Tom Peters

Re-Imagine!L’Eccellenza del Business in

un’era di rottura

Cina!

Cina!

Cina!

Cina

Ci

Slides su …

tompeters.com

Ri-immaginare! Il mondo di tuo

padre non c’è più Parte 1.

26m

“L’ultimissimo articolo di lusso Ora è made in

Cina” —Titolo/p1/The New York Times/

13.07.2004/Argomento: Lussuosi Yachts made in Zhongshan

“I rinomati Ingegneri Tedeschi si trovano a

competere con i Cinesi” —Titolo, p1/WSJ/15.07.2004

43h

“La prossima esportazione

della Cina: L’Innovazione”

—McKinsey Quarterly (Cover Story)

2007 C>E

1 Houston al Mese

La quota cinese dei consumi mondiali nel 2005:

Cemento … 47%Cotone … 37%

Carbone … 30% Acciaio … 26%

Fonte: BusinessWeek/05.08

Risparmi, investimenti interni, investimenti esterni

> 50% PIL

TRE MILIARDI DI NUOVI

CAPITALISTI —Clyde Prestowitz

“I Teenagers in India hanno grandi

ambizioni—e la sicurezza di poter

reggere il confronto” —titolo/Fortune/07.05

“ ‘MADE IN TAIWAN’: Dalla lavorazione a

basso costo al Branding Chic”

—Titolo/Advertising Age/06.05

“La Corea del Sud è il paese più wireless

del mondo”

—titolo, BW, 07.05

SUPERANDO TUTTI GLI OSTACOLI, GLI

SCIENZIATI CLONANO UN CANE PER LA PRIMA VOLTA: Prodezza della

Corea del Sud” —Titolo/p1/NYT/08.04.05

Ri-immaginare!

Il mondo di tuo padre non c’è più

parte 2.

“Non c’è più alcun lavoro per l’America che sia un diritto donato da Dio.” —Carly Fiorina/HP/

01.08.2004

“L’Outsourcing del Product Design è in grande ascesa”

—Titolo/FT/06.05

Ri-immaginare!

Il mondo di tuo Padre non c’è più

parte 3.

“L’attenzione al taglio dei costi e all’efficienza ha aiutato molte società a sopravvivere ai

periodi di crisi, ma quest’approccio alla fine li

renderà obsoleti. Solo la costante ricerca

dell’Innovazione può assicurare un successo a lungo termine.” —Daniel

Muzyka, Rettore, Sauder School of Business, Univ of British Columbia (FT/17.09.04)

“Wall Street sta iniziando a penalizzare le azioni di aziende che non hanno crescita di fatturati.” —Advertising Age/07.05

“Fusioni e Acquisizioni hanno sempre maggior risalto, ma studi dimostrano che spesso esse finiscono per

distruggere il valore delle azioni anzichè crearlo. Questa è una ragione per cui gli investitori e le imprese danno tanto valore alla crescita del fatturato. Infatti, se si paragonano le performances delle quote azionarie di

un nuovo indice di 23 società che hanno le migliori crescite di fatturato e le si paragona al S&P500 (il listino

azionario americano), l’indice di “Aziende in Crescita Fatturato” batte facilmente quello dell’S&P500 31%

contro 22% negli ultimi 12 mesi. E guardando ancora più indietro di cinque anni ha battuto l’S&P500 del 15% contro il 3%.” —Fortune.com/06.03.2004 (L’indice “crescita del fatturato”

include Wal*Mart, Sysco, Harley-Davidson, Bed, Bath & Beyond, NVR)

GH:

“Migliorarsi” vs

“Differenziarsi”

Ri-immaginare!

Il mondo di tuo Padre non c’è più

parte 4.

La strategia del Successo .2005 …

La strategia del Successo.2005

Regola n. 1: Mai competere contro la Cina sul costo così come con Wal*Mart

sul prezzo.

Regola n. 2: Vedi Regola n. 1

Principi Guida/Dieta Giornaliera

Rinnovarsi!Re-Inventarsi!

Adattarsi!Prepararsi!

“Non è il più forte della specie a sopravvivere , nè il più intelligente, ma il più reattivo al

cambiamento.” —Charles Darwin

(cortesia dell’ HP)

“Come ci sentiamo di fronte ad un futuro in costante evoluzione che ci rivela chi siamo come individui e civiltà? Cerchiamo la stasi (un mondo progettato e

fatto di regole) o abbracciamo il dinamismo (un mondo in costante creazione, scoperta e competizione)?

Aprezziamo la stabilità e il controllo? O l’evoluzione e la cultura? Siamo convinti che il progresso richieda un

progetto centralizzato? O lo vediamo come un processo decentrato ed evolutivo? Guardiamo agli

errori come disastri permanenti? O come correggibili sottoprodotti degli esperimenti? Desideriamo

ardentemente la programmaticità? O siamo attratti dalla sorpresa? Questi due poli, stasi e dinamismo,

definiscono sempre di più il nostro panorama politico, intellettuale e culturale.” —Virginia Postrel, Il Futuro e i suoi

Nemici

La Storia del Generale. (e

dell’Ammiraglio.)

“Se non ami il cambiamento , l’irrilevanza ti piacerà ancora

meno.” —General Eric Shinseki, Chief of Staff. U. S. Army

Il segreto di Nelson: “[Gli Altri] ammiragli

hanno più timore di perdere che

ansia di vincere

La mia Storia.

“Il Meglio” non è abbastanza

buono!**Suggerisce uno strumento di misura lineare

Punto di vista!/Punto di differenza!

“Nel mondo di Tom, è sempre meglio provare un

tuffo olimpionico e prendere una colassale spanciata piuttosto che

scendere timidamente giù dalla barca tenendosi il

naso.” —Fast Company/October2003

Gioco duro: Giochi per partecipare o giochi per vincere? Da George Stalk & Rob Lachenauer/HBS Press

“I vincenti nel business hanno sempre giocato duro.” “Sguinzagliare forze massicce e travolgenti.” “Sfruttare le

anomalie.” “Minacciare i centri di profitto più importanti dei tuoi concorrenti.” “Indurre il tuo rivale a ritirarsi.”

Approssimativamente 640 voci: Clienti (servizio,

mantenimento, fedeltà), 4. Persone (impiegati, motivazione, morale, lavoratori),

0. Innovazione (sviluppo del prodotto, ricerca & sviluppo, nuovi prodotti),

0.

La Storia di ognuno di noi.

“Un lavoratore di Singapore costa tanto quanto …

3 … in Malesia 8 … in Tailandia 13 … in Cina 18 … in India.”

Fonte: The Straits Times/18.08.03

“La sindrome di Thaksin” (dal nomeThaksin Shinawatra, Primo Ministro) riguardo alla “Bangkok

Fashion City”:

“stimolo governativo degli asset gestiti”

(aumentare il valore del brand tessile tailandese dimostrando attitudine ed eccellenza nel design)

Fonte: The Straits Times/03.04.2004

“Laddove divertirsi ora è concesso.” —titolo

NYT/04.24.05/un articolo su Singapore

“A Singapore è ancora illegale masticare chewing gum, ma divertirsi

è ufficialmente concesso nella formalmente sobria Città Stato.”

I. NUOVO BUSINESS.

NUOVO CONTESTO.

1. Re-inventare la Stabilità :

L’Imperatore è nudo!

Re-inventare la Stabilità:

L’Imperatore è nudo!

(L’Imperatore è un Idiota.)

Forbes100 dal 1917 al 1987: 39 membri della Classe del 1917 erano ancora vivi nel ’87; 18

erano ancora nella classica Forbes 100 nel 1987; questi 18 “superstiti” hanno fatto peggio rispetto all’andamento del mercato del 20%; solo 2 (il 2%), GE & Kodak, hanno fatto meglio del mercato dal

1917 al 1987.

S&P 500 dal 1957 al 1997: 74 membri della Classe del ’57 erano

ancora vivi nel 97; Solo 12 (2.4%) dei 500 hanno fatto meglio del mercato dal 1957 al 1997.

Fonte: Dick Foster & Sarah Kaplan, Distruzione Creativa: Perché le aziende che vengono costruite per durare fanno peggio del

mercato

“Gli imprenditori in erba che cercano di scappare dall’ambiente delle grandi

aziende mi chiedono spesso: ‘Come faccio a costruire una piccola azienda tutta per

me?’: Comprane una molto grande e

aspetta.” —Paul Ormerod, Why Most Things

Fail: Evolution, Extinction and Economics

L’uscita è sulla destra …

Percentuale di licenziamenti degli AD, 1995-2004:

+300%Fonte: Booz Alen Hamilton (per USA Today/06.13.05)

“Eccellenza”dei Cacciatori di Teste?

(La Performance dei CEO rispetto all’ S&P 500)

Korn Ferry/Tom Neff: +1.1%

Heidrick & Struggles/ Gerry Roche: -5.2%

“Le difficoltà … sorgono dall’inerente conflitto tra la necessità di controllare le attività esistenti e il bisogno di creare l’ambiente adatto che permetta a nuove idee

di fiorire (e alle vecchie di trovare una morte

tempestiva). … Crediamo che per la maggior parte delle società sarà impossibile

affrontare o dominare il mercato senza abbandonare l’ipotesi di continuità. … L’Apocalisse attuale- transizione da uno stato di

continuità ad uno stato di discontinuità- ha la stessa repentinità [come il trauma che assiedò la civiltà nel

1000 A.C.]”

Richard Foster & Sarah Kaplan, “Distruzione Creativa”

(Rivista trimestrale dellaMcKinsey)

“L’azienda come noi la conosciamo, il cui modello ha ormai 120 anni non

sopravviverà probabilmente ai prossimi 25 anni. Legalmente e finanziariamente, sì, ma non dal punto di vista economico e della

struttura.”

Peter Drucker, Business 2.0

2. Ri-immaginare: Innovare o Morte!

Re-inventare la General Electric

“Welch era in grande misura un manager che otteneva la crescita della GE acquisendo altre aziende.

‘Alla fine degli anni ’90’, Immelt afferma ‘Siamo diventati commercianti del business, non siamo più coltivatori.

Oggigiorno la Crescita Organica (crescita del fatturato non acquisendo altre aziende) è in assoluto il più grande compito di ognuna delle nostre società. Se non superiamo I nostri target di

Crescita Organica il personale non verrà pagato’… Immelt ha scommesso sulla crescita futura della GE

basandosi sulla forza che guidò la società alla sua nascita e per gran parte della sua storia:

innovazione tecnologica sorprendente, ispirata, formidabile.” —“GE Vede la luce”/Business 2.0/July 2004

“Durante la gestione di Jack Welch, gli obbiettivi più importanti della GE erano il taglio dei costi, l’efficienza e fare affari. Ciò che importava era il

continuo sviluppo delle operazioni, e questa mentalità ha fatto sì che il mammoth da 152

miliardi di $ diventasse una meraviglia dal punto

di vista degli utili . Immelt non si è mai voltato indietro. Nella sua GE i nuovi imperativi sono affrontare il rischio, marketing strategico e, soprattutto,

innovazione” —BW/032805

Il Management oggi, secondo

Jeff Immelt: da “Come” (“carte dei flussi delle procedure”) al

“quando e dove” (“mercati con potenzialità di crescita,

tendenze in crescita, segmentazione della clientela”)

Fonte: Fast Company/07.05

“Quasi tutti imiei amici al mondo lavorano a Wall Street. Si può comprare e vendere la stessa

società 6 volte e tutti ci guadagnano, ma non sono sicuro che

stiamo realmente innovando. … la nostra sfida è portare

la nanotecnologia nel futuro, creare una medicina personalizzata …” —Jeff Immelt/Fast

Company/07.05

Immelt su “Balzi Innovativi”: far uscire e consolidare idee in ogni tipo di business

che possano generare in eccesso di 100Milioni di $ di fatturato; portare le

persone migliori al comando (80 durante tutta la storia della GE)

Fonte: Fast Company/07.05

“Balzi Strategici generali”*

SyscoMicrosoft (I’net, Search)

GE (6-Sigma, Workout, etc.)GSK (7 CEDDs)

Apple (Mac)Hyundai (e gli altri) (Electronics, etc.)

*Diversi dai progetti di ricerca segreti

“Gli analisti dicevano ‘non ci interessano i fatturati, dacci solamente gli utili’. Preferivano il taglio dei costi così da

avere dividendi in crescita per due 2 o 3 anni. Io, al contrario, predicavo i fatturati e gli occhi degli analisti si vetrificavano.

Ora i fatturati sono ‘in’ perchè molti sono andati a carte quarantotto e gli utili sono andati all’inferno. Se ne sono resi conto: ‘Oh mio Dio, hai bisogno del fatturato per

far crescere gli utili’ Amen!” —Dick Kovacevich,

Wells Fargo (in ABA Banking Journal)

I fatturati interessano a qualcuno?

Domanda (Advertising Age), a Phil Kotler: “A chi dovrebbe far riferimento il CMO (Direttore

Marketing)?

Kotler: “Forse al Responsabile del Fatturato — I costi sono stati

ridimensionati, ora le compagnie devono focalizzarsi sulla crescita del fatturato— o

forse al Responsabile dei Clienti. (Tom Peters: o forse a entrambi!)

“Il Buon management è stata la principale ragione per la quale [le

imprese leader] non sono riuscite a rimanere leader dei loro settori. Proprio

perché ascoltavano le esigenze dei loro clienti, investivano aggressivamente nelle tecnologie per fornire

ai loro clienti i prodotti migliori che essi (i clienti) desideravano, e poichè studiavano accuratamente le tendenze del mercato e investivano sistematicamente

capitali per quelle innovazioni che promettevano migliori ritorni, persero la loro posizione di leadership.”

Clayton Christensen, Il Dilemma dell’innovatore

“Quando gli è stato chiesto di fare il nome di una grande fusione che è stata all’altezza delle sue aspettative, Leon Cooperman, Direttore del

Comitato di Politica degli Investimenti della

Goldman Sachs, rispose: Sono sicuro che ci sono storie di successo

intorno a noi, ma in questo momento non me ne viene in

mente nessuna.”Mark Sirower, La Trappola della Sinergia

“Nessuna singola società, che ha davvero ottenuto una vera trasformazione, ha dato avvio al grande

salto con una grande acquisizione o fusione. Inoltre, le società che hanno fallito nel fare il grande salto o,

quelle che se lo hanno fatto, non sono riuscite a sostenerlo spesso sono quelle che hanno cercato di

ingrandirsi tramite una grande acquisizione o fusione. Non sono riuscite a capire la semplice verità

che nonostante tu possa comprare (tramite acquisizioni) la tua crescita, non puoi comprare la tua

grandezza.” —Jim Collins/Time/29.11.04

“Secondo una ricerca del FactSet Mergerstat, un istituto di ricerca di Santa Monica, le grandi fusioni tendono a rivelarsi dannose per gli

azionisti delle società acquirenti. In sette delle nove fusioni superiori ai 50 miliardi

di $, il prezzo dell’azione dell’azienda

acquirente è calato del 46% rispetto ai livelli di pre-fusione.”

Fonte: Time (Time indica candidamente che TW e AOL sono state le peggiori, avendo bruciato l’80% del valore delle azioni.)

“Sanford Weill, Leader del Citigroup, frustrato perchè il suo impero è

stato Smantellato”—Titolo/NYT/07.21.05

07/05: Spezzzare l’azienda?

HP?Citigroup?

Morgan Stanley?Viacom (Done)GM/Finance?

DaimlerChrysler?Ford/Hertz?

Ecc.Ecc.

“Shremp è uno degli ultimi dinosauri della Germany

Spa. Rappresenta una strategia di acquisizioni e costruzione di imperi che

non funziona.” —Arndt Ellinghorst/ analista/Dresdner Kleinwort Wasserstein

“Le fusioni si fanno per acquisire quote di mercato.

La nostra sfida è creare mercati.

C’è una grande differenza.” Peter Job, CEO, Reuters

Le acquisizioni di Omnicom: “non per ottenere maggiori dimensioni” ma “per

comprare talenti;” “sviluppare relazioni migliori con clienti.” (Advertising

Age/07.05)

“Omnicom molto semplicemente vuol dire talento. Vuol dire acquisizione di talento, creare l’atmosfera tale che il talento sia attratto da esso” (John Wren)

A qualcuno interessano le quote di mercato?

240 industrie: il leader per quote

mercato, il 29% delle volte è

anche leader negli utili. Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal

A qualcuno interessano le quote di mercato?

—240 industrie: il leader per quote mercato, il 29% delle volte è anche leader negli utili.

— I leader dell’utile: “eliminare

aggressivamente i clienti che generano bassi ritorni ”

Fonte: Donald V. Potter, Wall Street Journal

Gli “spin off” vanno meglio delle aziende che si quota in borsa per la prima volta …hanno già esperienza nel settore, fanno

utili … “liberati dalle restrizioni dell’azienda madre… più

imprenditoriali, più agili” —Jerry

Knight/Washington Post/08.05

Dimensioni?

“Non credo nell’economia

di Scala. Non migliori diventando più

grande ma peggiori.” —Dick Kovacevich/

Wells Fargo/Forbes08.2004 (ROA: Wells, 1.7%; Citi, 1.5%; BofA, 1.3%; J.P. Morgan Chase, 0.9%)

“Ogni strategia è locale: i veri vantaggi competitivi sono più difficili da trovare e

mantenere di quanto la gente possa immaginare. Vi sono migliori possibilità nei

mercati severamente regolamentati, piuttosto che nei grandi mercati allargati” —Titolo/Bruce

Greenwald & Judd Kahn/HBR09.05

“La dominazione sostenibile di mercato è più probabile in mercati di dimensione ristretta. E’ paradossale ma vero che le economie di Scala sono soggette a loro volta a limitazioni di

Scala… quando il mercato diventa troppo grande, diseconomie di coordinazione possono prevalere su

economie di Scala.” —Bruce Greenwald & Judd Kahn/“All Strategy Is Local”/HBR09.05

“Alcuni osservatori hanno affermato che Wal*Mart deve i suoi guadagni alle sue dimensioni enormi, e di conseguenza, al suo potere d’acquisto. [Ma] se

il potere d’acquisto che viene con la grandezza fosse responsabile del successo della compagnia, allora la redditività di Wal*Mart avrebbe dovuto aumentare con la crescita della compagnia. Eppure la marginalità non più è aumentata dopo aver raggiunto il livello massimo nella metà degli anni ‘80.

… Con la crescita di Wal*Mart, la sua marginalità han sofferto in confronto a quella di concorrenti più concentrati geograficamente, tipo Target. … Wla

Mart non è più profittevole di BJ e del Club Wholesale di Costco. Il fatto che Wal Mart sia il meno concentrato geograficamente dei tre concorrenti

sembra aver dissipato ogni vantaggio che gli deriva dalla sua efficienza negli acquisti … L’esperienza oltreoceano di Wal*Mart tende a confermare il

limitato impatto che hanno le sue dimensioni. I ritorni oltreoceano sono minori della metà dei suoi margini nazionali.”

— Bruce Greenwald & Judd Kahn/“Tutta la strategia è locale”/HBR09.05

“Per quanto si parli della convergenza globale della domanda del consumatore, ambienti locali separati

sono ancora caratterizzati, in modo ovvio o meno, da regole governative differenti, pratiche di business

differenti e norme culturali differenti. … Quanto più le strategie societarie sono locali, tanto migliori tendono

ad essere le loro esecuzioni. Il fatto di essere ‘locale’ promuove il decentramento—e sin dai

tempi di Alfred Sloan, la gestione decentralizzata ha dato risultati di management

molto migliori.”

—Bruce Greenwald & Judd Kahn/“Tutta la strategia è locale”/HBR09.05

Kaboom!

Verità assoluta!

“Il graduale miglioramento è il

peggior nemico dell’Innovazione”

Nicholas Negroponte

“Diffidate dalla tirannia di fare Piccoli

Cambiamenti a Piccole

Cose. Piuttosto, fate

Grandi Cambiamenti

a Grandi Cose.” —Roger

Enrico,ex Presidente , PepsiCo

Semplicemente dire NO …

“Non intendo essere ricordato come il Re degli accomodatori ”

Amministratore, grande compagnia di servizi finanziari

“La ricchezza in questo nuova era sgorga direttamente

dall’Innovazione, non dall’Ottimizzazione. Perciò la ricchezza non si guadagna

dal perfezionare il Conosciuto ma afferrando

seppure in modo imperfetto l’Ignoto.” —Kevin Kelly, Nuove Regole per la New Economy

“Premia I fallimenti eccellenti.

Punisci i successi mediocri.”Phil Daniels, dirigente di Sydney

“Gli altri” dicono: “Migliora.”

IO dico “Ri-inventa!”

Dimenticare>“Imparare”

“Il problema non è mai come ottenere nuovi e

innovativi pensieri nella tua mente, ma come cacciare i vecchi.”

Dee Hock

Indice di Innovazione: Quante delle tue Migliori 5 Iniziative

strategiche o Progetti più importanti ottengono 8 punti o di

più (in una scala di 10) sulla Scala di “Stranezza”/“Profondità/

“Cambiamento delle Regole del Gioco”?

Messaggio: Non dovrebbe essere garantita alcuna promozione agli alti livelli di qualsiasi azienda publica o privata a chiunque non si presenti con un

Curriculum impregnato da una chiara e irresistibile dimostrazione di continuo impegno al Cambiamento Radicale. Vogliamo delle persone“brave in strategia”?

Perchè no!. Ma il cuore del discorso va ben oltre qualsiasi piano, non importa quanto brillante. Il cuore del discorso è Cuore & Volontà ... un passato di

sconvolgimento delle regole del gioco, di scacciare i poteri costituiti e alterare in modo marcato culture profondamente radicate per abbracciare il

cambiamento. Ho intitolato il mio ultimo libro Re-imagine! L’Eccellenza del Business in un era di rottura. “L’eccellenza” in un “era di rottura” non vuol dire eccellenza in mezzo ad acque placide. La stessa nozione di eccelenza cambia ... drammaticamente. Abbiamo bisogno di Churchill pubblici e privati, leader che possano re-inventare, che possano aprire fonti perenni di audacia e coraggio, ottenere spirito e fegato da ognuno e da tutti, per far vacillare tutto ciò che è

stato per generazioni- e che ci ispirino ad avventurarci nelle acque tempestose di oggi e di domani con coraggio, spirito d’avventura e determinazione.

Innova!

Passo 1: Compra uno

specchio!

“Il primo passo verso un cambiamento drammatico

dell’azienda è un cambiamento drammatico dal

punto di vista personale!” —LH/RG/??

“Ogni progetto che intraprendiamo inizia

con la stessa domanda: ‘Come possiamo fare ciò che non abbiamo mai fatto prima?’”

—Stuart Hornery, Lend Lease

“Essere qualcuno o Fare

qualcosa”BOYD: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War (Robert Coram)

“Dimmi,che cosa intendi fare nella

tua unica e preziosa vita?”

—Mary Oliver

Step n. 2:Ascolta Kevin!

Il Credo di Kevin Roberts

1. Pronti. Fuoco! Mira.2. Se non è rotto… rompilo!3. Assumi persone fuori dalla norma.4. Fai domande stupide.5. Insegui il fallimento .6. Fai il leader o esegui … oppure vattene!7. Crea confusione.8. Elimina il tuo ufficio.9. Leggi cose strane.

10. Evita la moderazione!

3A. I 22 consigli per un’imprenditorialità

sostenibile

SE22/Origini dell’imprenditorialità sostenibile1. Geneticamente orientati verso innovazioni che rovinano i

passati piani/procedure (3M, Apple, FedEx, Virgin, BMW, Sony, Nike, Schwab, Starbucks, Oracle, Sun, Fox, Stanford University, MIT)

2. Perpetuamente determinati a superare se stessi, anche a danno dei prodotti che ti fanno guadagnare oggi (Apple, Cirque du Soleil,

Microsoft, Nokia, FedEx)

3. Tratta la storia come il Nemico (GE)

4. Ama il Grande Salto/Apprezza l’inseguimento dell’obbiettivo (Apple, Oracle, Intel,

Nokia, Sony)

5. Usa “coperture per i tentativi strategici” quando attacchi i Problemi Enormi (Sysco, GSK, GE, Microsoft)

6. Istituisci in azienda una cultura del tipo “ Sei parte di un team FORMIDABILE”. (La maggior parte delle migliori aziende di servizi professionali (PSF), Microsoft)

• 7. Incoragga il dissenso vigoroso/sii geneticamente “chiassoso” (Intel, Apple, Microsoft, CitiGroup, PepsiCo)

• 8. Decentrato sia “culturalmente” sia dal punto di vista organizzativo(GE,

• J&J, Omnicom)• 9. Multi-imprenditoriale/Molte Star che amano

l’indipendenza• (GE, PepsiCo, Time Warner)

SE22/Origini dell’imprenditorialità sostenibile

10. Continua a decentrare in modo instancabile così da eliminare qualsiasi “Tendenza a Centralizzare” (J&J, Virgin)

11. Perlustra il mondo per trovare Partners per Alleanze Ingegnose— specialmente delle aziende appena nate (start-up) eccitanti (Pfizer)

12. Acquisisci aziende per comprare la loro innovazione, non per comprare le loro quote di mercato (Cisco, GE)

13. Non esagerare con la “ricerca della sinergia” (GE, J&J, Time Warner)

14. Inclinazione all’Esecuzione/Azione: Fallo … non stare a menartela sul “si adatta o meno al nostro modello di business?” (3M, J & J)

15. Trova, incoraggia e promuovi persone dalla volontà forte, furbe e indipendenti (GE, PepsiCo, Microsoft)

16. Sostieni la creazione di Imprenditori Interni all’azienda (3M, Microsoft)

17. Scova il talento … usa un approccio “No limits” dappertutto per mantenere i migliori talenti (Nike, Virgin, GE, PepsiCo)

DePuySpine/J&J*

70/350+

game-changers (cambiatori del gioco)!

*Ancora decentrati dopo tutti questi anni!

SE22/Origini dell’imprenditorialità sostenibile

18. Focalizzazione certa sui Risultati e sulla Responsabilità personale per gli stessi dall’inizio fino alla tomba(GE, New York Yankees, PepsiCo)

19. O cresci nella struttura o te ne vai (GE, McKinsey, grandi società di consulenza, uffici legali, agenzie pubblicitarie e studios cinematografici)

20. Competitivi di brutto! (GE, New York Yankees, News Corp/Fox, PepsiCo)

21. Team al vertice “Bi Polare”, composto da un Innovatore “senza limiti”, e da un potente Maniaco del Controllo (Oracle, Virgin) (Fai attenzione quando manca il #2: è successo alla Enron)

22. Maestri dell’essere Testardi riguardo ad alcuni Valori Centrali, “menti-aperte” riguardo a tutto il resto. (Virgin)

I 16 consigli per sconfiggere WalMart (la

grande azienda)

Tom Peters/0720.2005

La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse

*Orientamento alla nicchia. (mai mai “tutto per tutti”)

*Non attaccare mai i mostri (grandi aziende) direttamente! (Rubagli invece business di nicchia e clienti tiepidi.)

*“Drammaticamente diversi” (La Diversità... nella comunità, a livello regionale nel nostro settore, ecc … è un rimedio ovvio!) ( QUESTO PUNTO E’ DOVE FALLISCE LA MAGGIOR PARTE DELLE PMI).

*Competi sul valore/le esperienze/l’intimità, non sul prezzo. (Non scofiggerai le grandi aziende sul costo/prezzo in 9,99 casi su 10).

*.Legame emotivo con i clienti e con i distributori. (SCONFIGGI LE GRANDI IMPRESE ESSENDO PIU’ BRAVO SULLE EMOZIONI E SUI LEGAMI!!)

La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse

*Leadership emozionale e che partecipa attivamente (non teorica). (“Siamo un team fantastico & formidabile & gioioso & drammaticamente diverso che lavora per trasformare le vite dei nostri clienti attraverso Esperienze costantemente memorabili!”)

*Una stella della comunità! (“Vendi” il fatto di essere locale. Vendilo di brutto!)

*Un’esperienza incredibile per i clienti, dal primo all’ultimo momento e poi anche nel follow-up! (“Questi ragazzi sono forti! Mi capiscono! Mi amano!”)

*DESIGN! (Il “Design” è un’arma fondamentale per le imprese più piccole e anche per i professionisti e ti permette di puntare al sublime.)

La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse

*Sii un gran datore di lavoro. (Un luogo davvero bello, dove si è ben pagati e dove si può lavorare/imparare e avere un’esperienza di crescita almeno a breve ... il tutto condito da politiche fortemente progressiste). (QUESTO PUNTO E’ DAVVERO FATTIBILE!!)

*Uso sofisticato dell’ information technology. (Essere “piccoli” non è una scusa per “mete piccole” o per una scarsa esecuzione nell’Information Technology!)

*Il potere del Web! (Il Web può rendere grande il molto piccolo … se il prodotto-servizio is super-buono e si è bravi nel marketing tramite passaparola o “marketing virus”.)

*Innovativo! (Devi continuare a rinnovare ed espandere, rivedere e ri-immaginare “le promesse”a collaboratori, ai clienti, e alla comunità.)

La Guida per le PMI: Devasta Wal Mart in 16 mosse

* Maniaci dei Lovemark* (*Kevin Roberts)! (Il “Branding” non è solo per le grandi aziende con grossi budget. E di fatto le dimensioni modeste costituiscono un Grande Vantaggioal fine di diventare un “lovemark” in una nicchia locale-regionale).

*Focus sulle donne-come-clienti. (La maggior parte non lo fa. Quanto sono stupidi).

*Eccellenza! (Dal mio punto di vista un

piccolo giocatore non ha alcun diritto o ragione di esistere a meno che non sia impegnato in una inesorabile Ricerca dell’Eccellenza. A furia di creare esperienze giorno dopo giorno per un cliente alla volta, uno si guadagna il diritto di sconfiggere le Grandi Aziende nella nicchia cui ha scelto di dedicarsi!)

3. Ri-immagina le Radici dell’ Innovazione:

PENSA STRANO… il Fondamento dell’Alto Valore

Aggiunto.

FLASH:

Innovare è

facile!

I Salvatori che hai a disposizione:

Clienti Scontenti Concorrenti Fuori Rotta

Collaboratori che non rispettano le procedure

Fornitori Strani di piccole o medie

dimensioni Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su

Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che operano al di fuori delle procedure

CLIENTI: “I clienti che ti aiutano a definire il futuro possono

rappresentare solo dal 2% al 3% dei

tuoi clienti totali, ma rappresentano una finestra

cruciale sul futuro.”Adrian Slywotzky, Mercer Consultants

“Normalmente, le tecnologie che creano sconvolgimenti hanno risultati

commerciali inferiori nei mercati tradizionali rispetto ai prodotti già

esistenti. Ma possiedono altre caratteristiche alle quali alcuni clienti

di nicchia (e generalmente nuovi) danno valore.”

Clayton Christensen, Il Dilemma dell’Innovatore

“Se veneri in modo religioso ciò che ti dice il cliente, otterrai

solamente degli avanzamenti minimi.”

Joseph Morone, Presidente del Bentley College

“In questi tempi, non puoi vincere come azienda se ti lasci guidare unicamente dal cliente – perché in un mondo così pieno di cambiamenti costanti, i clienti non sono in

grado di anticipare la prossima grande cosa.

Le aziende dovrebbero invece farsi guidare dalle idee e essere

informate su ciò che pensa il cliente.”

Doug Atkin, socio della Merkley Newman Harty

“La” risposta…

Un* Cliente** di Medie Dimensioni, Amichevole,

Pioniere = Prototipi frizzanti = Attrattivo

*Oppure 2 o 3 o 4 o 5 ** Trova un altro tipo strano come te

CONCORRENTI: “Il miglior spadaccino nel mondo non ha bisogno di temere il

secondo miglior spadaccino del mondo; no, la persona di cui deve avere paura è qualche

antagonista ignorante che non ha mai maneggiato una spada prima; questi non fa quello che dovrebbe fare e l’esperto non è preparato per questa mossa;

lui fa qualcosa che non dovrebbe fare e spesso mette l’esperto in difficoltà e lo finisce sul momento.”

Mark Twain

“Per crescere, le aziende devono uscire dal circolo

vizioso di fare benchmarking ed imitare i

concorrenti.” —W. Chan Kim & René

Mauborgne, “Pensa con la tua testa— Smetti di copiare i rivali,” Financial Times/08.11.03

“Le aziende hanno lavorato così tanto sulla ‘best practice’ (= il miglior modo generalmente accettato di condurre una

determinata attività aziendale) che si ritrovano oggi ad essere

più o meno identiche.”Jesper Kunde, Unico Ora ... o Mai più

“La strada più breve per andare in rovina è quella di emulare i

metodi del tuo avversario.” — Winston Churchill

“Questo è un saggio riguardo a ciò che serve per creare e vendere qualcosa di eccezionale. E’ un appello all’originalità, alla passione, all’avere fegato e coraggio. Non puoi essere eccezionale seguendo qualcun altro che è eccezionale. Un modo per determinare una

teoria è di guardare a quello che funziona nel mondo reale e determinare che cosa le attività di successo hanno in comune. Ma che cosa mai avevano in comune il Four Seasons e il

Motel 6 (due catene alberghiere di estremo successo ma diverse)? O Neiman Marcus e Wal Mart? O Nokia (che mette sul mercato nuovi telefonini circa ogni 30 giorni) e Nintendo (che

commercializza lo stesso Game Boy da 14 anni)? E’ come cercare di guidare mentre si

guarda lo specchietto retrovisore. La cosa che tutte queste aziende hanno in comune è che non

hanno niente in comune. TSono esempi fuori dal comune.

Sono ai confini estremi. Super veloci o super lente. Molto esclusive o molto a buon mercato. Estremamente grandi o estremamente piccole. La ragione per la quale è difficile seguire il

leader di mercato è questa: il leader è leader proprio perché ha fatto qualcosa di eccezionale. E quella cosa eccezionale ora è già stata fatta— quindi non è più eccezionale

quando tu decidi di farla.” —Seth Godin, Fast Company/02.2003

“Come fanno le aziende dominanti a perdere la loro posizione sul

mercato? Due volte su tre è perché si sono preoccupate del concorrente sbagliato”

—Don Listwin, CEO, Openwave Systems/WSJ/06.01.2004 (parlando di Nokia)

Kodak …. FujiGM …. FordFord …. GM

IBM …. Siemens, FujitsuSears … Kmart

Xerox …. Kodak, IBM

“Non fare il benchmark, fai il

futuremark!” Il motivo: “Il futuro è già qui; però ancora non si è distribuito in modo uniforme (e di conseguenza non lo vedi dappertutto)”—

William Gibson

Innovazione!

NON

Imitazione

Dipendenti: “Nei laboratori in

questi giorni abbiamo abbastanza persone

strane?”Vice Presidente di una casa

farmaceutica al direttore del laboratorio

Perché mi piacciono le persone stravaganti (pazze/strane/fuori dal comune)?

(1) Perché quando accade qualcosa di interessante... è stata una persona stravagante a farla. (Non ci sono eccezioni). (2) Le persone stravaganti sono divertenti. (A volte sono anche una rottura di scatole). (Non sono mai una noia.) (3) Abbiamo bisogno di persone stravaganti. Specialmente in questi tempi pazzi. (Consiglio: Questi sono tempi pazzi, per te, per me, per la CIA, per l’esercito americano e per la Avon.) (4) Una massa critica di persone-pazze-tra-noi automaticamente rende noi-che-non-siamo-così-fuori-di-testa almeno un poco più strani. (Il che è davvero Buono in tempi pazzi— vedi sopra.) (5) Le persone strane sono le sole (DAVVERO) che hanno successo— per esempio sono le uniche che vanno nei libri di storia. (6) Le persone strane ci impediscono di cadere nella routine. (Se diamo loro retta). (Lo facciamo troppo raramente.) (Il che è la ragione del perché la maggior parte di noi e delle nostre aziende cadono nella routine. Nella routine pesantemente.)

Fornitori: “C’è un inquietante aspetto negativo nelle relazioni con un

fornitore strategico. Un fornitore strategico non fa altro che funzionare come uno

specchio per la tua azienda. Non lavorerai mai con i fornitori fuori dal comune che offrono

sistemi innovativi per fare business.”

Wayne Burkan, Visione a 360 gradi: Sconfiggi la Concorrenza Focolazzandoti su Concorrenti di nicchia, Clienti Persi, e Collaboratori che

operano al di fuori delle procedure

Assioma: Non usare mai un fornitore che non sia nel quartile

(decile?) superiore nel suo settore per ciò che concerne investimenti

in R&D!*

*Ispirato da Hummingbird

Consigli d’Amministrazione (o gruppi di dirigenti al top): “Litigiosi, che considerino il dissenso come un obbligo e che non classifichino alcun soggetto come indiscutibile”

—Jeffrey Sonnenfeld, Yale School of Management

“Il collo di bottiglia si trova alla cima della bottiglia”

“Dov’è che è più probabile trovare le persone con la minor diversità di esperienze, con il maggior investimento nel passato, e la più

grande reverenza per i “dogmi del settore”?

Alla cima!” — Gary Hamel/“Strategy or Revolution”/Harvard Business Review

Diventiamo come le persone che

frequentiamo!

Misura la “Stranezza”/Qualità della tua squadra (o del tuo “portafoglio di progetti”)

CollaboratoriConsulentiFornitori

Partners a cui affidi progetti in out-sourcing (#, Qualità)

Partners tuoi alleati per l’innovazioneClienti

Concorrenti (rispetto a chi facciamo il “benchmark”)

Iniziative Strategiche Portafoglio di Prodotti (Estensioni di linea o veri e propri “salti”)

Progetti relativi all’Information Technology Sede Centrale dell’azienda

Le persone con cui vai a pranzoIl linguaggio usato in azienda

I dirigenti superiori (CDA o Board)

II. NUOVO BUSINESS.

NUOVA TECNOLOGIA.

4. Ri-immaginare l‘Organizzare parte1:

L’Information Technology come Strumento di

Rottura!

Ri-immaginare l‘Organizzare parte1:

L’Information Technology come Strumento per

Cambiare il Gioco! (Se no: perché starci anche solo a

pensare?)

Viviamo tutti nel Mondo di

Dell-Wal Mart-eBay-Google!

“I Terroristi passano al Web come loro Base delle Operazioni” —titolo/

washingtonpost.com/080805

Produttività!

McKesson 2002-2003: Fatturato … +$7 Miliardi

Dipendenti … +500

Sorgente: USA Today/06.14.04

“UPS soleva essere un’azienda di camion

che usava la tecnologia. Oggi è un’azienda di

tecnologia che usa i camion.” —Forbes

“La nostra struttura è interamente digitale. Nessuna carta, nessuna pellicola, nessun archivio medico. Niente. Ed è tutto integrato — dal laboratorio agli esami radiografici, alla prescrizione del dottore. Il paziente non deve mai aspettare. Le

informazioni che riceviamo dall’ufficio del medico che ci manda il paziente sono in accettazione e viceversa. Il dottore che ci ha inviato

il paziente riceve immediatamente una mail che gli dice che il suo paziente è arrivato … Il nostro sistema informatico interno è tutto

wireless. Abbiamo 800 portatili wireless. I medici vanno in giro con un computer pre-programmato. Se il medico vuole, siamo anche disposti

a creargli una connessione a casa sua di modo che lui possa connettersi alla rete stando seduto sul divano. I nostri dottori possono

studiarsi una cartella anche quando sono lontani 100 miglia dall’ospedale.” —David Veillette, CEO, Indiana Heart Hospital

(HealthLeaders/12.2002)

“L’Ebusiness ha a che fare con ricostruire l’intera organizzazione. La maggior parte delle aziende oggi non sono costruite per sfruttare l’Internet. I

loro processi di business, le approvazioni richieste, le gerarchie, il numero di persone che impiegano … è tutto

sbagliato per gestire un ebusiness.”

Ray Lane, Kleiner Perkins

5% delle aziende che sono parte della lista Fortune 500 hanno nel

CDA un Responsabile dell’Information Technology: “Mentre

alcune delle aziende più ammirate al mondo—Tesco, Wal*Mart — stanno trasformando lo scenario del business

includendo esperti di tecnologia nei loro CDA, la vasta maggioranza sta perdendo una grande opportunità per

aumentare la produttività, la competitività e il valore per gli azionisti..”

Sorgente: Burson-Marsteller

Sysco!

•Aggressiva/$$$$* Sfrontata/Che cambi il gioco * Distruzione Aggressiva/Creativa* Portafoglio di Fornitori Eccellenti * Essere Fanatici del Web

Strumenti Potenti per Soluzioni e

Strategie Potenti ! —Tom Peters

5. Ri-immaginare

l‘Organizzare Parte 2: Di che

Organizazzione stiamo parlando?

“Le organizazzioni saranno ancora molto

importanti nel mondo ma come ‘organizzatrici’, non come ‘datori di lavoro’!”

— Charles Handy

Luglio 2007, secondoTom Peters, a Nagano …

Fatturato: $10 Miliardi

Dipendenti a tempo pieno: 1*

*Forse neanche quello

“Se puoi non possedere niente.

Affitta anche le scarpe se ti è

possibile.”Forrest Gump

Non “out sourcing”Non “off shoring”

Non “near shoring”Non “in sourcing”

ma …

“Best Sourcing”

“LE NUOVE AZIENDE ISTANTANEE: Strumenti Economici

di Design. Produzione Offshore (al’estero). Marketing gratuito tramite passaparola. Come fanno gli Start-

up di oggi (le nuove aziende) a passare da un’idea a 30 milioni di dollari di fatturato—Dalla sera alla

mattina” —Business 2.0/Giugno 2005 (Mary Janes)

“Network di innovazione globale” opposti a “ricerca in grandi aziende monolitiche”

Sorgente: George Colony/Forrester Research

Grande Idea: “L’azienda” come una Mega-“PSF” (Professional

Service Firm, Impresa di Servizi Professionali)*

* Insieme “virtuale” di professionisti a vocazione imprenditoriale (“Talenti”/“Rosa, in senso calcistico”) che creano applicando il proprio

Capitale Intellettuale (“il prodotto del loro lavoro”)

I limiti dell’outsourcing:

Fattura & Ricerca

6. Ri-immaginare

l‘Organizzare Parte 3: Il Potere del “Noi”

Ri-immaginare l‘Organizzare Parte 3: Il

Potere del “Noi”

(Il mondo intero trema.)

e-piphany

epicurious.com

“Il POTERE DEL NOI: Collaborazione di massa su

INTERNET sta sconvolgendo il mondo del

Business” —Copertina/BusinessWeek/06.20.05

Globalizzazione1.0: Gli Stati che diventano globali (1492-1800)

Globalizzazione2.0: Le Aziende che diventano globali (1800-2000)

Globalizzazione3.0 (dopo il 2000): Gli individui collaborano e competono globalmente

Sorgente: Tom Friedman/Il Mondo è Piatto

“I quasi 1 miliardo di persone on-line a livello mondiale — con la loro conoscenza

condivisa, contatti sociali, reputazione online, potere informatico, e tutto il resto — stanno rapidamente diventando una forza collettiva che ha un potere senza precedenti. Per la

prima volta nella storia dell’umanità, la cooperazione di massa attraverso il tempo e

lo spazio è diventata economica.” —BW/06.20.05

“Sta avvendo uno spostamento fondamentale del potere.

Dappertutto le persone si stanno mettendo insieme e, usando

l’internet, stanno sconvolgendo qualunque attività nella quale

sono convolti.” —Pierre Omidyar, fondatore, eBay

“L’architettura della

partecipazione”—Tim O’Reilly/ Editore di libri di Tecnologia

“Dai poco, prendi molto.” —

Il motto dell’Open Source (BW copertina/0131/riguardo a Linux)

Wikipedia.org

“L’usare un Blog ha reso il mio anno memorabile!” —Tom Peters

Portali!Conversazioni!Collaborazione!Nuovo valore!

III. NUOVO BUSINESS. NUOVA

PROPOSTA DI VALORE.

Ri-immagina:

Su, Su, Su, Su per la Scala

del Valore Aggiunto.

“la fattoria è bruciata completamente … ora

posso vedere la Luna” —Mashahide/poeta Zen

7. Ri-immaginare l’Organizzare

Parte 4: Lo Tsunami dei Coletti Bianchi e

l’imperativo di diventare una Professional Service

Firm (“PSF”).

Per esempio…

Jeff Immelt: il 75% dei lavori di amministrazione, ‘retrobottega’,

finanza “digitalizzati” in

3 anni”.Sorgente: BW (01.28.02)

CompleteCase.com (249 dollari vs 3,000 dollari)

USLegalForms.com

TurboTax.com

YourDiagnosis.com

“Servizi Ospedalieri eseguiti all’estero” —titolo, Washington Post/04.24.05

“Al St. Mary’s Hospital di Waterbury (USA) quando i pazienti di notte necessitavano urgentemente una TAC, una risonanza magnetica o un’analisi con gli ultrasuoni, il personale del pronto soccorso soleva buttare giù dal letto un radiologo mezzo assopito

per fargli leggere le immagini. Non più. Ora il lavoro va al Centro Arjun Kalyanpur—a Bangalore, a 8000

miglia di distanza …”

HouseValues.com … HomeGain.com … House.com … ServiceMagic.com …

LendingTree.com … har.com … ZipRealty.com … homedepot.com …

forsalebyowner.com … homestore.com … HomeLoanCenter.com … owners.com …

CompleteHome.com … Reply.com*

*70% cominciano la ricerca sul Web (rispetto al 49% che la cominciano dai giornali) (1,9 settimane con l’agente immobiliare

rispetto a 7,1); 35% dei potenziali clienti dal Web (25-35% della fee); commissioni, 6%-4.5% (60 Miliardi di $)

Sara: “ Mamma, che lavoro fai?”

Mamma: “Sono un ‘costo’”

Sara: “ Mamma, che lavoro fai?”

Mamma: “Dirigo un ‘centro di costo.’ ”

Primo Incarico: Vai

(MOLTO) al di là della mentalità del “Centro

di Costo,” “Spesa Generale”!

Risposta: PSF![Professional Service Firm]

Da Capo Dipartimento

a …

Direttore Generale della

RU (risorse umane) SpA, o

IT (Information Technology) SpA, ecc.

“Normalmente in una società che eroga mutui o servizi finanziari, ‘la gestione del rischio’ è un centro di costo, non un centro che genera fatturato. Nel nostro dipartimento siamo

andati oltre. Paghiamo per noi stessi e facciamo anche

soldi per l’azienda.” —Frank Eichorn,

Direttore del Gruppo di Gestione dei Dati relativi al Rischio del Credito della Wells Fargo Home Mortgage (Sorgente: sas.com)

Formula sacra:

“Eichornizza il tuo lavoro!”(in

altre parole fai come lui)

Grande Idea: “L’azienda” come una Mega-“PSF” (Professional

Service Firm, Impresa di Servizi Professionali)*

* Insieme “virtuale” di professionisti a vocazione imprenditoriale (“Talenti”/“Rosa, in senso calcistico”) che creano applicando il

proprio Capitale Intellettuale (“il prodotto del loro lavoro”)

Grande Idea/“Meta-Idea”/ “Motore Principale del Valore Aggiunto”

(1) Il Talento: La “Miglior Rosa” di “Brand You” a vocazione Imprenditoriale.

(2) L’Organizzazione (Virtuale): Aziende di Servizio Professionale (PSF) interne o esterne che lavorano

con il “Meglio del Meglio” = Motori del Valore Aggiunto attraverso l’applicazione del “Capituale

Intellettuale” Creativo

(3) Il Risultato del Lavoro: Progetti WOW che “sconvolgono le Regole del Gioco”

7A. I “PSF35”: I Trentacinque segni di

Eccellenza delle Professional Service Firm

(PSF)

“ La ‘Disintermediazione’ è sovrastimata. Quelli che la temono

dovrebbero di fatto temere l’irrilevanza — la disintermediazione è semplicemente un altro modo di dire che tu sei diventato irrilevante per i

tuoi clienti.” —John Battelle/Point/Advertising Age/07.05

“Pensa IN GRANDE … Pensa DIVERSO … Pensa

ECCELLENTE” … “Un ‘benchmark’ giusto: guadagnati una citazione nei libri

di storia … sii in grado di dire ai tuoi nipotini: ‘Sono stato il project manager

del Grande Balzo’ ” —Tom Peters/Bentley magazine

Il PSF35: Il Lavoro & Il Retaggio

1. PUNTO DI VISTA DAVVERO CHIARO (Per qualsiasi gruppo:“Se non sei in grado di spiegare il tuo posizionamento in otto parole o anche meno, non ne hai uno”—Seth Godin)2. DRAMMATICAMENTE DIVERSI (“Siamo i soli che fanno ciò che facciamo”—Jerry Garcia)3. Tendersi e andare oltre il limite è Routine (“Non morsicare mai meno di quanto puoi masticare”—anonimo.)4. Appetito dell’occhio per Progetti che cambino le Regole del Gioco (Eccellenza nel mettere assieme la “Squadra Migliore”—Velocemente) 5. Clienti “Divertenti” (Tipi avventurosi che puntano inesorabilmente a Cambiare il Mondo)6. Clienti piccoli “Antieconomici” con Grandi Sogni 7. La Vita è Troppo Breve per Lavorare con i Coglioni (Licenzia i clienti del cavolo)8. OSSESSIONATI CON IL RETAGGIO (l’eredità) (Per i Gruppi e gli Individui: “Lasciamo un segno nell’universo”—Steve Jobs)9. Licenzia-subito chiunque dica: ‘La Consulenza Legale/l’Architettura/la Consulenza/l’ i-banking/ la Consulenza Contabile/il PR, ecc è diventata una commodity has become a ‘commodity’ ”10. In coerenza con il punto 9 di cui sopra… NON RITIRARTI TIMIDAMENTE DAL TERMINE (o IDEA) “RADICALE”.

Punto di

Vista!

R.POV8**Remarkable Point of View 8: Punto di Vista Notevole/8 parole o anche meno/“Se non

sei in grado di spiegare la tua posizione in otto parole o anche meno non hai una posizione.”--SG

“Se non puoi descrivere la tua

posizione in otto parole o

anche meno, non hai una

posizione.” —Seth Godin

“Se non sei in grado di scrivere la tua idea per il

film sul retro di un biglietto da

visita, vuol dire che non è una bella idea per

un film.” —Samuel Goldwyn

“Che faccia mancare il

fiato!”

Domanda #1 …

“IN CHE MODO QUESTO PROGETTO INCREMENTERA’ L’ESPERIENZA DEL CLIENTE COSI’ DA IMPLEMENTARE

‘DIFFERENZE DRAMMATICHE’ TRA NOI E I NOSTRI CONCORRENTI COSI’ CHE NOI SI

POSSA CATTURARE NUOVI CLIENTI, MANTENERE QUELLI ESISTENTI & INCREMENTARE I LORO AFFARI,

COSTRUIRE IL NOSTRO BRAND FINO A FARLO DIVENTARE UN LOVEMARK … AND

RINVIGORIRE ‘LE VENDITE’ ?”

Ogni ProgettoSorprese

Indizi di Rivoluzione“Ti fa venir voglia di abbandonare

qualsiasi altra cosa”Agitazione/Paura

“Nessuno l’ha mai fatto prima”

Il PSF35: L’Esperienza del cliente

11. Fai sempre team con il cliente: “Siamo partner nel raggiungere risultati memorabili” (Si ricercano: “Chimere di Menti Insane”!)12. Cercheremo aiuto Dovunque per mettere insieme il Miglior Team sul Pianeta per il Progetto13. I collaboratori del cliente che sono stati nel Team con noi dichiarano sempre che il fatto di lavorare con noi è stata “la miglior esperienza di tutta la mia Carriera”.14. Il lavoro non è terminato fino a quando l’implementazione non è “completa al 100,00%” (Chi non lo capisce deve andarsene)15. L’IMPLEMENTAZIONE NON E’ COMPLETA FINO A QUANDO IL CLIENTE NON HA SPERIMENTATO UN “CAMBIAMENTO CULTURALE” 16. L’IMPLEMENTAZIONE NON E’ COMPLETA FINO A QUANDO NON E’ AVVENUTO (ha messo le radici) UN SIGNIFICATIVO “TRASFERIMENTO DI TECNOLOGIA” (“Insegna a un uomo a pescare e…”)17. L’esame finale: ABBIAMO CAUSATO UNA DIFFERENZA DRAMMATICA, CHE

DURERA’ E CHE CAMBIERA’ PER SEMPRE L’ANDAMENTO DEL GIOCO?

Il PSF35: Le Persone & La Leadership

18. FANATICI DEL TALENTO (“Il posto Migliore-Più fantastico in cui lavorare”) (PUNTO E BASTA)19. ATTENZIONE ALLO STRANO (Quando assumeri: Vai oltre le “stesse vecchie persone”) 20. Opportunità sin dall’inizio (rispetto a “Aspetta il tuo turno”) 21. O cresci o te ne vai (Non prestando solo attenzione alla “Fatturazione o Capacità di acquisire clienti” ma anche al fatto di “far crescere le risorse/lasciare un retaggio”)22. Fai sì che il vecchio si faccia da parte per far spazio per la gioventù (Trovare nuovi ruoli per i più vecchi?) 23. IL TALENTO E’ OSSESSIONATO CON L’IDEA DI RINNOVARSI DAL PRIMO GIORNO FINO A QUELLO DELLA PENSIONE24. I leader dell’ufficio o dell’impresa vengono valutati innanzi tutto per quel che concerne le loro capacità di Far crescere Persone – Fare Squadra25. UN PROCESSO PER LO SVILUPPO DEL TALENTO DI PROPRIETA’ ESCLUSIVA DELL’IMPRESA (GE)26. Le abilità di Guidare/Essere Leader del Team valutate da subito. 27. Partner con il Meglio che c’è al mondo quando serve e per infondere Visioni Diverse in azienda

The PSF35: L’Impresa & il Brand

28. MANGIA-DORMI-RESPIRA-TRASPIRA INTEGRITA’ (“La mia vita è il mio messaggio”—Gandhi)29. Eccellenza+ nell’ ESECUZIONE … 100,00% delle volte (Non accettare i “piccoli peccati” e non far giocare il raccattapalle nella finale di Champions League!) 30. “Molla ogni altra cosa”/“Corri in forze” a sostenere un Team assillato che è al limite31. SPENDI SULLA RICERCA E SVILUPPO NELLO STESSO MODO AGGRESSIVO CHE USEREBBE UN’AZIENDA AD ALTA TECNOLOGIA O IL CIRQUE DU SOLEIL32. UNA METODOLOGIA DI PROPRIETA’ ESCLUSIVA DELL’AZIENDA (FBR, McKinsey, Chiat Day, IDEO, old EDS)33. Ossessi con il Web (o con la Tecnologia)34. MANIACI DEL BRAND O DEL “LOVEMARK” (Organizza il tuo team attorno a un punto centrale che valga la pena TRASMETTERE: “Devi essere il cambiamento che vorresti vedere nel mondo”—Gandhi)35. PASSIONE! ENTUSIASMO! (Passione & Entusiasmo hanno la stessa importanza al Tavolo Principale di una PSF come lo hanno in qualsiasi fabbrica : “Non puoi comportarti in un modo calmo e razionale. Devi essere la fuori completamente lunatico”—Jack Welch)

Statico/Imitativo

Integrità.Qualità.

Eccellenza.Miglioramento Continuo.

Servizio Superiore (Eccede le Aspettative.)

Transazione Completamente Soddisfacente.Evoluzione scorrevole.

Quota di Mercato.

Dinamico/Differente

Differenza Drammatica!Crea Rottura!

Grande al punto da sembrare pazzo! (Quality++++)

Un’Esperienza che cambia la vita (o l’intero settore)changing!Che cambia per sempre il gioco o le sue regole!

WOW!Sorpresa!Delizia!

Che fa mancare il fiato!Equilibrio Interrotto Periodicamente!

Creazione di un Mercato!

“Questa è la vera gioia della vita: l’essere usato per uno scopo

riconosciuto da te stesso come uno scopo possente … essere una Forza della Natura invece di una massa

egoista e febbricitante di disturbi e lamentele che si lagna del fatto che il mondo non si dedica a renderti felice.”

—GB Shaw/ L’Uomo e il Superuomo (da Mike Ray, La Meta più Elevata)

“Non dubitare mai che un piccolo gruppo di persone dedicate possa cambiare il mondo. Di fatto è l’unica

cosa che lo abbia mai fatto.” —Margaret Mead

“Nessuno può impededirti di scegliere di essere eccezionale.” —Mark

Sanborn, Il Fattore Fred

“Vivere è la cosa più rara al mondo. La maggior parte delle persone

esiste e basta.” —Oscar Wilde

“Rendi la tua stessa vita un lavoro di arte creativa.” —Mike Ray, La Meta Più Elevata

Le “PSF”più formidabili

Un camion a rimorchio completamente attrezzato!*

*PSF/Progetti WOW /Brand You/“Differenza Drammatica”

7B. Il Progetto

WOW!

“Stupiscimi!” / S.D.

“Crea qualcosa di grande!” / H.Y.

“Immortale!” / D.O.

“Grande al punto da sembrare pazzia”

Il Progetto al quale stai lavorando ora?

1. E’ un altro giorno di lavoro/Paga l’affitto.4. E’ di valore.7. E’ dannatamente formidabile/ Certamente sovversivo.10. PUNTIAMO A CAMBIARE IL MONDO. (Pazzo!/Grande fino alla Pazzia!/WOW!)

“[Altri] ammiragli che avevano più paura di perdere che non ansia di vincere”

SP: “Ma si può tramutare un ‘difensore’ in un ‘attaccante’?”

TP: “Si! Lavora con lui/lei per ri-impostare il suo progetto principale fino

al punto in cui il suo ego ne viene coinvolto e a quel punto il progetto

diventa una ‘compulsione per la vita’. ” *

* “Se tu e io avessimo 150 mila dollari in banca come garanzia e il giorno prima dell’apertura l’Ispettore dei Vigili del Fuoco …”

Una “posizione” non è “qualcosa che hai compiuto” —Tom Peters

7C. Dai inizio a un’epidemia di Progetti

WOW! Enfatizza … Prototipi, Eroi, Storie!

Premessa: “Ordinare” di mettere in atto Cambiamenti

Strutturali è una Perdita di Tempo!

Prototipi! Eroi! Storie!

Prototipo = Storia

“Una delle chiavi – forse la chiave – della leadership è la comunicazione efficace di

una storia.”Howard Gardner, Guidare le Menti: Anatomia della Leadership

“Alcuni cercano le cose che sono andate male e cercano di sistemarle. Io invece cerco le cose che

sono andate bene per usarle come basi per

costruire.” —Bob Stone (Mr ReGo)

“Da qualche parte nella tua organizzazione, gruppi di persone

stanno già facendo le cose in modo diverso e migliore. Per creare dei

cambiamenti che durino nel tempo, trova queste aree di ‘devianza

positiva’ e soffia sul fuoco.”

—Richard Tanner Pascale & Jerry Sternin, “Gli Agenti Segreti del Cambiamento della Tua Azienda” HBR

JKC

1. Cerca a fondo per tovare dei rinnegati; mangia & bevi.

2. Chiedi i soldi agli altri.

Cambiamento? Ah! Prova: una tattica per girare intorno al problema!

Costruisciti il tuo! Punto!

“Non riusciremo mai a persuadere i conservatori ad accettare [il nostro punto di vista].

Dobbiamo costruirci le nostre istituzioni.”

—anonimo.

Costruire una “Scuola nella scuola” (La Strategia dell’Universo

Parallelo)

La Cultura del Prototipo

“Creare prototipi efficaci potrebbe

essere la ‘core competence’ più di

valore che un’organizzazione innovativa può sperare di avere.”

Michael Schrage

La persona che possiede i Processi di

Adattamento O.O.D.A.* più veloci

vince! *Osserva. Orientati. Decidi. Agisci. /

Col. John Boyd

Storie … Dammene un’immagine… L’“infrastruttura” della storia … Prototipi

… Prototipi veloci … Esperimenti … Eroi … Rinnegati … Progetti di ricerca segreti … Fondi per i prototipi … V.C. … G.M. …

Rosa … Portafoglio … Le Regole di Oliver Stone… Le Regole di JKC

8. Ri-immaginare la Proposta di Valore Basilare del Business:

PSFs Lasciate libere (senza lacci)… che lottano “la Inevitabile discesa verso

le Commodities” attraverso

“L’Imperativo di Sviluppare Soluzioni.”

“Anche se tutto potrebbe

sembrare meglio di prima, è anche sempre di più

uguale.”Paul Goldberger sulla vendita al dettaglio, “L’Ugualità delle Cose,”

The New York Times

“La ‘società del surplus’ ha un surplus di

aziende simili, che hanno collaboratori

simili, che hanno un’istruzione simile,

che tirano fuori idee simili, che

producono cose simili, che hanno prezzi

e livelli di qualità simili.”

Kjell Nordström e Jonas Ridderstråle, Funky Business

E la “M” che cosa Significa … ?

L’IBM di Gerstner :

“L’Integratore di Sistemi di più alto

livello.” (BW)

IBM Global Services: 55 Miliardi di $

“Non pensare più ai computer e ai servizi di tecnologia. Il

nuovo focus radicale di IBM è sul rinnovare le attività dei

clienti e gestirle.”

—Titolo/ BW/ 04.18.05

“Lenovo compra da IBM la sola cosa che non può essere resa una

commodity, la sola cosa che la Cina non è in grado di produrre più

economicamente e con più efficienza: una superiore capacità

di gestione.” —Wired/07.05

Campione Mondiale nello sviluppo di fatturati

“La strategia di [Sam] Palmisano è quella di espandere i confini della tecnologia spingendo gli utenti—e intere industrie— verso modelli di business radicalmente diversi. Il

risultato per IBM sarò l’accesso a un oceano di fatturati (Palmisano lo stima a $ 500 miliardi

all’anno) che le aziende di tecnologua non sono mai

state nemmeno in grado di toccare.” —Fortune/06.14.04

“Avendo reso il Modello di Consegna Globale sia legittimo che accettato globalmente, abbiamo portato la battaglia sul territorio a noi più consono. Dopo

tutto quello è lo scopo della strategia. Siamo diventati i leader, e quelli che avevano il potere prima [IBM, Accenture] sono inseguitori, che giocheranno sempre

all’inseguimento. … Però, il fatto di creare una nuova innovazione di business non è sufficiente per cambiare le regole del gioco. L’innovazione deve avere un impatto sui clienti, sui concorrenti, sugli investitori e sulla società. Lo abbiamo senza dubbio sperimentato. I clienti hanno sposato il modello e lo domandano sempre di più. La criticità delle circostanze che si trovano a vivere, unita con le potenzialità e il valore

della nostra soluzione, ha reso la scelta [del nostro sistema] inevitabile. Hanno chiesto con insistenza ai nostri concorrenti (e nonostante tutte le loro resistenze) di replicare quello che facciamo. Questi si sono ritrovati in un trauma e in una severa

rottura con il passato, ma il gioco è cambiato per sempre. Gli investitori hanno capito che questa non è una moda passeggera ma che si tratta di

una potenziale ristrutturazione del modo in cui il mondo opera e come questo creerà valore nel futuro.”

—Narayana Murthy, lettera del Presidente, Rapporto Annuale Infosys 2003

“[Il fatto di chiudere/vendere la fabbrica Boeing di 8000 persone a Wichita] è stata una decisione importante per

progredire con la strategia di Boeing a lungo termine che è

quella di diventare un integratore [di sistemi] su larga

scala.” —The Wichita Eagle/06.16.2005

“Il nuovo container di Big Brown*: UPS Punta a

diventare il Traffic Manager per l’industria americana” —Headline/BW/07.19.2004

*Big Brown è il nome colloquiale di UPS

“SCS”/Soluzioni per la Supply Chain (catena di fornitura): 750 ubicazioni; 2.5 Miliardi di $ ; la

divisione che cresce più rapidamente; 19 acquisizioni,

incluso una bancaSorgente: Fast Company/02.04

“Dalla Soddisfazione del Cliente” al “Successo del Cliente”

“Stiamo migliorando ogni giorno nell’esecuzione del [Six Sigma, sistema per il

miglioramento della qualità di tutte le attività aziendali]. Ma dobbiamo

davvero pensare ai profitti dei clienti. La marginalità dei clienti sta davvero

beneficiando da quello che gli forniamo?”

Bob Nardelli, GE Power Systems

Tienilo a Mente: Soddisfazione del

Cliente opposta a

Successo del Cliente

La meta di Nardelli

(da 50 a 100 Miliardi di entro il 2005): “… muovere Home Depot dal vendere ‘beni per la

casa’ a vendere ‘servizi per la casa.’ … Vuole catturare i soldi che vengono spesi per il

miglioramento della casa qualunque sia la loro destinazione.”

Per Esempio: “visite alle case” (Servizio “At-Home”: 10 miliardi di $ entro il 2005?) … “negozi per i professionisti” (Pro Set) … “project management per la casa” (Project Management System … “una relazione di vendita più

profonda”).

Sorgente: USA Today/06.14.2002

L’Ospedale New York-Presbyterian:

contratto di 7 anni, da 500 Milioni di $ per attrezzature e

consulenza sui sistemi dell’impresa con la GE

Medical SystemsSorgente: NYT/07.18.2004

“Infrastrutture istantanee: GE diventa un

supermercato per i paesi in via di sviluppo” —titolo/

NYT/07.16.05

Flextronics

--14 Miliardi di $; 100.000 dipendenti; crescita del 60% all’anno (1993-2000)

-- dal“manufacturing su contratto” agli Electronics Manufacturing Services (design, manufacturing, logistica,

riparazione); “un pacchetto totale di soluzioni in outsourcing” (Pamela Gordon, Technology Forecasters)

-- “Il futuro del manufacturing (la produzione) non è solo nel produrre cose ma nell’aggiungere valore”

(impiegano 3500 ingegnieri del design)

Sorgente: Asia Inc./02.2004

“Il mio consiglio quando pensi alla strategia è quello di pensare alla de-

commodizzazione. Cerca disperatamente di fare prodotti e servizi che ti distinguano, e i

clienti si attaccheranno a te. Pensa all’innovazione, alla tecnologia, ai processi interni, ai servizi in aggiunta— qualunque

cosa serva al fine di essere unico. Se fai bene quello puoi anche fare alcuni errori ed avere

successo lo stesso.”

—Jack Welch/Fortune/04.05

“[Sony] si trova nella confusione mentre fa la

transizione dall’hardware al software, dai prodotti ai servizi.” —Tim Clark & Carl Kay, “Servirà molto di più di

un CEO straniero per salvare Sony,” NYT (03.09.05)

IV. NUOVO BUSINESS.

NUOVO GIOCO.

9. Ri-immaginare l’Impresa come un Teatro Parte 1: Un

Mondo di “Experienze” Eccitanti.

Ri-immaginare l’Impresa

come un Teatro: L’Aspirazione del

Cirque du Soleil! (Niente meno di questo!)

“Le Esperienze sono diverse dai servizi nello

stesso modo in cui i servizi sono diversi dai

beni.”Joseph Pine & James Gilmore, L’Economia delle Esperienze: Il

Lavoro è un teatro e ogni azienda è un palcoscenico

“Club Med è molto di più di un ‘resort’; è un mezzo per

riscoprire se stessi, per inventare un “io”

completamente nuovo ”

Sorgente: Jean-Marie Dru, Disruption

“La medicina di [Starbucks]” è al lavoro…

“Abbiamo identificato un ‘terzo luogo’ e credo che questo ci separi da tutti gli altri. Il terzo luogo è quel luogo che non è ne casa

ne lavoro. E’ il luogo dove i nostri clienti vengono a cercare rifugio.”

Nancy Orsolini, District Manager

Esperienze: “Lo Stile di Vita del Ribelle!”

“Vendiamo a un contabile di 43 anni la possibilità di vestirsi di

pelle nera, guidare la sua moto in paesini e sperimentare le

persone che hanno paura di lui..”Dirigente Harley, citato in Results-Based Leadership

2/503°trimestre 2004

La “Scala delle Esperienze”

Esperienze Servizi

Beni Materiali Grezzi

Vendite per Square FootGeneri Alimentari

Albertson’s: $384Wal*Mart: $415

Whole Foods: $798

“Il piacere è presente dappertutto nel nostro nuovo negozio di Lamar Street a Austin (80.000 piedi quadrati).”—USA

Today (03.09.05). “Non vendono cibo, vendono vita.”—Phil Lempert, supermarket guru. “Whole Foods offre

un’assoluzione psicologica per i nostri eccessi.”—Jerald Jellison, professore di Psicologia. “Mi sono trasferito a Austin perché lì c’era Whole Foods.”—Lynn Larson,

scappato da Pittsburgh

Per Esempio: Massaggi; sala frigorifera con 800 marche di birra; Le Insalate di Lamar Street: siediti in mezzo alle

insalate e fatti servire un’insalata biologica fatta a mano e un bicchiere di Chardonnay

Domanda: “Perché ha comprato la Jordan’s Furniture? (arredamenti)”

Risposta: “Jordan’s è spettacolare. E’ solamente abilità nel far divertire il pubblico.

Sorgente: intervista a Warren Buffet /Boston Sunday Globe/12.05.2004

“Tieni pure i popcorn ma passa i cocktails: Con il mercato in

calo, le sale cinematografiche cercano di creare nuove

esperienze”

—titolo, Boston Globe, 07.05

La “Scala delle Esperienze”/secondo Tom Peters

Esperienze Soluzioni/Successo

ServiziBeni

Materiali Grezzi

Le ESPERIENZE sono tutto: Da “Cacciatore di Pelli” a “Wildlife Damage-control Professional (professionista del

controllo del danno della fauna)”

Cacciatore di Pelli: <$20 per ogni pelle di castoro.

WDCP: $150 per ogni “castoro problematico”; $750-$1,000 per costruire

tubature per il controllo delle piene … così che i castori rimarranno.

Sorgente: WSJ/05.21.2002

“La maggior parte dei dirigenti non sa come

aggiungere valore a un mercato nel mondo

metafisico. Ma ciò è proprio quello che il mercato richiederà a gran

voce nel futuro. Non c’è carenza di prodotti ‘fisici’.”

Jesper Kunde, Unico Adesso ... o Mai più [circa l’eccellenza di Nokia, Nike, Lego, Virgin e così via.]

Estrazioni & Beni: Dominio Maschile

Servizi & Esperienze:

Dominio femminile

Kentucky Fried Chicken

(e tutti gli altri)

“Quando lo facevamo ‘bene’ era ancora troppo

ordinario.”Barry Gibbons su “Incubo N. 1”

Questa non è una “categoria

matura.”

Questa è una “categoria indistinta”.

17 “visite”*: KFC, 4; McD, 4; BK, 3; TB, 2; PH, 2; DD, 1; W, 1**

*6 Tom da solo, 5 Tom accompagnato, 6 lo Staff di Tom (no aereoporti)

** sono tutte abbreviazioni di fast food: Mc Donald, Burger King,

A B C D E Media

Toilets 0 1 6 5 5 D

Pulizia Generale 1 2 8 5 1 C- Velocità 5 6 4 2 0 B

Atteggiamento 1 3 8 4 1 C

“Esperienza”generale 0 3 9 5 0 C-

TOTALE 7 15 35 21 7

A B C D E media

cIBO 0 1 12 4 0 C/C-

Lotta fino alla morte!

“Ho pensato, ‘Che missione terribile ho nella vita.’ Mi piacerebbe portare 6000 ristoranti a operare come da

specifiche, ma quando lo faccio è ‘Ho-hum.’ (come dire: niente di fantastico). Mi ha

sempre turbato. E’ uno dei grandi paradossi del business moderno. Tutti sappiamo che distinguersi è importante, però negli ultimi 20 anni abbiamo creato una pletora di prodotti e servizi ho-hum. Prova a viaggiare in aereo. Potrebbe essere un’esperienza che ti eleva davvero. Ho-hum. Nuotiamo in un

oceano di ho-hum, e adesso comincierò a lottarci contro. Morirò lottando contro questo.” — Barry Gibbons

“Devono spendere meno per la pubblicità e di più per le

operazioni (pagare di più i dipendenti) così da assicurare un’Esperienza di Qualità.  Tutto ciò che una

pubblicità fantastica fa è frustrare i clienti.  Dicono: ‘vieni a

sperimentare questo posto fantastico’ ... e i clienti

sperimentano qualcos’altro e si arrabbiano … E NON RITORNANO.”

(Anonimo)

Costco *17$ l’ora (42% al di sopra di Sam’s); assicurazione

sanitaria molto buona; turnover basso, basse perdite di magazzino

*Margini bassi (“Quando ho cominciato, Sears, Roebuck erano il Costco del paese, ma hanno permesso a

qualcun’altro di entrare al di sotto di loro”—Jim Sinegal)

Sorgente: “Come Costco è diventato l’ Anti-Wal*Mart/NYT/07.17.05

10. Ri-immaginare l’Impresa come un

Teatro parte 2: Entrare nel “Business

dei Sogni”

SOGNO: “Un sogno è un momento completo nella vita di un cliente.

Esperienze importanti che inducono il cliente a impegnare risorse

sostanziali. L’essenza dei desideri del cliente. L’opportunità di aiutare i

clienti a diventare quello che vogliono essere.” —Gian Luigi Longinotti-Buitoni

Il Marketing dei Sogni (Dreamketing)

Dreamketing: Toccare i sogni dei clienti.Dreamketing: L’arte di raccontare storie e

intrattenere.Dreamketing: Promuovi il sogno, non il prodotto.Dreamketing: Costruisci il brand intorno al sogno

principale.Dreamketing: Costruisci l’interesse, l’eccitazione,

l’agitazione, la “reverenza”.Sorgente: Gian Luigi Longinotti-Buitoni

La “Scala delle Esperienze”/secondo Tom Peters

Realizzazione dei SogniEsperienze Incredibili

SoluzioniServiziBeni

Materiali Grezzi

Mobili contro Sogni

“Alla Domain non vendiamo ‘mobili’. Vendiamo sogni. Lo facciamo occupandoci dei bisogni

‘non pienamente formati’ nella testa dei nostri clienti. Una volta individuati questi bisogni, in

essenza noi riempiamo gli spazi vuoti. Convertiamo i ‘bisogni’ in ‘sogni’. La vendita è

una conseguenza inevitabile”. — Judy George, Domain Home Fashions

“No longer are we only an insurance provider.

Today, we also offer our customers the products and

services that help them achieve their dreams —whether it’s

financial security, buying a car, paying for home repairs, or even taking a dream

vacation.”—Martin Feinstein, CEO, Farmers Group

“L’esperienza Ritz-Carlton rivitalizza i sensi, istilla benessere, e soddisfa

anche i desideri e i bisogni inespressi dei nostri ospiti.”

— dal Credo Ritz-Carlton

Sei Profili di Mercato1. Avventure in Vendita2. Il Mercato dello Stare Assieme, dell’Amicizia e dell’Amore3. Il Mercato della Cura e dell’Interesse4. Il Mercato “Chi Sono Io”5. Il Mercato del Benessere Mentale6. Il Mercato delle Convinzioni

Rolf Jensen/La Società dei Sogni: Come il futuro passaggio da Informazione a Immaginazione trasformerà la tua impresa

Six Market Profiles

1. Avventure in Vendita/IBM-UPS-GE2. Il Mercato dello Stare Assieme, dell’Amicizia e dell’Amore/IBM-UPS-GE3. Il Mercato della Cura e dell’Interesse/IBM-UPS-GE4. Il Mercato “Chi Sono Io”/IBM-UPS-GE5. Il Mercato del Benessere Mentale/IBM-UPS-GE6. Il Mercato delle Convinzioni /IBM-UPS-GE Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business

IBM, UPS, GE …

Dream Merchants!

(commercianti di sogni)

Le PSF (PSF33) …

Dream Merchants!

(commercianti di sogni)

“Il sole sta tramontando sulla Società dell’Informazione— prima ancora che noi come individui e come aziende ci si sia potuti adattare

alle sue richieste. Abbiamo vissuto come cacciatori e agricoltori, abbiamo lavorato nelle fabbriche e ora viviamo in una società basata

sull’informazione la cui icona è il computer.

Ci troviamo di fronte al quinto tipo di società: la Società dei

Sogni.

… I prodotti del futuro dovranno fare appello ai nostri cuori, non alle nostre teste. E’ giunto il tempo di aggiungere valore emozionale ai

prodotti e ai servizi.” —Rolf Jensen/The Dream Society: How the Coming Shift from Information to Imagination Will Transform Your Business

Duet … Whirlpool … “washing machine” to “fabric care system” … white goods: “a sea of

undifferentiated boxes” … $400 to $1,300 … “the Ferrari of washing machines” … consumer: “They

are our little mechanical buddies. They have personality. When they are running efficiently, our lives are running efficiently. They are part of my family.” … “machine as aesthetic showpiece” …

“laundry room” to “family studio” / “designer laundry room” (complements Sub-Zero refrigerator and

home-theater center)

Source: New York Times Magazine/01.11.2004

1997-2001

>$600: dal 10% al 18%$400-$600: dal 49% al 32%

<$400: dal 41% al 50%

Sorgente: Trading Up, Michael Silverstein & Neil Fiske

“I Clienti vogliono o il meglio o il più

economico; non esiste la misura media.”

—da John Di Julius, Secret Service

“Il ‘mercato di massa’è morto. I clienti cercano o il prezzo o la qualità. Quello

che sta in mezzo si sta contraendo.”

—Walter Robb/Responsabile Organizzativo/Whole Foods/Investors Business Daily/06.20.05

11. Ri-immaginare lo“Spirito” del Nuovo

Valore: Il Design Impera!

Il luogo del Design nell’universo.

Tutto Uguale Eccetto …

“Alla Sony diamo per scontato che tutti i prodotti dei nostri concorrenti di base abbiano la stessa tecnologia, prezzo,

prestazioni e caratteristiche. Il Design è la sola cosa che differenzia

sul mercato un prodotto dall’altro.”Norio Ohga

“Il Design alla BMW

viene trattato come una religione.”

Fortune

“Non possediamo un linguaggio adeguato per parlare di questo tipo di cosa. Nei vocabolari della

maggior parte delle persone, il design significa apparenza esteriore. … Ma per me, niente potrebbe

essere più lontano dal significato di design. Il Design è lo spirito

fondamentale di una creazione

dell’uomo.”

Steve Jobs

Finalmente?

“La tresca di Lafley con il Design”—Copertina, FC, Luglio 2005

“La spinta sul Design di GM prende velocità”

—Titolo, BW, July 2005

“Vendere le caratteristiche attrattive del prodotto: Il Guru del Design di GM può far tornare i clienti Americani?” —Titolo, NYT,

July 2005

Design CODA

“Dopo aver passato un secolo o anche di più focalizzandoci su altri obiettivi— risolvere problemi di produzione, abbassare i costi, rendere ampiamente disponibili i beni e i servizi, aumentare la

comodità, risparmiare energia—ci stiamo occupando sempre di più di rendere speciale il mondo in cui viviamo. Sempre più persone in

sempre più aspetti del vivere stanno traendo piacere e significato dal modo in cui le loro persone, il luoghi in cui stanno e le loro cose si

sentono o appaiono. Ogni volta che possiamo, aggiungiamo appeal sensoriale o

emozionale a funzioni ordinarie.” — Virginia

Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla consapevolezza

“Con il suo mix attentamente concepito di colori, trame, aromi e

musica, Starbucks è più indicativo della nostra era di quanto non lo sia iMac. Esso è per l’Era dell’Estetica lo stesso che

McDonald’s era per l’Era della Comodità o che Ford era per l’Era della Produzione di Massa— lo standard di riferimento,

l’esemplificazione di tutto ciò che è buono e cattivo riguardo all’imperativo estetico. … ‘Ogni locale Starbucks è oggetto di

un design attento per innalzare la qualità di qualunque cosa il cliente veda, tocchi, ascolti, annusi o assaggi,’ scrive

il suo CEO Howard Schultz.” —— Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla

cultura e alla consapevolezza

La Magia del Marketing*

Il “95% Mancante”: L’ Inconscio!

*Per Esempio ZMET/Zaltman Metaphor Evaluation Technique

Siamo tutti dei

Designers!

“Il più umile attrezzo che usiamo in casa è diventato un oggetto di colore, trama, personalità, capriccio e anche di eleganza. Ci sono dozzine,

probabilmente centinaia, di spazzole per il gabinetto con un design distinto—funzionali, elaborate, moderne, in mogano. Per 5 dollari puoi comprare la spazzola di plastica per la tazza di Rubbermaid con il suo contenitore che è

disponibile in 7 diversi colori, per nascondere le setole e per non sgocciolare il pavimento. Per 8$ puoi portarti a casa una spazzola di

Michael Graves della Target, con un manico arrotondato blu e un contenitore bianco opaco. Con 14$ puoi avere una spazzola OXO, lucida e moderna con un contenitore di plastica bianca brillante che si apre come la plancia di una nave spaziale. Per 32$ puoi ordinare la spazzola Excalibur di Philippe Starck, il cui manico a coltello diventa un coperchio quando la

metti nel contenitore. A 55$ c’è la spazzola Merdolino di Stefano Giovannoni della Alessi … Se vai oltre la barriera dei 100$, ne puoi trovare

di tutti i tipi…” —Virginia Postrel, La Sostanza dello Stile: Come la crescita del Valore Estetico sta dando nuova forma al commercio, alla cultura e alla

consapevolezza

IL DESIGN E’ INEVITABILE! IL DESIGN E’ LA

DIFFERENZA! IL DESIGN COMANDA!

“IL DESIGN DI SAMSUNG: IL GIGANTE COREANO PRODUCE ALCUNI TRA I PIU’ FORMIDABILI

COOLEST AGGEGGI SULLA TERRA. ORA SI STA

REINVENTANDO PER DIVENTARE ANCOR PIU’ FORMIDABILE.”

—CoPERTINA/BusinessWeek/11.29.2004

Il Design in Samsung* 5 premi IDEA nel 2004 (Industrial Design Excellence

Awards)/prima azienda asiatica a vincere di più della miglior azienda Europea o Americana.

* 1993/Los Angeles: Il Presidente chiese “ Perché i nostri prodotti sono nascosti negli scaffali mentre quelli di Sony vengono messi in risalto?”

* Design staff:470 (120 negli ultimi 12 mesi); Il budget per il design dal 20% al 30% all’anno; Centri di Design a Londra, Los Angeles, S. Francisco, Tokyo* I designers spesso danno istruzioni agli ingegnieri, non viceversa