Diapositive 1

The Fox Meyer Drugs Bankruptcy:Was it a failure of ERP? Judy E.ScottTravail labor par: Barrani NediaBjar Najla Dakhli MeriamKhemiri Ameni

Mastre de recherche en management

PlanPrsentation de larticlePrsentation de FoxMeyerChronologie Suggestions Les risques de projetLescalade du projetLes implicationsLes recommandationsCe quil faut retenir

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Prsentation de lauteurJudy E.Scott Associate Professor of Information Systems ManagementPhD,University of California at IrvineMBA, University of California at IrvineBS, Sydney University, AustraliaResearch InterestsInformation Technology business value, innovation, organizational learning and organizational impacts, focusing on cross-functional and interorganizational integration issues

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Prsentation de larticleIl sagit dune tude interpretative de la mise en uvre dERP au sein de FoxMeyer Drogs , ce cas est bas sur des cadres empiriques et les modles de risques logiciels.

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Contexte de ltudeCest une suggestion de recherche pour FoxMeyer sur la faon dviter lechec de lERP5Prsentation de Fox Meyer6 Projet : Delta III But : Utilisez la technologie pour augmenter l'efficacit Logiciel : SAP R/3, Automatisation d'entrept de Pinacle. Conseil : Andersen consulting6Chronologie7Suggestions Christopher Cole, le directeur des oprations au Pinacle,a dit que le dsordre de Fox Meyer n'tait pas "un checd'automatisation.Ce n'tait pas un chec de logiciel commercial en soi. C'tait un chec de gestion "(Jesitus, 1997).Markus et Benjamin (1997) dclarent que peut-tre la direction avait des esprances peu ralistes.La gestion s'est-elle attendue ce que la technologie ait t "une balle magique" ?

8Les risques de projet9Le projet Delta III tait risque pr pls raisonsCette tude classe les riques de projet en9Mandat client 1/2Elle repose sur lengagement la fois des cadres suprieurs et les utilisateurs.

Bien que lengagement des cadres suprieurs tait lev, les rapports rvlent que certains utilisateurs nont pas tait aussi engags.

Avec la fermeture de 3 entrepts, le passage la 1re automatisation dentrept a t un dsastre.

10Mondat client 2/2 Les travailleurs mcontents ont endommags les stocks. Les commandes nont pas t pourvus.

Des erreurs ont t produites.

34 millions de $ de stock ont t perdus11La porteLe champ dapplication du projet tait risqu.

La signature de contrat avec lUniversit Health System Consortium (UHC) a provoqu la ncessit dun volume sans prcdents de R/3 transactions.

En 1994, le volume des transactions R/3 pourrait traiter seulement 10,000 commandes clients par nuit, compare avec 420,000 sous le systme d'unit centrale original de FoxMeyer .

12LexcutionLexcution du projet tait un problme en raison de la pnurie de personnel qualifi et comptent et un CA lev.

FoxMeyer navait pas des comptences en interne et comptait sur Anderson Consulting pour la mise en uvre de R/3 et dintgrer lERP avec un systme automatis dentrept de Pinnacle.

13LenvironnementLe projet tait en difficult.

Le management de projet a peu ou pas de contrle.

FoxMeyer tait un concurrent sur les prix, elle avait besoin dun volume lev de transactions pour tre rentable.

Mais avec le contrat (UHC) lobjectif du projet a radicalement chang contribuant la hausse des cots de projet ce qui rduit les marges de FoxMeyer et affecte ngativement sur la rentabilit.

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Lescalade du projet 1/215Avec le niveau lev de risque, pourquoi FoxMeyer initialise le projet?

Lescalade du projet 2/2Les systmes dunit centrale de FoxMeyer devenaient inappropris pour laugmentation de volume des affaires.Un modle de facteurs qui favorise lescalade du projet suggre que les facteurs:De projetPsychologiques Sociaux contribuent la poursuite du Organisationnels projet malgr les informations ngatives.

16La mise en uvre tait troubl ds le dbut. Malgr les avertissements de Woltz Consulting durant les 1res tapes du projet, que la mise en uvre doit tre achever dans 18 mois tait totalement irraliste16Les facteurs de projetLescalade est plus probable quand il est perue que la poursuite des investissements pourrait produire des rcompenses.

Anderson Consulting et SAP ont t motiv poursuivre le projet.

Anderson a fait appel des stagiaires et a utilis le projet Delta comme un terrain dentrainement pour les consultants qui taient inexpriments.

17Les facteurs psychologiquesAnderson et SAP avaient des antcdents de succs que les a encourags poursuivre le projet.Anderson exprime son attachement affectif au projet.FoxMeyer a dpens trop car il navait pas des utilisateurs disponibles avec la sophistication pour grer une installation acclre.La dcision daller avec 2 diffrents FRS pour les 2 systmes daffaires les + importants de lentreprise tait une erreur dans le traitement de linformation. Ceci a ajout + de complexit une situation dj difficile.18Les facteurs sociauxAnderson et SAP ne veulent pas abandonner le projet car cela va affecter leur image et leur rputation.

Ils ont considr que le projet na pas eu une bonne publicit.19Les facteurs organisationnels 1/2Les deux CEO de Fox Meyer et CIO taient les forts dfenseurs du projet.

Fox Meyer a demand la dmission de Thomas Anderson face au retard existant dans le nouvel entrept et suite aux difficults de comprhension du systme de SAP.

Un changement de la direction est souvent ncessaire pour la dsescalade (Monte alegre et 1998 Keil). Mais c'tait trop tard pour Fox Meyer.

20Les facteurs organisationnels 2/2Les rapports indiquent que Fox Meyer avait des contrles desserrs de gestion, montrs par le fait que la gestion n'a pas contrl la porte du projet de Delta.

Fox Meyer navait pas des politiques de gestion et des procdures adquates aux changements.

21Implications 1/2Il ya des risques levs associs lors de l'adoption de nouveaux technologies.

FoxMeyer devrait prvoir le risque dans l'adoption de R/3 dans ses premires annes et conduire les consultants tre impliqus dans le projet en partageant le risque.

FoxMeyer aurait d faire un effort pour devenir moins dpendant des consultants.

22Implications 2/2Fox Meyer a besoin de sassurer que les connaissances du projet ont t transfr eux afin quelle puisse dvelopper des comptences internes pour la maintenance du systme lorsque les consultants la quittent.

Utilisant juste un FRS aurait rduit les risques et la complexit du projet.

Le contrle de la porte(du primtre) de projet, des cots et le progrs devrait tre plus serr.

Un audit objectif du progrs de projet pourrait sauver Fox Meyer23Les recommandationsFoxMeyer devrait viter le problme moral des entrepts par :

Formation des salaris en les aidant dvelopper de nouvelles comptences.

Utilisation d'autres techniques de gestion de changement.

24Ce quil faut retenir25

Merci pour votre attention