Trabajo de grado titulada: ANÀLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

i

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTRERIO DEL PODER POPULAR

PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÌA

“ANTONIO JOSÈ DE SUCRE” EXTENSIÓN BARINAS

CARRERA RELACIONES INDUSTRIALES

ANÀLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE COOPTRANSGUAS, UBICADA EN EL MUNICIPIO PÁEZ DEL ESTADO APURE, AÑO 2015

Autor: Wilson Roberto, Alba Ortiz C.I.: 20.898.262

Tutora: MSc. Damelys Bueno

Barinas, mayo 2015

ii






Trabajo de Grado presentado como un requisito parcial para optar al Título

de Técnico Superior Universitario en Relaciones Industriales

Autor: Wilson Roberto, Alba Ortiz C.I.: 20.898.262

Tutora: MSc. Damelys Bueno

Barinas, mayo 2015

iii





APROBACIÓN DE LA TUTORA

En mi carácter de Tutora del Trabajo de Grado titulado: ANÀLISIS DEL

CLIMA ORGANIZACIONAL DE COOPTRANSGUAS, UBICADA EN EL

MUNICIPIO PÁEZ DEL ESTADO APURE, AÑO 2015, presentado por el

ciudadano: Wilson Roberto, Alba Ortiz, Cédula de Identidad Nº 20.898.262,

para optar al título de Técnico Superior Universitario en Relaciones

Industriales; considero que éste reúne los requisitos y méritos suficientes para

ser sometido a presentación pública y evaluación por parte del Jurado

Examinador que se designe.

En la ciudad de Barinas, a los 21 días del mes de mayo de 2015.

MSc. Damelys Bueno

C.I. 9.987.114

iv





ANÀLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE COOPTRANSGUAS,

UBICADA EN EL MUNICIPIO PÁEZ DEL ESTADO APURE, AÑO 2015

Autor: Wilson Roberto, Alba Ortiz

C.I.: 20.898.262

Trabajo de Grado APROBADO en nombre Instituto Universitario de

Tecnología “Antonio José De Sucre”, por el Jurado Examinador designado.

En la ciudad de Barinas, a los 21 días del mes de mayo de 2015.

________________________________ _______________________________

______________________________

v

DEDICATORIA

A ti Señor mi Dios, guardián de todos mis pasos, porque contigo mi seño

el camino de la vida es fácil de recorrer si sigo sus huellas, las vicisitudes

desaparecen al estar en tu regazo, y una sola hoja no se mueve sin su

voluntad. Es por ello, que te doy gracias todos los días por las maravillas que

me ofreces, en especial la vida y al mismo tiempo me hayas permitido culminar

esta otra meta.

A mi Madre Degni Disleiby Ortiz, porque me diste la vida, mi memoria esta

esculpida por nueve meses de amor, a pesar de tu dolor aun así, se ha

cumplido tu anhelo.

A mi Padre Jonny Alexis Alba Aguirre, por enseñarme a luchar para

alcanzar mis metas.

A mi esposa Rhina José Hernández e hija Rhianna Wilsiannys Jimena

Alba Hernández, mientras pueda amar, soñar, pensar, tenga memoria, ojos

para ver, oídos para oír, labios para hablar y mientras tenga un corazón para

sentir, siempre las amare, que Dios las bendiga.

A mis hermanos: Jonnis Alexis, Ingrid Yudelquis y Yefersón Jordanis;

por compartir la humildad de nuestro hogar y vivir tantos momentos, que hoy

agradezco su apoyo.

A mis abuelos: Carlos Roberto Alba, Benicia del Carmen Aguirre y

Carmen Ortiz, hoy quiero darte gracias por todo lo que me han brindado y

darle gracias a Dios por tener unos abuelos como ustedes, por estar siempre

conmigo, compartiendo los momentos vividos, siendo ellos un gran estímulo

de vida, para seguir adelante.

A mis tíos: Carlos Jobannis Alba Aguirre y Ana Isabel Alba Aguirre;

quienes siempre me motivaron a seguir adelante y a quienes prometí que

terminaría mis estudios. Promesa cumplida.

Wilson Alba

vi

RECONOCIMIENTO

Al Instituto Universitario De Tecnología “Antonio José De Sucre”

Extensión Barinas y demás autoridades, por todas las facilidades otorgadas

y la oportunidad que me brindaron al estudiar en digna casa de estudios; por

permitirme adquirir nuevos conocimientos.

A Cooperativa de Transporte Guasdualito, y a todo sus socios por su

grandiosa colaboración.

Al Tutora: MSc. Damelys Bueno, por ser una buena guía para el

asesorado, un gran apoyo en los momentos difíciles durante mi carrera,

porque nunca escatimó esfuerzo y tiempo para corregir y mejorar mi trabajo.

Gracias por sus valiosos conocimientos siempre al servicio de los estudiantes.

A mi Profesora Yoleima Molina, porque en la vida se conocen personas

que te enseñan, orientan y te guían en cada paso a seguir, brindándonos a

todos el amor por igual, sus conocimientos, que hoy día se convierten en

realidad un sueño gracias a sus enseñanzas transmitidas.

Wilson Alba

vii

ÍNDICE GENERAL

pp.

LISTA DE CUADROS …………………………….………………….…… ix

LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………….. x

RESUMEN……………………………………….……………….………... xi

INTRODUCCIÓN……………………………………….………………...… 1

CAPÍTULO

I. EL PROBLEMA………………………….…….....……….………..… 3

Planteamiento del Problema…………………………....……...…… 3

Objetivos de la Investigación………………………………….....…. 8

Objetivo General……………………………….........………....... 8

Objetivos Específicos……………….….................................... 8

Justificación de la investigación…….…….................................... 9

Alcance y Limitaciones de la Investigación………………………... 10

II. MARCO REFERENCIAL……………………….…………............... 12

Antecedentes de la Investigación ………….………………........... 12

Bases Teóricas…………………………………….…...................... 16

Clima organizacional…………………………………………....... 16

Tipos de Climas existentes en las organizaciones……………. 22

Los valores………...…………………………………………...…. 25

Bases Legales……………………………………........................... 26

Sistema de Variables………………………………………………… 29

viii

Operacionalización de Variables………………………………….... 30

Definición de Términos Básicos…………………………………….. 32

III. MARCO METODOLÓGICO……………………………………....... 34

Naturaleza de la Investigación…………………………….……….... 34

Población……………………………………………………….…….. 36

Muestra…………………………………………………………….….. 37

Técnicas e Instrumentos………………………………………......... 38

Validez y Confiabilidad…………………………………………........ 40

IV RESULTADOS……………………………………………………….. 43

Presentación, Análisis e Interpretación de los Resultados........... 43

Evaluación de los Resultados………………………………………. 50

Fase de la Propuesta………………………………………………… 52

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................ 58

Conclusiones............................................................................ 58

Recomendaciones.................................................................... 60

REFERENCIAS……………………………………….............………….... 62

ANEXOS……………………………………………………………….......... 66

A Validación del Instrumento.................................................... 67

B Instrumento Aplicado............................................................ 75

C Cálculo de Coeficiente de Confiabilidad............................... 79

ix

LISTA DE CUADROS

Cuadro Nº pp.

1 Operacionalización de las Variables…………………………………… 31

2 Criterios de decisión para confiabilidad de un instrumento………. 42

3 Frecuencia de respuestas del ítems 1 al 7. Dimensiones del clima

organizacional, indicadores: Responsabilidad, Recompensa,

Desafío, Relaciones interpersonales, Cooperaciones, Estándares y

Conflictos…………………………………………………………………. 43

4 Frecuencia de respuestas del ítems 8 al 11. Dimensión: Tipos de

clima organizacional, indicadores: Autoritario – Explotador,

Autoritario – Paternalista, Participativo – Consultivo y Participativo

– En grupos………………………………………………………………. 45

5 Frecuencia de respuestas del ítems 12 al 19. Dimensión: Valores,

indicadores: Valores Organizacionales………………………………. 47

6 Plan de acción con estrategias de intervención para el

mejoramiento del el Clima Organizacional en COOPTRANSGUAS 56

x

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico Nº pp.

1 Distribución porcentual de los datos obtenidos en el cuestionario.

Elaborado en relación con Variable: Clima organizacional en su

dimensión: Dimensiones o Contenciones, Indicadores: Autoritario –

Explotador, Autoritario – Paternalista, Participativo – Consultivo y

Participativo – En grupos……………………………………………….. 44



dimensión: Tipos de Clima Organizacional, Indicadores: Autoritario

– Explotador, Autoritario – Paternalista, Participativo – Consultivo y

Participativo – En grupos……………………………………………….. 46



dimensión: Valores, indicadores: Valores Organizacionales……….. 48

xi






Autor: Wilson Roberto, Alba Ortiz Tutora: MSc. Damelys Bueno

Fecha: mayo 2015

Resumen

El presente trabajo de investigación tuvo como objetivo general analizar el clima organizacional de COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio Páez del Estado Apure, Año 2015. La modalidad está enmarcada en el paradigma cuantitativo, una investigación de campo, proyecto factible y de carácter descriptivo. La población en estudio está conformado por 52 socios, la muestra es de 46 personas. Para obtener la información se empleó la técnica de la encuesta y como instrumento el cuestionario; se utilizó una escala tipo Likert con las opciones de respuesta: sí y no, estructurado en un total de diecinueve (19) ítems. El mismo fue validado por el juicio de expertos y la medida de confiabilidad se realizó por medio del alfa de Cronbach cuyo resultado fue de 0.92. En cuanto a los resultados obtenidos los encuestados manifestaron que existe una insatisfacción laboral de los asociados en un 30% delos asociados. Se concluye que en una pequeña no poseen adecuados incentivos por el trabajo bien hecho, existe medianamente un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre jefes como subordinados, debido a que los directivos no aceptan opiniones opuestas a lo que ellos piensan; y algunos socios no creen que existe una justa distribución de los excedentes entre los socios de la cooperativa. En cuanto a la propuesta existe una necesidad de proponer estrategias de intervención para el desarrollo del el clima organizacional en COOPTRANSGUAS, solo en algunos aspectos; por cuanto los resultados del diagnóstico del clima laboral fueron favorables y satisfactorios, ya que los socios perciben un buen clima laboral, son pocos los aspectos negativos que hay que mejorar, la cooperativa más que todo debe elaborar los planes de acción para mejorar estos puntos. Descriptores: clima organizacional - COOPTRANSGUAS

1

INTRODUCCION

El Clima Organizacional es un tema de gran importancia hoy en día para

casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo mejoramiento del

ambiente de trabajo, para así alcanzar un aumento de productividad, sin

perder de vista el recurso humano. El Ambiente donde una persona

desempeña su trabajo diariamente, el trato que un directivo puede tener con

sus subordinados, la relación entre el personal de una organización y otros

elementos más, pueden ser un vínculo o un obstáculo para el buen

desempeño laboral en su conjunto o de determinadas personas que se

encuentran dentro o fuera de ellas, a la vez esto puede ser un factor de

distinción e influencias en el comportamiento de quienes la integran.

En la actualidad y como consecuencia de los diferentes cambio generados

en la sociedad por la globalización mundial, el Clima Organizacional desde

varios puntos de vista, juega un papel determinante en el desempeño laboral

de un individuo o grupo como tal, facilitándole a las organizaciones evaluar las

ventajas o desventajas que estas puedan traerles en el presente y mucho más

en el futuro a las mismas. El Clima Organizacional se basa en los estudios

profundos dentro de las organizaciones, en la que puede impactar tanto interna

como externamente, enfocándose así, a la realidad de cada una de sus

necesidades.

Esta investigación tiene como objetivo general: Analizar el clima

organizacional de la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio

Páez del Estado Apure, Año 2015; ya que las necesidades de la organización

llevan a generalizar y enfatizar la importancia que tiene el Clima

Organizacional dentro de la misma, con el fin de encontrar las mejoras posibles

dentro de la cooperativa y de esta manera lograr satisfacer las necesidades

de los asociados.

La investigación está estructurada en cinco capítulos. El primero contiene,

2

planteamiento del problema, objetivo general, objetivos específicos,

justificación de la investigación y delimitación de la investigación. El Capítulo

II describe las Bases Teóricas, es decir que contiene: antecedentes, bases

teóricas, sistema de variables, operacionalización de variables y definición de

términos básicos. El Capítulo III, hace referencia al Marco Metodológico y está

representado por diseño de la investigación, tipo de estudio, población,

muestra, instrumento para la recolección de datos, procedimiento para la

recolección de datos, técnica y análisis de datos. El Capítulo IV se refiere a los

resultados de la investigación, allí está la presentación de cuadros y gráficos,

la evaluación de los resultados y la fase de la propuesta; finalmente el Capítulo

V se encuentran las conclusiones y recomendaciones, además incluye las

referencias bibliográficas y los anexos.

3

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En este mundo globalizado, el ser humano se ha visto en la necesidad de

manejar cambios a través del desarrollo de organizaciones que permitan

avanzar en un nivel profesional o laboral y asimismo de modo económico y

social. En este sentido; la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2009,

citado por Acosta, 2010), señala: “los individuos han cambiado la manera de

manejar sus empresas u organizaciones de capitalismo y han demostrado ser

más resistentes a la producción de crisis económicas, así como sus efectos

sobre empleos a través de cooperativas” (p.13). Sin embargo, la realidad de

estas asociaciones es que crean necesidades de adquirir conocimientos en el

sector laboral independientemente en la economía de un país, permitiendo

generar valores y principios asociados al bienestar personal que ayude a las

necesidades de las comunidades de una manera democrática.

No obstante; lo anterior descrito se puede ver afectado en la medida que el

clima organizacional dentro de la cooperativa no cumpla esas necesidades

básicas tanto en los integrantes de la organización como en la población

beneficiaria; porque se corren riesgos de que surjan situaciones no deseadas

que conlleven a la incertidumbre laboral, ya que; el comportamiento humano

está basado en el análisis objetivo de las situaciones y en las impresiones

subjetivas del clima de trabajo.

Es por ello, que para adquirir la colaboración de un individuo en las

actividades de la cooperativa, depende de las oportunidades que tenga, para

satisfacer necesidades.

4

Algunos autores, como Chiavenato (2006) define clima organizacional

como “la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o

experimentan los miembros de la organización, que influye, directamente, en

su comportamiento” (p._), esta idea establece como un fenómeno que hay

factores del sistema organizacional, además de tendencias motivacionales

que inciden sobre el comportamiento de las personas y sobre la organización.

Por consiguiente, el clima organizacional corresponde entonces al ambiente

sicológico y social de una organización, generando condiciones laborales,

negativas o positivas, afectando directamente la productividad de la

organización, de igual manera a la calidad de vida laboral que posee un

trabajador.

En este sentido, se han identificado tres formas diferentes de investigación

sobre el fenómeno clima que dan lugar a tres acepciones distintas: con un

enfoque objetivo donde el clima se asimila a un agrupamiento objetivo de

atributos físicos organizacionales; esto es, que se basa en medir ciertos

componentes como el tamaño, la estructura, el tipo de liderazgo, la

complejidad de los sistemas. Con un enfoque subjetivo, en el que el clima no

puede ser estable en el tiempo, ni uniforme porque cambia en función del

humor de los individuos a los que se refiere, y con un enfoque integral; en el

que se completan las dos perspectivas anteriores, es decir; los aspectos

estructurales y los subjetivos.

Desde esta perspectiva dentro del clima se reconoce la influencia de los

factores estructurales intervinientes, tales como la estructura orgánica, el

liderazgo, la asignación de tareas, el tamaño, pero remarcando que los

mismos son seleccionados, modificados, pasados por una estimación global

que hace el individuo.

Precisamente, éste trabajo está basado en el clima organizacional de una

cooperativa de transporte (COOPTRANSGUAS), que funciona en la localidad

de Guasdualito, Municipio Páez del Estado Apure, este tema se desprende

sencillamente porque se requiere definir las causas por las cuales se están

5

viendo afectadas las relaciones interpersonales entre los trabajadores,

disminuyendo la comunicación lo cual ha generado equivocaciones en el

proceso productivo de la empresa, sin olvidar los principios y valores que son

la guía en las relaciones que debe caracterizar a quien hace parte de las

organizaciones cooperativas.

Bolívar y otros (2009) definen cooperativa como “una asociación autónoma

de personas agrupadas de forma voluntaria que satisfacen sus necesidades

comunes, económicas, sociales y culturales por medio de una empresa que

se posee en conjunto y que se controla, que gestiona de manera democrática”

(p.38).

En relación a los problemas relacionados al clima organizacional de

COOPTRANSGUAS; no se refieren la estructura organizativa, pues la tienen

debidamente conformada con los consejos administrativos y de vigilancia, en

el área de administración comprende: la presidencia, vicepresidencia, los

comités de tráfico, comité de educación, ambos con sus representantes

principales, suplente, tesorero y secretaria de acta de correspondencia. El

Consejo de vigilancia está estructurado por un presidente, vicepresidente y la

secretaria. Pero en lo relacionado a los factores: liderazgo y asignación de

tareas; se ven afectados en el préstamo de sus servicios, pues a pesar se

realizan de 4:00 am a 10:00 pm de manera ininterrumpida con un buen trato a

los usuarios, los problemas generan incomodidades e la organización.

Cabe destacar que las condiciones de las 52 unidades no se encuentran

todas en buen estado, solo 37 de ellas cumplen con todos los requisitos de ley

como: buenos cauchos, pintura, luces, cojinería y buen motor, entre otros

aspectos. No obstante las rutas de preferencia para trabajar en la cooperativa

por los socios para prestación del servicio en su mayoría son largas, las cuales

abarcan sectores y poblados como: Arauca, La Victoria, Guafitas y Elorza; y

no quieren las rutas cortas que abarca el casco urbano de Guasdualito porque

estas no generan buenos ingresos, así como tampoco se quiere dejar subir a

los estudiantes porque solo pagan 5 Bs, y aquí no funciona el ticket del pasaje

6

estudiantil para que la alcaldía complemente valor del pasaje. Aunado a esto;

el Instituto Nacional de Transporte y Tránsito Terrestre en Venezuela como en

Colombia exigen seguros y convenios de circulación en los que manifiestan

que los vehículos para transportar pasajeros no deben ser más antiguos de 20

años, es decir hasta modelos 1995 a fabricaciones más recientes.

Sin embargo; la Cooperativa COOPTRANSGUAS nunca ha sido

beneficiaria de créditos de la Misión Transporte para obtener busetas nuevas,

así como tampoco ha sido tomada en cuenta en la Misión Proveeduría en el

Alto Apure para adquirir repuestos, cauchos y lubricantes. Lo anterior influye

en el clima organizacional especialmente porque en estas condiciones no se

puede abrir nuevas rutas, mejorar el servicio, en fin no se puede satisfacer

necesidades en la organización. Las rutas no cumplen laboralmente sus

funciones, por cuanto los usuarios se quejan de retrasos en el recorrido de

manera constante.

Es muy notoria la carencia de valores en los líderes de la organización; a

pesar de ser una organización confiable ante el público, dentro de ella en sus

integrantes hay desconfianza por la falta de respeto de los directivos porque

las rutas deben ser rotativas y equitativas, pero los directivos solo asignan sus

busetas a las zonas donde hay mayor ingresos por la cantidad de usuarios,

por otra parte; existen busetas que están a la disposición de la cooperativa

pero no tienen cupo y los directivos les alquilan sus puestos pero no tienen

buseta, esto influye negativamente en el clima organizacional generando

desmotivación, queda claro que esto es una falla en el liderazgo en la directiva

de la organización.

En este orden de ideas; en cuanto al clima organizacional de

COOPTRANSGUAS, se pueden resumir en que existen situaciones y

condiciones que inciden en el adecuado desarrollo de las actividades diarias

de los asociados, este escenario no permite determinar claramente la realidad

laboral de sus colaboradores y el ambiente en el que se desenvuelven. Cabe

destacar que los usuarios a quienes la cooperativa presta sus servicios,

7

manifiestan inconformidades en la gestión realizada, lo cual conduce a

numerosas quejas por parte del cliente interno y externo, perjudicando a la

organización.

De acuerdo con el panorama anteriormente descrito, el proponente del

estudio identificó los siguientes problemas o causas probables: a) Carencia de

una plataforma estratégica enfocada a mejorar condiciones de Clima

Organizacional; lo cual permite el monitoreo constante de las actividades de la

Cooperativa, b) Ausencia de mecanismos sólidos de auditoría para la

verificación del cumplimiento en la efectividad de las labores diarias, y; c) Falta

de medición del Clima Organizacional en la Cooperativa COOPTRANSGUAS.

Es por ello, que el directivo es una clave importante en estos tiempos de

transiciones. Ante esta situación, el directivo juega un papel fundamental en la

administración, auge y desarrollo de una organización, debe tener la

capacidad de liderar eficazmente, poseer un estilo de liderazgo transformador

en donde pueda influir, demostrar y transmitir confianza, humildad, respeto,

honradez y motivación manejando a su vez con total naturalidad una buena

comunicación.

En este sentido, en el marco de las cooperativas, los aspectos en cuanto al

liderazgo gerencial no escapan a la problemática que ha desequilibrado el

funcionamiento del sistema, ya que deben de existir mejoras en áreas de gran

índole en cuanto a planificación, control, toma de decisiones y la supervisión.

De esta manera cabe resaltar, que al existir ciertas fallas dentro del

funcionamiento gerencial del directivo, afecta directamente no sólo a sus

subalternos directos sino a la comunidad en general creando una

incertidumbre en cuanto al buen desempeño laboral de toda la organización.

Dentro de este ámbito, un buen líder debe propiciar soluciones, conducir metas

a sus seguidores, ejecutar objetivos y planes estratégicos para garantizar el

bien común con su equipo de trabajo en beneficio de sus beneficiarios y

colectivo.

8

Con base en las posibles causas identificadas, se seleccionó como

problema de investigación la siguiente: Análisis del Clima Organizacional en la

Cooperativa COOPTRANSGUAS”; y las preguntas de investigación se

formulan como: ¿De qué manera afecta a la Cooperativa COOPTRANSGUAS

el Clima Organizacional?, ¿Cuál es el nivel de satisfacción en el clima

organizacional percibido por los trabajadores de la Cooperativa

COOPTRANSGUAS?, ¿Qué estrategias de intervención son las adecuadas

para el desarrollo de la Organización?.

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Analizar el clima organizacional de la Cooperativa COOPTRANSGUAS,

ubicada en el Municipio Páez del Estado Apure, Año 2015.

Objetivos Específicos

Diagnosticar el clima organizacional actualmente en la Cooperativa

COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio Páez del Estado Apure, Año

2015.

Identificar el nivel de satisfacción en el clima organizacional percibido por

los trabajadores de la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el

Municipio Páez del Estado Apure, Año 2015.

Proponer estrategias de intervención para el desarrollo del el clima

organizacional en la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio

Páez del Estado Apure, Año 2015.

9

Justificación de la Investigación

La realización de investigaciones organizacionales, recientemente han

tenido gran importancia, porque toman en cuenta variables como el clima

organizacional o satisfacción laboral, esto tiene especial relevancia, pues

contribuyen en la detección de necesidades de capacitación o entrenamiento,

de tal forma que un buen diagnóstico identificará las variables críticas a

potenciar en una determinada organización.

Por ello, efectuar un proyecto en el cual se considere el clima organizacional

o satisfacción laboral para describir la relación entre sí e identificar los

principales factores que influyen de una variable a otra, brindará a la

organización un indicador de comportamiento que rige el desempeño laboral

del empleado, facilitando así adelantar acciones para fortalecer y establecer

mejores condiciones para el desempeño y dinámica organizacional,

generando un beneficio empresa-empleado.

Desde el punto de vista científico y tecnológico, hoy en día intervenir en la

ejecución de un proyecto de clima organizacional es más que un proceso

sistemático y formal de obtención de resultados, por cuanto esto significa una

investigación profunda o herramienta que se debe tener en el área de recursos

humanos, ya que permite encontrar elementos que no son evidentes o pasan

desapercibidos. De esta forma, se conoce cómo marcha el ambiente de trabajo

y la satisfacción que trae o no a los empleados, es decir; esta investigación es

una guía para que la administración y jefaturas de la organización, pueda

fundamentar sus decisiones en hechos. El Clima Organizacional en

empleados de la Cooperativa COOPTRANSGUAS debe basarse en hechos

concretos y reales, no en suposiciones; generando no sólo un mejor ambiente

laboral sino a su vez incentivando al colaborador a dar lo mejor de sí,

enriqueciendo la labor tanto personal como colectiva de la organización.

Desde el ámbito social se puede ver que en la Cooperativa

COOPTRANSGUAS no se ha medido el Clima Organizacional, por lo que la

10

relevancia de hacer este proyecto consiste en poder asegurar mediante la

metodología a aplicar, una reproducibilidad para que se puedan obtener

resultados confiables y útiles tanto para la empresa como para el individuo.

Posterior a ello, se busca proponer estrategias con base a las debilidades y

fortalezas arrojadas, queriendo con éste, reaccionar frente a la situación actual

del ambiente laboral y la satisfacción del personal buscando un beneficio

común y alcanzando el verdadero éxito de este estudio.

Alcance y Limitaciones de la Investigación

Alcance

Conceptual: El trabajo solo abarcará clima organizacional.

Temporal: La investigación se llevará a cabo durante el período académico

Abril 2015 – Julio 2015.

Espacio geográfico: Cooperativa COOPTRANSGUAS ubicada Frente al

Parque Teotiste de Gallegos, Carrera 12 Páez, Cód. Postal: 5063 del Municipio

Páez del Estado Apure.

Económico: Financiamiento propio.

Social: Beneficiara a 52 trabajadores de Cooperativa COOPTRANSGUAS

de manera directa e indirectamente a los usuarios de los servicios en la

población de Guasdualito.

Técnico: contribuirá a la solución de un problema concreto que afecta

directa e indirectamente a una realidad social como lo es la falta de medición

del Clima Organizacional en la Cooperativa COOPTRANSGUAS.

Metodológico: en lo referido al uso o propuesta de métodos y técnicas

específicas que pueden servir de aporte o aplicación para otros investigadores

que aborden problemas similares; se pretende en esta investigación basados

en la metodología cuantitativa, apoyada en la investigación de campo, tipo

descriptiva, y; de acuerdo a los resultados del diagnóstico del clima

11

organizacional proponer mejoras en aquellos aspectos negativos del clima

considerados como relevantes y plantear continuar con los aspectos positivos

que tiene la cooperativa COOPTRANSGUAS.

Asimismo, también se planteará diseñar un plan de acción que permita

realizar un análisis minucioso de tareas y responsabilidades de los

funcionarios de modo que permita determinar la carga laboral de los

asociados, esto con el fin de nivelar las labores de acuerdo al perfil o generar

un nuevo puesto de trabajo, que permita la realización de todas las actividades

eficientemente y dentro de los horarios de trabajo establecidos por la

cooperativa.

Limitaciones

Área de la investigación en la que está enfocado el estudio: Políticas

Públicas y Sociales, relacionadas al transporte público de pasajeros urbanos

y rurales.

Cantidad y veracidad de la información: abarcará concepciones del clima

organizacional, elementos del clima organizacional, dimensiones, tipos de

climas existentes en las organizaciones, componentes del clima

organizacional, y valores por cuanto las cooperativas se basan en los valores

de ayuda mutua, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y

solidaridad; asimismo se menciona los valores éticos de honestidad,

transparencia, responsabilidad social y preocupación por los demás e

importancia de dichos valores.

Documentación requerida para la investigación: Toda la documentación

estará basados en fuentes bibliográficas y trabajos de grado no publicado,

material impreso como basamento legal, fuentes electrónicas e información de

primera mano mediante entrevistas y/o encuestas.

12

CAPITULO II

MARCO REFERENCIAL

Hernández, Fernández y Baptista (2010), señala sobre el marco teórico

que: “trata con profundidad únicamente los aspectos relacionados con el

problema, y vincula de manera lógica y coherente los conceptos y las

proposiciones existentes en estudios anteriores” (p.66); en Palella y Martins

(2010) dice:

El marco teórico es el soporte principal del estudio. En él se amplía la descripción del problema, pues permite integrar la teoría con la investigación y establecer sus interrelaciones. Representa un sistema coordinado, coherente de conceptos y propósitos para abordar el problema. Se le suele nominar de diversas maneras: marco referencial, marco teórico-conceptual, marco funcional de la investigación, marco de sustentación, marco estructural-conceptual, formulación teórica o marco conceptual. (p.62)

Antecedentes de la Investigación

Los estudios que a continuación se presentan son aportes de gran

importancia para la investigación, fueron realizados en el ámbito internacional,

nacional y regional referentes al clima organizacional, descrita o relacionada

de alguna manera con el trabajo, entre las cuales se mencionan:

En el plano internacional, Bolívar y otros (2009) en la investigación titulada

Clima Organizacional en la cooperativa COOTRAEMUN. Este trabajo está

basado en el clima organizacional de una cooperativa que funciona en la

ciudad de Bogotá. El clima organizacional de esta empresa se encontraba

fallando en las características más importantes de este tema como son:

estructura, responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación,

conflictos e identidad. El objetivo principal del ejercicio, consiste en examinar

13

el clima organizacional que tiene COOTRAEMUN. La metodología enmarcada

en investigación de campo, proyecto factible y recolección de datos mediante

la observación y registros de las relaciones laborales y su interacción, para

optimizar los procesos administrativos y la calidad de vida laboral de los

trabajadores. Conclusiones: La principal causa de un clima laboral negativo es

la falta de comunicación y la intolerancia entre los equipos de trabajo, el cual

se ve reflejado en el momento de evaluar los procesos de la empresa; se

evidenció que la relación de trabajadores/asociado genera pertenencia pero

se evidencia poca formación en los aspectos cooperativos.

Investigación que se relaciona con la presente por cuanto este estudio

pretendía examinar el clima organizacional de una empresa que presentaba

fallas la falta de comunicación y la intolerancia entre los equipos de trabajo, y

se comprobó que los conflictos se debían a que no se habían medido el clima

organizacional en esa empresa, tal cual como sucede en la Cooperativa

COOPTRANSGUAS.

Asimismo, Angarita (2011), en: Medición del clima organizacional y

satisfacción laboral en los empleados de COPETRAN Bucaramanga –

Colombia, tuvo como propósito de este estudio conocer la relación entre el

clima organizacional y la satisfacción laboral en trabajadores de la cooperativa

de transporte terrestre COPETRAN. Metodología no experimental, descriptivo

– correlacional. La muestra del presente trabajo estuvo compuesta por 60

trabajadores del área administrativa de esta organización. Para diagnosticar el

clima organizacional se aplicó la escala denominada ECO creado por

Fernández (2008), con respuestas basadas en escala tipo Likert, de cinco

puntos, su confiabilidad (Alfa de Cronbach) fue de 0.884, para esta escala los

factores extraídos son 5, con un coeficiente alfa alto (entre 0,78 y 0,92). Para

medir la satisfacción laboral se utilizó el cuestionario ISL 66 de Galicia y

Hernández (2000) que tiene una estructura de cuatro factores, en donde su

confiabilidad fue de 0.874 en sus cuatro dimensiones y un Alfa igual a 0.94.

14

Entre los resultados encontrados, se encuentra que con respecto al efecto

del clima organizacional sobre la satisfacción laboral, existe una relación entre

estas dos variables, con mucha confiabilidad pero no muy fuerte en su

asociación, lo que indica que hay otros factores internos y externos que

pudieron influir a la hora de establecer dicha relación. De igual forma, se

resalta de esta investigación, el alto grado de satisfacción que manifiestan los

empleados, motivando a los directivos a hacer de esta herramienta el mayor

potencial de la organización y reconocer el valor que representa esta

institución en la vida de los colaboradores, recompensando esta actitud con

los cambios que sean necesarios para elevar el nivel del clima organizacional

estable presente en la organización.

Igualmente es una investigación que atañe a la presente indagación por

cuanto se refiere a una cooperativa de tránsito terrestre, al igual que este

estudio; existe una relación de confiabilidad pero no muy fuerte en esa

asociación, lo que indica que hay otros factores internos y externos que

pudieron influir a la hora de establecer dicha organización.

En un plano Nacional, Acosta (2010) en la investigación: Clima

organizacional en las asociaciones cooperativas de servicio del sector eléctrico

del Municipio Maracaibo, tuvo como propósito analizar el clima organizacional

existente en las asociaciones cooperativas de servicio del sector eléctrico del

Municipio Maracaibo, correspondiente a la parroquia Raúl Leoni- Venezuela.

Se utilizó la metodología descriptiva, de campo y con diseño no experimental.

La población considerada fue de 9 cooperativas y 121 asociados,

representando un censo poblacional de dicha parroquia. La técnica de

recolección de datos fue un cuestionario donde se utilizó la escala de Likert

con 4 alternativas de respuestas, dicho cuestionario conto con cuarenta (40)

ítems. Se validó el instrumento a través del juicio de expertos; asimismo para

el cálculo de confiabilidad se empleó el método de Cronbach cuyo resultado

dio el valor de 0,982, es decir, muy alta.

15

Para el análisis e interpretación de los resultados en dicha investigación, se

aplicó el procesamiento cuantitativo de los datos obtenidos, mediante la

estadística descriptiva. Los resultados destacan los elementos del clima

organizacional encontrándose confianza entre los miembros y participación de

todas las partes. Los factores motivaciones muestra que los asociados sienten

satisfacción labora. En la descripción de las características de los equipos

efectivos de trabajo, se concluyó que los miembros llevan una sincronización

entre la comunicación que practican y los resultados del trabajo realizado. En

cuanto al clima organizacional; el análisis del estudio demostró que existe un

clima organizacional bueno de tipo participativo en grupos, llevando a los

asociados alcanzar los fines comunes y mantenerse en el mercado laboral.

La relación con el presente estudio consiste en que se analizó el clima

organizacional existente en una asociación cooperativa que posee confianza

entre los miembros y participación de todas las partes, pero cuyos factores

motivacionales no muestran que los asociados sienten satisfacción laboral; tal

parece es lo que sucede en esta investigación que requieren mejorar algunos

aspectos para alcanzar sus objetivos.

A nivel Regional, Ballesteros (2009) en la tesis no publicada titulada:

Estrategias gerenciales para mejorar el clima organizacional del Instituto

Postal Telegráfico de Venezuela, Entidad Barinas, dice: el propósito de esta

investigación fue formular estrategias gerenciales para mejorar el clima

organizacional de Ipostel Barinas. El trabajo se describe con una naturaleza

descriptiva, con un diseño transversal.

La población y muestra estadística lo conformaron un conjunto de individuos

de Ipostel Barinas como personal subordinado de 15 personas, La recolección

de datos se realizó con encuesta, observación participante y matriz DOFA,

instrumento validado por experto y confiabilidad K-R20. La investigación arrojó

existencia de un estilo gerencial coercitivo, falta de cooperación, ausencia de

sistemas de comunicación, falta de políticas de recompensas y

reconocimientos, diversos problemas en el reclutamiento, selección, formación

16

y desarrollo personal, alta conflictividad en relaciones interpersonales entre

subordinados y jefes, desmotivación e incertidumbre. Se recomienda aplicar

las estrategias sugeridas en la propuesta para mejorar el clima organizacional,

tener comunicación efectiva, fortalecer la gestión institucional,

readiestramiento del recurso humano, y reconocimiento de logros.

El presente estudio guarda relación con esta investigación por cuanto se

pretende precisamente formular estrategias gerenciales para mejorar el clima

organizacional, pues aquí se pudo conocer a gloso modo estilo gerencial

coercitivo, conflictividad en relaciones interpersonales entre subordinados y

jefes, desmotivación y reforzamiento de valores en la cooperativa, de la misma

manera se tiene que fortalecer la gestión institucional para mejorar el clima

organizacional.

Bases Teóricas

Clima organizacional

Se destacan los siguientes conceptos sobre las diferentes concepciones

que definen clima organizacional o clima laboral:

Vázquez (2001).El clima laboral no es otra cosa que el ambiente que se

presenta en una organización como producto de una serie de variables

objetivas y subjetivas que crean una gran variedad de actitudes, conductas y

reacciones. Por su parte, Maldonado (2004) plantea que el ambiente de trabajo

o clima organizacional puede ser entendido como “un fenómeno socialmente

construido, que surge de las interacciones individuo-grupo condiciones de

trabajo, lo que da como resultado un significado a las experiencias individual

y grupal, debido a que lo que pertenece y ocurre en la organización afecta e

interactúa con todo”. Los resultados organizacionales son precisamente

consecuencia de estas interacciones, que se dan de manera dinámica,

cambiante y cargada de afectividad.

17

Ahora bien, el conocimiento del concepto de Clima Organizacional

proporciona retroinformación acerca de los procesos que determinan los

comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir cambios

planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros que conforman

la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la

componen.

Al respecto, Torres (2006), se refiere a este término como: “a la atmósfera

colectiva o ambiente del trabajo: las actitudes, percepciones y dinámicas que

determinan como las personas se comportan diariamente”. Se construye

colectivamente, a través desde la interacción cotidiana en la organización, y

como tal esa construcción tiene la capacidad de facilitar u obstaculizar el logro

de las metas organizacionales. Este proceso se describe y construye a partir

de las percepciones que elaboran y trasmiten los sujetos al interactuar en el

contexto laboral.

Chiavenato (2008), por su parte dice que el clima organizacional “es el

medio interno y la atmósfera de una organización. Factores como la

tecnología, las políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la

vida del negocio, entre otros, son influyentes”. El clima organizacional puede

presentar diferentes características dependiendo de cómo se sientan los

miembros de una organización. Genera ciertas dinámicas en los miembros

como es la motivación, la satisfacción en el cargo, ausentismo y productividad.

Al terminar la revisión de los autores que abordaron la temática de clima

organizacional a manera de conclusión se puede decir que está determinada

por la interacción de las personas que conforman una organización mediante

las políticas, técnicas y estrategias de motivación, con el ánimo de lograr los

objetivos de la cooperativa. En la medida en que se integren y alineen los

objetivos individuales con los objetivos organizacionales se podrá desarrollar

un clima laboral satisfactorio, que redundará en un desempeño coherente en

función del incremento de productividad y competitividad de la empresa,

mejorando así la calidad de la interacción que se da entre sus miembros.

18

Elementos del Clima Organizacional

A fin de comprender mejor el concepto de clima organizacional, es

necesario resaltar los siguientes elementos, propuestos por Cofré y otros

(2000):

1. El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo.

2. Estas características son percibidas directa o indirectamente por los

trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente.

3. El clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral

4. El clima es una variable interviniente que media entre los factores del

sistema organizacional y el comportamiento individual.

5. Estas características de la organización son relativamente permanentes en

el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra

dentro de una misma empresa.

6. El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los

individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente

dinámico.

Dimensiones del Clima Organizacional

Cortes (2008), considera las siguientes dimensiones:

Flexibilidad: el grado en que los individuos perciben restricciones o

flexibilidad en la organización, es decir, hasta qué punto las reglas, políticas,

procedimientos o prácticas son innecesarias o interfieren con la ejecución del

trabajo. También, refleja la medida en que se aceptan nuevas ideas.

Responsabilidad: el grado en que los individuos perciben que se les

delega autoridad y pueden desempeñar sus trabajos sin tener que consultar

constantemente al supervisor y la medida en que sienten que la

responsabilidad del resultado está en ellos.

19

Recompensas: el grado en que los individuos perciben que son

reconocidos y recompensados por un buen trabajo y que esto se relaciona con

diferentes niveles de desempeño.

Claridad: el grado en que los individuos perciben que las metas, los

procedimientos, las estructuras organizativas y el flujo de trabajo están

claramente definidos, de manera que todo el mundo sabe que tiene que hacer

y la relación que estos guardan con los objetivos generales de la organización.

Espíritu de equipo: el grado en la gente se siente orgullosa de pertenecer

a la organización y sienten que todos están trabajando hacia aun objetivo

común.

De los modelos presentados para medir el clima organizacional, se infiere

que las dimensiones utilizadas por los distintos instrumentos varían de un autor

a otro y en algunos casos se reafirman entendiéndose que existen

dimensiones comunes para la medición del clima organizacional. Sin embargo

lo que debe asegurarse el especialista que trabaje con la medición del clima

organizacional, es que las dimensiones que incluya su instrumento estén

acorde a las necesidades de la realidad organizacional y a las características

de los miembros que la integran, para que de esta manera se pueda garantizar

que el clima organizacional se delimitará de una manera precisa.

En este sentido, Goncalves (2000), postulan la existencia de nueve

dimensiones, cada una de las cuales se relacionan con cierta propiedad de la

organización y la forma que afectan el individuo dentro de la empresa. Estas

dimensiones se desarrollan, a continuación:

1. Estructura: Representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras

limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida

en que la organización pone énfasis a la burocracia versus el énfasis puesto

en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.

2. Responsabilidad (empowerment): Es el sentimiento de los miembros de

la organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionadas

20

con su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es del tipo

general pero no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no

tener doble chequeo en el trabajo.

En las organizaciones existe una sensación de carencia de que los

individuos no pueden desempeñar exitosamente sus labores o hacer

contribuciones significativas. Debido a lo anterior se ha desarrollado una

técnica para eliminar esa sensación de frustración, ya que las percepciones

individuales de bajos niveles de eficacia personal pueden ser combatidas

delegando autoridad en los empleados.

El empowerment es un proceso que ofrece mayor autonomía a los

empleados compartiendo con ellos información relevante y dándoles control

sobre los factores que influyen en su desempeño laboral. A fin de que el

empowerment resulta una eficaz herramienta de desarrollo organizacional se

deben considerar las siguientes premisas, las cuales deben ser promovidas

por la dirección, y en todos los niveles, estas son:

- Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.

- Control sobre los recursos, sistemas, métodos y equipos.

- Control sobre las condiciones de trabajo.

- Autoridad, dentro de los límites definidos, para actuar en nombre de la

empresa.

Las empresas que han experimentado el empowerment presentan las

siguientes características: a) El puesto le pertenece a cada persona, b) La

persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro

departamento; c) Los puestos generan valor, debido a la persona que está en

ellos, d) La gente sabe dónde está parada en cada momento, e) La gente tiene

el poder sobre la forma en que se hacen las cosas, f) El puesto es parte de lo

que la persona es , y; g) La persona tiene el control sobre su trabajo.

3. Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros de la empresa

sobre el adecuado incentivo recibido por el trabajo bien hecho. Es la medida

en que la organización usa más el premio que el castigo. La gerencia de

21

cualquier empresa debe promover un programa de recompensas que mezcle

la remuneración total con factores motivacionales menos tangibles. Hasta los

miembros más entusiastas y más dedicados de una empresa esperan ver, a

fin de cuentas, que existe cierta vinculación entre el éxito de la empresa y su

beneficio personal.

4. Desafío: Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la

organización acerca de los retos que impone el trabajo. La medida en que la

empresa promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los

objetivos propuestos. Es la medida en la cual los empleados sienten que la

organización ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren

su capacidad. Incluye temas como el adiestramiento.

5. Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa

acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre jefes, subordinados y entre jefes-subordinados.

6. Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre

la existencia de un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros

empleados del grupo. Énfasis en el apoyo mutuo, tanto en niveles superiores

como inferiores.

7. Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una

organización perciben los estándares que se han fijado para la productividad

de la organización. Es la percepción de los miembros acerca del énfasis que

pone la organización sobre las normas de rendimientos, es decir, sobre el

cumplimiento de objetivos y metas.

8. Conflictos: Es el sentimiento del grado en que los miembros de la

organización, tanto subordinados como superiores, aceptan las opiniones

discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto

surjan. El conflicto es un proceso que empieza cuando una parte percibe que

otra parte ha afectado, o está por afectar negativamente, algo que le importa

a la primera parte. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdo sobre

las metas por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas.

22

En tal sentido, para identificar claramente el papel del conflicto en la vida y

sobre todo en el aspecto laboral, es necesario conocer los componentes y

elementos que facilitan su aparición, su manejo y su resolución.

Tradicionalmente se ha considerado que todo conflicto es malo. El conflicto

era visto negativamente y era utilizado como sinónimo de términos de

violencia, destrucción e irracionalidad para reforzar su connotación negativa.

Los conflictos, según Certo (2.001), pueden tener básicamente dos efectos:

beneficios y perjuicios; ya que si se evitara todo conflicto con los compañeros

de trabajo es probable que cada parte se viera privada de información útil

sobre las preferencias y opiniones de la otra. Como beneficios del conflicto se

pueden mencionar los siguientes: a) Las personas se ven estimuladas a

buscar mejores métodos que conduzcan a mejores resultados. Les da energía

para ser más creativas y para experimentar nuevas ideas, b) Otro beneficio es

la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite

confrontarlos y resolverlos.

Por otra parte las desventajas de los conflictos son: Cuando un conflicto

es prolongado, se vuelve muy intenso y puede girar en torno a asuntos

personales. A nivel interpersonal, la cooperación y el trabajo en equipo pueden

deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberían

coordinar sus esfuerzos. A nivel individual, algunos sujetos se sentirán

vencidos, mientras que otros resentirán la identidad, lo que incrementaran los

niveles de tensión personal.

9. Identidad. Es el sentimiento de pertenencia a la organización y que se es

un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es

la sensación de compartir los objetivos personales con los de la organización.

Tipos de Climas existentes en las organizaciones

Según Díaz (2007), los tipos de climas organizacionales existentes son los

siguientes:

23

Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en

sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman

en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente

descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de

miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la

satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de

seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el

que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe más que

en forma de ordenes e instrucciones específicas.

Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene

confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su

siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se

toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega

mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin

embargo da La impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y

estructurado.

Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se

toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones más específicas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección

de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de

tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de

satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma

de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien

integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en

sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la

comunicación no se hace solamente de manera ascendente o descendente,

sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la

participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de

24

rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y

los subordinados.

Origen del Clima Organizacional

En este orden, existen diferentes ideas acerca del origen del clima

organizacional (Méndez, 2009).

1. El clima determinado por los procesos psicológicos: Referencia a su análisis

en el individuo y su carácter subjetivo.

2. El clima, atributo de la organización: Las características de la organización

influyen en las percepciones que las personas construyen sobre un clima.

3. Clima en constructo de la realidad

4. El clima desde una perspectiva integral: Aquí se toman como referencia las

perspectivas anteriores.

Componentes del Clima Organizacional

Dimensiones: los autores que plantean el estudio del clima desde la

perspectiva de sus dimensiones identifican elementos comunes agrupados

así:

1. Autonomía Individual

2. Grado de estructura y su influencia en el cargo desempeñado

3. Orientación hacia la recompensa

4. Consideración, entusiasmo y apoyo

5. Orientación hacia el desarrollo y la promoción en el trabajo.

Algunas variables o dimensiones que pueden incluirse son:

1. Control o supervisión del trabajo

2. Oportunidad de desarrollo o crecimiento personal

3. Motivación, compromiso y confianza en la organización

4. Trabajo en equipo

25

5. Recompensas como resultado del esfuerzo y trabajo

6. Conocimiento sobre la estructura de la organización por parte de los

trabajadores

7. Estabilidad laboral

8. Cumplimiento de acuerdos con las tareas asignadas

9. Relaciones interpersonales y laborales

10. Beneficios

11. Libertad en la toma de decisiones

12. Imagen de la organización por parte de sus miembros

13. Trabajo orientado hacia la consecución de objetivos de la organización y

objetivos propios

14. Manejo y comunicación de la información.

Importancia de los valores y principios en el clima organizacional

Los valores y principios cooperativos son referentes fuertes que

caracterizan estas organizaciones por ser sin ánimo de lucro, pero deberían

ser referentes de todas las personas y todas las organizaciones empresariales.

“La verdadera diferencia entre la cooperación y otras clases de organizaciones

económicas se basa precisamente en que aquella subordina las técnicas

económicas a las ideas morales. Si no existiera esa diferencia, no tendrá razón

de ser el movimiento cooperativo”. (ACI, 2000).

Los valores

Los valores son cualidades o propiedades de las personas, las

organizaciones, las empresas y de la sociedad. Algunos autores o

especialistas también los consideran como “instrumentos valorativos” de los

más variados aspectos de la realidad (CINCOP, 2010).

26

Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua, responsabilidad,

democracia, igualdad, equidad y solidaridad. Siguiendo la tradición de sus

fundadores, los miembros de las cooperativas creen en los valores éticos de

honestidad, transparencia, responsabilidad social y preocupación por los

demás.

Importancia de los valores

Los valores sirven a las personas, a los grupos, a las organizaciones y a la

sociedad para autogobernarse y auto juzgarse de manera autónoma o con

capacidad moral y racional decidir su destino o proyecto de vida con libertad

responsable, en la que los límites de sus actos están determinados por los

derechos inalienables o irrenunciables del otro o de los demás; es decir, los

valores sirven igualmente para auto decidir y en consecuencia crean

tendencias y disposiciones o “modelos de conducta” ante diversas situaciones

(CINCOP, 2010).

Bases Legales

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999)

Artículo 70. Son medios de participación y protagonismo del pueblo en

ejercicio de su soberanía, en lo político: la elección de cargos públicos, el

referendo, la consulta popular, la revocatoria del mandato, la iniciativa

legislativa. Constitucional y constituyente, el cabildo abierto y la asamblea de

ciudadanos y ciudadanas cuyas decisiones serán de carácter vinculante, entre

otros; y en lo social y económico, las instancias de atención ciudadana, la

autosugestión, la cogestión, las cooperativas en todas sus formas incluyendo

las de carácter financiero, las cajas de ahorro, la empresa comunitaria y demás

formas asociativas guiadas por los valores de la mutua cooperación y la

27

solidaridad. La ley establecerá las condiciones para el efectivo funcionamiento

de los medios de participación previstos en este artículo.

Artículo 118. Se reconoce el derecho de los trabajadores y de la comunidad

para desarrollar asociaciones de carácter Estas asociaciones podrán

desarrollar cualesquier tipo de actividad económica, de conformidad con la ley.

La ley reconocerá las especificidades de estas organizaciones, en especial,

las relativas al acto cooperativo, al trabajo asociado y su carácter generador

de beneficios colectivos. El Estado promoverá y protegerá estas asociaciones

destinadas a mejorar la economía popular y alternativa.

Artículo 184. La ley creará mecanismos abiertos y flexibles para que los

Estados y los Municipios descentralicen y transfieran a las comunidades y

grupos vecinales organizados los servicios que éstos gestionen previa

demostración de su capacidad para prestarlos, promoviendo:

La transferencia de servicios en materia de salud, educación, vivienda,

deporte, cultura, programas sociales, ambiente, mantenimiento de áreas

industriales, mantenimiento y conservación de áreas urbanas, prevención y

protección vecinal, construcción de obras y prestación de servicios públicos. A

tan efecto, podrán establecer convenios cuyos contenidos estarán orientados

por los principios de interdependencia, coordinación, cooperación y

corresponsabilidad.

La participación de las comunidades y ciudadanos y ciudadanas, a través

de las asociaciones vecinales y organizaciones no gubernamentales, en la

formulación de propuestas de inversión ante las autoridades estadales y

municipales encargadas de la elaboración de los respectivos planes de

inversión, así como en la ejecución, evaluación y control de obras, programas

sociales y servicios públicos en su jurisdicción.

La participación en los procesos económicos estimulando las expresiones

de la economía social, tales como cooperativas, cajas de ahorro, mutuales y

otras formas asociativas.

28

La participación de los trabajadores y trabajadoras y comunidades en la

gestión de las empresas públicas mediante mecanismos autogestionarios y

cogestionarios.

La creación de organizaciones, cooperativas y empresas comunales de

servicios, como fuentes generadoras de empleo y de bienestar social,

propendiendo a su permanencia mediante el diseño de políticas donde

aquellas tengan participación.

La creación de nuevos sujetos de descentralización a nivel de las

parroquias, las comunidades, los barrios y las vecindades a los fines de

garantizar el principio de la corresponsabilidad en la gestión pública de los

gobiernos locales y estadales y desarrollar procesos autogestionarios y

cogestionarios en la administración y control de los servicios públicos

estadales y municipales.

La participación de las comunidades en actividades de acercamiento a los

establecimientos penales y de vinculación de éstos con la población.

Artículo 308. El Estado protegerá y promoverá la pequeña y mediana

industria, las cooperativas, las cajas de ahorro, así como también la empresa

familiar, la microempresa y cualquier otra forma de asociación comunitaria

para el trabajo, el ahorro y el consumo, bajo régimen de propiedad colectiva,

con el fin de fortalecer el desarrollo económico del país, sustentándolo en la

iniciativa popular. Se asegurará la capacitación, la asistencia técnica y el

financiamiento oportuno.

Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001)

Definición de Cooperativa

Artículo 2°. Las cooperativas son asociaciones abiertas y flexibles, de hecho

y derecho cooperativo, de la Economía Social y Participativa, autónomas, de

personas que se unen mediante un proceso y acuerdo voluntario, para hacer

frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales

29

comunes, para generar bienestar integral, colectivo y personal, por medio de

procesos y empresas de propiedad colectiva, gestionadas y controladas

democráticamente.

Valores cooperativos

Artículo 3°. Las cooperativas se basan en los valores de ayuda mutua,

esfuerzo propio, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad.

Sus miembros promueven los valores éticos de honestidad, transparencia,

responsabilidad social y compromisos por los demás.

Principios Cooperativos

Artículo 4°. Los principios cooperativos son lineamientos por medio de los

cuales las cooperativas ponen en práctica sus valores son: 1º) asociación

abierta y voluntaria; 2º) gestión democrática de los asociados; 3º) participación

económica igualitaria de los asociados; 4º) autonomía e independencia; 5º)

educación, entrenamiento e información; 6º) cooperación entre cooperativas;

7º) compromiso con la comunidad. Las cooperativas se guían también por los

principios y criterios de las experiencias y los procesos comunitarios solidarios

que son parte de nuestra cultura y recogen la tradición solidaria ancestral que

ha conformado nuestro pueblo.

Sistema de Variables

En todo proyecto de investigación se deben determinar las variables

conceptuales a las cuales se van a ir desglosando en partes más simples

conllevando a los indicadores. A tal efecto, según Álvarez (2008) un sistema

de variables consiste: “en una serie de características por estudiar, definidas

de manera operacional, es decir, en función de sus indicadores o unidades de

medida” (p.59). En este sentido, las variables van a determinar de una forma

más sencilla la conceptualización de las dimensiones y los indicadores,

tratando de entender de una mayor manera aspectos relevantes que serán

usados para la cuantificación y llegar a conclusiones claras.

30

Operacionalización de las Variables

Son las variables desglosadas en aspectos más sencillos que permiten la

máxima aproximación para poderlas medir, estas son agrupadas en

dimensiones o áreas de estudio y con sus indicaciones. Hernández, R.;

Fernández, C. y Baptista, P. (2003), plantean que este término lo “constituye

el conjunto de procedimientos que describe las actividades que un observador

debe realizar para describir las impresiones sensoriales, las cuales indican la

existencia de un concepto teórico en mayor o menor grado”, (p.171).

Mientras que la definición operacional está constituida por una serie de

procedimientos o indicaciones para realizar la medición de una variable

definida conceptualmente. En la definición operacional se debe tener en

cuenta que lo que se intenta es obtener la mayor información posible de la

variable seleccionada, de modo que se capte su sentido y se adecue al

contexto, y para ello se deberá hacer una cuidadosa revisión de la literatura

disponible sobre el tema de investigación. La operacionalización de las

variables de esta investigación con sus dimensiones e indicadores está

descrita en el siguiente cuadro:

31

Cuadro 1

Operacionalización de las Variables

Objetivo General: Analizar el clima organizacional de la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio Páez del Estado Apure, Año 2015.

Variable Definición Dimensiones Indicaciones Ítems

Conceptual Operacional

Clima organizacional

Percepciones, impresiones o imágenes de la realidad organizacional

Corresponden a las 9 dimensiones del clima organizacional, tipos de climas y valores.

Dimensiones del clima organizacional Tipos de climas Valores

Responsabilidad Recompensa Desafío Relaciones Cooperaciones Estándares Conflictos Autoritario – Explotador Autoritario – Paternalista Participativo – Consultivo Participativo – En grupos Valores organizacionales empresarial (ayuda mutua, esfuerzo propio, honestidad, responsabilidad, democracia, igualdad, equidad y solidaridad

1 2 3 4 5 6 7 8 9

10 11

12-19

Nota: Alba W. (2015)

32

Definición de Términos Básicos

Comportamiento: es la manera de proceder que tienen las personas u

organismos, en relación con su entorno o mundo de estímulos.

Compromiso: es un valor importante cuando se busca el éxito y la plenitud.

Es la firmeza inquebrantable por cumplir o hacer algo que una persona se ha

propuesto o que simplemente se debe hacer.

Conducta: es el conjunto de actos, comportamientos, exteriores de un ser

humano y que por esta característica exterior resultan visibles y plausibles de

ser observados por otros. Las actitudes corporales, los gestos, la acción y el

lenguaje son las cuatro formas de conducta que ostentan los seres humanos.

Convivencia: hecho de compartir o vivir con otras personas. La convivencia

se desprende de la esencia del ser humano, que es la sociabilidad, es decir la

facultad de vivir en sociedad, de compartir con otros sujetos y estructurar la

vida social de modo que la socialización y la convivencia sean armónicas.

Empowerment: deriva de las palabras potenciar, poder, capacitar y permitir,

entre otras. Abarca todas las áreas de la empresa, desde recursos y capital,

hasta ventas y mercadotecnia. A través de esta herramienta de

"empoderamiento", la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología

e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y

responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. En el

marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de la organización delega

poder y autoridad a sus empleados. La toma de decisiones ya no depende de

una sola persona, sino que los trabajadores poseen la autoridad, crítica y

responsabilidad necesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas. Con esta

nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí,

de obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que

sea dueño de su propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir

órdenes, ejercido desde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de

forma estratégica el trabajo en equipo.

33

Ética: estudia qué es lo moral, cómo se justifica racionalmente un sistema

moral, y cómo se ha de aplicar posteriormente a nivel individual y a nivel social.

En la vida cotidiana constituye una reflexión sobre el hecho moral, busca las

razones que justifican la utilización de un sistema moral u otro.

Estrategias: implementación de ideas para solucionar un conflicto. Conjunto

de acciones planificadas sistemáticamente en el tiempo que se llevan a cabo

para lograr un determinado fin o misión.

Gerencia: es un cargo que ocupa el director de una empresa la cual tiene

entre sus múltiples funciones, representar la sociedad frente a terceros y

coordinar a todos los recursos a través de planeamiento, organización,

dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.

Líder: persona que actúa como guía o jefe de un grupo.

Liderazgo: proceso por el cual una persona tiene la capacidad de influir y

motivar a sus seguidores, contribuyendo al logro de los objetivos establecidos

y al éxito del proyecto organizacional.

Motivación: son los estímulos que mueven a las persona a realizar

determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación, está

relacionado con la voluntad y el interés.

34

CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

Naturaleza de la Investigación

El marco metodológico es el procedimiento a seguir para alcanzar el

objetivo de la investigación, está compuesto por el diseño, tipo, y la modalidad

de la investigación, fases de la investigación, población y muestra, técnica e

instrumento de recolección de datos, validación del instrumento y análisis de

los resultados.

Este estudio se configuró en la investigación cuantitativa, definida por

Mendoza (2006), como: “…aquella en la que se recogen y analizan datos

cuantitativos sobre variables” (p. 6). De allí, que trata de determinar la fuerza

de asociación o correlación entre variables, generalización y objetivación de

los resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población

de la cual toda muestra procede. Tras el estudio de la asociación o correlación

pretende, a su vez, hacer inferencia causal que explique por qué las cosas

suceden o no de una forma determinada.

Al respecto, Palella y Martins (2010), expresan que: “se caracteriza por

privilegiar el dato como esencia sustancial de su argumentación. El dato es la

expresión concreta que simboliza una realidad” (p. 40); es decir, se estudia la

existencia de todas las variables pero partiendo de datos numéricos reales

para así obtener un análisis de resultados, de aspecto descriptivo, que Palella

y Martins (ob. cit.), lo establece como: “el propósito de ese nivel es el de

interpretar realidades de hecho” (p. 102).

35

El estudio se ubicó a la vez; dentro de la investigación de campo, definida

por Acevedo y Rivas (1999), como: “…aquel tipo de investigación a través de

la cual se estudian los fenómenos sociales en su ambiente natural”. (p. 39).

De acuerdo al objetivo propuesto, se insertó en la modalidad de la

investigación de campo, porque se llevó a cabo en el propio sitio, en el cual se

encuentra la población objeto de estudio. Asimismo, la información se

recolectó de forma sistemática del lugar en el cual acontece el problema

planteado. También, es un trabajo de campo porque los datos serán

recolectados directamente en el sitio de los hechos, concordando con lo

expuesto por Sabino (1992):

Se basan en informaciones o datos primarios, obtenidos directamente

de la realidad. Su innegable valor reside en que permite cerciorarse al

investigador de las verdaderas condiciones en que se han conseguido

sus datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que

surjan dudas respecto a su calidad. Esto, en general, garantiza un mayor

nivel de confianza para el conjunto de la información obtenida. (p. 94).

Por otra parte, la investigación como en toda investigación de campo a su

vez se encuentra dentro de una modalidad, se apoya en un proyecto factible,

según Palella y Martins (ob. cit) consiste en: “elaborar una propuesta viable

destinada a atender necesidades específicas, determinadas a partir de una

base diagnóstica” (p. 97). El Manual de tesis de grado de especialización y

maestría y tesis doctorares de la Universidad Pedagógica Experimental

Libertador (2010), expresa que: “es la investigación, elaboración y desarrollo

de una propuesta de un modelo operativo viable para solucionar problemas

requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede

referirse a la formulación de políticas, programas, tecnologías, métodos o

procesos" (p. l6). De manera que, esta propuesta está basada en un modelo

operativo viable para dar solución posible a un problema de tipo práctico, para

satisfacer las necesidades de la institución.

La naturaleza de la investigación o nivel es de carácter descriptiva, pues se

pretende medir y recoger información de manera conjunta sobre los conceptos

36

o variables, definido por Hernández y otros (2010), como: “…el que busca

especificar propiedades, características y rasgos importantes de cualquier

fenómeno que se analice” (p.119). Obviamente, siguiendo fases del proyecto

factible se realizó a través de las tres fases: diagnostica, de factibilidad y de

diseño; de la siguiente manera:

Fase Diagnóstica: Esta fase permitió la realización del diagnóstico de las

estrategias estructurales aplicada por los directivos de la cooperativa para

alcanzar los objetivos propuestos en la cooperativa para mejorar el clima

organizacional y así alcanzar los objetivos del estudio. Para la ejecución de

esta se aplicará un cuestionario a la muestra de estudio seleccionada.

Fase de Factibilidad. La factibilidad de estudio estará dada por la

perspectiva legal, social, técnica y económica. Asimismo, se presenta una

factibilidad técnica, la cual está dada porque el clima organizacional

consideran nueve dimensiones: la responsabilidad, recompensa, desafío,

relaciones, cooperaciones, estándares, conflictos. Lo anterior ayuda a mejorar

el clima organizacional propiciando una actitud positiva hacia la satisfacción y

motivación laboral. Y la factibilidad económica se presenta por cuanto son

recursos que se pueden elaborar en la misma cooperativa a bajo costo.

Fase de Diseño: Una vez analizados e interpretado los resultados se

procederá al diseño de la propuesta de un modelo cimentado en estrategias

metodológicas apoyadas en tecnología educativa aplicables a la organización

empresarial, orientados a proponer estrategias de intervención para el

desarrollo del el clima organizacional a los trabajadores de la Cooperativa

COOPTRANSGUAS.

Población

La población se define, de acuerdo a lo citado por Arias (2006), como: “…un

conjunto finito o infinito de elementos con características comunes para los

cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda

37

delimitada por el problema y por los objetivos del estudio” (p. 81). Partiendo de

este señalamiento, se trata de una población finita porque se conoce con

exactitud el número de integrantes que la conforman.

También, Tamayo (2006), la define como: “…la totalidad del fenómeno a

estudiar en donde las unidades de población poseen una característica común,

la cual se estudia y da origen a los datos de la investigación”. Para Balestrini

(2001, p. 122): “…, una población puede estar referida a cualquier conjunto de

elementos de los cuales pretendemos indagar y conocer sus características, o

una de ellas y para el cual serán validadas las condiciones obtenidas en la

investigación”. Es una población accesible compuesta por los cincuenta y dos

(52) trabajadores de la Cooperativa COOPTRANSGUAS.

Muestra

Palella y Martins (ob. cit.), señala sobre muestra que: “no es más que la

escogencia de una parte representativa de una población, cuyas

características reproduce de la manera más exacta posible (p.106). La

selección de la muestra se realizó en forma intencional fundamentada en lo

planteado por Arias (ob. cit.), en donde expresa que: “El muestreo intencional

u opinático: En éste caso los elementos son escogidos con base en criterios o

juicios preestablecidos por el investigador” (p. 85); esto es, que sean

integrantes de la cooperativa COOPTRANSGUAS. Para la presente

investigación en lo referente a la muestra se tomara por cálculo del tamaño de

la muestra correcta utilizando una fórmula muy extendida para datos globales,

la cual es la siguiente:

Donde;

38

N: es el tamaño de la población o universo (número total de posibles

encuestados, es decir 52 socios).

k: es una constante que depende del nivel de confianza que asignemos. El

nivel de confianza indica la probabilidad de que los resultados de la

investigación que sean ciertos: 95 % de confianza es lo mismo que decir que

nos podemos equivocar con una probabilidad del 5%. El valor k más utilizado

de confianza es: 1,96

e: es el error muestral deseado, en este caso se seleccionó el 5%.

p: es la proporción de individuos que poseen en la población la característica

de estudio. Este dato es generalmente desconocido y se suele suponer que

p=q=0.5 que es la opción más segura.

q: es la proporción de individuos que no poseen esa característica, es decir,

es 1-p. En este caso es 1 – 0,5 = 0,5

n: es el tamaño de la muestra (número de encuestas que vamos a hacer).

Aplicando fórmula se tiene: n= 46

n = (1,96)2 * 0,5 * 0,5 * 52

= 49,94

= 46 socios (0.05)2 * (52 -1) + (1,96)2 * 0,5* 0,5 1,09

Técnicas e Instrumentos

Para Tamayo y Tamayo (2008), la técnica consiste en: “…la producción de

cosas, a hacer algo, a la habilidad para hacer las cosas, que implica un

conocimiento empírico para hacer las cosas”. (p. 34), se refiere a la manera

cómo se van a obtener los datos. Se entiende, entonces, como técnica

destinada a la recolección y sistematización de la información, aquellos

modelos técnicos que serán usados para registrar los indicios y facilitar el

tratamiento metodológico seleccionado. En este caso, se empleó la técnica de

la encuesta.

La encuesta, como herramienta indispensable en la investigación, para

darle el tratamiento adecuado a la formulación de los ítems propuestos y al

39

proceso de análisis, Cerezal y Fiallo (2004), la definen como: “…un método

empírico complementario de investigación que supone la elaboración de un

cuestionario, cuya aplicación masiva permite conocer las opiniones y

valoraciones sobre determinados asuntos poseen los sujetos (encuestados)

seleccionados en la muestra” (p. 60).

Por eso, se propuso el diseño de una encuesta y el empleo de un

cuestionario como instrumento indispensable para recolectar los datos

inherentes en el estudio planteado, debido a que la información se obtendría

en un momento relativamente breve, los encuestados pueden sentirse más

seguros en el anonimato y ser más sinceros al momento de dar sus

respuestas, mediante un cuestionario elaborado con anticipación sobre los

aspectos que se quieren indagar.

Palella y Martins (2006), definen cuestionario como: “…un instrumento de

investigación que forma parte de la técnica de la encuesta. Es fácil de usar,

popular y con resultados directos. El cuestionario, tanto en su forma como en

su contenido, debe ser sencillo de contestar” (p.131).

El cuestionario que se diseñó para esta investigación está estructurado en

un total de veintiséis (19) ítems a fin de que sea un instrumento sencillo de

resolver y que no les quite demasiado tiempo a los encuestados. En primer

término se presenta una breve explicación de la utilidad del cuestionario a fin

de que los encuestados se sientan en libertad de contestar. Posteriormente,

se solicita que el encuestado llene con una X una serie de preguntas acorde a

la opinión que consideren a cada interrogante o ítem planteado.

Se empleó una escala tipo Likert, que se utiliza en la investigación social

para medir actitudes. Consiste en un conjunto de ítems bajo la forma de

afirmaciones o juicios ante los cuales se solicita la reacción (favorable o

desfavorable, positiva o negativa) de los individuos. Dentro de los aspectos

constitutivos de la escala tipo Likert, es importante resaltar las alternativas o

puntos, que corresponden a las opciones de respuesta de acuerdo al

instrumento seleccionado. A continuación la alternativa usada:

40

1 2

+ -

Si No

Neutra

El escalamiento tipo Likert, según Pelella y Martins, es: “…un enfoque

vigente y popular, que consiste en un conjunto de ítems presentados en forma

de afirmaciones juicios o ante los cuales se pide la reacción de los sujetos a

quienes se administran” (2006, p. 153). Por lo tanto; las afirmaciones pueden

tener dirección favorable o positiva o desfavorable o negativa. Esta dirección

es muy importante para saber cómo se codifican las opciones de respuesta.

En esta investigación, si la afirmación es positiva, califica favorablemente al

objeto de actitud. Y, mientras los sujetos estén más de acuerdo con la

afirmación, más favorable es su actitud. (Ver anexo A)

Validez y Confiabilidad

Validez

La validez representa la relación entre lo que se mide y aquello que

realmente se quiere medir. Al respecto, Sabino (1992), señala que: “la validez

del instrumento es la capacidad de la escala para medir las cualidades para

las cuales ha sido construido y no otras parecidas” (p. 99). Para Hernández

(2010): “La validez del contenido se determina antes de la aplicación del

instrumento sometiéndolo el mismo al juicio de expertos” (p. 243).

El tipo de validez al que se hace referencia fue el predictivo derivado del

juicio y recomendaciones de los expertos, como método para validar el

instrumento desde los contenidos, criterios y redacción de las respectivas

preguntas destinadas a la recolección de información. Es decir, los expertos

fueron los encargados de ratificar la adecuación o hacer recomendaciones en

41

la elaboración de los ítems correspondientes al cuestionario, con el fin de evitar

cualquier sesgo, error o ambigüedad en la formulación de las preguntas.

Para lograr este proceso metodológico, fue necesario presentar el

instrumento a tres (03) expertos: un (01) experto magister en relaciones

industriales, un experto en cooperativas y un (01) experto en metodología de

la investigación, quienes examinarán minuciosamente el cuestionario dirigido

a los docentes. (Ver anexos B)

Confiabilidad

Para la confiabilidad del cuestionario se halló el valor numérico del alfa de

Cronbach, por cuanto el método de consistencia interna permite estimar la

fiabilidad de un instrumento de medida a través de un conjunto de ítems que

se espera que midan el mismo constructo o dimensión teórica y la fiabilidad

de la consistencia interna del instrumento se puede estimar con el alfa de

Cronbach. La medida de la fiabilidad mediante el alfa de Cronbach asume que

los ítems (medidos en escala tipo Likert) miden un mismo constructo y que

están altamente correlacionados. (Frías y Navarro, 2010, p. 1)

El coeficiente se rcalculó mediante la siguiente fórmula:

Donde:

α= Coeficiente de confiabilidad Alfa de Cronbach

K= Numero de ítems de la escala

Si2 = Varianza del instrumento

∑ Si2 = Sumatoria de la varianza del instrumento

∑ St2 = Varianza de la suma de los ítems

α = K * 1- ∑ -Si2

K-1 St 2

42

Aplicación de Fórmula de Confiabilidad

=

46 1 -

83,23 ; = 1,02 * 0,90 = 0,92 = Muy Alta.

46 - 1 874

Como ya se ha mencionado anteriormente, la confiabilidad de un

instrumento se expresa mediante un coeficiente de correlación, cuyos valores

oscilan entre cero (0) y uno (1.00). Una manera práctica de interpretar la

magnitud de un coeficiente de confiabilidad puede ser guiada por la escala

siguiente que presentan los criterios de decisión para la confiabilidad de un

instrumento (Palella y Martins, 2010, p.169). Cabe destacar que, en la medida

en que el resultado se aproxima a 1, se puede asegurar que

Cuadro 2

Criterios de decisión para la confiabilidad de un instrumento

Rango Confiabilidad (Dimensión)

0,81 a 1,00 Muy Alta

0,61 a 0,80 Alta

0,41 a 0,60 Media*

0,21 a 0,40 Baja*

0,01 a 0,20 Muy baja*

Fuente: Palella y Martins (2010, p.169). * Se sugiere repetir la validación del instrumento

puesto que es recomendable que el resultado sea mayor o igual a 0,61.

Una vez calculado el valor numérico del Alfa de Cronbach, indicó sí el

instrumento es confiable o no. En este caso, el resultado obtenido fue 0.92 que

indicó que el instrumento tiene una confiabilidad muy alta.

*

43

CAPITULO IV

RESULTADOS

Presentación, Análisis e Interpretación de los Resultados

En este capítulo se incluye un análisis de los resultados promedio obtenidos

a partir de las encuestas realizadas, para lo cual se muestran gráficas que

indican diferentes opiniones de las preguntas realizadas. Teniendo en cuenta

el principal objetivo de la presente investigación, se estimó necesario el

desarrollo de una investigación cuantitativa, para lo cual se planteó el diseño

y elaboración de un cuestionario que fue aplicado a 46 socios, obteniendo los

siguientes resultados:

Cuadro 3

Frecuencia de respuestas del ítems 1 al 7. Dimensiones del clima

organizacional, indicadores: Responsabilidad, Recompensa, Desafío,

Relaciones interpersonales, Cooperaciones, Estándares y Conflictos.

Nº Ítem Si No

Fr % Fr %

1 ¿Considera usted que como miembro de COOPTRANSGUAS tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo?

32 70 14 30

2 ¿Recibe usted adecuados incentivos por el trabajo bien hecho?

28 60 18 40

3 ¿Está de acuerdo que en COOPTRANSGUAS ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad?

35 75 11 25

4 ¿Usted cree que existe un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre jefes, subordinados y entre jefes-subordinados?

28 60 18 40

44

Nota: datos tomados de los resultados de las encuestas aplicadas a los socios de

COOPTRANSGUAS.

Grafico 1. Distribución porcentual de los datos obtenidos en el cuestionario. Elaborado

en relación con Variable: Clima organizacional en su dimensión: Dimensiones o Contenciones,

Indicadores: Autoritario – Explotador, Autoritario – Paternalista, Participativo – Consultivo y

Participativo – En grupos.

En el cuadro 3 gráfico 1, se puede observar las respuestas de los ítems 1

al 7, las cuales indagaban: Si consideraban que como miembro de

COOPTRANSGUAS tenían autonomía en la toma de decisiones relacionadas

con su trabajo; a esta interrogante se encontró que el70% respondió si, y el

30% opino no sentía que poseían esa autonomía. En cuanto a la pregunta:

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

ítem 1 Ítem 2 Ítem 3 Ítem 4 Ítem 5 Ítem 6 Ítem 7

Si 70% 60% 75% 60% 80% 75% 65%

No 30% 40% 25% 40% 20% 25% 35%

Dimensiones del Clima Organizacional

Si No

Continuación del Cuadro 3

Nº Ítem Si No

Fr % Fr %

5 ¿Piensa que hay un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros socios del grupo?

37 80 9 20

6 ¿Usted considera que sitúa la organización normas de rendimientos para el cumplimiento de objetivos y metas?

35 75 11 25

7 ¿Cree usted que tanto subordinados como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan?

30 65 16 35

45

¿Recibe usted adecuados incentivos por el trabajo bien hecho?, se encontró

como respuesta: 60% opina que sí y el restante 40%dijo que no.

Al preguntar en el ítem 3 si estaba de acuerdo que en COOPTRANSGUAS

se ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su

capacidad, un 75% dijo que si y el 25% expresó que no. En la interrogante 4,

la cual enunciaba: ¿Usted cree que existe un ambiente de trabajo grato y de

buenas relaciones sociales tanto entre jefes, subordinados y entre jefes-

subordinados?, el 60% dijo que si, y un 4% manifestó que no hay un ambiente

grato de trabajo. Por otra parte, e la interrogante 5 ¿Piensa que hay un espíritu

de ayuda de parte de los directivos y de otros socios del grupo?el 80% dijo si

y el restante 20% dijo no.

En cuanto al ítem 6, que investigaba tener información acerca de si

consideraba que sitúa la organización normas de rendimientos para el

cumplimiento de objetivos y metas, el 70% dijo si y el otro 30% dijo no. Y en la

pregunta 7, la cual decía: ¿Cree usted que tanto subordinados como

superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y

solucionar los problemas tan pronto surjan?, el 65% dijo si y el 35% dijo no se

aceptan opiniones diferentes a las dadas por los directivos.

Cuadro 4

Frecuencia de respuestas del ítems 8 al 11. Dimensión: Tipos de clima

organizacional, indicadores: Autoritario – Explotador, Autoritario –

Paternalista, Participativo – Consultivo y Participativo – En grupos.

Nº Ítem Si No

Fr % Fr %

8 ¿Usted considera que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo autoritario – explorador porque los socios tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas?

14 30 32 70

46

9 ¿Considera que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo autoritario – paternalista porque la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores?

12 25 34 75

10 ¿Consideras que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo participativo – consultivo porque las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores?

32 70 14 30

11 ¿Consideras que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo participativo – en grupo porque la directiva tiene plena confianza en sus socios, además las relaciones entre la dirección y el personal son mejores?

30 65 16 35


COOPTRANSGUAS.

Grafico 2. Distribución porcentual de los datos obtenidos en el cuestionario. Elaborado

en relación con Variable: Clima organizacional en su dimensión: Tipos de Clima

Organizacional, Indicadores: Autoritario – Explotador, Autoritario – Paternalista, Participativo

– Consultivo y Participativo – En grupos.

El cuadro 4, gráfico 2, se relaciona con las respuestas de los ítems 8 al 11,

en la dimensión: tipos de clima organizacional, indicadores: autoritario –

explotador, autoritario – paternalista, participativo – consultivo y participativo –

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

ítem 8 Ítem 9 Ítem 10 Ítem 11

Si 30% 25% 70% 65%

No 70% 75% 30% 35%

Tipos de Clima Organizacional

Si No

47

en grupos. En cuanto a la interrogante 8, la cual hacía referencia si

consideraba que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo

autoritario – explorador porque los socios tienen que trabajar dentro de una

atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de

recompensas, se encontró como respuesta de los socios que, un 30% dijo si

y el 70% opinó que no. En la pregunta 9, examinaba: ¿Considera que el tipo

de clima organizacional en la directiva es de tipo autoritario – paternalista

porque la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se

toman en los escalones inferiores?, a lo que los socios respondieron: 25% dijo

si, el restante 75% opinó que no.

En el ítem 10, se indagaba: ¿Consideras que el tipo de clima organizacional

en la directiva es de tipo participativo – consultivo porque las decisiones se

toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen

decisiones más específicas en los niveles inferiores?, se obtuvo como

respuesta: el 70% dijo si y un 30% dijo no. Y en relación a la pregunta 11, que

averiguaba si consideraba que el tipo de clima organizacional en la directiva

es de tipo participativo – en grupo porque la directiva tiene plena confianza en

sus socios, además las relaciones entre la dirección y el personal son mejores;

respondieron un 65% expreso que sí y el 35% restante dijo que no.

Cuadro 5

Frecuencia de respuestas del ítems 12 al 19. Dimensión: Valores,

indicadores: Valores Organizacionales

Nº Ítem Si No

Fr % Fr %

12 ¿Piensa que en COOPTRANSGUAS el valor de la ayuda mutua efectivamente se da intercambiándose continuamente los roles en una colaboración recíproca?

35 75 11 25

13 ¿Piensa que en la cooperativa es posible la adquisición de confianza en sí mismo para pensar, planificar, actuar y realizar acciones dirigidas a satisfacer sus propias necesidades

28 60 18 40

48

por sus propios medios y lograr las metas que se proponen?

14 ¿Considera que se puede confiar en la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los asociados?

32 70 14 30

15 ¿Cree usted que existe ese sentimiento de compromiso moral de responder ante los actos, nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de metas?

30 65 16 35

16 ¿Piensa que efectivamente se da la participación y el protagonismo en la gestión y control de COOPTRANSGUAS?

35 75 11 25

17 ¿Cree que todos los asociados tienen iguales deberes y derechos?

30 65 16 35

18 ¿Cree que existe una justa distribución de los excedentes entre los socios de la cooperativa?

25 55 21 45

19 ¿Piensa que en la cooperativa hay que apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la comunidad?

32 70 14 30


COOPTRANSGUAS.

Grafico 3. Distribución porcentual de los datos obtenidos en el cuestionario. Elaborado en relación con Variable: Clima organizacional en su dimensión: Valores, indicadores: Valores Organizacionales

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

ítem 12 Ítem 13 Ítem 14 Ítem 15 Ítem 16 Ítem 17 Ítem 18 Ítem 19

Si 75% 60% 70% 65% 75% 65% 55% 70%

No 25% 40% 30% 35% 25% 35% 45% 30%

Valores Organizacionales

Si No

49

El cuadro 4, gráfico 3, se relaciona con las respuestas de los ítems 8 al 11,

en la dimensión: valores organizacionales; en este aspecto se obtuvieron los

siguientes resultados: en el ítem 12, que preguntaba: ¿Piensa que en

COOPTRANSGUAS el valor de la ayuda mutua efectivamente se da

intercambiándose continuamente los roles en una colaboración recíproca?, se

encontró que el 75% dijo si y el 25% expresó que no; en la pregunta 13, la

cual enunciaba; ¿Piensa que en la cooperativa es posible la adquisición de

confianza en sí mismo para pensar, planificar, actuar y realizar acciones

dirigidas a satisfacer sus propias necesidades por sus propios medios y lograr

las metas que se proponen?, los socios respondieron un 60% que sí y el otro

40% que no.

En la pregunta 14, se averiguaba si consideraban que se puede confiar en

la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los asociados, un 70%

dijo si y el otro 30% expresó que no. De modo similar sucedió en la pregunta

15, que enunciaba: ¿Cree usted que existe ese sentimiento de compromiso

moral de responder ante los actos, nivel de desempeño en el cumplimiento de

las actividades para el logro de metas?, se obtuvo como respuesta que el 65%

dijo si y el restante 35% que no. Al interrogarles en el ítem 16, que si pensaban

que efectivamente se da la participación y el protagonismo en la gestión y

control de COOPTRANSGUAS, un 75% dijo si y el otro 25% no.

Con relación a la incognita17, la cual enunciaba: ¿Cree que todos los

asociados tienen iguales deberes y derechos?, se logró obtener como

respuesta que el 65% dijo si y el 35% expresó que no. Por otra parte en el ítem

18, que averiguaba si creían que existe una justa distribución de los

excedentes entre los socios de la cooperativa, los socios opinan lo siguiente,

un 55% si lo cree y el otro 45% no lo considera que hay una justa distribución

no solo de excedentes tampoco en asignación de rutas. Finalmente al

preguntar en el ítem 19, que si pensaba que en la cooperativa hay que apoyar,

cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la

comunidad, el 70% dijo si y el 30% indicó no.

50

Evaluación de los Resultados

Se puede deducir que de acuerdo a los resultados anteriores expuesta, se

basan primeramente en una insatisfacción laboral de los asociados al

manifestar que no poseen adecuados incentivos por el trabajo bien hecho, en

este aspecto; hay que destacar que lo que une para ayudar a tomar las

decisiones es porque se tiene la expectativa de ser recompensados, por

cuanto es una manera de evitar consecuencias negativas (por ejemplo un

llamado d atención por llegar tarde). Si se hace un muy buen trabajo cabe la

posibilidad de un ascenso o cualquier otro tipo de reconocimiento.

Por otra parte, en cuanto a la existencia de un ambiente de trabajo grato y

de buenas relaciones sociales tanto entre jefes como subordinados, tampoco

es buena, situación que demuestra una falta de comunicación por parte de la

directiva de la cooperativa hacia los socios, esto genera un desequilibrio en

las emociones de los asociados; ya que perciben un desinterés por parte de

los jefes en el cumplimiento de actividades tan elementales como lo es la

buena comunicación.

El problema radica en que los directivos no aceptan opiniones opuestas a

lo que ellos piensan; y uno de los pasos en la toma de decisiones en el enfoque

de un buen clima organizacional es establecer cuáles son los factores a tomar

en cuenta, y se considera las opiniones de todos los miembros de la

organización; mientras el enfoque convencional tradicional es descartar tantos

como sea posible, o ni siquiera considerar a algunos de ellos, esto es lo que

sucede en la directiva de COOPTRANSGUAS.

Otro factor influyente en el descontento de los socios, se percibe en cuanto

a la adquisición de confianza en sí mismo para pensar, planificar, actuar y

realizar acciones dirigidas a satisfacer sus propias necesidades por sus

propios medios y lograr las metas que se proponen, esto indica que un 35%

sienten que no les tienen confianza en las potencialidades de sus integrantes.

51

Por otra parte; y no menos importantes es el no creen que existe una justa

distribución de los excedentes entre los socios de la cooperativa, pues el

hecho de que el 45% no lo considera incluso manifestaban que no solo de

excedentes tampoco en asignación de rutas.

Los socios aportan bienes con finalidad de formar un patrimonio con el cual

realizar una actividad y de participar en las utilidades o compartir las pérdidas

que con esa actividad se generen. A este elemento no escapan las sociedades

cooperativas; por lo que en este tipo de cooperativas, se deja el principio

capitalista y en su lugar se dispone que las utilidades sean distribuidas en

proporción al trabajo realizado o a las operaciones concertadas por el socio

con la sociedad cooperativa y en el caso de referirse a las rutas deben ser

distribuidas equitativamente para recibir ingresos en la misma proporción.

Lo anterior definitivamente conlleva a proponer un plan de acción con

estrategias de intervención para el mejoramiento del el clima organizacional

en la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio Páez del

Estado Apure, Año 2015. Pues los resultados evidencian un mensaje que

juega un rol protagónico para el desenvolvimiento de los asociados a

COOPTRANSGUAS; el cual influye en la calidad del servicio, el compañerismo

no está bien definido entre los socios y se vislumbra como una amenaza para

el desempeño laboral de la cooperativa, el reconocimiento y la incentivación

por las labores desempeñadas motiva a lograr los objetivos y metas, y por

ultimo para cumplir con las funciones y actividades con calidad de requiere la

plena confianza de la directiva de la organización con la finalidad de brindar el

mejor clima organizacional en todos sus integrantes.

52

Fase de la Propuesta

Objetivo de la Propuesta

Objetivo General

Diseñar estrategias de intervención para el mejoramiento del el clima

organizacional en la Cooperativa COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio

Páez del Estado Apure, Año 2015.

Objetivos Específicos

1. Formular un plan de incentivos equitativos para los asociados en

COOPTRANSGUAS

2. Presentar acciones para el mejoramiento del ambiente de trabajo y buenas

relaciones sociales tanto entre jefes como asociados.

3. Establecer la rendición de cuentas que demuestre la justa distribución de

los excedentes entre los socios de la cooperativa.

Justificación de la Propuesta

Conocer el clima organizacional es relevante en el comportamiento del

personal que labora en la cooperativa, ya que ella es la potencia de la eficacia,

diferenciación, innovación y adaptación. Partiendo de esto; se han evidenciado

comportamientos que reflejan descontentos en el medio laboral por parte de

algunos socios de COOPTRANSGUAS, lo que claramente ha repercutido en

el clima laboral en donde la problemática de la indiferencia de opiniones

divergentes con la directiva entre compañeros es bastante notoria.

El planteamiento realizado anteriormente, permite identificar la importancia

del presente estudio, por cuanto a través del mismo se intenta despertar la

53

reflexión en la alta gerencia de la cooperativa, sobre las condiciones laborales

en las que se desenvuelven los socios. Retomando que el clima organizacional

es un factor determinantes en la eficacia administrativa, que el comportamiento

del grupo está condicionado por la percepción que tengan éstos de la misma,

es relevante indicar que si no se desarrollan armónicamente no se podrá lograr

un equilibrio entre el grupo de trabajadores y lógicamente el clima

organizacional.

Al lograr crear un punto de equilibrio entre los aspectos de referencia

citados anteriormente, permitirá a la organización contar con un personal

altamente calificado, capaz de compartir valores, creencias, lenguaje, estilos

de comunicación y normativa o políticas propias de la cooperativa. Es por eso

que al colocar en práctica las estrategias propuestas a continuación, es de

esperarse que se logre fortalecer los intereses y por ende se logra obtener un

alto grado de satisfacción.

Por otra parte; es preciso recordar que si hay reconocimiento laboral

siempre se va a conseguir un verdadero desarrollo productivo. Destacando

que los incentivos son importantes porque levantan el ánimo, por parte de un

supervisor pueda hacerle que una persona para se sienta segura y orgullosa

en su trabajo, así como otros incentivos más sofisticados. Esa seguridad y ese

orgullo pueden ayudar a lograr un mejor empleado.

Los incentivos son el motivo por el que los mejores miembros en una

organización deciden permanecer en ella. Un programa de incentivos puede

reducir el favoritismo real o percibido al recompensar por igual a los empleados

por sus acciones o su antigüedad. Los celos y la envidia pueden ser muy

perjudiciales para una organización y de seguro surgirán si los empleados son

recompensados en forma desigual.

Alcance

El trabajo solo abarcará clima organizacional, plan de incentivos equitativos,

ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales tanto entre jefes como

asociados, justa distribución de los excedentes y estrategias de intervención

54

para el mejoramiento del el clima organizacional. La investigación se llevará

a cabo durante el período académico Junio – Julio 2015.

Delimitación

Socios y Avances de COOPTRANSGUAS, ubicada Frente al Parque

Teotiste de Gallegos, Carrera 12 Páez, Cód. Postal: 5063 del Municipio Páez

del Estado Apure.

Desarrollo de la Propuesta

A fin de garantizar la presente propuesta, a continuación se darán a

conocer los elementos que la hacen factible.

Factibilidad Institucional: se encuentra expresada en la voluntad y

disposición de la alta gerencia de la cooperativa para implementar la

propuesta.

Factibilidad Económica: se realizó un ajuste al presupuesto y se

contemplaran los recursos financieros en COOPTRANSGUAS para poner en

marcha la propuesta mediante los talleres.

Factibilidad Técnica Operativa: se hace presente mediante la

receptividad de los asociados de implementar las estrategias con el apoyo

logístico y técnico por parte de los entes que dirigen la organización.

Factibilidad social: esta corresponde con los beneficios aportados por la

cooperativa y los socios a partir de un efectivo proceso de atención al público

en general.

A continuación se presentan las estrategias fundamentales que ha

consideración de la autora son de vital importancia en el momento de la

ejecución de la propuesta.

55

Para la Cooperativa:

Aprovechar que poseen socios calificado y constante apoyo financiero

para crear un plan de incentivos equitativos para los asociados en

COOPTRANSGUAS.

Utilizar su larga trayectoria y reconocimiento para colocar en práctica los

mejores incentivos en el logro de los objetivos y metas que se proponga

la cooperativa.

Tomar en cuenta las ideas y opiniones que proponen los socios en

general para mejorar la operatividad laboral.

Tratar en la medida de lo posible, que se cree un departamento de

recursos humanos que ayuden a coordinar las acciones para el

mejoramiento del ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales tanto

entre jefes como asociados.

Emitir un boletín informativo que mantenga informado a los socios sobre

la rendición de cuentas que demuestre la justa distribución de los

excedentes entre los socios de la cooperativa, rotación de rutas

equitativas, entre otros aspectos.

Para el Personal:

Reconocer la labor que cada socio realiza dentro de la organización para

así crear un clima competitivo y exigente.

Brindar a sus asociados y a la comunidad en general un confortable

Clima Organizacional.

Coordinar mejor las actividades que se desarrollan en la cooperativa para

así obtener un verdadero reconocimiento en la confianza en todos sus

miembros en general.

Crear incentivos que mejoren la percepción de los socios y logren un

mejoramiento continuo.

Entrenamiento continúo dentro de la organización.

56

Plan de Acción

Cuadro 6

Plan de acción con estrategias de intervención para el mejoramiento del el Clima Organizacional en

COOPTRANSGUAS

Objetivo Específico

Contenidos Estrategias / Actividades

Recursos Tiempo

Formular un plan de incentivos equitativos para los asociados en COOPTRANSGUAS

I Taller: inducción al Plan de incentivos equitativo

Bienvenida a los participantes.

Lectura reflexiva: Tanto para aprender

Establecimiento de normas y expectativas.

Orientaciones sobre propósitos y objetivos del taller.

Organizar equipos de trabajo.

Entrega de material fotocopiado

Plan de incentivos equitativos

Lectura y análisis del material

Plenaria sobre el material dado.

Conclusiones de cada uno de los grupos.

Evaluación del taller.

Libro de lecturas reflexivas la culpa es de la vaca. Lápices, colores o marcadores. Video beam Laptop. Material fotocopiado

120 min.

Presentar acciones para el mejoramiento del ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales

II Taller: Dinámica rompe hielo Explicación de clima organizacional y factores que favorecen el clima organizacional

Bienvenida a los participantes.

Lectura reflexiva: la casa imperfecta.

Dinámica: caligrafía con estilo

Exposición pedagógica de clima organizacional y factores que

Libro de lecturas reflexivas la culpa es de la vaca. Lápices, colores o marcadores.

4 horas

57

tanto entre jefes como asociados.

Acciones para el mejoramiento del ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales

favorecen el clima organizacional. Acciones para el mejoramiento del ambiente de trabajo y buenas relaciones sociales Organizar equipos de trabajo. Con la dinámica caramelos.

Entrega de material fotocopiado

Lectura y análisis del material

Conclusiones de cada uno de los grupos sobre las estrategias dadas.

Evaluación del taller.

Video beam Laptop. Material fotocopiado sobre lo dado en el taller.

Establecer la rendición de cuentas que demuestre la justa distribución de los excedentes entre los socios de la cooperativa.

Rendición de cuentas que demuestre la justa distribución de los excedentes

Emitir un boletín informativo que mantenga informado a los socios sobre la rendición de cuentas que demuestre la justa distribución de los excedentes entre los socios de la cooperativa, rotación de rutas equitativas, entre otros aspectos.

Material fotocopiado

30 min

Fuente: Alba W. (2015)

58

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Del objetivo específico 1, que expresaba: Diagnosticar el clima

organizacional actualmente en la Cooperativa COOPTRANSGUAS, se

concluye en una pequeña proporción existe insatisfacción laboral de los

asociados porque no poseen adecuados incentivos por el trabajo bien hecho,

existe medianamente un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones

sociales tanto entre jefes como subordinados, debido a que los directivos no

aceptan opiniones opuestas a lo que ellos piensan; y algunos socios no creen

que existe una justa distribución de los excedentes entre los socios de la

cooperativa.

Se determinó que definitivamente la calidad de vida laboral de una

cooperativa es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en ella; por lo

tanto los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen tareas sistemáticas

que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los socios una

oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a que en

COOPTRANSGUAS exista un ambiente de mayor confianza y respeto. Es por

eso que con mucha frecuencia, los funcionarios de una empresa empeñan en

obtener la colaboración de sus empleados, pero poco conocen por conocer las

ideas que esos trabajadores pueden aportar. La calidad de entorno laboral se

ve determinada por la manera en que el personal desarrolla sus actividades

en la organización.

Del objetivo específico 2, que enunciaba: Identificar el nivel de satisfacción

en el clima organizacional percibido por los socios de COOPTRANSGUAS, se

59

concluye que si existe satisfacción en cuanto a autonomía en la toma de

decisiones relacionadas con su trabajo; se ofrece oportunidades de progresar

a aquellos que demuestren su capacidad, en el espíritu de ayuda de parte de

los directivos y de otros socios del grupo, en la obtención de información

acerca de normas de rendimientos para el cumplimiento de objetivos y metas,

Se estableció además que; no consideran que el tipo de clima

organizacional en la directiva es de tipo autoritario – explorador ni de tipo

autoritario – paternalista porque la mayor parte de las decisiones no se toman

en la cima; incluso no definieron si es de tipo consultivo o en grupos pero todos

coinciden en que es de tipo participativo.

Asimismo, se observó que en cuanto a los valores; recapacitan que en

COOPTRANSGUAS el valor de la ayuda mutua efectivamente se da

intercambiándose continuamente los roles en una colaboración recíproca, se

puede confiar en la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los

asociados, si existe ese sentimiento de compromiso moral de responder ante

los actos, nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el

logro de metas, están conscientes que todos los asociados tienen iguales

deberes y derechos; y efectivamente si consideran que en la cooperativa hay

que apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia

y la comunidad.

Se halló que existe una necesidad de proponer estrategias de intervención

para el desarrollo del el clima organizacional en COOPTRANSGUAS, solo en

algunos aspectos; por cuanto los resultados del diagnóstico del clima laboral

fueron favorables y satisfactorios, ya que los socios de COOPTRNASGUAS,

perciben un buen clima laboral, son pocos los aspectos negativos que hay que

mejorar, la cooperativa más que todo debe elaborar los planes de acción para

mejorar estos puntos.

60

Recomendaciones

Generar los espacios de diálogo sincero y búsqueda de soluciones

conjuntas suelen ser la salida más apropiada. Los jefes no deben tomar

partido, pero tampoco deben ignorar lo que ocurre.

La comunicación eficaz entre el personal y las directivas desde antes

de que las cosas ocurran se convierte en la mejor herramienta para

evitar posteriores tragos amargos. Los ejercicios de integración desde

el principio del proceso, también motivan a las partes a adaptarse de

manera más rápida.

Hablar con los socios, explicarles el porqué de los problemas de trabajo

(temporada, cambios, compromisos u objetivos más ambiciosos) son el

primer paso para que ellos entiendan que se trata de un proceso

necesario.

Es necesario conocer las aspiraciones de cada uno de los empleados

para fortalecer su desarrollo profesional.

El reconocimiento al esfuerzo y el trabajo no es un elemento que

represente una inversión para la organización, pero puede significar

mucho para un colaborador.

Considerar la implementación de programas alternos al presente, como

evaluaciones de desempeño, diagnóstico de necesidades de

capacitación; para los cuales será necesario un estudio específico al

tema.

Realizar mediciones de clima organizacional en el futuro, de forma

periódica con el fin de mantener un ambiente sano.

Un mínimo porcentaje del personal no posee la información sobre la

justa distribución de los excedentes, se debe proporcionar a todo el

personal la información necesaria para mantener un agradable clima

organizacional.

61

A un pequeño grupo de socios opina que no existe trato equitativo para

todos los asociados, se debe mejorar este punto en el corto plazo, ya

que existe insatisfacción.

62

REFERENCIAS

Acevedo, R. y Rivas, J. (1999). Técnicas de documentación e investigación II.

Universidad Nacional Abierta, Caracas.

Acosta I. (2010) Clima organizacional en las asociaciones cooperativas de

servicio del sector eléctrico en Parroquia Raúl Leoni del Municipio

Maracaibo, Venezuela. Universidad Rafael Urdaneta.

Alianza Cooperativa Internacional para las Américas ACI, (2000). Las

cooperativas en el año 2000, Informe del Congreso de la ACI. Zaragoza.

España. Ediciones del Cenec.

Álvarez S. (2008) La Cultura y el Clima Organizacional como factores

relevantes en la eficacia del Instituto de Oftalmología. Disponible en:

http://www.sisbib.unmsm.edu.pe [Consultado: abril 12, 2015].

Angarita Duran, L.A. (2011) Medición del clima organizacional y satisfacción

laboral en los empleados de COPETRAN - Bucaramanga. Universidad

Pontificia Bolivariana. Colombia.

Arias, F. (2006) El proceso de investigación. Caracas - Venezuela. Editorial

Espíteme.

Balestrini, M. (2001). Cómo se elabora el Proyecto de Investigación.

Venezuela: Editorial Océano.

Ballesteros O. (2009) Estrategias gerenciales para mejorar el clima

organizacional del Instituto Postal Telegráfico de Venezuela, Entidad

Barinas. Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales

“Ezequiel Zamora”. Barinas – Venezuela.

Bolívar N., García J., Guevara T., Mendoza K y Patiño Cortez N. (2009) Clima

Organizacional en la Cooperativa COOTRAEMUN. Revista Formación en

Investigación.

Cerezal M., J. y Fiallo R., J (2004), Cómo investigar en pedagogía. La Habana.

Editorial Pueblo y Educación

63

Certo S. (2001) Administración Moderna. Editorial Pearson. 8ª Edición.

Colombia.

CINCOP (2010). Cartilla curso básico de cooperativismo. Bogotá, Fondo

Editorial CINCOP.

Cofré, N., Campos, L. y Albornoz E. (2000). Trabajo Clima Laboral. Disponible

en: http://www.udec.cl/edec.cl/edcastil/trabajos/claboral.doc [Consultado:

abril 12, 2015].

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999) Gaceta Oficial.

Número 5.453. Extraordinario. Caracas 24 de marzo.

Cortes, M. (2008). Definición del clima laboral. (Artículo en línea). Disponible:

http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=241[Consultado: abril 12,

2015].

Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración.

México: Mc. Graw - Hill

Chiavenato, I. (2008). Administración del Talento Humano. Bogotá, D.C.:

Editorial Mc Graw Hill.

Díaz Pinilla, M. (2007) Clima Organizacional: Factores de Evaluación del Clima

Laboral. Gestión Humana. Colombia.

Frías D. y Navarro H., (2010), Metodología de Investigación. España. En:

http://www.uv.es/friasnav/

Goncálves, A. (2000). Dimensiones del Clima Organizacional. (En Red)

Disponible en: www.calidad.org/articles/dec97/2dec97.htm. [Consultado:

abril 15, 2015].

Goncálves, A. (2007). Fundamentos del clima organizacional. Sociedad

Latinoamericana para la calidad (SLC). Buenos Aires: McGraw Hill.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2003), Metodología de la

Investigación. 3ª Edición. México: Mc Graw – Hill Interamericana, S. A.

Hernández, R., Fernández, C. y Baptista, P. (2010), Metodología de la

Investigación. 5ª Edición. México: Mc Graw – Hill Interamericana, S. A.

64

Ley Especial de Asociaciones Cooperativas (2001) Decreto N° 1.440. Gaceta

Oficial N° 37.285. De fecha 18 de septiembre de 2001.

Maldonado, M. (2004). Análisis organizacional en instituciones educativas.

Revista Encuentro Educacional. Nº 11

Méndez C. (2009). Clima Organizacional en Colombia. Bogotá, Universidad

del Rosario.

Mendoza Palacios, R. (2006). Investigación cualitativa y cuantitativa:

Diferencias y limitaciones. Editorial Piura. Perú.

Palella S. S., y Martins P., F. (2010) Metodología de la Investigación

Cuantitativa. Caracas, Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador FEDUPEL.

Palella S. S., y Martins P., F. (2006) Metodología de la Investigación

Cuantitativa. Caracas, Fondo Editorial de la Universidad Pedagógica

Experimental Libertador FEDUPEL.

Sabino, C. (1992). El Proceso de la Investigación. Venezuela: Editorial

Panapo.

S/a (2013) Calculo de la muestra correcta. Feedback Networks Technologies,

S.L Tomo 898, Folio 92, Hoja NA 18199. En:

http://www.feedbacknetworks.com/cas/experiencia/sol-preguntar-

calcular.html

Tamayo, M. (2006). El proceso de la Investigación Científica. México: Limusa,

4ª. Ed.

Tamayo M., y Tamayo M. (2008). Diccionario de la Investigación Científica.

Editorial Blanco, México

Torres, D. N. (2006) Diagnóstico sobre las preferencias de Clima

organizacional de los Bibliotecarios Universitarios: El Caso de las

Universidades de Sao Paulo y Antioquia. Revista Interamericana de

Bibliotecología v. 29 Nº. 2. Págs.99 -117

Universidad Pedagógica Experimental Libertador (2010) Manual de tesis de

grado de especialización y maestría y tesis doctorares

65

Vázquez Martínez, R. (2001). Clima Organizacional Institucional. Revista

Tiempo de Educar. Vol. 3. Núm. 5, enero-julio, 2001, pp. 105-131.

Universidad Autónoma del Estado de México. Toluca, México.

66

ANEXOS

67

ANEXO A

Validación del Instrumento

68





El presente instrumento de recolección de datos de tipo encuesta tiene

como finalidad obtener información sobre la clima organizacional para

proponer estrategias de intervención para el desarrollo del el clima

organizacional en COOPTRANSGUAS, ubicada en el Municipio Páez del

Estado Apure, Año 2015.

INSTRUCCIONES

Para la aplicación de este instrumento es necesario seguir las siguientes

instrucciones:

1. Leer detenidamente y seguir las instrucciones que a continuación se

describen:

- Utilizar bolígrafo para llenar la encuesta.

- Marcar con una X la respuesta que más se ajuste a la realidad de

cada pregunta.

- En caso de que no entienda la pregunta, pedir explicación al

encuestador sobre la misma antes de responder.

- Recuerde que sus respuestas deben ser autónomas y sinceras.

- Los resultados de esta encuesta serán tomados como datos para

conocer el clima organizacional de COOPTRANSGUAS, ubicada en

el Municipio Páez del Estado Apure, Año 2015.

- No debe colocar su nombre, ya que el instrumento es netamente

confidencial.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

69





ACTA DE REVISIÓN

Yo, ______________________________________, portador (a) de la Cédula

de Identidad N°______________________, con el título de pregrado en

____________________________________ con postgrado y/o doctorado en

___________________________________________ en la actualidad se

desempeña como:_____________________________________, por medio

de la presente hago constar que he revisado el instrumento elaborado por el

Bachiller Wilson Roberto, Alba Ortiz, para llevar a cabo la investigación

titulada: ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE

COOPTRANSGUAS, UBICADA EN EL MUNICIPIO PÁEZ DEL ESTADO

APURE, AÑO 2015. Encontrado que este reúne las condiciones de

coherencia, claridad, pertinencia requeridos para medir las variable a estudiar.

En Barinas a los _________ días del mes de _________ del 2015

__________________

FIRMA

70

MATRIZ DE VALIDACIÓN PARA EXPERTOS

Instrumento dirigido a: ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE


APURE, AÑO 2015.

VALIDADO POR: _______________________ FIRMA ___________________

Ítems. Conexión Objetividad Congruencia Consideraciones

Sí No Sí No Buena Regular Mala

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

71





ACTA DE REVISIÓN













__________________

FIRMA

72




APURE, AÑO 2015.




1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

73





ACTA DE REVISIÓN













__________________

FIRMA

74




APURE, AÑO 2015.




1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

75

ANEXO B

Instrumento Aplicado

77





Instrumento de Recolección de Datos

Cuestionario

1.- ¿Considera usted que como miembro de COOPTRANSGUAS tienen autonomía en la toma de decisiones relacionadas con su trabajo? Sí _____ No ____

2.- ¿Recibe usted adecuados incentivos por el trabajo bien hecho? Sí ____ No ____ 3.- ¿Está de acuerdo que en COOPTRANSGUAS ofrece oportunidades de progresar a aquellos que demuestren su capacidad? Sí _____ No ____ 4.- ¿Usted cree que existe un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre jefes, subordinados y entre jefes-subordinados? Sí _____ No ____ 5. ¿Piensa que hay un espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros socios del grupo? Sí _____ No ____

6.- ¿Usted considera que sitúa la organización normas de rendimientos para el cumplimiento de objetivos y metas? Sí _____ No ____ 7.- ¿Cree usted que tanto subordinados como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan? Sí _____ No ____ 8.- ¿Usted considera que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo autoritario – explorador porque empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas? Sí _____ No ____

78

9.- ¿Considera que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo autoritario – paternalista porque la mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores? Sí _____ No ____ 10.- ¿Consideras que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo participativo – consultivo porque las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores? Sí _____ No ____

11.- ¿Consideras que el tipo de clima organizacional en la directiva es de tipo participativo – en grupo porque la directiva tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores? Sí _____ No ____ 12.- ¿Piensa que en COOPTRANSGUAS el valor de la ayuda mutua efectivamente se da intercambiándose continuamente los roles en una colaboración recíproca? Sí _____ No ____ 13.- ¿Piensa que en la cooperativa es posible la adquisición de confianza en sí mismo para pensar, planificar, actuar y realizar acciones dirigidas a satisfacer sus propias necesidades por sus propios medios y lograr las metas que se proponen? Sí _____ No ____ 14.- ¿Considera que se puede confiar en la honradez, la dignidad y la decencia en la conducta de los asociados? Sí _____ No ____ 15. ¿Cree usted que existe ese sentimiento de compromiso moral de responder ante los actos, nivel de desempeño en el cumplimiento de las actividades para el logro de metas? Sí _____ No ____ 16.- ¿Piensa que efectivamente se da la participación y el protagonismo en la gestión y control de COOPTRANSGUAS? Sí _____ No ____ 17.- ¿Cree que todos los asociados tienen iguales deberes y derechos? Sí _____ No ____ 18.- ¿Cree que existe una justa distribución de los excedentes entre los miembros de la cooperativa? Sí _____ No ____ 19.- ¿Piensa que en la cooperativa hay apoyar, cooperar en la solución de problemas de los asociados, la familia y la comunidad? Sí _____ No ____

79

ANEXO C

Matriz de Confiabilidad

80

Matriz de Confiabilidad

Sujetos Ítem

Si No ∑

1 32 14 46

2 28 18 46

3 35 11 46

4 28 18 46

5 37 9 46

6 35 11 46

7 30 16 46

8 14 32 46

9 12 34 46

10 32 14 46

11 30 16 46

12 35 11 46

13 28 18 46

14 32 14 46

15 30 16 46

16 35 11 46

17 30 16 46

18 25 21 46

19 32 14 46

∑ 560 314 874

Promedio 29,45 16,55 46

Varianza 42,39 40,84 83,23

Aplicación de Fórmula de Confiabilidad

=

46 1 -

83,23 ; = 1,02 * 0,90 = 0,92 = Alta.

46 - 1 874

*

Trabajo de grado titulada: ANÀLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Documents

Transcript of Trabajo de grado titulada: ANÀLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL