SAVING THE BUSINESS WITHOUT LOSING THE COMPANY

SAVING THE BUSINESS WITHOUT LOSING THE COMPANY

SALVANDO EL NEGOCIO SIN PERDER LA COMPAA

How do you transform a company without destroying its identity? As the turnaround at Nissan shows, you have to respect the dignity of your people even as you challenge them to overturn deep-seated traditions.Cmo usted transforma a compaa sin destruir su identidad? Mientras que la vuelta en Nissan demuestra, usted tiene que respetar la dignidad de su gente incluso mientras que usted la desafa a volcar tradiciones profundamente arraigadas.It WAS IN MARCH of 1999 that I got the call from Louis Schweitzer, CEO of Renault, asking me if I would be willing to go to Tokyo to lead a turnaround at Nissan, the struggling Japanese motor giant. The two companies had just agreed to a major strategic alliance in which Renault would assume $5.4 billion of Nissans debt in return for a 36.6% equity stake in the Japanese company. The combined company would be the worlds fourth largest carmaker. On paper, the deal, made sense for both sides: Nissans strength in North America filled an important gap for Renault, while Renaults cash reduced Nissans mountain of debt. The capabilities of the two companies were also complementary: Renault was known for innovative design and Nissan for the quality of its engineering.

ERA EN MARCHA del 1999 que consegu a llamada de Louis Schweitzer, CEO de Renault, preguntndome si estara dispuesto a ir a Tokio a conducir una vuelta en Nissan, el gigante japons luchador del motor. Las dos compaas acababan de convenir una alianza estratgica importante en la cual Renault asumira $5.4 mil millones de la deuda de Nissan en la vuelta para una estaca de equidad 36.6% en la compaa japonesa. La compaa combinada sera el cuarto fabricante de automviles ms grande del mundo. En el papel, el reparto, hecho sentido para ambos lados: La fuerza de Nissan en Norteamrica llen un boquete importante para Renault, mientras que el efectivo de Renault redujo la montaa de Nissan de la deuda. Las capacidades de las dos compaas eran tambin complementarias: Renault era conocido para el diseo innovador y Nissan para la calidad de su ingeniera

The alliances success, thought, depended on turning Nissan into a profitable and growing business, which was what Schweitzer was calling on me to do. I suppose I was a natural candidate for the job, as I had just finished contributing to the turnaround initiative at Renault in the aftermath of its failed merger with Volvo. We had had to make some controversial decisions about European plant closures, difficult for a French company with a tradition of state control. I had been in challenging situations before then as well. In the 1980, as COO of Michelins Brazilian subsidiary, I had to contend with runaway inflation rates. In 1991, as the unit CEO of Michelin North America, I faced the task of putting together a merger with Uniroyal Goodrich, the U.S. tire company, just as the marker went into a recession.El xito de la alianza, pensamiento, dependi de dar vuelta a Nissan en un negocio provechoso y cada vez mayor, que era lo que me invitaba Schweitzer a hacer. Supongo que era un candidato natural al trabajo, pues acababa de acabar contribuir a la iniciativa de la vuelta en Renault en las consecuencias de su fusin fallada con Volvo. Habamos tenido que tomar algunas decisiones polmicas sobre los encierros europeos de la planta, difciles para una compaa francesa con una tradicin del control del estado. Haba estado en situaciones desafiadoras antes de entonces tambin. En el an o 80, como COO del subsidiario brasileo de Michelin, tuve que afirmar con tasas de inflacin del fugitivo. En 1991, como el CEO de la unidad de Michelin Norteamrica, hice frente a la tarea de juntar una fusin con Uniroyal Goodrich, los ESTADOS UNIDOS canso a compaa, apenas pues el marcador entr una recesin.

But Nissan was something else entirely. It had been struggling to turn a profit for eight years. Its margins were notoriously low; specialists estimated that Nissan gave away $ 1.000 for every car it sold in the United Sates due to the lack of brand power. Purchasing costs, I was soon to discover, were 15% to 25% higher at Nissan than at Renault. Further adding to the cost burden was a plant capacity far in excess of the companys needs: the Japanese factories alone could produce almost a million more cars a year than the company sold.

Pero Nissan era algo ms enteramente. Haba estado luchando para dar vuelta a un beneficio por ocho aos. Sus mrgenes eran notorio bajos; los especialistas estimaban que Nissan dieron $ ausente 1.000 para cada coche que vendi en unido sacia debido a la carencia de la energa de la marca de fbrica. Los costes que compraban, deba pronto descubrir, era el 15% a el 25% ms arriba en Nissan que en Renault. La adicin adicional a la carga del coste era una capacidad de planta lejos en el exceso de las necesidades de la compaa: las fbricas japonesas solamente podran casi producir milln de ms coches al ao que la compaa vendi.

And the companys debts, even after the Renault investment, amounted to more than $11 billions (for the convenience of our readers, the approximate exchange rate at the end of September 2001 of 120 yen to the U.S. dollar is used throughout). This was, quite literally, a do-or-die situation: either wed turn the business around or Nissan would cease to exist.

Y las deudas de la compaa, incluso despus de la inversin de Renault, ascendieron a ms de $11 mil millones (para la conveniencia de nuestros lectores, el cambio aproximado a finales de septiembre de 2001 de 120 Yenes al dlar de ESTADOS UNIDOS se utiliza en todas partes). Esto estaba, absolutamente literalmente,-O-MUERE la situacin: o w'ed vuelta el negocio alrededor o Nissan dejaran de existir.

It was also an extremely delicate situation. In corporate turnaround, particularly those related to mergers or alliances, success is not simply a matter of making fundamental changes to a companys organization and operations. You also have to protect the companys identity and the self-esteem of its people. Those two goals-making changes and safeguarding identity-can easily come into conflict; pursuing them both entails a difficult and sometimes precarious balancing act. That was particularly true in this case. I was, after all, an outsider-non-Nissan, non-Japanese- and was initially met with scepticism by the companys managers and employees. I knew that if I tried to dictate changes from above, the effort would backfire, undermining morale and productivity. But if I was too passive, the company would simply continue its downward spiral.Era tambin una situacin extremadamente delicada. En la vuelta corporativa, particularmente sas relacionadas con las fusiones o alianzas, el xito no es simplemente una cuestin de realizar cambios fundamentales a la organizacin y a las operaciones de una compaa. Usted tambin tiene que proteger la autoestima de la compaa la identidad y de su gente. Esos dos cambios de meta-fabricacio'n y el salvaguardar identidad-pueden venir fcilmente en conflicto; perseguirlos ambos exigen un acto que balancea difcil y a veces precario. Eso era particularmente verdad en este caso. Estaba, despus de todo, forastero-no-Nissan, no-Japoneses y fui satisfecho inicialmente con escepticismo por los encargados y los empleados de compaa. Saba eso si intent dictar

Today, less than three years later, I am pleased to report than the turnaround is succeeding. Nissan is profitable again, and its identity as a company has grown stronger. How did we manage it? In two key ways. First, rather than impose a plan for the companys revival, I mobilized Nissans own managers, through a set of cross-functional teams, to identify and spearhead the radical changes that had to be made. Second, Renault remained sensitive to Nissans culture at all times, allowing the company room to develop a new corporate culture that built on the best elements of Japans national culture. In the following pages, Ill discuss the turnaround process and Nissans new culture in more detail. But to really understand the Nissan story, you first have to understand how dramatically the company has broken with its past.Hoy, menos de tres aos ms tarde, estoy satisfecho divulgar que la vuelta est teniendo xito. Nissan es provechoso otra vez, y su identidad pues una compaa ha crecido ms fuerte. Cmo lo manejamos? De dos maneras dominantes. Primero, ms bien que imponga un plan para el renacimiento de la compaa, yo moviliz a propios encargados de Nissan, a travs de un sistema de equipos cruz-funcionales, para identificar y de la punta de lanza los cambios del radical que tuvieron que ser realizados. En segundo lugar, Renault segua siendo sensible a la cultura de Nissan siempre, permitiendo el cuarto de la compaa de desarrollar una nueva cultura corporativa que construy en los mejores elementos de la cultura nacional de Japn. En las pginas siguientes, discutir el proceso de la vuelta y cultura de Nissan la nueva ms detalladamente. Pero realmente entender la historia de Nissan, usted primero tiene que entender cmo la compaa se ha roto dramticamente con su pasado.

BREAKING WITH TRADITIONWhen I arrived at Nissan at the close of the 1990, established business practices were wreaking huge damage or the company. Nissan was strapped for cash, which prevented it from making badly needed investments in its aging product line. Its Japanese and European entry-level car, the march, for example, was nearly nine years old. The competition, by contrasted debuted new products every five years Toyotas entry-level car at the time went lest than two years old. The march have had a few face-lifts over the tears, but essentially we were competing for 25 of the Japanese market and a similar chunk of the European market with at old-some would say out-of-date-product. Similar problems plagued the rest of our car lines.ROMPINDOSE CON LA TRADICIN cuando llegu Nissan el cierre de el 1990, las prcticas de negocio establecidas wreaking a dao enorme o a compaa. Nissan fue atado con correa para el efectivo, que evit que hiciera inversiones gravemente necesitadas en su lnea de productos del envejecimiento. Es japons y el coche europeo del entrada-nivel, el marzo, por ejemplo, era casi nueve aos de viejo. La competicin, por el contrario debuted productos nuevos cada cinco aos que el coche del entrada-nivel de Toyota fue en ese entonces a fin de que dos aos de viejo. El marzo ha tenido algunos cara-levanta sobre los rasgones, pero esencialmente competamos para 25 del mercado japons y un pedazo similar del mercado europeo con en viejo-algu'n dira el hacia fuera-de-fecha-producto. Los problemas similares plagaron el resto de nuestras lneas del coche.

The reason Nissan had cut black of product development was quite simple to save money. Faced with persistent of erating losses and a growing debt but den, the company was in a permanent cash crunch. But it didnt have to be that way. Nissan actually had plenty of capital-the problem was it was locked in noncore financial and real-estate vestments, particularly in keiretsu par nerships. They keiretsu system is one the enduring features of the Japanes business landscape. Under the systems manufacturing companies maintain uity stakes in partner companies. The it s believed, promotes loyalty and operation. When the company is large the portfolio can run to billions of lars. When I arrived at Nissan, I fouled that the company had more than $4 million invested in hundreds of different companies.La razn Nissan haba cortado el negro del desarrollo de producto era absolutamente simple ahorrar el dinero. Hecho frente con persistente de prdidas erating y una deuda cada vez mayor pero guarida, la compaa estaba en un crujido permanente del efectivo. Pero no tuvo que ser esa manera. Nissan tenan realmente un montn de problema capital-eran l fueron trabados en vestiduras financieras e inmobiliarias del noncore, particularmente en nerships de la igualdad del keiretsu. Sistema de keiretsu son uno las caractersticas que aguantan del paisaje del negocio de Japanes. Bajo sistemas las compaas de fabricacin mantienen las estacas del uity en compaas del socio. S crey, promueve lealtad y la operacin. Cuando la compaa es grande la lista puede funcionar a los mil millones de lars. Cuando llegu Nissan, ensuci que la compaa hizo ms de $4 millones invertir en centenares de diversas compaas.

The problem was that the majority these shareholdings were far too for Nissan to have any managerial age on the companies, even though sums involved were often quite large for instance, one of Nissans investment was a $216 million stake in Heavy industries, a company that, as manufacturer of Subaru cars and true competes with Nissan. What sense did make for Nissan to tie up such a lave sum of money in just 4% of a competitor when it could not afford to update its own products?El problema era que la mayora que estos shareholdings eran lejanos tambin para que Nissan tengan cualquier edad directiva en las compaas, aunque las sumas implicadas eran a menudo absolutamente grandes por ejemplo, una de la inversin de Nissan era $216 millones una estaca en Heavy Industries, compaa que, como fabricante de los coches de Subaru y verdad compite con Nissan. Qu sentido hizo para que Nissan aten para arriba tal suma del lave de dinero en el apenas 4% de un competidor cuando no podra producir poner al da sus propios productos?

Sum of money in just 4% of a competitor when it could not afford to update its own products?

Suma de dinero en el apenas 4% de un competidor cuando no podra producir poner al da sus propios productos?That was why, soon after I arrived, we started dismantling our keiretsu investments. Despite widespread fears that the sell-offs would damage our relationships with suppliers, those relationships are stronger than ever. It turns out that our partners make a clears distinction between Nissan as customer and Nissan as shareholder. They dont care what we do with the shares as long as were still a customer. In fact, they seem to have benefited from our divestments.se era porqu, pronto despus de que llegara, comenzamos a desmontar nuestras inversiones del keiretsu. A pesar de miedos extensos que venda -offs daara nuestras relaciones con los surtidores, esas relaciones son ms fuerte que siempre. Resulta que nuestros socios hacen una distincin de los claros entre Nissan como cliente y Nissan como accionista. No cuidan lo que hacemos con las partes mientras seguimos siendo un cliente. En hecho, se parecen haber beneficiado de nuestros desposeimientosThey have not only delivered the price reductions that Nissan has demanded but also have improved their profitability. Indeed, all Nissans suppliers posted increased profits in 2000. although breaking up the Nissan keiretsu seemed a radical move at the time, many other Japanese companies are now following our lead.Han entregado no solamente las reducciones de precio que Nissan ha exigido pero tambin han mejorado su lo beneficioso. De hecho, los surtidores de todo el Nissan fijaron beneficios crecientes en 2000. aunque el romperse encima del keiretsu de Nissan se pareca un movimiento radical en ese entonces, muchas otras compaas japonesas ahora estn siguiendo nuestro plomo.Nissans problems werent just financial, however. Far from it. Our most fundamental challenge was cultural. Like other Japanese companies, Nissan paid and promoted its employees based on their tenure and age. The longer employees stuck around, the more power and money they received, regardless of their actual performance inevitably, that practice bred a certain degree of complacency, which undermined Nissans competitiveness. What car buyers want, after all, is performance, performance, performance. The want well designed, high quality products at attractive prices, delivered on time. They dont care how the company does that or who in the company does it. Its only logical, then, to build a companys reward and incentive systems around performance, irrespective of age, gender, or nationality.Los problemas de Nissan no eran financieros justo, sin embargo. Lejos de l. Nuestro desafo ms fundamental era cultural. Como otras compaas japonesas, Nissan pagaron y promovieron a sus empleados basados en su arrendamiento y edad. Los empleados ms largos se pegaron alrededor, la cuanto ms energa y dinero que recibieron, sin importar su funcionamiento real inevitable, que la prctica cri cierto grado de satisfaccin personal, que min la competitividad de Nissan. Qu compradores del coche desean, despus de todo, es el funcionamiento, funcionamiento, funcionamiento. El deseo dise bien, el colmo - productos de calidad en los precios atractivos, entregados el tiempo. No cuidan cmo la compaa hace eso o quin en la compaa la hace. Es solamente lgico, despus, construir los sistemas de la recompensa y del incentivo de una compaa alrededor del funcionamiento, independiente de edad, gnero, o nacionalidad.

So we decided to ditch the seniority rule. Of course, that didnt mean we systematically started selecting the youngest candidates for promotion. In fact, the senior vice presidents that Ive nominated over the past two years all have had long records service, though were usually not the most senior candidates. We looked at peoples performance records, and if the highest performer was also the most senior, fine.

Decidamos tan zanjar la regla de la precedencia. Por supuesto, eso no signific que comenzamos sistemticamente a seleccionar a los candidatos ms jvenes para la promocin. En hecho, los vice presidentes mayores a que he nominado sobre los ltimos dos aos todos han tenido servicio largo de los expedientes, aunque no eran generalmente los candidatos ms mayores. Mirbamos los expedientes de funcionamiento de la gente, y si el ejecutante ms alto era tambin el ms mayor, fino.

But if the second or third or even the fifth most senior had the best track record, we did not hesitate to pass over those with longer service. As expected when changing long-standing practices, weve had some problems. When you nominate a younger person to a job in Japan, for example he sometimes suffers for being younger- in some cases; older people may not be willing to cooperate with him as fully as they might.

Of course, its also true that an experience like that can e a good test of the quality of leadership a manager brings to the job.

Pero si el segundo o el tercer o an el fifth ms mayor tenan el mejor expediente de pista, no vacilamos pasar sobre sos con un servicio ms largo. Segn lo esperado al cambiar prcticas de muchos aos, hemos tenido algunos problemas. Cuando usted nomina a persona ms joven a un trabajo en Japn, por ejemplo l sufre a veces para ser ms joven en algunos casos; una ms vieja gente puede no estar dispuesta a cooperar con l tan completamente como ella pudo. Por supuesto, es tambin verdad que una experiencia tiene gusto que puede e una buena prueba de la calidad de la direccin que un encargado trae al trabajo.

We also revamped our compensation system to put the focus on performance. In the traditional Japanese compensation system, managers receive no share options, and hardly any incentives are built into the managers pay packet. If a companys average pay raise is, say, 4% then good performers can expect a 5% or 6% raise, and poor performers get 2% or 2.5%.The system extends to the upper reaches of management, which means that the people whose decisions have the greatest impact on the company have little incentive to get them right. We changed all that. High performers today can expect cash incentives that amount to more than a third of their annual pay packages, in top of which employees receive company stock options. Here, too, other Japanese companies are making similar changes.

Tambin mejoramos nuestro sistema de la remuneracin para poner el foco en funcionamiento. En el sistema japons tradicional de la remuneracin, los encargados no reciben ninguna opcin de parte, y apenas cualquier incentivo se construye en el paquete de la paga del encargado. Si el aumento de paga medio de una compaa es,por ejemplo, el 4% entonces que los buenos ejecutantes pueden contar con un aumento del 5% o del 6%, y los ejecutantes pobres consiguen el 2% o el sistema 2.5%.The extiende a los alcances superiores de la gerencia, que significa que la gente que decisiones tienen el impacto ms grande en la compaa tener poco incentivo para conseguirlos derechos. Cambiamos todo el eso. Los ejecutantes altos pueden contar con hoy los incentivos del efectivo que ascienden ms que un tercero de sus paquetes anuales de la paga, en la tapa de que los empleados reciben las opciones comunes de la compaa. Aqu, tambin, otras compaas japonesas estn realizando cambios similares.

Another deep-seated cultural problem we had to address was the organizations inability to accept responsibility. We had a culture of blame. If the company did poorly, it was always someone elses fault. Sales blamed product planning, product planning blamed engineering, and engineering blamed finance. Tokyo blamed Europe, and Europe blamed Tokyo. One of the root causes of this problem was the fact that managers usually did not have well defined areas of responsibility.Otro problema cultural profundamente arraigado que tuvimos que tratar era la inhabilidad de la organizacin de aceptar responsabilidad. Tenamos una cultura de la culpa. Si la compaa mal, era siempre algn otro avera. Las ventas culparon el planeamiento de producto, la ingeniera culpada del planeamiento de producto, y finanzas culpadas ingeniera. Europa culpada Tokio, y Europa culparon Tokio. Una de las causas de la raz de este problema era el hecho de que los encargados no tenan generalmente reas definidas bien de la responsabilidad.

Indeed, a whole cadre of senior managers, the Japanese advisers or coordinators, had no operating responsibilities at all. The adviser, a familiar figure in foreign subsidiaries of Japanese companies, originally served as a consultant helping in the application of innovative Japanese management practices. That role, however, became redundant as familiarity with Japanese practices spread. Yet the advisers remained, doing little except undermining the authority of line managers. So at Nissan, we eliminated the position and put all our advisers into positions with direct operational responsibilities. I also redefined the roles of the other Nissan managers, as well as those of the Renault people I had brought with me. All of them now have line responsibilities, and everyone can see exactly what their contributions to Nissan are. When something goes wrong, people now take responsibility for fixing it.

De hecho, un cuadro entero de los encargados mayores, los "consejeros japoneses" o "coordinadores", no tena ninguna responsabilidad de funcionamiento en todos. El consejero, una figura familiar en los subsidiarios extranjeros de compaas japonesas, servidos originalmente como consultor que ayuda en el uso de las prcticas de gerencia japonesas innovadoras. Que el papel, sin embargo, lleg a ser redundante como familiaridad con la extensin japonesa de las prcticas. Con todo los consejeros permanecan, haciendo poco excepto minar la autoridad de la lnea encargados. Tan en Nissan, eliminamos la posicin y pusimos a todos nuestros consejeros en posiciones con responsabilidades operacionales directas. Tambin redefin el papeles de los otros encargados de Nissan, tan bien como los de la gente de Renault que haba trado con m. Todos ahora tienen lnea responsabilidades, y cada uno puede ver exactamente cules son sus contribuciones a Nissan. Cuando va algo mal, la gente ahora toma la responsabilidad de fijarla.

CUADRO: NISSANS CROSS-FUNCTIONAL TEAMSEQUIPOS DE CROSS-FUNCTIONAL DE NISSAN

The following table lists the nine cross functional teams that produced the Nissan Revival plan, showing their composition and the objectives they identified.La tabla siguiente enumera a nueve equipos funcionales cruzados que produjeron el plan del renacimiento de Nissan, demostrando su composicin y los objetivos que identificaron.

Team: Business Development, Purchasing, Manufacturing y Logistics, Research y Development.

Equipo: Desarrollo de negocio, comprando, logstica de fabricacin de y, desarrollo de la investigacin y.

CFT leaders: Executive VP of overseas sales y marketing; executive VP of products planning.

Executive VP of purchasing; executive VP of engineering.

Executive VP of manufacturing; Executive VP of product planning

Executive VP of purchasing; Executive VP of engineering.

Lderes CFT:

Ejecutivo VP de la comercializacin de ultramar de las ventas y; ejecutivo VP del planeamiento de productos

Ejecutivo VP de comprar; ejecutivo VP de la ingeniera

Ejecutivo VP de la fabricacin; Ejecutivo VP del planeamiento de producto Ejecutivo VP de comprar; Ejecutivo VP de la ingeniera.

CFT pilot:

General manager of product planning

General manager of purchasing

Deputy general manager of manufacturing

General manager of engineering

Piloto CFT:

Director general del planeamiento de producto

Director general de comprar

Director general del diputado de la fabricacin

Director general de la ingeniera

FUNCTIONS REPRESENED

Product planning; engineering; manufacturing; sales y marketing

Purchasing, engineering, manufacturing; finance.

Manufacturing; logistic; Product planning; human resources.

Engineering; Purchasing; designFUNCIONES REPRESENED Planeamiento de producto; ingeniera; fabricacin; comercializacin de las ventas

El comprar, dirigiendo, fabricando; finanzas

Fabricacin; logstico; Planeamiento de producto; recursos humanos

Ingeniera; El comprar; diseo

TEAM REVIEW FOCUS:

Profitable growth; New product opportunities; Brand identity; Product development lead time

Supplier relationships; product specifications and standards

Manufacturing efficiency and cost effectiveness

R y D capacity

FOCO DE LA REVISIN DEL EQUIPO:

Crecimiento provechoso; Oportunidades del producto nuevo; Identidad de la marca de fbrica; Tiempo de plomo del desarrollo de producto

Relaciones del surtidor; especificaciones y estndares de producto

Rentabilidad de la eficacia y de la fabricacin

OBJECTIVES BASED ON REVIEW

Launch 22 new models by 2002; introduce a minicar model by 200 in Japan

COBJETIVOS BASADOS EN LA REVISIN? Nuevos modelos del lanzamiento 22 antes de 2002; introduzca un modelo minicar por 200 en Japn

Cut number of suppliers in half; reduce costs by 20% over three years

Corte el nmero de surtidores por la mitad; reduzca los costes por el 20% sobre tres aos Close three assembly plants in Japan; close two power-train plants in Japan; improve capacity utilization in Japan from 53% in 1999 to 82% in 2002.

Cierre tres plantas de asamblea en Japn; el cierre dos energi'a-entrena a las plantas en Japn; mejore la utilizacin de la capacidad en Japn a partir de la 53% en 1999 a el 82% de 2002 Move to a globally integrated organization; increase output efficiency by 20% per project.

Muvase a una organizacin global integrada; aumente la eficacia de la salida en el 20% por proyecto.