UNESR

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL “SIMÓN RODRÍGUEZ”CONVENIO FIEC-UNESR

CATEDRA: MODELOS ADMINISTRATIVOS

UNIDAD IV

Elaborado por:

Aldana Maria C.I 6.327.480Álvarez, NellaC.I 15.505.606Delgado, Eleonora C.I 13.139.036Ochoa, Raúl C.I 16.034.660

Ovalles, Yoselin C.I 10.802.032

Caracas, Octubre 2007

ÍNDICE GENERAL

pp.

INDICE GENERAL……………………………………………………. 2

INTRODUCCION………………………………………………………. 4

GEMBA KAIZEN

Concepto………………………………………………………………….. 5

Como implementar el Kaizen…………………………………………… 6

El uso de la técnica………………………………………………………. 8

El lugar donde se aplica el Gemba Kaizen……………………………… 9

Principales Sistemas Kaizen …………………………………………….. 9

Reglas para practicar el Kaizen………………………………………… 11

REINGENIERÍA…………………………………………………………11

Concepto…………………………………………………………………. 11

Como se realiza La Reingeniería en las Empresas………………………11

A quien va dirigida La Reingeniería…………………………………….12

Por que hacer Reingeniería……………………………………………..12

Principios para hacer una reingeniería………………………………..12

JUSTO A TIEMPO…………………………………………………….13

MEJORAMIENTO CONTINUO……………………………………..15

Interacción en el Mercado……………………………………………...16

Aplicación del Mejoramiento Continuo………………………………..17

Etapas y Procesos……………………………………………………….17

CADENA DE VALOR…………………………………………………18

Objetivo………………………………………………………………….18

El Análisis de La Cadena de Valor como herramienta gerencia………18

Identificación de las actividades de valor………………………………18

MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER……………..20

LOS 14 PUNTOS DE DEMING………………………………………..21

Cuándo se usan……………………………………………………………22

Donde se usan……………………………………………………………..22

2

Porqué se usan…………………………………………………………….22

NORMAS ISO……………………………………………………………….22

Un proceso de Certificación………………………………………………….22

ISO…………………………………………………………………………….23

¿Qué es la norma ISO 9000?............................................................................23

ISO 9001………………………………………………………………………24

ISO 9002………………………………………………………………………24

ISO 9003………………………………………………………………………24

ISO 9004………………………………………………………………………24

Organismos Certificadores…………………………………………………..25

El proceso para certificarse es el siguiente………………………………....25

Empresas que están certificadas a nivel nacional………………………….27

Covenin Comisión Venezolana de Normas Industriales………………….27

Marca Norven………………………………………………………………..27

Conclusiones…………………………………………………………………29

Bibliografía…………………………………………………………………..30

3

INTRODUCCIÓN

Muchas veces quisiéramos saber que tan bien realizamos nuestro trabajo,

cuando cometemos fallas indagamos buscando el error cometido pero a veces

establecemos una norma para que el error no siga proyectándose. En esta

presentación aprenderemos a buscar las mejoras en las actividades de nuestra

organización, y de nuestra manera de realizar el trabajo aplicando la calidad.

El cliente siempre va requerir de un producto la calidad, por eso es que las

organizaciones deben estar preparadas cuando interactúen en el ámbito del

mercado, donde hay la lucha por la competencia.

Existen técnicas que nos ayudarán a satisfacer las necesidades del cliente

como el mejoramiento continuo, que tiene el objetivo de mejorar constantemente

el diseño del producto, implementando cada uno de sus elementos, el Gemba

Kaisen nos da la forma de cómo realizar el trabajo con excelente calidad, la

reingeniería es una técnica que se aplica en momentos difíciles de una

organización haciendo lo que se estaba haciendo pero de una forma diferente, pero

con nuevo plan estratégico.

En este informe desarrollaremos las técnicas para tener una buena calidad

de servicio dentro de las organizaciones que nos servirán tanto en la vida personal

como laboral

4

DESARROLLO

GEMBA KAIZEN

Concepto

Es un concepto Japonés cuyas palabras significan:

Gemba; sitio donde ocurre la acción real

Kaizen; como mejoramiento continuo de las practicas de trabajo

Se define Gemba kaizen, como una técnica enfocada en el mejoramiento

continuo de las prácticas de trabajo, la eficiencia personal, etc., en toda la

empresa, basada en un enfoque de sentido común y de bajo costo, esto busca

involucrar a todas las personas (tanto gerentes como trabajadores) que constituyen

el sistema empresarial en el lugar de los acontecimientos.

Kaizen significa pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos

continuos. Por otra parte, Kaizen hace énfasis en los esfuerzos humanos, el estado

de ánimo, la comunicación, el entrenamiento, el trabajo en equipo, el

involucramiento y la autodisciplina.

Aunque los mejoramientos bajo Kaizen son pequeños e incrementales, el

proceso Kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo. El concepto

Kaizen explica la razón por la cual las compañías no pueden permanecer estáticas

por mucho tiempo. Sin embargo, en un contexto más estricto, Gemba significa el

lugar donde se forman los productos o servicios, cuando la gerencia se concentra

en Gemba o lugares de trabajo, descubre oportunidades para hacer que la

compañía sea mucho más exitosa y rentable.

Como implementar el Kaizen

La gerencia debe aprender a implementar ciertos conceptos y sistemas

básicos con el fin de ejecutar la estrategia Kaizen estos son:

Kaizen y la gerencia

Procesos versus resultados.

Seguir los ciclos PDCA/SDCA

5

Primero la Calidad.

Hablar con datos

El proceso siguiente es el cliente.

Toda gerencia que se preocupe por velar que los procedimientos

establecidos estén y se den de la mejor forma, deberá establecer un programa de

implementación y demostrar liderazgo al practicar un procedimiento Kaizen

dentro de sus propios rangos.

Kaizen y la gerencia: En el contexto Kaizen la gerencia tiene dos

funciones importantes; estas son el mantenimiento y el mejoramiento. Partiendo

desde el punto que el mantenimiento esta orientado en conservar los estándares

tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a

través de entrenamiento y disciplina. Y desde el otro punto el mejoramiento, se

refiere a actividades dirigidas a elevar los actuales estándares.

Proceso versus resultados: Los procesos deben perfeccionarse para que

mejoren los resultados. Un enfoque orientado a procesos también debe aplicarse

en la introducción de las diversas estrategias Kaizen:

Ciclos del Proceso:

El elemento más decisivo en el proceso Kaizen es el compromiso e

involucramiento de la alta gerencia. Debe ponerse de manifiesto en forma

inmediata y consistente para garantizar el éxito en el proceso Kaizen.

Planear Verificar Actuar

Estandarizarear

Verificar Actuar

6

Hacer

Hacer

Seguir los ciclos PDCA/SDCA: Planear se refiere a establecer un objetivo

para mejoramiento (como Kaizen es una forma de vivir, siempre debe existir un

objetivo de mejoramiento en cualquier área), y trazar planes de acción para logara

el objetivo. Hacer se refiere a la implementación del plan. Verificar se refiere a

determinar si la implementación sigue en curso y si ha originado el mejoramiento

planeado. Actuar se refiere a ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos

para prevenir la recurrencia del problema original o para fijar metas para los

nuevos mejoramientos.

Primero la calidad: Practicar el credo de primero la calidad requiere el

compromiso de la gerencia porque los gerentes enfrentan con frecuencia la

tentación de hacer concesiones para satisfacer los requerimientos de entrega o

reducir los costos. Al hacer esto ellos corren el riesgo de sacrificar no sólo la

calidad sino también la vida de la empresa.

Hablar con datos: La recolección de datos sobre la situación actual nos

ayuda a comprender dónde nos estamos concentrando ahora; esto sirve como

punto de partida para el mejoramiento.

El proceso siguiente es el cliente: Este análisis conlleva a pensar siempre

en el cliente debe conducir al compromiso de no entregar nunca partes

defectuosas o informaciones inexactas a las personas del proceso siguiente.

Cuando todas las personas en la organización practican este axioma, el cliente

externo en el mercado recibe, como resultado, un producto o servicio de alta

calidad.

El uso de la técnica

El Gemba Kaizen se utiliza para poner en marcha los principios de la

empresa, con el objetivo principal de obtener resultados cuantitativos, relevantes y

sostenibles en un término de cinco días de trabajo. Consiste en la intervención de

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un pequeño grupo de colaboradores guiados por un consultor experto, que

trabajarán en un área restringida de la empresa para conseguir una mejora drástica.

La idea de velocidad como punto de partida y prioridad absoluta del sistema

también se aplica como principio fundamental de las semanas Gemba Kaizen. La

velocidad está en conseguir las mejoras a corto término, pero para ello se ha de

trabajar de prisa, con gran dinamismo y orientando el trabajo a la acción. Se basa

en realizar cambios rápidos, con gran dinamismo y sin entretenerse en los detalles,

ya que el 50% hoy es mejor que un 90% mañana.

Los beneficios del enfoque centrado en el Gemba son muchos, pero

alguno de ellos son:

Las necesidades del Gemba son más fáciles de identificar por parte de las

personas que trabajan allí.

Alguien en la línea está siempre pensando en todos los tipos de problemas

y soluciones.

Se minimiza la resistencia al cambio.

Se hace posible el ajuste continuo.

Pueden obtenerse soluciones basadas en la realidad.

Las soluciones hacen énfasis en enfoques con sentido común y bajo costo,

y no en enfoques costosos y orientados a métodos.

Las personas empiezan a disfrutar el Kaizen y se inspiran con facilidad.

La conciencia Kaizen y la eficiencia en el trabajo pueden mejorarse en

forma simultánea.

Los trabajadores pueden pensar en el Kaizen mientras trabajan.

No siempre es necesario lograr la aprobación de la alta gerencia con el fin

de realizar cambios.

El lugar donde se aplica el Gemba Kaizen

El lugar del desarrollo especifico del producto o servicio es aquel donde se

debe aplicar la técnica Gemba, el mismo lugar de trabajo.

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Principales Sistemas Kaizen

Los siguientes son los principales sistemas que deben establecerse

apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen:

Control de calidad Total TQM

Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT

Mantenimiento Productivo Total – TPM

Despliegue de políticas

Sistema de sugerencias

Actividades de grupos pequeños

Control de calidad Total: se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la

gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los

aspectos del negocio. La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que

involucra a todos en la organización, extendiéndose además a proveedores,

distribuidores y mayoristas. La T hace referencia también al liderazgo y el

desempeño de la alta gerencia. La C indica control, y sobre todo control de

procesos. En CTC – TQM, los procesos claves deben identificarse, controlarse y

perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.

El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de

políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la

estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costes y los círculos

de calidad entre otros.

Sistema de Producción Just in Time: El mismo se orienta a la eliminación

sistemática de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor

agilidad y flexibilidad en los procesos productivos. El Just in Time constituye la

otra cara de la moneda en relación al Kaizen.

Mantenimiento Productivo Total – TPM: El TPM: se concentra en el

mejoramiento de la calidad de los equipos. TPM trata de maximizar la eficiencia

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de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y

predictivo que cubra la vida del equipo.

Despliegue de políticas: La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a

cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades

kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una

estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias

anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia

abajo hasta llegar a los niveles de producción.

Sistema de sugerencias: Su aplicación permite generar una mayor participación

activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en

una mayor productividad.

Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce

también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la

empresa.

Actividades de grupos pequeños: El más conocido de ellos son los Círculos de

Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área,

sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las:

calidad, productividad y costos.

Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la

supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en

función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de

las herramientas de gestión de calidad.

Reglas para practicar el Kaizen

Todos en la empresa deben trabajar juntos para seguir tres reglas de

procedimiento que permiten practicar el kaizen en el gemba:

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Housekeeping: es un ingrediente indispensable de la buena gerencia, implica

descontaminación de áreas, equipo y herramientas y limpieza de la central.

Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la

autodisciplina.

Eliminación del muda: entiéndase como muda un término japonés indicativo

de desperdicio, cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.

El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de

incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

Estandarización: Los estándares pueden definirse como la mejor forma de

realizar el trabajo.

REINGENIERÍA

Concepto

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras en una organización, de allí se puede abarcar lo referente a costos, calidad servicio y rapidez. Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Como se realiza La Reingeniería en las Empresas

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los conceptos antiguos que saben sobre cómo organizar y manejar los negocios: deben abandonar los principios y procedimientos organizacionales y operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos. Esto creará que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo diseño a sus procesos de operación:

1. Desarrollar la visión y los objetivos de los procesos de la empresa. Establecer prioridades y metas.2. Identificar los procesos que es necesario volver a diseñar. Identificación de los procesos críticos, cuellos de botellas, etc.3. Entender y medir los procesos actuales.4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.5. Diseñar y elaborar un prototipo del proceso. Implementación técnica.

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A quien va dirigida La Reingeniería

Estas se dirigen a las compañías que se encuentran en grandes dificultades,

es decir que los costos están en una magnitud superior a los de sus competidores.

En segundo lugar están las compañías que aun no se encuentran en dificultades,

pero cuya administración tiene la previsión en detectar que se avecinan

problemas, las amenazas pueden ser los nuevos competidores en el mercado. El

tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería son aquellas las que están

en optimas condiciones, pero necesitan ampliar su ventaja sobre los competidores.

Por que hacer Reingeniería.

El ritmo del cambio en la vida de los negocios se ha acelerado a tal punto

que ya no pueden ir al paso las iniciativas capaces de alcanzar mejoras

increméntales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del

cambio en el mundo que nos rodea es lograr avances decisivos, discontinuos.

También es importante hacer notar que no es porque el proceso sea malo, sino que

es malo en la actualidad debido a que el proceso fue diseñado para otras

condiciones de mercado que se daban en el pasado, son las tendencias que están

provocando estos cambios.

Principios para hacer una reingeniería

1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo todos los pasos de un proceso, este diseño debe ser hecho para lograr un objetivo o resultado y no una tarea.2. Que el proceso sea diseñado por los que van a usar el producto del mismo.3. La tecnología lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vínculos.4. Incluir la labor del procesamiento de la información en el trabajo real que la produce. Trasladar la información y las tareas.5. Considere los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados.6. Eficiencia e innovación en las comunicaciones.7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar vínculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.8. Coloque el sitio de la decisión en el lugar donde se realiza el trabajo e incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las decisiones. Comprimir la organización piramidal en plana.

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REEDISEÑO DE UN PROCESO “REINGENIERIA”

Esta grafica explica como una reingeniería bien hecha logra mejorar

drásticamente el rendimiento porque se basa en rediseñar totalmente el proceso.

Esto no implica que se esta desechando la mejora continua, al contrario esta se

deba realizar después de la reingeniería para seguir mejorando. De igual forma

con el Control total de calidad. El control total de calidad examina todos los

procesos, pero para mejorarlos incrementalmente, no para diseñarlos.

JUSTO A TIEMPO

Justo a tiempo (JAT) es una filosofía industrial, de eliminación de todo lo que

implique desperdicio en el proceso de producción, desde las compras hasta la

distribución. Con una filosofía JAT bien ejecutada, la empresa puede hacer de su

fabricación un arma estratégica.

Con un sistema de fabricación más eficiente y menos derrochador, las

empresas ya no tendrán que depender del mercado y de la publicidad, como

únicos medio para hacer distinguir sus productos y captar una parte del mercado.

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La modalidad Justo a Tiempo no sólo les ofrece a las empresas la oportunidad

de mejorar notablemente la calidad de sus productos elaborados, sino que les

permite reducir su tiempo de respuesta al mercado hasta un 90 por ciento. El

tiempo necesario para lanzar al mercado productos nuevos o modificados de

acuerdo con la petición de la clientela, se reduce a la mitad. Al mismo tiempo, se

requerirán menos bienes de capital para llevar a cabo lo anterior y los inventarios

se podrán recortar en forma drástica, o inclusive eliminar del todo.

La filosofía Justo a Tiempo consta de unas suposiciones básicas sobre la

manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer negocios con los

proveedores y los clientes, que conducen a una fabricación eficiente y productiva.

Bajo esta modalidad, hay tres importantes componentes básicos para eliminar el

desperdicio:

Imponer equilibrio: significa sincronización y flujo en el proceso fabril, ya sea

donde no existan o donde se les pueda mejorar.

Actitud de la empresa hacia la calidad: idea de hacerlo bien la primera vez.

Participación de los empleados: es importante asegurar la participación cabal de

todos los empleados en el proceso de eliminación de desperdicios.

Aunque el JAT no es absolutamente necesario para la calidad, ésta ciertamente lo

es para esta modalidad.

Para comprender qué significa desperdicio en esta modalidad de JAT, la

Toyota lo define como “es todo lo que sea distinto de los recursos mínimos

absolutos materiales, máquinas y mano de obras necesarios para agregar valor al

producto”.

Algunos ejemplos de recursos mínimos absolutos son:

Un solo proveedor, si éste tiene capacidad suficiente.

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Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a rehacer piezas

defectuosas.

Nada de existencias de seguridad

Ningún tiempo de producción en exceso.

Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen valor.

La herramienta de JAT, agrega valor a los productos que saldrán al mercado y a

sus procesos, es una herramienta importante para saber qué beneficios derivará

una empresa bajo esta modalidad. El análisis del valor agregado les muestra

quizás por primer vez cuan ineficiente es el proceso tradicional de fabricación. La

manera correcta de hacer un análisis del valor agregado es tomar lápiz y papel y

salir a observar los procesos, hacerle un seguimiento anotando cada actividad que

se realiza con el producto. Esta filosofía es aplicable en cualquier medio.

MEJORAMIENTO CONTINUO

Según Mario Gutiérrez 1999, el mejoramiento continuo se entiende la

política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto,

estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Esta política hace posible,

partiendo de estándares establecidos, y alcanzar niveles cada vez más elevados de

calidad.

El mejoramiento continuo es un ciclo que se cumple para la realización de

un producto con el objetivo de satisfacer al cliente. Se dice que es para mejorar

constantemente y en forma gradual porque cuando se diseña un producto hay que

hacerle seguimiento hasta que salga al mercado para luego rediseñar y cumplir

con las expectativas de los clientes.

Interacción en el Mercado.

Según Deming para obtener una calidad que satisfaga los clientes, debe

darse una interacción de las actividades de investigación del mercado (diseño de

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producto, fabricación y de ventas) para así poder actualizar los niveles de calidad,

y esta interacción debe repetirse de forma cíclica.

El proceso o la interacción antes mencionada se puede expresar mediante

un círculo, denominado circulo de Shewhart o circulo de la calidad.

Este circulo se denomina con la sigla formada por las primeras letras de las

palabras en ingles utilizadas por Deming PDCA (Plan: Planear, Do: Hacer,

Check: Verificar, Action: Actuar). Este círculo se origina de un procedimiento en

el que se llevan a cabo los siguientes pasos:

1. Se conocen las necesidades de los clientes.

2. Se diseña el producto en tal forma que este responda a dichas necesidades.

3. El producto se manufactura de acuerdo con el diseño y se pone a prueba.

4. Se hacen las modificaciones que han sido resultado de las pruebas hechas

y el producto se ofrece al público.

5. Se comprueba la reacción de los consumidores con respecto al producto,

repitiendo el ciclo a partir del paso 2; y así sucesivamente.

Aplicación del Mejoramiento Continuo.

Etapas y Procesos.

Para que el mejoramiento continuo sea una realidad en cada organización,

se requiere que la política de constante mejoramiento se aplique en cada

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departamento de la empresa y en cada etapa de producción, pues cada etapa es un

proceso ya que determinados insumos se transforman en productos.

Al segmentar un proceso global en procesos parciales, que corresponden a

cada una de las etapas del proceso global, cada proceso y cada etapa tiene un

cliente que es el proceso y etapa siguientes. Por eso en este nuevo concepto de

control de calidad el cliente no es solo aquel que en el ultimo término adquiere el

producto o recibe el servicio, sino también el departamento o persona física que

recibe lo que es el resultado de la transformación de insumos llevada a cabo en el

proceso anterior.

Cada departamento, siendo proveedor del siguiente departamento, debe,

llevar a cabo su trabajo teniendo en cuenta las expectativas de su cliente interno,

que es el departamento siguiente.

Con esta aplicación el trabajador interviene en la planeación del proceso

en la cual están involucrados, en la observación del comportamiento del proceso

haciendo el uso de las herramientas estadísticas; en la identificación de las causas

de variación del mismo, en la identificación de las acciones a emprender para

disminuir dicha variación, en la verificación del resultado de la acciones

emprendidas y en el rediseño del proceso.

Si cada trabajador de cada organización procede de esta forma, no solo va

a mejorar constantemente en su actividad laboral sino, además, van a desarrollar

mejores aptitudes y capacidades humanas.

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CADENA DE VALOR

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio.

b) Objetivo La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en una institución, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: 

 * Cadena de valor de los proveedores 

* Cadena de valor de otras unidades del negocio 

* Cadena de valor de los canales de distribución 

* Cadena de valor de los clientes.

El Análisis de La Cadena de Valor como herramienta gerencial

El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la

empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder

aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para

desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas

actividades competitivas cruciales.

Identificación de las actividades de valor

Actividades Primarias

Hay cinco categorías genéricas de actividades primarias relacionadas con la competencia en cualquier industria.

Logística Interna: actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.

Operaciones: actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento de equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.

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Logística Externa: actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.

Mercadotecnia y ventas: actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones de canal y precio.

Servicio: actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.

Cada una de las categorías puede ser vital para la ventaja competitiva, dependiendo del sector industrial.

Actividades de Apoyo

Pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:

Abastecimiento: se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí. Incluye materias primas, provisiones y otros artículos de consumo, activos como maquinaria, equipo de laboratorio, equipo de oficina y edificios. Están presentes en cada actividad de valor, incluyendo las actividades de apoyo. El abastecimiento tiene a esparcirse en toda la empresa. El costo de las actividades de abastecimiento por si mismas representan con frecuencia una porción pequeña, si no insignificante, de los costos totales, pero con frecuencia tienen un gran impacto en el costo general de la empresa y en la diferenciación.

Desarrollo de tecnología: cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos (know how), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso. Tiende a estar asociado con el departamento de ingeniería o con el grupo de desarrollo.

Administración de Recursos Humanos: consiste en las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos de personal. Estas actividades ocurren en diferentes partes de una empresa y sus costos acumulativos son rara vez bien comprendidos. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en determinar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.

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Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades, como la administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad. Apoya normalmente a la cadena completa y no a actividades individuales. Puede ser auto-contenida o estar dividida entre una unidad de negocios y la corporación matriz.

MODELOS DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Es un modelo elaborado por el economista Michael Porter en 1980, en el

que se describen las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una

compañía que determina las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un

mercado, o en algún segmento de éste.

1.- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2.- Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3.-Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

 

4.- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se

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hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5.- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

LOS 14 PUNTOS DE DEMING

Los 14 puntos de Deming son principios fundamentales para mejorar la empresa y su administración para lograr la calidad en servicios y productos creando un ambiente competitivo.

Aplicación de esto 14 puntos de Deming

1. Crear constancia de propósito para la mejora de productos y servicios esto quiere decir es mejorar constantemente los productos y servicios.2. Adoptar una nueva filosofía. La toma de conciencia del gerente debe tener responsabilidad y afrontar la cuota de liderazgo para lograr el cambio.3. Dejar de confiar en la inspección masiva. Es decir la calidad no proviene de la inspección si no de mejorar el proceso continúo de producción.4. Poner fin a la práctica de conceder negocios con base al precio únicamente. Esto quiere decir en compras basadas en el precio mas bajo, en lugar se debería dedicar a un solo proveedor para cada materia prima, creando relaciones más sólidas y confiables.5. Mejorar constantemente y por siempre sistema de producción y servicios. La búsqueda de mejoras deben ser continuas no momentáneas y la administración esta obligada a buscar de reducir desperdicios y mejorar calidad.6. Instituir a la capacitación. La administración necesita de personas que conozcan a fondo la compañía asi consiguen los mejores empleados y también se obtienen los mejores resultados en cuanto a calidad y costo.7. Instituir a liderazgo. La tarea de supervisor no es decirle a la gente que hacer es ayudar al personal a realizar mejor su trabajo.8. Eliminar el temor. Hay que generar confianza. Para garantizar la mejor calida y más productividad es necesaria que las personas se sientan segura.9. Derribar las barreras entres las áreas. Muchas veces los departamentos o unidades de la empresas compiten entre si, hay que romper esas barreras para que le permitan a todos trabajar por conseguir un mismo objetivo.10. Eliminar los lemas, exhortaciones y las metas de producción para la fueraza laborar. Estas no ayudan a que el trabajador desempeñe bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen su propio lema.11. Eliminar la cuota numérica. Las cuotas solamente tienen en cuenta un número, no la calidad ni los métodos.12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho. La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Los

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supervisores mal orientados, las faltas de herramientas necesarias y los materiales imperfectos. Es preciso remover estas barreras.13. Instituir un programa vigoroso de educación y su capacitación. Tanto la administración como la fuerza laboral tendrán que instruirse en nuevos métodos, entre ellos el trabajo en equipos y las estadísticas.14. Tomar medidas para llevar a cabo la transformación. Se necesitara de un grupo especial de la alta administración para llevar a cabo la misión de calidad.

Cuándo se usanCuando las organizaciones o empresas están en crisis o se desea alcanzar un nivel de desarrollo.

Donde se usan

En la empresa, en el área administrativa, para controlar la calidad de los productos y servicios.

Porqué se usan Para alcanzar una calidad total en los productos y servicios de la empresa generando mayor beneficio a la organización y permitiendo ser más competitiva.

NORMAS ISO

Un proceso de Certificación

La certificación es el examen y reconocimiento formal por parte de un organismo independiente de la implantación y eficacia de nuestro sistema de gestión de la calidad.

Un sistema de gestión de la calidad es la forma en la que una empresa o institución dirige y controla todas las actividades que están asociadas a la calidad.

Las partes que componen el sistema de gestión son:

1.- Estructura organizativa: departamento de calidad o responsable de la dirección de la empresa.

2.- Cómo se planifica la calidad.

3.- Los procesos de la organización.

4.- Recursos que la organización aplica a la calidad.

5.- Documentación que se utiliza.

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Que una empresa tenga implantado un sistema de gestión de la calidad, sólo quiere decir que esa empresa gestiona la calidad de sus productos y servicios de una forma ordenada planificada y controlada.

Las ventajas de implantar un sistema de gestión de la calidad son las siguientes:

- Aumento de beneficios.- Aumento del número de clientes.- Motivación del personal.- Fidelidad de los clientes.- Organización del trabajo.- Mejora de las relaciones con los clientes.- Reducción de costes debidos a la mala calidad.- Aumento de la cuota de mercado.

ISO

Son las siglas que identifican a la International Organization for Standarization (Organización Internacional para la Estandarización). Es una federación internacional de cuerpos nacionales de estandarización con sede en Ginebra Suiza, fundada en 1947, está formada por una red de institutos de estandarización nacionales de 156 países, con un miembro en cada país. Su función principal es promover el desarrollo de la estandarización y actividades relacionadas a nivel mundial, con la visión de facilitar el intercambio internacional de bienes y servicios y desarrollar la cooperación en las esferas intelectual, científica, tecnológica y de la actividad económica.

¿Qué es la norma ISO 9000?

La ISO 9000 es una norma internacional que se aplica a los sistemas de

gestión de calidad (SGC) y que se centra en todos los elementos de

administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un

sistema efectivo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus

productos o servicios. Los clientes se inclinan por los proveedores que cuentan

con esta acreditación porque de este modo se aseguran de que la empresa

seleccionada disponga de un buen sistema de gestión de calidad (SGC). Esta

acreditación demuestra que la organización está reconocida por más de

640.000 empresas de todo el mundo.

ISO 9001, es un método de trabajo, que se considera tan bueno, Que es el

mejor para mejorar la calidad y satisfacción de cara al consumidor. La versión

actual, es del año 2000 ISO 9001:2000, que ha sido adoptada como modelo a

seguir para obtener la certificación de calidad. Y es a lo que tiende, y debe de

aspirar toda empresa competitiva, que quiera permanecer y sobrevivir en el

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exigente mercado actual. Los beneficios de utilizar la ISO 9001 para la propia

organización fueron consideradas en forma relativa, el enfoque era mucho mas

en la revisión del contrato, y en el cumplimiento de los requisitos del producto

( la perspectiva de aseguramiento de la calidad ), ahora la organización es

requerida para observar todos los aspectos de su operación que pueda impactar

en la satisfacción del cliente. Esto requerirá observar a sus procesos de

soporte, asi como los procesos de realización del producto tradicional , por

ejemplo ¿cómo los procesos de facturación y cobranzas afectan la satisfacción

del cliente?. La organización es requerida ahora para buscar oportunidades

para la mejora continua de sus productos, procesos y un sistema de gestión de

calidad.

ISO 9002; se limita a la gestión de calidad en las áreas de producción e

instalación. Ambas incluyen revisión de contratos, control de documentos,

compras, control de procesos, manejo, almacenamiento, embalaje y entrega,

entrenamiento y auditorias internas de calidad.

ISO 9003; comprende las obligaciones del proveedor en materia de

aseguramiento de la calidad en las áreas de inspección y ensayos finales.

ISO 9004;

LA norma ISO 9004 consistía en varias normas que proporcionaban

orientación para distintos sectores. La norma ISO 9004:2000 es ahora un

documento genérico que pretende ser utilizable como un medio para que el

sistema de gestión de la calidad avance hacia la excelencia.

El propósito de la norma ISO 9004, la cual está basada en ocho

principios de gestión de la calidad, es proporcionar directrices para la

aplicación y uso de un sistema de gestión de la calidad para mejorar el

desempeño total de la organización. Esta orientación cubre el establecimiento,

operación (mantenimiento) y mejora continua de la eficacia y la eficiencia del

sistema de gestión de la calidad.

El implementar la norma ISO 9004:2000 pretende alcanzar no sólo la

satisfacción de los clientes de la organización, sino también de todas las partes

interesadas, incluyendo al personal, a los propietarios, accionistas e

inversionistas, proveedores y socios y la sociedad en su conjunto. Al igual que

proporciona recomendaciones para mejorar el desempeño en las

organizaciones.

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Organismos Certificadores

Los organismos de certificación más conocidos son los institutos de normalización de cada país, como AENOR (España), AFNOR (Francia), s, Lloyds Register, Det Norske Veritas, Bureau Veritas, TÜV Rheinland, TÜV Product, Applus. A nivel nacional tenemos a:

FONDONORMA es el representante por Venezuela ante la Organización Internacional para la Normalización, ISO. Fondonorma, que es el líder certificador del mercado nacional, solo ha otorgado 300 certificaciones ISO-9000.Las grandes empresas trabajan arduamente para lograr las certificaciones ISO en todas sus modalidades; pero entre las pequeñas y medianas compañías el desconocimiento de estos criterios de calidad, y hasta la indiferencia entre los mismos, es un elemento preocupante que conspira contra las posibilidades de ampliar sus fronteras.

Bureau Veritas: Es una compañía de servicios que se especializa en prestar servicios enfocados a la gestión de la calidad, salud, seguridad y ambiente (QHSE por su significado en ingles) y responsabilidad social. Ofrece una amplia gama de servicios técnicos y soluciones en los campos de certificación, valoración de conformidad, consultoría y adiestramiento.

El proceso para certificarse es el siguiente:

• El Jefe de Proyecto se ha encargado de preparar el plan del proyecto. • La dirección ha identificado un Equipo de Dirección ISO.

• El Jefe de Proyecto junto con otros, ha realizado un Análisis de las Deficiencias.

• El Equipo de Dirección ISO ha identificado los miembros del Equipo de realización de Tareas.

• Capacitar a los empleados acerca de los conceptos básicos del ISO 9001:2000

• Los Equipos de Realización de Tareas deberán:

• Revisar las plantillas de procedimientos y los procesos actuales

• Revisar los resultados del Análisis de Deficiencias

• Editar la plantilla de procedimiento de la organización

• Entregar el procedimiento que ha sido editado al Equipo de Dirección ISO para su aprobación

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• Tomar cualquier otra medida necesaria para la implementación del nuevo procedimiento

• El Equipo de Dirección ISO revisará los procedimientos, ya sea para aprobarlo, o bien para proponer cambios

• Se capacitará a los Auditores Internos para que lleven a cabo la auditoria interna

• Los nuevos procedimientos del Sistema de Calidad serán usados durante algunos meses, al tiempo que se irán haciendo los registros y las mejoras que se vean convenientes

• El Certificador realizará una auditoria del sistema.

Cláusulas de ISO 9001:2000

La norma ISO 9001 se estructura en ocho apartados o cláusulas, nos centramos a partir de la cláusula 4 ya que las tres primeras trata mas bien de una introducción a la norma:

4- Sistemas de Gestión de la calidad

La nueva norma aún requiere que las empresas dispongan de un manual de calidad que incluya los procedimientos documentados, o referencias a ellos. También se deberá incluir una descripción de la secuencia e interacción de los procesos que constituyen el sistema de gestión de calidad.

5- Responsabilidad de la dirección

Para cumplir con estos requisitos, las personas que conducen y dirigen la organización, deben mostrar su participación en el desarrollo y participación del sistema.Deben llevarse a cabo Revisiones por la Alta Dirección en intervalos planificados para: Asegurar la continua consistencia adecuación y efectividad del SGC Visualizar oportunidades para mejora Determinar la necesidad de cambios Revisar la política de Calidad Monitorear los objetivos Generar y mantener registros de las revisiones

6- Gestión de los Recursos Provisión de recursos Recursos Humanos

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Infraestructura Ambiente de trabajo ISO nos solicita que determinemos los recursos necesarios para operar con

calidad y de esa manera será más probable lograr la satisfacción del cliente

7- Realización del Producto

1 -Planificación de la Realización del producto 2- Procesos Relacionados con los Clientes 3- Diseño y Desarrollo 4- Compras 5- Prestación del Servicio 6- Control de Equipos

8- Medición, análisis y mejora.

Medición

Es la tradicional monitorización durante el proceso pero reforzada. El requisito de "monitorización" de los procesos se aplica a toda la gestión, aunque la "medición" se realice solo cuando sea aplicable, y no todos los procesos son medibles. La organización debe determinar qué procesos han de ser monitorizados en base a los resultados de procesos tales como auditorias internas o medida de la satisfacción del cliente. También se puede determinar qué procesos se pueden monitorizar usando los resultados de las mediciones en el producto.

Análisis de datos para la mejora

Este punto se ha separado de las acciones correctoras y preventivas, y ha pasado a ser un requisito mucho más específico.

Mejora

Mejora Continua Acciones correctivas

Acciones Preventivas

Empresas que están certificadas a nivel nacional

Acumuladores Dunca

Banco Mercantil

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Electricidad de Caracas

Cestaticket Accor Services

CANTV

Consorcio Promoting

Emerson Venezuela

Covenin Comisión Venezolana de Normas Industriales

Es un organismo creado en el año 1958, mediante Decreto Presidencial No. 501 y cuya misión es planificar, coordinar y llevar adelante las actividades de Normalización y Certificación de Calidad en el país, al mismo tiempo que sirve al Estado Venezolano y al Ministerio de Producción y Comercio en particular, como órgano asesor en estas materias.

Marca Norven

La Marca NORVEN es el símbolo distintivo mediante el cual el Estado Venezolano garantiza que los productos nacionales que lo ostentan han sido fabricados conforme a las Normas Venezolanas COVENIN y bajo sistemas de Control de Calidad. Este sello de calidad está respaldado por una serie de disposiciones legales entre las cuales la más importante es la Ley sobre Normas Técnicas y Control de Calidad.

El Sello NORVEN es signo de calidad indiscutible que productores, comerciantes y consumidores aprecian cada día más, porque su obtención compromete a las empresas a mejorar y mantener continuamente los sistemas de control de calidad utilizados en la fabricación de los productos.

Día Mundial de la normalización 14 de octubre 2007.

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CONCLUSIÓN

Al finalizar este trabajo se puede determinar que hoy en día, en un

momento globalizado en el que nos encontramos y con grandes avances

tecnológicos, es importante que las organizaciones se adapten a los cambios

actuales y planifique sus proyectos de manera que puedan adaptarlos a cambios

futuros.

Las organizaciones son cada vez más complejas, por esta razón es

necesario que orienten sus productos o servicios a satisfacer las necesidades de

sus clientes. Actualmente el mercado ofrece una gama amplia de producto y

servicios, lo que hacen más competitivas.

Este trabajo, refleja claramente que todos los métodos aquí expuestos de

basan en elaborar productos de total calidad así como mejorar los procesos con

que ellos se hacen. Los gerentes deben ser proactivos, estudiar y decidir que

método se aplicara mejor en su empresa, de manera que puedan solucionar los

inconvenientes que tengan y así evitar problemas futuros.

También es importante capacitar y motivar al personal de las

organizaciones y eliminar barreras de competencia entre ellos mismos, ya que un

personal que se sienta bien en su ambiente de trabajo y tenga sentido de

pertenencia, estará mas dispuesto a cumplir con los estándares de calidad y

productividad e igualmente se sentirá satisfecho consigo mismo; lo antes expuesto

conlleva a que si continuamente se capacita y se buscan alternativas y soluciones,

mejorarán notablemente los procesos productivos; para ello la alta gerencia debe

tomar conciencia y formar parte de los cambios y mejoras que se presenten a fin

de cumplir exitosamente con los objetivos establecidos.

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BIBLIOGRAFÍA

“ISO 9000 Manual de Sistema de Calidad”. Daniel Hoyle. Quinta Edición 1994. Editorial Paraninfo.

“Administrar para la calidad, conceptos administrativos del control Total de Calidad”. Mario Gutierrez. Editorial Limusa 1999.

Como implementar el kaizen en el sitio de trabajo (GEMBA) Masaaki Imai Mc

Graw Hill 1era. Edición.

Administrar para la Calidad, Mario Gutierrez, 2 da. Edición

El método Deming en la práctica, Mary Walton, Editorial Norma.

Sistema de Gestión de la calidad fundamentos y vocabulario .3 era. Edición

Fondo norma ISO 9000.

Administración total del mejoramiento continuo: la nueva generación McGraw Hill. Bogotá, Colombia CO. 1996.

www.normas9000.com

www.aenor.com

www.iso9000.ppt

Manual para el diseño de sistemas de calidad basados en competencias laborales. Por Guillermo Chavez Salcedo.

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