TPS TPS 도요타 생산방식도요타 생산방식TPS TPS 도요타 생산방식도요타 생산방식

CONTENTSCONTENTS

Ⅰ TPS(Toyota Production System) 의 개요

1 TPS 란 무엇인가

2 왜 TPS 인가

3 도요타의 유전자 계승과 DNA

4 국내 TPS 도입 내역

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망 사항

T able of

Contents

Ⅰ TPS 의 개요

1 TPS 란 무엇인가

2 왜 TPS 인가

3 도요타의 유전적 계승과 DNA

1) 도요타 사키치 「지혜 있는 자동화」사상 완성

- 도요타식 자동직기 발명 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템을 짜 넣음

2) 도요타 기이치로 「 Just In Time 」사상 완성 - 1921 년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 lsquo고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다rsquo 는

데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 - 1935 년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배 1945 년 8 배 ( 구미 선진기업에 대항하기 위하여

생산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요 ) - 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의

정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발 - lsquo 필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만rsquo 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을

정리한 두께 10 센티 정도의 공정별 매뉴얼 - TPS( 도요타 생산방식 ) 의 기원 1938 년 가동한 고로모 공장에 Just In Time 사상을 적용 창고를 짓지 않음

TPS 의 탄생 배경

1 TPS 란 무엇인가 Ⅰ TPS 의 개요

도산위기와 회생1) 전후 ( 戰後 ) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산 실업자 증가 - 이스즈 자동차 약 1200 명 해고 닛산 자동차 1800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타 ( 豊田 ) 자동차의 구조조정

- 1949 년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15840 대

1950 년 3 월 일본전장 파업 1950 년 4 11- 610 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것 - 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것 - 월 1500 대에서 4 톤 BM 형 트럭 환산 940 대로 감산할 것

③ 과잉 인원은 정리할 것 - 1600 명 해고 (1700 명 명예퇴직 신청 )

1950 년 6 월 5 일 설립자인 사장 임원 사의 표명 6 월 10 일 노동쟁의 중지

- 2146 명 퇴직 잔류자 5994 명 ( 판매부문 350 명 포함 ) 은 임금 10 삭감

- 도요타의 반성 방만한 인원채용은 해고로 연결된다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

CONTENTSCONTENTS

Ⅰ TPS(Toyota Production System) 의 개요

1 TPS 란 무엇인가

2 왜 TPS 인가

3 도요타의 유전자 계승과 DNA

4 국내 TPS 도입 내역

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망 사항

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Contents

Ⅰ TPS 의 개요

1 TPS 란 무엇인가

2 왜 TPS 인가

3 도요타의 유전적 계승과 DNA

1) 도요타 사키치 「지혜 있는 자동화」사상 완성

- 도요타식 자동직기 발명 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템을 짜 넣음

2) 도요타 기이치로 「 Just In Time 」사상 완성 - 1921 년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 lsquo고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다rsquo 는

데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 - 1935 년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배 1945 년 8 배 ( 구미 선진기업에 대항하기 위하여

생산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요 ) - 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의

정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발 - lsquo 필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만rsquo 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을

정리한 두께 10 센티 정도의 공정별 매뉴얼 - TPS( 도요타 생산방식 ) 의 기원 1938 년 가동한 고로모 공장에 Just In Time 사상을 적용 창고를 짓지 않음

TPS 의 탄생 배경

1 TPS 란 무엇인가 Ⅰ TPS 의 개요

도산위기와 회생1) 전후 ( 戰後 ) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산 실업자 증가 - 이스즈 자동차 약 1200 명 해고 닛산 자동차 1800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타 ( 豊田 ) 자동차의 구조조정

- 1949 년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15840 대

1950 년 3 월 일본전장 파업 1950 년 4 11- 610 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것 - 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것 - 월 1500 대에서 4 톤 BM 형 트럭 환산 940 대로 감산할 것

③ 과잉 인원은 정리할 것 - 1600 명 해고 (1700 명 명예퇴직 신청 )

1950 년 6 월 5 일 설립자인 사장 임원 사의 표명 6 월 10 일 노동쟁의 중지

- 2146 명 퇴직 잔류자 5994 명 ( 판매부문 350 명 포함 ) 은 임금 10 삭감

- 도요타의 반성 방만한 인원채용은 해고로 연결된다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

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Contents

Ⅰ TPS 의 개요

1 TPS 란 무엇인가

2 왜 TPS 인가

3 도요타의 유전적 계승과 DNA

1) 도요타 사키치 「지혜 있는 자동화」사상 완성

- 도요타식 자동직기 발명 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템을 짜 넣음

2) 도요타 기이치로 「 Just In Time 」사상 완성 - 1921 년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 lsquo고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다rsquo 는

데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 - 1935 년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배 1945 년 8 배 ( 구미 선진기업에 대항하기 위하여

생산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요 ) - 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의

정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발 - lsquo 필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만rsquo 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을

정리한 두께 10 센티 정도의 공정별 매뉴얼 - TPS( 도요타 생산방식 ) 의 기원 1938 년 가동한 고로모 공장에 Just In Time 사상을 적용 창고를 짓지 않음

TPS 의 탄생 배경

1 TPS 란 무엇인가 Ⅰ TPS 의 개요

도산위기와 회생1) 전후 ( 戰後 ) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산 실업자 증가 - 이스즈 자동차 약 1200 명 해고 닛산 자동차 1800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타 ( 豊田 ) 자동차의 구조조정

- 1949 년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15840 대

1950 년 3 월 일본전장 파업 1950 년 4 11- 610 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것 - 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것 - 월 1500 대에서 4 톤 BM 형 트럭 환산 940 대로 감산할 것

③ 과잉 인원은 정리할 것 - 1600 명 해고 (1700 명 명예퇴직 신청 )

1950 년 6 월 5 일 설립자인 사장 임원 사의 표명 6 월 10 일 노동쟁의 중지

- 2146 명 퇴직 잔류자 5994 명 ( 판매부문 350 명 포함 ) 은 임금 10 삭감

- 도요타의 반성 방만한 인원채용은 해고로 연결된다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

1) 도요타 사키치 「지혜 있는 자동화」사상 완성

- 도요타식 자동직기 발명 경사 혹은 위사가 끊어지면 스스로 정지하고 작업자에게 알리는 시스템을 짜 넣음

2) 도요타 기이치로 「 Just In Time 」사상 완성 - 1921 년 미국 방문 시 슈퍼마켓에서 lsquo고객이 필요한 제품을 필요한 때에 필요한 만큼만 사 간다rsquo 는

데에서 힌트를 얻어 자동차 제조에 응용 - 1935 년 미국의 산업생산성은 일본의 아홉 배 1945 년 8 배 ( 구미 선진기업에 대항하기 위하여

생산성이 높고 제조원가가 낮은 생산방식이 필요 ) - 「생산의 방법은 미국식의 대량생산방식에서 배우나 그대로 흉내내는 것이 아니라 연구와 창조의

정신을 살려 자국정세에 맞는 생산방식을 고안한다 」는 데서 출발 - lsquo 필요한 물품을 필요한 때에 필요한 만큼만rsquo 라인사이드에 도착하도록 하는 Just In Time 개념을

정리한 두께 10 센티 정도의 공정별 매뉴얼 - TPS( 도요타 생산방식 ) 의 기원 1938 년 가동한 고로모 공장에 Just In Time 사상을 적용 창고를 짓지 않음

TPS 의 탄생 배경

1 TPS 란 무엇인가 Ⅰ TPS 의 개요

도산위기와 회생1) 전후 ( 戰後 ) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산 실업자 증가 - 이스즈 자동차 약 1200 명 해고 닛산 자동차 1800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타 ( 豊田 ) 자동차의 구조조정

- 1949 년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15840 대

1950 년 3 월 일본전장 파업 1950 년 4 11- 610 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것 - 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것 - 월 1500 대에서 4 톤 BM 형 트럭 환산 940 대로 감산할 것

③ 과잉 인원은 정리할 것 - 1600 명 해고 (1700 명 명예퇴직 신청 )

1950 년 6 월 5 일 설립자인 사장 임원 사의 표명 6 월 10 일 노동쟁의 중지

- 2146 명 퇴직 잔류자 5994 명 ( 판매부문 350 명 포함 ) 은 임금 10 삭감

- 도요타의 반성 방만한 인원채용은 해고로 연결된다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

도산위기와 회생1) 전후 ( 戰後 ) 일본의 경제사정 - 중소기업의 도산 실업자 증가 - 이스즈 자동차 약 1200 명 해고 닛산 자동차 1800 여명 해고 통보로 노동쟁의 시작

2) 도요타 ( 豊田 ) 자동차의 구조조정

- 1949 년 도요타의 년간 자동차 생산계획 15840 대

1950 년 3 월 일본전장 파업 1950 년 4 11- 610 도요타 자동차 노동쟁의

- 日銀 나고야 지점의 융자조건 충족으로 융자 받음

① 판매회사를 도요타 자동차공업으로부터 분리 독립시킬 것 - 판매부문 분리

② 도요타 자동차는 판매회사가 팔 수 있는 대수만 생산할 것 - 월 1500 대에서 4 톤 BM 형 트럭 환산 940 대로 감산할 것

③ 과잉 인원은 정리할 것 - 1600 명 해고 (1700 명 명예퇴직 신청 )

1950 년 6 월 5 일 설립자인 사장 임원 사의 표명 6 월 10 일 노동쟁의 중지

- 2146 명 퇴직 잔류자 5994 명 ( 판매부문 350 명 포함 ) 은 임금 10 삭감

- 도요타의 반성 방만한 인원채용은 해고로 연결된다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

일본의 발명왕 도요타 사키치 ( 豊田

佐吉 1867~1930) 가 G 형

자동방직기 특허권을 판 돈으로

그의 아들 키이치로 ( 喜一郞

1894~1952) 가 1933 년

도요타자동 직기제작소 내에

자동차부 ( 部 ) 를 설치하면서

출발하였다 1937 년

자동차제조회사로 독립하였다

Ⅰ TPS 의 개요

1938 년 고로모 공장의 준공식에서 도요타 기이치로는

ldquoJUST IN TIMErdquo 강조

생산 방식은 ldquo매일 필요한 것을 필요한 때에 필요한 만큼 만든다rdquo는 도요타식의 흐름작업 도입

19371937 년 중일전쟁이 발발하자 군용 트럭 생산에 주력 년 중일전쟁이 발발하자 군용 트럭 생산에 주력

1936 년 일본인의 손으로 처음 AA 형 자동차를 만들었다 이는 순수 일본인의 기술과 두뇌로 만든 자동차이며 우리나라 최초의 시발 자동차의 최초 생산이 1955 년인 것을 비교하면 20 년 정도 앞서는 것이다

Ⅰ TPS 의 개요

- 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다

- 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대

화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다

TPS (Toyota Production System) 란

TPS 의 기본사상

눈으로보는관리

철저한 낭비 (LOSS) 의 배제철저한 낭비 (LOSS) 의 배제

자동화

동기화

생산의평준화

정리 정돈 청소의 생활화

자동화 ( 自働化 )자동화 ( 自働化 )JITJIT이를 달성하기 위한

2 대 사상

Ⅰ TPS 의 개요

세계 NO1 의 제품을 만드는 사업장 마인드

품질 (Q)

원가 (C)

납기 (D)

돈으로 살 수 있음

도요타는지속적인개선을통하여

표준화를철저히

준수한다

NO1 이 가능한 방법으로의 개선과 표준화 그리고 그 표준을 지키는 것이 중요하다

생산의 4 요소생산의 4 요소이런제품이런제품

설비재료사람

방법 구매곤란

써비스의 질 관리의 질 일의 질 현장 환경의 질 인간 행동의 질

Ⅰ TPS 의 개요

Ⅰ TPS 의 개요

동기화에 의한1개 흐름생산

준비교체시간 단축

소집단 ( 小集團 ) 에 의한 개선활동

소로트생산

기계Layout 다능공 표준작업 설정

생산리드타임 단축

평준화 생산

간판방식 적용

Just in Time 생산

수요변동에 적응하는생산관리

기능별 관리

지혜스런 자동화

품질보증

전사적 QC 활동

수익의 증대

표준작업개정

소인화

작업자수의 삭감재고의 감축

철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현

근로자 의식개선

인간성의 존중

항상 절대이익의 실현과 증대

Quality 최고의 품질「초기품질」「내구품질」「매력품질」「고객만족」에서 항상 Top

Time to market 최단의 개발기간

FinanceCost 최강의 재무 체질

선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

대국적장기적시스템적이론적본질적인 접근

『과학적 경영』

2 왜 TPS 인가 TOYOTA 의 강점

Ⅰ TPS 의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

- 도요타 생산시스템은 생산능력을 효율적으로 활용하는 생산시스템이다

- 도요타 생산시스템은 인력과 설비 등의 생산능력을 필요한 만큼만 유지하면서도 효율을 극대

화할 수 있도록 작업 정보를 긴밀하게 교환하는 협동적인 생산시스템이다

TPS (Toyota Production System) 란

TPS 의 기본사상

눈으로보는관리

철저한 낭비 (LOSS) 의 배제철저한 낭비 (LOSS) 의 배제

자동화

동기화

생산의평준화

정리 정돈 청소의 생활화

자동화 ( 自働化 )자동화 ( 自働化 )JITJIT이를 달성하기 위한

2 대 사상

Ⅰ TPS 의 개요

세계 NO1 의 제품을 만드는 사업장 마인드

품질 (Q)

원가 (C)

납기 (D)

돈으로 살 수 있음

도요타는지속적인개선을통하여

표준화를철저히

준수한다

NO1 이 가능한 방법으로의 개선과 표준화 그리고 그 표준을 지키는 것이 중요하다

생산의 4 요소생산의 4 요소이런제품이런제품

설비재료사람

방법 구매곤란

써비스의 질 관리의 질 일의 질 현장 환경의 질 인간 행동의 질

Ⅰ TPS 의 개요

Ⅰ TPS 의 개요

동기화에 의한1개 흐름생산

준비교체시간 단축

소집단 ( 小集團 ) 에 의한 개선활동

소로트생산

기계Layout 다능공 표준작업 설정

생산리드타임 단축

평준화 생산

간판방식 적용

Just in Time 생산

수요변동에 적응하는생산관리

기능별 관리

지혜스런 자동화

품질보증

전사적 QC 활동

수익의 증대

표준작업개정

소인화

작업자수의 삭감재고의 감축

철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현

근로자 의식개선

인간성의 존중

항상 절대이익의 실현과 증대

Quality 최고의 품질「초기품질」「내구품질」「매력품질」「고객만족」에서 항상 Top

Time to market 최단의 개발기간

FinanceCost 최강의 재무 체질

선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

대국적장기적시스템적이론적본질적인 접근

『과학적 경영』

2 왜 TPS 인가 TOYOTA 의 강점

Ⅰ TPS 의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

세계 NO1 의 제품을 만드는 사업장 마인드

품질 (Q)

원가 (C)

납기 (D)

돈으로 살 수 있음

도요타는지속적인개선을통하여

표준화를철저히

준수한다

NO1 이 가능한 방법으로의 개선과 표준화 그리고 그 표준을 지키는 것이 중요하다

생산의 4 요소생산의 4 요소이런제품이런제품

설비재료사람

방법 구매곤란

써비스의 질 관리의 질 일의 질 현장 환경의 질 인간 행동의 질

Ⅰ TPS 의 개요

Ⅰ TPS 의 개요

동기화에 의한1개 흐름생산

준비교체시간 단축

소집단 ( 小集團 ) 에 의한 개선활동

소로트생산

기계Layout 다능공 표준작업 설정

생산리드타임 단축

평준화 생산

간판방식 적용

Just in Time 생산

수요변동에 적응하는생산관리

기능별 관리

지혜스런 자동화

품질보증

전사적 QC 활동

수익의 증대

표준작업개정

소인화

작업자수의 삭감재고의 감축

철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현

근로자 의식개선

인간성의 존중

항상 절대이익의 실현과 증대

Quality 최고의 품질「초기품질」「내구품질」「매력품질」「고객만족」에서 항상 Top

Time to market 최단의 개발기간

FinanceCost 최강의 재무 체질

선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

대국적장기적시스템적이론적본질적인 접근

『과학적 경영』

2 왜 TPS 인가 TOYOTA 의 강점

Ⅰ TPS 의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

동기화에 의한1개 흐름생산

준비교체시간 단축

소집단 ( 小集團 ) 에 의한 개선활동

소로트생산

기계Layout 다능공 표준작업 설정

생산리드타임 단축

평준화 생산

간판방식 적용

Just in Time 생산

수요변동에 적응하는생산관리

기능별 관리

지혜스런 자동화

품질보증

전사적 QC 활동

수익의 증대

표준작업개정

소인화

작업자수의 삭감재고의 감축

철저한 낭비제거에 의한 원가절감 실현

근로자 의식개선

인간성의 존중

항상 절대이익의 실현과 증대

Quality 최고의 품질「초기품질」「내구품질」「매력품질」「고객만족」에서 항상 Top

Time to market 최단의 개발기간

FinanceCost 최강의 재무 체질

선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

대국적장기적시스템적이론적본질적인 접근

『과학적 경영』

2 왜 TPS 인가 TOYOTA 의 강점

Ⅰ TPS 의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Quality 최고의 품질「초기품질」「내구품질」「매력품질」「고객만족」에서 항상 Top

Time to market 최단의 개발기간

FinanceCost 최강의 재무 체질

선배로부터 후배에게 지식의 계승과 발전 『면면히 이어져 가는 문화』

전사가 한 덩어리가 된 도전 『외고집적인 목표달성 집단』

대국적장기적시스템적이론적본질적인 접근

『과학적 경영』

2 왜 TPS 인가 TOYOTA 의 강점

Ⅰ TPS 의 개요

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

도요타의 맥을 잇는 전통bull 모든 시행을 경쟁력에 결부시켜서 생각하는 발상 패턴bull 처음에 실패해도 결국 어떻게 해서라도 이루어내는 강한 끈기bull 성공을 위해서는 이용할 수 있는 모든 것은 이용하는 성실함bull 소비자를 중시한 판매활동의 연구bull 대량생산을 위한 제조기술의 구축bull 기초연구의 중시bull 다양한 기술혁신과 상품화에 대한 도전

문서화의 기능bull 계승과 같은 방침의 연속성 확보

bull 도요타 만이 가지고 있는 경영사상의 연속성을 종업원에게 강조하는 구조

bull 공식 규칙 체계의 바람직한 보존 방법

3 도요타의 유전자 계승과 DNA Ⅰ TPS 의 개요

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

- 문서화된 절차 - 진화하는 유전자

도요타 쇼이치로의 유전자도요타 쇼이치로의 유전자

도요타 에이지의 유전자도요타 에이지의 유전자

도요타 다이조의 유전자도요타 다이조의 유전자

감화

감화가미야 쇼타로의 유전자가미야 쇼타로의 유전자

오노 다이이치의 유전자오노 다이이치의 유전자

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

개정bull 제정

통제

문서 =DNA

도요타 기이치로의 유전자 ( 暗默知 )- 아버지 사키치에게서 감화를 받은 발명개발의 철학- 진취적 혹은 신중한 준비 행위로 얻은 대중 승용차 제조의 자신감- 승용차 개발에 대한 집념- 조직의 충실과 그 운영의 실태 및 관리방법에 대한 폭넓은 아이디어

도요타 사끼이치의 유전자 ( 暗默知 )

주 lsquo 감화rsquo란 사람에서 사람으로 암묵지의 전승을 일컬음 lsquo규정rsquo이란 lsquo암묵지rsquo를 lsquo형식지rsquo( 문서화된 절차 ) 로 변환하는 것을 일컬음 lsquo 통제rsquo란 lsquo문서화된 절차rsquo에서 경영사상이나 직업관 등의 규정 을 받은 것을 일컬음 lsquo 개정rsquo이란 lsquo형식지rsquo를 진화시키는 것을 일컬음

감화

감화

감화

감화

감화감화규정

Ⅰ TPS 의 개요

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

가미야 쇼타로 ( 神谷正太郎 )

이시다 다이조 ( 石田退三 )

도요다 에이지 ( 豊田英二 )

오오노 다이이치 ( 大野耐一 )

도요타 쇼이치로 ( 豊田章一郎 )

도요타 기이치로 ( 豊田 喜一郞 )

도요타 사끼이치 ( 豊田 佐吉 ) - 창업자 도요타 강령 기술혁신

- 자동차 설립 JIT 품질 원가 중시- 문서화

- 고객중시 장기전략 정보화

- 농부정신 개선활동 중시 구두쇠

- 고객중시 장기전략 정보화

- 자동화 재고제로 TPS 의 체계화

- 통합 및 조직혁신

Ⅰ TPS 의 개요

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

4 국내 TPS 도입 내역

국내 국내 TPS TPS 도입내역도입내역

1990 초 ~ 중엽 세미나 교육 일본 연수 등 대기업을 중심으로 도입

( 잘못이해 ndash 대기업의 우월적 지위를 이용하여 협력업체에 재고 전가 )

국내실정에 맞지 않는 시스템으로 생각함

최근 새롭게 TPS 가 각광을 받기 시작함

1980초 ~ 중엽 간판 또는 JIT 생산방식이라 소개

Ⅰ TPS 의 개요

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

기업이란hellip

외줄타기 인생hellip an acrobatic display

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

A 패턴에서 B 패턴으로 공급곡선

수요곡선

1970 1980 1990 2006

대량수주는 선 ( 善 ) 생산은 소 LOT 로

고객이 필요로 하는 제품을 필요로 하는 때에

필요로 하는 양 만큼만 생산

A Patten 의 시대

B Patten 의 시대

JUST IN TIME

시장구조의 변화

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

영원한 강자는 있는가

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

썰렁한 남대문시장

폐업한 공장문

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

소니 middot GM같은 기업도 이래서 흔들린다hellip

실속 없는 전시성 관리 행태가 많다

① 현재 성공에 안주 ② 부서간 높은 장벽

③ 전시성 관리형태

rdquo 초우량 기업으로 벤치마킹의 대상이 되던 기업들이 일순간에 무너져버리는 경우를 우리는 가끔씩 목격하게 된다

특히 최근 소니 middotGM 같은 초우량 글로벌 기업이 흔들리는 모습을 타산지석으로 삼아야 한다는 목소리가 높다

(LG 경제연구원 )

부서 간 장벽이 높다 = 내부 조직 간에 높은 장벽이 생겨 부서 간 협조가 어려워지게 된다

현재의 성공에 안주한다 = GM 역시 소비자들의 변화에 무관심하다가 도요타 middot현대차 등 경쟁사들에 밀리고 있다는 분석이다

④ 팽배한 보신주의

문제가 발생해도 책임지고 해결하려는 사람들이 줄어든다

⑥ 가로막힌 言路

진실한 정보가 위로 전달되지 않는다

⑤ 인재 떠나는 회사

우수 인재들이 가장 먼저 빠져나가기 시작한다

쇠퇴하는 기업의 6 가지 징후

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅰ TPS 의 개요

연습벌레 강수진

토슈즈 사용량 250켤레

하루 연습량 8-9 시간

발레리나 강수진 (38 세 )

1985 스위스 로잔 국제 콩쿠르 우승

1999 Benois de la Dance

최고 여성 무용가상 수상

현 ) 독일 슈투트가르트 발레단

프리마 발레리나 ( 세계 5 대 발레단 )

세계 속에 한국을 알린 발레리나 강수진씨 예

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

도요타 생산방식은 SPORTS 다 머리로 공부하지 말고 몸으로 체득한다

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

인간의 기억 능력은

읽은 것 1010

들은 것 2020

본 것 3030 해 본 것 9090

전달 강의 7070

듣고 본 것 6060

의식 변혁의식 변혁 행동 변혁행동 변혁

연결되지 않는다

유 발 한 다

T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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T able of

Contents

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

1 도요타의 원가 마인드

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

3 도요타의 7 대 낭비

4 낭비 제거와 원가 절감

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다 판매가 = 원가 ＋ 이익 원가주의로는 살아남을 수 없다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

이 익 = 판매가 - 원가 이 사고방식이 기본

일정하며 고객이 결정한다

돈을 벌기 위해서는 ( 이익을 늘리기 위해서는 )원가절감하는 것 이외에 방법이 없다

이를 위해서는 철저한 낭비배제가 필요

여러 가지 낭비가 있다

1 도요타의 원가 마인드

아래 세 방법 중 어떤 방법 현실성이 있을 것인가

1) lsquo 제품의 판매가격을 두 배로 올려 받는 것이다rsquo

2) lsquo 판매량을 두 배로 증가시킨다rsquo

3) lsquo5 의 원가절감을 실시한다rsquo

times 2 =

times 2 =

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

낭비스런일

부가가치 일

필요하지만 부가가치 없는 일

당장 제거해야 할 일당장 제거해야 할 일 돈이 되는 일돈이 되는 일

현재 작업에

없어서는 안 되는 일

일

예 ) 일이 없어서 대기하는 것 의미 없는 운반 중간제품의 적재 불량 수리 선별 작업 운반의 두 번 손질

예 ) 부품을 잡기 위해 걷는다 누름 보턴의 조작 외주부품의 포장을 푼다 준비 작업 운반 작업 검사 및 계수 작업

2 이익을 내기 위해선 낭비를 잡아라

TOYOTA 의 浪費思想

부가가치를 만드는 동작 돈을 지불 받는 동작부가가치 동작

부가가치 동작을 성립시키기 위해 필요한 최소한의 동작 경비로 지불되는 동작부수 동작

작업의 목적에 관계가 없는 동작 원가를 상승시킬 뿐인 동작낭비 동작

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

낭비 제거로 원가절감을 추진하는 과정

제 품 원 가 감 소제 품 원 가 감 소 제 품 원 가 증 대제 품 원 가 증 대

제 1 차 낭비 ( 과잉생산능력요소의 보유 ) ① 과다한 인력

② 과잉설비

③ 과잉재고

설비 상각비와 간접 노무비의 증대

불필요한 노무비

불필요한 상각비

불필요한 금융비용

팔리는 속도로 생산한다(TPS 의 중심과제 )

제 2 차 낭비 ( 최악의 낭비 )과잉생산의 낭비 ( 작업의 지나친 진행 )

대기시간을부각시킴

과잉생산의낭비를 없앰

제 3 차 낭비과잉재고의 낭비

이자비용 ( 기회원가 ) 의 증대

제 4 차 낭비① 불필요한 창고② 불필요한 운반자③ 불필요한 운반설비④ 불필요한 재고관리자 middot 품질관리자⑤ 불필요한 컴퓨터 이용

작업재배분으로 인원감축

제 3 차 middot 제 4 차낭비 제거

노무비절감

제조간접비절감

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

물건

사람

품질 7 불량 수정의 낭비

1 과잉생산의 낭비

2 운반의 낭비

3 재고의 낭비

5 대기의 낭비

6 동작의 낭비

4 가공 그 자체의 낭비개선의 실마리가 된다

다른 낭비를 감추어 개선을 방해한다

과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다과잉생산의 낭비가 가장 나쁜 낭비다

새로운 낭비를 발생시킨다

- 재료 부품의 우선사용

- 용기 ( 팔레트 상자 ) 등의 증가

- 리프트 등 운반차의 증가

왜 과잉생산을 하는가

- 가동률에 대한 그릇된 사고

- 라인을 멈추는 일이 나쁘다는 생각

- 기계고장 불량 결근 등에 대한 안심

- 부하량의 산포

- 시스템이 나쁨 (1 개 흐름이 없음 )

- 과잉 작업자

과잉생산을 하게 되면언제 어디서 문제가발생했는지 모른다

문제를 감추어 버린다

문제를 감추어 버린다

3 도요타의 7 대 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

불필요한 것을 불필요한 때에 불필요한 만큼 만드는 것

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 고성능의 대형 설비

bull 생산흐름의 저해

bull 재고 middot재공품의 증가

bull 재료 middot 부품을 앞당겨 씀

bull 자금회전률의 저하

bull 계획의 탄력성을 저하

bull 불량발생의 소지

1 개씩 생산 간판의 철저

(Pull 생산 ) 준비교체

Single 화 인원의 최소화 생산의 평준화

낭비 1 과잉 생산의 낭비

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

원래 작업대기 시간에 다음작업을 실시 작업 또는 기계 ( 설비 ) 에 여유가 있다 시간당 생산성만 추구 고가의 기계이므로 시간가동률만 고려rarr감가상각 만들 수 있을 때 만들어 두지 않으면 안심할 수 없다 인수의 오차가 있어서 어느 만큼 만들면 좋은가 알 수 없다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

불필요한 운반 물품 이동 보관 옮겨쌓기 또는 장거리의 운반이나 운반 활성도의 악화도 문제

bull 비합리적인 Layoutbull 단순 기능공bull 좌식작업bull 무계획적인 생산bull 운반활성도가 낮은 경우

bull 비효율적인 공간이용

bull 생산성의 저하

bull 운반공수의 증가

bull 운반설비의 증설

bull 제품손상의 발생

U 자 설비배치 흐름 생산 다기능공화 입식작업

활성지수 향상

낭비 2 운반의 낭비

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

운반도 작업이라는 인식 일시적인 적치 보관작업 옮겨쌓기 비합리적인 Layout

작업표준의 저해 ( 작업자가 운반 ) 한꺼번에 많이 운반 ( 수량확인 ) 비합리적인 Layout

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

재고가 있는 것을 당연하다고 생각하는 의식 공정이상 발생 간판이 많이 있는 경우

설비중심의 공정편성

원재료 부품 조립품 등이 정체되어 있는 상태로서 창고에 쌓여있는 것 뿐만 아니라 공정에

있는 재공품도 포함

bull 과잉 인원 설비bull 대로트 생산bull 선행생산bull 무계획적인 생산bull 불합리한 설비 Layout

재고에 대한 의식혁명 U 자 설비배치 평준화 생산

생산흐름의 원활화 간판의 효율적 이용 준비교체의 Single 화

bull 납기의 장기화

bull 개선의 실마리를 제거

bull 공간 사용의 낭비

bull 운반 middot검사의 발생

bull 운전자금의 증가

bull 금리비용의 증가

낭비 3 재고의 낭비 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재

고

문제

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

설비고장

자재품절

계획변경

품질불량

준비교체

정보오류

결

근

재고는 모든 악의 근원이며 기업의 기술과 관리 수준을 나타내는 바로미터이다

재고는 제품의 부가가치 발생에 아무런 관계가 없다

재고는 문제점을 은폐한다

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

원래 불필요한 공정 또는 작업을 마치 필요한 것처럼 생각되는 것

공정설계의 적정화 작업내용의 수정

치구의 개선과 자동화 작업의 표준화

VA VE 의 추진

bull 공정순서의 분석미흡bull 작업내용의 분석미흡bull 불합리한 치구사용bull 표준화의 미비bull 재료의 미검토

bull 불필요한 공정발생

bull 불필요한 작업발생

bull 작업공수의 증가

bull 작업능률의 저하

bull 불량의 증가

낭비 4 가공 그 자체의 낭비

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

기계가 가공하고 있는 동안 손으로 작업물을 지지하고 있다 주작업전의 예비작업

치구가 불완전하거나 또는 상태가 나쁘면 가공에 여분의 시간이 필요

설계가 변경되어도 현장에서는 이전부터 해왔으므로

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

재료대기 작업대기 운반대기 검사대기 등의 대기와 여유 혹은 감시작업

bull 공정이상bull 비효율적인 설비배치bull 전공정에서의 문제발생bull 능력불균형bull 대로트 생산

bull 사람 작업시간 기계의 낭비

bull 재공품 및 재고의 증대

생산의 평준화 U 자형 배치 자동화

공정내 준비교체 Fool-Proof

낭비 5 대기의 낭비

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

기계가 가공하고 있을때 바라보고 있다 기계가 회전하고 있어 손을 내밀수 없다 (작업편성 )

전공정으로 부터 재료 또는 반제품의 결품 전공정으로 부터 작업물이 흘러오지 않는다

자공정 트러블 다음 공정으로의 대기작업수가 많다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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불필요한 동작 부가가치를 창출하지 않는 동작 느린동작

bull 자기만의 작업방법bull 작업자 근성의 만연bull 불합리한 Layoutbull 교육 middot훈련의 부족 `

bull 인원 middot 공수의 증가

bull 기능의 은폐

bull 작업의 불안정

bull 불필요한 동작

흐름생산에 도전 U 자형 설비배치 작업의 표준화

동작경제원칙 준수

낭비 6 동작의 낭비

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

한손만으로 작업 보행거리가 길다 필요한 치공구가 바로 옆에 없다

분해 middot 설치에 시간이 걸린다 반복작업이 있다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

원칙 1 두 손을 동시에 사용할 것

동작경제의 원칙

① 두 손의 동작은 동시에 시작하여 동시에 끝낸다

② 두 손의 동작은 대칭적인 경로가 되도록 한다

③ 재료나 부품의 배치는 동시에 닿을 수 있도록 한다

④ 발로 밟는 페달장치를 이용하여 발을 사용한다

원칙 2 동작요소의 수를 줄일 것

① 동작의 순서를 바꾸거나 여러 동작을 결합한다

② 도구 부품은 취급이 쉬운 용기를 사용한다

③ 2 개 이상의 공구를 결합한다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

원칙 3 움직이는 거리를 짧게 할 것

① 움직이는 신체부위의 범위를 줄인다

② 중력에 의한 낙하장치를 이용한다

③ 재료 부품 도구는 가까운 곳에 둔다

원칙 4 피로를 줄일 것

① 피로가 가장 적은 신체부위를 사용한다

② 동작의 전환은 원활한 곡선운동으로 한다

③ 작업 점의 높이를 알맞게 한다

④ 연기 먼지 부스러기는 곧 밖으로

내 보낸다

⑤ 대상물을 장기간 붙드는 경우에는 붙들어

주는 장치를 이용한다

⑥ 가급적 동력을 사용한다 등

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

재료불량 가공불량 클레임 수정

bull 공정 중 검사미흡bull 검사방법 기준 등의 미비bull 과잉품질bull 표준작업의 결여

bull 재료비 증대

bull 생산성의 저하

bull 검사요원과 공정의 증가

bull 불량품 middot클레임의 증대

자동화 표준작업화 Fool-Proof 의 설치

공정 중 품질수준 결정 품질보증제도의 확립

전수검사

낭비 7 불량의 낭비

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

불량이 나와도 그만두지 않는다 불량이 나와도 대책을 세우지 않는다

공정에서 품질을 보증하는 편성으로 되어 있지 않다 표준작업에 검사를 편성해 넣지 않았다

작업자의 의식 훈련이 불충분

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

재료비

노무비

경비

재료비

노무비

경비

재료의 낭비

사람의 낭비

경비의 낭비

재료비

노무비

경비

절감효과( 경쟁력 )

낭비제거와 원가절감 rarr 경쟁력

4 낭비제거와 원가절감 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

제조원가에서의 낭비 구성

재료비 낭비

노무비 낭비

경비 낭비

과다 재료의 확보 middot 보유로 인한 관리비의 증가 과다 재료확보로 인한 금융비용 또는 기회 손실의 낭비 장기 재료보관으로 열화 진부화의 낭 비 재료 운반 middot 유통 middot 관리상 손망실의 낭비 제조상의 불량 middot 손모 등으로 인한 낭비 설계 middot 공법 불합리 등으로 인한 낭비

필요 이상의 과다한 인력 투입 낭비 불필요한 또는 비 부가가치 작업 업무의 방치 middot 증가 라인의 언밸런스로 인한 대기 공정의 불안정 (불량발생 품절 설비 고장 ) 등으로 인한 작업 중단 등

설비고장의 증가로 수선비 middot 수리비 증가 전력 middot 용수 등 에너지의 낭비

소모품 middot 공구 middot 치구 등의 사용 및 관리 소홀로 인한 낭비 불필요한 통신비 의 증가

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

제품에 부가가치를 증대시키는 원가 제품에 원가만을 증대시키는 비용

각

기업

모두

동일

각

기업

모두

동일

기업에 따라

다르다

기업에 따라

다르다

제조

방법에

따라

발생

하는

비용노무비

재료비

동력비기타

원가의

구성

같은 원가와 다른 원가

원가의관리

목표 원가목표 원가

표준 원가표준 원가

실제 원가실제 원가

원가 절감(CR)

원가 유지(CK)

원가 기획 ( 기획단계 )

원가 개선 ( 생산단계 )

예산관리

목표원가 관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

정말 생산수량 20 UP 되면 좋을까요

겉보기 능률과 겉보기 생산성

개개의 능률 전체의 능률

혼자만 잘하면 생산성이 향상됩니까

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

개개의 능률보다 전체의 능률이 중요

보트 경주

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

가동률 ( 稼動率 ) 과 가동률 ( 可動率 )

가동률 ( 稼動率 ) = times 100 100 이상이나 이하가 되는 일이 있다 수요량

정시생산능력

대 Lot 로 생산하는 편이 낫다는 잘못된 생각을 가지고 있는 기업이 많다

또한 이 가동률은 영업에서 얼마나 일을 수주 해왔느냐에 따라 달라진다

가동률 ( 可動率 ) = 운전하고 싶은 때에 기계설비가 정상적으로 작동되는 비율

예방보전이나 준비교체개선을 통해 항상 100 가 바람직하다

통상 95sim97 를 목표로 한다

팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다 팔리는 제품을 팔리는 양만큼만 만든다

사고방식의 전환

진정한 가동률이란

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

定時間 중에 라인 설비 기계의 가공

능력에 대한 후공정 요구수의 비율

( 정시능력에 대한 수요의 비율 )

稼動率 은 고객이 정한다

LINE 설비를 가공하고 싶을 때에

언제라도 움직일 수 있는 상태의 비율

( 신뢰성의 비율 )

可動率은 자기책임으로 100 추구한다

可 動 率稼 動 率

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

기업에 있어서의 Lead Time기 획

설 계

설비 조달

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수투자투자

TOYOTA생산방식

생산 계획

생 산

물 류

판 매

자금회수자금회수 Lead TimeLead Time

생산에 있어서의 Lead Time

5 리드타임의 중요성 Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Lead Time 의 중요성

1 팔리는 제품을 팔리는 때에 적기 생산 가능

2 시장의 변화에 즉응할 수 있음

3 재고 악성재고 등의 낭비를 없앨 수 있슴

4 설계변경에 즉응 가능

5 불량 등의 피드백이 빨라지고 불량 대책이 신속해 짐

6 시행이 빨라지고 개선 사이클이 빨라져 결과를 금방 알 수 있슴

7 생산계획 확정이 늦어져도 되기 때문에 여러 가지 변경이 줄어 듬

8 생산계획과 그 이행 능력이 향상됨

9 긴급 요청이나 트러블이 발생해도 신속하고 정확하게 처리하는 능력이 향상됨

10이상을 알기 쉽게 됨

11물건을 만드는 힘 ( 생산력 ) 이 강화 됨

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

정체가 증가되는 이유

1 작업계획 설계의 잘못- 전후 공정의 동기화- Sub Line 과 Main Line 동가화- Timing 과 Speed

2 복잡한 흐름- 중간공정의 외주화- 공정의 편성 방법 등

3 Lot 흐름 생산과 큰 Lot Size- 생산 Lot

- 운반 Lot

4 관리의 불충분- 기준일정이 부정확- 진도관리- 재고관리

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축 방법

흐름화

小 Lot 生産

同期化（팔리는 속도로 만든다）

運搬의 多回化

整流化単純化

정체를 없앤다

관리의 충실

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Lead Time 단축 방법

Speed 를 높이는 것은 가공시간을 빠르게 하는 것이 아니라 공정 내 또는 공정간을 어떻게 빠른 속도로 통과시키는가 하는 것임

가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간가공 대기 시간

가공 시간가공 시간가공 시간가공 시간

가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간가공 가공 Lot Lot 대기 시간대기 시간

운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간운반 대기 시간

운반 시간운반 시간운반 시간운반 시간

Value Added Time

공정 내 Lead Time

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Lead Time 단축에 따른 저항

１）在庫 품절이 발생할지 모른다는 저항

２）操業度를 높여 在庫가 증가되는 것은 어쩔 수 없다

３）모델 변경이 많아져 작업능률이 저하된다

４） Lot 단위로 생산하는 것이 빠르고 효율이 좋다

５） Lot 단위로 운반하는 것이 효율적이다

６）전표발행 등의 사무처리 업무가 증가한다

７）가능한 여유를 가지고 싶다

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅱ 이익을 내는 생산 방식

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

T able of

Contents

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 TPS 의 2 대 기둥이란

2 TPS 의 도구

3 TPS 를 적용한 일본의 활동

4 한국기업의 문제점과 요망사항

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

TPS(Toyata Production System) 생산방식

Just In TimeJust In Time 인변 자동화 ( 自動化 )인변 자동화 ( 自動化 )

필요한 제품을 필요한 때에필요한 량 만큼을 만들어 생산및 운반한다 ndash 제품을 공정에따라 1 개씩 흘려 보내는 시스템

공정 중에 이상이나 문제발생시그 즉시 문제를 파악하기 위해설비 라인이 자율신경을 움직여 판단 middot 정지하는 시스템

bull 리드타임이 짧아진다 bull 가공 작업 이외의 작업이 줄어 든다 bull 재고가 줄어든다 bull 공정간의 균형을 유지할 수 있다 bull 문제가 분명해 진다

bull 문제가 분명해저 해결이 이루어 진다 bull 품질의 확보bull 개선의 요구에 대한 강도를 파악bull 보다 높은 수준으로의 도전bull 이상 ( 異常 ) 중심의 관리

공정구성 방법 작업의 흐름

운반방법 정보의 제공법

준비교체시간 과잉생산 방지단축

표준작업 작성 기타 등등

라인정지 방법 눈으로 보는 관리

자동화 순서 문제점 발견법

고장조치 방법 문제해결 방법

불량조치 방법 기타 등등

평준화 생산 ( 생산은 량과 종류를 평균해서 생산하는 것이 가장 좋다 )

현장의 긴장감과 자율성

개선목적의명확화

지혜의 결집의욕

인간성 존중인간성 존중

현장의 재고가 없어지면

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구1 TPS 의 2 대 기둥이란

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

2 개 기둥 구체적 추진 방법

전제조건 평준화

Lead Time단축

정체 감소

이상상태로인한

정지 판단

완료되면정지

1 소 Lot 생산

2 공정의 흐름화

3 팔리는 속도로 만듦

4 후 공정 당김과 후 보충 생산방식

1 사람의 일과 기계의 일을 구분

2 불량품을 만들지 않음

준비교체 시간 단축

흐름의 간소화

정류화 ndash gt 전용화 -gt 혼류화

공정 순으로 설비 배치

1개씩 흘림

Tact Time -gt 표준작업

간판 운용

물류 개선

성력에서 성인으로

품질은 공정에서 만듬

Just In TimeJust In Time

자 동 화자 동 화

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

흐름화 생산 체제 구축 -1 개 흐름PULL 생산 체제ndash간판방식소 lot 생산ndash set up 시간 단축Tact time 생산 ndash평준화 표준작업화

JIT 생산의 실현 도구JIT 생산의 실현 도구

이상감지 자동화 성력화 낭비 제로 사고

인변 자동화 체제 구축인변 자동화 체제 구축

TPS 주요 도구

다능공화 (Multi Skill) 1 인 다기계 담당 U 라인화 표준작업화

소인화 체제 구축소인화 체제 구축

창의적인 제안 활동

자주 개선 연구회

소집단 활동소집단 활동

2 TPS 의 도구 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

5 S토질개선

T

P

S

흐름생산

SET UP제로화

다능

화

자동

화

다공정 담당

소인화

눈으로 보는 관리

TPM

표준작업간판방식

품질보증

평준화 생산

5S 활동은 TPS 의 기초

5S 활동의 의의

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

5S 활동 방법

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

생산하는 제품의 종류와 양을 평균화 ( 平均化 ) 하는 것

차종 월 생산Shift당생산량

Tact Time

A 9200 230 20`

B 5520 138 33`

C 3680 92 50` times times

대 월18400

대 Shift460 10`

460분 Shift

Lot 생산Lot 생산 평준화 생산평준화 생산

10분당 만들 수 있는 량

10분에 10대

량이 많은 것 부터 만들기 때문에 량이 적은 것은 경시되는 경우가 있다

각종 제품은 판매속도에 맞추어 생산한다

평준화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Just In Time 의 전제가 되는 평준화에 대하여

평준화 생산

평균화 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다 후공정이 Lot 로 인수해 가면 전공정이 어려워 진다

전공정 ( 가공 )전공정 ( 가공 ) 후공정 ( 조립 )후공정 ( 조립 )

Tact Time 3분

Tact Time 1분

A A A A B B B B C C C C

3 분 --- 부품 A3 분 --- 부품 B3 분 --- 부품 C

1 분 마다 인수

전공정을 1 분 택트로 하면 사람 설비 부품 ( 제품 ) 에 낭비가 발생한다

A B C A B C A B C A B C

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다 Lot 생산을 하면 自공정도 어려워 진다

A A A A B B B B C C C C

A B C A B C A B C A B C70초 60초

피크 작업시간 70초를 60초로

생산하도록 하려면 인원 증가가

필요함

평균 60초로 생산 할 수 있는

인원이면 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

1개 흘리기1개 흘리기

( 제품이 1 개 1 개 차례대로 공정에 의해 진행되어 공정마다 가치가 붙는다 )

1) 각각의 작업공정이

떨어져 있다

2) 각 작업자가 일정량을

만든 후에 다음공정으로

물품 ( 부품 제품 ) 을 운반

일반적인 제조방법

각 작업자가 한 개씩

제품을 만든다

흐름공정에 의한 제조방법

한 개씩 흘려 만든다는 사고방식이 중요

공정의 흐름화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

다공정 담당다공정 담당

공정순 설비배치공정순 설비배치A A A

AB B B

BC C C

C

다대담당

다공정 담당다능공rarr

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Tact Time TTTact Time TT

Cycle Time CTCycle Time CT

1 개 또는 1 대를 만드는데 몇 분 또는 몇 초로 만들지 않으면

안 되는가 하는 목표 ( 기준 ) 시간

Shift당 가동시간 ( 정시 )

필요수 (Shift당 생산대수 )

매월 바뀐다

1 개 또는 1 대를 몇 분 또는 몇 초에 만들었는가 하는 측정 ( 결과 ) 시간

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

ST설정시 만일 10회 관측을 했다면 10회 관측중 가장 짧은

시간을 CT로 정한다 나중에 실제와 CT를 비교하여 CT를 초과하는

것은 개선의 대상이 된다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

후공정 인수후공정 인수

후보충생산후보충생산

후공정은 팔린 량 ( 분 ) 만큼만 전공정으로 가지러 간다

전공정은 후공정이 가져간 ( 인수해간 ) 량 만큼만 생산한다

전공정전공정 후공정후공정

후공정이 필요한 물건을 가질러 간다는 사상이 중요

생산지시는 최종공정에만 내려주면 된다

후공정인수 후보충 생산

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Push (밀어내기 생산 ) 소요량 계획 생산 계획

구입 ( 외주계획 ) 소재 가공 계획 가공 계획 서브조립 계획

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

Pull (끌어당기기 생산 )

구입(

외주)

업자

소재가공공

정 가공

공정

서브

조립

총

조립

공정

정보의 흐름물품의 흐름

생산계획

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

간판의 항목 설명간판의 항목 설명

부품 배달장소O 라인 5공정 3선반

前공정( 협력사 )

後공정( 모기업 )

납품장소收容數부품번호 = 등 번호

납입사이클 1 ndash 02 -

4

연번

박스종류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

간판의 역할간판의 역할

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

1 생산 middot 운반의 지시정보 ( 무엇을 얼마만큼 생산하여 어디로 운반해야 하는지 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

2 눈으로 보는 관리의 도구 ( 과잉생산을 제어 ndash 간판이 없는 물건은 만들지 않는다 )

( 생산의 늦은 진행을 검지 ndash 남은 간판의 매수에 따라 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

3 개선의 도구 ( 라인에 제품이 넘치고 있다 ndash 간판의 매수를 줄인다 )

( 후공정에서 오는 간판의 매수가 평균화 되어 있지 않다

- 평준화가 무너지고 있다

- 떼어내는 규칙 (Rule)이

지켜지지 않는다

- 라인 스톱이 많다 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

외주부품

납입간판

공정간인

수간판

공정간인

수간판

신호

간판

공정내

간판

납입

간판

스토

아스토

아 집하 출하

간판의 종류와 역할간판의 종류와 역할

생산지시 간판공정내 간판 ( 공정내에서 생산지시 )

신호 간판 (Lot공정에서의 생산지시 )

인수 간판공정간 인수간판 ( 운반지시 )

외주부품 납입간판 ( 부품납입 지시 )

임시 간판 임시 출근 시 사용

전자 간판 공장간 운반에 3sim4일 걸리는 경우

예 ) 부품의 경우예 ) 부품의 경우

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

신호간판의 예신호간판의 예

신호간판

재료수배간판

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

간판의 흐름

인 수 회 수

발주처리출하준비 사 용

납품 middot 하역 공 급납입 middot 선별

정기적으로 간판회수자가Main Post에서 간판회수

운전사가 『간판』 『빈 박스』 『전표』를 인수

최초의 부품을 사용할 때 반드시 간판을 떼어서 자간판 Post에 넣음

공급맨 ( 물류맨 ) 이 Line Side의 지정된 ( 부품 번지 ) 장소에 공급

각 공급 라인별로 처리 middot 분류납품처로부터 납입 지정된 일시 middot장소 ( 수입 ) 에 납품 middot 하역

간판에 기초하여 ( 매수 middot 종류 ) 부품의 출하준비

회수된 『간판』은 간판룸에서 납품처별로 구분 middot 분류

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

품질은 공정에서 만들어 넣는다 품질은 공정에서 만들어 넣는다 『불량은 후공정에 보내지 않는다』

인변 자동화 자동화

이상이 발생하면 기계자신이 판단하여멈춘다

이상이 발생하더라도 누군가가 스위치를끄지 않으면 계속 가동된다

불량이 나오지 않는다 - 기계 형 치구의 공장을 미연에 막을 수 있다

불량이 발생해도 발견이 늦다 - 기계 형 치구의 고장 우려가 있다

이상원인을 쉽게 파악하여 재발방지를 할 수 있다

이상의 원인의 조기발견이 불가능하며 재발방지가 어렵다

성인화 ( 省人化 ) 인원절감 성력화 ( 省力化 ) 힘의 절감

인변자동화

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

수작업 라인의 인변 자동화수작업 라인의 인변 자동화

늦었을 때 라인을 멈추게 한다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

작업자는 라인을

세우는 것도 일이다

정위치 정지 표시선

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

감독자는 라인을

세우지 않게 하는

것이 일이다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

1 라인을 세운다

2 감독자를 부른다

3 감독자의 지시를

받는다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단포가요케 Fool Proof ndash 인변 자동화를 위한 보조수단

가공물의 형상차이를 이용하여

역설치 방지를 도모한 예 너트의 결품을 알려주는 예제품 ( 역설치 )

체크

주 축기

계

측

Stopper 제품 ( 정상설치 )

용접기

상하

운동

너트

가공물

정지보턴

램프

부저

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

보다 효율적인 업무추구보다 효율적인 업무추구

사람의 일과 기계 일의 분리

1 Man 1 Machine에서 감시인의 해방

자동라인에서의 이상 감시인의 해방

감시 감시

가공 가공

현상 Machine 1

가공 가공

가공가공

개선 Machine 1

Machine 2성인 ( 省人 ) 의 한가지 수단

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

『인간 평등 ndash 그 사람에게 맞는 업무량을 고루 부여하여 진정한 일을 제공한다』

성인 ( 省人 )

성인 ( 省人 )

철저한 낭비배제를 통하여 현재보다 적은 인원으로 가능하도록 한다 (인원절감 )

추진방법추진방법

A B C D

A B C D

낭비제거

1인공의 추구 ( 다기능공화 )

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

소인화 ( 少人化 )소인화 ( 少人化 )

생산의 증감에 맞춰 인원 ( 공수 ) 도 증감할 수 있는 라인을 소인화 ( 少人化 ) 라인

이라 한다 (최근에는 제품의 다양화 자동화 등에 따라 소인의 전용라인이

많아지고 있어서 소인화를 추진하는 일이 어렵다 )

추진방법추진방법

소인수 ( 少人數 ) 의 전용라인을 모아 다인수 ( 多人數 ) 라인을 만든다

예 ) 라인 필요수 Shift TT Shift당 공수 필요人工 인원수

A 500 개 55 76 138 2

B 500 개 55 78 141 2

C 350 개 78 48 061 1

D 143 개 193 52 027 1

E 800 개 34 85 246 3

계 2293 개 613 9

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

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1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

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개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

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10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

- 주어진 일이 많은지 적은지 알기 위해 ( 감독자 입장 )- 자신의 일이 제대로 진행되고 있는지 지연되고 있는지 알 수 있도록 ( 작업자 입장 )

원가를 달성하기 위하여 관리 감독자가 동일한 눈 높이로 볼 수 있도록 한다

( 자율신경이 있어서 문제를 누가 보더라도 알 수 있는 라인을 만든다 )

페이스 메이커 (Pace Maker)페이스 메이커 (Pace Maker)

작업의 지연 진행이 1 개 또는 1 대씩 작은 단위로 알 수 있는 도구를 말한다

페이스 메이커를 왜 만드는가 페이스 메이커를 왜 만드는가

목 적목 적 - 정 피치 컨베이어- 평준화 포스트- 안돈- 생산관리판

페이스 메이커의 예페이스 메이커의 예

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

일의 지연 진행을 작은 단위로 파악하여 신속히 손을 쓰기 위하여 페이스 메이커는 필요불가결하다

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

가가미가하라시청

고령화로 인한 세수 부족서비스 수요증가 전망

재정개혁의 일환으로서 시청 전체의 낭비배제 개선활동을 전개공무원을 TPS 연수에 파견 시장은 도요타공장견학프로젝트팀 편성

일관여자전문대학

자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

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① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

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④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

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Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

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개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

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5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

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지식만으로는 개선 할 수 없다

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• Slide 2

활 동 사 업 장 위 기 감 도 전 한 활 동

일본우정공사민영화로 경영효율화와체질강화를 입법화

편의점과 우체국간 상호협력 ( 상호 입점 )우편물 배달시간 연장（２１시 까지）서비스개선흑자화 도달 ( ４년rarr２년 단축）

중부국제공항회사 이착료가 비싸면서 이용도가 높은 나 리따 공 항 이 착료가 낮 은 인천공항 누가 이길까

공항건설비 절감으로 이착륙 요금 싸게 설정건설비 ( 정부 견적비 ) 의１５ 반환고령자아이들이 사용하기 쉬운 공항건설

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자녀 감소로 학생수 감소학교간 경쟁격화

학생에게 즐거운 수업을 연구사회가 좋아하는 ( 원하는 ) 졸업생을 육성한다취직희망자의 취업율 １００ 달성

방위청 ( 防衛庁 )무기조달 장기 소요 물자 발주시 여분 포함 발주 부정 유출 ( 몰래 빼냄 ) 함

자동차 신차 개발 수법을 습득간판방식을 도입해서 발주방법개선과재고 후 보충에 의한 정량화

신생은행 2005 년 개업 도요타와 제휴

3 TPS 를 적용한 일본의 활동 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

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8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

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3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

• Slide 2

1 위기감을 갖고 혁신활동을 추진하는 혁신리더의 육성이 급선무

2 실천 행동 가능한 혁신리더 육성 시스템 만들기

① 유행을 너무 추구한다 (TQCTPM6σTPS）완전히 성취하지 못함

② 관리자의 인사 이동이 있으면 방침이 바뀐다 개선활동을 중단한다

③ 현장을 경험하지 않아도 관리를 몰라도 관리자가 될 수 있다

④ 현장만 부가가치가 있으며 그 밖의 것은 서비스업이라는 인식 부족

4 한국 기업의 문제점과 요망사항 Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

혁신 활동의 해서는 안 되는 말

1 ldquo 잘 해 봐라rdquo라는 비꼬는 말

2 ldquo 난 모르겠다rdquo라는 무책임한 말

3 ldquo 그건 안 된다rdquo라는 부정적인 말

4 ldquo 네가 뭘 아느냐rdquo는 무시하는 말

5 ldquo 바빠서 못 한다rdquo는 핑계의 말

6 ldquo 잘 되어 가고 있는데 뭘 하려고 바꾸냐rdquo는 무사안일 주의의

말7 ldquo 이 정도면 괜찮다rdquo는 타협의 말

8 ldquo 다음에 하자rdquo라는 미루는 말

개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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개선을 위한 10 가지 마음가짐

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

1 현상에 대한 고정관념을 버려라

2 안 되는 이유보다 될 수 있는 방법을 생각하라

3 변명을 하지 말고 우선 현상을 부정하라

4 완벽을 바라지 마라 50 점이라도 곧 시작하라

5 잘못된 것은 즉시 고쳐라

6 개선에 돈을 쓰지 마라

7 어려움에 처하지 않으면 지혜가 나오지 않는다

8 lsquo 왜rsquo를 다섯번 근본 원인을 추구하라

9 한사람의 지식보다 열 사람의 지혜를

10 개선은 무한하다

나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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나부터 변하자

우리의 대응은

경영혁신

빠르게 변해가는 경영혁신 활동

Ⅲ TPS 의 기본 사상과 도구

TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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TPS 는 아직 미완성

지식만으로는 개선 할 수 없다

모든 업종에 적용할 수 있는 생산방식을 지향

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