1.

MARCO TERICO.

1.1. Logstica.

Segn Ballou (2004), la logstica es una parte de la cadena de suministros que se encarga de planificar, ejecutar y controlar el flujo y el almacenamiento de bienes y servicios desde el punto de origen hasta el consumidor final para satisfacer las necesidades de los clientes. Ante esta definicin podemos identificar que la logstica cumple con tres funciones principales: planificar, ejecutar y controlar. Es en este sentido que en la etapa de planificacin debemos entender como se realizan los pronsticos que no solo permitirn determinar los niveles de ventas que tendr la empresa, sino que adems podremos conocer los requerimientos de materiales para planificar toda la logstica de la empresa.

Asimismo, en cuanto a la funcin de ejecucin y de control de la logstica, no solamente debemos enfocarnos en el transporte de los materiales, sino que adems es necesario comprender todo lo que conlleva el correcto manejo de materiales al interior de la empresa. Para ello se desarrollarn todos lo temas vinculados a la gestin de los inventarios al interior de la empresa.

Finalmente, vemos que la logstica es parte fundamental de toda la cadena de suministros. En este sentido tenemos que la cadena de suministros no slo involucra funciones de las reas al interior de la empresa, sino que adems involucra las de las empresas que forman parte del abastecimiento de manera que se creen sinergias y se pueda mejorar el desempeo de todas las partes involucradas.

Segn Pau i Cos (1998), el concepto de logstica da a los negocios reglas que permiten a la direccin seguir, valorar, priorizar y controlar todos los distintos elementos de aprovisionamiento y distribucin que inciden en la satisfaccin del cliente, en los costos y beneficios. Los conceptos en que se basa la planificacin de una estrategia logstica son: Stocks, tamaos de los lotes de produccin, relacin de produccin-almacenaje frente a las regiones de consumidores, frecuencia de las entregas, tipos de entregas, segmentacin de los clientes, segmentacin de las lneas de productos, determinacin de los centros geogrficos y estructura de los costos.

Para Urzelai (2006), la logstica es la parte del proceso de gestin de la cadena de suministros encargada de planificar, implementar y controlar de forma eficiente yPgina 1

efectiva el almacenaje y flujo directo e inverso de los bienes, servicios y toda la informacin relacionada con stos, entre el punto de origen y el punto de consumo, con el propsito de cumplir con las expectativas del consumidor, por lo tanto:

La logstica es una parte de un concepto ms global como es la gestin de la cadena de suministro. Gestiona tanto flujos de producto como flujos de informacin desde los proveedores hasta los clientes, es decir, a lo largo de toda cadena de suministro. Su objetivo fundamental consiste en ofrecer la mxima calidad de servicio a los consumidores a unos costos totales mnimos.

1.2. Pronsticos.

Para Hanke (2006), los pronsticos son necesarios porque todas las empresas operan en una atmosfera de incertidumbre, pero hoy deben tomarse decisiones que afectarn su futuro; para los administradores de una empresa, las conjeturas sobre el futuro, con base en cierta informacin, son ms valiosas que las presunciones sin bases, los pronsticos podran clasificarse como de largo o corto plazo, los de largo plazo son necesarios para establecer el curso general de una organizacin y son el enfoque exclusivo de la alta direccin y los de corto plazo se usan para disear estrategias inmediatas y los mandos medios y las gerencias de primera lnea los usan para cubrir las necesidades del futuro inmediato.

Tambin se podran clasificar los pronsticos en trminos de su posicin dentro de un continuo micro y macro; es decir, en la medida que involucren pequeos detalles en comparacin con una gran escala, por ejemplo, un gerente de planta le podra interesar el pronstico del nmero de trabajadores necesarios durante los prximos meses (un micro pronstico) , mientras que el gobierno central pronostica la cantidad total de personas empleadas en el pas entero (un macro pronstico); una vez ms, los diferentes niveles administrativos dentro de una organizacin tienden a centrarse en diferentes niveles del continuo micro y macro; por ejemplo, a la alta direccin le interesara pronosticar las ventas para toda la empresa, mientras que a los vendedores individuales les sera de ms inters pronosticar sus volmenes individuales de ventas.

Segn Johnston (2004), el pronstico es una estimacin de las ventas para cierto periodo de tiempo, el cual puede realizarse para todo el mercado o para una parte dePgina 2

ste. En este sentido debemos de considerar que las empresas pueden partir de los pronsticos de los bienes que comercializan para obtener el pronstico general de sus ventas o pueden ir en sentido contrario, es decir, pronosticar primero sus ventas globales y con ello realizar el pronstico especfico de cada uno de sus productos.

El proceso de realizar el pronstico de las ventas es una pieza fundamental para el desempeo de toda empresa, esto debido a que cada una de las reas de la empresa tomar esta informacin para poder planificar y controlar sus actividades.

Los pronsticos de ventas sirven como fuente de informacin para que la empresa pueda proyectar sus flujos de ingresos, planificar las compras y poder establecer las metas que deber cumplir el rea de ventas. A su vez, todo esto servir para poder controlar el desempeo de la empresa a lo largo de todo el periodo proyectado.

Existen diversos mtodos para poder realizar el pronstico de las ventas, cada una con sus propias ventajas y desventajas. La eleccin del mtodo a utilizar depender de diversos factores tales como el contar con informacin histrica, el nivel de complejidad del mtodo y del uso que la empresa desee darle. Ante ello, cada empresa deber evaluar sus caractersticas y definir que mtodo es el ms adecuado para ella.

Los mtodos de pronsticos se pueden clasificar en dos grandes grupos: mtodos cualitativos y mtodos cuantitativos (Figura 01). A continuacin se proceder a describir los principales mtodos que se encuentran en estos grupos.

Mtodos de Pronstico

Mtodos Cualitativos Opinin de consumidores Opinin de fuerza de ventas. Mtodo Delfos

Mtodos Cuantitativos Ajuste exponencial Correccin por tendencia Estacional multiplicativo Regresin lineal

Figura 01: Mtodos de Pronsticos Fuente: Elaboracin Propia

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1.2.1. Mtodos Cualitativos.

Los mtodos cualitativos se basan en la opinin de expertos o en el uso de tcnicas comparativas para poder estimar datos cuantitativos del futuro. Hay que considerar adems que estos mtodos pueden ser los nicos que se pueden utilizar en el caso de productos nuevos o ante cambios en la poltica gubernamental (Ballou, 2004).

Existen diversos mtodos cualitativos, estos mtodos no se basan en clculos cientficos y es por ello que no suelen ser tan precisos como lo mtodos cuantitativos. Entre los mtodos cualitativos, de acuerdo a Johnston & Marshall (2004), tenemos:

a)

Mtodo de las expectativas del usuario. Este mtodo consiste en recabar la opinin de los consumidores en cuanto al nivel de consumo que esperan realizar respecto a un producto en particular.

Para emplear de manera adecuada este mtodo, es necesario realizarlo sobre un segmento especfico del mercado ya que se tiene que recabar las expectativas de cada uno de los consumidores. Es por ello que este es un mtodo que no es recomendado para productos de consumo masivo, debido a que requerira de invertir una gran cantidad de tiempo y el costo de poder aplicarlo sera bastante elevado.

b)

Mtodo de la opinin de la fuerza de ventas. Este mtodo consiste en recabar la expectativa de la fuerza de ventas de la empresa, es decir cuanto espera vender cada uno de los vendedores durante el periodo pronosticado. Una vez que se tienen las expectativas de la fuerza de ventas, los jefes del rea deben de ajustar estas expectativas en base a informacin histrica de la exactitud de los pronsticos de los vendedores.

Suele ser un mtodo sencillo de aplicar, pero se deben de tener muchas consideraciones puesto que la fuerza de ventas puede estimar de ms o menos lo que espera vender. Esto sucede principalmente cuando estos pronsticos son usados para determinar las cuotas de ventas de los vendedores, si la cuota es menor a la real, cuando se realice la venta el vendedor dar una mejor impresin al haber realizado una venta mayor a la estimada.

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c)

Mtodo Delfos. Consiste en obtener la opinin de expertos mediante una dinmica grupal. Para ello cada uno de los participantes realiza un pronstico con los datos que tenga a la mano, luego se toman estos pronsticos y se realiza una hoja resumen en el cual se indican los resultados de los pronsticos inciales, el promedio, y alguna medida de desviacin. Luego se repite el proceso inicial de manera que los participantes realicen un pronstico revisado y se repite todo el proceso.

Este mtodo busca reducir el rango de las respuestas de manera que converja en la respuesta correcta al final de todo el proceso. El mtodo Delfos suele ser empleado para poder estimar los pronsticos de productos nuevos.

1.2.2. Mtodos Cuantitativos.

Los mtodos cuantitativos pueden agruparse en dos categoras, los mtodos que se basan en datos histricos de ventas y los mtodos causales.

Los mtodos basados en las ventas histricas consisten en el uso de mtodos analticos ms complicados que los cualitativos, para lo cual se emplea la informacin histrica de las ventas para poder determinar las tendencias y las variaciones estacionales.

Los pronsticos realizados mediante el uso de estos mtodos se basan en el hecho de que en el futuro se mantendr la tendencia que se ha venido dando en el pasado, con lo cual se obtienen pronsticos que son bastante precisos en el corto plazo.

Los mtodos causales se basan en determinar las causas que provocan las ventas y poder estimar stas en base a la variacin de dichas causas. Estos mtodos utilizan la informacin histrica de las ventas para poder determinar las relaciones de causaefecto mediante el uso de modelos estadsticos.

A continuacin se proceder a describir los mtodos cuantitativos ms importantes para poder realizar los pronsticos de ventas segn Krajewski (2000):

a)

Mtodo de ajuste exponencial. Este mtodo consiste en calcular el pronstico del siguiente periodo tomando como base la demanda real y el pronstico del periodo anterior. Adems incluye el uso de un factor de ponderacin que vaPgina 5

entre 0 y 1 para poder determinar el grado de importancia de cada uno de los factores del pronstico. El clculo del pronstico se realiza mediante la siguiente ecuacin: Ft + 1 = At + (1 ) Ft Donde, t = Periodo de tiempo presente = Constante de ajuste exponencial At = Demanda en periodo t Ft = Pronstico para el periodo t Ft + 1 = Pronstico para el periodo siguiente a t Este mtodo se caracteriza por ser bastante sencillo y de poder reaccionar rpidamente ante variaciones en la demanda, adems tiene la ventaja de no requerir grandes cantidades de informacin histrica.

b)

Mtodo de Correccin por tendencia. Este mtodo se basa en el de ajuste exponencial, pero a diferencia del anterior mtodo permite un mejor pronstico en aquellos casos en los que existen variaciones significativas en la demanda debido a tendencias y estacionalidades que en el mtodo de ajuste exponencial llevaran a tener errores muy altos. Para poder evitar estos errores, incluye en su modelo las tendencias que existan. El clculo del pronstico se realiza mediante el uso de las siguientes ecuaciones: St + 1 = At + (1 ) (St + Tt) Tt + 1 = (St + 1 St) + (1 ) Tt Ft + 1 = St + 1 + Tt +1 Donde, Ft + 1 = Pronstico con tendencia corregida para el periodo t + 1 St = Pronstico inicial para el periodo t Tt = Tendencia para el periodo t = Constante de ajuste de tendencia t = Periodo de tiempo presente = Constante de ajuste exponencial At = Demanda en periodo tPgina 6

c)

Mtodo estacional multiplicativo. En una gran cantidad de empresas, existen patrones que dependen de la estacin, es decir que se dan tendencias estacionales. Para poder calcular los pronsticos en estos casos se utiliza el mtodo estacional multiplicativo que consta de cuatro pasos.

En primer lugar se calcula la demanda promedio por estacin para cada ao. Dividiendo la demanda anual entre la cantidad de estaciones en el ao. Luego, se divide la demanda real para cada estacin entre la demanda promedio hallada anteriormente. Este resultado es el ndice estacional para cada una de las estaciones. Una vez que se tienen los ndices estacionales para todas las estaciones, se promedian los ndices de la misma estacin de los distintos aos que se tiene. Este resultado se denominar como el ndice estacional promedio.

Finalmente, se halla la demanda para el siguiente ao mediante el uso de cualquiera de los mtodos cuantitativos y se divide entre la cantidad de estaciones para luego multiplicarlo por el ndice estacional promedio. Para poder determinar cual de los mtodos cuantitativos emplear se tomar aquel que tenga el menor error de medida.

d)

Regresin lineal. En la regresin lineal, se tiene una demanda dependiente que se relaciona con una variable independiente, mediante una ecuacin lineal. La relacin que se obtiene se representa mediante la siguiente ecuacin:

Y = a + bX

Donde, Y = variable dependiente X = variable independiente a = interseccin de la recta con el eje Y b = pendiente de la recta

1.3. Gestin de Inventarios.

Heizer y Render (2001) sealan que el inventario puede llegar a representar el 40% del capital de las empresas. Asimismo, debemos de considerar que en aquellas empresas dedicadas a la comercializacin de productos, es decir que no cuentan conPgina 7

proceso productivo y se encargan de comprar y vender productos, el inventario puede llegar a representar hasta el 75% del capital como se puede ver en la Figura 02. Es por ello que la correcta gestin de los inventarios es la clave para un desempeo exitoso de toda empresa.

Como podemos apreciar, resulta sumamente importante el poder gestionar de manera adecuada los inventarios de las empresas. Asimismo, la gestin del inventario depender del tipo de empresa, productora o comercializadora, puesto que esto determinar todas las variables que se tendrn que considerar para que la gestin de los inventarios sea lo mejor posible.

Inventario/Capital invertido80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Productora Comercializadora Inventario/Capital invertido Figura 02: Inventario sobre el total de capital invertido Fuente: Elaboracin propia

En la gestin de inventarios (De la Fuente, 2008), hay que buscar un punto de equilibrio entre dos circunstancias opuestas:

Cuanto mayor sea el nivel de stocks del que se disponga, mejor ser el servicio que se puede ofrecer. Pero el inconveniente est en que mantener un nivel de stock elevado, implica tener un gran capital inmovilizado y altos costos de mantenimiento.

Si el nivel de stocks que se mantiene es bajo, el servicio que se puede ofrecer ser pequeo, pero habr menos capital inmovilizado y por lo tanto la situacin financiera de la empresa ser mejor.Pgina 8

Teniendo en cuenta esto, la gestin de inventarios trata de dar respuesta a dos aspectos fundamentales:

Cundo se debe lanzar un pedido. Qu cantidad de unidades componen cada pedido.

Para dar respuesta a estas dos preguntas, se puede hacer desde los enfoques diferentes en los modelos deterministas: el de la Cantidad Fija de Pedido o Lote ptimo y el Periodo Fijo o Periodo de Tiempo ptimo. Una vez que se selecciona el mtodo a seguir, y que se conoce cual es el Lote ptimo o el Periodo de Tiempo ptimo, ya se pueden calcular otros datos necesarios tambin para la gestin, como: el nmero de pedido que habr que realizar, los costos totales (cuando tenemos modelos aleatorios, el nivel de servicio que se puede proporcionar) la ruptura que se considera aceptable, etc.

1.3.1. Tipos de demanda.

La demanda puede clasificarse en dos tipos: Demanda dependiente y demanda independiente. La demanda dependiente se da cuando la demanda es consecuencia de las necesidades de produccin de algn producto. Es decir que es la demanda derivada de las partes que necesita un producto para poder ser elaborado. Para poder realizar el pronstico de la demanda de estos productos, se requiere tener un buen pronstico del producto terminado.

La demanda independiente se da cuando el producto terminado es requerido por el consumidor final. Es decir que la demanda independiente solamente depende de las condiciones que influyen en la tendencia de los consumidores a comprar dicho producto. Los productos con demanda independiente son aquellos que pasarn a ser utilizados o consumidos por los compradores.

Se puede ampliar la clasificacin del apartado anterior considerando tres tipos de demanda (Garca, 2004):

a)

Demanda estable que se distribuye alrededor de una media constante (demanda continua)

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b)

Demanda variable por periodos y conocida (demanda discreta)

c)

Demanda continua y variable.

1.3.2. Tipos de inventario.

Las empresas cuentan con diversos tipos de inventarios para poder cubrir cada una de las necesidades que se presenten al interior de la misma, de esta manera encuentran flexibilidad y mejores tiempos de respuesta ante cualquier situacin no planificada.

Segn Heyzer y Render (2001) existen cuatro tipos de inventarios, cada uno de ellos cumple funciones especficas al interior de la empresa:

El inventario de materia prima, compuesto por aquellos materiales que servirn para la produccin.

El inventario de productos en proceso, aquellos materiales que ya han ingresado al proceso productivo pero que an no son productos terminados.

El inventario de mantenimiento, reparacin y operacin son aquellos materiales que se requieren para poder asegurar el correcto funcionamiento de todo el proceso productivo.

El inventario de productos terminados, est compuesto por aquellos productos que ya se encuentran listos para ser entregados a los clientes y sirven para cubrir las variaciones en la demanda.

Segn Heredia (2008), existe una amplia variedad en la clasificacin de los tipos de inventarios, cuya clasificacin facilita su incorporacin a los procesos

organizacionales. De las muchas divisiones que se hacen respecto a los inventarios, una de las ms relevantes y completas de las consignadas en los diferentes textos guas sobre el manejo ptimo de los mismos.

a.

Inventario inicial; es el que se realiza al dar comienzos a las operaciones.

b.

Inventario final; este inventario se realiza al trmino del ejercicio econmico, generalmente al finalizar el periodo y puede ser utilizado para determinar unaPgina 10

nueva situacin patrimonial en ese sentido, despus de efectuadas las operaciones mercantiles de dichos periodos.

c.

Inventario fsico; es el inventario real. Es contar, pesar o medir y anotar todas y cada una de las diferentes clases de bienes que se hallen en existencia en la fecha del inventario, y evaluar cada una de dichas partidas. Se realiza como una lista detallada y valoradas de las exigencias.

d.

Inventario mixto; es de una clase de mercancas cuyas partidas no se identifican o no pueden identificarse con un lote en particular.

e.

Inventario de productos terminados; este tipo de inventario es para todas las mercancas que un fabricante produce para vender a su cliente.

f.

Inventario en trnsito; es utilizado con el fin de sostener las operaciones para abastecer los conductos que ligan a las empresas con sus proveedores y sus clientes, respectivamente. Existe por que un material debe moverse de un lugar a otro, mientras el inventario se encuentra en camino, no puede tener una funcin til para las empresas y los clientes, existen exclusivamente por el tiempo de transporte.

g.

Inventario de materiales y suministros; en el inventario de materiales y suministros se incluye:

Materias primas secundarias, sus especificaciones varan segn el tipo de industria, un ejemplo para la industria cervecera en sales para tratamiento de agua.

Artculos de consumo destinados para ser usados en la operacin de la industria. Dentro de estos artculos de consumo los ms importantes son los destinados a las operaciones y estn formados por los combustibles y lubricantes que en la industria tienen gran significacin.

h.

Inventario de materia prima; comprende todas clases de materiales comprados por el fabricante y que puede someterse a otras operaciones de transformacin o manufactura antes de que se puedan vender como producto terminado.

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i.

Inventarios de productos en proceso; el inventario de productos en proceso consiste en todos los artculos o elementos que se utilizan en el actual proceso de produccin.

j.

Inventarios en consignacin; es aquella mercadera que se entrega para ser vendida, pero el titulo de propiedad lo conserva el vendedor.

k.

Inventario mximo; debido al enfoque de control de masas empleados, existe riesgo que el control de inventario pueda llegar demasiado alto para algunos artculos. Por lo tanto se establece un control de inventario mximo. Se mide en meses de demanda pronosticada.

l.

Inventario mnimo; es la cantidad mnima del inventario a ser mantenida en el almacn.

m.

Inventario disponible; es aquel que se encuentra disponible para la produccin o venta.

n.

Inventario en lnea; es aquel que aguarda para ser procesado en la lnea de produccin.

o.

Inventario agregado; se aplica cuando al administrar las exigencias del nico artculo representa un alto costo. Para minimizar el impacto del costo en la administracin del inventario, los artculos se agrupan ya sea en familia u otros tipos de clasificacin de materiales de acuerdo con su importancia econmica.

p.

Inventario en cuarentena; es aquel que debe de cumplir con un periodo de almacenamiento antes de disponer del mismo, es aplicado a bienes de consumo, generalmente comestible u otros.

q.

Inventario de previsin, se tienen con el fin de cubrir una necesidad futura permanente definida. Se diferencia con los de seguridad en que los de previsin se tienen a la luz de una necesidad que se conoce con certeza razonable y, por lo tanto, involucra un menor riesgo.

r.

Inventario de seguridad, la mayora de las empresas deben mantener ciertas existencias de seguridad para hacer frente a una demanda mayor que laPgina 12

esperada. Estas reservas se crean para amortiguar los choques o situaciones que se crean por cambios impredecibles en las demandas de los artculos.

s.

Inventario de anticipacin, son los que se establecen con anticipacin a los periodos de mayor demanda, a programas de produccin comercial o a un periodo de cierre de la planta.

t.

Inventarios de lote o de tamao de lote; estos son en tamao que se piden en tamao de lote porque es ms econmico hacerlo as que pedirlo cuando sea necesario satisfacer la demanda.

u.

Inventario estacionales; los inventarios utilizados con este fin se disean para cumplir ms econmicamente la demanda estacional variando los niveles de produccin para satisfacer fluctuaciones en la demanda.

v.

Inventarios intermitentes; es un inventario realizado con cierto tiempo y no de una sola vez al final del periodo contable.

w.

Sistema de inventario permanente; este sistema contrasta considerablemente con el sistema de inventario peridico; bajo este sistema de inventario permanente, la cuenta inventario se mantiene continuamente actualizada; de all el nombre del sistema de inventario permanente.

x.

Inventario clnicos; son inventarios para apoyar la decisin de los inventarios; algunos de ellas se consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de aplicacin general.

y.

Inventarios intermitentes; este inventario se puede efectuar varias veces al ao. Se recurre a l, por razones diversas, pero no se pueden introducir en la contabilidad del inventario contable permanente al que se trata de cumplir en parte.

1.3.3. Funciones del Inventario.

Segn Ballou (2004), existen diversos motivos para mantener inventarios al interior de la empresa de los cuales procederemos a detallar los siguientes: Mejorar el servicio del cliente y reducir costos.Pgina 13

a)

Mejorar el servicio. Los inventarios nos permiten mejorar el servicio al cliente puesto que muchas veces tenemos que cumplir con entregas que no se encontraban planificadas, en ese sentido el tener inventarios a la mano nos permite cumplir con estas entregas y con ello prestar el servicio. Incluso esta flexibilidad permite ganar nuevos clientes.

b)

Reducir costos. El contar con inventarios nos permite reducir costos en diversas formas lo cual puede llegar a ser ms representativo que el costo de mantener dichos inventarios. La reduccin de costos asociados a mantener inventarios se da cuando existe la posibilidad de poder adquirir dichos productos a un menor precio haciendo uso de los descuentos que dan los proveedores por la compra de grandes volmenes. Asimismo, se pueden obtener reducciones en los costos de transporte al trasladar mayores cantidades de materiales a la vez y finalmente se reducen costos en la gestin de las compras de los materiales puesto que se tiene que realizar una menor cantidad de rdenes de compra.

Los inventarios tambin nos permiten protegernos frente a la inflacin, de manera que se compren los materiales antes que su precio se vea incrementado en el futuro.

Finalmente, tenemos que los inventarios permiten que se pueda afrontar cualquier eventualidad que se pueda presentar a lo largo de la cadena de suministros. El contar con inventarios de materia prima nos permitir afrontar posibles desabastecimientos por parte de los proveedores y en el caso de los inventarios de productos en proceso permitirn continuar con la produccin en caso de que parte de ella se encuentre paralizada.

Para Arbones (1989), la funcin del inventario es adecuar un flujo de productos a un flujo de utilizacin o empleo que tiene una frecuencia diferente. Existen cinco clases bsicas de inventario, definidas por las funciones:

Trnsito; son los originados por el desplazamiento necesario de los materiales de un lugar a otro.

Tamao del lote; por razones de costos y de practicidad los artculos y sus componentes se producen por lotes y como suele ser imposible fabricar artculos

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y al mismo tiempo venderlos, se debe producir cantidades mayores que la demanda.

Seguridad; como generalmente las previsiones de ventas no se cumplen exactamente, para proteger las fluctuaciones de las demandas la empresa dispone de un inventario de seguridad para absorber las fluctuaciones y satisfacer as puntualmente los requerimientos.

Especulacin; se crean cuando la empresa prev un incremento en los precios de las materia primas o en el valor de sus productos.

Estacionalidad; en el caso de fabricacin de productos con gran demanda en determinadas pocas del ao, como por ejemplo ciertos productos textiles, de turismo, etc.; que en produccin normal la empresa no podr satisfacer.

1.3.4. Problemas con la gestin de inventarios

La gestin de inventarios puede manejarse a travs del uso de modelos determinsticos o estocsticos. El uso de uno u otro depender de las caractersticas de la demanda. Dado el tipo de demanda que se maneja en la distribuidora slo se proceder a explicar los modelos determinsticos.

El principal problema que representan los inventarios es el hecho de que conlleva a tener capital inmovilizado en vez de invertirlo en mejorar la empresa.

Asimismo, el mantener altos niveles de inventarios conllevar a un incremento en el costo de manejo de inventarios puesto que dependiendo de la naturaleza del inventario se pueden requerir condiciones especiales para poder conservar dicho inventario.

Segn Ballou (2004) los inventarios pueden esconder problemas de calidad puesto que se recurren al uso de los inventarios antes de solucionar los problemas de calidad.

Finalmente, segn Tom (2003), en la mayor parte de las situaciones logsticas reales las decisiones de stock son tomadas por un decisor que tiene un muy limitado control sobre los procesos que definen el nivel de inventarios: demanda y reposicin. Dos decisiones de la logstica pueden resumir los grados de libertad del decisor para influirPgina 15

sobre el nivel de inventarios en dicho contexto de control limitado: cundo y cunto comprar / reponer / ordenar / producir (Figura 03). Para enfrentar estas decisiones la logstica dispone de la ayuda del anlisis cuantitativo de decisiones que puede aplicar desde distintos enfoques o definiciones de alcance del problema (Figura 04).

Figura 03: Decisiones de la logstica que definen los stocks Fuente: Elaboracin propia

Figura 04: Decisiones de stocks: herramientas y enfoques Fuente: Elaboracin propia

Un anlisis pormenorizado de la forma en que se aborda el problema sugiere un alcance restringido del enfoque gerencial. Las razones por las que una definicin incorrecta del alcance del problema conduce a resultados insatisfactorios son dos:

Decisiones que impactan sobre la cadena en su conjunto son tomadas por cada parte desde un enfoque independiente, con una definicin de objetivos y con informacin restringida a lo "local", como si el resto de los eslabones no existiera.

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Intereses en conflicto aparente entre las partes: el que produce quiere lotes largos para absorber mejor los costos de set-up, el almacn de servicio quiere entregas just-in-time y el transportista entre ambos camiones con pallets completos.

Por otra parte, desde largo tiempo atrs, aunque no con la extensin deseable, se ha aplicado a las decisiones de stocks tcnicas de anlisis cuantitativo, tales como las de lote ptimo, punto de reorden, determinacin estadstica de stocks de seguridad, etc. Lo mismo cabe decirse, aunque de incorporacin reciente, de las herramientas operativas que asisten en el da a da, tales como los sistemas de direccionamiento de depsito, control de inventarios, lanzamiento automtico del replenishment, etc.

El mismo anlisis de procedimientos comentado ha puesto de manifiesto la debilidad de las herramientas y aproximaciones usuales, en general basadas en modelizaciones deterministas, sin incorporar todas las variables relevantes y asumiendo como controladas las variables reconocidas, es decir herramientas incapaces de recoger con realismo la naturaleza compleja de la empresa y su contexto.

Para ponerlo en trminos ms contundentes, las empresas en general en sus decisiones de inventarios buscan ptimos locales, en conflicto con los intereses de los restantes socios en la cadena de aprovisionamiento, con herramientas pensadas para un contexto estable, simple y limitado en alcance, que conducen a un trade-off propio de juegos de suma cero, en el cual para que uno gane otro pierde, pervirtiendo la relacin entre las partes. 1.3.5. Costos de la gestin de inventarios.

El contar con inventarios en la empresa involucra una serie de costos que vienen asociados no slo al costo del producto en s, sino que adems conlleva toda una serie de costos que deben de ser considerados para el correcto anlisis de las ventajas y desventajas que representa el contar con mayores niveles de inventarios.

Para poder clasificar los costos se utilizar la clasificacin realizada por Everett (1991) y se complementar con la clasificacin hecha por Marketing Publishing (2007) de manera que se pueda tener una perspectiva ms amplia sobre el tema. Estos costos pueden agruparse en cinco tipos que se describirn a continuacin:

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Costo del producto: Este costo como su propio nombre lo dice es el precio pagado al proveedor para adquirir el producto. Dentro de este costo se puede incluir los costos de transporte asociados a la compra del producto. Se debe de tener en cuenta de que se pueden obtener descuentos al comprar en volmenes mayores.

Costo de adquisicin: El costo de adquisicin est representado por los gastos en los que se incurre para poder realizar un pedido de compra. Se deben considerar todos los costos administrativos en los que se incurran tales como llamadas telefnicas, tiempos de gestionar la compra, tiempo del personal de compras entre otros.

Costo de manejo de inventarios: Son todos los costos con el mantenimiento y conservacin de los inventarios. Entre ellos se involucran los costos de seguros, alquiler del almacn y los costos de mantener el inventario bajo condiciones especiales como calefaccin o refrigeracin.

Costo de Gestin: En esta categora se deben incluir los costos del personal administrativo al igual que los costos de los controles informticos que se tengan para tener registros precisos de los niveles de inventario.

Costos de rotura de stock: Son los costos que se ocasionan cuando no se cuentan con inventario y esto puede provocar la detencin de la produccin al igual que, en el caso de empresas comerciales, perdida de oportunidades de ventas.

Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios; en la gestin de inventario es una actividad en la que coexisten tres tipos de costos (Nerio, 2009):

Costos asociados a los Flujos: Son los necesarios para la operacin normal en la consecucin del fin. Mientras que los asociados a la inversin son aquellos financieros relacionados con depreciacin y amortizacin. Dentro del mbito de los flujos habr que tener en cuenta los costos de los flujos de aprovisionamiento (transporte), aunque algunas veces sern por cuenta del proveedor, y en otros casos estarn incluidos en el propio precio de mercanca adquirida. Ser

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necesario tener en cuenta tanto los costos de operacin como los asociados a la inversin.

Costos asociados a los Stocks: En este mbito debern incluirse todos los relacionados con inventarios. Estos serian entre otros costos de

almacenamiento, deterioros y degradacin de mercancas almacenadas, entre ellos tambin tenemos los de rupturas de stocks, en este caso cuentan con una componente fundamental los costos financieros de las existencias, todo estos ya sern explicados mas adelante.

Cuando se quiere conocer, en su conjunto los costos de los inventarios habr que tener en cuenta todos los conceptos indicados. Por el contrario, cuando se precise calcular los costos, a los efectos de toma de decisiones, (por ejemplo para decidir el tamao optimo del pedido), ya que los costos no evitables, por propia definicin permanecern afuera sea cual fuere la decisin tomada.

Costos asociados a los Procesos: Por ultimo, dentro del mbito de los procesos existen numerosos e importantes conceptos que deben imputarse de esta manera destacando los costos de las existencias que se clasificaran en: Costos de compras, de lanzamientos de pedidos y gestin de actividad. Un caso paradigmtico es el siguiente. En general, los costos de transporte se incorporan al precio de compras. Por qu no incorporan tambin los costos de almacenamiento, o de la gestin de los pedidos?, como consecuencia de que en la mayora de los casos se trata de transporte por cuenta del proveedor incluidos de manera mas o menos tctica o explicita en le precio de adquisicin.

Pero incluso cuando el transporte esta gestionado directamente por el comprador se mantiene esta practica, arenque muchas veces el precio del transporte no es directamente proporciona al volumen de mercancas adquiridas, sino que depende del volumen transportado en cada pedido. En estas circunstancias el costo del transporte se convierte tambin en parte del costo de lanzamiento del pedido.

1.3.6. Mtodos de costeo de inventarios

Los negocios multiplican la cantidad de artculos de los inventarios por sus costos unitarios para determinar el costo de los inventarios. Los mtodos de costeo de inventarios segn Horngren (2006) son: costo unitario especfico, costo promedioPgina 19

ponderado, costo de primeras entradas primeras salidas (PEPS), y costo de ltimas entradas primeras salidas (UEPS).

Costo Unitario Especfico: Algunas empresas tratan con artculos de inventario que pueden identificarse de manera individual, como los automviles, joyas y bienes races. Estas empresas costean, por lo general, sus inventarios al costo unitario especfico de la unidad en particular. Por ejemplo, un concesionario de automviles tiene dos vehculos en exhibicin; un modelo "x" que cuesta S/.14.000 y un modelo "y" equipado que cuesta S/.17.000. Si el concesionario vende el modelo equipado en S/.19.700; el costo de mercanca vendida es de S/.17.000 el costo especfico de la unidad; el margen bruto en esta venta es de S/.2.700 (S/.19.700 S/.17.000). Si el automvil "x" es el nico que queda en el inventario disponible al final del periodo, el inventario final es de S/.14.000.

Costo Promedio Ponderado: El mtodo del costo promedio ponderado, llamado a menudo mtodo del costo promedio se basa en el costo promedio ponderado del inventario durante el perodo; este mtodo pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un periodo, esto es, si el costo de la unidad baja o sube durante el periodo, se utiliza el promedio de estos costos. El costo promedio se determina de la manera siguiente: divida el costo de las mercancas disponibles para la venta (inventario inicial + compras) entre el nmero de unidades disponibles.

Calcule el inventario final y el costo de mercancas vendidas, multiplicando el nmero de unidades por el costo promedio por unidad. Si el costo de mercancas disponibles para la venta es de S/.90.000 y estn disponible 60 unidades, el costo del promedio es de S/.1.500 por unidad. El inventario final de 20 unidades del mismo artculo tiene un costo promedio de S/.30.000 (20 x S/.1.500 = S/. 30.000). El costo de mercancas vendidas (40 unidades) es de S/.60.000 (40 x S/.1.500 = S/.60.000).

Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas (PEPS): Bajo el mtodo de primeras entradas, primeras salidas, la compaa debe llevar un registro del costo de cada unidad comprada del inventario. El costo de la unidad utilizado para calcular el inventario final, puede ser diferente de los costos unitarios utilizados para calcular el costo de las mercancas vendidas. Bajo PEPS, los primeros costos que entran al inventario son los primeros costos que salen alPgina 20

costo de las mercancas vendidas, a eso se debe el nombre de Primeras Entradas, Primeras Salidas. El inventario final se basa en los costos de las compras ms recientes.

Costo de ltimas Entradas, Primeras Salidas (UEPS): El mtodo ltimas entradas, primeras salidas dependen tambin de los costos por compras de un inventario en particular. Bajo este mtodo, los ltimos costos que entran al inventario son los primeros costos que salen al costo de mercancas vendidas. Este mtodo deja los costos ms antiguos (aquellos del inventario inicial y las compras primeras del periodo) en el inventario final.

1.3.7. Nivel de servicio.

Existen diversas definiciones acerca de lo que es el servicio al cliente, Ballou (2004) hace referencia a diversos autores que comentan acerca del servicio al cliente y lo que esto representa al interior de la empresa al igual que para los clientes mismos.

En todo caso podemos definir el servicio al cliente como la serie de actividades que se dan para poder cumplir con la venta de los productos a los clientes. Dentro de las actividades que involucran el servicio al cliente, Ballou (2004) seala que las ms importantes son la entrega a tiempo, la rapidez en la atencin a un pedido, la condicin del producto y que la documentacin sea precisa.

En este sentido podemos definir el nivel de servicio como el grado en el cual se cumplen las expectativas del cliente en cuanto al servicio logstico que se le entrega. Se deben de considerar los costos que involucra el brindar al cliente un mayor nivel de servicio y en ese sentido se debe de buscar llegar a un nivel de servicio que nos permita incrementar las ventas sin incurrir en costos excesivos, en otras palabras debemos de buscar maximizar las utilidades.

1.3.8. Lote econmico de compra.

Como su propio nombre lo dice, el lote econmico de compra es el clculo del tamao de lote que nos permite reducir los costos de manera que la suma del costo de mantener el inventario y realizar el pedido sea el mnimo. Segn Krajewski y Ritzman (2000), se deben de cumplir con cinco suposiciones para poder hacer uso de este clculo:Pgina 21

La demanda del producto es conocida y constante.

No existen limitaciones para el tamao del lote.

Slo se consideran los costos de manejo de inventario y el de realizar los pedidos.

El tiempo de entrega se conoce y es constante.

Las decisiones tomadas sobre un producto no dependen de los dems.

Como podemos darnos cuenta no siempre se cumplen las cinco condiciones, pero este clculo nos permite tener un valor aproximado al que se requiere para minimizar los costos de la empresa. El clculo del lote econmico de compra (EOQ) parte del clculo del costo anual total que se tiene para los niveles de inventario manejados por la empresa. Este costo anual se calcula como la suma de los costos de mantener el inventario y el costo realizar los pedidos, el costo anual se puede calcular del siguiente modo:

C = Q/2*(H) + D/Q*(S)

Donde,

C = costo total anual Q = tamao del lote H = costo de mantener una unidad en inventario durante un ao D = Demanda anual S = Costo de pedir un lote.

Como se puede apreciar en la Figura 05; el costo de mantener los inventarios aumenta conforme se incrementa el tamao del lote. En el caso del costo de realizar los pedidos sucede lo contrario, conforme aumenta el tamao de lote disminuye el costo de realizar los pedidos.

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Figura 05: Componentes del costo anual Fuente: Elaboracin propia

En este sentido podemos ver que existe un tamao de lote en el cual el costo anual es mnimo, este punto es el tamao econmico de compra (EOQ). Para poder hallar dicho tamao de lote se deriva la funcin del costo total y se iguala a cero para poder hallar el punto mnimo, finalmente se obtiene la siguiente frmula: EOQ = (2D*S/H)1/2

1.3.9. Sistemas de control de inventarios.

Un sistema de control de inventarios debe permitirnos responder a dos preguntas: Cunto comprar? y Cundo comprar? El clculo del EOQ nos permite responder a la primera de estas dos interrogantes. Mediante el uso de un sistema de control de inventarios debemos estar en capacidad de responder a ambas interrogantes.

Para poder determinar el sistema de control que debemos emplear se debe de conocer el tipo de demanda. En el caso de demandas independientes, de acuerdo a Krajewski & Ritzman (2000), se tienen dos sistemas de control de inventarios: De revisin continua o sistema Q y el sistema de revisin peridica o sistema P.

1.

Sistema de revisin continua (Q). En este sistema se evala constantemente la cantidad que se tiene en el inventario para poder determinar si es necesario realizar un nuevo pedido. Cuando el nivel del inventario llega al punto de reordenPgina 23

(R) se realiza un pedido de una cantidad Q de dicho artculo. En este sistema la cantidad de artculos en los pedidos es fija, mientras que el tiempo transcurrido entre pedidos suele variar.

Para poder evaluar el nivel del inventario se debe considerar el inventario disponible ms las recepciones programadas y a ello quitarle las ordenes atrasadas: Nivel Inventario = Inventario Disponible + Recepciones Programadas Ordenes Atrasadas

En vista que la cantidad a pedir es fija, esta suele ser el EOQ, una cantidad mnima de cambio de precio u otra que defina la empresa.

En el caso de tener una demanda que se conoce con certeza, el punto de reorden ser la demanda durante el tiempo de entrega. En el caso de que la demanda no sea conocida con certeza, se debe aadir el stock de seguridad a la demanda durante el tiempo de entrega.

Para poder determinar el stock de seguridad, la empresa debe definir el nivel de servicio, es decir la probabilidad de no quedarse sin inventario durante el tiempo de entrega.

Asumiendo que la demanda durante el tiempo de entrega se distribuye normal, se calcula el stock de seguridad como el producto de la desviacin estndar de la demanda durante el tiempo de entrega y el valor z del nivel de servicio: Stock de seguridad = z *

Finalmente tenemos que el punto de reorden es calculado de la siguiente manera: R = dL + z * L Donde,

R = punto de reordenPgina 24

dL = demanda en el tiempo de entrega z = nivel de servicio L = demanda en el tiempo de entrega 2. Sistema de revisin peridica (P). A diferencia del sistema de revisin continua, en este caso el periodo entre pedidos es un valor fijo. El valor del tiempo entre revisiones puede ser determinado por la empresa al igual que puede determinarse al utilizar el tiempo entre entregas determinado por el EOQ. Para ello se divide la demanda anual entre el EOQ, obteniendo la cantidad de pedidos a realizar durante el ao. Finalmente se divide los 300 das laborales del ao entre la cantidad de pedidos a realizar para obtener el periodo entre pedidos.

As como se debe calcular el periodo entre revisiones, tambin es necesario determinar el nivel objetivo de inventario. Este nivel objetivo de inventario debe de cubrir las necesidades de la demanda durante todo el periodo de revisin P y el tiempo de entrega del pedido realizado L. Al igual que en el sistema de revisin continua, se debe considerar el stock de seguridad para determinar el nivel objetivo de inventario. En el caso del sistema de revisin peridica el stock de seguridad se calcula como el producto del nivel de servicio z y la desviacin estndar de la demanda durante el periodo de revisin y el periodo de entrega teniendo el siguiente clculo: Stock de seguridad = z * P+L El calculo de la desviacin estndar del periodo P + L se realiza de la siguiente manera: P + L = t * (P + L)1/2 Donde, t = desviacin estndar en el periodo t. P = periodo entre revisiones L = tiempo de entrega

Finalmente tenemos que el nivel objetivo de inventario es calculado de la siguiente manera:Pgina 25

T = dP + L + z * P+L Donde,

T = nivel objetivo de inventario dP + L =demanda en el periodo de revisin y la entrega 1.3.10. Anlisis ABC.

Segn Heizer y Render (2001), el anlisis ABC sirve para clasificar los artculos del inventario en tres grupos en base a la representacin de su volumen anual en unidades monetarias de un artculo en relacin a los dems artculos del inventario. Lo que se busca con este sistema, es que la gerencia pueda enfocar su atencin en aquellos productos que tengan una mayor representacin monetaria para la empresa. El principio en el cual se basa el anlisis ABC es en el de Pareto. De esta manera se tendr que un 15% de los artculos del inventario pueden llegar a representar un 80% del valor del inventario y de manera anloga se tendr que el 55% de los artculos tan solo representan el 5% del valor del inventario. El anlisis ABC nos permitir desarrollar los lineamientos a seguir en cuanto al manejo de los inventarios. Es as que se tendr que tener un seguimiento ms detallado a aquellos artculos de la clase A en comparacin a los de la clase B y C, asimismo los pronsticos para los artculos de la clase A debern ser realizados con mayor cuidado.

Para Garca (2004), el anlisis ABC tiene como objeto aumentar la eficiencia de las polticas adaptadas porque permite concentrar recursos en las reas se produce un mayor efecto deseado. Con ello, el efecto marginal de cada unidad de los recursos es mximo; este anlisis esta basado en la regla de Pareto, segn la cual cuando se analizan grandes cantidades de datos la distribucin de la mayor parte de los parmetros est distribuida de manera irregular; tambin se basa en clasificar los artculos del inventario segn su importancia relativa consumo o existencias fundamentalmente. 1.4. La Gestin del Riesgo.

La actividad de toda empresa, sea financiera o no, est enmarcada en un entorno donde coexisten factores de toda ndole: econmicos, polticos, ecolgicos, jurdicos,Pgina 26

sociolgicos, entre otros; de la capacidad de adaptacin de la empresa a los cambios dependern no solo los beneficios sino tambin su existencia como empresa. Estas organizaciones empresariales basan su actividad en: la obtencin de ganancias, el crecimiento de mercado, el desarrollo exitoso de negociaciones, la ejecucin de inversiones, la prestacin de servicios pblicos y el desempeo de una funcin gubernamental.

Pero para lograr estos objetivos en un mundo excesivamente competitivo, existen aspectos fundamentales que hay que controlar, por ejemplo, satisfacer las necesidades de los clientes, anticipar y actuar ante los movimientos de la competencia, investigar y desarrollar opciones ms eficientes, brindar productos y servicios de la mayor calidad posible, entre otros. Pero un punto fundamental que deben tener en cuenta las organizaciones, es la supervivencia en caso de prdidas catastrficas provocadas por accidentes, negligencias, falta de profesionalismo o cualquier otro causal de prdida o efecto daoso que amenace con interrumpir las operaciones de la organizacin, para su crecimiento o reducir sus utilidades. Todo lo anterior se resume en la Gestin del Riesgo en las empresas. El riesgo es la probabilidad de que una amenaza se convierta en un desastre.

La vulnerabilidad o las amenazas, por separado, no representan un peligro. Pero si se juntan, se convierten en un riesgo, o sea, en la probabilidad de que ocurra un desastre. Sin embargo los riesgos pueden reducirse o manejarse. Si somos cuidadosos en nuestra relacin con el ambiente, y si estamos conscientes de nuestras debilidades y vulnerabilidades frente a las amenazas existentes, podemos tomar medidas para asegurarnos de que las amenazas no se conviertan en desastres. La gestin del riesgo no solo nos permite prevenir desastres. Tambin nos ayuda a practicar lo que se conoce como desarrollo sostenible. El desarrollo es sostenible cuando la gente puede vivir bien, con salud y felicidad, sin daar el ambiente o a otras personas a largo plazo. Por ejemplo, se puede ganar la vida por un tiempo cortando rboles y vendiendo la madera, pero si no se siembran ms rboles de los que se corta, pronto ya no habr rboles y el sustento se habr acabado. Entonces no es sostenible. 1.4.1. Administracin de riesgos financieros

La administracin de riesgos financieros es una rama especializada de las finanzas corporativas, que se dedica a el manejo o cobertura de los riesgos financieros LaPgina 27

incertidumbre existe siempre que no se sabe con seguridad lo que ocurrir en el futuro. El riesgo es la incertidumbre que importa porque incide en el bienestar de la gente..... Toda situacin riesgosa es incierta, pero puede haber incertidumbre sin riesgo. (Bodie, 1998).

Por esta razn, un administrador de riesgos financieros se encarga del asesoramiento y manejo de la exposicin ante el riesgo de corporativos o empresas a travs del uso de instrumentos financieros derivados. Para brindar un panorama ms particular sobre la administracin de riesgos en el Cuadro 01, se puede apreciar la diferencia entre objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros.

OBJETIVOS Identificar los diferentes tipos de riesgo que pueden afectar la operacin y/o resultados esperados de una entidad o inversin. Medir y controlar el riesgo no sistemtico, mediante la instrumentacin de tcnicas y herramientas, polticas e implementacin de procesos.

FUNCIONES Determinar el nivel de tolerancia o aversin al riesgo.

Determinacin del capital para cubrir un riesgo Monitoreo y control de riesgos. Garantizar rendimientos sobre capital a los accionistas. Identificar alternativas para reasignar el capital y mejorar rendimientos.

Cuadro 01: Objetivos y funciones de la administracin de riesgos financieros. Fuente: Elaboracin propia

Tambin es de suma importancia conocer los tipos de riesgos a los que se enfrenta toda empresa, as como, su definicin; ver Cuadro 02 donde se presentan todos los tipos de riesgos financieros ms generales y comunes.

TIPO DE RIESGO Riesgo de mercado

DEFINICIN Se deriva de cambios en los precios de los activos y pasivos financieros o volatilidades y se mide a travs de los cambios en el valor de las posiciones abiertas.

Riesgo Crdito

Se presenta cuando las contrapartes estn poco dispuestas o imposibilitadas para cumplir sus obligaciones contractuales.

Riesgo de Liquidez

Se refiere a la incapacidad de conseguir obligaciones de flujos de efectivo necesarios, lo cual puede forzar a una liquidacin anticipada, transformando en consecuencias las prdidas en papel

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en prdidas realizadas. Riesgo Operacional Se refiere a las prdidas potenciales resultantes de sistemas inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, fraude o error humano. Riesgo Legal Se presenta cuando una contraparte no tiene la autoridad legal o regulatoria para realizar una transaccin. Riesgo Transaccin Asociado con la transaccin individual denominada en moneda extranjera: importaciones, exportaciones, capital extranjero y prstamos. Riesgo Traduccin Surge de la traduccin de estados financieros en moneda extranjera a la moneda de la empresa matriz para objeto de reportes financieros. Riesgo Econmico Asociado con la prdida de ventaja competitiva debido a movimientos de tipo de cambio. Cuadro 02: Tipos de riesgos financieros Fuente: Elaboracin propia

Una vez explicados los fundamentos de objetivos y funciones de la administracin de riesgos, as como, los tipos de riesgos financieros, es importante conocer a su vez, el proceso de cmo se administra el riesgo paso a paso, de manera muy general (Cuadro 03).

PASO Identificacin riesgo Evaluacin del riesgo del

DEFINICIN Determinar cules son las exposiciones ms importantes al riesgo en la unidad de anlisis (familia, empresa o entidad). Es la cuantificacin de los costos asociados a riesgos que ya han sido identificados.

Seleccin Mtodos de

de la del

Depende de la postura que se quiera tomar: evitacin del riesgo (no exponerse a un riesgo determinado); prevencin y control de prdidas (medidas tendientes a disminuir la probabilidad o gravedad de prdida); retencin del riesgo (absorber el riesgo y cubrir las prdidas con los propios recursos) y finalmente, la transferencia del riesgo (que consiste en trasladar el riesgo a otros, ya sea vendiendo el activo riesgoso o comprando una pliza de seguros).

Administracin riesgo

Implementacin Repaso

Poner en prctica la decisin tomada. Las decisiones se deben de evaluar y revisar peridicamente. Cuadro 03: Proceso de la administracin del riesgo Fuente: Elaboracin propia

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Es importante recalcar la importancia del mtodo de transferencia del riesgo, ya que hoy en da es el mtodo ms utilizado en la administracin de riesgos, a su vez, es el mtodo al que se recurre a travs de instrumentos derivados.

El mtodo de transferencia del riesgo, cuenta con tres dimensiones, la de proteccin o cobertura, la de aseguramiento y la de diversificacin (Cuadro 04).

DIMENSIN Proteccin Cobertura Aseguramiento Diversificacin o

DEFINICIN Cuando la accin tendiente a reducir la exposicin a una prdida lo obliga tambin a renunciar a la posibilidad de una ganancia. Significa pagar una prima (el precio del seguro), para evitar prdidas. Significa mantener cantidades similares de muchos activos riesgosos en vez de concentrar toda la inversin en uno solo. Cuadro 04: Dimensiones de la transferencia del riesgo Fuente: Elaboracin propia

1.4.2. Gestin de Riesgo Financiero

La Gestin de riesgos segn Ruiz (2000) es un enfoque estructurado para manejar la incertidumbre relativa a una amenaza, a travs de una secuencia de actividades humanas que incluyen evaluacin de riesgo, estrategias de desarrollo para manejarlo y mitigacin del riesgo utilizando recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.

Algunas veces, el manejo de riesgos se centra en la contencin de riesgo por causas fsicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o incendios, accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la gestin de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que pueden ser manejados usando instrumentos financieros y comerciales.

El objetivo de la gestin de riesgos es reducir diferentes riesgos relativos a un mbito preseleccionado a un nivel aceptado por la sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medio ambiente, la tecnologa, los seres humanos, las organizaciones y la poltica. Por otro lado, involucra todos los recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organizacin).

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As, la administracin de riesgo empresarial es un proceso realizado por el consejo directivo de una entidad, la administracin y el personal de dicha entidad. Es aplicado en el establecimiento de estrategias de toda la empresa, diseada para identificar eventos potenciales que puedan afectar a la entidad y administrar los riesgos para proporcionar una seguridad e integridad razonable referente al logro de objetivos.

La gestin de riesgos financieros ha cobrado una especial relevancia a nivel internacional, debido en parte a las crisis financieras de los aos noventa. La gestin de riesgos financieros se ocupa de diversos tipos de riesgos financieros.

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2.

DESCRIPCIN Y DIAGNSTICO DE LA EMPRESA.

2.1. Descripcin de la empresa.

El estudio se realizar en una distribuidora de productos de consumo masivo en el canal minorista. La distribuidora se encuentra ubicada en el distrito de Pueblo Libre, donde comenz sus operaciones en septiembre del 2006; la distribuidora basa su servicio partiendo del principio de agregar valor, y es por ello que ofrece un manejo de canales de distribucin de forma tal que no slo se garantice el incremento de las ventas sino que permita consolidar las marcas que distribuye a travs de una serie de mtodos entre los cuales se encuentran el conocimiento del mercado, las estrategias de mercadeo, el manejo de bases de datos, la retroalimentacin de informacin en el mercado, el aseguramiento de la calidad de los productos y la minimizacin del riesgo. Todos estos mtodos servirn de base para elaborar en forma conjunta con las empresas productoras estrategias de comercializacin integrales. En este orden de ideas, los servicios de la distribuidora no se limitan a la distribucin de las lneas de productos, sino que principalmente est orientada a garantizar el liderazgo de dichos productos en las zonas de comercializacin asignadas.

En un principio, la distribuidora operaba en los distritos correspondientes al casco urbano de Lima (Cuadro 05), para lo cual contaba con una fuerza de ventas conformada por 12 vendedores. Actualmente cuenta con una fuerza de ventas conformada por 50 vendedores puesto que ahora tambin atiende a los distritos de la Provincia Constitucional del Callao. Asimismo la empresa cuenta con 6 camionetas que sirven para la distribucin de los productos.

Distritos del Casco Urbano de Lima Pueblo Libre Jess Mara San Isidro Cercado de Lima San Miguel Brea Cuadro 05: Distritos del Caso Urbano de Lima Fuente: Elaboracin propia

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Este crecimiento se debe a que tambin cuenta con un mayor nmero de productos. Inicialmente se encargaba nicamente de la lnea de productos de la Compaa Nacional de Chocolates (Winters) y, debido a la buena labor realizada en sus operaciones, fue obteniendo nuevos aliados comerciales, ampliando de esa manera la variedad de productos que ofrece a sus clientes en el canal minorista. Dentro de las principales empresas cuyos productos son distribuidos por ella tenemos: Qumica Suiza, Beiersdorf (Nivea), Schick, Johnson & Johnson, Colgate - Palmolive, Molitalia entre otros. 2.2. Descripcin del Proceso Actual

2.2.1. Descripcin del proceso de ventas.

El proceso de ventas se realiza diariamente, podemos apreciar el flujograma del proceso en la Figura 06. En el vemos que el rea de ventas se encarga de programar diariamente las zonas que le corresponder visitar a cada vendedor, para lo cual se le entrega un mapa de la zona que se le ha asignado. De esta manera los vendedores salen a visitar cada una de las tiendas que se encuentran en la zona que se le asign de forma tal que pueda ofrecer los productos que distribuye la empresa.

Cada vez que un cliente realiza un pedido, el vendedor se encarga de tomar el pedido del cliente y este pedido es ingresado va Nextel, mediante un servicio especial brindado por esta compaa, de manera que en la oficina de la empresa se pueda visualizar cada uno de los pedidos que se va ingresando en tiempo real. Esto permite que se pueda avanzar con la facturacin de los pedidos que sern entregados al da siguiente.

Una vez que se tienen impresas todas las boletas de los pedidos realizados durante el da, se procede a distribuir la carga que ser repartida por cada una de las camionetas con las que cuenta la empresa.

Para ello, el jefe de ventas se basa en las ventas realizadas en cada una de las zonas asignadas a los vendedores, luego se procede a juntar aquellas zonas contiguas de manera que el monto en soles de la mercadera que transporte cada una de las unidades sea pareja.

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Ventas

Vendedores

Almacn

Reparto

Inicio

Programar visitas de vendedores

Recibir pedidos de clientes

Ingresar pedidos va Nextel

Seguimiento de las Ventas

Facturacin de las Ventas

Distribucin De la Carga Preparacin De la Carga Carga de las Unidades de transporte

Reparto De pedidos Ingreso De Devoluciones Liquidacin De Ventas

Fin

Figura 06: Flujograma del proceso de ventas. Fuente: Elaboracin propia.

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Una vez que se tiene la distribucin de la carga para cada una de las unidades de transporte, el rea del almacn se encarga de imprimir la relacin de los productos que sern transportados por cada una de ellas. Luego se procede a preparar la carga y sta es ingresada a la unidad que le corresponde, de manera que la camioneta se encuentre lista para salir a reparto a primera hora del da siguiente.

Las unidades de reparto salen todos los das a las 07:30 am y cuentan con los mapas que fueron utilizados por los vendedores el da anterior para poder identificar cada uno de los clientes que han realizado los pedidos.

En cada unidad se encuentra el chofer y dos ayudantes de reparto, los cuales se encargan de separar los productos pertenecientes a cada cliente en particular.

Una vez que se llega al local del cliente, los ayudantes de reparto bajan el pedido y se lo entregan al cliente junto con su comprobante de pago, asimismo se encargan de cobrar el importe del pedido. Cabe sealar que puede darse la situacin en la cual el cliente no desee recibir el pedido por diversos motivos, ante esta situacin se procede a continuar con el reparto del siguiente cliente y el producto es devuelto al almacn de la empresa una vez que se concluye con todo el reparto.

Una vez que la unidad de reparto termina de distribuir todos los pedidos que le fueron asignados, regresa a la oficina de la empresa para continuar con el proceso de liquidacin de los pedidos. Este proceso se realiza junto con el asistente de administracin quien revisa que cuadre el importe que entrega cada unidad de reparto con el monto de la mercadera que se le asign. 2.2.2. Descripcin del proceso de compras.

El proceso de compras tiene por objetivo el determinar las necesidades de productos para poder realizar las ventas de los siguientes das. En ese sentido se requiere la coordinacin del almacn con el asistente administrativo para determinar la cantidad de artculos a comprar. Podemos apreciar en la Figura 07 el flujograma del proceso de compras.

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Almacn

Asistente Administrativo

Inicio

Revisar nivel de Inventarios y ventas

Estimacin de las necesidades de productos Recibir pedidos de clientes

Se tiene liquidez de caja?

Determinar la modalidad de pago Realizar pedido de compra

Recepcionar La compra

Fin

Figura 07: Flujograma del proceso de compras. Fuente: Elaboracin propia.

Las compras suelen realizarse tres veces a la semana, para ello el jefe del almacn revisa los niveles del inventario junto con las ventas que se han realizado para poder estimar la cantidad de cada uno de los productos que se necesitarn para las ventas de los siguientes das en base a su criterio y su experiencia.

Una vez que se cuenta con la relacin de necesidades, el asistente administrativo se encarga de revisar el monto de los productos que se requieren para poder evaluar la situacin actual de la caja y ver si se compra en efectivo o si parte de los productos esPgina 36

comprado al crdito. Asimismo, el asistente administrativo puede determinar que el monto requerido es muy alto y le indica al jefe de almacn que priorice los productos ms importantes y elabore un nuevo listado de requerimientos.

Las empresas con las que trabaja la distribuidora le ofrecen la facilidad de comprar los productos al crdito y pagar el monto en un plazo de hasta 30 das. En caso de que el pago sea hecho al contado, la distribuidora recibe un descuento de hasta 5% dependiendo de la empresa con la que se est negociando.

Finalmente, el asistente administrativo le indica el modo de pago al jefe del almacn quien se encarga de realizar el pedido a las empresas productoras.

Los pedidos tienen un lead time de un da para todas las empresas productoras a las que se les hace los pedidos. Los pedidos suelen realizarse va telefnica y en algunos casos a travs de la web. 2.2.3. Descripcin de la gestin de inventarios.

El manejo de los inventarios comienza cuando se recibe el producto de los proveedores, en la Figura 08 podemos apreciar todas las actividades que se realizan actualmente en la empresa para controlar los niveles de inventarios.

Una vez que llega el producto a la empresa, el jefe del almacn se encarga de ingresar los productos al almacn y de ingresar los datos al sistema de la empresa.

En el sistema de la empresa se lleva un registro de los niveles de inventarios de cada uno de los productos que se comercializa.

Peridicamente se realizan auditoras para verificar que el registro que se mantiene en el sistema corresponde a las cantidades fsicas que se tienen en el almacn.

En el caso de que las cantidades sean diferentes se actualiza el registro en el sistema y se procede a investigar el motivo por el cual existen diferencias entre el registro y la cantidad real que se tiene en el almacn si esta diferencia es mayor al 1%.

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Almacn

Inicio

Recepcionar productos de los proveedores

Ingresar productos Al almacn

Registrar el ingreso De productos en el Sistema

Realizar auditorias Para verificar el Registro del Sistema

El registro es igual al inventario real

Actualizar registro en El sistema

Investigar motivos Del desfase

Fin

Figura 08: Flujograma del proceso de gestin de inventarios. Fuente: Elaboracin propia.

2.3. Diagnstico de la situacin actual.

Como se ha podido apreciar, la empresa realiza sus estimaciones de compras en base a los estimados que el jefe del almacn realiza. Estos estimados son realizados sin emplear ningn mtodo numrico de manera que no se tiene en cuenta las tendencias que se han dado histricamente, es decir que se emplea un mtodo cualitativo. Asimismo, se ha notado que no se hace uso del registro de las ventas histricas a pesar de tenerlas a la mano. Como resultado de ello se tiene que la distribuidoraPgina 38

cuenta con sobre stock de la mayora de los productos que comercializa. En el Cuadro 06 se puede apreciar como el 77.56% de los productos cuentan con un stock mayor para siete das, valor establecido por la distribuidora, y que el 43.82% tiene stock para un mes. Estos das de stock fueron calculados al dividir el stock actual entre el promedio de ventas diarias de cada uno de los productos.

Das de Stock Terico Cantidad de Artculos (al 13/09/2008) Artculo con stock > 7 das % Artculo con stock > 7 das Artculos con stock > 1 mes % Artculo con stock > 1 mes

7.00 753 584 77.56% 330 43.82%

Cuadro 06: Artculos con excedente de stock Fuente: Elaboracin propia

La falta de pronsticos en la distribuidora origina a que las metas que se establecen para los vendedores tambin sean establecidas de manera cualitativa, es decir a criterio del jefe de ventas. Esta situacin evita que se pueda realizar un adecuado seguimiento al personal de ventas, puesto que sus metas no son establecidas de manera adecuada sino que se toman las metas establecidas por cada uno de los proveedores de la distribuidora.

En cuanto a la gestin de los inventarios, ya se ha mencionado que el tipo de demanda de la empresa es independiente. Esto debido a que los productos que son comercializados por la distribuidora no formarn parte de algn otro producto sino que son productos terminados. Al tratarse de una empresa que slo se dedica a la comercializacin de los productos que adquiere, es decir que no cuenta con un proceso productivo, solo se cuenta con un tipo de inventario que en este caso viene a ser el de productos terminados. En la distribuidora, el inventario cumple con la funcin de brindar un buen nivel de servicio a sus clientes. Es por ello que busca diversificar la cantidad de productos que maneja al igual que la cantidad de proveedores con los que trabaja. De esta manera se puede brindar a los clientes una mayor variedad de productos en el momento que lo necesitan.

El hecho de que la distribuidora maneje una gran variedad de productos y el compromiso que tiene con sus clientes de entregarles los productos cuando los requieren, hace necesario que se tenga un nivel de servicio alto lo cual a su vezPgina 39

representa una mayor cantidad de dinero invertido en el inventario de la empresa. Esto implica que se requiera un mejor manejo de los inventarios de manera que se pueda optimizar el uso del capital invertido en los productos para que la empresa pueda disminuir sus costos.

Actualmente, en la distribuidora no se cuenta con ningn tipo de sistema de control de los inventarios. Esta situacin conlleva a que el rea administrativa no tenga planificada los requerimientos de compras puesto que espera a que el jefe del almacn le indique lo que se necesita comprar. A su vez esta situacin conduce a que en ciertas situaciones se tenga que comprar una cantidad menor, debido a que no se cuenta con la liquidez de caja necesaria y con ello se ve reducido el nivel del servicio que se brinda a los clientes teniendo posibles roturas de stock. En la Cuadro 07 podemos apreciar un listado de los diez productos que representaron las mayores ventas para la distribuidora durante el mes de agosto, estos productos representaron el 40% de las ventas totales de dicho mes. Asimismo podemos apreciar en la Cuadro 08 la cantidad de das de stock para estos productos al 15 de agosto, fecha en la cual se iba a realizar un nuevo pedido de compras. Como podemos apreciar, a pesar de ser productos sumamente representativos, en algunos casos se cuenta con stock menor a un da lo cual puede ocasionar una rotura de stock y la perdida de ventas con los clientes. Asimismo tenemos que para los dems productos se cuenta con stock para muchos ms das de los necesarios teniendo de esa forma dinero inmovilizado en dichos productos habiendo podido balancear de mejor forma las compras.

Proveedor

Descripcin Lneas

MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE ADULTO CARNE&MARROBONE X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE CACHORRO X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE ADULTO CARNE&VEGETALES X 15 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE RAZAS PEQUEAS X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL KITEKAT CARNE Y PESCADO X 8 KG MASTERFOODS PERU SRL SNICKERS BAR X 2.07 OZ JOHNSON JOHNSON JB PAOS HUM ORI POTE+RPTO 50 UNID QUIMICA SUIZA S.A. NOSOT ALAS TELA GEL X 10 COLGATE-PALMOLIVE DEL PERU S.A. CD KOLYNOS SUPER BLANCO 75 ML MOLITALIA S.A. MOLITALIA SPAGHETTI 32 500G X 10 Cuadro 07: Productos con mayores ventas durante Julio 2011 Fuente: Elaboracin propia

Ventas Netas (c/IGV) 82.388,48 71.318,63 28.777,40 23.666,51 21.029,23 17.887,38 13.938,32 13.906,58 10.905,42 10.276,32

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MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE ADULTO CARNE&MARROBONE X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE CACHORRO X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE ADULTO CARNE&VEGETALES X 15 KG MASTERFOODS PERU SRL PEDIGREE RAZAS PEQUEAS X 17 KG MASTERFOODS PERU SRL KITEKAT CARNE Y PESCADO X 8 KG MASTERFOODS PERU SRL SNICKERS BAR X 2.07 OZ JOHNSON JOHNSON JB PAOS HUM ORI POTE+RPTO 50 UNID QUIMICA SUIZA S.A. NOSOT ALAS TELA GEL X 10 COLGATE-PALMOLIVE DEL PERU S.A. CD KOLYNOS SUPER BLANCO 75 ML MOLITALIA S.A. MOLITALIA SPAGHETTI 32 500G X 10 Cuadro 08: Das de stock disponibles para principales productos vendidos en Julio al 15 de Agosto Fuente: Elaboracin propia

Das de Stock 23.41 0.86 53.18 56.06 17.33 69.84 0.73 2.53 14.79 7.68

Al tratarse de una distribuidora de productos de consumo masivo, se maneja una gran cantidad de productos, alrededor de 900 productos diferentes para este caso. En la distribuidora se da el caso de que se tratan a todos los productos por igual sin tener en cuenta los costos que representa el tenerlos en el almacn. En la Cuadro 09 podemos ver los costos de los principales productos vendidos durante el mes de agosto que se tiene en la Cuadro 07.

Actualmente, en la distribuidora tan solo se trata de tener todos los productos disponibles y no se priorizan aquellos productos que son los ms relevantes. Es as que al no existir ningn tipo de diferenciacin entre los productos de mayor rotacin y los de menor rotacin, se va a tener stock de inventario que tarda mucho tiempo en ser vendido, teniendo congelado el dinero de la empresa en el almacn.

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Costos (s/IGV) 58.722,35 51.425,38 20.849,40 17.109,77 15.227,11 12.290,06 11.090,95 10.860,23 8.843,80 8.072,62

Asimismo, se ha identificado lentitud a la hora de realizar los controles para preparar la carga e ingresar tanto los productos nuevos como los que son devueltos luego delPgina 41

reparto. Esto debido a que no se cuenta con una correcta metodologa para la codificacin de los productos. Para poder realizar la carga de una unidad de reparto, se requiere de dos ayudantes y del jefe del almacn quien se encarga de verificar que se ingresen correctamente los productos y las cantidades correspondientes. Este proceso toma entre 30 y 45 minutos por unidad de reparto dependiendo de la cantidad y variedad de productos que han sido asignados para cada unidad.

Como se ha podido identificar, la distribuidora no cuenta con procesos que le permitan planificar las acciones a tomar sino que se enfoca en resolver los problemas del da a da, es decir que buscan solucionar los problemas cuando se presentan.

Es as que uno de los mayores problemas de la distribuidora es el alto nivel de stock de sus productos y esto a su vez arrastra toda una serie de problemas que se pueden apreciar en la Figura 09.

Para poder identificar las causas races que ocasionan que este problema se presente, en la Figura 09 se ha elaborado un diagrama de espina de pescado. Para realizar el anlisis del problema, se han tomado cuatro de las reas de la empresa: Reparto, Administracin, Compras y Almacn.

En cuanto al rea de reparto, se ha identificado que los altos niveles de devolucin ocasionan que los productos tengan que ser reingresados al almacn luego del reparto y con ello se distorsionan los niveles de stock que se pueden haber considerado para realizar las compras durante el da.

Asimismo, se tiene que estos altos niveles de devoluciones se deben a que las unidades de reparto salieron tarde y esto a su vez tiene como causa raz la cantidad de carros a preparar.

En el almacn, se ha identificado la gran cantidad de das de inventario que tienen algunos productos y los quiebres de stock que se producen. Se ha podido identificar que estos problemas se suscitan como consecuencia de la falta de coordinacin con el rea de compras. Asimismo, se debe de considerar que la falta de diferenciacin entre los productos ocasiona que se presenten quiebres de inventario.

El principal problema que se ha podido identificar en el rea de compras es la falta de planificacin de los productos que se han de comprar. Esto se debe a que dentro de laPgina 42

empresa se tiene una visin a corto plazo, es decir que slo se piensa en resolver los problemas del da a da y no se tiene una cultura orientada a la planificacin de las operaciones de compras futuras. Asimismo, se tiene que muchas de las compras tienen que realizarse en base al criterio del jefe del almacn debido a que los productos son nuevos.

Finalmente, en el rea administrativa se tiene que existe un problema con la liquidez de la caja. Este problema es ocasionado por la falta de planificacin, ya que no se cuenta con un plan de compras y de las fechas en la cuales se tendrn que realizar los pagos de dichas compras.

Por ende se tiene que se juntan muchos pagos y la empresa se queda sin liquidez para poder cumplir con todas sus obligaciones econmicas. Podemos resumir todos los problemas que se presentan en la distribuidora en dos grandes grupos: Falta de planificacin y la gestin de los inventarios.

En la falta de planificacin se encuentran todos aquellos problemas que se suscitan por no contar con una coordinacin adecuada entra las reas de la empresa y que esto se vuelve ms grave al considerar que ninguna de estas reas realiza una planificacin de sus actividades futuras.

Por otro lado se tienen los problemas de gestin de inventarios. Como se ha podido observar anteriormente, el jefe del almacn no cuenta con un criterio cuantitativo para calcular los requerimientos de productos que tiene y al no existir una planificacin de las ventas se basa principalmente en el criterio que ha ido adquiriendo para poder elaborar la lista de productos que sern solicitados a los proveedores.

Asimismo, tenemos que el manipuleo de los productos para preparar las cargas de las unidades de reparto, que se realiza de manera diaria, es completamente manual y por ello toma demasiado tiempo teniendo que contar con un turno de madrugada para realizar esta funcin. Asimismo, esto provoca a que se presenten desfases entre el inventario fsico real y el inventario virtual que maneja la distribuidora.

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Figura 09: Costo de los principales productos vendidos durante Julio - Agosto 2011 Fuente: Elaboracin propia

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3.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIN DE PRONSTICOS Y GESTIN DE INVENTARIOS.

Toda vez que ya se tienen identificados los principales problemas que se tienen en los procesos de la distribuidora se proceder a continuacin a desarrollar una serie de herramientas que permitan solucionar dichos problemas y mejorar el desempeo global de cada uno de sus procesos.

Como ya se ha podido determinar en el captulo anterior, existen dos temas principales que engloban a los problemas y que son en los que se trabajar en este captulo para poder solucionar cada uno de los problemas de la empresa. Esos temas principales son: Falta de planificacin (relacionado a la inexistencia de pronsticos de ventas) y la gestin de los inventarios. 3.1. Pronsticos de Ventas. Antes de poder elaborar los pronsticos de ventas se debe de tener en consideracin diversos factores relacionados a la empresa. Entre ellos tenemos que la empresa no tiene ms de dos aos en el rubro de produccin y distribucin y es por ello que no se cuenta con mucha data histrica.

En segundo lugar, se debe de considerar que a lo largo del tiempo que la empresa ha venido operando, han ingresado nuevos proveedores al igual que algunos otros se han ido. Esto conlleva a que exista una alta variabilidad de los productos que maneja y como consecuencia se tiene que en el caso de algunos productos se tenga ms informacin histrica que en el caso de otros productos.

Ante esta situacin, es conveniente utilizar registros de ventas semanales y no mensuales de manera que se pueda tener un registro ms completo de la informacin relacionada a cada producto y esto a su vez se ve fortalecido por el hecho de que la empresa ha determinado que el stock de los productos sea de 7 das.

El siguiente paso es poder determinar que modelo de pronstico se emplear. Para ello se han tomado en cuenta las caractersticas de la demanda y los errores que cada uno de los modelos arroj. El mtodo de regresin lineal se descart debido a que la demanda de la distribuidora presenta estacionalidad a lo largo del mes. AsimismoPgina 45

tenemos que el mtodo por ajuste exponencial tiene un error del 5.24%, mientras que el mtodo de correccin por tendencia no dio un error de 8.43%. Finalmente empleando el mtodo estacional multiplicativo el error fue slo del 2.79%.

Es as que para poder desarrollar los pronsticos de la distribuidora se emplear el mtodo estacional multiplicativo el cual es un mtodo cuantitativo que permitir identificar las tendencias que existen en las ventas y los ndices estacionales promedios obtenidos durante este mtodo servirn para poder ajustar los pronsticos elaborados a travs del mtodo de ajuste exponencial.

Para la elaboracin del pronstico se tomar como punto de partida la informacin de ventas de cada producto en cada una de las semanas de un trimestre del ao. De esta manera se podr identificar la estacionalidad que hay durante cada una de las semanas del mes para dicho producto. En la Cuadro 10 se muestra como ejemplo las ventas realizadas de un producto durante un trimestre ordenado por semana. Con esta informacin, se procede a hallar los ndices estacionales de cada semana en la Cuadro 11 al dividir la venta de cada semana entre el total de ventas del mes correspondiente, finalmente se obtienen los ndices estacionales promedios al promediar los ndices estacionales de cada semana.

PILA PANASONIC CHICA AA x 20 UNID Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total Ventas

Mes 1 845.78 1.200.44 1.219.16 707.90 3.973.28

Mes 2 1.233.00 1.313.55 1.244.96 815.18 4.606.69

Mes 3 644.97 894.31 896.67 825.88 3.261.84

Cuadro 10: Ventas por semana del trimestre Fuente: Elaboracin propia

PILA PANASONIC CHICA AA x 20 UNID Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Mes 1 0.213 0.302 0.307 0.178

Mes 2 0.268 0.285 0.270 0.177

Mes 3 0.198 0.274 0.275 0.253

ndices 0.226 0.287 0.284 0.203

Cuadro 11: ndices estacionales de cada semana Fuente: Elaboracin propia

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Estos ndices estacionales promedios sern empleados para poder utilizarlos al momento de ajustar los pronsticos. Para el mtodo de ajuste exponencial se utilizar un de 0.1. En vista de que para este mtodo se requiere el pronstico del mes anterior y recin se estar implementando el uso de pronsticos en la distribuidora, se emplear la estimacin de ventas del jefe de ventas para el primer mes en el cual se emplee el mtodo y durante los siguientes meses se utilizar el pronstico obtenido a travs del mtodo. En la Cuadro 12, se muestra el pronstico para el siguiente mes utilizando el mtodo de ajuste exponencial para el producto al cual se le hall anteriormente los ndices promedios estacionales.

PILA PANASONIC CHICA AA x 20 UNID

Alpha Ventas Periodo Anterior

0.1 Pronstico *4.000,00 3.997,33 4.058,26 3.978,62

Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 * Pronstico indicado por el jefe de ventas

3.973,28 4.606,69 3.261,84

Cuadro 12: Pronstico a travs del mtodo de ajuste exponencial Fuente: Elaboracin propia

Como podemos apreciar en la Cuadro 12, el pronstico de ventas del producto para el mes 4 es de 3,978.62 soles. Una vez que se ha obtenido este pronstico mensual, se procede a elaborar el pronstico semanal de ventas a travs del uso de los ndices promedio estacionales tal como se muestra en la Cuadro 13.

PILA PANASONIC CHICA AA x 20 UNID Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total Ventas

ndices 0.226 0.287 0.284 0.203

Ventas S/. 899.51 1.142,45 1.129,91 806.75 3.978,62

Cuadro 13: Pronstico semanal de ventas Fuente: Elaboracin propia

Como podemos apreciar, con el uso del mtodo estacional multiplicativo se ha podido disgregar el pronstico de ventas mensual obtenido a travs del mtodo.Pgina 47

En la Figura 10 se puede apreciar el diagrama de flujo de todo el proceso previamente definido.

Inicio

Calculo de ventas semanales por producto

Obtener ventas mensuales histricas

Calculo de ndices semanales

Se tienen todos los pronsticos mensuales?Si

No

Estimacin del jefe de ventas para el primer mes

Calculo de ndices semanales promedio

Calcular pronsticos en base a ventas reales y pronsticos

Pronstico semanal usando ndices promedio y pronstico mensual

Final

Figura 10: Diagrama de flujo de pronsticos Fuente: Elaboracin propia

Este procedimiento debe ser seguido por la distribuidora cada mes para cada uno de los productos que comercializa de manera que pueda planificar las compras que tendr que realizar para el siguiente mes.

De esta manera podr actualizar constantemente los valores en base a las ventas que se dieron durante el ltimo periodo.

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3.2. Gestin de inventarios.

Al igual que la distribuidora necesita contar con pronsticos de ventas, es necesario que cuente con un sistema que le permita gestionar de manera adecuada sus inventarios. Los pronsticos de ventas previamente elaborados servirn de base a la hora de poder gestionar el inventario puesto que con los pronsticos tendremos los requerimientos de productos lo cual permitir establecer la cantidad real de productos a comprar puesto que se tienen que considerar los stocks de seguridad que se deben manejar.

Como previamente ya se haba definido, el lead time de los pedidos realizados por la distribuidora a las empresas productoras es de un da por lo que se tomar este valor para el clculo de los stock de seguridad.

Asimismo es necesario establecer el nivel de servicio con el que trabajar la distribuidora. En vista de que se requiere brindar un buen nivel de servicio a los clientes el nivel de servicio ser establecido en 95%. Finalmente es necesario determinar que sistema de control de inventarios ser utilizado por la distribuidora. Lo ms conveniente para el caso de la distribuidora es utilizar un sistema de revisin peridica (sistema P).

Esto debido a que si se establece un sistema de revisin continua, sera necesario implementar un punto de reorden para cada uno de los productos y en vista que la distribuidora maneja una gran cantidad de productos, el proceso de compras sera mucho ms complicado ya que los productos son comprados a unos cuantos proveedores y es mucho ms eficiente y menos costoso el elaborar un solo pedido a cada proveedor.

Para poder utilizar el sistema de revisin peridica, se tomar un periodo de 6 das entre revisiones. De esta manera las compras podrn planificarse de manera semanal y se cumplir con los requerimientos de stock establecidos por la distribuidora.

Continuando con el ejemplo de las pilas para el cual se elabor su pronstico anteriormente, necesitamos obtener la desviacin estndar de las unidades vendidas de manera semanal durante el ltimo mes. Para ello debemos convertir las ventas a unidades, dado que el precio de venta es de S/. 9.36 (Sin IGV), en la Cuadro 14 tenemos las siguientes unidades vendidas durante el ltimo mes:Pgina 49

PILA PANASONIC CHICA AA x 20 UNID Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 69 96 96 88

Cuadr