Einzelnen, son-

dern das Team wird einbezogen, es wird gemeinsam ent-

schieden und Verantwortung übergeben. Entscheidungen

werden in der Gruppe getroffen, da nur so die komplexen

Aufgaben zu bewältigen sind. Dabei werden Hierarchien

zunehmend infrage gestellt. Eine Führungskraft bekommt

Akzeptanz nicht aufgrund ihrer Position, sondern auf-

grund ihrer Kompetenz und ihrer Fähigkeit zu überzeugen.

3. Heterogene Teams führen

Teams werden heterogen: Mitarbeiter/innen vor Ort oder

irgendwo auf der Welt, unterschiedliche Kulturen und

unterschiedliche Altersgruppen sowie Mitarbeiter/innen

mit unterschiedlichem Status – vom Festangestellten bis

zum Freelancer. Die Führungskraft muss allen Mitarbei-

tenden gerecht werden.

4. Effektiv kommunizieren

In der künftigen Arbeitswelt fehlen gemeinsame Büros

oder regelmäßige persönliche Treffen. Kommunikati-

onsfähigkeit wird die Schlüsselkompetenz wirksamer

Führung. Der Aufwand für Kommunikation kann künftig

einen großen Teil der täglichen Arbeit ausmachen, damit

sinkt eine realistische Führungsspanne deutlich.

5. Qualifizieren, qualifizieren, qualifizieren

Auf die Führungskräfte kommen neue und veränder-

te Anforderungen zu. Die Führungskraft ist nicht mehr

durch die formale Rolle definiert, sondern sie muss ihre

Führungsansprüche durch ihre Befähigung legitimieren.

Die Anforderungen an eine Führungskraft verschieben

sich von der fachlichen Qualifikation zu Themen wie Kom-

munikation, Beziehungsmanagement, Coaching und kul-

turelle Kompetenz. Auch Mitarbeiter/innen brauchen eine

andere Qualifikation als ihre Vorgänger. Die Führungskraft

spielt eine wichtige Rolle dabei, die Mitarbeitenden bei

den neuen Herausforderungen zu unterstützen.

43

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Oliver Claßen PEAG Personal GmbH, Geschäftsführer

nachGEFRaGt

„Wir stehen Unternehmen in Zeiten der digitalen transformation mit maßgeschneiderten lösungen zur Seite.“

Die PEAG Personal GmbH begleitet die Veränderung

der Arbeitswelt durch Transformation auf mehre-

ren Ebenen: Digital sind und werden sämtliche Ar-

beitsbereiche, Prozesse und Datenströme auf eine digitale,

datenschutzkonforme und damit leistungsstärkere Spur

gebracht. Auf Ebene der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter

wirkt die Transformation sowohl auf die Qualifizierung aber

auch auf den Arbeitsort und die Arbeitszeit. Von den zum

Teil sehr individuellen Lösungen profitieren daher nicht nur

unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unseren Kunden-

unternehmen können wir dadurch engagierte und gut aus-

gebildete Fachkräfte anbieten.

Als Personaldienstleister ist es unser wichtigstes Anlie-

gen, im Sinne unserer Kunden flexibel und schnell auf

aktuelle, wirtschaftliche und politische Situationen zu

reagieren. Ob Gesetzesänderungen, wie beispielsweise

die Anpassung der Höchstüberlassungsdauer, Equal-Pay-

ment oder die Verhandlungen von neuen Branchenzu-

schlagstarifen. Für unsere Kundenunternehmen bedeutet

unser tägliches Engagement mehr Rechtssicherheit auch

im Umgang mit sensiblen Daten und Arbeitnehmer/innen

schneller zur Verfügung zu stellen. Unsere tariflichen

Abschlüsse für unsere Mitarbeiter/innen bieten unseren

Kunden neben einem Imagegewinn ein hohes Maß an

Rechtssicherheit sowie fair entlohnte und motivierte Mit-

arbeiter/innen, die zur Produktivität des Kundenunter-

nehmens beitragen.

Die Transformation ist aber auch für alle Arbeitskräfte

eine große Herausforderung. Wir haben erkannt, dass

nur mit individuell zugeschnittenen Weiterbildungsan-

geboten unsere Mitarbeiter/innen einen sicheren und

attraktiven Arbeitsplatz finden können. Neben vielen in-

dividuellen Angeboten gehören auch Schulungen zur Ar-

beitssicherheit (SGU-Schulungen – Sicherheit, Gesundheit

und Umweltschutz) standardmäßig zu unserem Ange-

bot. Diese Schulungen können zukünftig auf Wunsch der

Mitarbeiter/innen per Webinar absolviert werden. Egal

wo sich unsere Arbeitskräfte befinden, sie können zu je-

der Zeit und an jedem Ort teilnehmen – und wir schulen

hier unsere Mitarbeiter/innen regelmäßig, damit befin-

den sie sich immer auf dem aktuellsten Stand.

Darüber hinaus haben wir im Laufe der Zeit unseren

Rekrutierungsprozess von internen und externen Mit-

arbeiter/innen digitalisiert. Hier sehen wir weiterhin ein

großes Potenzial an Entwicklungsmöglichkeiten, um die

besten Fachkräfte zu gewinnen und zu vermitteln.

Wir haben uns in den letzten Jahren immens weiterent-

wickelt. Für uns ist es wichtig, nicht auf der Stelle stehen

zu bleiben. Wir, als Personaldienstleister müssen schnell

und flexibel auf die Bedürfnisse unserer Kunden einge-

hen – denn das zeichnet uns aus! So meistern wir die

Anforderungen in der sich wandelnden Arbeitswelt und

können auch zukünftig Arbeitnehmer/innen und Unter-

nehmen attraktive Angebote unterbreiten.

44

PEAGMAGAZIN 2018

Thomas Eisenreich Verband diakonischer Dienstgeber in Deutschland e. V. - VdDD, stellvertretender Geschäftsführer, Bereichsleiter Ökonomie

„transformation – Wie gehen die kirchlichen arbeitgeber damit um?“

1. Wie stellt sich der kirchliche Arbeitge-ber zum Thema Transformation. In welchen Bereichen ist er davon betroffen, wie geht er damit um?

Wie auch weltliche Arbeitgeber sehen diakonische Un-

ternehmen sich mit zahlreichen gesellschaftlichen

Transformationsprozessen wie etwa der Digitalisierung

konfrontiert. Die rund 190 Mitgliedsunternehmen des

Verbandes diakonischer Dienstgeber in Deutschland

(VdDD) mit mehr als 490.000 Beschäftigten suchen in

ihren Arbeitsfeldern hierzu passende Antworten. Anders

als in der Industrie werden Arbeitsplätze in sozialen und

gesundheitlichen Berufen nicht durch Robotik oder Digi-

talisierung substituiert. Dennoch verändern sich Arbeits-

prozesse und Inhalte. Durch digitale Serviceplattformen,

vergleichbar mit Reiseportalen, lassen sich künftig auch

Betreuungsmöglichkeiten organisieren und individuell

buchen. Der Kunde wird souveräner: Mehr Transparenz

und offene Bewertungsmöglichkeiten der Nutzer lassen

ein realistisches Bild der Leistungsqualität entstehen.

Anbieter können sich dadurch nicht mehr hinter forma-

len Qualitätskriterien „verstecken“. Ein anderes Beispiel

sind sogenannte Kooperative Roboter (KOBOTs). Diese

gehen den Mitarbeitenden wortwörtlich assistierend zur

Hand. So können diese etwa in der Kita den Mitarbeiten-

den beim Essenverteilen helfen und sie somit entlasten.

2. Transformation umfasst die Bereiche Technik, Geschäftsmodelle und Menschen. Die ersten zwei Bereiche sind klar definiert und größtenteils erfolgreich aufgestellt. Wie können die Menschen den Prozess ebenfalls erfolgreich absolvieren?

Viele Mitarbeitende haben Sorgen vor solchen Verände-

rungen. Denn sie rütteln am Berufsverständnis, dass so-

ziale Tätigkeiten nur von den Fachleuten gut und richtig

erbracht werden können. Technischer Ersatz wird häufig

als Angriff auf die eigenen Kompetenzen wahrgenom-

men. Aber auch bestehende Hierarchien werden in Frage

gestellt. Gerade jüngere Mitarbeitende sehen im Wan-

del aber eine Chance und wollen in Projekten die neuen

Möglichkeiten nicht nur ausprobieren, sondern aktiv mit

entwickeln.

Wir müssen den „Change“ aktiv kommunizieren und

durch Fortbildungsangebote alle Mitarbeitende an Bord

holen, um Ängste abzubauen. Angesichts des Fachkräfte-

mangels stehen wir in der Verantwortung, soziale Berufe

attraktiver zu machen. Eine zweckgerichtete, individuelle

Ausgestaltung der Digitalisierung kann ein Baustein da-

für sein. Denn wer seine Arbeitsumgebung und -bedin-

gungen selbst mitgestalten kann, ist deutlich zufriedener

am Arbeitsplatz – mit positiven Effekten auch für die

Mitarbeiterbindung.

45

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Jan Giertz Hans-Böckler-Stiftung, I.M.U. Institut für Mitbestimmung und Unternehmens- führung, Leiter Referat Personal- management und Mitbestimmung

nachGEFRaGt

„transformation braucht Vertrauensmanager – Mitbestimmung als Wettbewerbsvorteil“

Transformation ist ein Mitbestimmungsthema. Die ko-

operative Gestaltung von Veränderung ist zentrales

Prinzip der Betriebsverfassung und die Geschichte

unserer Arbeitsbeziehungen ist reich an Beispielen für die

Wirksamkeit dieses Ansatzes. Transformation kann nur ge-

lingen, wenn gleichermaßen Technologie, Organisation und

Mensch in den Blick genommen werden. Der „kooperative

Modernisierungspfad“ der betrieblichen und unternehmeri-

schen Mitbestimmung ist in diesem Sinne ein klarer Wett-

bewerbsvorteil der sozialen Marktwirtschaft. Mitbestim-

mung trägt grundlegend zum Gelingen von Transformation

sowie zur Förderung von Innovationsfähigkeit bei.

Unstrittig ist aber auch die sukzessive Veränderung der

Geschäftsgrundlage von Mitbestimmung: Der Arbeit-

nehmer-, der Arbeitgeber- sowie auch der Betriebsbe-

griff verändern sich. Geschäftsmodelle, die Organisation

von Betrieben und auch das allgemeine Verständnis von

Arbeit unterliegen einem beschleunigten Wandel. Die Ar-

beitsbeziehungen und ihre Protagonisten werden somit

selbst zum Objekt von Transformation.

Diese Transformation ist aus gewerkschaftlicher Sicht al-

lerdings nicht allein von Digitalisierung getrieben. Insbe-

sondere der verstärkte Wunsch nach Selbstbestimmung

und ernsthafter Mitgestaltung ist Chance und Heraus-

forderung zugleich; für die Mitbestimmung aber ebenso

für das Personalmanagement. Nahezu alle relevanten

Zukunftsfragen (auch die technologischen!) richten sich

an eine gute und mitbestimmte Personalpolitik. Nur sie

schafft das notwendige Vertrauen in den Belegschaften,

um Veränderung wirksam und nachhaltig zu gestalten.

Nur sie vermag Komplexität zu managen und vor allem

sie macht Unternehmen am Arbeitsmarkt für Bewerber

attraktiv.

Wir können und müssen das vorhandene Verände-

rungs-Know-How nutzen, Mitbestimmung und Perso-

nalmanagement neu und strategiefähig ausrichten und

uns einem evolutionären Transformationsverständnis

verschreiben. Debattieren wir also lieber über eine „Arbeit

der Zukunft“ als die Zukunft der Arbeit in Zweifel zu zie-

hen. Für diese Debatte bietet die Hans-Böckler-Stiftung

Handlungs- und Orientierungswissen. In unserer Arbeit

verbinden wir die (informations-)technische Perspektive,

die Erkenntnisse der Arbeits- und Organisationssoziolo-

gie, der Psychologie, der Rechts-, Wirtschafts- und Bil-

dungswissenschaften mit den Lösungsansätzen der Pra-

xis sowie der Kreativität prospektiver Zukunftsforschung.

Die Zukunft beginnt heute! Und so komplex sie uns auch

erscheint: Sie ist gestaltbar.

46

PEAGMAGAZIN 2018

Karl-Heinz Hagedorn Gesellschaft für innovative Beschäftigungsförderung mbH (G.I.B.), Geschäftsführer

„Die arbeit für alle arbeitnehmerinnen und arbeit-nehmer wird herausfordernder.“

Viele Unternehmen in Deutschland zählen heute

zu den Global Playern auf den europäischen und

weltweiten Märkten. Unsere heimische Wirtschaft

ist seit Jahren stabil aufgestellt und begegnet den stän-

digen, weltweiten Herausforderungen sehr robust. Aber

dennoch: Die Arbeit für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeit-

nehmer wird herausfordernder sowie in Teilen komplexer

und disziplinär vielfältiger als bisher, diese Prognose kann

man wagen. Die Digitalisierung wird zunehmend als ein

Prozess verstanden, der die gesamte Kommunikations- und

Informationstechnik erfasst. Sie verändert den Umgang mit

Informationen, die Sicht auf Arbeitsprozesse und das gesell-

schaftliche Handeln insgesamt. Auf der Ebene des Unter-

nehmens hat die digitale Transformation Auswirkungen auf

die gesamte Interaktion innerhalb des Unternehmens, zwi-

schen Unternehmen und zwischen Unternehmen und ihren

Kunden. Die digitale Transformation beschreibt somit einen

fortwährenden und sich selbstbefeuernden technischen

und gesellschaftlichen Prozess: Neue Technologien können

sowohl Auslöser als auch Ergebnis dieses Prozesses sein. Des

Weiteren schaffen neue Technologien neue Möglichkeiten

und damit auch neue Erwartungshaltungen. Für Menschen,

die im Umgang mit digitalen Medien nicht geschult sind,

stellt dies eine Herausforderung dar.

Aus heutiger Sicht erscheinen der G.I.B. zwei wichtige

Ansätze notwendig, um die Umbrüche der Arbeitswelt

4.0 verantwortungsbewusst zu gestalten: Kompetenz-

entwicklung und Partizipation der Beschäftigten.

Zum einen wird es wichtig sein, die relevanten, techni-

schen Treiber und Grundzüge des Wandels im Zusam-

menhang der digitalen Transformation zu kennen, um

damit in der Lage zu sein, sich kritisch mit den Auswir-

kungen der Digitalisierung auf die Arbeitsprozesse in

interdisziplinären Teams auseinandersetzen zu können.

47

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

Thomas Westphal Wirtschaftsförderung Dortmund, Geschäftsführer

nachGEFRaGt

Die klassische Rolle der Wirtschaftsförderung, als

einfaches Scharnier zwischen lokaler Wirtschaft

und kommunaler Verwaltung, greift nicht mehr.

Diese Rolle stammt aus einer Zeit, in der Unternehmen in

aller Regel geschlossene Einheiten waren und als geschlos-

sene Einheiten ihrer geschäftlichen Umwelt eher „eindimen-

sional“ gegenüber traten.

Es sollten Kompetenzen entwickelt werden, sich in of-

feneren, komplizierten und dynamischen Situationen

selbstorganisiert zurechtzufinden. Von der Güte dieser

Kompetenzen hängt es ab, wie Menschen Signale zur

Veränderung im Kontext digitaler Transformation wahr-

nehmen und interpretieren. Werden sie in der Lage sein,

auftretende Probleme zu analysieren und dafür neue,

noch unbekannte Lösungen zu erarbeiten? Diese Kom-

petenzen entscheiden über die Fähigkeit, nicht nur offen

für Veränderungen zu sein, sondern sie auch mitgestal-

ten zu können.

Inwiefern wird der skizzierte Strukturwandel zu Arbeitsplatzverlusten führen?

Keine der aktuellen Studien geht von massivem An-

wachsen der Arbeitslosigkeit aus. Sie lassen auch keine

Aussage darüber zu, ob Unternehmen der Digitalisierung

zuzuschreibende Substituierbarkeitspotenziale aus-

schöpfen. Es wird aber eine zunehmende Dynamik auf

dem Arbeitsmarkt erwartet, der gekennzeichnet ist vom

Wandel der Berufe und Tätigkeiten sowie von Verschie-

bungen zwischen den Branchen.

Umso wichtiger ist die Partizipation aller beschäftigten

Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Die Arbeitswelt

4.0 wird aus persönlicher Sicht nur erfolgreich gestaltet,

wenn die Interessen der beschäftigten Menschen in den

Betrieben berücksichtigt werden. Das erfordert, dass die

Menschen auf die Gestaltung ihrer Arbeitsorganisation,

ihrer Arbeitsinhalte und ihrer Weiterbildung Einfluss er-

halten. Sie werden die notwendigen Veränderungen nur

dann annehmen und ihre Fertigkeiten und Kompetenzen

einbringen, wenn sie die Veränderungen mitgestalten kön-

nen. So bleiben die Beschäftigten mit ihren Erfahrungen

und Kompetenzen ein Erfolgsfaktor für Unternehmen.

48

PEAGMAGAZIN 2018

„heute agieren Unternehmen in ihrem geschäftlichen Umfeld offener und komplexer.“

Heute agieren Unternehmen in ihrem geschäftlichen

Umfeld offener und komplexer. Durch die Globalisierung

und die Digitalisierung ist der Herstellungsprozess als

auch das Kundenverhältnis auf eine völlig neue Grund-

lage gestellt worden. Die Grenzen und Strukturen unter-

nehmerischer Einheiten haben sich verschoben und in

Teilen aufgelöst. Heute agieren Unternehmen in Netz-

werken und sogenannten Ecosystemen.

Die veränderte Rolle der Wirtschaftsförderung

Die Rolle der Wirtschaftsförderung hat sich vom klassi-

schen reaktiven Dienstleister zum agilen Netzwerker ge-

wandelt. Während der klassische Dienstleister auf Anfra-

ge tätig wurde und für sich keine Verantwortung für die

Entwicklung im „inneren des Kunden“ verspürte, agiert

der agile Netzwerker pro aktiv und fühlt sich verant-

wortlich für die weitere Entwicklung der Ecosysteme, in

denen die Unternehmen der Stadt agieren, weil er weiß,

dass das zur Stärkung der eigenen Standortentwicklung

führt. Mehr noch, der agile Netzwerker muss die lokale

Wirtschaft immer wieder mit den Themen der globalen

soziokulturellen und technischen Trends verknüpfen, um

den Standort attraktiv für globale Unternehmen und für

neue Talente zu halten.

Agil sind die Netzwerk-Wirtschaftsförderungen dabei in

zweierlei Hinsicht. Zum einen übernehmen sie eine füh-

rende und verantwortliche Rolle in der Entwicklung und

Gestaltung von Ecosystemen, um damit die Produktions-

verhältnisse der örtlichen Unternehmen vor Ort konkret

zu verbessern. Zum anderen müssen Wirtschaftsförde-

rungen, die eine solche Rolle in ihren lokalen Strukturen

übernehmen wollen, in ihrer eigenen, inneren Organisa-

tionsstruktur agil aufgebaut sein, um mit dieser neuen

Komplexität umgehen zu können. Das heißt: Sie müssen

flexibel, professionell, integriert und eigenverantwortlich

arbeiten und ihre Prozesse entsprechend aufbauen und

ausrichten. Es ist eine Arbeitsstruktur notwendig gewor-

den, in der hohe Eigenverantwortung und Autonomie der

Mitarbeiter/innen kombiniert wird mit klaren Aufgaben

und Rollen innerhalb der gesamten Organisation. Nur

so ist es möglich, schnelle Reaktion auf sich verändern-

de Rahmenbedingungen zu vollziehen, ohne die eigene

Leistungskraft der gesamten Organisation täglich an den

Rand des Möglichen zu bringen.

„Die Rolle der Wirtschafts- förderung hat sich vom klassischen reaktiven Dienst-leister zum agilen Netzwerker gewandelt.“

49

Transformation in Unternehmen – Wie begegnen wir dieser Herausforderung?

PEAG Holding PEAG Symposium auf Schloss Landsberg

Zu unserem PEAG Symposium laden wir jeweils im Herbst des Jahres Entscheider aus Politik, Wirtschaft, Gewerkschaft, Wissenschaft und Recht ein, um mit ihnen das arbeitsmarktpolitische Zukunftsthema zu dis- kutieren und Lösungsansätze zu erarbeiten. Dabei ist es uns wichtig die Komplexität zu erfassen und die unterschiedlichen Standpunkte aufzu-nehmen. In diesem Jahr diskutierten wir zum Thema „Transformation in Unternehmen“. Lesen Sie mehr dazu hier im Magazin.

Auch im nächsten Jahr werden wir ein aktuelles Zukunftsthema mit interessanten Gästen in dieser besonderen Umgebung erörtern. Merken Sie sich daher bitte den 19. September 2019 vor.

https://www.peag-online.de

https://www.peag-online.de/personaldebatten/personaldebatten

PEAG Holding PEAG Personaldebatte zum Frühstück Seit dem Jahr 2011 sind wir einmal im Monat Gastgeber der PEAG Personaldebatte zum Frühstück in Berlin-Mitte. Mittlerweile liegen fast 90 erfolgreiche Debatten hinter uns. Unser Kernthema ist stets die Arbeitsmarktpolitik, an der wir als Personaldienstleister natürlich ein be-sonderes Interesse haben. Diskutiert wurden zahlreiche aktuelle Themen, zu denen sich unsere hochrangigen Gäste und Diskutanten aus Politik, Wirtschaft, Gewerkschaft und Wissenschaft stets eloquent und kurz- weilig miteinander austauschten. Wir sind stolz darauf, mit der PEAG Personaldebatte zum Frühstück in Berlins politischer Mitte ein Format geschaffen zu haben, das nunmehr seit 8 Jahren sowohl von hochrangigen Gästen als auch von Entscheidern als Möglichkeit zur Diskussion und zum Gedankenaustausch wahrge- nommen wird.

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Sprecher der Geschäftsführung PEAG HR GmbH

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Redaktion Kathrin Kummerow

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