Total Quality Management Manajemen Mutu Terpadu
-
Upload
andika-purnomo -
Category
Documents
-
view
148 -
download
4
Transcript of Total Quality Management Manajemen Mutu Terpadu
1
Total Quality Management
(Manajemen Mutu Terpadu)
MAKALAH
Oleh:
Rita Tri Yusnita
MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS SILIWANGI
TASIKMALAYA2010
2
BAB I
PENDAHULUAN
Di era globalisasi, kunci untuk meningkatkan daya saing
perusahaan adalah kualitas. Perusahaan yang mampu menghasilkan
produk (barang dan atau jasa) berkualitas yang dapat memenangkan
persaingan global.
Dalam era globalisasi dan liberalisasi perdagangan, terjadi
berbagai perubahan dalam hampir semua aspek, misalnya dalam
aspek ekonomi, politik, sosial budaya, teknologi, hukum, hankam, dan
aspek lainnya. Berbagai tren baru dalam lingkungan manufaktur
membawa dampak terhadap kualitas.
Kelangsungan hidup perusahaan sangat tergantung pada
kemampuan untuk memberi respons terhadap perubahan-perubahan
tersebut secara efektif. Umumnya perubahan yang terjadi disebabkan
oleh berbagai kekuatan yang ada, baik internal maupun eksternal. Ada
empat kekuatan eksternal utama, yaitu karakteristik demografi,
kemajuan teknologi, perubahan pasar, dan tekanan sosial serta politik.
Kekuatan internal bisa dipengaruhi oleh masalah sumber daya
manusia dan perilaku atau keputusan manajerial.
Total Quality Management (TQM) merupakan suatu konsep
manajemen modern yang berusaha untuk merespons secara tepat
terhadap setiap perubahan yang ada, baik yang didorong oleh
kekuatan eksternal maupun internal. TQM lebih berfokus pada tujuan
3
perusahaan untuk melayani kebutuhan pelanggan dengan memasok
barang dan jasa yang memiliki kualitas setinggi mungkin.
TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi
yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui
perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber
daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.
Kehadiran TQM sebagai paradigma baru menuntut komitmen
jangka panjang dan perubahan total atas paradigma manajemen
tradisional. Perlunya perubahan total dikarenakan cara menjalankan
bisnis dengan TQM berbeda sekali dengan cara tradisional.
Berdasarkan ISO 8402 (Quality Vocabulary), manajemen
kualitas sebagai semua aktivitas dari fungsi manajemen secara
keseluruhan yang menentukan kebijaksanaan kualitas, tujuan-tujuan
dan tanggung jawab serta mengimplementasikannya melalui alat-alat
seperti; (1) perencanaan kualitas (Quality Planning), (2) pengendalian
kualitas (Quality Control), (3) jaminan kualitas (Quality Assurance), dan
(4) peningkatan kualitas (Quality improvement).
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua
level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen
puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan
semua anggota organisasi.
Ada beberapa persyaratan untuk mengimplementasikan TQM menurut
Goetsch (Fandy,1995:332), yaitu; komitmen manajemen puncak, komitmen atas
sumber daya yang dibutuhkan, Organization Wide Steering Committee,
4
perencanaan dan publikasi, dan infrastruktur yang mendukung penyebarluasan
dan perbaikan terus menerus.
TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan
membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna,
terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak
terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas,
sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan
perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut
dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.
Beberapa tulisan/makalah dan penelitian mengenai TQM
pernah dilakukan, diantaranya:
1. Fitria Hanum, tahun 2005, dengan judul penelitian Evaluasi
Penerapan Total Quality Management Pada Bagian Produksi PT.
Mustika Ratu. Tujuan penelitian ini untuk mengetahui
memadainya penerapan TQM dan mengetahui manfaat
penerapan TQM di PT. Mustika Ratu. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa penerapan TQM di PT. Mustika Ratu telah memadai, dan
manfaat yang diperoleh setelah menerapkan TQM diantaranya
meningkatnya semangat kerja dan motivasi karyawan, serta
meningkatnya kepercayaan konsumen terhadap produk-produk
Mustika Ratu yang berpengaruh positif terhadap tingkat penjualan
produk.
2. Ketut Suardhika Natha, tahun 2008, dengan judul makalah Total
Quality Management Sebagai Perangkat Manajemen Baru Untuk
Optimisasi. Dalam simpulannya bahwa pendekatan Total Quality
5
Management adalah salah satu upaya untuk meraih nilai yang
optimal dengan melibatkan keseluruhan unsur perusahaan, di
bawah satu visi bersama. Proses kerja yang lebih efektif dan
efisien, diikuti oleh sumber daya manusia yang berkompeten
dengan loyalitas dan daya juang yang tinggi, akan menghasilkan
peningkatan kinerja yang berujung pada kepuasan konsumen.
3. Supriyono, tahun 2003, sebuah artikel yang berjudul
Meningkatkan Daya Saing Perpustakaan Melalui Total Quality
Management. Beliau mengatakan bahwa untuk meningkatkan
daya saing lembaga perpustakaan maka perlu perbaikan secara
berkesinambungan terhadap kualitas, baik buku dan jasa layanan
perpustakaan, sumber daya manusia dan lingkungan lembaga.
Berdasarkan uraian di atas, maka kami tertarik untuk lebih
memahami konsep dan fungsi TQM dan kami mencoba
menuangkannya dalam bentuk makalah dengan judul “Total Quality
Management (Manajemen Mutu Terpadu)”.
6
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Sejarah Perkembangan Total Quality Management
(TQM)
Perkembangan Total Quality Management (TQM)/Manajemen
Mutu Terpadu pada mulanya sebagai suatu sistem perkembangan di
Amerika Serikat. Buah pikiran mereka pada mulanya kurang
diperhatikan oleh masyarakat, khususnya masyarakat bisnis. Namun,
beberapa dari mereka merupakan pemegang kunci dalam pengenalan
dan pengembangan konsep mutu. Sejak 1980 keterlibatan mereka
dalam manajemen terpadu telah dihargai di seluruh dunia.
Adapun konsep-konsep mereka tentang mutu terpadu secara
garis besar dapat dikemukakan berikut ini.
1. F.W. Taylor (1856-1915)
Seorang insinyur yang mengembangkan satu seri konsep yang
merupakan dasar dari pembagian kerja (division of work). Ia
melakukan analisis dengan pendekatan gerak dan waktu (time and
motion study) untuk pekerjaan manual dan memperoleh gelar “Bapak
Manajemen Ilmiah” (The Father of Scientific Management). Dalam
7
bukunya tersebut Taylor menjelaskan beberapa elemen tentang teori
manajemen, yaitu sebagai berikut:
Setiap orang harus mempunyai tugas yang jelas dan harus
diselesaikan dalam satu hari
Pekerjaan harus memiliki peralatan yang standar untuk
menyelesaikan tugas yang menjadi bagiannya.
Bonus dan intensif wajar diberikan kepada yang berprestasi
maksimal.
Penalti yang merupakan kerugian bagi pekerjaan yang tidak
mencapai sasaran yang telah ditentukan (personal loss).
Taylor memisahkan perencanaan dari perbaikan kerja. Dengan
demikian, dia memisahkan pekerjaan dari tanggung jawab untuk
memperbaiki kerja.
2. Shewart (1891-1967)
Seorang ahli statistik yang bekerja pada “Bell Labs” selama periode
1920-1930. Dalam bukunya The Economic Control of Quality
Manufactured Products, diperoleh suatu kontribusi yang menonjol
dalam usaha untuk memperbaiki mutu barang hasil pengolahan. Dia
mengatakan bahwa variasi terjadi pada setiap segi pengolahan dan
variasi dapat dimengerti melalui penggunaan alat statistik yang
sederhana. Sampling dan probabilitas digunakan untuk membuat
control chart untuk memudahkan para pemeriksa mutu, untuk memilih
produk mana yang memenuhi mutu dan tidak. Penemuan Shewhart
sangat menarik bagi Deming dan Juran, yaitu kedua sarjana ahli dalam
bidang statistik.
8
3. Edward Deming
Lahir tahun 1900 dan mendapat Ph.D. pada 1972 sangat menyadari
bahwa ia telah memberikan pelajaran tentang pengendalian mutu
secara statistik kepada para insinyur bukan kepada para manajer yang
mempunyai wewenang untuk memutuskan. Katanya “Quality is not
determined on the shop floor but in the executive suite”. Pada tahun
1950 beliau diundang oleh “The Union to Japanese Scientists and
Engineers (JUSE)” untuk memberikan ceramah tentang mutu/kualitas.
Pendekatan Deming dapat disimpulkan sebagai berikut.
Quality is primarily the result of senior management actions and
not the results of actions taken by workers.
The system of work that determines how work is performed and
only managers can create system.
Only manager can allocate resources, provide training to
workers, select the equipment and tools that worekers use, and
provide the plant and environment necessary to achieve quality.
Only senior managers determine the market in which the firm
will participate and what product or service will be solved.
Hal ini berarti bahwa tanpa keterlibatan pimpinan secara aktif tidak
mungkin tercapai manajemen mutu terpadu (TQM).
4. Prof. Juran
Ia mengunjungi Jepang pada tahun 1945. Di Jepang Juran membantu
pimpinan Jepang di dalam menstrukturisasi industri sehingga mampu
mengekspor produk ke pasar dunia. Ia membantu Jepang untuk
mempraktikkan konsep mutu dan alat-alat yang dirancang untuk
9
pabrik ke dalam suatu seri konsep yang menjadi dasar bagi suatu
“management process” yang terpadu. Juran mendemonstrasikan tiga
proses manajerial untuk mengelola keuangan suatu organisasi yang
dikenal dengan trilogy Juran, yaitu finance planning, financial control,
financial improvement.
Adapun perincian trilogi itu sebagai berikut:
Quality planning, yaitu suatu proses yang mengidentifikasi
pelanggan dan proses yang akan menyampaikan produk dan
jasa dengan karakteristik yang tepat dan kemudian
mentransfer pengetahuan ini ke seluruh kaki tangan
perusahaan guna memuaskan pelanggan.
Quality control, yaitu suatu proses di mana produk benar-
benar diperiksa dan dievaluasi, dibandingkan dengan
kebutuhan-kebutuhan yang diinginkan para pelanggan.
Persoalan yang telah diketahui kemudian dipecahkan,
misalnya mesin-mesin rusak segera diperbaiki.
Quality improvement, yaitu suatu proses di mana mekanisme
yang sudah mapan dipertahankan sehingga mutu dapat
dicapai berkelanjutan. Hal ini meliputi alokasi sumber-
sumber, menugaskan orang-orang untuk menyelesaikan
proyek mutu, melatih para karyawan yang terlibat dalam
proyek mutu, dan pada umumnya menetapkan suatu struktur
permanen untuk mengejar mutu dan mempertahankan apa
yang telah dicapai sebelumnya.
10
Masih banyak sarjana di bidang mutu yang tidak sempat ditulis pada
kesempatan ini. Yang jelas para sarjana tersebut sependapat dengan
konsep “pentingnya perbaikan mutu secara terus-menerus bagi setiap
produk walaupun teknik yang diajarkan berbeda-beda”.
Sejak tahun 1950-an pola pikir mengenai mutu terpadu atau
TQM sudah muncul di daratan Amerika dan Jepang. Kebangkitan
Jepang dalam bidang industri terjadi setelah kekalahan perang dunia
kedua yaitu dimulai dengan pembangunan sistem kualitas modern.
Pembangunan sistem itu dipicu oleh W.Edward Deming yang
berbicara di depan para ilmuwan dan insinyur Jepang pada tahun 1950.
Deming mengemukakan bahwa proses industri harus dipandang
sebagai suatu perbaikan yang terus menerus (Continuous quality
improvement) yang dimulai dari sederet siklus sejak adanya ide untuk
menghasilkan suatu produk, pengembangan produk, proses produksi
sampai dengan distribusi kepada pelanggan; seterusnya berdasarkan
informasi sebagai umpan balik yang dikumpulkan dari konsumen dari
produk ide-ide untuk menciptakan produk baru atau meningkatkan
kualitas produk lama beserta proses produksi yang ada saat ini.
Terpicu oleh pemikiran Deming maka tercapai keberhasilan
yang dramatis dari industri Jepang dalam meningkatkan manajemen
kualitas. Jepang mempelajari perusahaan-perusahaan industri kelas
dunia yang berhasil, sehingga menghasilkan suatu konsep yang
dinamakan Total Quality Management (TQM).
Akhirnya Koji Kobayashi, salah satu CEO of NEC, diklaim
sebagai orang pertama yang mempopulerkan TQM, yang dia lakukan
11
pada saat memberikan pidato pada pemberian penghargaan Deming
Prize di tahun 1974.
Di Jepang, TQM dirangkum menjadi empat langkah, yaitu
sebagai berikut.
a. Kaizen: difokuskan pada improvisasi proses berkelanjutan
(continuous Improvement) sehingga proses yang terjadi pada
organisasi menjadi visible (dapat dilihat), repeatable (dapat
dilakukan secara berulang-ulang), dan measurable (dapat diukur).
b. Atarimae Hinshitsu: berfokus pada efek intangible pada proses dan
optimisasi dari efek tersebut.
c. Kansei: meneliti cara penggunaan produk oleh konsumen untuk
peningkatan kualitas produk itu sendiri.
d. Miryokuteki Hinshitsu: manajemen taktis yang digunakan dalam
produk yang siap untuk diperdagangkan.
2.2 Pengertian Total Quality Management (TQM)
Total Quality Management (TQM) dapat didefinisikan dari tiga
kata yang membentuknya, yaitu Total (keseluruhan), Quality
(kualitas/derajat keunggulan barang dan jasa), Management (tindakan,
seni, cara menangani, pengendalian).
Pengertian kualitas yang diambil dari “American Society for
Quality Control” (Kotler: 1994) bahwa:
“Quality is the totality of features and characteristics of a
product or service that bear on its ability to satisty stated of
implied needs.
12
Definisi di atas berkonotasi kepada pelanggan. Produk
bermutu kalau dapat memuaskan para pelanggan yang mengkonsumsi
produk tersebut.
Dalam hal kualitas dianggap layak, maka diperlukan suatu
produk untuk dapat memenuhi dimensi-dimensi berikut ini:
1. Performance: seberapa cocok produk itu digunakan sesuai
dengan fungsi pemenuhan kebutuhannya
2. Features: konten dari produk yang membedakannya dari produk
lain
3. Reliability: seberapa lama produk itu dapat bertahan dari
kerusakan
4. Conformance: sejauh mana produk dapat dikembangkan oleh
konsumen itu sendiri.
5. Durability: seberapa lama produk dapat digunakan sampai benar
benar tidak dapat dipakai lagi
6. Serviceability, speed, cost, easy to repair: ada tidaknya servis
center dan seberapa banyak biaya yang dikeluarkan konsumen
untuk itu.
7. Esthetic: nilai keindahan dari produk, termasuk dalam definisi ini
adalah tampilan fisik produk.
8. Percieved quality: kesan yang membekas dari produk pada
pemikiran konsumen.
Dalam wikipedia, Total Quality Management (TQM) dikatakan
sebagai (http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kualitas_total):
13
“Strategi manajemen yang ditujukan untuk menanamkan
kesadaran kualitas pada semua proses dalam organisasi.”
Sesuai dengan definisi dari ISO, bahwa TQM adalah:
"Suatu pendekatan manajemen untuk suatu organisasi yang terpusat pada kualitas, berdasarkan partisipasi semua anggotanya dan bertujuan untuk kesuksesan jangka panjang melalui kepuasan pelanggan serta memberi keuntungan untuk semua anggota dalam organisasi serta masyarakat."
Definisi pendeknya, TQM adalah costumer focus dan company-
wide dengan melakukan aktifitas pendekatan sistem dan aktifitas
pendekatan ilmiah, sehingga untuk menjadi perusahaan yang
terunggul sebuah perusahaan memberikan kepuasan konsumen
melalui produk yang dihasilkan dan jasa kemudian hasilnya untuk
meningkatkan unjuk kerja perusahaan.
Feigenbaum (1991) (http://one.indoskripsi.com/node/575)
memberikan definisi yang lengkap atas TQM:
"Sistem kualitas total dijelaskan sebagai salah satu yang merangkum keseluruhan siklus kepuasan pelanggan dari interpretasi keperluannya terutama pada tahap pemesanan, melalui pasokan produk atau jasa dari harga ekonominya dan pada persepsinya dari produk setelah dia telah menggunakannya sepanjang perioda waktu".
Fandy Tjipto (1996) mendefinisikan TQM sebagai berikut:
“Suatu pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba
untuk memaksimalkan daya saing organisasi melalui perbaikan
terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan
lingkungannya”.
14
TQM juga diterjemahkan sebagai pendekatan berorientasi
pelanggan yang memperkenalkan perubahan manajemen yang
sistematik dan perbaikan terus menerus terhadap proses, produk, dan
pelayanan suatu organisasi. Proses TQM memiliki input yang spesifik
(keinginan, kebutuhan, dan harapan pelanggan), mentransformasi
(memproses) input dalam organisasi untuk memproduksi barang atau
jasa yang pada gilirannya memberikan kepuasan kepada pelanggan
(output).
2.3 Prinsip-Prinsip Total Quality Management (TQM)
Prinsip-prinsip dalam TQM harus bersumber dari atas ke bawah
dan beroperasi dari bawah ke atas bila diinginkan berjalan efektif, ini
bisa dicapai bila organisasi menganut sistem desentralisasi.
KEPEMIMPINAN
Gambar 2.1 Struktur Pelaksanaan TQM
2.4 Skema Cakupan TQM dalam Suatu Organisasi
Pendekatan desentralisasi berbeda secara radikal dari
pendekatan sentralisasi, bahkan merupakan kebalikannya. Struktur
desentralisasi berdasarkan tim bukan fungsi, fokus supervisi
TQM
TIM
PRODUK
OUTPUT
15
dipusatkan pada output bukan input. Kesadaran penyelesaian
pekerjaan berada pada tim, bukan pada pekerjaan masing-masing
orang. Orientasi ini mempengaruhi setiap aspek operasional dan
interaksi sistem manajemen, bukan hanya struktur tetapi juga aspek
dari karakteristik organisasi, budaya, iklim kerja. Pendekatan ini
memperhitungkan sepenuhnya aspek semangat manusia dan sistem
manusia.
Pada banyak perusahaan di Jepang, kegiatan pengendalian
mutu ini selalu dilaksanakan tidak saja dalam hal yang bersifat teknis
ataupun pada bidang manufaktur saja, tetapi juga dilaksanakan dalam
bidang bisnis, administrasi, pengendalian dan bidang-bidang lainnya.
Setiap anggota atau karyawan perusahaan, mulai dari pucuk
pimpinan hingga buruh pabrik, dilibatkan dengan kegiatan-kegiatan
mutu tersebut. Para buruh melaksanakan kegiatan pengendalian mutu
secara berkelompok yang dikenal dengan nama Gugus Kendali Mutu
(GKM) atau Quality Control Cycle (QCC). Mereka berinteraksi secara
aktif baik dengan rekan-rekan dalam lingkungannya maupun dengan
pihak-pihak yang berada di luar perusahaan guna mencari manfaat
bersama.
Dale H. Besterfield (1995) menyatakan bahwa untuk dapat
berhasil dengan baik, penerapan sistem TQM harus berpedoman pada
enam prinsip dasar yang menjadi acuannya. Keenam prinsip dasar
tersebut adalah:
1. Kesediaan manajemen dalam melibatkan seluruh pendukung
organisasi.
16
2. Fokus pada pelanggan internal dan eksternal.
3. Melibatkan dan menggunakan secara efektif seluruh kekuatan
organisasi.
4. Perbaikan secara terus menerus atas bisnis dan proses produksi.
5. Memperlakukan pemasok sebagai teman (partner).
6. Menetapkan keberhasilan kinerja proses.
Sedangkan Bill Creech (1995) mengatakan bahwa program
TQM harus mempunyai empat prinsip bila ingin sukses dalam
penerapannya, yaitu:
1. Program TQM harus didasarkan pada kesadaran akan kualitas
dan berorientasi pada kualitas dalam semua kegiatannya
sepanjang program, termasuk dalam setiap proses dan produk.
2. Program TQM harus mempunyai sifat kemanusiaan yang kuat
dalam memperlakukan karyawan, mengikutsertakannya dan
memberikan inspirasi.
3. Program TQM harus didasarkan pada pendekatan desentralisasi
yang memberikan wewenang di semua tingkat, terutama di garis
depan, sehingga antusiasme keterlibatan dan tujuan bersama
bisa jadi kenyataan.
17
4. Program TQM harus diterapkan secara menyeluruh sehingga
semua prinsip, kebijaksanaan, dan kebiasaan mencapai setiap
sudut dan celah organisasi.
Culture Communication
Commitment
Gambar 2.2 Inti TQM (Sumber www.dti.gov.uk.quality/tqm)
Inti dari TQM adalah bagaimana memberikan kepuasan kepada
customer, baik itu kualitas pelayanan maupun kualitas produk.
Semuanya bisa tercapai jika process, system, dan people saling
terintegrasi satu sama lain. Dan semuanya itu disertai oleh
commitment terhadap pencapaian perbaikan mutu/kualitas serta
mengkomunikasikan tujuan semua lini. Pencapaian ini juga akan
sangat dipengaruhi oleh budaya kerja perusahaan.
Munculnya TQM juga dikarenakan adanya kekurangan atau
kesalahan dalam menjalankan bisnis dengan mengunakan pendekatan
PEOPLEPEOPLE
SYSTEMSYSTEM PROCESSPROCESS
CUSTOMER SUPPLIER
CUSTOMER SUPPLIER
18
tradisional. Beberapa kekurangan atau kesalahan tersebut (Fandy,
1995:329), antara lain sebagai berikut:
1. Berfokus pada jangka pendek
2. Cenderung bersifat arogan, tidak berfokus pada pelanggan
3. Memandang rendah kontribusi potensial karyawan
4. Menganggap bahwa mutu yang lebih baik hanya dapat dicapai
dengan biaya yang tinggi
5. Mengutamakan bossmanship bukan leadership
2.5 Manfaat Total Quality Management (TQM)
Banyak manfaat yang dapat diperoleh dari penerapan TQM
khususnya bagi pelanggan perusahaan maupun bagi staf dan
karyawan. Manfaat tersebut didasarkan pada sistem kerja dari
program TQM yang berlandaskan pada perbaikan berkesinambungan
atau berkelanjutan. Hal ini akan mengurangi berbagai bentuk
pemborosan dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Kedua faktor itu
pada akhirnya akan meningkatkan profit atau keuntungan.
Manfaat TQM bagi perusahaan adalah:
1. Terdapat perubahan kualitas produk dan pelayanan
2. Staff lebih termotivasi
3. Produktivitas meningkat
4. Biaya turun (cost reduction)
19
5. Produk cacat berkurang
6. Permasalahan dapat diselesaikan dengan cepat
7. Membantu terciptanya team work
8. Membuat perusahaan lebih sensitive terhadap kebutuhan
pelanggan
9. Hubungan antara staff departemen yang berbeda lebih mudah
Manfaat TQM bagi customer/pelanggan adalah:
1. Pelanggan lebih diperhatikan
2. Sedikit atau bahkan tidak memiliki masalah dengan produk
ataupun pelayanan
3. Kepuasan pelanggan terjamin
2.6 Pengendalian Kualitas Dengan Sistem PDCA
Konsep PDCA (Plan, Do, Check, Action/Adjust) merupakan
pedoman bagi setiap manajer untuk proses perbaikan kualitas (quality
improvement) secara terus-menerus tanpa henti, meningkat ke
keadaan yang lebih baik.
8 1 2 3
7
4
6 5
20
Gambar 2.3 Siklus Pelaksanaan Perbaikan Terus Menerus dalam
Perusahaan
Keterangan:
1. Mencari permasalahan
2. Mencari penyebab permasalahan
3. Meneliti penyebab masalah yang dominan
4. Membuat rencana perbaikan
5. Melaksanakan tindakan perbaikan
6. Meneliti hasil tindakan perbaikan
7. Standarisasi
8. Membuat rencana berikutnya
Do Check
Plan
Improvement
Corrective Action
Follow-up
Action
21
Gambar 2.4 Relationship between Control and Improvement under
PDCA Cycle
Dari berbagai macam manfaat implementasi TQM, tidak berarti
bahwa setiap implementasi program TQM perusahaan pasti akan
memperoleh manfaat seperti itu. Banyak perusahaan yang gagal
memperoleh manfaat dalam implementasi program TQM, padahal
mereka telah mengeluarkan biaya yang tidak sedikit. Kegagalan
tersebut disebabkan beberapa faktor berikut, yaitu:
1. Manajemen puncak tidak melihat suatu alasan untuk berubah
2. Manajemen puncak tidak memperhatikan dan tidak
mengikutsertakan karyawan
3. Manajemen puncak tidak bertanggungjawab terhadap program
TQM dan penerapannya didelegasikan pada pihak lain
4. Manajemen dan karyawan tidak sepakat pada apa yang terjadi
5. Perusahaan kehilangan minat pada program TQM setelah enam
bulan sebagai akibat kurangnya komitmen
6. Tujuan yang tidak jelas dan tidak ada target atau pengukuran
kinerja sehingga kemajuan tidak bisa diukur.
2.7 Implementasi Total Quality Management (TQM)
22
Jika perusahaan telah memutuskan untuk
mengimplementasikan program TQM, maka perencanaannya harus
dilakukan oleh manajemen puncak dan diinformasikan kepada seluruh
karyawan. Top management harus menetapkan tujuan (goal) yang
harus dicapai dari implementasi program TQM, seperti; apa yang harus
diubah?, apakah tujuannya ingin memberdayakan karyawan?, apakah
ingin meningkatkan loyalitas pelanggan?.
Tujuan yang diterapkan secara jelas menunjukkan bahwa
pimpinan mengetahui apa yang dicari dan ini menjadi dasar untuk
dapat mengorganisasikan program TQM guna mencapai tujuannya.
2.7.1 Syarat Implementasi TQM
Supaya implementasi program TQM berjalan sesuai dengan
yang diharapkan, diperlukan persyaratan sebagai berikut:
1. Komitmen yang tinggi dari top management (manajemen
puncak)
2. Mengalokasikan waktu secara penuh untuk program TQM
3. Menyiapkan dana dan mempersiapkan sumber daya manusia
yang berkualitas
4. Memilih koordinator (fasilitator) program TQM
5. Melakukan benchmarking pada perusahaan lain yang
menerapkan TQM
23
6. Merumuskan nilai (value), visi (vision), dan misi (mission)
7. Mempersiapkan mental untuk menghadapi berbagai bentuk
hambatan
8. Merencanakan investasi program TQM
9. Mengambil pelajaran dari kegagalan program TQM.
Sejalan dengan di atas, beberapa persyaratan untuk
melaksanakan TQM menurut Goetsch (1997) seperti yang dikutip
Fandy (2003) yaitu:
1. Komitmen manajemen puncak
2. Komitmen atas sumber daya yang dibutuhkan
3. Organization wide steering committee
4. Perencanaan dan publikasi
5. Infrastruktur yang mendukung penyebarluasan dan perbaikan
terus menerus
Keseluruhan persyaratan diatas merupakan tugas awal yang
harus dilakukan dalam memulai implementasi TQM. Selain tugas-tugas
tersebut, masih ada beberapa tugas lainnya yang harus dilakukan,
yaitu sbb:
1. Melatih steering committee, yang meliputi hal-hal seperti empat
belas poin Deming, deming’s seven deadly diseases, tujuh
alat/piranti utama perbaikan, dan pembentukan tim kerja.
24
2. Identifikasi kekuatan dan kelemahan organisasi, yaitu mengenai
kemampuan statistik, pengumpulan data, dan kemampuan
analisis.
3. Identifikasi pendukung potensial TQM, yaitu dengan bagian apa
yang paling mungkin menjadi pendukung TQM dan siapa yang
menolak TQM.
4. Identifikasi pelanggan eksternal dan internal
5. Menyusun cara untuk menentukan kepuasan pelanggan
(eksternal dan internal), antara lain dengan melakukan patok
duga pada perusahaan pesaing terkuat untuk mengukur
perbaikan/kemajuan yang dicapai.
14 (Empat belas) poin Deming adalah
(http://www.managementfile.com/journal.php?
id=14&sub=journal&page=quality&awal=50):
1. Create constancy of purpose towards improvement of product and
service Ciptakan tujuan yang mantap ke arah perbaikan barang
maupun produk dan jasa, dengan tujuan menjadi lebih kompetitif
dan tetap dalam bisnis serta memberikan lapangan kerja.
2. Adopt the new philosophy. Adopsikan filosofi yang baru. Kita
berada dalam era ekonomi yang baru. Karena itu, diperlukan
tranformasi manajemen untuk menghadapi tantangan dan
memahami tanggung jawabnya serta melakukan kepemimpinan
untuk perubahan.
25
3. Cease dependence in inspecton. Hentikan ketergantungan pada
inspeksi massal untuk memperoleh kualitas. Hilangkan kebutuhan
untuk inspeksi massal dengan cara membangun kualitas kedalam
produk itu sejak awal.
4. Move towards a single supplier for any one item. Akhiri praktek
bisnis dengan hanya bergantung kepada harga. Sebaliknya,
meminimumkan biaya total. Bergeraklah menuju pemasok
(supplier) tunggal untuk setiap barang (item) dengan membina
hubungan jangka panjang yang berdasarkan kesetiaan dan
kepercayaan.
5. Improve constantly and forever. Tingkatkan perbaikan secara
terus menerus pada sistem produksi dan pelayanan serta
meningkatkan kualitas dan produktivitas dan dengan demikian
secara terus menerus akan mengurangi biaya.
6. Institute modern methods of training on the job. Lembagakan
pelatihan kerja. Metode modern dalam on-the-job training
menggunakan chart control untuk menentukan pekerja mana
yang telah dilatih dengan baik dan dapat melakukan
pekerjaannya dengan benar. Metode statistic juga harus
digunakan ketika training sudah selesai.
7. Institute modern methods of supervisor. Supervisor produksi
harus dapat membantu orang supaya dapat bekerja dengan lebih
baik. Peningkatan kualitas akan meningkatkan produktivitas
secara otomatis. Manajemen harus mempersiapkan tindakan atas
26
respon dari supervisor mengenai masalah defect, mesin yang
maintenance-nya kurang, dan lainnya.
8. Drive out fear. Hilangkan ketakutan, sehingga setiap orang dapat
bekerja dengan efektif untuk perusahaan.
9. Break down barriers. Hilangkan hambatan-hambatan diantara
departemen. Orang-orang yang berada pada bagian riset, desain,
penjualan dan produksi harus bekerja sama sebagai satu tim
untuk mengatasi masalah-masalah dalam produksi dan
penggunaan dari barang dan jasa.
10.Eliminate numerical goals. Hilangkan slogan-slogan, desakan-
desakan dan target-target kepada pekerja untuk mencapai ”Zero
Defect (kerusakan nol)” dan tingkat produktivitas baru yang lebih
tinggi.
11.Eliminate work standards and numerical quotas. Hilangkan Quota
produksi kerja di lantai pabrik. Subsitusikan dengan
kepemimpinan. Hilangkan “manajemen serba sasaran”
(management by objective). Hilangkan manajemen berdasarkan
angka produksi. Subsitusikan dengan kepemimpinan.
12.Remove barriers that hinder pride of workmanship. Hilangkan
penghalang yang merampok para pekerja dari hak kebanggaan
kerja mereka. Tanggung jawab para pengawas (supervisor) harus
diganti dari angka-angka produksi ke kualitas produk. Hilangkan
penghalang yang merampok orang-orang yang berada dalam
27
posisi manajemen dan rekayasa dari hak kebanggaan mereka
bekerja. Ini berarti menghentikan praktek sistem tahunan dan
manajemen serba sasaran serta manajemen berdasarkan pada
angka produksi.
13.Institute vigorous program of education and training. Lembagakan
program pendidikan dan pengembangan diri yang diperlukan
karyawan secara serius.
14.The transformation is everyone's job. Gerakkan setiap orang
perusahaan untuk mencapai transformasi di atas. Transformasi
menjadi tugas dan tanggung jawab setiap orang dalam
perusahaan itu.
Deming juga memperkenalkan seven deadly diseases dalam
manajemen, yakni 7 hambatan paling serius yang dialami manajemen
(http://www.managementfile.com/journal.php?
id=58&sub=journal&page=quality&awal=10):
1. tujuan yang kurang konsisten
2. mengutamakan laba dalam jangka pendek
3. personal review, merit rating, dan evaluasi kinerja tahunan
4. frekuensi pergantian manajemen tinggi
5. hanya mengandalkan kepada data yang terlihat, tidak
memperhitungkan faktor yang tidak diketahui
6. biaya medis yang berlebihan
28
7. biaya garansi yang berlebihan
2.7.2 Piranti atau Alat TQM
Penerapan Total Quality Management dipermudah oleh
beberapa piranti, yang sering disebut “alat TQM”. Alat-alat ini
membantu kita menganalisis dan mengerti masalah-masalah serta
membantu membuat perencanaan.
Delapan alat TQM yang diuraikan adalah sebagai berikut.
1. Curah pendapat (sumbang saran) - Brainstorming
Curah pendapat adalah alat perencanaan yang dapat digunakan
untuk mengembangkan kreativitas kelompok. Curah pendapat
dipakai, antara lain untuk menentukan sebab-sebab yang
mungkin dari suatu masalah atau merencanakan langkah-
langkah suatu proyek.
2. Diagram alur (bagan arus proses) – Flow Chart
Bagan arus proses adalah satu alat perencanaan dan analisis
yang digunakan, antara lain untuk menyusun gambar proses
tahap demi tahap untuk tujuan analisis, diskusi, atau komunikasi
dan menemukan wilayah-wilayah perbaikan dalam proses.
3. Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah suatu alat analisis yang digunakan untuk
menganalisis masalah-masalah dengan kerangka Strengths
(kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunities (peluang),
dan Threats (ancaman).
29
4. Ranking preferensi
Alat ini merupakan suatu alat interpretasi yang dapat digunakan
untuk memilih gagasan dan pemecahan masalah di antara
beberapa alternatif.
5. Analisis tulang ikan
Analisis tulang ikan (juga dikenal sebagai diagram sebab-akibat)
merupakan alat analisis, antara lain untuk mengkategorikan
berbagai sebab potensial dari suatu masalah dan menganalisis
apa yang sesungguhnya terjadi dalam suatu proses.
6. Penilaian kritis
Penilaian kritis adalah alat bantu analisis yang dapat digunakan
untuk memeriksa setiap proses manufaktur, perakitan, atau jasa.
Alat ini membantu kita untuk memikirkan apakah proses itu
memang dibutuhkan, tepat, dan apakah ada alternatif yang lebih
baik.
7. Benchmarking
Benchmarking adalah proses pengumpulan dan analisis data dari
organisasi kita dan dibandingkan dengan keadaan di dalam
organisasi lain. Hasil dari proses ini akan menjadi patokan untuk
memperbaiki organisasi kita secara terus menerus. Tujuan
benchmarking adalah bagaimana organisasi kita bisa
dikembangkan sehingga menjadi yang terbaik.
8. Diagram analisis medan daya (bidang kekuatan)
Diagram medan daya merupakan suatu alat analisis yang dapat
digunakan, antara lain untuk mengidentifikasi berbagai kendala
30
dalam mencapai suatu sasaran dan mengidentifikasi berbagai
sebab yang mungkin serta pemecahan dari suatu masalah atau
peluang.
2.7.3 Fase Implementasi TQM
Implementasi TQM bukanlah suatu pendekatan yang sifatnya
langsung jadi atau hasilnya diperoleh dalam sekejap, tetapi
membutuhkan suatu proses yang terdiri dari beberapa fase yang
sistematis.
Menurut Goestch & Davis yang dikutip Fandy Tjiptono (2003),
fase implementasi TQM dikelompokkan menjadi tiga fase, yaitu:
1. Fase Persiapan
Fase ini terdiri atas sepuluh langkah. Sebelum memulainya, syarat
utama yang harus dipenuhi adalah komitmen penuh dari manajemen
puncak atas waktu dan sumber dana yang dibutuhkan. Langkah-
langkah tersebut adalah:
a. Membentuk Total Quality Steering Committee
Eksekutif puncak sebagai ketua steering committee menunjuk
staf terdekat sebagai anggotanya serta pejabat senior dan
serikat pekerja.
b. Membentuk Tim
Steering committee perlu mengadakan suatu sesi pembentukan
tim sebelum memulai kegiatan TQM. Langkah ini membutuhkan
konsultan dari luar perusahaan agar memperoleh hasil lebih
obyektif.
31
c. Pelatihan TQM
Steering committee membutuhkan pelatihan berkaitan dengan
filosofi, teknik, dan alat-alat TQM sebelum memulai aktivitas
TQM. Biasanya pelatihan ini dilakukan dengan mendatangkan
konsultan dari luar perusahaan. Pelatihan ini diteruskan dalam
jangka panjang melalui pengembangan diri dan mengikuti
seminar-seminar relevan.
d. Menyusun Pernyataan Visi dan Prinsip Sebagai Pedoman
Usaha nyata pertama dalam pelaksanaan TQM adalah
menyusun pernyataan visi dan prinsip-prinsip pedoman operasi
perusahaan.
e. Menyusun Tujuan Umum
Steering committee menyusun tujuan umum perusahaan
berdasarkan visi yang telah ditetapkan. Tujuan ini meliputi
tujuan strategis dan tujuan taktis.
f. Komunikasi dan Publikasi
Eksekutif puncak dan steering committee perlu
mengkomunikasikan setiap informasi mengenai langkah a
sampai c. Semua orang harus memahami visi, prinsip-prinsip
sebagai pedoman, tujuan dan TQM. Mereka perlu juga
mengetahui alasan diterapkannya TQM.
g. Identifikasi kekuatan dan kelemahan
32
Steering committee harus secara obyektif mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Informasi ini bermanfaat
sebagai pedoman dalam melaksanakan pendekatan terbaik
dalam implementasi TQM. Selain itu juga berguna dalam
menyoroti kekurangan-kekurangan yang harus diperbaiki.
h. Identifikasi Pendukung dan Penolak
Steering committee perlu mencoba mengidentifikasi orang-
orang kunci yang mungkin menjadi pendukung dan mereka
yang mungkin menolak TQM. Hal ini bermanfaat dalam
pemilihan proyek awal dan penetapan anggota-anggota tim.
i. Memperkirakan Sikap Karyawan
Dengan bantuan dari bagian personalia atau konsultan luar,
steering committee perlu berusahan memperkirakan sikap
karyawan pada saat ini. Bila hal ini telah dilakukan, maka mudah
diketahui apakah perubahan TQM berjalan efektif atau tidak.
j. Mengukur Kepuasan Pelanggan
Steering committee perlu berusaha mendapatkan umpan balik
obyektif dari para pelanggan guna menentukan tingkat
kepuasan pelanggan. Informasi yang diperoleh sangat berguna
dalam menilai efektifitas usaha TQM dari sisi pandang
konsumen.
2. Fase Perencanaan
33
Fase perencanaan terdiri dari empat langkah, yaitu:
k. Merencanakan pendekatan implementasi, kemudian
menggunakan siklus PDAC (Plan, Do, Check, and Adjust).
Steering committee merencanakan implementasi TQM. Langkah
ini bersifat kontinyu karena pada saat proyek berlangsung,
informasi umpan balik akan dikembalikan pada langkah ini
untuk melakukan perbaikan atau penyesuaian.
l. Identifikasi Proyek
Steering committee bertanggung jawab untuk memilih proyek
awal TQM, yang didasarkan pada kekuatan dan kelemahan
perusahaan, personil yang terlibat, visi dan tujuan serta
kemungkinan suksesnya. Proyek awal harus berhasil agar dapat
memberikan dasar pengalaman positif untuk beralih ke
tantangan berikutnya yang lebih berat.
m. Komposisi Tim
Setelah proyek-proyek terpilih, steering committee membentuk
komposisi tim yang akan melaksanakan. Sebagian besar tim
bersifat fungsional silang, yang terdiri dari berbagai
departemen, sesuai dengan proyek yang ditangani.
n. Pelatihan Tim
Sebelum tim baru melaksanakan tugasnya, mereka harus dilatih
terlebih dahulu. Pelatihan yang diberikan harus mencakup
34
dasar-dasar TQM dan alat-alat yang sesuai dengan proyek yang
ditangani.
3. Fase Pelaksanaan
Terdiri dari lima langkah, yaitu:
o. Penggiatan Tim
Steering Committee memberikan bimbingan kepada setiap tim
dan mengaktifkan mereka. Masing-masing tim mengerjakan
proyek-proyeknya dengan menggunakan teknik-teknik TQM
yang telah dipelajari.
p. Umpan Balik dari Tim Proyek
Tim proyek memberikan informasi umpan balik kepada steering
committee mengenai kemajuan dan hasil-hasil yang dicapai.
Umpan balik tersebut akan digunakan steering committee untuk
menentukan apakah perlu dilakukan penyesuaian atau
perubahan.
q. Umpan Balik dari Pelanggan
Tim proyek khusus disebarkan untuk mengumpulkan informasi
umpan balik dari pelanggan internal maupun eksternal. Setiap
informasi ini diumpanbalikkan kepada steering committee
secara regular.
r. Umpan Balik Dari Karyawan
Tim proyek khusus lainnya secara periodik memantau sikap dan
kepuasan karyawan. Hal ini biasa dijalankan dengan
35
menggunakan survey formal setiap tahun. Steering committee
dan manajer lainnya perlu berhubungan dekat dengan karyawan
sehingga dapat diperoleh informasi yang akurat mengenai sikap
dan kepuasan karyawan.
s. Memodifikasi Infrastruktur
Umpan balik yang diperoleh dari tim proyek, konsumen dan
karyawan akan dijadikan dasar oleh steering committee untuk
melakukan perubahan yang diperlukan dalam infrastruktur
perusahaan, misalnya pada prosedur dan proses, struktur
organisasi, program pengakuan dan penghargaan prestasi, dll.
Keberhasilan TQM dalam berbagai bentuk implementasinya
telah diakui oleh pelaku bisnis di dunia maupun oleh para akademisi
terkemuka, menunjukkan suatu bukti bahwa TQM merupakan salah
satu sistem manajemen kualitas yang dapat diandalkan untuk
meningkatkan daya saing perusahaan sampai saat ini. Jepang sebagai
contoh negara yang berhasil memanfaatkan TQM walaupun Jepang
bukan yang menemukan TQM. Keberhasilan Jepang tersebut tentu saja
dilandasi oleh komitmen dan keterlibatan secara penuh dari seluruh
karyawan dalam penerapannya, tidak setengah-setengah. dan bersifat
kemanusiaan, yaitu mengikutsertakan, memberi inspirasi dan
memberlakukan karyawan secara manusiawi dalam mencapai kualitas.
Memang diakui, tidak semua perusahaan maupun organisasi
yang menerapkan TQM sekarang ini dapat bekerja dengan baik, dan
36
bahkan beberapa perusahaan sama sekali tidak dapat menghasilkan
perbaikan kinerja yang memadai, dengan kata lain telah gagal dalam
penerapannya. Kegagalan penerapan TQM ini telah memancing banyak
kritik yang dilontarkan orang terhadap TQM.
Kegagalan TQM dalam penerapannya tidaklah berarti TQM
salah dalam konsep dan telah kehilangan kegunaannya. Penerapan
TQM yang menyimpang dari prinsip-prinsipnya dan tidak lengkap,
mengakibatkan perbaikan kualitas dan produktivitas lebih kecil jika
dibandingkan dengan keberhasilan perusahaan yang menerapkannya
secara menyeluruh dan sesuai dengan prinsip TQM. Untuk menghindari
kegagalan dalam penerapan TQM, perusahaan harus mendalami dan
memahami bagaimana struktur program TQM harus dibuat.
2.8 Peranan Manajemen Dalam Implementasi TQM
TQM merupakan transformasi budaya yang didorong oleh
definisi ulang (reengineering) terhadap peranan manajemen. Pihak
manajemen harus merubah dirinya terlebih dahulu, baik aspek nilai,
keyakinan, asumsi, maupun cara mereka menjalankan bisnis.
Peranan merupakan tanggung jawab, perilaku, atau prestasi
kinerja yang diharapkan dari seseorang yang memiliki posisi khusus
(Bounds, et al, 1994:1334). Selain melaksanakan kepemimpinan yang
diharapkan dapat memotivasi dan mengarahkan para karyawan untuk
mencapai tujuan organisasi, manajemen puncak juga bertanggung
jawab dalam mengatasi setiap penolakan terhadap perubahan ke arah
manajemen baru. Dalam mengatasi penolakan terhadap perubahan
37
tersebut, manajer puncak dapat menggunakan salah satu strategi
berikut (Kreitner dan Kinicki, 1994:737).
a. Pendidikan dan Komunikasi
b. Partisipasi dan Keterlibatan
c. Fasilitas dan Dukungan
d. Negosiasi dan Kesepakatan
e. Manipulasi dan Cooptation
f. Paksaan Secara Eksplisit dan Implisit
2.9 Elemen Pendukung Dalam TQM
Elemen-elemen pendukung TQM adalah sebagai berikut:
1. Kepemimpinan
Manajer senior harus mengarahkan upaya pencapaian tujuan dengan
memberikan, menggunakan alat dan bahan yang komunikatif,
menggunakan data dan menggali siapa-siapa yang berhasil
menerapkan konsep manajemen mutu terpadu. Ketika memutuskan
untuk menggunakan TQM sebagai kunci proses manajemen, peranan
manajer senior sebagai penasihat, guru, dan pimpinan tidak bisa
diremehkan. Mereka harus mengembangkan secara partisipatif, baik
misi, visi, maupun proses manajemen.
2. Pendidikan dan Pelatihan
Mutu/kualitas didasarkan pada keterampilan setiap karyawan, mereka
harus paham tentang apa yang dibutuhkan oleh pelanggan.
38
Memberikan pendidikan dan melatih semua karyawan, memberikan
informasi yang mereka butuhkan tujuannya untuk menjamin perbaikan
mutu dan memecahkan persoalan. Pelatihan tambahan pada
benchmarking, statistik, dan teknik lainnya juga digunakan dalam
rangka mencapai kepuasan pelanggan yang paripurna.
3. Struktur Pendukung
Manajer senior mungkin memerlukan dukungan untuk melakukan
perubahan yang dianggap perlu dalam melaksanakan strategi
pencapaian mutu. Dukungan semacam ini mungkin diperoleh dari luar
melalui konsultan. Akan tetapi, lebih baik kalau diperoleh dari dalam
organisasi itu sendiri. Suatu staf pendukung yang kecil dapat
membantu tim manajemen senior untuk mengartikan konsep
mengenai mutu, membantu melalui “network” dengan manajer mutu
di bagian lain dalam organisasi, dan membantu sebagai narasumber
mengenai topik-topik yang berhubungan dengan mutu bagi tim
manajer senior.
4. Komunikasi
Komunikasi dalam suatu lingkungan mutu mungkin perlu ditempuh
dengan cara berbeda-beda agar dapat berkomunikasi kepada seluruh
karyawan mengenai suatu komitmen yang sungguh-sungguh untuk
melakukan perubahan dalam usaha peningkatan mutu. Secara ideal
manajer harus bertemu pribadi dengan para karyawan untuk
menyampaikan informasi, memberikan pengarahan, dan menjawab
pertanyaan dari setiap karyawan.
5. Ganjaran dan Pengakuan
39
Tim individu yang berhasil menerapkan proses mutu harus diakui dan
mungkin diberi ganjaran sehingga karyawan lainnya sebagai anggota
organisasi akan mengetahui apa yang diharapkan, juga menjadi contoh
bagi karyawan lainnya.
6. Pengukuran
Penggunaan data hasil pengukuran menjadi sangat penting di dalam
menetapkan proses manajemen mutu. Penjelasan dan pendapat harus
diganti dengan data dan setiap orang harus diberi tahu bahwa yang
penting bukan yang dipikirkan, melainkan yang diketahuinya
berdasarkan data. Di dalam menentukan penggunaan data, kepuasan
pelanggan eksternal harus diukur untuk menentukan seberapa jauh
kita memiliki pengetahuan atas pelanggan sehingga kebutuhan
mereka benar-benar dipenuhi.
Di samping keenam elemen pendukung di atas, ada unsur
yang tidak bisa diabaikan, yaitu gaya kepemimpinan dalam
organisasi/perusahaan bersangkutan. Suatu cara/gaya bagaimana
seorang manajer sebagai seorang pimpinan melakukan sesuatu sangat
berpengaruh pada pelaksanaan tugas yang dilakukan oleh
bawahan/karyawan.
40
BAB III
SIMPULAN
TQM merupakan paradigma baru dalam menjalankan strategi
yang berupaya memaksimumkan daya saing perusahaan melalui
perbaikan secara berkesinambungan atas kualitas produk, sumber
daya manusia, proses dan lingkungan organisasi/perusahaan.
Tanggung jawab untuk manajemen kualitas ada pada semua
level dari manajemen, tetapi harus dikendalikan oleh manajemen
puncak (top management) dan implementasinya harus melibatkan
semua anggota organisasi.
TQM telah dikembangkan di banyak negara dengan tujuan
membantu organisasi untuk mencapai kinerja yang sempurna,
terutama dalam memberikan kepuasan pelanggan, yang berdampak
terhadap loyalitas pelanggan dan pangsa pasar yang lebih luas,
sehingga dapat meningkatkan profitabilitas dengan cara melakukan
perbaikan kualitas secara terus menerus. Dan semua manfaat tersebut
dapat meningkatkan daya saing perusahaan untuk tetap survive.
41
Untuk keberhasilan pengembangan kualitas, diperlukan juga
elemen pendukung seperti; kepemimpinan, pendidikan dan pelatihan,
struktur pendukung, komunikasi, ganjaran dan pengakuan, serta
pengukuran. Keberhasilan manajemen Jepang karena negeri ini secara
konsekuen melaksanakan prinsip-prinsip TQM, yang kemudian di
contoh oleh Amerika Serikat, Eropa dan negara-negara di Timur
Tengah. Di Indonesia menerapkan TQM akan berhasil kalau secara
konsekuen pula mengikuti prinsip-prinsip dasar TQM, serta dilengkapi
dengan karakteristik bumi Indonesia, seperti budaya, adat-istiadat dan
lain sebagainya.
DAFTAR PUSTAKA Adnan, Muhammad Akhyar. 2000. Akuntansi Mutu Terpadu. Yogyakarta : UPP AMP
YKPN. Algifari. 2000. Analisis Regresi. Yogyakarta : Andi.
Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian. Jakarta : PT. Rineka Cipta. Blocher, Edward J., Kung H. Chen, dan Thomas W. Lin. 2000. Manajemen Biaya dengan
Tekanan Stratejik. Terjemahan A. Susty Ambarriani. Jakarta : Salemba Empat. Feigenbaum, A.V. 1992. Kendali Mutu Terpadu. Jakarta : Erlangga.
Gasperz, Vincent. 2005. Total Quality Management. Jakarta : PT. Gramedia Pustaka Umum. Ghozali, Imam. 2005. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Semarang : Badan
Penerbit UNDIP Gujarati, Damodar. 2000. Ekonometrika Dasar. Terjemahan Sumarno Zain.Jakarta : Erlangga
Hansen, Don R. dan Maryanne M. Mowen. 2005. Akuntansi Manajemen. Terjemahan Dewi Fitriasari dan Deny Arnos Kwary. Jakarta : Salemba Empat.
Mulyadi. 1993. Akuntansi Biaya. Yogyakarta : STIE-YKPN. Nurgiyantoro. 2000. Metode Statistik. Jakarta : Salemba Empat. Suardi, Rudi. 2003. Sistem Manajemen Mutu ISO 9000:2000. Jakarta : PPM.
Sudjana. 2002. Metoda Statistika. Bandung : PT. Tarsito. Tjiptono, Fandy dan Anastasia Diana. 2003. Total Quality Management Edisi Revisi.
Yogyakarta : Andi. 79