Trabajo de clase (1) gerencia hospitalaria
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HOSPITAL DERMATOLOGICO
GONZALO GONZÁLEZ
• Dr. Francisco Contreras• Dra. Vilma Juelas• Dra. Gabriela Meza• Dra. Mónica Paredes• Dr. José Luis Bedón
Problema Principal:Planificación estratégica discontinua, no ejecutada e
incompletaGESTION GERENCIAL INFRAESTRUCTURA Y
EQUIPAMIENTOTALENTO HUMANO TECNICAS Y METODOS
Misión y Visión estáticas
Equipos subutilizados porque no corresponden a la realidad del hospital.
Talento Humano sin perfil adecuado a la especialidad.
Métodos diagnósticos no específicos ni acordes a la especialidad del Hospital.
Planes estratégicos discontinuos, no ejecutados e incompletos
Infraestructura no funcional
Médicos especialistas sin subespecialidad
Metodos diagnósticos y tratamiento no actualizados
Falta de evolución de acuerdo a perfil epidemiológico
Equipamiento informático limitado Falta de enfermeras Apoyos diagnósticos
incompletos
Planificación deficiente Equipamiento antiguoFalta de personal de apoyo diagnóstico especializado Escaza investigación científica
Falta presupuesto para actividades actuales Mobiliario antiguo
Docencia ineficiente en pregrado Procesos aislados, no
difundidos y no aplicados
Modelo de gestión tradicional Infraestructura patrimonial y antigua
Talento Humano desmotivado
Referencia ineficiente
¿Cómo logro que la planificación
estratégica sea completa, continua y
ejecutable?
Diagrama de Ishikawa
G. GERENCIAL INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
TALENTO HUMANO TECNICAS Y METODOS
Misión y Visión
estáticas
Planificación
deficiente
.Falta presupuesto
…Modelo de gestión
…..tradicional
Mobiliario antiguo
Equipamiento limitado
Infraestructura no funcional
antigua
Déficit de talento Humano
Desmotivación
Sin perfil.
Metodos no actualizados
Escaza investigación
Falta de Procesos
LOGRAR UNA
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
COMPLETA,
CONTINUA Y
EJECUTABLE
FUERZA DE
ENTRADA
FUERZA DE
ENTRADA
PLANIFICACIONPLANIFICACIONG.
GERENCIALG.
GERENCIAL
TALENTO HUMANOTALENTO HUMANO TECNICAS Y
METODOSTECNICAS Y METODOS
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
METAMETA
SISTEMA PROCESOSSISTEMA
PROCESOS
PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE
PLANIFICACION ESTRATEGICA COMPLETA, CONTINUA Y EJECUTABLE
INDICADORESINDICADORES
Diagrama de Interrelaciones Sistémico
ARBOL DE PLANIFICACION
ELABORAR UNA
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
COMPLETA,
CONTINUA Y
EJECUTABLE
PLASMADO EN
UN PLAN
ESTRATEGICO
APROBADO
PARA AGOSTO
DEL AÑO 2013
Fortalecer la gestión gerencial hasta enero 2014
• Actualizar Misión y Visión (Ago/2013)
• Planificar objetivos estratégicos a Ago /2013 y monitorear en base a indicadores (control mensual a partir de Ago/2013) y evaluación semestral al 90%
• Conciliar el Presupuesto con el Plan estratégico a Sep 2013
• Implementar el Nuevo Modelo de gestión. 90 % de implementación a Dic 2013.
• Misión y Visión actualizada a agosto 2013
• Objetivos estratégicos planificados a agosto 2013
• % Indicadores monitorizados mensualmente /total de indicadores
• % Evaluaciones semestrales realizadas/evaluaciones programadas semestralmente
• % Presupuesto ejecutado de acuerdo a Plan estratégico/Presupuesto total
• % Ejecución del nuevo modelo de gestión/ planificación de implementación del nuevo modelo de gestión.
Objetivo General
Objetivos específicos
Tareas Indicadores
ARBOL DE PLANIFICACION
ELABORAR UNA
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
COMPLETA,
CONTINUA Y
EJECUTABLE
PLASMADO EN
UN PLAN
ESTRATEGICO
APROBADO
PARA AGOSTO
DEL AÑO 2013
Manejar técnicamente los requerimientos de infraestructura y equipamiento Hospitalarios hasta julio 2014
• Elaborar un programa médico funcional de acuerdo a la nueva misión y visión del Hospital a Oct. /2013
• Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a Ene/2014
• Realizar Plan de compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional Oct. 2013 Comprar el 50% el primer año (2013) y el 50% durante el segundo año (2014)
• Plan Médico funcional acorde a visión y misión a oct 2013
• Planificar la adecuación de la infraestructura de acuerdo al médico funcional a ene 2014
• Plan de Compras de equipamiento y mobiliarios elaborado de acuerdo al médico funcional a oct 2013
• % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2013/ compras planificadas 2013
• % Compras de equipos y mobiliarios realizadas en el 2014/ compras planificadas 2014
ARBOL DE PLANIFICACION
Modernizar la Técnicas y Métodos de trabajo hasta Julio del 2014
• Establecer la cadena de valor de acuerdo a nueva misión y visión del Hospital para Agosto 2013 .
• Elaborar, difundir y monitorizar de forma permanente el 100% procesos agregadores de valor a enero/2014 y progresivamente los gobernantes y de apoyo hasta un 100% en julio 2014
ELABORAR UNA
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
COMPLETA,
CONTINUA Y
EJECUTABLE
PLASMADO EN
UN PLAN
ESTRATEGICO
APROBADO
PARA AGOSTO
DEL AÑO 2013
• Cadena de valor acorde a misión y visión a Agosto 2013
• % Procesos agregadores de valor elaborados, difundidos y monitorizados/ total de procesos agregadores de valor.
• % Procesos gobernantes y de apoyo valor elaborados, difundidos y monitorizados / total de procesos gobernantes y de apoyo
ARBOL DE PLANIFICACION
Cumplir con el manual de puestos por el MRL hasta enero 2014
• Reubicar al personal de acuerdo a los procesos y perfil en un 70% a Enero 2014
• Establecer un plan de incentivos y reconocimientos en base a indicadores a Enero 2014
• Establecer el Plan anual de capacitación acorde con los objetivos estratégicos a Enero 2014 y ejecutarlo en un 85% a dic 2014
ELABORAR UNA
PLANIFICACION
ESTRATÉGICA
COMPLETA,
CONTINUA Y
EJECUTABLE
PLASMADO EN
UN PLAN
ESTRATEGICO
APROBADO
PARA AGOSTO
DEL AÑO 2013
• % Personal reubicado de acuerdo a proceso y perfil/ total del personal
• Plan de incentivos establecido a enero 2014
• Plan de capacitación aprobado a enero 2014
• Capacitaciones ejecutadas / Capacitaciones planificadas de acuerdo al Plan Anual de capacitación
CONCLUSIONPor el antecedente histórico la misión y visión no ha cambiado por que el personal que trabaja en la Institución no se ha Empoderado del proceso de cambio, manteniendo la conductaDe ser un Hospital de atención a pacientes hansen, siendo atendida comoPacientes improductivos y eso se refleja en la atención giro cama yDías de estadía altas; sin hacer análisis del costo que representa al EstadoAcompañándose de planes estratégicos discontinuos y no ejecutados.No se analiza el perfil epidemiológico lo que determina una planificaciónDeficiente manteniéndose una gestión tradicional; esto conlleva a que no hayaPresupuesto acorde a su realidad.
RECOMENDACIÓN•La misión y visión debe ser encaminado a un hospital de segundo nivel conEspecialidad en Dermatología y que los pacientes de Hansen sean incluyentesAl proceso.•Manejar el perfil epidemiológico acorde a la especialidad de dermatología y laSubespecialidad, esto conlleva a que el personal técnico sea reevaluado y reubicadoDe acuerdo a su perfil.•Debemos además analizar la carga de personal administrativo que debe ser evaluado Y reubicado optimizando el Recurso Humano en las nuevas funciones y determinarEl nuevo modelo de Gestión.•Establecido la especialidad su necesidad y su propuesta de oferta; el presupuesto Entraría acorde a una realidad respaldado por la documentación en cada uno de losPuntos anteriores (actividades y tareas)