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Tradução do Artigo – What Is Strategy? by Michael E. Porter Harvard Business Review Nov-Dec 1996, pg.61-78 O que é Estratégia? I. Eficiência operacional não é Estratégia. Por quase duas décadas gerentes têm aprendido a jogar com uma nova

série de regras. Companhias precisam ser flexíveis para responder rapidamente às mudanças competitivas e de mercado. Elas precisam comparar e melhorar seu desempenho continuamente para adquirir a melhor prática. Elas precisam buscar informações agressivamente para ganhar eficiência e gerar algumas habilidades essenciais na corrida para estar na frente das rivais.

Posicionamento - uma vez considerado o coração da estratégia - é rejeitado como muito estático para os mercados dinâmicos e tecnologias em mudança de hoje. De acordo com o novo dogma, os rivais podem copiar qualquer posição de mercado rapidamente e a vantagem competitiva é, na melhor das hipóteses, temporária.

Mas estas crenças são meias verdades perigosas, e elas conduzem mais e mais companhias pelo caminho da competição mutuamente destrutiva. Na verdade, algumas barreiras da competição estão caindo, à medida que regulamentações são facilitadas e mercados se tornam globais; na verdade companhias têm investido energia propriamente para se tornarem mais enxutas e mais ágeis. Em algumas indústrias, entretanto, o que alguns chamam hipercompetição é um flagelo auto infringido e não o resultado de mudança no paradigma da competição.

A raiz do problema é a falha na distinção entre eficiência operacional e estratégia. A busca por produtividade, qualidade e velocidade tem produzido um bom número de instrumentos e técnicas de gerência: benchmarking, competição com base no tempo, outsoursing, superinformação, co-participação, reengenharia e gerenciamento da mudança. Embora as melhorias operacionais resultantes tenham sido dramáticas, freqüentemente muitas companhias têm sido frustradas pela inabilidade em traduzir aqueles ganhos em lucratividade sustentável.

E, pouco a pouco, quase imperceptivelmente, instrumentos de gerência têm tomado o lugar da estratégia. À medida que os gerentes tentam melhorar em todas as frentes, eles estão se distanciando de posições competitivas viáveis.

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Eficiência operacional: Necessária, mas não Suficiente Eficiência operacional e estratégia são ambas essenciais para um

desempenho superior, que afinal é o objetivo primário de qualquer empresa, mas elas funcionam de maneira diferente.

Uma companhia pode suplantar rivais somente se puder estabelecer uma diferença que possa sustentar. Precisa apresentar maior valor aos clientes ou criar valor comparável a baixo custo ou ambos. A aritmética da lucratividade superior segue: apresentar maior valor permite à companhia cobrar preços médios unitários mais altos. Afinal de contas, todas as diferenças de custo ou preço entre companhias derivam de centenas de atividades requeridas para criar, produzir e entregar seus produtos ou serviços, tais como apelar aos clientes, montar produtos finais e treinar empregados. Custo é gerado pelo desempenho de atividades e, vantagem de custo surge, quando o desempenho de atividades particulares é mais eficiente que a dos competidores.

Do mesmo modo, a diferenciação surge tanto da escolha de atividades, quanto da maneira como elas são desempenhadas. Atividades, são unidades básicas de vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem global resultam de todas as atividades da companhia, não apenas de algumas.

Eficiência operacional (E.O.) significa desempenhar atividades semelhantes melhor do que os rivais. E.O. inclui, mas não é limitada à eficiência. Refere-se a qualquer número de práticas que permitam a uma companhia utilizar melhor seus recursos reduzindo, por exemplo, defeitos em produtos ou desenvolvendo produtos melhores de modo mais rápido. Ao contrário, posicionamento estratégico significa desempenhar atividades diferentes dos rivais ou desempenhar atividades semelhantes de maneiras diferentes.

Diferenças em E.O. entre companhias são grandes. Algumas companhias são capazes de obter mais dos seus recursos do que outras porque elas eliminam esforços supérfluos, empregam tecnologia mais avançada, motivam melhor os empregados ou têm maior discernimento em gerenciar atividades particulares ou grupos de atividade.

Estas diferenças em E.O. são uma importante fonte de diferenças em lucratividade entre competidores, porque elas afetam diretamente o custo relativo de posicionamento e seus níveis de diferenciação. Diferenças em E.O. eram o ponto central do desafio japonês às companhias ocidentais nos anos 80. Os japoneses estavam tão à frente das rivais em E.O. que eles podiam oferecer bem mais baixo custo e, qualidade superior, ao mesmo tempo. Vale a pena enfatizar este ponto, porque muito do pensamento recente sobre competição depende dele. Imagine por um momento a Fronteira de Produtividade que constitui a soma das melhores práticas existentes num determinado momento.

Pense nisto como a valor máximo de uma companhia que entrega um produto de serviço específico a um determinado custo, usando a melhor das tecnologias disponíveis, habilidades técnicas de gerenciamento e recursos (inputs) comprados.

A fronteira de produtividade pode ser aplicada a atividades industriais, a grupos de atividades relacionadas como, ordem de processamento e manufatura

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e ao total de atividades da companhia. Quando a companhia melhora sua eficiência operacional ela se move em direção à fronteira. Fazer isto pode requerer investimento de capital, pessoal diferente ou simplesmente novas maneiras de gerenciamento. A fronteira de produtividade está constantemente mudando para frente, à medida que novas tecnologias e novos modos de gerência são desenvolvidos e novos recursos se tornam disponíveis.

Computadores portáteis, comunicação móvel, a Internet e software como “Lotus Notes”, por exemplo, têm redefinido a fronteira da produtividade para operações comerciais e criado ricas possibilidades para vendas, encadeadas com atividades como processamento de pedidos e suporte pós-vendas.

Eficiência operacional versus Posicionamento Estratégico Do modo semelhante, produção enxuta, que envolve um conjunto de

atividades, tem permitido melhorias substanciais na produtividade manufatureira e na utilização dos ativos.

Pelo menos na última década, gerentes têm se preocupado em melhorar a E.O.

Através de programas como T.Q.M., competição baseada no tempo e benchmarking. Eles têm mudado a maneira como desenvolvem atividades com o objetivo de eliminar ineficiências, melhorar a satisfação do cliente e adquirir melhor prática. Esperando manter as mudanças na fronteira de produtividade, gerentes têm abraçado melhorias contínuas, empowerment, gerenciamento da mudança: é a chamada organização da aprendizagem. A popularidade do outsourcing e da corporação virtual refletem o crescente reconhecimento de que é difícil desempenhar todas as atividades tão produtivamente como os especialistas o fazem.

Assim que as companhias se movem para a fronteira elas podem freqüentemente melhorar em dimensões múltiplas de desempenho, ao mesmo tempo. Por exemplo, indústrias que adotaram a prática japonesa de troca rápida nos anos 80 foram capazes de baixar custos e melhorar a diferenciação, simultaneamente. O que se pensava uma vez serem trade-offs, entre defeitos e custos, por exemplo, transformaram-se em ilusões criadas por E.O. pobre.

Alto Custo Relativo Baixo

Fronteira Produtiva

(Melhor Prática)

Alto

Valor Entregue

Baixo

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Gerentes têm aprendido a rejeitar estes falsos trade-offs (alternativas mutuamente exclusivas).

Melhoria constante na E.O. é necessária para adquirir lucratividade superior. Entretanto, não é suficiente. Poucas companhias têm competido com sucesso com base na E.O. por um extenso período de tempo e, ficar na frente das rivais fica mais difícil a cada dia. A mais óbvia razão para isto é a rápida difusão das melhores práticas.

Competidores podem imitar rapidamente técnicas de gerenciamento, novas tecnologias, recursos e maneiras superiores de agradar os clientes. As soluções mais genéricas - aquelas que podem ser usadas em múltiplos cenários - dissipam as mais rápidas. Testemunhe a proliferação de técnicas de E.O. aceleradas por suporte de consultores.

A competição da E.O. move a fronteira da produtividade para fora, elevando efetivamente a barreira para cada um. Mas, embora tal competição produza melhoria absoluta na E.O., ela conduz a uma relativa melhoria para ninguém. Considere, a indústria de mais de 5 bilhões de impressão comercial nos E.U.A. Os maiores atores - R.R.Donnelley & Sons Companhia, Quebecor, World Color Press e Big Flower Press - estão competindo ombro a ombro, servindo todo tipo de cliente, oferecendo a mesma ordem de tecnologias de impressão (gravura e web offset), investindo pesadamente nos mesmos novos equipamentos, rodando suas impressoras mais ligeiro, e reduzindo o tamanho da turma de trabalhadores. Mas, o maior resultante dos ganhos de produtividade estão sendo capturados pelos clientes e fornecedores de materiais, não sendo retidos em lucratividade superior. Mesmo a margem de lucro do líder de indústria Donnelley, consistentemente mais alto do que 7% nos anos 80, caiu para menos de 4,6% em 1995. Este padrão está exaurindo indústria por indústria. Mesmo os japoneses, pioneiros da nova competição, sofrem de lucros baixos persistentes.

A segunda razão que E.O. melhorada é insuficiente - convergência competitiva - é mais sutíl e traiçoeira. Quanto mais e melhor Benchmarking as companhias fizerem mais elas se parecem. Quanto mais as rivais, extrapolam atividades para terceiros, freqüentemente mais genéricas estas atividades se tornam. Assim como as rivais imitam umas às outras em melhorias de qualidade, tempos de ciclo ou parceria de fornecedores, as estratégias convergem e a competição se transforma em uma série de corridas por caminhos idênticos aonde ninguém pode vencer. A competição baseada na E.O. sozinha, é mutuamente destrutiva, levando a guerras de atrito que podem ser embargadas somente limitando a competição.

A recente onda de consolidação industrial através de fusão, faz sentido no contexto da competição da E.O. Dirigidas por pressões de desempenho e com falta de visão estratégica, companhias não têm tido melhor idéia do que comprar suas rivais. Os competidores deixados de pé, são freqüentemente aqueles que sobreviveram aos outros, não aqueles com vantagem real.

Após uma década de ganhos expressivos na E.O., muitas companhias estão enfrentando retornos diminuídos. Melhorias contínuas têm castigado os cérebros dos gerentes. Mas, seus instrumentos, involuntariamente, atiram as companhias na direção da imitação e homogeneidade. Gradualmente, os

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gerentes tem deixado a E.O. suplantar a estratégia. O resultado é competição soma-zero, preços declinantes e pressões nos custos que comprometem a habilidade das empresas de investir no negócio por um longo termo.

Companhias Japonesas Raramente têm Estratégias Os japoneses desencadearam uma revolução global em E.O. nos anos 70

e 80, tornando pioneiras práticas como o gerenciamento de qualidade total e melhoria contínua. Como resultado, as indústrias japoneses se aproveitaram do custo menor e vantagens de qualidade por muitos anos.

Mas as companhias japonesas raramente desenvolvem posições distintas

de estratégias dos tipos discutidos neste artigo. Aquelas que o fizeram - Sony, Canon e Sega, por exemplo - foram a exceção e não a regra. A maior parte das companhias, imitam e emulam umas às outras. Todas as rivais oferecem a maior parte, quando não toda a variedade de produtos, as características e serviços; eles empregam todos os canais e igualam as configurações de fábricas umas das outras.

Os perigos do estilo da competição japonesa estão agora, começando a

ficar mais fáceis de serem reconhecidos. Nos anos 80, com os rivais operando bem longe da fronteira de produtividade, parecia ser possível vencer indefinidamente no custo e na qualidade. As companhias japonesas foram capazes de crescer em uma economia doméstica em expansão e penetrar nos mercados mundiais. Elas pareciam não parar. Mas, assim que a abertura na E.O. se estreita, as companhias japonesas estão, de modo crescente, sendo presas em uma armadilha que elas mesmas armaram. Se quiserem escapar às batalhas mútuas e destrutivas que devastam seus recursos, as companhias japonesas terão que aprender estratégia.

Para isto, elas terão que vencer fortes barreiras culturais. O Japão é,

notoriamente orientado para o consenso, e as companhias têm uma forte tendência para mediar as diferenças entre indivíduos ao invés de acentuá-las. Estratégia por outro lado, requer escolhas duras. Os japoneses também estão enraizados em uma profunda tradição de serviço que os predispõe a viajar grandes distâncias para satisfazer qualquer necessidade expressada por um cliente. Companhias que competem desta maneira acabam obscurecendo suas posições, tornando-se tudo, para todos os clientes.

Esta discussão sobre o Japão, é retirada da pesquisa do autor com

Hirotaka Takeuchi, com a ajuda de Mariko Sakakibara.

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II. Estratégia Consiste em Atividades Únicas Estratégia Competitiva é ser diferente. Significa escolher deliberadamente

um conjunto diferente de atividades para entregar um valor único. A Southwest Airlines Company, por exemplo, oferece viagens curtas, com

baixo custo, serviço de ponta a ponta entre cidades de porte médio e aeroportos secundários em grandes cidades. A Southwest evita grandes aeroportos e não voa grandes distâncias. Seus clientes incluem grandes homens de negócio, famílias e estudantes. As saídas freqüentes e passagens baratas, atraem clientes que levam em conta o preço, e que viajariam de ônibus ou carro, e viajantes que consideram a conveniência e que poderiam escolher um serviço completo de vôo em outras rotas.

Muitos gerentes, por exemplo, descrevem o posicionamento estratégico nos termos dos seus clientes: A Southwest Airlines serve viajantes que prestam atenção no preço e nas conveniências. Mas, a essência da estratégia está nas atividades - escolher e desempenhar atividades diferentemente, ou desempenhar atividades diferentes das rivais. Senão, a estratégia não é mais do que uma frase de gerência que não vai agüentar a competição.

A Essência da Estratégia é Escolher Desempenhar Atividades

Diferentemente dos Rivais. Uma companhia de aviação com serviço completo é configurada para

pegar passageiros de quase qualquer ponto A para qualquer ponto B. Para alcançar um grande número de destinos e servir passageiros em vôos de conexão, companhias aéreas de serviço completo empregam um sistema de centros apoio nos maiores aeroportos. Para atrair passageiros que desejam mais conforto, eles oferecem serviços de 1a. classe ou classe executiva. Para acomodar passageiros que precisam mudar de aviões, eles coordenam horários, entradas e transferência de bagagens. Como alguns passageiros viajarão por muitas horas, as companhias aéreas com serviço completo servem refeições.

A Southwest, ao contrário, molda todas as suas atividades para apresentar ao cliente baixo custo e serviço conveniente no seu tipo particular de rota. Através de meias voltas rápidas de apenas quinze minutos no portão, a Southwest é capaz de manter os aviões voando tempos mais longos que os rivais, e provê partidas mais freqüentes com menos aeronaves. A Southwest não oferece refeições, bancos numerados ou classes de serviço premiadas. A passagem automatizada nos portões encoraja os clientes a não utilizarem agentes de viagens, permitindo à Southwest evitar as comissões para eles. Uma frota padrão de aeronaves 737 aumenta a eficiência da manutenção.

A Southwest tem talhado uma posição estratégica sem par e válida, baseada no corte de atividades. Nas rotas servidas por ela, uma companhia aérea com serviço completo nunca seria tão conveniente nem de tão baixo custo.

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A Ikea, o varejista global de móveis com base na Suécia, também tem um posicionamento estratégico claro. Atrai jovens compradores de móveis que querem estilo e preço baixo. O que torna este conceito de marketing um posicionamento estratégico, é que ele é um conjunto de atividades que funcionam. Como a Southwest, a Ikea escolheu desempenhar atividades de maneira diferente das rivais.

Considere a típica loja de móveis. Salas que apresentam amostras de mercadoria. Uma área pode conter vinte e cinco sofás, outra, poderá mostrar 5 mesas de jantar. Estes itens, representam apenas uma fração das escolhas disponíveis aos clientes. Dúzias de livros apresentando amostras de tecidos, de madeira de estilos alternados, oferecem aos clientes milhares de variedades de produtos para escolha. Vendedores freqüentemente acompanham os clientes pela loja, respondendo questões e ajudando-os a navegarem neste labirinto de escolhas. Assim que o cliente faz uma seleção, a ordem é mandada a um 3o. elemento manufatureiro. Com sorte, a mobília será entregue na casa do cliente dentro de 6 a 8 semanas. Esta é uma cadeia de valor que maximiza a customização e o serviço, mas a um alto custo.

Ao contrário, a Ikea serve clientes que ficam contentes em trocar serviço por custo. Ao invés de ter um vendedor arrastando clientes pela loja, a Ikea usa um modelo de auto-serviço baseado em amostra clara, na loja. Ao invés de fixar-se somente em fabricantes de terceira parte, a Ikea desenha sua própria mobília com baixo-custo, em módulos e pronta para montar, ajustada ao seu posicionamento. Em enormes lojas, a Ikea mostra cada produto que vende num cenário semelhante ao do aposento, de modo que os clientes não precisam de um decorador para ajudá-los a imaginar como juntar as partes. Adjacente às salas de exposição mobiliadas, há uma seção de depósitos com os produtos em caixas ou nas empilhadeiras. Espera-se que os clientes peguem sua própria mercadoria e a levem para casa. A Ikea vende até um rack para o seu carro que você retornará na próxima visita com reembolso do dinheiro.

Embora muito da situação de baixo custo, venha do fato de ter os clientes montando os móveis, a Ikea oferece um número de serviços extras que os seus competidores não o fazem. Cuidado para os crianças na loja, é um deles. Horário mais amplo é outro. Estes serviços são singularmente alinhados com as necessidades dos clientes que são jovens, não são ricos, provavelmente têm filhos (mas não têm babás) e, porque trabalham, têm a necessidade de fazer compras em horas estranhas.

AS ORIGENS DAS POSIÇÕES ESTRATÉGICAS Posições estratégicas emergem de 3 pontos distintos que não são

mutuamente exclusivos e freqüentemente se justapõem. Primeiro, o posicionamento pode ser baseado na produção de um subconjunto dos produtos e/ou serviços de uma indústria.

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Eu chamo a isto de posicionamento baseado na variedade porque é baseado na escolha do produto ou na variedade de serviços, mais do que nos segmentos de clientes. Posicionamento baseado na variedade faz sentido economicamente quando a Cia pode produzir melhor, produtos particulares ou serviços, usando conjuntos de atividades. A Jiffy Lube International, por exemplo, se especializou em lubrificantes automotivos e não oferece outro reparo automobilístico ou serviços de manutenção, sua cadeia de valor produz serviço mais rápido, a custo mais baixo do que outras oficinas de reparo em linha, uma combinação tão atrativa que muitos clientes subdividem suas necessidade, comprando troca de óleo da Jiffy Lube e indo aos rivais para outros serviços.

Posições estratégicas podem ser baseadas nas necessidade dos clientes,

acessibilidade aos clientes, ou na variedade dos produtos ou serviços da Companhia

A Vanguard Group, líder na industria de fundos mútuos, é outro exemplo de posicionamento baseado em variedade. Oferece um conjunto de ações, bônus e fundos de moeda, que oferecem desempenho previsível e despesas mínimas. A proposta de investimento da Companhia deliberadamente sacrifica a possibilidade de extraordinário desempenho num determinado ano para ter um bom desempenho relativo todos os anos. Vanguard é conhecida, por exemplo, por seus fundos de índice. Ela evita fazer apostas em índices de juros e mantém-se a distância de grupos de fundos limitados. Gerentes de fundos mantém os níveis de troca baixos, o que põe as despesas para baixo. Por isso, a Companhia desencoraja os clientes para compra e venda rápidas, porque fazer isto eleva os custos e pode forçar um gerente de fundos a negociar para desenvolver novo capital e gerar dinheiro para novas aquisições. Vanguard também usa um caminho de baixo custo, consistente para gerenciar distribuição, serviço aos clientes e mercadologia - Marketing. Muitos investidores incluem um ou mais fundos da Vanguard nos seus portfólios, enquanto compram agressivamente fundos especializados ou gerenciados de outros competidores.

As pessoas que usam Vanguard ou Jiffy Lube estão respondendo a uma cadeia de valor superior para um tipo de serviço particular. Um posicionamento baseado em variedade pode servir a uma larga faixa de clientes, mas para muitos satisfaz apenas uma parcela de suas necessidades.

Uma segunda forma de posicionamento é a de servir a maior parte ou todas as necessidade de um grupo particular de clientes. A isto chamo de posicionamento baseado na necessidade, que está próximo do pensamento tradicional de apontar para um segmento de clientes. Isto surge quando há grupos de clientes com necessidade diferentes e quando um conjunto de atividades é talhado para poder servir melhor a estas necessidades.

Alguns grupos de clientes são mais preocupados com preço do que outros, exigem produtos com características diferentes e precisam quantias variadas de informação, suporte e serviços. Os clientes da Ikea são um bom exemplo de tal grupo, a Companhia procura satisfazer todas as necessidade de mobiliar a casa de seu clientes alvo e não de apenas um segmento deles.

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Uma variante de posicionamento baseado na necessidade, surge quando o mesmo cliente tem necessidades diferentes em ocasiões diferentes ou em diferentes tipos de transação. A mesma pessoa, pode, por exemplo, ter necessidades diferentes quando viaja a negócios do que quando viaja com a família. Compradores de latas e fabricantes de bebidas, por exemplo, poderão ter necessidades diferentes dos seus fornecedores primários do que de suas fontes secundarias.

É intuitivo para muitos gerentes conceituar seus negócios em termos das necessidade dos seus clientes a serem satisfeitas. Mas um elemento crítico do posicionamento baseado na necessidade não é de maneira alguma intuitivo e é freqüentemente negligenciado. Diferenças em necessidade não se traduzem em posições significativas, a menos que o melhor conjunto de atividades para satisfaze-los também seja diferente. Se este não fosse o caso, cada competidor poderia satisfazer estas mesmas necessidade e não haveria nada único ou valioso sobre o posicionamento.

Em bancos privados, por exemplo Besseme Trust Co. o alvo são famílias com um mínimo de US$ 5 milhões em posses investíveis que querem preservação de capital combinada com acumulação de riqueza. Ao designar um administrador de valores sofisticado para cada 14 famílias, Bessemer tem configurado suas atividades de serviço personalizado. Reuniões, por exemplo são mais possíveis de acontecerem na fazenda ou no iate do cliente do que no escritório. Bessemer oferece um largo arranjo de serviços especiais aos clientes, incluindo gerência de investimento e administração de imóveis, supervisão de investimentos em óleo e gás e contabilidade para corrida de cavalos e aeronaves. Empréstimos, um gênero da maioria dos bancos privados, são raramente necessários aos clientes do Bessemer e perfazem uma pequeníssima fração dos balanços e rendas dos clientes. Apesar da generosa compensação dos administradores de valores e do mais alto custo de pessoal com percentagem dos gastos de operação, a diferenciação do Bessemer com suas famílias alvo, produz um retorno em equidade estimado como o mais alto de qualquer banco privado competidor.

O banco privado Citibank, por outro lado, serve clientes com posses em torno de US$ 250.000 que, em contraste com os clientes do Bessemer querem conveniente acesso a empréstimos, de grandes hipotecas até bons financiamentos. Os administradores de valores são primordialmente emprestadores. Quando os clientes precisam de outros serviços, seus gerentes de valores encaminham-nos para outros especialistas do Citibank, cada um dos quais se encarrega de produtos pré empacotados. O sistema do Citibank é menos orientado ao cliente do que o do Bessemer e torna possível uma relação gerente / cliente na proporção de 1:125. Reuniões anuais no escritório são oferecidas só para os maiores clientes. Ambos, Bessemer e Citibank tem talhado suas atividades para satisfazer as necessidade de diferentes grupos de clientes de bancos privados. A mesma cadeia de valor não pode, lucrativamente, satisfazer as necessidade de ambos os grupos.

A terceira base de posicionamento é aquela dos clientes de segmento, que são acessíveis de maneiras diferentes. Embora suas necessidades sejam

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similares as dos outros clientes, a melhor configuração de atividades para alcança-los é diferente.

Chamo a isto de posicionamento baseado no acesso. Acesso pode ser uma função de geografia ou escala - ou qualquer coisa que requeira um conjunto diferente de atividades para alcançar clientes da melhor maneira possível.

Segmentação por acesso é menos comum e menos bem entendida que as outras duas formas de posicionamento. Carmike Cinemas, por exemplo, opera salas de exibição cinematográfica em cidades com populações menores de 200.000. Como Carmike ganha dinheiro em mercados que não apenas são pequenos, mas que também não agüentarão os preços de entrada das grandes cidades? A empresa o faz através de um conjunto de atividades que resulta num magro custo de estrutura. Os clientes de cidade pequena da Carmike podem ser servidos através de complexos cinematográficos padronizados e de baixo custo, que exigem menos telas e tecnologia menos sofisticada para projeção do que os cinemas das grandes cidades. O sistema de informação e o processo de gerenciamento do proprietário da Companhia elimina a necessidade de equipe administrativa local, exigindo apenas um único gerente do cinema, Carmike também colhe vantagens da compra centralizada, do baixo aluguel e baixos custos da folha de pagamento - por causa da localização - e um nível mínimo de 2% de despesas gerais de corporação - a média das indústrias é de 5%. Operando em pequenas comunidades também permite uma forma de mercadologia na qual o gerente do teatro conhece clientes e promove atendimento através de contatos pessoais. Sendo o dominante, senão o único cinema no mercado - a maior competição em geral é o time de futebol da escola secundária - Carmike é também capaz de obter boa escolha de filmes e de negociar melhores termos com os distribuidores.

Clientes rurais versus clientes urbanos são um exemplo de diferenças dirigidas de acesso em atividades. Servir pequenos ao invés de grandes clientes, ou clientes situados densamente, ao invés de situados exparsamente, são outros exemplos noa quais a melhor maneira de configurar a mercadologia, a ordem de processamento, a logística e atividades de serviço pós venda para alcançar necessidade semelhantes de grupos distintos, sempre será diferente.

Posicionamento não é somente descobrir um nicho de mercado. Uma posição surgida de qualquer uma destas fontes pode ser ampla ou estreita. Um competidor focalizado, como a IKEA atira no alvo de necessidades especiais de um segmento de clientes e desenha suas atividades de acordo. Competidores focalizados prosperam em grupos de clientes que são muito bem servidos - e muito cobrados - pelos competidores de foco mais amplo. Um competidor de foco mais amplo, por exemplo Vanguard ou Delta Air Lines serve um amplo grupo de clientes desempenhando um conjunto de atividades designadas a satisfazer suas necessidade comuns. Ignora ou satisfaz apenas, parcialmente as mais idiossincráticas necessidade de grupos particulares de clientes.

Qualquer que seja a base, variedade, necessidades, acesso ou alguma combinação das mesmas, posicionamento requer um conjunto customizado de atividades por que sempre é uma função de diferenças no lado do fornecimento. Entretanto, posicionamento nem sempre é uma função de diferenças na

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demanda, ou no mercado. Variedade e Acessibilidade em particular não recaem em nenhuma diferenciação de mercado.

Tendo definido posicionamento, nós podemos agora começar a responder a pergunta “O que é Estratégia?”. Estratégia é a criação de uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferenciado de atividades. Se existir uma única posição ideal, não haverá necessidade de estratégia. A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que são diferentes das rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fossem as melhores para produzir todas as variedades, atender todas as necessidades e acessar todos os clientes, a eficiência operacional iria determinar a performance.

ENCONTRANDO NOVAS POSIÇÕES : A MARGEM EMPRESARIAL Competição estratégica pode ser pensada como o processo de perceber

novas posições que vão satisfazer os clientes em posições estabelecidas ou trazer novos clientes ao mercado. Por exemplo, superlojas oferecendo uma mercadoria especifica numa única categoria de produto tomam fatias de mercado de larga linha de lojas de departamento que oferecem uma seleção mais limitada em várias categorias. Catálogo de venda pelo correio, agarram clientes que adoram conveniência. Em princípio, encarregados de negócios e empresários enfrentam os mesmos desafios para encontrarem novas posições estratégicas. Na prática, estreantes freqüentemente tem a vantagem.

Posicionamentos estratégicos não são óbvios e encontra-los requer criatividade e intuição. Estreantes, com freqüência, descobrem posições sem par, que tem estado disponíveis, mas que são simplesmente ignoradas por competidores estabelecidos. Ikea, por exemplo reconheceu um grupo de clientes que tem sido ignorado ou servido pobremente. Circuit City Stores entraram em carros usados. Car Max está baseada em um nova maneira de desempenhar atividades com extensivas reformas de carros, garantia de produtos, sem promoções, uso sofisticado de financiamento ao cliente na loja, que ninguém se decidiu a fazer antes.

Estreantes podem prosperar ao ocuparem uma nova posição que um competidor segurou no passado, mas abandonou através de anos de imitação e indecisão. Estreantes vindos de outras indústrias podem criar novas posições devidos a atividades distintas, retiradas de seus outros negócios. Car Max empresta pesadamente da experiência da Circuit City em gerenciamento de balanço, crédito e outras atividades utilizadas no varejo de consumo eletrônico.

Mais comumente, entretanto, novas posições se abrem por causa da mudança. Novos grupos de consumidores ou ocasiões de compra surgem, novas necessidades emergem quando as sociedades evoluem, novos canais de distribuição aparecem, novas tecnologias são desenvolvidas, novo maquinário ou novos sistemas de informação se tornam disponíveis. Quando tais mudanças acontecem, estreantes com pouca tradição no setor podem freqüentemente perceber mais facilmente o potencial para uma nova maneira de competir. Ao

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contrário dos encarregados de negócio, os estreantes podem ser mais flexíveis porque eles não enfrentam trade-off com suas atividades já existentes.

A CONEXÃO COM ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Em estratégia competitiva - The Free Press, 1985 - introduzi o conceito de

estratégias genéricas – liderança em custo, diferenciação e foco - para representar posições de estratégia alternativa numa indústria.

As estratégias genéricas permanecem úteis para caracterizar posições estratégicas a nível amplo e simples. Vanguard, digamos, é um exemplo de estratégia de liderança em custo, enquanto a IKEA, com o seu estreito grupo de clientes é um exemplo de foco com base no custo. As bases para posicionamento - variedades, necessidade e acesso - carregam o entendimento destas genéricas estratégias para um alto nível de especificidade. A Ikea e SouthWest são ambas focalizadas com base no custo, por exemplo mas o foco da Ikea tem base nas necessidades de um grupo de clientes e o da SW tem base no oferecimento de uma particular variedade de serviços.

A estrutura das estratégias genéricas introduziu a necessidade de escolher, a fim de se evitar ser surpreendido entre o que eu descrevi como contradições inerentes de diferentes estratégias. Trocas entre atividades de posições incompatíveis explicam estas contradições. Testemunhe Continental Lite que tentou e falhou em competir duplamente de uma vez.

Seja qual for a base - variedade, necessidade, acesso ou qualquer combinação dos 3 posicionamentos requer um conjunto talhado de atividades porque é sempre uma função de diferenças no lado do suprimento, quer dizer, de diferenças em atividades. Entretanto, posicionamento não é sempre uma função de diferenças na demanda ou no lado do cliente. Posicionamento de variedade e acesso em particular, não conta com nenhuma diferença de cliente. Na prática, entretanto, diferenças de variedade e acesso freqüentemente acompanham diferenças de necessidades. O gosto, as necessidades, dos clientes de cidades pequenas de Carmike, vamos dizer, está mais para comédia, filmes do oeste, de ação e entretenimento familiar. Carmike não passa filmes de categoria NC 17.

Tendo definido posicionamento podemos agora começar a responder a pergunta : “o que é estratégia ? ‘

Estratégia é a criação de um singular e valiosa posição, envolvendo um conjunto particular de atividades. Se houvesse somente uma posição ideal, não haveria necessidade de estratégia. Companhias enfrentariam apenas um imperativo - ganhar a corrida por descobri-la e apropriar-se dela. A essência do posicionamento estratégico é a de escolher atividades que são diferentes das rivais. Se o mesmo conjunto de atividades fosse o melhor para produzir todas as variedades, alcançar todas as necessidades e acessar todos os consumidores, as companhias poderiam facilmente arranjar-se entre elas e a eficiência operacional determinaria o desempenho.

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III - UMA SUSTENTÁVEL POSIÇÃO ESTRATÉGICA Escolher uma posição singular, entretanto, não é suficiente para garantir

uma vantagem sustentável. Uma posição valiosa atrairá imitação de concorrentes que a copiarão de uma dessas duas maneiras:

Primeiro, um competidor pode reposicionar-se para se emparelhar com o superior idealizado. J C Penney, por exemplo tem se reposicionado, de um clone da Sears para uma mais alta escala de varejo de têxteis orientados para a moda. Um segundo e bem mais comum tipo de imitação é a diversificação - evitar tomar partido. Esta é a posição de alcançar os benefícios de uma posição bem sucedida enquanto mantém a posição existente antes, enxerta novas características, serviços ou tecnologia a atividades as que já estão sendo desempenhadas.

Para esses que argumentam que os competidores podem copiar qualquer posição de mercado, a indústria de companhias aéreas é um perfeito caso para teste. Parece que quase todo competidor poderia imitar as atividades de Cia aérea do outro. Qualquer companhia aérea pode comprar os mesmos aviões, alugar os mesmo portões e igualar os menus e passagens e serviços de bagagem oferecidos por outras companhias aéreas.

Continental AirLines viu como a SW estava indo bem e decidiu se reposicionar. Enquanto mantinha sua posição como uma Cia aérea de serviço completo, Continental pôs-se a caminho para igualar SW num determinado numero de rotas ponto a ponto. A Cia aérea copiou o novo serviço :Continental Lite eliminou refeições e serviços de primeira classe, aumentou a freqüência de saídas, baixou tarifas e diminuiu o tempo de manobras no portão. Porque a Continental permaneceu uma Cia aérea de serviço completo nas outras rotas, ela continuou usando agentes de viagem, uma frota mista de aviões, serviço de bagagem e assentos numerados.

Mas uma posição estratégica não é sustentável a menos que haja trade-off com outras posições.

Trade-off ocorre quando atividades são incompatíveis. Posta de maneira

simples, trade-off significa que mais de uma coisa é necessária para menos de outra.

Uma Companhia Aérea pode fazer a escolha de servir refeições acrescentando custo e tempo de manobra lento no portão, mas ela não pode fazer ambos sem criar maiores transtornos.

Trade-off cria a necessidade de escolher e protegem contra indecisos e reposicionadores. Considere o sabão neutrogena. O posicionamento de base variada da Neutrogena Corporation é construído sobre “tipo de pele”, o sabonete livre de resíduo e formulado para um balanceamento PH. Com uma grande ênfase de detalhe para dermatologistas, a estratégia de mercadologia da Neutrogena se parece mais com uma drogaria do que um fabricante de sabão.

Faz propaganda em jornais médicos, manda mala direta para médicos, participa de conferências médicas e realiza pesquisa no seu próprio Instituto. Skincare (cuidado da pele). Para reforçar seu posicionamento, Neutrogena

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focalizou sua distribuição originalmente em drogarias e evitou promoção de preços. Neutrogena usa um lento e mais caro processo de fabricação para moldar o seu frágil sabão.

Ao escolher esta posição, Neutrogena disse não aos desodorantes e amaciantes de pele que muitos clientes desejam em seu sabão. Desistiu do grande volume de potencial de venda através de supermercados e de promoção de preço. Sacrificou eficiência manufatureira para atingir os atributos desejados do sabão. No seu posicionamento original, Neutrogena fez toda uma abrangência de Trade-off como estes, Trade-off que protegem a Companhia de imitadores.

Trade-off surge por três razões. A primeira são inconsistências na imagem ou reputação. Uma Companhia conhecida por apresentar um tipo de valor pode não ter credibilidade e confundir clientes - ou mesmo solapar sua reputação - se ela apresentar outro tipo de valor ou tenta apresentar duas coisas inconsistentes ao mesmo tempo. Por exemplo: sabão Ivony, com sua posição de básico e barato sabão diário, teria grande dificuldade de refazer sua imagem para igualar a reputação médica do neutrogena prêmio.

Esforços para criar uma nova imagem tipicamente custam dezenas e até centenas de milhões de dólares numa grande indústria, uma poderosa barreira á imitação.

Segundo, e mais importante, Trade-off surge das próprias atividades. Posições diferentes (com suas atividades talhadas) requerem configurações diferentes de produtos, equipamento diferente, comportamento diferente de empregados, habilidades diferentes e diferentes sistemas de gestão. Muitos Trade-off refletem inflexibilidade na maquinaria, nas pessoas ou nos sistemas. Mais a Ikea tem configurado suas atividades de baixo custo ao ter seus clientes pegando sua encomenda e montando-a, menos capaz ela é de satisfazer clientes que requeiram mais altos níveis de serviço.

Entretanto, Trade-off, pode ser ainda mais básico. Em geral, o valor é destruído se uma atividade é desenhada demais ou de menos para o seu uso.

Por exemplo, mesmo se um determinado vendedor fosse capaz de prover um alto nível de assistência a um cliente e nenhuma a outro, o talento do vendedor ( e alguns do seu custo) seria desperdiçado no 2º cliente. Mais ainda, produtividade pode melhorar quando a variação de uma atividade é limitada. Ao prover um alto nível de assistência o tempo todo, o vendedor e toda a atividade de vendas pode freqüentemente alcançar eficiência no aprender e na escala.

Finalmente, Trade-off surge dos limites da coordenação e controles internos. Ao escolher claramente competir de uma maneira não de outra, a gerência senior deixa clara as prioridades organizacionais. Companhias que tentam ser todo o tipo de coisas para todos os clientes, ao contrário, arriscam confusão nas trincheiras já que os empregados tentarão fazer decisões operacionais no dia a dia sem uma estrutura clara.

Posicionamentos de Trade-off são definidos em competição e essenciais à estratégia. Eles criam a necessidade de escolha e propositalmente limitam o que a companhia oferece. Eles param indecisão ou reposicionamento, porque

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competidores que seguem estes caminhos solapam suas estratégias e degradam o valor das suas atividades existentes.

Trade-off ultimamente castigaram Continental Lie. A Companhia aérea perdeu centenas de milhões de dólares e o COE perdeu seu emprego. Seus aviões ficaram atrasados deixando congestionadas cidades eixo ou demoraram no portão pôr transferência de bagagem. Vôos tardios e cancelamentos geraram milhares de queixas por dia. Continental Lite não podia agüentar a competição no preço e ainda pagar comissões padrão para agentes de viagem, mas também não poderia fazê-lo sem os agentes por causa do seu negócio de serviço completo aos clientes.

A Companhia Aérea expôs-se ao perigo ao portar comissões para vôos da Continental em todas as categorias. De modo semelhante, não poderia agüentar o oferecimento dos mesmos benefícios à passageiros pagando preços mais baixos de passagens para serviços Lite. Ela comprometeu-se de novo a baixar as recompensas do seu programa de milhagem. Resultado: Agentes de Viagem e Clientes de Serviço Completo raivosos.

Continental tentou competir de duas maneiras de uma vez. Ao tentar baixar o custo em algumas rotas e manter o serviço global em outras, Continental pagou um enorme preço de indecisão. Se não houvesse Trade-off entre as duas posições poderia ter sido bem sucedida, mas a ausência de Trade-off é uma perigosa meia-verdade que os gerentes tem que desaprender. Qualidade nem sempre é de graça. A conveniência SW um tipo de alta qualidade, que por acaso foi consistente com o baixo custo porque as partidas freqüentes foram facilitadas por um número de práticas de baixo-custo e manobras rápidas no portão e passagem automática por exemplo. Entretanto, outras dimensões de qualidade aérea - assento numerado, uma refeição, ou transferência de bagagem,- requerem custos a serem providos.

Em geral, falsos Trade-off entre custo e qualidade ocorrem primeiramente quando há um esforço redundante ou inútil, controle pobre ou impreciso, ou coordenação fraca. Melhoria simultânea de custo e diferenciação é possível somente quando uma Companhia começa bem longe da fronteira de produtividade ou quando a fronteira move para fora. Na fronteira onde Empresas tem adquirido melhor prática, o trade-off entre custo e diferenciação é, deveras, bem real.

Trade-off são essenciais para estratégia. Elas criam a necessidade

para a escolha e propositadamente limitam o que a Companhia oferece. Após uma década gozando vantagem na produtividade HONDA MOTOR

COMPANY e TOYOTA CORPORATION, recentemente colidiram na fronteira. Em 1.995, defrontando-se com crescente resistência dos clientes aos altos preços dos automóveis, a HONDA descobriu que a única maneira de produzir um carro menos caro, era economizarem pontos salientes.

Nos EUA, elas substituiu os discos de freios traseiros no CIVIC por freios de tambor de baixo custo e usou tecidos baratos para os assentos traseiros, esperando que os clientes não fossem notar. A TOYOTA tentou vender uma

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versão do seu mais vendido COROLLA no Japão com pára-choques sem pintar e assentos mais baratos. No caso da TOYOTA os clientes se rebelaram e a Companhia ligeiramente desistiu do novo modelo. Na década passada, ao mesmo tempo em que os gerentes melhoraram grandemente a eficiência operacional, eles internacionalizaram a idéia de que eliminar Trade-off é uma coisa boa. Mas se não houver Trade-off as Companhias nunca adquirirão uma vantagem sustentável. Eles terão que correr mais ligeiro e mais ligeiro só para ficar no lugar.

Ao retornarmos à questão, o que é esta estratégia? vemos que o Trade-off acrescenta uma nova dimensão na resposta. Estratégia é fazer Trade-off durante a competição.

A essência da estratégia é escolher o que não fazer. Sem Trade-off, não haveria necessidade para a escolha e, deste modo, também para estratégia. Qualquer boa idéia poderia e seria rapidamente limitada. De novo, desempenho dependeria, mais uma vez, inteiramente da eficiência operacional.

IV - INTEGRAÇÃO DIRIGE TANTO A VANTAGEM COMPETITIVA

QUANTO À SUSTENTABILIDADE Escolhas de posicionamento determinam não apenas quais as atividades

que uma Companhia vai desenvolver e como ela vai configurar atividades individuais, mas também como as atividades vão se relacionar umas às outras. Enquanto eficiência operacional é relacionada ao obter excelência em atividades individuais ou funções, estratégia é como combinar atividades.

As rápidas manobras da SW no portão que permitem partidas freqüentes e maior uso da aeronave são essenciais para sua alto conveniência e posicionamento de baixo custo. Mas como a SW consegue isto? Parte da resposta está no bom pagamento dos trabalhadores do portão e da terra, cuja produtividade das manobras é acentuada por flexíveis regras sindicais.

Mas a grande parte da resposta está em como a SW desempenha outras atividades. Sem refeições, sem assentos numerados e sem transferência de bagagem entre linhas, a SW evita o desempenho de atividades que tornam mais devagar outras Companhias aéreas. Ela seleciona aeroportos e rotas para evitar congestionamentos que trazem atrasos. Os estritos limites no tipo e comprimento das rotas tornam possível aeronaves padrão: cada aeronave que a SW roda é um Boeing 737.

A integração prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte

como o mais forte dos seus elos. Qual é a essência da competência da SW? A resposta correta é: tudo

importa. A estratégia da SW envolve todo um sistema de atividades, não uma coleção de partes. Sua vantagem competitiva vem da maneira como suas atividades se ajustam e se reforçam umas às outras.

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O ajuste prende imitadores ao criar uma corrente que é tão forte como o mais forte dos seus elos.

Como em muitas Companhias com boas estratégias, as atividades da SW se complementam umas as outras de maneira tal que criam real valor econômico. O custo de uma atividade por exemplo, é baixado por causa da maneira como outras atividades são desempenhadas. Da mesma maneira, uma atividade de valor aos clientes pode ser acentuada por outras atividades da Companhia.

Esta é a maneira pela qual o ajuste estratégico cria vantagem competitiva e lucratividade superior.

TIPOS DE INTEGRAÇÃO A importância do ajuste entre políticas funcionais, é uma das mais velhas

idéias em estratégia. Gradualmente, entretanto, isto tem sido suplantado na agenda de gerenciamento.

Ao invés de ver a Companhia como um todo, gerentes tem se voltado à “essência” de competências, a recursos “críticos” e fatores “chave” de sucesso.

De fato, ajuste é, de longe, um central componente de vantagem competitiva que muitos não se dão conta.

Ajuste é importante porque atividades discretas, em geral afetam umas às outras. Uma sofisticada força de venda, por exemplo, confere grande vantagem quando o produto da Companhia incorpora tecnologia de prêmio e o caminho do mercado-loja enfatiza assistência e suporte ao cliente. Uma linha de produção com altos níveis de variedade de modelo é mais valiosa quando combinada com um sistema de balanço e ordem de processamento que minimize a necessidade de estocar bens acabados, um processo de vendas equipado para explicar e encorajar a clientela e Um tema de propaganda que reforce os benefícios das variações dos produtos para atingir as necessidades especiais dos clientes. Tais complementaridades são difundidas em estratégia. Embora alguns ajustes em atividades sejam genéricos e se apliquem a muitas Companhias, o mais valiosos ajuste é estratégico - específico porque ele acentua a singularidade de uma posição e amplifica o Trade-off.

Há três tipos de integração, embora eles não se excluam mutuamente. Ajuste de primeira ordem é consistência simples entre cada atividade (função) e a estratégia, especialmente. Vanguard, por exemplo, alinha todas as atividades com a sua estratégia de baixo custo. Ela minimiza mudanças de portfólio e não precisa de gerentes de alta compensação para dinheiro. A Companhia distribui seus fundos diretamente, evitando comissões aos corretores. Também limitar propaganda, contando em vez disto, com as relações públicas e as recomendações de boca à boca. Vanguarda amarra os bônus de seus empregados a valores de poupança.

Consistência assegura que as vantagens competitivas se acumulam e não se desgastam ou se compensam. Ela torna a estratégia mais fácil de ser

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comunicada aos clientes, empregados acionistas e melhora a implementação através de franqueza na corporação.

MAPEANDO SISTEMAS DE ATIVIDADE Mapas de sistema de atividade, como este para Ikea, mostra como uma

posição estratégica da Cia é contida no conjunto de atividades talhadas com o fim de entregar a encomenda. Em companhias com uma posição estratégica clara, um número de temas de alta ordem estratégica (em negrito) pode ser identificado e implementado através de quantidades de atividades fortemente ligadas.

SERVIÇO LIMITADO AO CLIENTE.

AUTO SELE- ÇÃO PELOS CLIENTES.

DESENHO MODULAR DE MÓVEIS

BAIXO CUSTO DE

FABRICAÇÃO

Catálogos

explanatórios,

amostras,

informativas e

rótulos.

Auto-trasns-

porte pelos

clientes.

Localizações

em subúrbio c/

amplo

estacionamento.

Loja c/ plano

para tráfego

movimentado. Mais impulso de

compra.

Facilidade de

transporte e

montagem.

Pessoal de

vendas limitado.

Amplo estoque

no local.

Auto-montagem

pelos clientes.

Aumento da

probabilidade de

compras futuras.

Ampla variedade

com facilidade de

fabricação.

Desenho na loja

localizado no

custo da

fabricação.

Mais itens no

estoque.

Estoque de

produtos

durante o ano.

100% de

fornecedores de

longo termo

para matéria-

prima.

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Ajuste de 2ª ordem ocorre quando atividades são reforçadas. Neutrogena, p. ex., vende para hotéis de alto nível, zelosos de oferecer aos seus hóspedes um sabão recomendado. Hotéis garantem à Neutrogema o privilégio de usar o seu costumeiro pacote enquanto exigem de outros sabões que imprimam o nome do hotel. Uma vez que os hóspedes experimentam Neutrogena num hotel de luxo, eles estarão inclinados a compra-lo numa drogaria ou perguntar aos seus médicos sobre ele. Assim, a mercadologia médica e de hotel de Neutrogena reforça uma a outra, baixando os custos totais de mercadologia.

Num outro exemplo, Bic Corporation vende uma estreita linha de canetas padrão de baixo preço para, virtualmente todos os grandes mercados consumidores (varejo, comercial, promocional e gratuito) através de virtualmente todos os canais disponíveis. Como qualquer posicionamento de base variada que serve um largo grupo de clientes, Bic enfatiza uma necessidade comum (baixo preço por uma caneta aceitável) e usa formas de mercadologia de largo alcance (grande força de venda e pesada propaganda na televisão). Bic ganha os benefícios de consistência em quase todas as atividades, incluindo desenho do produto que enfatiza a facilidade de fabricação, fabricas modeladas para baixo custo, compra agressiva para minimizar custos de material, e produção de peças internamente, sempre que a economia o exigir.

SISTEMA DE ATIVIDADES DA VANGUARD Mapas de sistemas de atividades são úteis para examinar e fortalecer

ajuste estratégico. Um conjunto de questões básicas deveria guiar o processo. 1º, esta cada atividade consistente com o posicionamento geral - as variedades produzidas, as necessidades servidas o tipo de cliente alcançado? Peça aos responsáveis de cada atividade para identificarem como outras atividades dentro da Cia são melhoradas ou prejudicadas no seu desempenho. 2º, existem maneiras de fortalecer atividades e grupos de atividades que se reforcem umas às outras? Por último, poderiam as mudanças numa atividade eliminar a necessidade de desempenhar outras?

Assim a Bic vai além da simples consistência porque as atividades são

reforçadas. ex. a Cia usa amostra para ponto de venda e freqüentes mudanças nas embalagens para estimular o impulso de compra. Para agüentar tarefas de ponto de vendas, a Cia precisa de uma ampla força de vendas. Bic é a maior no seu ramo e sabe manobrar atividades de ponto de venda melhor do que seus rivais, mais ainda, a combinação de atividade de ponto de venda, pesada propaganda na TV e mudanças de embalagens contam com maior impulso de compra do que qualquer atividade isolada.

Integração de 3ª ordem vai além da atividade de reforço ao qual eu chamo otimização de reforço.

A Gap, um varejista de roupas casuais considera a disponibilidade do produto nas lojas, um crítico elemento da sua estratégia. A Gap poderia ter os produtos, seja por manter um estoque na loja ou por reestocar todos em

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depósitos. A Gap tem otimizado seus esforços referentes a estas atividades ao reestocar sua seleção de roupas básicas diariamente, em seus 3 depósitos, minimizando, desta maneira, a necessidade de possuir na loja grandes estoques.

A ênfase no reestoque é porque a estratégia de mercadoria da Gap é a de se fixar em itens básicos e relativamente poucas cores. Enquanto varejistas semelhantes alcançam giros de estoque de 3 a 4 vezes por ano, Gap muda seu estoque 7 vezes e meia por ano. Rápida re-estocagem, reduz o custo de implementação do curto modelo de ciclo da Gap, que dura de 6 a 8 semanas.

Coordenação e troca de informação entre atividades para eliminar redundância e minimizar gasto de esforço são os mais básicos tipos de esforços de otimização.

Mas também há mais altos níveis. Escolhas de desenho de produtos, p. ex., podem eliminar a necessidade de serviços pós-venda ou tornar possível aos clientes desempenhar atividades de serviços por eles mesmos. Do mesmo modo, coordenação com fornecedores e canais de distribuição pode eliminar a necessidade de algumas atividades no local, como treinamento a usuários de mercadorias específicas.

Em todos os três tipos de ajuste, o todo importa mais do que qualquer parte individual. Vantagem competitiva se desenvolve no sistema total de atividades. O ajuste entre atividades reduz custos substancialmente ou incrementa diferenciação. Alem disso, o valor competitivo de atividades individuais - ou de habilidades associadas, competência ou recursos - não pode ser desligado do sistema ou da estratégia. Assim em companhias competitivas pode ser errado explicar o sucesso pela especificação de forças individuais, competência essenciais ou recursos críticos.

A lista de forças passa através de muitas funções e uma força se mistura na outra. É mais útil pensar em termos de temas que permeiam muitas atividades, como baixo custo, uma noção específica de serviço ao cliente, ou uma concepção particular de entrega de valores. Estes temas estão incorporados em conjuntos de atividades fortemente amarradas (relacionados).

INTEGRAÇÃO E SUSTENTAÇÃO Ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, não apenas

para a vantagem competitiva, mas também para DIFICULTAR a um rival igualar a um arranjo de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma forma particular de força de venda, igualar um processo de tecnologia ou copiar um conjunto de características de produtos. Posições constituídas num sistema de atividades são bem mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais. Considere este simples exercício. A probabilidade de que competidores possam igualar qualquer atividade é geralmente menor do que uma.

As probabilidades rapidamente se compõem de forma que copiar o sistema todo, seja altamente impossível (0,9 x 0,9 = 0,81; 0,9 x 0,9 x 0,9 x 0,9 = 0,66

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etc.) companhias existentes que tentam fazer composições e/ou atuar em segmentos distintos serão forçadas a reconfigurar muitas atividades.

PSIÇÕES ESTRATÉGICAS DEVERIAM TER O HORIZONTE DE UMA

DÉCADA OU MAIS, E NÃO UM SIMPLES CICLO DE PLANEJAMENTO. E mesmo principiantes (estreantes) que mesmo não confrontando Trade-off

com rivais estabelecidos, ainda enfrentam grandes barreiras de imitação. Quanto mais uma empresa baseie-se em conjunto de atividades com

ajuste de 2ª e 3ª, mais sustentável sua vantagem será. Tais sistemas, pela sua própria natureza, são normalmente difíceis de desenrolar de fora da companhia e, por isto mesmo, difíceis de imitar. E mesmo se rivais, podem identificar as importantes interconexões, eles terão dificuldade em fazer réplicas. Alcançar o ajusto é difícil porque ele requer integração de decisões e ações que passem por várias sub-unidades independentes.

Um computador procurando igualar um sistema de atividade ganha pouco se imitar apenas algumas delas, sem igualar o todo. Lembre da desastrosa tentativa da Continental Lite, imitando a Southvest.

Finalmente, ajuste entre as atividades de uma cia, cria pressões e incentivos que aumentam a eficiência operacional, o que faz com que as imitações sejam mais difíceis.

Ajuste significa que um desempenho pobre em uma atividade vai degradar o desempenho em outras de modo que as fraqezas são expostas e mais prováveis de chamarem atenção. Por outro lado, melhorias numa atividade trarão dividendos para outras.

Cias com ajuste forte entre as atividades, raramente são alvos a serem considerados para cópia.

Sua superioridade em estratégia e em execução são componentes das sua vantagem e levantam barreiras para os imitadores.

Quando atividades se complementam umas as outras, os rivais vão conseguir pouco benefício com a imitação, a não ser que eles igualem, com sucesso, todo o sistema. Tais situações tendem a promover uma competição de “vencedor que toma tudo”. A companhia que monta o melhor sistema de atividade - Toys R Us, p. ex. vence, enquanto rivais com estratégias semelhantes - Child Wold e Lionel Leisure - ficam atrás. Assim que achar uma nova posição estratégica é sempre mais preferível do que ser o 2º ou 3º imitador de uma posição já ocupada.

As mais variáveis posições são aquelas cujo sistemas de atividades são incompatíveis por causa de Trade-off. O posicionamento estratégico monta as regras de Trade-off que definem como as atividades individuais serão configuradas e integradas. Ver a estratégia em termos de sistemas de atividades apenas deixa mais claro o porque da estrutura organizacional, sistemas e processos, precisarem ser específicos, estrategicamente.

Talhar a organização para a estratégia, por outro lado, torna as complementaridades mais alcançáveis e contribui para a sustentação.

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Uma implicação é a de que posições estratégicas deveriam ter o horizonte de uma década ou mais, e não em um simples ciclo de planejamento. Continuidade é a mãe de melhorias nas atividades individuais e no ajuste das atividades, permitindo a uma organização construir competências originais e habilidades talhadas para sua estratégia. Continuidade também reforça a identidade de uma companhia.

Reciprocamente, freqüentes mudanças no posicionamento são custosas. Uma companhia não somente precisa reconfigurar atividades individuais, mas ela também precisa realinhar sistemas inteiros.

V. REDESCOBRINDO ESTRATÉGIA FRACASSO PARA ESCOLHER Por que tantas Empresas falham em ter uma estratégia? Por que gerentes

evitam fazer escolhas estratégicas? Ou ao tê-las feito no passado, os gerentes tão freqüentemente deixam as estratégias decaírem e ficarem obscuras?

Comumente, as ameaças à estratégia parecem emanar de fora da companhia por causa de mudanças na tecnologia ou no comportamento de competidores, embora as mudanças externas possam ser problemas, a maior ameaça à estratégia, quase sempre vem de dentro. Uma estratégia que soa bem é minada por uma visão errada sobre competição, por falha organizacional e, especialmente pelo desejo de crescer.

Gerentes têm ficado confusos sobre a necessidade de fazerem escolhas. Quando muitas Empresas operam longe da fronteira de produtividade, o Trade-off, parece desnecessário.

Pode parecer que uma bem administrada Companhia pode ser capaz de derrubar seus concorrentes em todas as dimensões, simultaneamente. Ensinados por pensadores de gerenciamento popular, que eles não têm que fazer Trade-off, gerentes adquiriram um sentido machista de que fazer isto é, um sinal de fraqueza.

Desanimados por previsões de hiper – competição, os gerentes aumentaram esta probabilidade, ao imitarem tudo sobre os competidores. Inflamados a pensar em termos de revolução, os gerentes caçam cada nova tecnologia para sua causa.

A busca da estratégia operacional é sedutora porque é concreta e incontestável. Na década passada, os gerentes estiveram sob crescente pressão para realizarem melhoria de desempenho tangíveis e mensuráveis. Programas em estratégia operacional produzem progresso real, embora a lucratividade superior possa permanecer enganosa. Publicações comercias e consultores enchem o mercado com informação sobre o que estão fazendo outras Empresas, reforçando a mentalidade da melhor prática. Presos na corrida por estratégia operacional, muitos gerentes simplesmente não entendem a necessidade de ter uma estratégia.

Companhias evitam ou obscurecem escolhas estratégias por outras razões, da mesma forma. A crença convencional numa indústria é quase sempre forte e homogênea na competição. Alguns gerentes confundem “foco no cliente” como se eles tivessem que servir a todas as necessidades do cliente ou responder a cada pedido dos canais de distribuição. Outros citam o desejo de preservar a flexibilidade.

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Realidades organizacionais também trabalham contra a estratégia. Trade-off é assustador, e não fazer escolha é, muitas vezes, preferível ao risco de ser culpado por uma má escolha. Empresas imitam umas às outras num tipo de comportamento de rebanho, cada uma assumindo que os concorrentes sabem alguma coisa que eles não sabem.

Empregados recém elevados ao poder, ávidos na procura de qualquer fonte de melhoria, em geral, têm falta de visão do todo e lhes falta perspectiva para reconhecer trade–offs. A falha para escolher, muitas vezes, resulta da relutância em desapontar valiosos gerentes ou empregados.

A ARMADILHA DO CRESCIMENTO Entre muitas outras influências, o desejo de crescer talvez tenha o mais

perverso efeito na estratégia. Trade-off e limites parecem conter o crescimento. Atender a um grupo de clientes e excluir outros, por exemplo, coloca um limite real ou imaginário no crescimento da renda. Estratégias de alvo amplo que enfatizam preço baixo resultam em vendas perdidas a clientes sensíveis a características ou serviços. Os diversificadores perdem nas vendas os clientes sensíveis a preços.

Gerentes são constantemente tentados a passos de melhoria que suplantam estes limites, mas obscurecem a posição estratégica da Companhia Eventualmente, pressões para crescer ou aparente saturação do mercado – alvo, leva gerentes a alargarem a posição, pela extensão de linhas de produto, adição de novas características, imitação de serviços populares dos competidores, equiparação de processos e mesmo fazendo aquisições. O sucesso de Maytag Corporation’s, por anos, foi baseado na focalização de lavadoras e secadoras confiáveis e duráveis, mais tarde extensiva para lavadoras de louças. Entretanto, a sabedoria convencional, dava respaldo à noção de vender uma linha completa de produtos.

Preocupada com o lento crescimento da industria e a competição de fabricantes de aparelhos elétricos de ampla linha, Maytag foi pressionada por vendedores e encorajada por clientes para estender sua linha. Maytag entrou na linha de refrigeradores e produtos para cozinha com a marca Maytag e adquiriu novas marcas – Jenn-Air, Hadwick Stone, Hoover, Admiral, e Magic Chef – em posições diferentes. Maytag tem crescido substancialmente de $684 milhões em 1985 para um pico de $3.4 bilhões em 1994, mas o retorno nas vendas tem caído de 8% a 12% nos anos 70 e 80 para uma média de menos de 1% entre 1989 e 1995. Corte de custos melhorará este desempenho, mas produtos de lavanderia e maquinas de lavar pratos, ainda sustentam a lucratividade da Maytag.

Neutrogena pode ter caído na mesma armadilha. No começo dos anos 90, seu distribuidor nos EUA alargou a distribuição para incluir lojas de mercadorias de massa como Wal–Mart. Sob o nome Neutrogena, a Companhia, expandiu-se numa larga variedade de produtos – removedor de maquilagem e shampu, por exemplo, nas quais não era original e – nas quais diluiu sua imagem, começando a entrar em promoção de preços.

Concessões e inconsistências na busca do crescimento vão corroer a vantagem competitiva que uma Cia, tenha com suas variedades originais e clientes –alvos. Tentativas de competir em vários pontos ao mesmo tempo, criam confusão e minam o foco e a motivação organizacional. Lucros caem, mais a renda é vista como resposta. Gerentes são incapazes de fazer escolhas, e assim, a Companhia

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embarca num novo rumo de ampliação e concessões. Comumente os rivais continuam a imitar uns aos outros, até o desespero tomar conta, resultando em aquisições e downsizing a posição original.

RELIGANDO COM A ESTRATÉGIA A maior parte das Empresas, devem seu sucesso inicial a uma posição de

estratégia única que envolve claros trade-offs. Atividades eram uma vez alinhadas com esta posição. A passagem do tempo e a pressão do crescimento, entretanto conduziram a compromissos que eram de começo, quase imperceptíveis. Através da sucessão de mudanças incrementais, onde cada uma parecia ser sensível naquele momento, muitas Empresas estabelecidas têm comprometido seu caminho para a homogeneidade com os concorrentes.

O assunto aqui não é com as Empresas cuja posição histórica não é mais viável; seu desafio é começar de novo, da mesma maneira que um estreante faria. Está em questão um fenômeno muito mais comum: a Cia estabelecida que obtém retornos medíocres e tem faltas de uma estratégia clara. Através de adições incrementais de produto e esforços incrementais para atender novos grupos de clientes e eliminação de atividades de concorrentes, a companhia existente perde sua clara posição competitiva. Tipicamente, a Companhia tem medido forças com as ofertas dos seus competidores e práticas e tentativas para vender à maioria dos grupos de clientes.

Vários caminhos podem ajudar uma Companhia a se religar com a estratégia. O primeiro é uma olhada cuidadosa ao que já faz. Com a maioria das companhias bem estabelecidas é uma essência de originalidade. E, é identificada por respostas a questões como as que se seguem:

♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são os mais distintivos?

♦ Quais dos nossos produtos ou variedades de serviços são mais lucrativos? ♦ Quais dos nossos clientes são os mais satisfeitos? ♦ Quais os clientes ou ocasiões de compra são os mais lucrativos? ♦ Quais as atividades na nossa cadeia de valores são mais diferentes e

efetivas? Ao redor deste centro único existem incrustações adquiridas ao longo do

tempo. Elas precisam ser removidas para revelar o posicionamento estratégico que está escondido. Uma pequena parcela de clientes podem muito bem responder pela grande parte das vendas de uma empresa. O desafio, portanto, é focar novamente no negócio e realinhar as atividades. Outras variedades de clientes e produtos na periferia devem ser aos poucos removidos.

A história da empresa pode igualmente ser instrutiva. Qual era a visão do fundador? Quais foram os produtos e cliente que fizeram a empresa? Olhando para trás podemos localizar a antiga estratégia e analisar se ainda é válida. Este tipo de pensamento pode levar a uma renovação da antiga estratégia e desafiar a organização a recobrar sua distinção. Tamanho desafio deve ser bem suportado para que se façam as escolhas necessárias.

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CRESCIMENTO LUCRATIVO Muitas Empresas após uma década de restrição e corte nos custos estão

voltando sua atenção para o crescimento. Com muita freqüência, esforços para crescer obscurecem originalidade, criam compromissos, reduzem integração e por fim minam a vantagem competitiva. De fato, o crescimento imperativo é perigoso para a estratégia.

Que formas de crescimento preservam e reforçam a estratégia? Certamente, a prescrição é concentrar no aprofundamento da posição estratégica, mais do que no alargamento ou no comprometimento dela. Um caminho é olhar para extensões da estratégia que funcionam como alavanca do sistema de atividade existente ao oferecer características ou serviços que concorrentes achariam impossível ou custoso de igualar, numa base de agüentar sozinho. Em outras palavras, podem se perguntar que atividades, caracterizam, ou formas de competição são exeqüíveis ou menos custosa para eles por causa das atividades complementares que suas companhias desempenham.

Aprofundar numa posição envolve o fazer as atividades da Companhia mais distintas, reforçar o ajuste e comunicar melhor a estratégia aos clientes, que irão valorizá-la. Mas muitas Empresas sucumbem à tentação de buscar “fácil” crescimento pelo acréscimo de características quentes, produto ou serviços sem selecioná-los ou adaptá-los a sua estratégia. Ou eles atingem novos clientes ou mercados nos quais a Companhia tem pouco de especial para oferecer. Uma Companhia pode freqüentemente crescer mais ligeiro – e muito mais lucrativamente – penetrando em necessidades e variedades onde é distinta, do que em usar força bruta em arenas de crescimento potencialmente alto, onde a Companhia tem falta de originalidade. Carmike, hoje a maior cadeia de cinema nos EUA, deve seu rápido crescimento a sua disciplinada concentração em pequenos mercados. A Companhia rapidamente vende qualquer sala de projeção que receba como parte de aquisição numa cidade grande.

Globalização, freqüentemente permite crescimento que é consistente com a estratégia, abrindo grandes mercados para uma estratégia focalizada. Ao invés de alargar domesticamente, expandir globalmente é como usar alavanca e reforçar a posição única e a identidade da Companhia.

Na essência do gerenciamento está a estratégia: definir a posição da

Companhia, fazer (trade-offs), e forjar integração entre as atividades. Empresas procurando crescimento através de alargamento na própria

industria podem conter melhor os riscos para a estratégia ao criarem unidades especiais, cada uma com sua própria marca e atividades talhadas. Maytag, tem claramente lutado com este assunto. Por um lado, ela tem organizado suas marcas de prêmio e valor em unidades separadas com posições estratégicas diferentes. Por outro, tem criado uma companhia guarda-chuva para aparelhos elétricos que acomoda todas as suas marcas para ganhar volume crítico. Com desenho, fabricação, distribuição e serviço ao cliente comum, será difícil evitar homogeneização. Se uma determinada unidade de negócios tenta competir com diferentes posições por diferentes produtos ou clientes, evitar concessões é quase impossível.

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O PAPEL DA LIDERANÇA O desafio em desenvolver ou restabelecer uma estratégia clara é, em geral,

primariamente organizacional e depende de liderança. Com tantas forças trabalhando contra o fazer escolhas e trade-offs em organizações, uma clara estrutura intelectual para guiar a estratégia é um contrapeso necessário. Mais ainda, líderes fortes com vontade de fazer escolhas, é essencial.

Em muitas Empresas, liderança tem se degenerado em orquestrar melhorias operacionais e bem fazer acertos. Mas o papel do líder é sempre mais amplo e muito mais importante. Gerenciamento geral é muito mais do que administração de funções individuais. Sua essência é estratégia: definir e comunicar a posição original da Companhia, fazer (trade-offs e forjar ajustes entre as atividades. O líder precisa prover a disciplina para decidir a que mudanças na industria e nas necessidades dos clientes, a companhia irá responder, ao mesmo tempo que evita distrações organizacionais e mantém a distinção da Companhia

Haverá pressões constantes para fazer concessões, relaxar os Trade-off e exceder aos concorrentes. Um dos trabalhos do líder é ensinar aos outros, na organização, sobre estratégia – e dizer não.

Estratégia apresenta escolhas sobre o que fazer. De fato, estabelecer limites é outra função da liderança.

Decidir qual o grupo-alvo de clientes, variedades e necessidades que a Companhia deve servir é fundamental para desenvolver a estratégia. Mas também o é, decidir não servir outros clientes ou necessidades e não oferecer certas estratégias ou serviços. Assim a estratégia requer constante disciplina e comunicação clara.

Uma das mais importantes funções de uma estratégia explícita e bem comunicada é guiar os empregados em fazer escolhas que surgem por causa dos Trade-off nas suas atividades individuais e nas decisões do dia a dia.

Aumentar a eficiência operacional é uma parte necessária do gerenciamento mas, não é estratégia. Ao confundir os dois, gerentes tem, sem intenção, apostado numa maneira de pensar sobre competição que está levando muitas indústrias para a convergência competitiva, que não é do melhor interesse mas, é inevitável.

Gerentes precisam distinguir claramente eficiência operacional de estratégia. Ambos são essenciais mas, as duas agendas são diferentes.

Agenda operacional envolve contínua melhoria em todo lugar onde não haja Trade-off. Falha em fazer isto cria vulnerabilidade, mesmo para Empresas com uma boa estratégia. A agenda operacional é o lugar próprio para mudança constante, flexibilidade e incansáveis esforços para adquirir a melhor prática.

Ao contrário, a agenda estratégica é o lugar certo para definir uma posição única, fazer claros Trade-off’s e endurecer o ajuste. Envolve a contínua busca por maneiras de reforçar e estender a posição da Companhia A agenda estratégica demanda disciplina e continuidade; seus inimigos são distração e concessão.

Continuidade estratégica não implica numa visão estática da estratégia. Uma Companhia Precisa continuamente melhorar sua eficiência operacional e ativamente tentar mudar a fronteira de produtividade; ao mesmo tempo, há necessidade de um esforço contínuo para estender sua distinção ao mesmo tempo em que porta seu ajuste entre suas atividades. Continuidade estratégica, de fato, deveria fazer a contínua melhoria de uma organização mais efetiva.

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Uma Companhia pode ter que mudar sua estratégia, se houverem grandes mudanças estruturais na sua indústria. De fato, novas posições estratégicas surgem, com freqüência, por causa de mudanças na indústria, e estreantes, historicamente, podem explorá-las mais facilmente. Entretanto, a escolha de uma Companhia para nova posição tem que ser dirigida pela habilidade de encontrar novos “trade-offs” e alavancar um novo sistema de atividades complementares numa vantagem sustentável.

TECNOLOGIAS E INDÚSTRIAS EMERGENTES Desenvolver uma estratégia numa indústria emergente ou num negócio que

está passando por mudanças tecnológicas revolucionárias é uma assustadora proposição. Em tais casos, gerentes enfrentam um alto nível de incerteza sobre as necessidades dos clientes, os produtos e serviços que provam ser os mais desejados e as melhores configurações de atividades e tecnologias para entregá-las.

Por causa de toda esta incerteza, imitação e restrição são desmedidas: incapaz de arriscar ficar errado ou ser deixado para trás, Empresas igualam todas as características, oferecem todos os serviços e exploram todas as tecnologias.

Durante estes períodos no desenvolvimento de uma indústria, sua fronteira básica de produtividade está sendo estabelecida ou re-estabelecida.

Crescimento explosivo pode tornar estes momentos lucrativos, para muitas Empresas, mas os lucros serão temporários porque imitação e convergência estratégica irão, no final de contas, destruir a lucratividade da indústria. As Empresas que estão resistindo com sucesso são aquelas que começam o mais cedo possível a definir e a incorporar em suas atividades uma posição competitiva única. Um período de imitação pode ser inevitável em indústrias emergentes, mas este período reflete um nível de incerteza mais do que um desejado estado de coisas.

Em indústrias de alta tecnologia, esta fase de imitação com freqüência continua mais longa do que deveria. Maravilhadas pela própria mudança tecnológica, Empresas empacotam mais características - muitas das quais nunca são usadas - em seus produtos enquanto cortam preços em todas as categorias. Raramente os Trade-off são mesmo considerados.

O desejo de crescimento para satisfazer pressões de mercado levam as Empresas para cada área de produto. Embora algumas Empresas prosperem, com vantagens fundamentais, a maioria é condenada a uma competição insana onde ninguém pode ganhar.

Ironicamente, a imprensa de negócios populares, focalizadas em quentes e emergentes indústrias se orgulha de apresentar estes casos especiais como prova de que nós temos entrado numa nova era de competição, onde nenhuma das velhas regras é válida! De fato, o oposto é verdadeiro.

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NOTAS 1) Eu descrevi o conceito de atividades e seu uso para entender vantagem

competitiva em “Vantagem Competitiva” (Nova York, The Free Press, 1985). As idéias neste artigo são construídas a partir de lá e estendem aquele

pensamento. 2) Paul Milgram e John Roberts começaram a explorar a economia dos

sistemas de funções complementares, atividades e funções. O foco deles está na emergência da “manufatura moderna”, como um novo conjunto de atividades complementares, na tendência das Empresas em reagir a mudanças externas com coerentes arrumações de respostas internas e na necessidade de coordenação central - uma estratégia - para alinhar gerentes funcionais. No último caso, eles modelaram o que tem sido um fundamental princípio de estratégia ( ).

3) O material sobre estratégias de varejo é tirado, em parte de Jan Rivkin, “The..., trabalho não publicado, janeiro 1995. Nicolai Siggelkov preparou o estudo de caso para Gap.