TFM AutoevaluacionLCCCModeloEFQM Máster Junio2011 Pinto Valladares Orieta.doc

MÁSTER EN DIRECCIÓN Y ADMINISTRACCIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

TRABAJO FIN DE MÁSTER:

“AUTOEVALUACION LABORATORIO CONTROL DE CALIDAD DE

CAFE MODELO EXCELENCIA EFQM ”

Orieta C. Pinto Valladares

Fecha inicio Máster: Junio 2011

Fecha de entrega del Trabajo Fin de Máster: Mayo de 2012

"Autoevaluación Laboratorio Control de Calidad de Café Modelo Excelencia EFQM" - Orieta C. Pinto Valladares 1

Índice

1. Introducción

2. Precedentesdel Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC)

3. Descripción del Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM)

4. Justificación y descripción del problema

5. Evaluación EFQM Bajo los siguientes criterios:

a. Criterio No.1 Liderazgo.

b. Criterio No.2 Estrategia.

c. Criterio No.3 Personas.

d. Criterio No.4 Alianzas y Recursos.

e. Criterio No.5 Procesos, Productos y Servicios.

f. Criterio No.6 Resultados en los Clientes.

g. Criterio No.7 Resultados en las Personas.

h. Criterio No.8 Resultados en la Sociedad.

i. Criterio No.9 Resultados Clave.

6. Resultados de la Evaluación EFQM

a. Puntos Fuertes y Áreas de Mejora del LCCC

7. Conclusiones


Introducción

Autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café bajo la Metodología de EFQM a

manera de determinar su compromiso hacia la Excelencia considerando que ya cuenta con un

Sistema de Gestión de Calidad. La autoevaluación siguiendo los criterios establecidos por la

metodología de EFQM utilizando el esquema lógico REDER como herramienta para

diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada uno de los Subcriterios del

Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de aplicación.

Estos criterios están divididos entre Agentes Facilitadores que incluye: Liderazgo, Estrategia,

Personas, Alianzas y Recursos y Procesos, Productos y Servicios

Criterios de Resultados: Resultados en los Clientes, Resultados en las Personas, Resultados

en la Sociedad, y Resultados Clave.

De este análisis, se desprenderán Puntos Fuertes y Áreas de Mejora en función del grado en el

que cada uno de los Subcriterios posea cada uno de los Atributos de Excelencia que le son de

aplicación.


OBJETIVOS:

Realizar una autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC), según

lo plantea el modelo europeo de calidad (EFQM).

Identificar los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora del LCCC resultado de la autoevaluación.

Establecer las bases para un Plan de Acción en búsqueda de una mejora continua y lograr

alcanzar así la excelencia de la empresa.


Precedentes del Laboratorio de Control de Calidad de Café del Instituto

Hondureño del Café (LCCC-IHCAFE)

Algunas Características de la Caficultura en Honduras

El impacto social y ambiental de la caficultura nacional en Honduras, es uno de las más

importantes en Centro América. Aproximadamente ciento diez mil familias productoras de café,

constituyen el soporte fundamental de la producción nacional. De igual manera, la caficultura

sostiene económicamente al 15% de la población nacional, el cual contribuye con el 8% del

Producto Interno Bruto PIB (y el 30% del PIB Agrícola) convirtiéndose en uno de los principales

rubros de exportación del país. El 90% de los productores de café se consideran pequeños

productores (entre cinco y diez manzanas cultivadas de café), y se encuentran presentes en

quince de los dieciocho departamentos de Honduras.

El cultivo del 98% del café en Honduras se siembra bajo la sombra de diferentes especies de

árboles, sirviendo de albergue para la flora y fauna del país. Además las fincas de café

producen agua y oxigeno en abundancia. Es además un cultivo que ayuda a disminuir los

incendios forestales tan comunes en la región. Todos estos aspectos fortalecen los microclimas

de las regiones montañosas del país.

El 09 de diciembre de 1970 se crea el Instituto Hondureño del Café como institución de apoyo

para el desarrollo y fortalecimiento de la industria cafetalera del país, funcionando en ese

entonces como una empresa gubernamental. Fue en el año 2000 que a través del decreto No.

213-2000, se crea el nuevo Instituto Hondureño del Café, como un ente privado, sin fines de

lucro.

A los pocos años de su privatización, el instituto inicia esfuerzos para el mejoramiento de su

infraestructura, en la formación de personal técnico en café por medio de la Escuela Superior

de Café (ESCAFE) y desarrolla actividades de promoción del café de Honduras, como ser la

participación en ferias internacionales (la Feria Anual de la Asociación de Cafés Especial de

América - SCAA), competencia anual de la Taza de Excelencia, festivales nacionales, etc... A

partir del 2005 el IHCAFE inicia un estudio de regionalización de los cafés de Honduras, donde

identifican 5 Regiones de Producción de Cafés Especiales en Honduras, con el objetivo de

diferenciación por origen.

“El 18 de Noviembre de 2005, el Estado de Honduras reconoce a través del Instituto de la

Propiedad la Denominación de Origen Protegida (DOP) Café Márcala. Este hecho posiciona al

Café Márcala como la primera denominación de origen reconocida en el ámbito nacional y

Centroamericano. Con esto se busca dar garantía del origen y calidad del producto al

comprador y contribuir así a mejorar la distribución de la riqueza entre los productores y demás

actores de la cadena agroindustrial del café.”


El 16 de Enero del 2007, se delega al IHCAFE la potestad de certificación del café de

Honduras, mediante el Acuerdo CONACAFE 66/07, con el objetivo de garantizar la calidad de

los cafés de Honduras y se inicia la elaboración de la Norma Técnica de Café de Honduras, la

cual establecerá los requisitos para el café de Honduras. Este mismo año se construye el

Centro Nacional de Calidad de Café, situado estratégicamente en la capital industrial del país y

en el 2008 se inician las actividades para la implantación de un sistema de gestión de calidad

bajo la Norma ISO/IEC 17025:2005 en el Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC), al

cual el ECA (Ente Costarricense de Acreditación) otorga su acreditación el cual 15 de Junio del

2010, bajo el alcance de Análisis Sensorial del Café.

La acreditación bajo la Norma ISO17025:2005 ha resultado en los siguientes beneficios para el

LCCC:

1. Obtener reconocimiento a nivel Nacional e internacional

2. Mayor confiabilidad de los resultados

3. Liderazgo de los Laboratorios a Nivel Regional

4. Incremento en Análisis Solicitados

5. Mayor Satisfacción de Nuestros Clientes

El Laboratorio de Control de Calidad de Café, surge como herramienta para la mejora de

calidad del café de Honduras. Este logro también trae grandes beneficios a los productores de

café y exportadores, ya que reduce sus costos de análisis, que con el reconocimiento

internacional no requieren repetirse en el país de destino. Además al obtener resultados

confiables de la calidad de su café les permite entender su café, establecer mejoras en sus

procesos, y abrir nuevos mercados.

El contar con una acreditación bajo una Norma ISO, permite que el LCCC cuente con las

herramientas de un Sistema de Gestión de Calidad que le permiten la mejora continua, como

ser un Programa de Auditorías Internas, Acciones Correctivas, Preventivas y de Mejora,

Revisión por la Dirección, establecimiento y revisión de objetivos, Satisfacción de Clientes,

Procedimientos y Políticas establecidas y Enfocado en Procesos.


El Modelo de la European Foundation for Quality Management (EFQM)

La Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (en inglés, European Foundation for

Quality Management, EFQM) fue fundada en 1988 por los presidentes de las catorce mayores

compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea. En la actualidad, la EFQM cuenta

con más de 700 miembros, procedentes de prácticamente todos los sectores y países

europeos, comprometidos con la calidad total y dedicados a la consecución de la excelencia

organizacional.

Los objetivos fundamentales de esta fundación son:

• Ayudar a las empresas europeas a mejorar su posición competitiva.

• Acelerar la aceptación de la Calidad como estrategia.

• Estimular y ayudar a las actividades de mejora.

• Promover el intercambio de experiencias de éxito.

La Fundación asume su papel como clave en el incremento de la eficacia y la eficiencia de las

organizaciones europeas, reforzando la Calidad en todos los aspectos de sus actividades, así

como estimulando y asistiendo el desarrollo de la mejora de la Calidad.

Como parte de este estímulo, la EFQM (una fundación localizada en Bélgica) otorga todos los

años el Premio Europeo a la Calidad, utilizando como criterio de decisión el Modelo de

Excelencia EFQM.

El impulso para fundar esta poderosa red de administración fue la necesidad de crear un marco

de trabajo para la mejora de la calidad, teniendo como referencias los modelos Malcolm

Baldrige de los Estados Unidos y, sobre todo, el Premio Deming en Japón, pero adecuado a las

necesidades del contexto europeo.

El Modelo de Excelencia EFQM fue introducido en 1991 como el marco de trabajo para la

autoevaluación de las organizaciones y como la base para juzgar a los concursantes por el

Premio Europeo de la Calidad, el cual fue entregado por primera vez en 1992. Este modelo es

el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha convertido en la base para la

evaluación de las organizaciones en la mayoría de los Premios, nacionales y regionales, de

Calidad en toda Europa.

Desde sus inicios, la EFQM se ha orientado con la visión de ayudar a crear organizaciones

europeas fuertes que practiquen los principios de la administración de la calidad total en sus

procesos de negocios y en sus relaciones con sus empleados, clientes, accionistas y

comunidades donde operan.


Misión

Estimular y asistir a las organizaciones en toda Europa para desarrollar actividades de mejora

enfocadas en lograr la excelencia en la satisfacción al cliente, la satisfacción de los empleados,

el impacto en la sociedad y en los resultados de negocios.

Apoyar a los gerentes de las organizaciones europeas en la transformación acelerada de la

Gestión Total de Calidad -concepto acuñado por W. Edwards Deming- como factor decisivo en

el logro de la ventaja competitiva a nivel global.

El Modelo EFQM estructura la Organización a evaluar en aspectos parciales de la misma que

faciliten la evaluación, denominados Criterios, y compara la realidad con una situación

teóricamente excelente, el óptimo teórico, caracterizada por una serie de Atributos de

Excelencia.

De esta evaluación se desprenden:

Puntos Fuertes Aquellos donde la comparación con esa situación teóricamente excelente

resulta completa.

Áreas de Mejora Aquellas donde la comparación con esa situación teóricamente

excelente resulta incompleta.

La suma de Agentes Facilitadores y Resultados da lugar a nueve Criterios, que se estructuran

de la siguiente forma:

Agentes Facilitadores Resultados

1. Liderazgo. 6. Resultados en los Clientes.

2. Estrategia. 7. Resultados en las Personas.

3. Personas. 8. Resultados en la Sociedad.

4. Alianzas y Recursos. 9. Resultados Clave.

5. Procesos, Productos y Servicios.

Modelo EFQM de Excelencia

Organizacion 0(Realidad) Autoevaluacion

Puntos fuertes

Areas de Mejora

Puntuacion EFQM

Organizacion a(Excelencia)


Dando lugar al Esquema más conocido del Modelo EFQM de Excelencia: AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

Lid

era

zgo

Personas

Pro

cesos, P

roducto

s y

Serv

icio

s

Resultados en las Personas

Resultados C

lave

Política y Estrategia

Resultados en los Clientes

Alianzas y Recursos

Resultados en la Sociedad

Aprendizaje, Creatividad e Innovación

La filosofía general de gestión que está en el modelo es la siguiente: los resultados excelentes

con respecto al rendimiento de la organización, a los clientes, las personas y la sociedad se

logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia, las personas de la

organización, las alianzas y recursos, y los procesos.

Los cinco criterios “agentes facilitadores” (o lo que es lo mismo, cómo se consiguen los

resultados) cubren todo aquello que una organización debe hacer y la forma cómo debe hacerlo

en cada una de las 5 áreas planteadas. Cada uno de los criterios se centra en un concepto de

gestión determinado: liderazgo, gestión de las personas, de la estrategia, y muchos de ellos

tienen interrelaciones evidentes entre sí.

Cada criterio, cuenta con cinco subcriterios (excepto en el caso del criterio Política y estrategia,

que son cuatro), que definen más concretamente las áreas que deben tenerse en cuenta para

su evaluación. Cada uno de los 32 Subcriterios presenta una serie de Elementos, denominados

Atributos de Excelencia o Áreas a considerar. Estos Elementos son clarificadores del contenido

de cada Subcriterio, sin tener un sentido obligatorio, aunque resulte una referencia muy

adecuada. Para realizar la evaluación según el Modelo EFQM, debe centrarse la atención en

cada uno de los Subcriterios, y dentro de estos en los Atributos de Excelencia, en función de

que se trate de un Subcriterio Agente o de un Subcriterio Resultado.

Esquema Lógico REDER

Para establecer los Atributos de Excelencia, el Modelo EFQM se fundamenta en el esquema

lógico REDER. Este esquema es de aplicación a cualquier circunstancia, y en definitiva no es

más que un re-enunciado del conocido ciclo PDCA.

Proviene de la traducción del denominado RADAR, Results-Approach-Deployment- Assesment-

Review, en la versión original en inglés del Modelo EFQM.


REDER son las iníciales de:

Los pasos que una Organización sigue de manera natural para conseguir un objetivo son:

■ Establecer los Resultados a lograr, el propósito u objetivo.

■ Planificar los Enfoques necesarios para este fin.

■ Desplegar estos Enfoques de manera sistemática.

■ Evaluar los objetivos conseguidos.

■ Revisar el planteamiento inicial para así mejorar

La Evaluación consiste en diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada

uno de los Subcriterios del Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de

aplicación.

Evaluación de los Subcriterios

Subcriterios Agente

Para cada uno de los Subcriterios Agente se evaluará:

■ En qué grado su Enfoque es sólidamente fundamentado e integrado.

■ En qué grado su Despliegue está implantado y es sistemático.

■ En qué medida es sometido a ciclos de Evaluación, Revisión y Perfeccionamiento,

incluyendo Mediciones, Actividades de Aprendizaje y Creatividad así como Mejoras e

Innovación.

Subcriterios Resultado

Para cada uno de los Subcriterios Resultado se evaluará:

RESULTADOS ENFOQUE DESPLIEGUE EVALUACION REVISION

Establecer los

Resultados

Planificar los

Enfoques

Desplegar estos

Enfoques

Evaluar los objetivos

Revisar el planteamiento

inicial


■ Su Relevancia y Utilidad, a través del grado en que su Ámbito de Aplicación es completo,

incluyendo todas las Áreas Relevantes y las Segmentaciones adecuadas, definiendo así como

de representativos son los resultados de la satisfacción del Grupo de Interés analizado.

■ Si el Resultado es positivo y se muestra un buen rendimiento positivo: sus Tendencias,

Objetivos, Comparaciones Externas y Causas identificadas para los éxitos anteriores.

De este análisis, se desprenderán Puntos Fuertes y Áreas de Mejora en función del grado en

el que cada uno de los Subcriterios posea cada uno de los Atributos de Excelencia que le son

de aplicación, según se trate de un Agente o de un Resultado.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS

Los Resultados son los logros o resultados conseguidos, respecto a la satisfacción de alguno

de los Grupos de Interés de la Organización.

Un Resultado, ya sea Criterio, Subcriterio, Elemento o grupo de Elementos, se evalúa en base

a los siguientes Atributos de Excelencia:

Relevancia y

Utilidad

El grado de relevancia de los resultados obtenidos de lo que

pretendemos medir: la satisfacción de las necesidades y

expectativas de alguno de los Grupos de Interés de la Organización.

Rendimiento Lo que la Organización ha conseguido.

A su vez, cada uno de estos Atributos se compone de los siguientes Subatributos:

Relevancia y

Utilidad

Ámbito y Relevancia

■ Los resultados abarcan las áreas relevantes.

Integridad ■ Los resultados son oportunos, fiables y precisos.

Segmentación ■ Los resultados se han segmentado de forma adecuada.

Tendencias ■ Las tendencias son positivas y/o el rendimiento es bueno y sostenido.

Rendimiento

Objetivos

■ Los objetivos se han establecido para los Resultados Clave. ■ Los objetivos se alcanzan. ■ Los objetivos son adecuados

Comparaciones

Se comparan los Resultados Clave. ■ Las comparaciones son adecuadas. ■ Las comparaciones son favorables

Causas ■ Se comprende la relación entre los Resultados que se han alcanzado y los Agentes Facilitadores. ■ Se confía en que el rendimiento siga siendo positivo en el futuro con las evidencias presentadas.


Método de Puntuación

La puntuación se realiza siempre en forma de porcentaje sobre el óptimo teórico, aunque el

total se expresa sobre 1000 puntos.

La puntuación se realiza sobre cada uno de los Subcriterios del Modelo EFQM.

El proceso de evaluación no forma parte del Modelo. Éste puede ser realizado de múltiples

formas en dependencia de la situación de la Organización a evaluar y de sus necesidades

actuales.

Matrices REDER

Las Matrices REDER proporcionan una escala de 0% a 100% para cada uno de los Atributos

de evaluación vistos. Para ayudar a concluir la puntuación, la escala se divide en cinco bloques.

Existe una Matriz REDER para los Agentes y otra para los Resultados.

Una vez identificado el Subcriterio a evaluar, hay que posicionarse en su Matriz REDER

correspondiente, según se trate de un Agente o de un Resultado, para cada uno de los

Subatributos de valoración:

■ La puntuación total para cada Atributo es la media aproximada de las de sus Subatributos.

■ La puntuación total para el Subcriterio es la media aproximada de la valoración de sus

Atributos.

Si las puntuaciones son muy dispares no tiene sentido realizar la media. Para estos casos se

tiende a tomar la puntuación más baja.

La evaluación según el Modelo EFQM de Excelencia se puede abordar desde dos perspectivas:

■ Autoevaluaciones.

■ Evaluaciones Externas.

Autoevaluaciones

La Autoevaluación es el análisis global, sistemático y regular de la gestión de una organización,

unidad de negocio o función, comparándola con el Modelo EFQM.

Realizadas por el personal de la Organización a evaluar o con el apoyo de consultores externos

especializados.

Para llevarlas a cabo, se pueden utilizar herramientas de apoyo desarrolladas para facilitar su

realización:


Herramientas de Apoyo

Formularios

Elaboración de formularios pre-establecidos para cada subcriterio.

Matriz de Mejora Declaración de objetivos que debe cumplir la organización.

Reunión de Trabajo

Formación, recopilación de datos, reunión de puntuación, establecimiento de acciones de mejora y revisión del progreso.

Cuestionario de Autoevaluación

Aplicación informática Perfil.

Las entidades que han implantado el modelo pueden voluntariamente presentar su candidatura

para obtener un Reconocimiento a la Excelencia en la Gestión basado en la aplicación del

Modelo EFQM de Excelencia, que se instrumenta mediante los Sellos de Excelencia EFQM:

Compromiso hacia la excelencia /committed to excellence: mediante este proceso de

reconocimiento, la organización identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la

mejora continua a través de las acciones de mejora. Se accede a este sello cuando el

resultado de la Autoevaluación con respecto al Modelo EFQM de Excelencia, es

homologado en 200 ó más puntos EFQM. Para este nivel, la homologación no es

imprescindible si la organización posee un Certificado ISO 9001 en vigor. Compromiso con

la excelencia:

a. Entrega de documentación: Se entrega a la entidad de certificación la documentación

requerida para el acceso y 3 acciones de mejora derivadas de la autoevaluación

realizada.

b. Visita de Validación: Se realizará entre 6 y 9 meses después de la autoevaluación. Un

validador de la entidad de certificación seleccionada comprobará la implantación de las

acciones de mejora.

c. Informe final. Los validadores elaboran el informe de validación donde se recoge el

resultado de la comprobación de las acciones de mejora.

d. Envío del expediente al CEG: La entidad certificadora, remite el expediente al CEG para

la concesión del reconocimiento español y de su homólogo europeo Levels of

Excellence de la EFQM.

Excelencia europea 300+ o 3 estrellas / recognized for excellence 3 stars : Mediante este

proceso de reconocimiento, la organización identifica su nivel de gestión y elabora una

Memoria descriptiva de las actividades de gestión y resultados conseguidos. Se accede a

este sello cuando el resultado de la Autoevaluación, con respecto al Modelo EFQM de

Excelencia, es homologado por un licenciatario en 300 ó más puntos EFQM.


Excelencia europea 400+ o 4 estrellas /recognized for excellence 4 stars: el proceso de

obtención es idéntico al correspondiente con el nivel de Excelencia Europea 300+. Se

accede a este sello cuando el resultado de la Autoevaluación con respecto al Modelo EFQM

de Excelencia es homologado por un licenciatario en 400 ó más puntos EFQM.

Compromiso con la excelencia (300+ y 400+):

a. Revisión de la documentación: Un grupo de profesionales formados y experimentados del

Club de Evaluadores, analizarán y valorarán el contenido de la memoria.

b. Visita de Evaluación: El equipo evaluador realizará una visita para verificar la implantación y

ejecución de las informaciones descritas en la memoria.

c. Informe final: Los evaluadores elaboran el informe de evaluación en donde se recogen los

puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización.

d. Envío del expediente al CEG: La Entidad Certificadora remite el expediente al CEG para la

concesión del reconocimiento español y de su homólogo europeo Levels of Excellence de la

EFQM.

Excelencia europea 500+ o 5 estrellas / recognized for excellence 5 stars : el proceso de

obtención es idéntico al nivel de Excelencia Europea 300+ y 400+ exceptuando el formato

de la Memoria. Se accede a este sello cuando el resultado de la Autoevaluación con

respecto al Modelo EFQM de Excelencia es homologado por un licenciatario en 500 ó más

puntos EFQM.

a. Entrega de documentación: Se entrega a la entidad de certificación reconocida y elegida la

documentación de acceso y una memoria de 75 páginas.

b. Revisión de la documentación: Un grupo de profesionales formados y experimentados del

Club de Evaluadores, analizarán y valorarán el contenido de la memoria.

c. Visita de Evaluación: El equipo evaluador realizará una visita para verificar la implantación y

ejecución de las informaciones descritas en la memoria.

d. Informe final: Los evaluadores elaboran el informe de evaluación en donde se recogen los

puntos fuertes y las áreas de mejora de la organización


Justificación y descripción del problema

El Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) del IHCAFE cuenta desde Junio del

2010 con una acreditación bajo la Norma ISO 17025:2005 lo que le ha llevado a establecer

un Sistema de Gestión de la Calidad basado en la Normativa ISO 9001, lo cual

adicionalmente a otros aspectos lo hacen candidato a ser reconocido como una empresa

con compromiso hacia la excelencia ya que la organización identifica su nivel de gestión.

Al ser parte de una organización mayor el Laboratorio de Control de Calidad de Café

(LCCC) sigue las políticas y metas establecidas por la Junta Directiva del Instituto

Hondureño del Café (IHCAFE), pero para poder dar cumplimiento a los requisitos

establecidos en la Norma ISO 17025:2005 ha logrado un avance aislado en algunos temas,

pero el potencial de trasladar estos avances al resto de la organización podría ser de gran

provecho para toda la institución.

Al contar el Laboratorio con una acreditación del Ente Costarricense de Acreditación (ECA)

ente autorizado y con reconocimiento internacional (MLA con IAAC & ILAC) para otorgar

esta acreditación, el Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) podría optar a

solicitar el sello de Compromiso hacia la excelencia mediante reconocimiento, la

organización identifica su nivel de gestión y entra en una dinámica de la mejora continua a

través de las acciones de mejora.

El llegar a contar con un Sello de Excelencia colocaría al Laboratorio de Control de Calidad

de Café (LCCC) en un nuevo estandarte de prestigio a nivel internacional y las mejoras

implementadas podrían involucrar a todo el Instituto Hondureño del Café (IHCAFE) y no

solo aislado al LCCC. De esta forma todos los servicios brindados por el IHCAFE podrían

contar con un sello de excelencia que lo diferencia del resto de la región y lograr un mayor

impacto al sector cafetalero en Honduras.


Evaluación EFQM bajo los siguientes criterios:

Después de investigar y considerar las diferentes herramientas disponibles para realizar la

Autoevaluación bajo el Modelo EFQM del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC) se

determino realizar la Autoevaluación de la siguiente forma:

Se utilizo como Herramienta de Apoyo la Elaboración de formularios pre-establecidos para

cada subcriterio.

Para Subcriterios Agentes

Criterio: ________

Subcriterio - ______________

Áreas a valorar:

Puntos fuertes:

Áreas de mejora:

Enfoque: Despliegue: Evaluación y revisión: Total:

Para Subcriterios Resultados

Criterio: ________

Subcriterio - ______________

Áreas a valorar:

Puntos fuertes:

Áreas de mejora:

Tendencias: Objetivos: Comparaciones: Causas: Total:

Ámbito de aplicación: Total:

Cada subcriterio fue evaluado y ponderado por mi persona ya que por ser estos meses los

pico de la cosecha de café en mi país, por consiguiente los de mayor carga de trabajo, fue

imposible obtener la disponibilidad de un equipo multidisciplinario de la empresa para

realizar la autoevaluación individual. Si logre evaluar en conjunto algunos subcriterios

específicos con personal clave o responsable de esa área los cuales indico a continuación:

Subcriterio 4d - Gestión de la Tecnología Roger Fernández -

Encargado del Departamento de Comercialización

Subcriterio 4e - Gestión de Información y Conocimiento

Subcriterio 1a - Orientación y Valores

Subcriterio 1b - Sistema de Gestión

Subcriterio 1c - Implicación Externa


Subcriterio 1d - Cultura de Excelencia Jaimmy J. Serrano -

Secretaria del LCCC / Auditor Interno /

Gestor de Calidad suplente

Subcriterio 1e - Gestión del Cambio

Subcriterio 3a - Planificación y Gestión

Subcriterio 3b - Conocimiento y Capacidades

Subcriterio 3c - Implicación y Responsabilidad

Subcriterio 3d - Comunicación Eficaz

Subcriterio 3e - Compensación y Atención

La dinámica de la evaluación se realizo tomando uno por uno cada subcriterio y ponderando el

cumplimiento de las áreas a evaluar de acuerdo a las políticas, procesos, procedimientos y

programas ya establecidos por el Laboratorio, en casos de que el área a evaluar no estuviese

contemplado en los procedimientos propios del LCCC, se tomo lo realizado a nivel del IHCAFE.

Para los Criterios de Resultados se tomaron encuestas y evaluaciones levantadas

específicamente para el LCCC.

El ejercicio pudo haber sido más enriquecedor de haber podido contar con la participación de

más personal involucrado para haber obtenido un consenso más amplio, pero por limitantes de

tiempo y disponibilidad del personal no se logro mayor numero que las 2 participaciones arriba

mencionadas.


Criterio 1: Liderazgo

El liderazgo es la pieza fundamental de cualquier organización, de la índole que sea.

Líderes son aquellas personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos,

y que tienen interés en la Organización, incluidos el equipo de dirección, los demás

directivos, y todos aquellos que dirigen equipos o participan de la función de liderazgo.

Los resultados excelentes en el rendimiento de las organizaciones se logran mediante un

liderazgo que dirija e impulse:

■ La estrategia.

■ Las personas de la Organización.

■ Las alianzas y recursos.

■ Los procesos, productos y servicios

Subcriterio 1a - Orientación y Valores

Se entiende el liderazgo ejercido desde unos valores y principios éticos. Supone un modelo

de referencia para la Organización, proporcionando una dirección y orientación estratégica

acordes con la misión, visión y cultura de ésta.

Áreas a valorar

• Misión y visión de la organización.

• Revisar y mejorar la efectividad de su

propio liderazgo

• Implica activa y personalmente en

actividades de mejora y establece

prioridades.

• Estimular y animar la asunción de

responsabilidades

• Estimular y fomentar la colaboración dentro

de la organización.

Existe evidencia clara en su Enfoque, su

Despliegue se ha implantado en 3/4 de las

áreas relevantes, y hay evidencia de su

Evaluación y Revisión.

Puntos fuertes:

1. El Laboratorio de Control de

Calidad(LCCC) cuenta con su Misión y

Visión establecidos, y ligadas a la Política

de Calidad.

2. La Política de Calidad ha sido socializada y

entendida y es evaluada en los procesos

de auditoría y evaluación de la

acreditación.

3. Existe un Proceso de Revisión por la

Dirección, escrito e implementado que se

lleva a cabo anualmente y del cual se

establecen y revisan los objetivos y

políticas del LCCC.

Áreas de mejora:

1. Estimular y animar la asunción de

responsabilidades (empowerment) de los

empleados y la creatividad e innovación.

2. Animar, apoyar y emprender acciones a


partir de las actividades de aprendizaje.

3. Establecer prioridades entre las actividades

de mejora.

4. Estimular y fomentar la colaboración dentro

de la organización..

Enfoque: 75%

Despliegue: 75%

Evaluación y revisión: 50%

Total: 65%

Subcriterio 1b - Sistema de Gestión

El Sistema de Gestión de la Organización sitúa a los líderes como impulsores del rendimiento

y del desarrollo de la capacidad. Las decisiones se basan en datos, respondiendo ante los

grupos de interés, y consiguiendo su confianza.

Áreas a valorar:

• Establecer las responsabilidades y

propiedad de los procesos.

• Definir la estructura necesaria de la

organización.

• Definir las políticas y estrategias.

• Establecer objetivos de mejora.

• Revisar la consecución de objetivos y el

sistema organizativo.

• Revisar el cuadro de mando de los

resultados clave.

• Implicarse en la mejora, participar.

• Realizar actividades de benchmarking



áreas relevantes, y hay evidencia clara de su


Puntos fuertes:

1. Los procesos clave están documentados y

establecidos, mapa de procesos definido.

2. El Organigrama contiene la estructura

organizativa definida.

3. Existen políticas y estrategias definidas

para el LCCC.

4. Los Objetivos planteados de acorde a la

Política de Calidad, revisados y evaluados.

5. El Proceso de mejora continua establecido

por el SGC es revisado cada año.

Áreas de mejora:

1. Desarrollar e implantar procesos que

permitan estimular, identificar, planificar e

implantar mejoras en los enfoques de los

agentes facilitadores, por ejemplo,

mediante la creatividad, la innovación y las

actividades de aprendizaje.

Enfoque: 75%

Despliegue: 75%


Total: 75%

Subcriterio 1c - Implicación Externa

Los líderes deben involucrarse con los grupos de interés, asumiendo la necesidad de

transparencia y de informar sobre el progreso. Realizan iniciativas para generar alianzas que

supongan una complementariedad de fortalezas.


Áreas a valorar:

• Planificar contactos con clientes finales,

administración y socios.

• Planificar contactos con grupos internos

(comité de dirección, de medioambiente, etc).

• Pertenecer a asociaciones.

• Asistencia a foros y congresos.

• Realizar presentaciones y conferencias.

• Participar en y promocionar actividades de

mejora del medio ambiente.



áreas relevantes, y hay alguna evidencia de

su Evaluación y Revisión.

Puntos fuertes:

1. El IHCAFE pertenece a asociaciones del

gremio internacionales y regionales, y

hay participación anual en varias ferias y

congresos.

2. Se realizan presentaciones a nivel

nacional e internacional de los avances y

servicios ofrecidos por el LCCC.

Áreas de mejora:

1. Formar y planificar actividades de grupos

internos dentro de la empresa.

2. Fomentar actividades internas de

medidas de protección al Medio

Ambiente.

3. Dar reconocimiento a personas o equipos

de los grupos de interés, por su

contribución a los resultados de la

organización, por su fidelidad

Enfoque: 50%

Despliegue: 75%


Total: 50%

Subcriterio 1d - Cultura de Excelencia

El liderazgo tiene un efecto inspirador hacia una cultura emprendedora, promoviendo la

generación de ideas y la innovación. Los líderes son creadores de equipos para el éxito,

apoyando a las personas que lo integran. Promueven la igualdad de oportunidades y la

diversidad.

Áreas a valorar:

• Integrar la comunicación de la misión,

visión, valores, políticas, estrategias y

objetivos en el Plan de comunicación.

• Comunicar personalmente estas

informaciones (por ejemplo en reuniones).

• Propiciar contactos informales.

• Apoyar a las personas con su conducta y

ayuda.

• Responder personalmente a las

sugerencias.

Puntos fuertes:

1. Los objetivos, políticas, procedimientos

se comunican a todos los involucrados

como parte de los requisitos de la norma.

2. Se realizan reuniones para socializar esta

información y se deja evidencia de la

misma.

Áreas de mejora:

1. Dar reconocimiento oportuno y

adecuadamente a los esfuerzos de

personas y equipos, de todos los niveles



Existe evidencia en su Enfoque, su




2. Fomentar y animar la igualdad de

oportunidades y la diversidad.

3. Ayudar y apoyar a las personas a realizar

sus planes, objetivos y metas.

4. Motivar y permitir a las personas

participar en actividades de mejora.

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 50%

Subcriterio 1e - Gestión del Cambio

Se necesita de una flexibilidad y capacidad de toma de decisiones que permita al líder

comprender e impulsar el cambio necesario para adaptar y corregir el rumbo de la

Organización.

Áreas a valorar:

• Definir un proceso para la gestión de los

cambios en la organización.

• Participar en la identificación y analizar los

cambios.

• Planificar los cambios.

• Involucrarse personalmente en la

implantación de los cambios.

• Integrar el cambio en el programa de

comunicación interna.

• Definir medidas para el cambio.

Existe alguna evidencia en su Enfoque, su




Puntos fuertes:

1. Identificado proceso para acciones de

mejora.

Áreas de mejora:

1. Se requiere liderar el desarrollo de los

planes de cambio y garantizar la

inversión, los recursos y el apoyo

necesario para el cambio.

2. Gestionar la implantación y los riesgos

del conjunto de los programas de cambio.

3. Comunicar los cambios y la razón de los

mismos a las personas de la

organización y otros grupos de interés.

4. Apoyar y permitir a las personas

gestionar el cambio.

5. Medir y revisar la eficacia de los cambios

y compartir los conocimientos obtenidos.

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 42%

Criterio 2: Estrategia

Se centra en conocer cómo implanta la Organización su misión y visión, mediante una

estrategia centrada en todos los Grupos de Interés, y apoyada por políticas, planes,


objetivos, metas y procesos relevantes.

Subcriterio 2a - Análisis Externo

Estrategia enfocada a comprender el entorno externo anticipando sus avances, de forma que

permita incorporar las necesidades y expectativas de cambio de los Grupos de Interés.

Áreas a valorar

• Identificar clientes y grupos de interés.

• Segmentar clientes.

• Realizar estudios de entorno o mercado

(interno, externo).

• Analizar la competencia.

• Utilizar encuestas de satisfacción (internas,

externas).

• Realización de encuestas masivas.

• Realización de grupos focales o entrevistas

con clientes.





Puntos fuertes:

1. Encuestas de satisfacción favorables al

LCCC.

Áreas de mejora

1. Efectuar la recogida y análisis de la

información para ayudar a definir el

mercado y el segmento del mercado en

el que opera la organización tanto en la

actualidad como en el futuro.

2. Comprender y anticipar las necesidades

y expectativas de los clientes,

empleados, socios, accionistas y de la

sociedad en general, según convenga.

Enfoque: 50%

Despliegue: 25%


Total: 42%

Subcriterio 2b - Análisis Interno y Comparativo

Considera las tendencias de rendimiento, resultados finales, las capacidades actuales y

potenciales de la Organización, así como las de sus socios, a fin de establecer modelos de

Gestión que permitan comprender Fortalezas y Debilidades

Áreas a valorar:

• Planificar los informes a realizar.

• Revisar el cuadro de mando (cliente,

financieros, procesos, personas).

• Revisar indicadores de procesos.

• Revisar auditorías y evaluaciones EFQM.

• Revisar resultados de benchmarking o

alianzas.

• Analizar cambios legislativos, tecnológicos,

Puntos fuertes:

1. Se revisan los resultados de las

Auditorías Internas y Evaluaciones

externas cada año para la Revisión por la

Dirección y así establecer acciones a

seguir.

Áreas de mejora:

1. Analizar la información que se desprende

de los indicadores internos de


etc.





rendimiento.

2. Analizar la información que se desprende

de las actividades de aprendizaje.

Identificar y comprender los indicadores

económicos y demográficos.

3. Analizar los datos para determinar el

impacto de las nuevas tecnologías y

modelos de gestión sobre el rendimiento


Enfoque: 25%

Despliegue:25%


Total: 25%

Subcriterio 2c - Desarrollo y Revisión

La estrategia y las políticas de apoyo nacen para hacer realidad la Misión y Visión,

analizando futuros escenarios y la gestión de riesgos estratégicos con la intención de una

sostenibilidad económica, social y ambiental.

Áreas a valorar:

• Utilizar DAFO´s (debilidades, amenazas,

fortaleza y oportunidades).

• Identificar FCE (factores críticos de éxito).

• Identificar ventajas competitivas.

• Elaborar el Plan estratégico (líneas

estratégicas).

• Elaborar Mapas Estratégicos, objetivos y

mediciones de los mismos.

• Diseñar el cuadro de Mando Integral.

• Establecer políticas.

• Realizar reuniones periódicas de revisión

del Plan estratégico.

• Implementar y comunicar las

modificaciones.





Puntos fuertes:

1. Existen políticas definidas,

documentadas y socializadas.

Áreas de mejora:

1. Equilibrar las necesidades y expectativas

de todos los grupos de interés a corto y

largo plazo.

2. Evaluar riesgos estratégicos e identificar

las ventajas competitivas actuales y

futuras, así como las capacidades y

necesidades fundamentales para que las

alianzas hagan realidad la política y

estrategia.

3. Reforzar la presencia ante los clientes

actuales o analizar los requisitos para

cambiar o abrir nuevos segmentos de

clientes.

4. Alinear la política y estrategia de la

organización con la de sus socios y

alianzas.

5. Identificar los factores críticos de éxito.


Enfoque: 25% Despliegue:25% Evaluación y revisión:25% Total: 25%

Subcriterio 2d - Comunicación e Implantación

El despliegue de la estrategia posee una clara vinculación con los resultados, con una

estructura organizativa y esquema de procesos clave para su implantación. Se definen

indicadores apropiados que son revisados para el refinamiento oportuno y/o la

reconsideración de opciones estratégicas, que son comunicadas a los grupos de interés.

Áreas a valorar

• Elaborar el Mapa de procesos necesario

para desplegar nuestra estrategia.

• Integrar la comunicación de la estrategia en

el plan de comunicación (líneas estratégicas,

mapa de procesos, objetivos, metas, cambios

en los mismos, etc).

• Evaluar el conocimiento de la estrategia y

políticas.

• Diseño del sistema de DPO (despliegue de

objetivos por departamentos, etc).

• Diseñar sistemas de seguimiento del plan

estratégico (CMI, Cuadro de Mando Integral).





Puntos fuertes:

1. Existe un mapa de procesos elaborado.

Áreas de mejora

1. Identificar, diseñar y comunicar el

esquema general de procesos clave

necesario para hacer realidad la política y

estrategia de la organización.

2. Alinear, establecer prioridades, acordar,

desplegar en cascada y comunicar los

planes, objetivos y metas; así como dar

seguimiento a los resultados que se

vayan alcanzando.

3. Establecer sistemas de información y

seguimiento en toda la

4. organización para analizar el progreso

alcanzado.

Enfoque: 50%

Despliegue: 25%


Total: 42%

Criterio 3: Personas

Supone entender cómo gestiona, desarrolla y aprovecha la Organización el conocimiento y

todo el potencial de las personas que la componen, tanto a nivel individual, como de equipos.

Representa la totalidad de individuos empleados en la Organización.

Se debe ver cómo la Organización planifica estas actividades en apoyo de su estrategia y del

eficaz funcionamiento de sus procesos.

Subcriterio 3a - Planificación y Gestión


Los planes de recursos humanos se establecen directamente vinculados a la estrategia y los

resultados, implicando a empleados y representantes en estrategia. Existe un política de

planes de carrera y selección equitativa.

Áreas a valorar:

• Establecer fuentes para la planificación

(encuestas, necesidades de los

departamentos y la organización).

• Planificación general (plantilla, políticas

generales, objetivos, etc).

• Planificar la sucesión.

• Establecer funciones, puestos y

responsabilidades.

• Diseñar la estructura organizativa general

(organigramas, etc).

• Establecer procesos de selección (política,

sistemática y criterios).

• Planificar otras metodologías: DPO,

desarrollo de carreras, equipos

multidisciplinares, evaluación de

competencias, del desempeño, etc





Puntos fuertes:

1. Realización de encuesta de satisfacción

laboral al 50% del personal del LCCC,

respondiendo con un 90% del Total de

Puntos posibles.

2. Debido a los requisitos de competencia

técnica del personal para la acreditación

del LCC se gestiona la selección de

nuevas personas, desarrollo profesional y

planes de sucesión.

Áreas de mejora

1. Desarrollar las políticas, estrategias y

planes de RRHH.

2. Implicar a las personas de la organización

y sus representantes en el desarrollo de

los planes.

3. Alinear los planes de RRHH con la

política y estrategia, la estructura de la

organización y el esquema general de

procesos clave.

4. Garantizar la equidad en todo lo

relacionado con el empleo (igualdad de

oportunidades).

5. Utilizar metodologías organizativas

innovadoras para mejorar la forma de

trabajar (por ejemplo, trabajando en

equipos flexibles).

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 42%

Subcriterio 3b - Conocimiento y Capacidades

Se necesita conocimiento, habilidades y capacidades para alcanzar la misión y visión de la

Organización, disponiendo pues, de planes de formación y desarrollo para demandas

actuales y futuras, dotando a las personas de herramientas adecuadas.


Áreas a valorar:

• Identificar y desarrollar las competencias.

• Diseñar el Plan de acogida.

• Desplegar actividades de coaching y/o

mentoring.

• Proporcionar la formación necesaria y

evaluar su eficacia.

• Integrar los planes de formación con los

equipos de trabajo.

• Diseñar planes de carrera y promoción

interna.

• Evaluar del desempeño (objetivos

individuales y grupales).





Puntos fuertes:

1. El LCCC identifica y evalúa el

conocimiento y las competencias de las

personas a las necesidades del LCCC.

2. El LCCC establece un Plan de

Capacitación Anual.

3. Revisa y actualiza los objetivos

individuales y de equipo, alineándolos con

los de la organización.

Áreas de mejora

1. Desarrollar, apoyar con tutores y formar a

las personas para que alcancen su

potencial.

2. Fomentar oportunidades de aprendizaje a

nivel individual y de equipo.

3. Desarrollar la capacidad de las personas

a través del trabajo en la organización.

4. Desarrollar la capacidad de trabajar en

equipo.

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 50%

Subcriterio 3c - Implicación y Responsabilidad

La mentalidad abierta e innovadora de las personas, implicándose en la revisión y mejora de

la eficacia y eficiencia, es necesaria para la consecución de los objetivos estratégicos de la

Organización.

Áreas a valorar

• Planificar el trabajo en equipo (criterios de

elección de los equipos, funcionamiento,

metodologías a aplicar).

• Alinear los equipos con los programas de

formación.

• Formar a los líderes: delegación eficaz,

empowerment.

• Establecer diferentes sistemas de

participación (sistemas de sugerencias,

comités, etc).

• Diseñar sistemas de incentivación del

Puntos fuertes:

1. El LCCC fomenta y apoya la participación

del personal en actividades de mejora.

2. El LCCC apoya la implicación de las

personas mediante conferencias y actos

celebrados dentro de la organización.

Áreas de mejora:

3. Proporcionar oportunidades que

estimulen la implicación y la innovación.

4. Formar a los directivos para que

desarrollen directrices que faculten a las

personas de la organización para actuar


trabajo en equipo.





con independencia.

5. Se requiere mayor esfuerzo en animar a

las personas de la organización a trabajar

en equipo.

Enfoque: 25%

Despliegue: 50%


Total: 33%

Subcriterio 3d - Comunicación Eficaz

Las personas comprenden su contribución activa al proceso de comunicación a la hora de

compartir estrategia y planes de actuación derivados de las mejores prácticas que aseguren

un alto grado de eficiencia.

Áreas a valorar:

• Identificar los públicos internos de la

organización.

• Identificar las necesidades de información.

• Diseñar el plan de comunicación interna.

• Establecer medios y canales de

comunicación eficaces.

• Evaluar la eficacia del plan de

comunicación.

• Aplicar tecnologías de la información.





Puntos fuertes:

Áreas de mejora:

1. Es crítico identificar las necesidades de

comunicación.

2. Desarrollar políticas, estrategias y planes

de comunicación basados en las

necesidades de comunicación.

3. Desarrollar y utilizar canales de

comunicación verticales (en ambos

sentidos) y horizontales.

4. Identificar oportunidades para compartir

las mejoras prácticas y el conocimiento.

Enfoque: 25%

Despliegue: 25%


Total: 25%

Subcriterio 3e - Compensación y Atención

La Organización atiende a la conciliación responsable entre la vida personal y laboral de su

personal, defiendo así una cultura de apoyo, reconocimiento y colaboración, y animando a la

participación en actividades en beneficio de la sociedad.

Áreas a valorar:

• Diseñar sistemas retributivos variables (por

objetivos, desempeño, etc)

Puntos fuertes:

1. La empresa proporciona recursos y

servicios que exceden los requisitos


• Organizar las relaciones laborales

eficazmente.

• Establecer sistemas de reconocimiento no

monetarios.

• Establecer y aplicar el plan de prevención

de riesgos laborales.

• Proporcionar beneficios sociales.

• Promover actividades culturales.

• Ofrecer servicios al personal que superen

lo mínimos legales.





mínimos legales.

2. Los temas de remuneración, traslados,

despidos y otros asuntos laborales están

alineados con la política y estrategia de la

organización.

Áreas de mejora:

1. Dar reconocimiento a las personas con el

fin de mantener su nivel de implicación y

asunción de responsabilidades.

2. Fomentar la concienciación e implicación

en temas de higiene, seguridad, medio

ambiente y responsabilidad social.

3. Establecer los diferentes niveles de

beneficios sociales, por ejemplo, planes

de pensiones, asistencia sanitaria,

guarderías, etc.

4. Reconocer y tener en cuenta la diversidad

y los distintos entornos culturales de

procedencia fomentando actividades

sociales y culturales.

Enfoque: 25%

Despliegue: 50%


Total: 42%

Criterio 4: ALIANZAS Y RECURSOS

Las alianzas representan las relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor

añadido para el cliente. Entre los socios de una alianza podemos encontrar a: proveedores,

distribuidores, participantes de una alianza, etc.

Este criterio muestra cómo planifica y gestiona la Organización sus alianzas externas y sus

recursos internos en apoyo de sus políticas y estrategias, y del eficaz funcionamiento de sus

procesos.

Subcriterio 4a - Gestión de Socios y Proveedores

La estrategia define y demanda la selección de socios y proveedores, en base de una

relación de beneficio mutuo, identificando alianzas, que permitan trabajar juntos potenciando

capacidades y aportando mayor valor a los grupos de interés. Este proceso ha se ser

perdurable y sostenido en el tiempo.

Áreas a valorar:

Puntos fuertes:


• Planificar las alianzas.

• Identificar alianzas clave.

• Establecer y estructurar alianzas.

• Identificar y desarrollar actividades de

benchmarking.

• Innovar mediante las alianzas.

• Implicar al personal en las alianzas.





1. El LCCC identifica oportunidades de

alianzas clave y establece relaciones con

socios para crear valor y maximizarlo.

2. Establece alianzas en la cadena logística

que añaden valor al cliente.

3. Identifica competencias clave de socios y

las aprovecha y apoya el desarrollo

mutuo.

Áreas de mejora:

1. Asegurar que la cultura de la organización

con la que se establece una alianza es

compatible con la propia, y que comparte

el conocimiento de ambas.

2. Generar y apoyar una filosofía innovadora

y creativa mediante el uso de alianzas.

3. Suscitar sinergias trabajando juntos para

mejorar procesos y añadir valor a la

cadena cliente/proveedor.

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 50%

Subcriterio 4b - Gestión de Recursos Económico-Financieros

Se establece una planificación económica y financiera adecuada a asegurar el éxito a largo

plazo, identificando y gestionando el riesgo en apoyo y coherencia a la estrategia general.

Áreas a valorar:

• Planificar la gestión económico / financiera.

• Aplicar la política y principios financieros

establecidos.

• Elegir las fuentes de financiación.

• Establecer inversiones.

• Diseñar la gestión y el control

presupuestario.

• Establecer metodologías para el control del

riesgo.

• Elaborar los informes adecuados

(desplegar información económica)

• Definir la estructura de gobierno de la

Puntos fuertes:

1. Desarrollar e implantar estrategias y

procesos económicos y financieros.

2. Diseñar la planificación económica y

financiera y sus informes para desplegar

en cascada las expectativas financieras

de los grupos de interés.

3. Evaluar las inversiones en activos

tangibles e intangibles.

Áreas de mejora:

1. Establecer sistemas adecuados de

informes.

2. Emplear mecanismos y parámetros


organización.





económicos y financieros para garantizar

una estructura de recursos eficaz y

eficiente.

3. Utilizar metodologías para gestionar los

riesgos de los recursos económicos y

financieros.

4. Establecer e implantar, en los niveles

adecuados, los procesos clave para el

gobierno de la organización.

Enfoque: 50%

Despliegue: 50%


Total: 42%

Subcriterio 4c - Gestión de Edificios, Equipos y Materiales

El uso de los edificios, equipos y materiales, así como otros recursos naturales, se realiza en

apoyo a la estrategia general, delimitando y controlando su impacto en los grupos de interés.

Áreas a valorar

• Realizar diseños y planificaciones de

infraestructuras.

• Programas de mantenimiento (de

maquinaria, instalaciones, etc).

• Definir la seguridad de los equipos y las

instalaciones para las personas.

• Planificar la gestión de inventarios.

• Realizar diagnósticos, estudios de impacto

ambiental, análisis del ciclo de vida de los

productos.

• Gestionar y reducir nuestros aspectos

medioambientales (residuos,

vertidos, emisiones, ruidos, consumos, etc).





Puntos fuertes

1. Existe un procedimiento para el

mantenimiento y control de instalaciones,

equipos y materiales para cumplimiento

de los requisitos de la Norma ISO

17025:2005.

Áreas de mejora

1. Gestionar la seguridad de los activos.

2. Medir y gestionar cualquier impacto

negativo de los activos en la comunidad y

empleados (incluyendo ergonomía,

higiene y seguridad).

3. Optimizar los inventarios de material.

4. Optimizar el consumo de suministros

(gas, electricidad, agua).

5. Disminuir y reciclar los residuos.

6. Reducir cualquier impacto global adverso

de los productos, de su elaboración y de

los servicios.

7. Optimizar el uso del transporte.


Enfoque: 50% Despliegue: 50% Evaluación y revisión: 50% Total: 50%

Subcriterio 4d - Gestión de la Tecnología

Se utilizan las tecnologías precisas, incluidas las TIC, para mejorar la eficacia y, maximizar

los beneficios. Se identifican y evalúan nuevas aplicaciones emergentes. Se establece una

metodología tecnológica en apoyo de la innovación y la creatividad. Las alianzas

tecnológicas suponen un valor añadido, aumentando sinergias y mejorando los procesos.

Áreas a valorar:

• Establecer procesos para identificar y

aplicar nuevas tecnologías (hard y soft).

• Proporcionar los recursos tecnológicos

necesarios.

• Planificar la utilización y sustitución de los

recursos tecnológicos.

• Diseñar nuevos recursos tecnológicos.

• Desarrollar proyectos de I-D-I.





Puntos fuertes:

Áreas de mejora:

1. Desarrollar una estrategia de gestión de

la tecnología que apoye la estrategia

global.

2. Identificar y evaluar las tecnologías

alternativas y emergentes a la luz de la

política y estrategia y de su impacto en el

negocio y la sociedad.

3. Gestionar la cartera tecnológica

incluyendo la sustitución de tecnología

obsoleta.

4. Explotar la tecnología existente.

5. Desarrollar una tecnología innovadora y

respetuosa con el medio ambiente.

6. Utilizar tecnologías de la información y

comunicación para apoyar a las

actividades de la organización.

7. Aprovechar la tecnología para apoyar la

mejora.

Enfoque: 25%

Despliegue: 25%

Evaluación y revisión:25%

Total: 25%

Subcriterio 4e - Gestión de Información y Conocimiento

La información es necesaria para la toma de decisiones y la predicción del rendimiento. La

Organización se preocupa de proteger la propiedad intelectual, que puede suponer

oportunidades de innovación y nuevos modos de aportar valor y aprovechar las alianzas y

recursos.


Áreas a valorar:

• Establecer sistemas de información

(internet, intranet, correo electrónico, web,

ERP`s, etc).

• Identificar las necesidades de

información (integrar con el plan de

comunicación).

• Planificar y diseñar la accesibilidad a la

información.

• Establecer mecanismos de seguridad de

la información (LOPD).

• Proteger la propiedad intelectual. Existe

alguna evidencia en su Enfoque, su

Despliegue se ha implantado en 1/4 de

las áreas relevantes, y hay alguna

evidencia de su Evaluación y Revisión.

Puntos fuertes:

1. Sistemas de información establecidos

(internet, intranet, correo electrónico, web,

ERP`s, etc) a modo de proporcionar a

usuarios internos y externos un acceso

adecuado a la información y a los

conocimientos pertinentes.

Áreas de mejora:

1. Desarrollar estrategia de gestión de la

información y conocimiento que apoye la


2. Identificar los requisitos de información y

conocimiento de la organización.

3. Recoger, estructurar y gestionar la

información y el conocimiento en apoyo de la

política y estrategia.

4. Utilizar la tecnología de la información para

apoyar la comunicación e información

interna y la gestión del conocimiento.

5. Garantizar y mejorar la validez, integridad y

seguridad de la información.

6. Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad

intelectual que sólo posee la organización,

para maximizar su valor para el cliente.

7. Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el

conocimiento de forma eficaz.

8. Generar en la organización un clima de

innovación y creatividad mediante el uso de

los recursos adecuados de información y de

conocimiento

Enfoque : 25%

Despliegue: 25%


Total: 25%

Criterio 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Significa cómo diseña, gestiona y mejora la Organización sus procesos para apoyar la

política y estrategia, y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor a sus

clientes y otros Grupos de Interés.

Subcriterio 5a - Diseño y Gestión

El diseño de los procesos de la Organización, estableciendo un sistema de gestión, ha de

optimizar la consecución de los objetivos de rendimiento y otros factores de apoyo a la

estrategia.

Áreas a valorar:

Puntos fuertes:


• Identificar procesos.

• Identificar grupos de interés de los

mismos y sus necesidades.

• Construir el mapa de procesos.

• Analizar los procesos.

• Definir indicadores de procesos.

• Implantar sistemas de gestión

reconocidos.



las áreas relevantes, y hay evidencia de


1. Sistema de gestión por procesos

establecido.

2. Indicadores de procesos y objetivos de

rendimiento establecidos e implantados.

Áreas de mejora:

1. Identificar los grupos de interés de cada

proceso.

2. Aplicar a la gestión de procesos de la

institución sistemas como ISO 9001, 14001

u OHSAS 18000.

3. Revisar la eficacia del esquema general de

procesos a la hora de hacer realidad la

política y estrategia de la organización

Enfoque: 50%

Despliegue:50%


Total: 50%

Subcriterio 5b - Mejora e Innovación

Se generará cada vez mayor valor si la Organización consigue establecer oportunidades de

mejora, utilizando los resultados de rendimiento y de las percepciones. Esto influye en el

estímulo del talento creativo e innovador de los empleados, proporcionado una fuente de

cambio facilitador de la operativa.

Áreas a valorar

• Determinar las fuentes de información para

la mejora.

• Estructurar grupos de mejora, comités, etc.

• Definir criterios para elegir y priorizar

mejoras.

• Aplicar metodologías (8d, 7 pasos,

herramientas de planificación).

• Programa de sugerencias de mejora.

• Integrar las mejoras con los programas de

formación.

• Definir la sistemática de seguimiento y

control de la mejora.




Puntos fuertes

1. Identificar prioridades para las

oportunidades de mejora.

2. Establecer los métodos para el cambio,

asegurando que los cambios de los

procesos alcanzan los resultados

previstos.

Áreas de mejora

1. Utilizar los resultados del rendimiento,

de las percepciones, y de las actividades

de aprendizaje, para establecer

prioridades y objetivos de mejora.

2. Estimular el talento creativo e innovador

de los empleados, clientes y socios, y

hacer que repercuta sobre las mejoras.

3. Descubrir y utilizar nuevos diseños de


Evaluación y Revisión. procesos, filosofías y tecnologías.

4. Comunicar los cambios eficazmente.

5. Asegurarse la formación pertinente para

los procesos nuevos.

Enfoque: 50%

Despliegue: 25%


Total: 42%

Subcriterio 5c - Diseño y Desarrollo

Cualquier Organización ha de realizar actividades esenciales para su desarrollo como son las

de anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios, redefiniendo diseños y

procesos para aumentar la competitividad de toda la acción.

Áreas a valorar

• Determinar y organizar las fuentes de

información para el diseño (estudios del

entorno, benchmarking, reuniones con

clientes, vigilancia tecnológica, quejas).

• Estructurar grupos de diseño.

• Aplicar metodologías creativas para

potenciar el diseño de nuevos productos

y/o servicios.

• Programa de sugerencias de nuevos

diseños.



áreas relevantes, y hay alguna evidencia

de su Evaluación y Revisión.

Puntos fuertes

Áreas de mejora

1. Utilizar investigaciones del entorno,

encuestas de clientes y otros tipos de

información para determinar las

necesidades y expectativas actuales y

futuras.

2. Anticipar e identificar mejoras en los

servicios de acuerdo con futuras

necesidades y expectativas de los clientes

y grupos de interés.

3. Diseñar y desarrollar junto con clientes y

socios nuevos servicios tanto para los

clientes actuales como para poder acceder

a otros diferentes.

4. Comprender y anticipar el impacto de las

nuevas tecnologías.

5. Utilizar la creatividad, la innovación y

competencias de las personas para

desarrollar nuevos servicios.

Enfoque: 25%

Despliegue: 25%


Total: 25%


Subcriterio 5d - Producción y Distribución

Es preciso comunicar la propuesta de valor y reforzar el ciclo de vida útil del producto o

servicio, de forma que la interacción entre los procesos de adquisición, producción,

distribución y atención sea adecuada.

Áreas a valorar

• Plan de marketing: actividades de

comunicación, promocionales, fijación de

precios, etc.

• Estructurar el servicio de información

para los productos o servicios.

• Organizar las compras y los proveedores.



áreas relevantes, y no existe evidencia de


Puntos fuertes

1. Presta servicio de atención e información

sobre los servicios brindados.

Áreas de mejora

1. Elaborar, prestar o adquirir productos y/o

servicios coherentes con la línea educativa.

2. Comunicar, informar y asesorar en relación

a nuevos servicios a los clientes actuales y

potenciales.

Enfoque: 25%

Despliegue: 25%


Total: 17%

Subcriterio 5e - Relaciones con los Clientes

La necesidad de mejora la oferta es una constante de la vida de la Organización. Se trata de

satisfacer los requisitos de los clientes, involucrándolos también en el uso responsable de los

productos o servicios.

Áreas a valorar

• Recoger información del cliente

(reuniones c/ clientes, encuestas, etc)

• Estrategias de fidelización para

determinados servicios ofrecidos.

• Organización del servicio de atención

al cliente.

• Alianzas con clientes (implicación de la

Dirección).

• Sistema de tratamiento de quejas y

reclamaciones.

• Formación y/o asesoramiento ofrecido

al cliente sobre diversos servicios

ofrecidos.


Puntos fuertes

1. Gestionar la información procedente de los

contactos habituales, incluidas las quejas y

reclamaciones.

2. Implicarse de manera proactiva con los

clientes para debatir y abordar sus

necesidades, expectativas y preocupaciones.

3. Emplear las encuestas periódicas y otras

formas de recogida estructurada de datos.

4. Asesorar a los clientes en el servicio y

resultado brindado.

Áreas de mejora

1. Determinar y satisfacer los requisitos de los

clientes fruto del contacto habitual.



las áreas relevantes, y hay evidencia de


2. Dar seguimiento a las ventas, al servicio de

atención al cliente y a otros contactos con los

mismos, para determinar los niveles de

satisfacción.

3. Mantener la creatividad e innovación en las

relaciones de venta y servicio de atención al

cliente.

4. Establecer alianzas con clientes.

Enfoque: 75%

Despliegue: 50%


Total: 58%

Criterio 6: Resultados en los clientes

Las organizaciones excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados

sobresalientes con respecto a sus clientes

Subcriterio 6a Medidas de Percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización,

(encuestas, grupos focales, clasificaciones de proveedores, felicitaciones y quejas)

Áreas a valorar

■ Encuestas a clientes.

■ Grupos focales.

■ Clasificaciones de proveedores existentes en

el mercado.

■ Felicitaciones.

■ Reclamaciones

Según cuál sea el objetivo de la organización,

estas medidas de percepción pueden centrarse

en:

■ Reputación e imagen.

■ Valor que los clientes conceden a los

productos/servicios.

■ Distribución de productos/servicios.

■ Servicio, atención y apoyo al cliente.

■ Fidelidad y compromiso del cliente.

Las tendencias son positivas, con rendimiento

satisfactorio en 3/4 de los resultados.Los

objetivos son alcanzados y adecuados en

Puntos fuertes:

1. Encuesta de Satisfacción del Cliente

con un resultado general positivo de

98.47%.

2. Desde el 2009 solo dos reclamos

presentados por clientes.

3. Capacidad y conducta positiva del

personal del LCCC, brindando

asesoramiento y apoyo.

4. Publicaciones y documentación emitida

para los clientes.

5. Imagen general:

• Accesibilidad.

• Comunicación.

• Transparencia.

Áreas de mejora:

1. Seguimiento oportuno a reclamos.

2. Buscar solución para mejorar tiempos

de respuesta para cubrir necesidades


aprox. 3/4 de los resultados.

de clientes.

Tendencias:

75%

Objetivos:

75%

Comparaciones:

50%

Causas:

50%

Total:62.5%

Subcriterio 6b Indicadores de Rendimiento

Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar su

rendimiento, así como para prever la percepción de sus clientes externos.

Áreas a valorar

■ Distribución de productos/servicios.

■ Servicio, atención y apoyo al cliente.

■ Quejas y felicitaciones.

■ Reconocimiento externo.

Puntos fuertes:

1. Tendencia positiva de incremento de

solicitudes de análisis de café desde el

2008.

2. Reconocimiento del trabajo del LCCC a

nivel internacional por medio de la

acreditación del ECA.

Áreas de mejora:

1. Incrementar la retroalimentación de los

clientes en cuanto al servicio brindado.

Ámbito de aplicación: 50%

Total:50%

Criterio 7: Resultados en las personas

Este criterio permite conocer qué logros está alcanzando la Organización en relación con las

personas que la integran


Estas medidas se refieren a la percepción de la Organización por parte de las personas que

la integran

Áreas a valorar

Encuestas.

■ Grupos focales.

■ Entrevistas.

■ Evaluaciones del desempeño.

Estas medidas pueden hacer referencia a:

Puntos fuertes

1. Encuesta laboral con un puntaje del

90% positiva.

2. Excelentes condiciones de trabajo.

3. Valores, misión, visión, política y



■ Satisfacción, implicación y compromiso.

■ Orgullo de pertenencia y realización de su

trabajo.

■ Liderazgo y gestión.

■ Establecimiento de objetivos, gestión de

competencias y del rendimiento.

■ Formación y desarrollo de carreras.

■ Comunicación eficaz.

■ Condiciones de trabajo.

4. Formación y desarrollo.

Áreas de mejora

1. Comunicación interna

2. Seguimiento a objetivos y metas.

3. Desarrollo de carreras profesionales.

4. Igualdad de oportunidades.

5. Oportunidades para aprender y

lograr objetivos.

6. Establecimiento de objetivos y

evaluación del desempeño.

7. Evolución de la satisfacción

individual.

Tendencias:

50%

Objetivos:

25%

Comparaciones:

25%

Causas:

25%

Total:31.25%


Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar el

rendimiento de las personas que la integran, y asimismo anticipar sus percepciones.

Áreas a valorar

■ Implicación y compromiso.

■ Establecimiento de objetivos, gestión de

competencias y del rendimiento.

■ Resultados de la gestión del liderazgo.

■ Formación y desarrollo de carreras.

■ Comunicación interna.

Puntos fuertes

1. Niveles de formación y desarrollo.

2. Rotación del personal y fidelidad.

3. Huelgas.

4. Beneficios sociales.

Áreas de mejora

1. Implicación en programas de sugerencias.

2. Efectos beneficiosos y medibles del trabajo

en equipo.

3. Reconocimiento a personas y equipos.

4. Índices de respuesta a las encuestas de

empleados

5. Efectividad de la comunicación.

6. Índices de absentismos y bajas por

enfermedad /Índices de accidentes.

7. Empleo de las instalaciones que ofrece la

organización (recreativas, guardería, etc.).

8. Plan preventivo.

9. Nivel salarial respecto a organizaciones del

entorno.


Total: 25%


Criterio 8: Resultados en la Sociedad

Permite conocer qué logros está alcanzando la Organización en la sociedad a nivel local,

nacional e internacional.


Estas medidas se refieren a la percepción de la Organización por parte de la sociedad

Áreas a valorar

■ Encuestas.

■ Informes.

■ Artículos de prensa.

■ Reuniones públicas.

■ ONGs.

■ Representantes sociales.

■ Administraciones Públicas.

Estas medidas pueden hacer referencia a:

■ Impacto ambiental.

■ Imagen y reputación.

■ Impacto en la sociedad.

■ Impacto del lugar de trabajo.

■ Premios y cobertura en prensa.

Puntos fuertes

1. Incidencia en la economía local y

nacional.

2. Relación con las autoridades relevantes.

3. Comportamiento ético.

4. Riesgos y accidentes para la salud asi

como riesgos para la seguridad casi

nulos.

5. Difusión de información relevante para la

comunidad por medio programa de radio

diario "La Hora del Café".

6. Implicación en la educación y la

formación por medio de carreras técnicas

y universitarias al sector.

7. Implicación de los organismos de la

comunidad en actividades de la

organización.

8. Apoyo a la salud y al bienestar.

Áreas de mejora

1. Falta política de igualdad de

oportunidades.

2. Elección del tipo de transporte a utilizar,

mitigar impacto ecológico.

3. Reducción y eliminación de residuos y

embalajes.

4. Utilización de los suministros de gas,

agua y electricidad.

5. Apoyo al deporte y al ocio.

6. Trabajo voluntario y patrocinios.

Tendencias:

50%

Objetivos:

50%

Comparaciones:

50%

Causas: 50%

Total: 50%


Son medidas internas que utiliza la Organización para supervisar, predecir y mejorar su

rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.


Áreas a valorar

■ Resultados ambientales.

■ Cumplimiento de la legislación y las

diferencias normativas oficiales.

■ Resultados en la sociedad.

■ Resultados respecto a salud y

seguridad.

■ Gestión de compras y proveedores

socialmente responsable.

Puntos fuertes

1. Composición social de la plantilla.

2. Relaciones con las autoridades en

cuestiones como:

a. Certificaciones.

b. Permisos y autorizaciones

administrativas.

c. Planificación.

3. Organizar actividades culturales como son

las Tardes con Aroma a Café en diferentes

comunidades del país.

Áreas de mejora

1. Índice de personal discapacitado.

2. Índice de personal de minorías con

dificultades


Total: 75%

Criterio 9: Resultados Clave

Representa conocer qué logros está alcanzando la Organización con relación al rendimiento

planificado.

Subcriterio 9a Resultados Estratégicos Clave

Estas medidas son los resultados clave económicos o de otro tipo dependiendo del objeto y

los objetivos de la organización, que demuestran el éxito alcanzado en la implantación de la

estrategia.

Áreas a valorar

■ Resultados económico-financieros.

■ Gestión y control del presupuesto.

■ Volumen de productos o servicios clave.

■ Resultados de los procesos clave.

Puntos fuertes

1. Presupuesto anual elaborado por cada

departamento.

Áreas de mejora:

1. Retroalimentación a cada departamento

de sus gastos de acorde a lo

presupuestado y comparado a metas

establecidas y logros.

a. Rentabilidad de los activos netos.

b. Rentabilidad del capital empleado.

c. Cumplimiento de los presupuestos.

Tendencias: Objetivos: Comparaciones: Causas: Total: 12.5%


25% 25% 0% 0%

Subcriterio 9b Indicadores Clave de Rendimiento

Son los indicadores clave económicos o de otro tipo dependiendo del objeto y los objetivos

de la organización, que utiliza la organización para medir su rendimiento operativo.

Áreas a valorar

■ Indicadores de rendimiento económico-

financieros.

■ Costos de los proyectos.

■ Indicadores de rendimiento de los procesos

clave.

■ Rendimiento de socios y proveedores.

■ Tecnología, información y conocimiento.

Puntos fuertes

Áreas de mejora

1. Resultados de evaluaciones de los

procesos.

2. Innovaciones & Mejoras.

3. Valor de la propiedad intelectual.

4. Número y valor añadido de las alianzas.

5. Información y conocimiento:

a. Accesibilidad.

b. Integridad.

c. Relevancia.

d. Valor y capital intelectual

Ámbito de aplicación: 25% Total:25%


Metodología y análisis de datos.

Es importante aclarar que la autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café

(LCCC) no fue realizada por alguien que ha sido entrenado formalmente para realizar este tipo

de evaluación EFQM, pero cuenta con la base de formación en Sistemas de Gestión de

Calidad, además de cursar un modulo en la Metodología EFQM de la Máster en Gestión de la

Calidad y la Excelencia en las Organizaciones.

Se conto en algunos subcriterios con la participación de personal involucrado en el tema

especifico a modo de tener un contexto más objetivo de la situación de la empresa y no contar

únicamente con un solo tener un criterio aceptado. Además antes de la evaluación se realizo

una Encuesta de Clima Laboral (Anexo 1) y cuyos resultados están resumidos en el (Anexo 2).

En esta encuesta participo la mitad del personal del Laboratorio de Control de Calidad de Café

y como observaciones de necesidad de mejora, los 3 temas más indicados fueron:

a. Información y Comunicación.

b. Estilo de Dirección.

c. Igualdad de Oportunidades.

También se realizaron 27 encuestas de Satisfacción del Cliente las cuales están resumidas en

el Anexo 4. El punto más débil de la encuesta tiene que ver con la entrega de resultados en el

plazo establecido y la fácil interpretación de los resultados.

Considerando la poca experiencia en esta herramienta de evaluación, se consulto a una

persona de EFQM como realizar el cálculo de los puntajes otorgados y dio la siguiente

respuesta (ver correo Anexo 3):

" Los puntajes REDER se calculan de 0 a 100% por cada criterio ( 32 en total del 1a al 9b), y su

promedio es calculado por criterio, con la ponderación este puntaje suma un total de 500 puntos

máximo para los 5 Agentes (5 x 100) y con la ponderación de 1.5 de peso de los criterios 9 y 6,

además de la ponderación normal para los criterios 7 y 8 suman otros 500 puntos máximo,

cuyos resultados sumados da un puntaje entre 0 a 1000."

Adjunto una tabla en Excel con las formulas para su cálculo y la generación de un grafico de

tela de araña que claramente da evidencia de los criterios débiles y los que están más

sólidamente fundamentados.

También proporciono una tabla donde indican los resultados comparativos de todos los

aplicantes a EFQM, en global y separando empresas privadas y del sector público.

Interesantemente, los datos de la Evaluación realizada al Laboratorio de Control de Calidad de

Café (LCCC) lo coloca en la mayor parte de los criterios en valores más bajos que la mayoría


de los aplicantes, lo que nos hace considerar que tal vez la evaluación se realizo de una

manera demasiada autocrítica, pero se intento ser lo más objetivos posible al considerar el

despliegue de cada criterio y el puntaje otorgado a cada uno.

Criterio No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

% calificación igual o menor

5%

0%

14%

0%

0%

14%

5%

14%

0%


Enablers Criteria /Criterios de Agentes

Criterion Number/No.

1 % 2 % 3 % 4 % 5 %

Criterion Part/Parte 1a 65 2a 42 3a 42 4a 50 5a 50

Criterion Part/Parte 1b 75 2b 25 3b 50 4b 42 5b 42

Criterion Part/Parte 1c 50 2c 25 3c 33 4c 50 5c 25

Criterion Part/Parte 1d 50 2d 42 3d 25 4d 25 5d 17

Criterion Part/Parte 1e 42 3e 42 4e 25 5e 58

Sum of parts / Suma 282 134 192 192 192

Factor 5 4 5 5 5

Score Awarded /Puntaje otorgado

56 34 38 38 38

Results Criteria / Criterio Resultados

Criterion Number/No.

6 %

7 %

8 %

9 %

Criterion Part/Parte 6a 63 x0.75 47 7a 31 x0.75 23 8a 50 x0.5 25 9a 13 x0.5 6

Criterion Part/Parte 6b 50 x0.25 13 7b 25 x0.25 6 8b 75 x0.5 38 9b 25 x0.5 13

Score Awarded /Puntaje otorgado

59

30

63

19

Calculation of Total Points / Calculo Total de Puntos

Criterion

Score Awarded

Factor

Points Awarded

1 Leadership / Liderazgo

56

10

56

2 Strategy / Estrategia

34

10

34

3 People / Personas

38

10

38

4 Partnerships and Resources / Socios y alianzas

38

10

38

5 Processes, Products & Services / Procesos, productos y servicios

38

10

38

41% for enablers / para agentes

6 CustomerResults

59

15

89

7 People Results

30

10

30

8 Society Results

63

10

63

9 Key Results

19

15

28

42%

for results / para resultados

Total Points Awarded/ Puntos Totales Otorgados:

414


0

20

40

60

80

100


Conclusiones Después de realizar la autoevaluación del Laboratorio de Control de Calidad de Café (LCCC)

del IHCAFE bajo el Modelo EFQM usando el esquema lógico REDER y con el cual se logro

diagnosticar, de manera ordenada y completa, en qué grado cada uno de los Subcriterios del

Modelo EFQM posee los Atributos de Excelencia que le son de aplicación.

Se obtuvo una calificación final de 414 lo que coloca al Laboratorio de Control de Calidad de

Café (LCCC) lo que significa que podría optar a un sello de Excelencia europea 400+ o 4

estrellas /recognized for excellence 4 stars.

Como Criterios Fuertes se consideran los siguientes:

1 Liderazgo 56

6 Resultados de Clientes 89

8 Resultados de Sociedad 63

Como Criterios Débiles se consideran los siguientes:

2 Estrategia 34

7 Resultados Personas 30

9 Resultados Clave 28

En cada uno de los Formularios llenos por Criterio y/o Subcriterio se establecen las Áreas de

Mejora y los Puntos Fuertes de cada uno. Esta información queda a disposición de la empresa

para determinar prioridades en cuanto a las Áreas de Mejora que considere necesarias

implementar y establecer un Plan de Trabajo para poder ir despejándolas de manera

sistemática y ordenada.

Para poder realizar esta actividad es necesario conformar un Equipo de Trabajo

multidisciplinario que tenga la autoridad y capacidad para establecer las prioridades y

determinar los recursos (tiempo, humano, materiales, etc.) para cumplir con lo establecido en el

Plan de Trabajo. Se recomienda plasmar este Plan de Trabajo en un Diagrama de Gantt

indicando las interrelaciones entre actividades, tiempos de inicio y fin, estableciendo los

recursos y responsabilidades necesarias para llevar a cabo el plan.


Referencias y Bibliografía

ADER Excelencia Empresarial, Gobierno de la Rioja. Modelo de Excelencia EFQM [s.a.].

Bureau Veritas Business School. Conocer la Metodología y Lógica de la Evaluación EFQM.

[s.a.].

Bureau Veritas Business School. Conocer el Modelo EFQM de Excelencia. [s.a.].

Bureau Veritas Business School. Llevar a Cabo el Proceso de Evaluación para la Obtención

del Sello EFQM. [s.a.].

CEX Centros de Excelencia. Guía para la Evaluación de la Gestión de Personas. [s.a.].

EFQM. EEA 2011 Score comparison - confidential. [2011].

Narbarte Hernández, Christian. Autoevaluación con el Modelo EFQM de Excelencia. 2007


Anexos

Anexo 1. Encuesta Clima Laboral

Encuesta para evaluar el clima laboral dentro de la Institución

Se elabora este cuestionario con la finalidad de recabar información para evaluar el clima

laboral de los empleados dentro de la institución, es necesario enfatizar que su opinión

es personal con la propósito de que las respuestas sean lo más honestas posibles. Es

importante que evalué todas las preguntas del cuestionario. Queremos subrayar que las

respuestas se trataran y procesaran de forma confidencial.

Área o Departamento de Trabajo:

______________________________

2. En su departamento la mayoría conoce bien las metas ( ) si ( ) no ( ) más o menos

3. Existe integración y cooperación entre los miembros de distintas áreas ( ) si ( ) no ( )

más o menos

4. Su jefe inmediato promueve actitudes positivas ( ) si ( ) no ( ) más o menos

5. En su departamento saben que alcanzar los objetivos traerá consecuencias positivas

( ) si ( ) no ( ) más o menos.

6. Se informa periódicamente al empleado sobre el avance de metas y logros de objetivos

si ( ) no ( ) más o menos ( )

7. Existe compromiso del departamento por obtener resultados positivos en el trabajo ( ) si (

) no ( ) más o menos

8. En su departamento existe apoyo a nuevas ideas e iniciativas ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

9. Mi jefe inmediato fortalece la confianza entre el equipo. ( ) Si ( ) no ( ) más o menos

10. Mis compañeros suelen hablar positivamente del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

11. Recibo las capacitaciones adecuadas y a tiempo para alcanzar las nuevas demandas de mi

trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos

12. Damos seguimientos a los objetivos del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o menos

13. Me siento parte de la organización ( ) si ( ) no ( ) más o menos

14. Su trabajo es un reto diario y no una tarea más ( ) si ( ) no ( ) más o menos

15. Existe un ambiente de confianza entre compañeros ( ) si ( ) no ( ) más o menos

16. Se toman en cuenta sus opiniones e iniciativas importantes ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

17. Las herramientas de trabajo son las adecuadas ( ) si ( ) no ( ) más o menos

18. Los empleados se sienten estimulados ( ) si ( ) no ( ) más o menos

20. El trabajo asignado es marcado por los objetivos y políticas del departamento

( ) si ( ) no ( ) más o menos

21. Tenemos libertad para organizar nuestro trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos


22. En nuestro departamento existe comunicación abierta y directa ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

23. Existe cooperación entre los compañeros cuando hay exceso de trabajo

( ) si ( ) no ( ) más o menos

24. Se reúnen con regularidad para intercambiar información ( ) si ( ) no ( ) más o menos

25. Se les informa de las actividades que deben desempeñar ( ) si ( ) no ( ) más o menos

26. Con frecuencia surgen nuevas ideas en el trabajo ( ) si ( ) no ( ) más o menos.

27. Se repite la información a los empleados cuando es necesario ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

28. Su jefe inmediato es claro en los objetivos del departamento ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

29. Le impartieron inducción al momento de ingresar a la empresa


30. Se le informo de las reglas y políticas de la organización


31. Existe comunicación entre los distintos departamentos ( ) si ( ) no ( ) más o menos

32. Su jefe inmediato afronta los conflictos con una actitud positiva ( ) si ( ) no ( ) más o

menos

33. Su jefe inmediato estimula el cambio y la mejora ( ) si ( ) no ( ) más o menos.

34. Señale como máximo cuatro aspectos que prioritariamente deben mejorarse en la empresa

INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN

CAPACITACION

CONDICIONES DE TRABAJO

ESTILO DE DIRECCIÓN

AMBIENTE DE TRABAJO

ESTABILIDAD LABORAL

PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO

RECONOCIMIENTO

GESTIÓN DEL CAMBIO

CALIDAD Y SERVICIO AL CLIENTE

IGUALDAD DE OPORTUNIDADES

Mencione tres aspectos positivos y tres aspectos negativos que perciba de su departamento

Aspectos positivos

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________


____________________________________________________________________________

____________

Aspectos negativos.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________

Comentarios y sugerencias.

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

______________

Muchas gracias por su cooperación.

Anexo 2. Resumen Encuesta Clima Laboral


Anexo 3 Correo EFQM

From: Orietta Pinto [mailto:[email protected]]

Sent: donderdag 3 mei 2012 21:04

To: Paul Gemoets

Subject: EFQM Autoevaluation

Dear Mr. Gemoets:

Hi.

I work for the Honduran Institute of Coffee and I am currently cursing my Master's Degree in

Quality and Excellence of Institutions.

For my final project I am required to perform an auto evaluation of the company I work for under

the EFQM Model.

I would like to request more information on how to perform this evaluation and how one adds up

each category, or if it is averaged?

I have been trying to figure out the REDER Matrix, but I still don't understand it completely.

Any direction or information provided will be greatly appreciated.

Kind Regards,

Orieta Pinto

Respuesta:

the RADAR scores are between 0 and 100% per criterion part (in total 32 from 1a to 9b)

the average is then calculated per criterion, with weighting this comes to a total of 500 points

maximum for the 5 enablers (5 * 100) and with 1,5 weight for criterion 9 and 6 plus the normal

for criterion 7 and 8, you have the score (again max of 500) for the results together gives a

score between 0 and 1000, the xls sheet attached shows this calculation

real score distributions, please see attached a pdf document for your use

on the model you have the basic info on our website of course www.efqm.org

for the full detailed info brochure, please see kindle on amazon for an e-copy at 10 USD

to understand RADAR (in Spanish REDER), this cannot be solved by a phone call or quick

email, managers from our members e.g. take a 3 day course for that and experienced people

still learn while using it for full Award Assessments

http://www.efqm.org/


just want to say the score profile is only a part of the output of a self-assessment (what you call

auto evaluation), the key output is agreed and well understood conclusions on what works well

and what needs to work better, the scoring method is a powerful help to come to this but please

don’t reduce a self-assessment to a scoring only exercise

hope this helps you, and the best with your masters degree

Paul

Anexo 4. Resumen Encuestas de Satisfacción de Cliente.

TFM AutoevaluacionLCCCModeloEFQM Máster Junio2011 Pinto Valladares Orieta.doc

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