The Business Game
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The Business The Business GameGame
1
IntroduzioneIntroduzione
Introduzione al programma “The Business Game”
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Cos’è un business game?
ESERCIZIOUn valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa
GIOCOUn GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo comune che li pone in competizione reciproca
SIMULAZIONEUna SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua parte, e il mercato in cui essa compete
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Obiettivi formativi dei business game
• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa
• Miglior orientamento all’approccio strategico e la comprensione delle problematiche delle diverse funzioni aziendali
• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza
• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività ed efficacia delle scelte adottate
• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, team-working,…)
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“The Business Game”
• Progettato dal Laboratorio di Ingegneria Gestionale dell’Università di Udine
• Sviluppato dalla The Business Game Srl, spin-off dell’Università di Udine e utilizzato per la formazione manageriale sia da Università che da imprese e Business School
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The Business Game
• È un gioco di simulazione nel quale ogni gruppo di giocatori gestisce un’azienda
• La gestione dell’impresa riguarda varie aree aziendali: Marketing e vendite Produzione Finanza e controllo Approvvigionamento Distribuzione Risorse umane Ricerca e sviluppo
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Il vostro torneo
• Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3 persone
Ogni squadra dovrà gestire un’azienda
• Web-based, i dati di accesso sono:
Codice di accesso Mail Password
• Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di quota di mercato e successo reddituale
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Come funziona il gioco?
1- Riunione per effettuare le scelte operative e strategiche
Parametri
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Come funziona il gioco?
2 - Inserimento delle decisioni
3 - Visualizzazione dei risultati
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Il circolo virtuoso …
• Plan = discussione sullo scenario
• Do = inserimento delle leve operative
• Check = osservazione dei risultati
• Act = intraprendere azioni correttive
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… miglioramento continuo!
La competizione e il poco tempo portano a non seguire sempre tutti questi passaggi!
L’ambiente L’ambiente competitivocompetitivo
12
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Ambiente competitivo del TBG
• Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende
• Le aziende producono 2 prodotti (ma con ampia varietà e profondità di gamma)
• Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato
• No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi
Clienti
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Business-to-Business (B2B)
l’offerta di mercato è costituita dalle aziende che producono 2 tipologie di prodotto
N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche
Tipologia di mercato
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Domanda di mercato
la domanda di mercato è definita autonomamente dal software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di fornire andamenti estremamente differenti
N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore alla domanda
N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da altre imprese
gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in considerazione in particolare due parametri: trendtrend e e stagionalitàstagionalità
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valoremedio
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
Preventivo
Simulazione della domanda
convarianza
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
contrend
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
constagionalità
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
Consuntivo
0
200
400
600
800
1000
1200
1 2 3 4 5 6 7 8
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I prodotti
Lavatrici
Asciugabiancheria
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Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad un particolare mercato
Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria [ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo Electrolux ]
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lavatrici
asciugabiancheria
mercato maturo
alta stagionalità
mercato in forte crescita
bassa stagionalità
Scenario ELETTRODOMESTICI
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0
100
200
300
400
500
600
700
800
1 2 3 4 5 6 7 8
Lavatrici Asciugabiancheria
• il mercato delle lavatrici è saturo
• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione
PERIODI
DO
MA
ND
A A
GG
REG
ATA
Lavatrici vs. Asciugabiancheria
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Il mercato
• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente competitivo) in cui andranno a competere
• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative al mercato
RapportoQualitàPrezzo
Parametri
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Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
21
Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello (livello concorrenziale) concorrenziale) ed è determinato anche dal comportamento dei concorrenti
Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esterne tre prestazioni esterne (ciò che “vede” il (ciò che “vede” il cliente)cliente):
Il prodotto offerto
Il servizio offerto
Il prezzo di vendita
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Orizzonte temporale
• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 5 trimestri, o periodi
• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata
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Quota di Mercato (QM)Successo competitivo
Successo reddituale
Il successo aziendale è una media ponderata di:
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
Redditività (ROS, ROA, OCF)
Successo aziendale
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Quota di Mercato
Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria vendute
+ = QM
Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
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TOTAL ASSETS (ATTIVO)
TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')Cash (Cassa)Account Receivable (Crediti verso clienti)
TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)
NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)Warehousing (Magazzini)Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)
TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)
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EQUITY & LIABILITES (PASSIVO)
CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)Accounts Payable (Banche)Bank overdraft (Fornitori)
NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)
TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)Corporation Stock (Capitale sociale)Net Profit (Utile)
TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)
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Balance Sheet – Bilancio negativo
CURRENT LIABILITIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL EQUITY
TOTAL EQUITY & LIABILITES
TOTAL CURRENT ASSETS
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENT ASSETS
TOTAL ASSETS =
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Balance Sheet – Bilancio Positivo
CURRENT LIABILITIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL EQUITY
TOTAL EQUITY & LIABILITES
TOTAL CURRENT ASSETS
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENTASSETS
TOTAL ASSETS
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Capital Employed
+ ACCOUNT RECEIVABLE
+ TOTAL INVENTORIES
- ACCOUNTS PAYABLE
= Working Capital
+ NET FIXED ASSETS
= Capital Employed
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Income Statement (Conto Economico)
+ Sales (Ricavi di vendita) - Discount (Sconto) = NET SALES (Ricavi netti) - Costo prodotti venduti - Manutenzione e ammortamenti= Gross Profit - SAR (sales administration and R&D espenses) - Altri costi= EBIT - Interessi e tasse= Net Income
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Return On Assets (ROA)
È il rapporto tra Ebit e Avareged Capital Employed
ROA =Ebit
Avareged Capital Employed
Permette di valutare la redditività di un’azienda rispetto al capitale medio
impiegato
Permette di valutare la redditività di un’azienda rispetto al capitale medio
impiegato
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Flussi di Cassa
+ EBIT+ Depreciation and Amortization- Gross Investment
+/- WORKING CAPITAL VARIATION+/- Inventory +/- Account receivable+/- Account payable
Operating Cash Flow
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Operating Cash Flow (OCF)
Massimizzare questo indice, rispetto ai concorrenti, indica una migliore gestione operativa
Avere ad ogni trimestre OCF positivi indica un buono stato di salute dell’azienda
Rappresenta l'effettivo flusso monetario (cassa) generato da un’azienda, relativamente ai soli
aspetti operativi
Rappresenta l'effettivo flusso monetario (cassa) generato da un’azienda, relativamente ai soli
aspetti operativi
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Return On Sales (ROS)
È il rapporto tra Utile e Fatturato netto
ROS =Utile
Fatturato netto
Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
Permette di valutare la redditività delle vendite di un’azienda
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Successo Aziendale
Quota di mercato 30 %
Return On Sales 30 %
Return On Assets 20 %
Operating Cash Flow 20 %
N.B. Questi valori sono i pesi degli indicatori sul risultato finale
Il Modello Il Modello EconomicoEconomico
Descrizione dei fattori economici in gioco
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Il modello contingente
STRATEGIASTRUTTURA
ORGANIZZATIVA
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
RISULTATI ECONOMICI
VARIABILE DIPENDENTE
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La strategia guida l’organizzazione
PIANIFICAZIONE
STRATEGIA
ORGANIZZAZIONE
ESECUZIONE
POSIZIONAMENTO COMPETITIVO ENTRO IL
SETTORE
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È sicuramen
te un serpente
È sicuramen
te un ventaglio
È sicuramente un muro
È sicuramen
te una corda
È sicuramen
te un albero … l’importanza di una prospettiva
sistemica
Gli uomini ciechi e l’elefante
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Supply Chain
ProduzioneInterna
ProduzioneInterna
OutsourcingOutsourcing
Materieprime
ProdottiFiniti
ProdottiFiniti
Componenti
Clienti
FORNITORI
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Leve della Supply Chain
Fornitori
Variazione capacità produttivaManutenzioneStraordinariN° nuovi assuntiSpecializzazione nuovi assuntiTurni
Variazione Capacità di stoccaggio
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
NumerositàLocalizzazioneAffidabilitàDimensione del lotto
ProduzioneInterna
ProduzioneInterna
OutsourcingOutsourcing
Materieprime
ProdottiFiniti
ProdottiFiniti
Componenti
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ingressi (t)
Formule del
modello
stato (t-1)
parametri
offerta RQP
venduto
RICAVICOSTI
domanda
QM
Redditività
Modello economico simulato
Leve OperativeLeve Operative
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leve operativ
e
COSTI
PRESTAZIONI
COSTI
trade-off
QUOTA DI MERCATO
REDDITIVITA’
PRESTAZIONI AZIENDALI
QMvendutoRQP
R
RICAVI
RQP = rapporto qualità-prezzo
QM = quota di mercatoR = redditività
Modello prestazionale
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ingressi
offerta
leve operative
produzione aggregata
= =
produzione interna
outsourcing
leve operative
Le leve si possono suddividere per aree funzionali:
• area marketing e commerciale
• area produzione
• area approvvigionamento
• area distribuzione
• area risorse umane
• area ricerca e sviluppo
Leve operative
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Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE
MAKE TO STOCK
ASSEMBLE TO ORDER
MAKE TO ORDER
PURCHASE TO ORDER
ENGINEER TO ORDER
ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE
Tempo di consegna al cliente
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
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leve operative
produzione aggregata
produzione interna
outsourcing
produzione interna
La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini: ore di attività dell’impianto:ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di
turni di lavoro e dall’incidenza degli straordinari capacità produttiva:capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma
può essere aumentata in percentuale coefficiente di utilizzo:coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di
personale effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera rendimento dell’impianto:rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e della manutenzione assicurata
rendimento del personale:rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione del personale
Produzione interna
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leve operative
produzione aggregata
produzione interna
outsourcing
La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale percentuale della produzione internadella produzione interna
Produzione interna e in outsourcing insiemeProduzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la produzione aggregataproduzione aggregata dell’azienda
produzione aggregata
La produzione per prodotto è calcolata come percentuale percentuale della produzione aggregatadella produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva operativa dell’area marketing).
L’offerta totaleL’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e somma dei pezzi prodotti e dei pezzi presenti in magazzinodei pezzi presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di stoccaggio vengono stoccati presso terzi.
Produzione interna
outsourcing
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Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei confronti dei prodotti offerti dall’azienda
Determina la quota di mercato (QM)Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda, poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.
Il RQP si definisce come la somma pesata delle somma pesata delle tre prestazioni esternetre prestazioni esterne:
qualità di prodotto
qualità di servizio
prezzo
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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RQP =a1 prodotto + a2 servizio + a3
prezzoa1 + a2 + a3
• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato
• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di algoritmi pseudo-casuali
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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PE
Prezzo
Prodotto
Servizio
qualità tempo
flessibilità
PI
Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta funzione di prestazioni interne:
qualità
tempo
flessibilità
RQP
leve operativ
e
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
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LEVE
PI PE
Q T F P S
Dimensione Lotto + +
Co-progettazione + +
Numerosità Fornitori + +
Dimensione Lotto fornitori + +
Flessibilità capacità stoccaggio + +
Tecnologia +
Flessibilità straordinari + +
Risposta mercato + o
Design +
Tempo Credito Clienti +
Specializzazione Personale + o + o
continua
Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (1/2)
+ Relazione direttao Relazione inversa
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LEVE
PI PE
Q T F P S
Localizzazione Fornitori + +
Ampiezza Gamma +
Flessibilità capacità produttiva + +
Pubblicità +
Assistenza Post Vendita +
Flessibilità terziarizzazione + +
Profondità Gamma +
Modalità Trasporto +
Affidabilità fornitori + +
Promozione +
Matrice di correlazione Leve-Prestazioni (2/2)
+ Relazione direttao Relazione inversa
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Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal rapporto tra gli utiliutili e i ricaviricavi.
leve operative
RQP QM RICAVI
COSTI
UTILI ROS
N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili aumentano il capitale sociale del periodo successivo, permettendo nuovi investimenti per migliorare il RQP
Redditività
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Quota di
Mercato
Aumento gli
investimenti
Aumento il RQP
Aumento le vendite
Reddi-tività
ATTENZIONE !!!
Se aumento il prezzo ($)
Diminuisce il RQP
Se diminuisco i
costi (cu)
Diminuisce il RQP
Diminuiscono le vendite (q)
ROS =Utili
Ricavi=
R - C
R= 1 -
C
R= 1 -
cu(q+q’)
$ x q
cu= costi unitari$ = prezzo
q = pezzi venduti
q’ = pezzi invenduti
Come migliorare il proprio successo?
Leve Operative del Leve Operative del TBGTBG
Ingresso nel programma e descrizione delle leve
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freegame.thebusinessgame.it
57
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Accesso al torneo
58
Fornito dal docente
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Iscrizione al sito
59
da compilare
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domanda prevista
Pagina Principale
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Analisi di mercato
61
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Accesso leve operative
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• Risultati previsti nel CE
• Ripartisce la produzione
Area marketing e commerciale
unità di misura
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Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE
MAKE TO STOCK
ASSEMBLE TO ORDER
MAKE TO ORDER
PURCHASE TO ORDER
ENGINEER TO ORDER
ACQUISTI FABBRICAZIONE ASSEMBLAGGIO SPEDIZIONE
Tempo di consegna al cliente
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
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La Previsione di Vendita
Leva fondamentale per gestire la produzione:
Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di prodotto
vediamo in dettaglio…
“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due
prodotti”
“Questa leva è necessaria per bilanciare la produzione tra i due
prodotti”
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Esempio Previsione di Vendita
• Capacità produttiva= 300 pz• Previsione Lavatrici = 100 pz• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz
La produzione produrrà con rapporto: Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50
Produzione lavatrici = 200 pz
Produzione asciugabiancheria = 100 pz
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Esempio Previsione (2)
Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel prodotto non andrà in produzione:
Magazzino lavatrici 100 pzPrevisione lavatrici 80 pz
Produzione lavatrici 0 pz
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Risultato Previsto
La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere delle previsioni affidabili:
Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico fatturato generato dalle Previsioni di Vendita
Previsioni di vendita
Precise
Risultato Previsto
Accurato
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Area finanza e produzione
Analisi finanziaria
TIPOLOGIA
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Area approvvigionamenti
analisi finanziaria
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analisi finanziaria
per entrambi i prodotti
Area distribuzione
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Area risorse umane
N.B.: il n° di persone per turno dipende dal livello di automatizzazione
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Area ricerca e sviluppo
Volume di gamma max dipende dalla flessibilità delle linee
RISULTATO RISULTATO PREVISTOPREVISTO
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Risultato previsto
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OK
Accettazione/rifiuto budget
NO
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Dati storici
• RQP• vendite• conto economico• bilancio
•caratteristiche• vendite
Analisi StrategicaAnalisi Strategica
77
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Quota di Mercato (QM)Successo competitivo
Successo reddituale
Il successo aziendale è una media ponderata di:
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO
DISUCCESSO AZIENDALESUCCESSO AZIENDALE
Redditività (ROS, ROA, OCF)
Successo aziendale
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1. Obiettivi strategico
2. Analisi
3. Leve operative
quota di mercato
redditività
di mercato, della concorrenza e della propria azienda
informazioni
qualitative
quantitative
Creazione di una strategia
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•manutenzione nominale
linee manuali
linee semiautomatichelinee automatiche
410 (mila) €
520 (mila) €
650 (mila) €
•personale nominale
linee manuali
linee semiautomatichelinee automatiche
770
600
450
•costo personale
tempo indeterminato
stagionale
interinale
5200 €/trimestre
5700 €/trimestre6200 €/trimestre
•80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie prime)
•capitale sociale iniziale
15.500 (mila) €
Parametri di produzione
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
numerosità
fornitori
specializzazione
personale
coprogettazione
modalità risposta mercato
lotto
fornitori
capacità stoccaggi
o
outsourcing
capacità produttiv
a personale
QUALITA’ TEMPO FLESSIBILITA’
altro
Aspetti qualitativi
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
QUALITA’
fedeltà
marketing
r&s
TEMPO
FLESSIBILITA’
prezzo
assistenza
gamma
PRODOTTO SERVIZIO PREZZO
Aspetti qualitativi
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leve operative
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PE
QUALITÀ TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
RQP
LavatriciAsciugabiancher
ia
PREZZO PREZZOPRODOTT
O
PRODOTTO
SERVIZIO SERVIZIO
Aspetti qualitativi
Esempi di strategie Esempi di strategie “coerenti”“coerenti”
Possibili configurazioni di gioco nella gestione dell’azienda
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Strategie di base dell’impresa
1. LEADERSHIP DI COSTO
2. DIFFERENZIAZIONE
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Leadership di costo
LEADERSHIP DI COSTO
OBIETTIVO Essere il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale
STRUMENTI
• Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo• Raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri
concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)
Competenze e Risorse
• Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento• Innovazioni di processo• Progettazione che facilita il processo produttivo• Bassi costi di distribuzione
RISCHI • I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti• Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate
dall’enfasi sui costi
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Differenziazione
DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVODifferenziarsi nel soddisfare particolari bisogni ritenuti importanti da molti clienti ed essere ricompensati con prezzi superiori alla media
STRUMENTI
• Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di differenziazione
• Superare la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti
Competenze e Risorse
• Elevate competenze di marketing• Innovazione del prodotto• Qualità e competenze tecnologiche riconosciute• Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti
infratecnologici• Cooperazione stretta fra i canali
RISCHI
• L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso costo e l’impresa che punta sulla differenziazione
• Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale• L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione
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Le combinazioni delle strategie competitive di base
Differenziazione
Costi
Bassa AltaA
lti
Bassi
Costo puroCosto e
differenziazione
Differenziazione pura
Nessun vantaggio
competitivo
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DISCOUNT
TOP LINE
INNOVATORE
NICCHIA
COMMODITY
leader di costo, bassi investimenti, bassa penetrazione di mercato
miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta, alti investimenti, prezzi elevati ma scarso marginealti investimenti in design, pubblicità, tecnologia, prestazione di tempo leader nella differenziazione: alta qualità, flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margineminimizzazione dei costi ma attenzione alla qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi
Profili strategici “classici”
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LEVA DI INTERVENTO
modalità di risposta
margine di profitto
promozione & pubblicità
fornitori per codice
affidabilità fornitori
assistenza post-vendita
straordinari
design & tecnologia
volume di gamma
flessibilità linee
automazione impianti
dimensionamento lotto
capacità produttiva
Discount
MTS
alto
basso
molti
discreta
bassa
no
molto basso
basso
dedicate
automatici
lotti economici
bassa
Top Line
ATO
basso
alto
due
ottima
alta
no
molto alto
alto
ampia gamma
automatici
a fabbisogno
molto alta
Innovatore
MTS
medio-basso
molto alto
due paralleli
buona
alta
bassa
molto alto
medio
gamma limitata
semiautomatici
a fabbisogno
media
Nicchia
MTO
medio-alto
molto basso
due
buona
molto alta
media
alto
alto
ampia gamma
semiautomatici
a fabbisogno
molto alta
Commodity
MTS
medio-alto
medio
due paralleli
discreta
alta
no
medio
basso
dedicate
automatici
misto
molto alta
LEVA DI INTERVENTO
modalità di risposta
margine di profitto
promozione & pubblicità
fornitori per codice
affidabilità fornitori
assistenza post-vendita
straordinari
design & tecnologia
volume di gamma
flessibilità linee
automazione impianti
dimensionamento lotto
capacità produttiva
Discount
MTS
alto
basso
molti
discreta
bassa
no
molto basso
basso
dedicate
automatici
lotti economici
bassa
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ATO
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due
ottima
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molto alto
alto
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a fabbisogno
molto alta
Innovatore
MTS
medio-basso
molto alto
due paralleli
buona
alta
bassa
molto alto
medio
gamma limitata
semiautomatici
a fabbisogno
media
Nicchia
MTO
medio-alto
molto basso
due
buona
molto alta
media
alto
alto
ampia gamma
semiautomatici
a fabbisogno
molto alta
Commodity
MTS
medio-alto
medio
due paralleli
discreta
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dedicate
automatici
misto
molto alta
Profili strategici: leve
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Profili strategici: posizionamento
ALTO
ALT
OB
ASSO
BASSOSUCCESSO REDDITUALE
SU
CC
ES
SO
CO
MP
ETIT
IVO
500500300300 700700 900900
NICCHIANICCHIA
COMMODITCOMMODITYY
INNOVATORINNOVATOREE
TOP TOP LINELINE
DISCOUNDISCOUNTT
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Profili strategici: posizionamento
ALTO
ALT
OB
ASSO
BASSOSUCCESSO REDDITUALE
SU
CC
ES
SO
CO
MP
ETIT
IVO
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““Non esiste vento favorevoleNon esiste vento favorevoleper chi non sa verso quale porto per chi non sa verso quale porto andare” andare”
SenecaSeneca