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Modelo de Control de Gestión para INDAP: Agencia de Área Yumbel
basado en el Balanced Scorecard
Alex Vidal Jiménez –- Ingeniería Civil Industrial
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CAPITULO I
ANTECEDENTES GENERALES
Modelo de Control de Gestión para INDAP: Agencia de Área Yumbel
basado en el Balanced Scorecard
Alex Vidal Jiménez –- Ingeniería Civil Industrial
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1.1 Presentación del Tema
El proyecto de título consiste en la elaboración de un modelo de sistema de control de
gestión para el Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, específicamente para la
Agencia de Área Yumbel, dicho modelo, estuvo basado en el Balanced Scorecard. 1.2 Objetivo General
Elaborar un modelo de Sistema de Control de Gestión para INDAP; Agencia de
Área Yumbel, basado en Balanced Scorecard.
1.3 Objetivos Específicos
• Determinar la Estructura Organizacional de la Agencia de Área de Yumbel.
• Determinar las Relaciones Causa-Efecto de los Objetivos Estratégicos, a través del
Mapa Estratégico.
• Desarrollar un Sistema de Indicadores e Inductores Estratégicos.
1.4 Justificación del Problema.
La Agencia de Área de INDAP Yumbel, en su posición de atender a los exigentes
requerimientos de la Agricultura Familiar Campesina ha entrado en una fase de mejora de
su gestión, por medio del denominado Plan de Mejoramiento de Calidad de la Gestión.
Dentro de las herramientas de gestión utilizadas por la entidad para llevar a cabo este
proceso de mejoramiento se encuentran la aplicación de un modelo de Autoevaluación de
desempeño basado en el modelo EFQM o Modelo Europeo de Calidad de la Gestión, el
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manejo de una serie de indicadores financieros y de otra índole y la disposición a aplicar las
acciones estratégicas propuestas por la institución.
Sin embargo, la dirección ha notado la deficiencia de un sistema poco integrador,
con indicadores dispersos que no cubren las necesidades de información que le lleven a
tomar decisiones a largo y corto plazo en función de la estrategia de la Agencia. También,
la dirección vio la necesidad de un sistema que ayudará a difundir y clarificar la estrategia a
toda la organización, pues aunque la visión y misión de la institución fueran conocidas por
los empleados, era desconocida su participación en el logro de la misma.
En este contexto es donde una herramienta como el Balanced Scorecard, permitió a
la Agencia operativizar y clarificar su estrategia, hacia todos los niveles de la organización,
por medio de un conjunto de indicadores e inductores que alinean, aúnen y siguen los
esfuerzos la entidad, donde, tales indicadores debieran ser estructurados y definidos para
abarcar la totalidad del campo de acción de la Agencia, entendiendo los requerimientos
internos y externos de una entidad gubernamental con una relevante participación en la
comunidad.
1.5 Delimitación del Problema.
El modelo obedece a la fase de diseño del Balanced Scorecard, entendido como el
desarrollo conceptual del modelo y no al desarrollo de la implantación del mismo. Por tanto
no se consideraron en este proyecto los aspectos concernientes a la fase de implantación,
como temporabilidad de acción en la consecución de objetivos, presupuestación de las
acciones estratégicas y automatización del modelo, entre otros.
El espacio geográfico dentro del cual tuvo lugar el presente estudio, ha sido limitado a
la Octava Región de nuestro país, considerando principalmente la localidad de Yumbel,
puesto que la institución considerada para la formulación del modelo se ubica en esta
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ciudad.
Para realizar el modelo de sistema control de gestión en INDAP Agencia de Área
Yumbel, se requirió de información de tipo gerencial y financiero, por lo que es importante
tener presente que dicha información dependió exclusivamente de la disponibilidad de los
directivos y ejecutivos de INDAP.
1.6 Metodología
La metodología empleada en este proyecto de titulo, se basó en las acciones
descritas por los autores Kaplan [Kap00] y Norton para la formulación de diseño de
Balanced Scorecard, añadiéndose a esto, una integración del modelo de autoevaluación que
pretende emplear INDAP.
Acción 1: Revisión Estratégica: Se realizará una revisión de los antecedentes y
elementos estratégicos institución: visión, misión, valores, objetivos, líneas
estratégicas, ámbito de negocios y mercados.
Acción 2: Determinación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas y su
Priorización: Se definirá un conjunto de objetivos estratégicos agrupados por
perspectivas, es decir, en aquellas dimensiones criticas claves en la organización.
Después se procedió a priorizar los objetivos estratégicos.
Acción 3: Mapa Estratégico: Se formularán conexiones, a través, de relaciones
causa efecto, entre el conjunto de objetivos estratégicos agrupados por perspectivas.
Lo anterior se expresa en forma gráfica y descriptiva.
Acción 4: Planes de Acción y su Matriz de Priorización: Desarrollo de actividades,
programas o proyectos de apoyo al cumplimiento de los objetivos estratégicos. En la
matriz de Priorización se mostró qué iniciativas y en qué forma éstas inciden en el
logro los objetivos estratégicos.
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Acción 5: Sistema de Indicadores Estratégicos: Desarrollo de medios, instrumentos
o mecanismos para poder evaluar en qué medida se están logrando los objetivos
estratégicos.
1.7 Resumen de los Capítulos
En los siguientes capítulos se abarcaran los siguientes aspectos:
Capitulo II: Marco Teórico del Balanced Scorecard, aquí se definieron los elementos y
características del BSC, de tal manera, que pueda entenderse la aplicación del mismo a
los requerimientos de diseño del modelo de la Agencia.
Capitulo III: Desarrollo de la Propuesta, por medio de un análisis de la estructura
organizacional de la Agencia, se plantearon los objetivos estratégicos a considerar en el
modelo, las perspectivas del mapa estratégico, se definieron indicadores para los
diversos objetivos y se plantearon las iniciativas estratégicas que apalancaran la
consecución de los mismos.
1.8 Antecedentes Generales de la Institución INDAP
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El Instituto de Desarrollo Agropecuario, INDAP, es un servicio del Ministerio de
Agricultura creado en 1962 para apoyar el desarrollo de la Agricultura Familiar Campesina,
y que como organismo público descentralizado, posee personalidad jurídica y patrimonio
propio.
El funcionamiento de la institución de la institución se rige por la Ley Nº 18.910,
publicada el 3 de Febrero de 1990, modificada por la Ley Nº 19.213, del 4 de Mayo de
1993. Su estructura organizativa, queda plasmada gráficamente por su organigrama (ver
Figura 1.1).
Figura 1.1 Organigrama INDAP Fuente: INDAP Con perspectivas de cumplir con los requerimientos de la “Política de Estado para la
Agricultura Chilena, para el periodo 2000-2010”, INDAP, se propuso realizar un Proyecto
de Modernización de la Institución, por medio de un análisis que definiera nuevas
orientaciones estratégicas expresadas en el proceso de cambio de objetivos, estructura,
Nueva Estructura de INDAP
DirectorDirectorNacionalNacional Fiscalía
ComunicacionesCorporativas
Auditoría InternaSub-DirecciónSub-Dirección
NacionalNacionalControl de
Gestión
Fomento AsistenciaFinanciera Personas Calidad Planificación
y DesarrolloFinanzas yAdministr.
DireccionesDireccionesRegionalesRegionales
Agencias de ÁreaAgencias de Área
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procesos e instrumentos para cumplir con su misión, destacando tres ejes claves en su
modernización y fortalecimiento: potenciar su labor de fomento productivo, establecer
mejores mecanismos de control, evaluación y transferencia y orientación al cliente.
Este análisis fue el fruto de la reflexión realizada en un amplio proceso de consultas,
efectuada en el segundo semestre del año 2000. En dicho proceso participaron actores
relevantes del sector, incluidos clientes, autoridades, funcionarios, actores políticos, voces
autorizadas que ayudaron a evaluar las acciones para renovar las orientaciones y el sentido
de futuro de INDAP.
1.9 Agencia de Área Yumbel
Es una unidad funcional y operativa de desarrollo local, responsable de orientar y
entregar los servicios institucionales a los usuarios. Es decir, es una unidad de gestión y
gerencia local que actuando, dentro de las políticas y normas definidas, y bajo la
conducción y dependencia de la Dirección Regional del Bio Bio, de la Octava Región; se
relaciona en forma directa con los productores y otros actores institucionales en su ámbito
territorial, es decir, Yumbel, San Rosendo y Cabrero.
A través de la Agencia, por un lado se incorporan y procesan las demandas de los
pequeños productores y sus organizaciones, y por otro, sobre la base de normas y
conocimientos sistematizados, se responde a sus demandas, entregándoles en forma directa,
un conjunto integrado de servicios institucionales. Cautelando que los recursos públicos
invertidos, abran nuevas oportunidades y generen mayores capacidades económicas,
productivas e institucionales en el ámbito rural zonal.
La estructura organizativa de la Agencia, está definida gráficamente por su
organigrama (ver Figura 1.2).
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Figura 1.2 Organigrama Agencia de Área Yumbel
Fuente: INDAP, Agencia Área Yumbel
1.10 Misión
Promover condiciones, generar capacidades y apoyar con acciones de fomento, el
desarrollo productivo sustentable de la Agricultura Familiar Campesina y sus
organizaciones.
1.11 Visión
Deseamos ver a la Agricultura Familiar Campesina:
• Asociada en empresas y organizaciones campesinas,
• Operando bien en los mercados y haciendo buenos negocios,
• Más inserta en los mercados nacionales,
• Con mayor capacidad negociadora y de autonomía,
• Con mayor conciencia de sus recursos naturales y humanos,
• Manejando conceptos de agricultura limpia y de calidad,
JEFE DE AREA
EJECUTIVO INTEGRAL
CAJERO
ADMINISTRATIVO
OPERADORES Y ASESORES TECNICOS
DIRECCIÓN REGIONAL Bio Bio
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• Más profesionalizada y posicionada en el sector,
• Más consciente y exigente en su relación con el Estado,
• Más articulada con otras organizaciones públicas y privadas,
• y Con conciencia y orgullo de su identidad rural.
1.12 Valores
• Transparencia.
• Flexibilidad.
• Participación.
• Responsabilidad.
• Audacia y capacidad de soñar.
1.13 Objetivos Estratégicos Institucionales1
• Facilitar la integración creciente y sostenida de los productos y servicios de la
agricultura familiar campesina en los mercados nacionales e internacionales, en
contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los alimentos y de la
sustentabilidad ambiental de los procesos productivos silvoagropecuarios.
• Incrementar el nivel tecnológico, de infraestructura y de acceso a los servicios
financieros, de la agricultura familiar campesina dejándola habilitada para hacer
negocios.
• Fortalecer la asociatividad de la agricultura familiar campesina, expresada en la
existencia de organizaciones eficientes y efectivas que contribuyan a su desarrollo,
tanto en su dimensión económica productiva como de su representación gremial.
1 Información obtenida de Documentos Internos de INDAP: Orientaciones Estratégicas 2001-2006. INDAP
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• Implementar un proceso de desarrollo institucional, que asegure una gestión eficaz
en el servicio a los usuarios, que genere un alto impacto en su accionar, que sea
eficiente en el uso de sus recursos y de creciente desarrollo para su personal.
1.14 Usuarios
Los usuarios de la institución son los productores silvoagropecuarios del ámbito
rural establecido en la Ley de INDAP (Ley Nº 19.213):
“Pequeño Productor Agrícola, es aquel que explota una superficie no superior a las
12 hectáreas de riego básico, cuyos activos no superen el equivalente a 3.500 unidades de
fomento, que su ingreso provenga principalmente de la explotación agrícola y que trabaje
directamente la tierra, cualquiera sea su régimen de tendencia”.
A partir de esta definición se consideran los siguientes grupos de clientes:
• Pequeños productores agrícolas individuales.
• Pequeños productores agrícolas organizados en proyectos.
• Empresas asociativas campesinas.
• Organizaciones de representación campesina.
1.15 Servicios Institucionales 2
1.15.1 Servicios Financieros
• Crédito de Corto Plazo.
• Crédito de Largo Plazo.
• Bono de Articulación.
2 Información obtenida de Documentos Internos de INDAP Balance de Gestión Integral Año 2002, INDAP.
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• Crédito de Enlace (Programa Forestal, Ley de Riego y Seguro
Agrícola).
1.15.2 Desarrollo de la Capacidades Productivas y Empresariales
• Asesorías Técnicas Prediales.
• Centros de Gestión.
• Programa Red Pro rubro.
• Servicio de Información Técnica Comercial.
• Servicio de Asesoría Empresarial.
• Desarrollo de Acciones de Promoción y Mejoramiento de la
Calidad delos Productos y Servicios.
• Programa de Internacionalización.
1.15.3 Mejoramiento y Desarrollo delos Recursos Productivos.
• Programa de Suelos Degradados.
• Programa de Riego.
• Prefinanciamiento.
• Programa Orígenes.
1.15.4 Fomento para Sectores Vulnerables
• Bono Producción Agrícola Familiar.
• Programa Capacitación mujer Campesina.
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CAPITULO II
MARCO TEORICO
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2. Balanced Scorecard
2.1 Introducción
En la actualidad las organizaciones se encuentran en un entorno de negocio competitivo
y de continuo cambio, donde la toma de decisiones rápidas y efectivas, basadas en datos e
información fiables, son un factor de éxito.
De esta forma, los nuevos requerimientos de la dirección estratégica se basan en
mantener una constante capacidad de adaptación, flexibilidad e innovación frente a una
creciente complejidad en los procesos, con recursos cada vez más restringidos, y con
procesos de toma de decisiones más centrados a áreas especificas de la organización.
Se puede decir que el entorno de las organizaciones se transforma debido a [Cav,
00]:
• Las preferencias del cliente son esenciales dentro del proceso productivo: los
productos y servicios dirigidos hacia el cliente son “ a medida”.
• La mejora continua es totalmente necesaria.
• Los procesos están más consolidados e integrados, buscándose la máxima calidad y
eficiencia.
• El capital humano debe aportar valor a la organización.
• Los proveedores están cada vez más integrados a la cadena de producción.
Ante tal situación, la búsqueda de herramientas de apoyo para los procesos de
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gestión y de toma de decisiones es primordial, derivando así a la necesaria creación de un
Sistema de Gestión Estratégica.
Las organizaciones buscan el establecimiento de un Sistema de Gestión que facilite
la implantación de la Estrategia, es decir, un sistema que permita comunicar y hacer
entender la estrategia en todos los niveles y que por medio de ello facilitar su
interiorización y se tomen decisiones alineadas con ella.
Es habitual encontrar sistemas de evaluación con indicadores que nada tienen que
ver con la estrategia, fijados sobre la base de modas, preferencias poco fundamentadas o
inercias del medio. Esto ha llevado a que la mayoría de las organizaciones hayan hecho
esfuerzos para mejorar sus sistemas de gestión, siendo así, el Balanced Scorecard, uno de
los instrumentos más utilizados en este proceso.
El Balanced Scorecard (BSC) es un Sistema de Gestión Estratégica, es decir, un
sistema que ayuda a comunicar la estrategia a la organización y que permite efectuar su
seguimiento. Es estructurado y permite la transmisión de información en dos direcciones:
de arriba hacia abajo facilitando el conocimiento útil para la toma decisiones por parte de
todas las personas de la organización, y de abajo hacia arriba para conocer el cumplimiento
de la estrategia.
El BSC es un sistema adecuado para la toma de decisiones de gestión, ya que:
• Incluye una combinación equilibrada de indicadores cuantitativos (asignación de
recursos, mejoras en los sistemas) y cualitativos (que implican percepciones y, por
tanto, incorporan subjetividad al modelo).
• Busca un equilibrio entre indicadores orientados a procesos y a resultados,
indicadores internos y externos, financieros y no financieros y otros; Sin embargo,
ningún indicador por si solo explica la realidad de la organización y el negocio.
• Los indicadores proporcionan información “inteligente” a quienes toman
decisiones, no sólo recopilan datos: debe relacionarse con los objetivos estratégicos
de la entidad y proporcionar información relevante, concisa y oportuna para su
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utilización por quienes toman decisiones a todos los niveles.
2.2 Definición, Elementos y Características del Balanced Scorecard
2.2.1 Definición del BSC
El Balanced Scorecard nació, fruto de los trabajos de investigación de Robert
Kaplan y David Norton, a principios de los noventa, como una herramienta que permite
medir, de una forma integral, el desempeño de una organización, incluyendo, además de la
tradicional medida de aspectos financieros, aquellos indicadores de intangibles
(performance drivers) que son predictores de los resultados financieros futuros (out come
measures)3.
Posteriormente el Balanced Scorecard4 evolucionó profundamente en su concepción
integrando y desarrollando elementos avanzados de implantación y gestión estratégica,
permitiendo así, a las organizaciones transformar su estrategia en términos operativos y
desplegarla a todos los niveles, incluso al nivel individual, facilitando una mejor alineación
de toda la organización y constituyéndose en un eficaz mecanismo de aprendizaje y
adaptación a entornos cambiantes.
3 Out come Measures: Indicadores de Resuktados. Performance Drivers: Inductores de Resultados. 4 Definición obtenida de Robert Kaplan: The 2nd Annual Balanced Scorecard Summit, Oct 1999; citada por [Lop03].
DEFINICIÓN
“Un BSC es un modelo de gestión que ayuda a las organizaciones a
transformar la estrategia en objetivos operativos, que a su vez constituyen la
guía para la obtención de resultados de negocio y de comportamientos
estratégicamente alineados de las personas de la compañía”.
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2.2.2 Elementos del Balanced Scorecard
2.2.2.1 Misión, Visión y Valores
Según los autores Kaplan y Norton [Kap00, 23], el proceso de configuración del
Balanced Scorecard se inicia cuando la Dirección comienza a realizar la traducción de la
estrategia de su unidad de negocio en objetivos estratégicos concretos, de forma que se
puedan identificar sus inductores críticos. A este proceso se le conoce como Análisis de la
Situación Actual [Sue00].
Lo anterior señala que la aplicación del BSC requiere de una previa definición de
misión, visión y valores de la organización, ya que, la estrategia de la organización sólo
será consistente si se han conceptualizado estos elementos.
VISION
Las organizaciones son entidades sociales y como tales deben poseer elementos
fundamentales que le aporten identidad, cohesión y motivación; en tal sentido se ha
visto que uno de los elementos que más ayuda a cumplir estos requisitos es el tener una
“El Análisis de la Situación Actual, básicamente implica ver dónde está
ubicada la organización, y dónde es que se quiere llegar, a través de la misma.
Típicamente puede incluir un análisis FODA, un análisis de mercado, un análisis
económico-financiero y un análisis de capacidad operativa, que indique los
recursos materiales, de infraestructura y humanos con los que cuenta la
organización”.
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imagen del futuro deseado, que debe ser compartido, retador, motivante y desafiante,
conocida Visión [Hax95, 405], la cual se basa en una descripción o visualización de la
empresa a construir, normalmente en un determinado horizonte de tiempo.
MISIÓN
La Misión recalca el rol misionero que deben tener los integrantes de una empresa
para atender y satisfacer, cada vez mejor de manera y de manera única (propuesta de valor),
un conjunto de necesidades de una parte de la sociedad y por esto la empresa se justifica:
tiene una razón fundamental para la existencia, así la misión debe cumplirse y desarrollarse
en el tiempo.
DEFINICIÓN
DEFINICIÓN
La Visión es una expresión del tipo de empresa que aspiran crear sus
ejecutivos y que pretende: comunicar la naturaleza de la existencia de la
organización en términos de propósito corporativo, ámbito de negocios y
de liderazgo competitivo; proveer el marco conceptual que regula las
relaciones entre la organización y sus grupos interesados o audiencias; y
especificar los grandes objetivos, de desempeño de la organización.
La Misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué
debe hacer, es decir, una declaración del ámbito actual y futuro de
productos o servicios, mercados y cobertura geográfica, así como del
modo de lograr liderazgo competitivo. El cual se define en términos de
satisfacción de cierta necesidad genérica en el medio ambiente externo.
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VALORES
Medida de expectativas, cifradas sobre un bien o servicio determinado, para crear
riqueza o satisfacer necesidades especificas.
A partir de la definición de la visión, misión y valores de la organización se
desarrolla la Estrategia de la misma, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratégicos, o conceptualizada antes en otro formato. Cabe indicar aquí, que lo
importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte del modelo del BSC; lo
realmente importante es si hay una estrategia definida y adecuada. Siendo así, será el punto
de partida para el desarrollo de los elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso
consistirá en la definición de la estrategia. En numerosas implantaciones del modelo, la
estrategia suele ya estar definida, y de lo que se trata es de plasmarla en un mapa
estratégico.
DEFINICIÓN
Es una declaración de los valores corporativos- ética, creencias y
reglas de conducta personal y corporativa.
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2.2.2.2 Mapa Estratégico
Otro elemento básico del Balanced Scorecard es el mapa estratégico, que para
algunos es el aporte conceptual más importante[Fer01, 34].
El mapa estratégico permite convertir la estrategia en algo sencillo, gráfico,
compartido y fácilmente convertible en acciones concretas. De esta forma se puede crear un
modelo mental común en el equipo de gestión, como paso previo al enfoque de todos los
esfuerzos organizativos en la misma dirección.
El desarrollo del mapa es clave para construir un entorno participativo de gestión y,
al mismo tiempo, garantiza que las palancas (inductores) de creación de valor están
explicitadas de forma completa, integrada y coherente.
Para el desarrollo del mapa es esencial tener en cuenta la estructura de procesos de
la organización, así como su distribución a lo largo de ésta.
Entre los principales elementos [Tru02] que constituyen un mapa estratégico (ver Figura
2.1) y que se abordaron en este proyecto, se encuentran:
Perspectivas : habitualmente son cuatro (financiera, clientes / sociedad, procesos
internos y aprendizaje y crecimiento) que ordenan de forma equilibrada la estructura
básica necesaria para la creación de valor.
Líneas Estratégicas: son las principales áreas de orientación estratégica (por
DEFINICIÓN
Mapa Estratégico es un conjunto de objetivos estratégicos ordenados y
equilibrados que se conectan a través de relacione causales (causa-efecto), y
que ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y
permiten visualizar de manera sencilla y muy grafica la estrategia de la
empresa.
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ejemplo crecimiento, rentabilidad y eficiencia).
Objetivos Estratégicos: son las orientaciones especificas dentro de cada
perspectiva y línea estratégica hacia donde debe orientarse la acción.
Relaciones Causa-Efecto: representan las hipótesis de causalidad existente entre
los distintos objetivos del mapa.
Figura 2.1 Elementos Básicos de un Mapa Estratégico Fuente: [ Tru02] Trullenque F, Liquete J. El modelo Integrado EFQM & BSC: transformando estrategia en acción excelente. HDF&C, nª46, marzo-abril 2002
Procesos
FINANCIERA
Objetivo
Objetivo
Objetivo Objetivo
Objetivo Objetivo
Solidez
Crecimiento
Rentabilidad
Perspectiva
Línea Estratégica
Relación Causa-Efecto
Objetivo Estratégico Crecimiento
Aprendizaje
Y Crecimiento ...sostenible con
buenos conocimientos
Objetivo
Objetivo
Proposición de valor cliente
Objetivo
Crear Valor
CLIENTE
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PERSPECTIVAS
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia que tiene cada objetivo
estratégico, ya que los presenta agrupados en perspectivas.
Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas, son aquellas que corresponden
al Modelo Económico del BSC [Fer01, 34], puesto que son aplicables en un gran número
de empresas, ver (figura 2.2). Estas perspectivas responden a ciertas preguntas estratégicas:
Perspectiva Financiera: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las expectativas de los
accionistas?.
Perspectiva del Cliente: ¿Qué se debe hacer para satisfacer las necesidades de los
clientes?.
Perspectiva Procesos Internos: ¿En qué procesos se debe ser excelente para satisfacer
esas necesidades?.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué aspectos son críticos para poder
mantener esa excelencia?.
DEFINICIÓN
PERSPECTIVAS son aquellas dimensiones críticas clave en la organización,
las que permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas.
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Figura 2.2 Modelo Económico de Perspectivas
Fuente: López Viñegla, Alfonso
Sin embargo, la utilización de estas perspectivas no constituye una condición
necesaria para tener un BSC, ya que, para una empresa sin animo de lucro, la creación de
valor entendida desde un punto de vista económico-financiero no es un objetivo primordial,
sino, más bien, un recurso para poder alcanzar la misión.
Por otra parte, se puede disponer de ellas en el orden que se considere oportuno en
función de aspectos como la naturaleza de la organización, su estructura jerárquica, sus
relaciones con el entorno, la importancia de alguno de sus procesos, el interés y
funcionalidad de algunos de sus clientes. Entiendo que se trata de un modelo que debe
adaptarse a las necesidades de la implantación.
A continuación se presenta una breve descripción de los aspectos más relevantes de cada
una de las perspectivas más comúnmente utilizadas [Cav00, 12]
Perspectiva Financiera
Se centra en la creación de valor para el accionista, mediante el logro de altos
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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índices de rendimiento y garantías de crecimiento, y mantenimiento del negocio a futuro
expresado en objetivos financieros.
Perspectiva del Cliente
Tiene como objetivo la propuesta de valor al cliente: buena calidad y precios
óptimos, buena imagen de empresa, servicio adecuado y relación perfecta con los clientes.
Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la
generación de ingresos, y por tanto, la generación de valor reflejada en la perspectiva
financiera.
Perspectiva de Procesos Internos
Se identifican los objetivos estratégicos asociados a los procesos clave de negocio
de la organización, de cuyo éxito (excelencia) depende la satisfacción de las expectativas de
clientes y accionistas. Se realiza una revisión de la cadena de valor para rediseñar e innovar
los procesos que no contribuyan a la misma, aprovechando las oportunidades latentes en
cuanto a mejora continua o reingeniería de procesos.
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Permite establecer los objetivos sobre los cimientos de la entidad. Se examinan las
capacidades de los empleados, la calidad de los empleados, la calidad de los sistemas de
información, la disponibilidad de información estratégica y la creación de un clima cultural
propicio para afianzar las acciones transformados del negocio, tales elementos se
consideran cada vez más, como los activos claves de las organizaciones.
LINEAS ESTRATEGICAS
Las Líneas Estratégicas están asociadas a una cadena de objetivos que entrelazan a
las diversas perspectivas (caso ideal), y que por sí solas, tienen un sentido y una coherencia
particular. Es recomendable que las líneas estratégicas estén estructuradas desde la
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perspectiva de Proceso Interno, en donde están representados los procesos de la cadena de
valor de la organización, de manera que al establecer responsables de la línea estratégica, se
genere una gerencia de procesos en donde haya una responsabilidad asignada de esa
sección del BSC.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Una vez fijadas las perspectivas, se deben determinar los objetivos estratégicos [Ste02,
163] que se pretenden alcanzar en cada una de ellas para las diferentes líneas estratégicas.
En si, los objetivos estratégicos, son una apuesta por algo que se considera estratégico
dentro de la organización. El conjunto de objetivos, representa una situación óptima
deseada en la organización, y a través de los mismos, se facilita la posterior medición y
DEFINICIÓN
DEFINICIÓN
LÍNEA ESTRATÉGICA es un aspecto u orientación específica
dentro de las perspectivas que ayuda a impulsar la estrategia
empresarial.
OBJETIVO ESTRATÉGICO se refiere a un resultado que se desea o se
necesita lograr dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor
aspirado por la organización; una clase específica de un propósito
fundamental y define en forma más concreta a ésta o a una parte de ella
misma; es un estado futuro deseado, a pesar de que el objetivo debe lograrse
en el futuro, se determina un lapso específico para su realización.
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valoración de la gestión.
Los objetivos deben ser congruentes con la Misión y Visión desarrollada en la entidad y
consistentes con el resto de los objetivos, siendo éstos, el resultado del consenso y del
trabajo en equipo
RELACIONES CAUSA EFECTO
Construir un Balanced Score Card adecuado, requiere expresar la estrategia
organizacional, a través, de una secuencia de relaciones lógicas de causa y efecto entre los
objetivos estratégicos de la organización. Así, podría decirse, que una estrategia es un
conjunto de hipótesis sobre estas relaciones, pudiendo darse a entender en forma de
sentencias de la forma: “ Si... Entonces”.
2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente
Es clave, seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son
prioritarios para la organización, para lo cual resulta muy útil definir la Propuesta de Valor
al cliente, es decir, lo que los clientes percibirán como diferenciación en la organización.
La propuesta de valor de la organización, es aquello que le permite ser competitiva
en su campo de acción, y finalmente, produce el enlace deseado entre satisfacción y
fidelización de los sus clientes.
Un resumen planteado[ Fer01, 37], por Norton y Kaplan, acerca de las formas de
competir para dar propuestas de valor al cliente es el siguiente:
Liderazgo de Producto: se centra en la excelencia de sus productos y servicios, que
ofrecen la máxima calidad y funcionalidad.
Relación con el Cliente: se centra en la capacidad para generar vínculos con clientes,
para conocerlos y proporcionarles los productos y servicios adecuados a sus necesidades.
Excelencia Operativa: se centra en proporcionar productos y servicios a un precio
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26
competitivo para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
2.2.2.4 Indicadores
Los indicadores son el medio que se tiene para visualizar en qué medida se están
cumpliendo, o no, los objetivos estratégicos. Ya que no existen indicadores perfectos, un
objetivo estratégico puede ser medido a través de uno o más indicadores, así la elección de
los mismos deberá ser cuidada al máximo, para que realmente con la información que
proporciona se pueda determinar el estado de los objetivos.
Como tal un indicador es una variable de interés cuya naturaleza obviamente se
circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificación en
términos de su forma, escala temporal, parámetros de comparación, metas y entes
responsables (ver figura 2.3).
Generalmente se establecen dos tipos de indicadores:
Indicadores de Resultados: miden la consecuencia del objetivo estratégico.
También se les llama indicadores de efecto (out come measures).
Indicadores de Causa: miden el resultado de las acciones que permiten su
consecución. También se les llama indicadores inductores (performance
drivers).
DEFINICIÓN
INDICADORES son medios, instrumentos o mecanismos para poder
evaluar en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos
propuestos.
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27
Fuente: Profesor Marcelo Pinochet Figura 2.3 Estructura Básica de Indicador de Gestión Fuente: Estructura propuesta por el Ing. Marcelo Pinochet 2.2.2.5 Metas
Las metas se establecen para comunicar la necesidad de cambio en la organización,
así éstas han de representar un salto en la actuación de la unidad de negocio.
Es recomendable que los directivos deban fijar metas ambiciosas para los
indicadores (ver figura 2.4), las cuales, todos los empleados puedan aceptar y hacer suyas,
entendiendo que, el BSC, es muy eficaz, cuando se utiliza para impulsar el cambio
[Tru03] en la entidad, además soluciona el problema con la mayoría de las metas, que se
establecen como enfoques fragmentados que intentan establecer objetivos ambiciosos para
temas aislados.
DEFINICIÓN BASICA DE UN INDICADOR DE GESTION FORMA ESCALA
TEMPORAL
METAS RESPONSABLES PARAMETROS
UNIDAD DE MEDIDA
Naturaleza
Composi
ción
Fórmula
Procedimiento
Frecuencia de Medición
Fecha Ultima de Medición
Fecha próxima de medición
Valor Actual
Tendencia
Promedio del
Medio
Cota Inferior
Cota Superior
Inicio
Meta Año 1
Meta Año 2
Meta Año 3
Meta Año 4
Responsable de Fijar Metas
Responsable de Lograr Metas
Responsable de Supervisar
Metas
Responsable Del Indicador
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28
El establecimiento de metas condiciona el ritmo de evolución estratégica deseado Figura 2.4 Metas Asociadas al Indicador del Objetivo Fuente: López Viñegla, Alfonso. www.cuadrodemando.unizar.es 2.2.2.6 Iniciativa Estratégicas y Matriz de Impacto
Luego que se han establecido las metas para los distintos indicadores de las
respectivas perspectivas, es necesario valorar si las iniciativas actuales de la organización
ayudan a conseguir las metas propuestas o si se necesitan nuevas iniciativas (ver figura
2.5).
DEFINICIÓN
META corresponde a un resultado o situación específica, asociada
aun objetivo que se desea alcanzar o lograr en un futuro preciso,
siendo establecidas en forma consensuada por los integrantes de la
organización.
PERSPECTIVAS METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL OBJETIVO
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Financiera
F.1 F.2
F.3
C.1 C.2
Pi.1 Pi
Ac.1 Ac.2
Objetivo Meta de Indicador
Objetivo Meta
Objetivo Meta
Objetivo Meta
F.1
C.2
Pi.1
Ac.1
8 % 4.9 %
12.1 %
3 hr. 5 hr..
2.5 %
5.7 % 4.2 %
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29
En muchas organizaciones existen un exceso de iniciativas y proyectos con falta de
Figura 2.5 Iniciativas Estratégicas Asociadas al Objetivo Estratégico Fuente: López Viñegla, Alfonso.
Por medio de la Matriz de Impacto se analiza el impacto que las Iniciativas en marcha,
tienen en cada uno de los objetivos estratégicos. De esta manera se puede visualizar: qué
iniciativas aportan valor al cumplimiento de esos objetivos y qué objetivos estratégicos
están sin aporte de las iniciativas (ver Figura 2.6). También se pueden definir nuevas
iniciativas y actividades a desarrollar para poder implementar la estrategia.
Cada una de estas iniciativas, estará unida a un conjunto de métricas o medidas que
DEFINICIÓN
INICIATIVA ESTRATEGICA es una actividad, programa o
proyecto o esfuerzo especial, es decir, una acción de cambio y que
contando con recursos asignados, apuntala o contribuye al logro de
uno o varios objetivos estratégicos
Objetivo Meta
METAS ASOCIADAS AL INDICADOR DEL INICIATIVAS ESTRATEGICAS OBJETIVO
Objetivo Meta
Objetivo Meta
Objetivo Meta
Objetivo Meta
F.1
C.2
Pi.1
Ac.1
8 %
5.7 %
12.1 % 2.5 %
5 hr.. 3 hr.
Objetivo Iniciativa
Objetivo Iniciativa
Objetivo Iniciativa
Objetivo Iniciativa
Iniciativa Nº 1
Iniciativa Nº 2
Iniciativa Nº 3
Iniciativa Nº 4
4.9 % F.1
4.2 % C.2
Pi.1
Ac.1
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30
permitirán saber la marcha de las mismas. Es importante que las mismas sean
comprendidas como un medio para alcanzar los objetivos estratégicos, y no un fin
en sí mismas.
Figura 2.6 Matriz de Impacto de las Iniciativas Estratégicas en los Objetivos Fuente: [Fer01] A. Fernández. El balanced scorecard: ayudando a implantar la estrategia. Revista de Antiguos Alumnos IESE, marzo 2001.
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31
2.2.2.7 Responsables y Recursos
RESPONSABLES
Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una persona a cargo
que controla su cumplimiento.
Sin embargo, es importante destacar que en muchas organizaciones los distintos
tipos de responsabilidades son asumidos por la misma entidad, es decir, una misma persona
o sección de la organización establece, reporta y controla las metas.
RECURSOS
Otro aspecto clave en el BSC es asignar los recursos necesarios para el buen desarrollo
de las iniciativas estratégicas. Es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
así como el papel que diferentes personas van a tener en ellos. Y también dotar a las
iniciativas de los recursos necesarios para su cumplimiento.
Se recomienda que el presupuesto contenga una partida de recursos asignados a las
iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar diferenciados del presupuesto operativo,
del presupuesto de inversiones y de otros presupuestos que utilizan las organizaciones. Así
se evita que otras actividades engullan esos recursos que debieran dedicarse al
cumplimiento de las iniciativas criticas definidas en el BSC.
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32
CAPITULO III
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
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33
3.1 Descripción y Clasificación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas.
La propuesta de los Objetivos Estratégicos del modelo diseñado para la Agencia de
Área, se constituyó en un proceso que requirió de una Revisión Estratégica de la Agencia
y de reuniones-entrevistas con la Jefatura y el personal de la Agencia de Área.
De la revisión estratégica se obtuvo la información necesaria para conocer la estructura
estratégica de la agencia, así como los elementos de la misma, es decir, visión, misión,
valores, modelo de negocio y objetivos institucionales5, lo que facilitó la propuesta inicial
de los Objetivos Estratégicos6 para el modelo.
El proceso continuó con las reuniones-entrevistas, que consistieron en la exposición y
discusión de los objetivos desagregados de la revisión estratégica. De esta forma, por
jerarquía de importancia y de alineación estratégica, algunos fueron eliminados,
reemplazados y, o absorbidos por otros, así en la primera sesión, se llegó a una serie inicial
de dieciocho objetivos estratégicos7.
Finalmente, se obtuvo a una lista de dieciséis objetivos estratégicos y dos subobjetivos,
que satisfacen los requerimientos estratégicos de la agencia y que toman en cuenta las
diferentes dimensiones o atributos en al actuación de entidades públicas [Bas03]. Tal lista
se presenta a continuación:
Creación de Valor para la A.F.C
Integración de los Productos de la A.F.C en el mercado
Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C
Satisfacción de los Clientes
Imagen de la Institución
Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos
Responsabilidad Social
• Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales
5 Capitulo I: Antecedentes Generales 6 Los que inicialmente consistían en veintidós objetivos estratégicos.
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• Contribución Social
Excelencia Operacional
Equidad en el Servicio
Sostenibilidad
Integración de los Programas de la Dirección Regional
Alianzas Estratégicas
Manejo y Uso Eficiente de los Recursos Financieros
Construcción y Sostenimiento de Conocimiento
Calidad de Vida
Gestión de Procesos Regulativos y Sociales
3.1.1 Perspectivas Estratégicas.
El proceso de obtención de los objetivos estratégicos anteriormente señalado, también
permitió definir aquellas áreas de la Agencia que le permiten mantener un equilibrio entre
los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuación de los mismos, tales áreas, son conocidas como perspectivas estratégicas, las
cuales, obedecen al campo de acción en que la Agencia pretende desarrollarse, con el fin
de lograr su planteamiento estratégico. Así, la definición de estas perspectivas, tuvieron
como requisito, incorporar de forma explícita los intereses de todos los grupos de interés de
la Agencia (stakeholders [Bas03] y [Fal99]): clientes, empleados, sociedad, gobierno y
entidades relacionadas con el medio de la agricultura. Para lo cual se analizaron algunas
consideraciones propuestas para el diseño de un BSC en instituciones públicas, en especial
las dadas por los autores: Kaplan y Norton [Kap97], Martínez [ Mar01], Arapé [Ara99] y
Bastidas [Bas03]. Finalmente, en conformidad a tales consideraciones y a los
requerimientos-características específicas de la Agencia, se llegó a la definición de cuatro
Perspectivas Estratégicas que contemplan la Estrategia de la Agencia: perspectiva de
7 La lista inicial de Objetivos Estratégicos se encuentra en el Anexo E
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35
Recursos, perspectiva de Procesos Internos, perspectiva de la Comunidad y perspectiva de
Usuarios.
Cabe señalar, que la definición de cada perspectiva, obedeció al criterio consensuado de
los integrantes de la Agencia y su jefatura, obtenido por medio de las reuniones–
entrevistas formuladas para la obtención de los objetivos estratégicos, llegándose a la
siguiente definición:
La Perspectiva de Recursos quedó definida por aquellos objetivos estratégicos de la
Agencia que actúan como facilitadores del desarrollo de los objetivos de resultados, así
como de los objetivos que atienden a los procesos necesarios para dichos resultados. Esta
perspectiva está divida a su vez en dos aspectos, el Humano y el Económico. Esta división
puede ser entendida bajo el enfoque que la Institución le da a la participación de su capital
humano en el proceso de consecución de los procesos que aportan valor a la entidad frente
a la Agricultura Familiar Campesina (A.F.C), y a la comunidad.
Por otra parte, aun cuando, INDAP, no posea como objetivo último, la creación de valor
en el sentido económico y financiero, el manejo de los indicadores financieros se hizo
indispensable al momento de considerar aquellos recursos que le harán alcanzar su misión.
La perspectiva de Procesos Internos, a su vez, quedó definida por aquellos objetivos
estratégicos de la Agencia que atienden a las diversas operaciones que realiza la Agencia,
tanto en su relación con los usuarios, la comunidad y la Institución.
La perspectiva de Comunidad, comprendió aquellos objetivos estratégicos de la
Agencia que representan el accionar deseado en la comunidad por parte de la Agencia.
Aun cuando esta perspectiva, es convenida para aquellas personas que no son parte de
la población objetivo de la agencia8 , la Agencia aporta valor a la comunidad por medio de
sus instrumentos de servicio.
8Personas y organizaciones que hacen parte delos grupos de interés de la Agencia: Clientes actuales y potenciales en relación a los programas de la INDAP.
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36
Para la Agencia, es primordial asegurar que los productos, servicios u operaciones que
ésta realiza no afecten negativamente al medio ambiente. De esta forma, fue necesario
considerar dentro de la perspectiva de la comunidad aquellas iniciativas de la institución
que tienden a proteger los recursos naturales y o mejorar el medio ambiente, los cuales
expresan la responsabilidad social asumida por ésta. Cabe señalar aquí que los objetivos
ambientales pueden considerarse en una perspectiva particular, como lo señala Bastidas y
Ripoll [ Bas03], sin embargo, para fines prácticos se incorporaron dentro de la perspectiva
de la comunidad.
La perspectiva de Usuarios, quedó definida por aquellos objetivos estratégicos de la
Agencia que representan los resultados deseados por la Agencia en la Población Objetivo y
que en definitiva contemplan la consecución del el Objetivo Último de la entidad: Crear
Valor en la A.F.C.
Esta perspectiva quedó dividida en dos partes: Usuarios Externos e Internos, donde los
primeros representan al Agricultor y sus respectivas asociaciones entendidas por la
institución9 , los segundos representan a los Asesores Técnicos y Operadores.
9 Capítulo: Antecedentes Generales, sección 2.6 Usuarios
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37
En las Tablas 3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5, 3.6, se encuentran señaladas las definiciones de
los objetivos estratégicos clasificados en las perspectivas mencionadas. Tales definiciones
fueron obtenidas sobre la base de las definiciones de los objetivos estratégicos
institucionales y a los criterios de la Jefatura.
Tabla 3.1 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Usuario Externo
Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva Usuario Externo OBJETIVO
Creación de Valor para la
A.F.C
Integración de los Productos
de la A.F.C en el mercado
Fortalecimiento
de la Asociatividad
de la A.F.C
Satisfacción de los Clientes
Imagen Corporativa
DEFINICION
La Agencia busca entregar Valor, por medio de sus servicios y
herramientas en el desarrollo de las capacidades productivas y
empresariales, mejoramiento y desarrollo de los recursos productivos
y financieros en la A.F.C.
La Agencia busca facilitar la integración creciente y sostenida de los
productos y servicios de la A.F.C. en el mercado nacional, en
contextos de crecientes exigencias de inocuidad y calidad de los
alimentos y de la sustentabilidad ambiental de sus procesos.
La Agencia busca fortalecer la asociatividad de la A.F.C., expresada
en la existencia de organizaciones eficientes y efectivas que
contribuyan a su desarrollo tanto en su dimensión económica
productiva como de su representación legal.
La Agencia busca satisfacer los requerimientos, expectativas y
preferencias de sus clientes actuales y potenciales, considerando y
atendiendo sus sugerencias.
La Agencia busca fortalecer su imagen corporativa frente a sus
usuarios permanentes y los potenciales, al igual ante la comunidad y
las organizaciones
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Tabla 3.2 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Usuario Interno. Fuente: Elaboración Propia
Tabla 3.3 Definición de los Objetivos Estratégicos, Perspectiva Comunidad. Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva Usuario Interno OBJETIVO DEFINICION
Establecimiento
de Relaciones Estrechas con Operadores y
Asesores Técnicos
La búsqueda de una relación estrecha, con los operadores y
asesores técnicos, producirá un feedback comunicacional crucial
acerca de las necesidades reales de los usuarios y del logro de su
satisfacción.
Perspectiva Comunidad
OBJETIVO DEFINICION
Responsabilidad Social
La Agencia asume su responsabilidad social en concordancia con
las necesidades y expectativas de la comunidad.
Aunque este objetivo no apunta al beneficio de clientes actuales y
potenciales en relación a los programas de la institución, se
entiende la ayuda a éstos es clave para el bien común social.
Protección del Medio Ambiente y de los Recursos
Naturales
Las iniciativas de la institución en la comunidad tienden a proteger
los recursos naturales y/o mejorar el medio ambiente.
Contribución Social
La agencia desea contribuir al mejoramiento de la calidad de vida
de la comunidad y el país.
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Tabla 3.4 Definición de los Objetivos Estratégicos, Procesos Internos. Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva Procesos Internos
OBJETIVO DEFINICION
Excelencia
Operacional
La Agencia busca entregar calidad en sus servicios de tal forma
de crear valor para sus usuarios en todo el proceso de cadena
de valor.
Equidad en el Servicio
La Agencia busca garantizar la igualdad en la posibilidad de
acceso a la utilización delos recursos entre los que tienen
derecho a ellos. Es decir, operar con justicia en la distribución de
los servicios
Sostenibilidad
La agencia busca la capacidad de mantener un servicio con una
calidad aceptable durante un largo periodo de tiempo, es
imprescindible que sus beneficios se prolonguen y se
mantengan, a pesar de los cambios técnicos o del entorno que
se pueden producir.
Integración de los Programas de la
Dirección Regional
La Agencia busca cumplir con los programas de la Institución,
integrando en su gestión y operaciones los programas
estipulados por la Dirección Regional Bio Bio de INDAP.
Alianzas Estratégicas
La Agencia busca definir esquemas internos adecuados y
eficientes para el trabajo con aliados, así como mecanismos
operativos institucionales de formalización, seguimiento y
evaluación de las alianzas.
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Tabla 3.5 Definición de los Objetivos Estratégicos, Recursos Económicos. Fuente: Elaboración Propia Tabla 3.6 Definición de los Objetivos Estratégicos, Recursos Humanos Fuente: Elaboración Propia
Perspectiva Recursos Económicos
OBJETIVO DEFINICION
Manejo y Uso Eficiente de los
Recursos Financieros
La Agencia busca ser eficiente y transparente en la utilización de
los recursos presupuestarios, de tal forma que pueda cumplir a
cabalidad con los requerimientos de la institución, de los
usuarios y sus empleados. Siendo en este concepto un
referente de la gestión publica ante la comunidad y el gobierno.
Perspectiva Recursos Humanos
OBJETIVO DEFINICION
Construcción y Sostenimiento de
Conocimiento.
La Agencia busca permitir a los funcionarios desarrollar y utilizar
su máximo potencial, considerando los objetivos estratégicos de
la institución, las necesidades de desempeño en los cargos, la
información de necesidades de los funcionarios y sus jefaturas.
Calidad de Vida
La Agencia busca generar, mantener y apoyar un ambiente de
trabajo y un clima laboral que conduzca a rendimientos de
excelencia, a una buena participación y al crecimiento del as
personas y de la institución.
Gestión de Procesos
Regulativos y Sociales
La Agencia busca cumplir con excelencia las normas
establecidas con respecto Normas de Seguridad e Higiene
Laboral para entidades gubernamentales. En especial aquellas
que corresponden al carácter interno de la Institución.
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41
3.2 Mapa Estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel: Relaciones Causa-
Efecto entre los objetivos estratégicos.
La elaboración del mapa estratégico de la Agencia obedeció al desarrollo general de un
modelo de BSC. El objetivo de esta elaboración era comunicar de forma gráfica y sencilla
la Estrategia de la Agencia (comunicación interna y externa), expresada en el accionar
conjunto de los objetivos alineados a ésta y la participación que tienen cada uno de los
niveles de la organización en su logro. Lo anterior requirió de un plan de trabajo consistente
en:
• Un análisis inicial de los modelos propuestos en mapas estratégicos de instituciones
públicas. Lo que permitió considerar una estructura general preliminar. En esta fase
no se pretendió enmarcar la estructura estratégica de la Agencia a los modelos
estudiados, sino extraer aquellos aspectos que pudieran converger con las
perspectivas propias de la entidad y facilitar la comprensión del modelo a diseñar.
• Desarrollo del primer mapa estratégico. A modo de ejemplo cabe mencionar que en
este primer modelo, se propuso el considerar como Perspectivas Bases a la
perspectiva de recurso humano en paralelo con la de recurso económico, seguidos
de la de proceso interno; como Perspectivas de Resultado, a las perspectivas en
paralelo de comunidad y usuarios interno, y como perspectiva final a la de usuario
externo (ver figura 3.1).
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42
Figura 3.1 Estructura del Primer modelo de Mapa Estratégico propuesto
Fuente: Elaboración Propia
• Presentación y análisis del modelo inicial propuesto para la entidad, ante el
directivo de la Agencia. En esta fase se presentó el primer modelo propuesto de
mapa estratégico para la agencia, donde por medio del análisis de cada uno de los
aspectos y elementos del mismo, se hicieron algunas sugerencias por parte del
Ingeniero Jefe de Área en cuanto a la posibilidad de separar las perspectivas de
comunidad y usuario interno, debido a la relación estrecha entre el usuario externo y
los asesores u operadores técnicos. Además se analizaron cada una de las relaciones
de causa-efecto entre los objetivos, lo que derivó a una mayor comprensión de la
posible estructura a desarrollar.
• Propuesta Final del Modelo Mapa Estratégico para la Agencia. Aunque finalmente
se llegó a un consenso del modelo que representaba de mejor manera la Estrategia
de la Agencia (ver figura 3.2), el proceso demandó del análisis de dos modelos más
después del primero, los cuales se diferenciaban por las relaciones existentes entre
objetivos y por las sugerencias derivadas de dichos análisis, lo que llevó a una
mayor comprensión del objetivo de la elaboración del mapa, su estructura y su
utilización como comunicación de la estrategia a la organización.
COMUNIDAD
USUARIO INTERNO
PROCESOS INTERNOS
RECURSO HUMANO RECURSO ECONOMICO
USUARIO EXTERNO
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Figura 3.2 Mapa estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel Fuente: Elaboración Propia
EXTERNO INTERNO
Productos Mercado
Fortalecimiento Asociatividad
Satisfacción Del Cliente
Crear Valor
para la A.F.C.
Relaciones con Operadores y Asesores
Técnicos
U S U A R I O S
C O M U N I D A D
Excelencia Operacional
HUMANO ECONOMICO Uso y Manejo
Eficiente Recursos Financieros
R E C U R S O S
Construcción y Sostenimiento Conocimiento
Contribución
Social
Responsabilidad
Social
Equidad en el Servicio
Alianzas Estratégicas
Imagen Corporativa
Calidad De Vida
Gestión Procesos Regulativos y
Sociales
Protección Medio Ambiente y Recursos
Naturales
Sostenibilidad
Integración Programas Dirección
Regional
P R O C. I N T E R N O S
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44
3.2.1 Breve Explicación del Mapa Estratégico de la Agencia de Área.
El mapa estratégico de la Agencia, expresa en forma gráfica, el planteamiento de su
estrategia. De esta forma, los objetivos desagregados de la estrategia, se encuentran
clasificados en las cuatro áreas de acción de la Agencia o perspectivas, las cuales, pueden
ser visualizadas horizontalmente en el mapa.
A su vez, las cuatro perspectivas pueden ser agrupadas en dos grandes divisiones o
naturalezas: las perspectivas Facilitadores o agentes y las de Resultados[Tru01, 15], (ver
Figura 3.3).
RESULTADOS
FACILITADORES
Figura 3.3 Clasificación de Perspectivas: Facilitadores y Resultados
Fuente: Elaboración Propia
Donde:
Facilitadores: las perspectivas de recursos, tanto humanos como
económicos, son el ámbito de actuación real de la Agencia como agentes de
consecución de los resultados esperados en la comunidad y en los usuarios,
es decir, son las palancas de creación de valor de la Agencia.
COMUNIDAD
PROC. INTERNOS
RECURSOS
USUARIOS
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45
Resultados: las perspectivas de comunidad y usuarios, tanto internos como
externos, son los resultados que la Agencia desea conseguir, que finalmente
se transforman en Valor10.
Como base del mapa estratégico, se encuentra la perspectiva de Recursos,
explicitándose así, que el desarrollo y sostenimiento de la consecución de la operativización
de la estrategia, tuvo como facilitadores, a aquellos objetivos pertenecientes a esta
perspectiva.
Dicha perspectiva, se encuentra dividida gráficamente en dos secciones: recurso
Humano y recurso Económico, donde, dentro de las cuales, se producen relaciones
causales entre los objetivos que las definen.
Las relaciones causales fueron expresadas, gráficamente, por medio de flechas, que
tienen su inicio en el objetivo que ejerce algún tipo de efecto, señalado por el final de la
flecha, sobre uno o más objetivos (ver Figura 3.4)
Figura 3.4 Flecha de Relación Causa-Efecto Fuente: Elaboración Propia
Las relaciones causales entre objetivos pertenecientes a distintas perspectivas, también
fueron señaladas, gráficamente, por flechas de relación causal. Sin embargo, entre las
perspectivas de recurso y procesos internos, fueron señalados por flechas de relación
10 Capitulo II. Marco Teórico, Sección 2.2.2.3 Propuesta de Valor para el Cliente.
Ob.1
Ob.2
Causa Efecto
Relación Causa-Efecto
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46
causal hipotética (ver Figura 3.5). Esto debido a que, aunque está demostrado que existe
una relación de causa-efecto entre los objetivos pertenecientes a ambas perspectivas, no es
claro, cómo y en qué forma, cada uno de los objetivos de la perspectiva base, generan
efecto sobre los pertenecientes a proceso interno, así, se considera una relación hipotética
entre los objetivos base y cada uno de los cinco objetivos pertenecientes a la perspectiva de
proceso interno.
Figura 3.5 Flecha de Relación Hipotética Causal Fuente: Elaboración Propia
Si bien, los objetivos de la perspectiva de la comunidad son parte de los resultados que
la Agencia desea conseguir, es en la perspectiva de usuarios donde se expresa la realidad
final de su creación de Valor propuesto, albergando en ella, el objetivo final de ésta: La
creación de valor para la agricultura familiar campesina.
Lo anterior, establece que la cadena de valor, generada, principalmente desde la
perspectiva de proceso interno, busca una mayor repercusión sobre los objetivos de la
perspectiva usuario, sin embargo, su accionar también forma parte de la perspectiva de la
comunidad, lo cual es representado gráficamente por las flechas de relación causal de
enlace (ver Figura 3.6).
Finalmente, todos los objetivos estratégicos de la Agencia se entrelazan, por medio de
RECURSOS
PROCESO INTERNO
Relación Causal Hipotética
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47
relaciones causales, hasta llegar al objetivo final deseado.
Figura 3.6 Flecha de Relación Causal de Enlace Fuente: Elaboración Propia
3.3 Priorización de los Objetivos Estratégicos
Aun cuando cada uno de los objetivos seleccionados para el modelo, en su interacción
con los demás, son requisito en la consecución de la estrategia planteada, se tuvo presente
que la Agencia debería atender inicialmente al logro de aquellos objetivos que tengan una
mayor prioridad de acción para la entidad.
Es decir, la priorización de los objetivos estratégicos seleccionados para la Agencia,
pretendió responder a la pregunta estratégica que se presenta en cuanto al orden temporal
con que se deben abordar los objetivos en pos de su cumplimiento, teniendo en cuenta las
variables o aspectos críticos que poseen mayor incidencia en el logro de éstos.
El proceso de la obtención de priorización de los objetivos requirió de un plan de
COMUNIDAD
PROCESO INTERNO
USUARIOS
Relación Causal de
Enlace
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48
trabajo consistente en un Modelo de Priorización11 de Objetivos Estratégicos:
• Definir las variables a considerar como aspectos críticos de priorización y sus
respectivas significancias dentro del modelo de priorización.
Esta fase del proceso tuvo su inicio en una reunión–entrevista con la jefatura
de la Agencia, donde se propusieron y analizaron las variables a considerar.
Definiéndose finalmente una lista de seis variables: Visión, Recurso Humano,
Recurso Económico, Infraestructura, Programación Regional e Imagen Social, con
sus respectivas significancias o pesos dentro del modelo: 0.25, 0.25, 0.15, 0.15, 0.1
y 0.1. Dichos valores representan la importancia que le da la Agencia a las
variables a considerar en el momento de priorizar los objetivos que deben ser
asumidos principalmente por la Agencia.
El sentido que se dio a la selección de estas variables queda establecida por:
Visión, la premisa de la Agencia fue ver cumplida su visión12, por tanto,
cualquier priorización que se estableciese, debería atender inicialmente a
este aspecto.
Recurso Económico, aun cuando INDAP es una Institución Gubernamental,
todo su quehacer operacional se restringe al Presupuesto que le permite
utilizar sus Instrumentos de Servicios13, es decir, la Agencia depende
exclusivamente de su disponibilidad Crediticia y Subsidiaria para
desempeñarse en la A.F.C..
Recurso Humano, el desarrollo de los objetivos estratégicos, está muy
ligado a la capacidad del capital humano de la Agencia.
11 Modelo de Priorización: Elaboración propia y aporte teórico del Ing. Marcelo Pinochet. 12 Capitulo I: Antecedentes Generales. Sección 2.2.Visión de la Agencia de Área Yumbel 13 Capitulo I: Antecedentes Generales. Sección 2.7. Servicios Institucionales.
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49
Infraestructura, este aspecto se refiere a la importancia otorgada a los
soportes operacionales (utilización sistemas de información, visitas a
terreno, atención a clientes, entre otros) y a la capacidad física de la Agencia
(instalaciones, soporte tecnológico, locomoción, entre otros) para responder
a la consecución de los objetivos.
Programación Regional, la Agencia de Área atiende a los requerimientos
estratégicos de la Dirección Regional.
Imagen Social, en este aspecto la Agencia atiende al cuestionamiento
público que como Institución, INDAP ha recibido, en su accionar. Buscando
al igual, mayor confianza de sus clientes potenciales.
Cabe destacar aquí, que la repetición conceptual existente entre las variables
de priorización, y algunas de las perspectivas del mapa estratégico u objetivos
estratégicos, no es una coincidencia, mas bien, confirma que los objetivos y
perspectivas estratégicos propuestos para el modelo de BSC de la Agencia,
satisfacen la apreciación que la Agencia atribuye a su ámbito de acción y a las
palancas de acción que le permitirán conseguir su estrategia.
• Diseñar un medio de encuesta que pudiera ser aplicada en todas personas de la
Agencia.
Una vez definidas las variables de priorización y sus respectivos pesos de
significancia dentro del modelo de priorización, se elaboró una encuesta, de formato
sencillo en una tabla matricial (ver Tabla 3.7), denominada Encuesta de Valores de
Priorización, que permitiera identificar los objetivos estratégicos de la Agencia, las
variables de priorización y sus respectivos pesos de significancia.
Se estableció una puntuación de respuesta, que consideró valores enteros del
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uno al diez, atribuyéndosele al número uno el menor grado de priorización y al
número diez el mayor grado de priorización14. De esta manera, la puntuación
asignada por cada encuestado obedecería a la apreciación subjetiva y concienzuda
frente al contexto estratégico que se plantearía.
Así, cada objetivo tendría una puntuación final o Valor de Priorización dada por la
Fórmula: ( 1 )
: Valor de Priorización del Objetivo i.
: Puntuación asignada a la priorización del Objetivo i con respecto a la Variable de Priorización j; con valores enteros permisibles del uno a diez. : Significancia dada a la variable de priorización j.
Se consideró realizar un promedio de los valores de priorización obtenidos
en cada encuesta y de esta forma obtener la Tabla Final de Valores de
priorización15 . Para luego clasificar los objetivos estratégicos, en cinco Categorías
de Valores de Priorización16, basados en los valores de priorización finalmente
obtenidos.
• Presentar y explicar el formato de encuesta a la Agencia.
En esta fase no sólo se presentó el formato de la encuesta de priorización a
todos los integrantes de la Agencia, sino que se les explicó el sentido de la misma,
en cuanto a la necesidad de priorización de los objetivos, las variables a considerar y
14 La elección de valores de puntuación del modelo sólo obedece al requerimiento de practicidad y sencillez del mismo. 15 La Tabla Final de Valores de Priorización, se definió como la tabla de los valores de priorización promediados, ver Anexo B: Tablas de Priorización. 16 Categoría de Valores de Priorización, se definió como un intervalo de Valores de Priorización. Donde las categorías están dadas por los intervalos: [ 5.5, 6.4[, [ 6.4, 7.4[, [ 7.4, 8.4[, [ 8.4, 9.4[ y [ 9.4,10].
iO
6
i i j jj = 1
= ( a × x ) O ∑
ija
jx
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su peso de significancia y la correspondiente metodología de obtención. Lo anterior
tuvo mayor explicites por medio de un ejemplo práctico.
• Recogida de las encuestas y obtención de la priorización
Una vez recogidas las encuestas, se llevó a cabo el promedio de los valores
de priorización, de lo que se obtuvo la tabla final de valoración de priorización (ver
Tabla 1, Anexo C), y luego se clasificaron los objetivos estratégicos en sus
respectivas categorías de priorización (ver figura 3.8).
+ Categoría de Valores de Priorización Figura 3.7Tabla de Categorías de Priorización. Fuente: Elaboración Propia
Finalmente de la tabla de Categorías de Priorización, se obtuvo la lista de los
Objetivos Estratégicos Priorizados, los cuales pertenecieron a la Categoría Máxima
de Valores de Priorización, es decir, aquellos objetivos que obtuvieron sus valores
de priorización dentro del intervalo [ 9.4, 10 ]:
Ob.1: Creación de Valor para la A.F.C
Ob.4: Satisfacción de los Clientes
Ob.5: Imagen Corporativa
PPRRIIOORRIIZZAACCIIÓÓNN DDEE OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS
[[ 55..55,, 66..44 [[ [[ 66..44,, 77..44 [[ [[ 77..44 ,, 88..44[[ [[ 88..44,, 99..44 [[ [[ 99..44,,1100 ]]
OObb..77 OObb..22 OObb..1133 OObb..1144
OObb..33 OObb..77..11 OObb..1100 OObb..1122
OObb..11 OObb..44 OObb..55 OObb..88 OObb..99
OObb..66 OObb..77..22 OObb..1111 OObb..1155 OObb..1166
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Ob.8: Excelencia Operacional
Ob.9: Equidad en el Servicio
Los tres primeros objetivos señalados (Ob.1, Ob.4,Ob.5 ) forman parte de la
perspectiva de usuarios, lo que expresa claramente, el compromiso de la Agencia con la
agricultura familiar campesina y como atiende al logro de su misión.
Por otra parte, los dos objetivos restantes ( Ob.8, Ob.9), integran la perspectiva de
procesos internos. Esto puede ser entendido, por la noción que se tiene de que el correcto
desempeño de éstos últimos, provocara la consecución de los tres primeros.
Cabe señalar aquí, que estos cinco objetivos priorizados, en ningún sentido, pueden
ser entendidos como una simplificación de la estrategia de la Agencia, sólo aportan al
conocimiento de temporabilidad con que ésta deberá atender al logro de sus objetivos.17
Es de uso frecuente, la utilización de un Mapa Estratégico de uso Interno (ver
Figura 3.9), que explicite la priorización de los objetivos estratégicos de la organización.
Para este proyecto se propuso la utilización de dos Mapas Estratégicos, para la
comunicación externa18 e interna de la Agencia19
17 Capitulo III. Desarrollo de la Propuesta. Sección1. Descripción y Clasificación de Objetivos Estratégicos por Perspectivas 18 Figura 3.3 Mapa estratégico de INDAP: Agencia de Área Yumbel. Utilizado para comunicar la estrategia de la Agencia a la comunidad, usuarios y organismos del medio. 19 Figura 3.5 Mapa Estratégico de Uso Interno: Objetivos Priorizados.
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Figura 3.8 Mapa Estratégico de Uso Interno. Objetivos Priorizados Fuente: Elaboración Propia
EXTERNO INTERNO
Productos Mercado
Fortalecimiento Asociatividad
Satisfacción Del Cliente
Crear Valor
Para la A.F.C.
Relaciones con Operadores y Asesores
Técnicos
U S U A R I O S
C O M U N I D A D
Excelencia Operacional
HUMANO ECONOMICO
Uso y Manejo Eficiente
Recursos Financieros
R E C U R S O S
Construcción y Sostenimiento Conocimiento
Contribución
Social
Responsabilidad
Social
Equidad en el Servicio
Alianzas Estratégicas
Imagen Institución
Calidad De Vida
Gestión Procesos Regulativos y
Sociales
Protección Medio Ambiente y Recursos
Naturales
Sostenibilidad
Integración Programas Dirección
Regional
P R O C. I N T E R N O
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Tabla 3.7 Encuesta de Valores de Priorización
Fuente: Elaboración Propia, Idea Conceptual del Profesor Marcelo Pinochet
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3.4.-Sistema de Indicadores Estratégicos
3.4.1 Selección y Descripción de Indicadores Estratégicos
Una vez definidos los objetivos estratégicos y su respectiva priorización, se procedió a
la selección de los Indicadores Estratégicos20 utilizados para medir el comportamiento de
los objetivos estratégicos. Proceso que requirió de un plan de trabajo dado por:
• Una investigación y selección inicial entre los Indicadores utilizados por la Agencia
actualmente, los Indicadores propuestos por la Institución21 e Indicadores Genéricos
que se circunscriben al ámbito de las entidades públicas.
Esta fase, inicialmente consistió, en un análisis en conjunto con la Jefatura
de la Agencia, de aquellos indicadores que se empleaban para medir los logros
estratégicos, en los aspectos de gestión, táctica y operativa. De estos se escogieron
aquellos que realmente fueran incidentes en explicar el comportamiento de los
objetivos planteados, de tal manera que fueran un soporte efectivo en la toma de
decisiones. Lo anterior, también obedeció al criterio de seleccionar aquellos
indicadores que fueran claros, específicos, confiables, cuanticables, de fácil
comprensión, representativos y con un periodo de tiempo definido[Cor04], este
requerimiento de selección produjo que algunos objetivos necesitaran de más de un
indicador, lo que también provocó que un indicador pudiera ser utilizado para
medir más de un objetivo a la vez.
También fueron revisados los indicadores propuestos en el manual de
procedimientos de la Institución. Este manual es un instrumento de apoyo para
estandarizar y facilitar la implementación, cumplimiento, seguimiento y control de
20 Capítulo II: Marco Teórico. Sección 2.2.4: Indicadores. 21 Indicadores propuestos por la Institución en el Manual de Procedimientos. Incentivo Colectivo 2004.
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las metas comprometidas por los Centros de Responsabilidad o Agencias de Área
para el año 2004; la referencia oficial para su aplicación es la Ley N° 19.88222.
Por otra parte, algunos de los indicadores que fueron seleccionados para el
modelo son utilizados por distintas instituciones públicas[Gui03] y otros
obedecieron a un orden genérico en cuanto a su utilización, es decir, pueden ser
utilizados por entidades de diverso índole (gubernamentales, no gubernamentales y
con y sin fines lucrativos).
• Validación de los indicadores seleccionados: Lista Final de Indicadores.
Esta etapa del proceso consistió en la presentación de los indicadores
inicialmente seleccionados y en una ultima revisión de éstos. Esta última revisión
se realizó con toda la Agencia, en una reunión denominada Validación de
Indicadores, así se procedió a validar la utilización de los indicadores para medir los
objetivos estratégicos. Cabe decir aquí que la presentación de los indicadores no
fue de carácter impositivo, sino, que se dio pie para discutir posibles cambios.
Finalmente se obtuvo una lista final de 29 indicadores, que conformaron el sistema
de indicadores del modelo BSC propuesto para la Agencia, los cuales son
presentados en las tablas clasificadas por Indicadores de Objetivos por Perspectivas
(ver tablas 3.9, 3.10, 3.11, 3.12, 3.13, 3.14).
22 La Ley 19.882, regula el nuevo trato laboral para los trabajadores del sector público, establece un incremento por desempeño colectivo para todos los funcionarios de planta y contrata, que se desempeñen en la Institución, se excluye al Director Nacional.
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Tabla 3.8 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario Externos
Fuente: Elaboración Propia.
OBJETIVO INDICADORES
Creación de Valor para la A.F.C
• Calidad de la Cartera de Crédito. • Ejecución Presupuestario. • Cobertura Ponderada de los Servicios
Financieros. • Porcentaje de clientes atendidos a través del
PDI en relación al total de clientes programados atender.
Integración de los Productos de la A.F.C
en el mercado
• Porcentaje de Empresas Asociativas
Campesinas pertenecientes al Programa Red Pro rubro.
Fortalecimiento de la Asociatividad de la
A.F.C
• Porcentaje de Cobertura de Asesorías técnicas Prediales SAT Predial.
• Porcentaje de Empresas Asociativas Campesinas (EAC) con adecuado grado de Satisfacción respecto a los apoyos recibidos en los ámbitos de Gestión.
Satisfacción
de los Clientes
• Porcentaje de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios por INDAP.
Imagen Corporativa
• Porcentaje de Instrumentos de Comunicación Realizados en Relación al Total de Instrumentos de Comunicación Programados.
• Porcentajes de Apoyo Comunicacional en Relación con el Total de Apoyo Comunicacional Programados.
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Tabla 3.9 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Usuario ( Internos)
Fuente: Elaboración Propia. Tabla 3.10 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Comunidad
Fuente: Elaboración Propia.
OBJETIVO INDICADORES
Establecimiento de
Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos
• Porcentaje de clientes internos que se
declaran satisfechos con la atención en relación al total de clientes encuestados.
OBJETIVO INDICADORES
Responsabilidad Social
• Número de Iniciativas del Programa
Nacional de Turismo Rural.
Protección del Medio
Ambiente y de los Recursos Naturales
• Porcentaje de Predios que incorporan prácticas conservacionistas a través de los Proyectos Prediales.
• Porcentaje de Hectáreas Incorporadas a
través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados respecto de las Hectáreas Programadas de Incorporar.
Contribución
Social
• Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al
Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas.
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Tabla 3.11 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Procesos Internos Fuente: Elaboración Propia.
Equidad en el
Servicio
• Porcentaje de Monto de Créditos
entregados a Mujeres respecto del Total de Créditos entregados.
OBJETIVO
Excelencia Operacional
• Uso de los Sistemas de Información
Sostenibilidad
• Porcentaje de informes de seguimiento
del PROA realizados en relación al total de informes de seguimiento del PROA programados.
Alianzas Estratégicas
• Porcentaje de Cobertura de Usuarios de
asesorías Técnicas Prediales PRODESAL.
Integración
Programas de la Dirección Regional
• Porcentaje de Informes de Seguimiento
Realizados del Incentivo Colectivo en Relación al Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados.
INDICADORES
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Tabla 3.12 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Humanos) Fuente: Elaboración Propia. Tabla 3.13 Indicadores de Objetivos de la Perspectiva Recursos ( Económicos)
Fuente: Elaboración Propia.
OBJETIVO INDICADORES
Construcción y
Sostenimiento de Conocimiento
• Tasa de Variación Anual de Horas de
Capacitación por funcionario.
• Porcentaje de Módulos de Capitación en Materias Jurídicas Relevantes Impartidos a Fiscalía en relación con los Módulos de Capacitación Programados.
Calidad de Vida
• Porcentaje de Satisfacción del Empleado.
Gestión de Procesos
Regulativos y Sociales
• Porcentaje de Informes Periódicos de
Gestión de Personal Emitidos en Relación a la Meta Programada.
OBJETIVO INDICADORES
Manejo y Uso Eficiente de los Recursos
Financieros
• Porcentaje del gasto de operación sobre gasto total.
• Porcentaje del Gasto de Operación Destinada a Gasto en Personal.
• Disminución de la Tasa de Mora. • Porcentaje de Recuperaciones Totales.
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• Estructuración de los Indicadores
Esta etapa consistió en la descripción estructural de cada indicador, según la
estructura básica de un indicador de gestión23.
De esta manera, la descripción de cada indicador estuvo dada por los
siguientes elementos: el objetivo a medir, nombre, nomenclatura, meta24 (alerta y
alarma), periocidad, formula de cálculo, verificadores25 y criterios26. En este
momento cabe señalar que la responsabilidad del control de todos indicadores recae
sobre el Ingeniero Jefe de Área, esto, por resolución institucional.
La nomenclatura está dada por la(s) primera(s) inicial(es) de la perspectiva
(con letra mayúscula) a la cual pertenece el objetivo a medir, el objetivo a medir y
el número del indicador, todos separados por puntos.
Ejemplo: El objetivo a medir es: Creación de Valor para la A.F.C (OB1),
perteneciente a la perspectiva: Usuario Externo (UE), el nombre del indicador es la
Calidad de la Cartera de Crédito y es el primer indicador para este objetivo (1), de
esta forma construimos la nomenclatura del indicador: UE.OB1.1.
Esta descripción de indicadores fue base para la construcción del Sistema de
Alarma de Indicadores, con el fin de identificar el estado en que se encuentra la
Agencia con relación a las metas establecidas y gestionar los Riesgos Estratégicos27.
Es vital conocer cuándo se producen los riesgos, en qué medida y qué debe hacer
la Agencia en caso que se produzcan, para esto utilizamos detectores de riesgo, o
niveles preestablecidos para un mismo indicador[Tru03]:
23 Figura 2.3 Tabla Estructura Básica de Indicador de Gestión.. 24 Todas las metas deben ser respaldadas por una resolución del Director Nacional, de difusión nacional, y ésta será la única fuente válida de información de metas. 25 Verificadores, en general, son sistemas de información e informes consolidados. La documentación que respalda a estos verificadores son: declaraciones juradas, egresos, actas de recepción, encuestas, etc. Esto con el objetivo de determinar la veracidad de la información y no para aumentar burocracia. 26 Los verificadores y criterios de cada indicador se encuentran en el Anexo A. 27 Riesgo Estratégico: impacto destacado sobre palancas básicas de creación de valor de la organización.
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Meta: indica el valor deseado a obtener del respectivo indicador.
Representado por el color verde
Alerta: indica que el riesgo puede producirse o incluso ha comenzado a
hacerlo. Representado por color Amarillo.
Alarma: indica que el riesgo se está produciendo de forma significativa.
Representado por el color Rojo.
Para esta representación de colores se utilizó lo planteado por el autor López
[Lop98]. Ejemplo de representación grafica del sistema de alarma se encuentra en la
figura 3.10.
Figura 3.9 Representación Grafica del Sistema de Alarma
Fuente: Elaboración Propia
Situación del Indicador:
META
ALERTA
ALARMA
SEMAFORO
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3.4.2 Descripción y Estructura de los Indicadores de Gestión
Cada indicador está separado por las diversas perspectivas y objetivos a los cuales
definen. Explicitándose su nombre y su nomenclatura, su fórmula de cálculo, su meta y
periocidad de medición. Los demás detalles de los indicadores se encuentran en el Anexo
A.
Objetivo 1: Creación de Valor para la A.F.C. Indicador : Calidad de la Cartera de Crédito. Nomenclatura : UE.OB1.1 Meta ( verde): 100 % Alerta ( amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 2) ( Porcentaje Recuperaciones de Crédito)* 0,6 + (Porcentaje Pérdidas de Cartera)* 0,4 .................................................................................................................................... Indicador : Ejecución Presupuestaria. Nomenclatura : UE.OB1.2 Meta ( verde): 95 % Alerta (amarillo): 95%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 3) ( Porcentaje de Colocaciones)* 0,5 + ( Porcentaje de Ejecución Presupuestaria)* 0,5 ............................................................................................................................................................... Indicador : Cobertura Ponderada de los Servicios Financieros Nomenclatura : UE.OB1.3 Meta( verde): 100 % Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 4) [ ( ( Numero de Usuarios Antiguos de Crédito año t) * 1 + (Numero de Usuarios Nuevos de Crédito año t) * 1,3 + ( Números de Usuarios Articulados con la Banca año t) * 1,5) / Meta de Usuarios de Créditos Fijadas en Resolución de Metas año t] * 100
Perspectiva Usuario Externo
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............................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje de clientes atendidos a través del PDI en relación al total de clientes programados atender. Nomenclatura : UE.OB1.4 Meta( verde): 90 % Alerta (amarillo): 90%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 5) ( Número de clientes atendidos a través del PDI MAG año t / Total de clientes programados de atender en el PDI año t) * 100 Objetivo 2: Integración de los Productos de la A.F.C en el Mercado Indicador : Porcentaje de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes al Programa Red Pro rubro. Nomenclatura: UE.OB2.1 Meta( verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 6) ( Numero de Empresas Asociativas Campesinas pertenecientes al Programa Red Prorubro año t) / ( Numero total de Empresas Asociativas Campesinas año t) * 100 Objetivo 3: Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C Indicador : Porcentaje de Cobertura de Asesorías técnicas Prediales SAT Predial. Nomenclatura: UE.OB3.1 Meta (verde): 40 % Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25 Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 7) ( Numero de Usuarios atendidos a través de SAT Prediales / Universo de Beneficiarios Potenciales de Asesorías Técnicas) * 100 ..................................................................................................................................................
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Indicador : Porcentaje de EAC con Adecuado Grado de Satisfacción Respecto a los Apoyos Recibidos en los Ámbitos de Gestión. Nomenclatura: UE.OB3.2 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 8) ( Número de Empresas que declaran grado de Satisfacción / Numero Total de EAC con Servicio de Asesoría a la Gestión) *100 Objetivo 4: Satisfacción de los Clientes Indicador : Porcentaje de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios por INDAP. Nomenclatura : UE.OB4.1 Meta(verde): 100 % Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Mensual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 9) ( Número de Clientes que se declaran satisfechos con los servicios recibidos por INDAP año t / total de clientes INDAP encuestados año t)* 100 Objetivo 5: Imagen Corporativa Indicador : Porcentaje de Instrumentos de Comunicación Realizados en Relación al Total de Instrumentos de Comunicación Programados. Nomenclatura: UE.OB5.1 Meta( verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 10) ( Número de Instrumentos de Comunicación Realizados año t / Total de Instrumentos de Comunicación Programados año t) * 100
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................................................................................................................................................... Indicador : Porcentajes de Apoyo Comunicacional en Relación con el Total de Apoyo Comunicacional Programados Nomenclatura : UE.OB5.2 Meta(verde): 18 Actividades de Prensa28. Alerta (amarillo): 10 Alarma ( rojo): >10 Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 11) ( Número de Apoyo Comunicacional Realizado año t / Número de Apoyo Comunicacional Programados año t) * 100 Objetivo 6: Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos. Indicador : Porcentaje de clientes internos que se declaran satisfechos con la atención en relación al total de clientes encuestados. Nomenclatura : UI.OB6.1 Meta(verde): 60% Alerta (amarillo): 60%-45% Alarma ( rojo): >45 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 12) ( Número de clientes internos que declaran un adecuado grado de satisfacción con el servicio recibido año t / Número total de clientes internos encuestados año t)*100 28 Actividades de Prensa: Apoyos comunicaciones a eventos institucionales: Día del campesino; Aniversario institucional y Expo mundo rural
Perspectiva Usuario Interno
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Objetivo 7: Responsabilidad Social Indicador : Número de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo Rural. Nomenclatura : C.OB7.1 Meta(verde): 10 iniciativas Alerta (amarillo): 7 Alarma ( rojo): >7 Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 13) Número de Iniciativas del Programa Nacional de Turismo Objetivo7.1:Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Indicador : Porcentaje de Predios que incorporan prácticas conservacionistas a través de los Proyectos Prediales. Nomenclatura : C.OB7.1.1 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual
Fórmula de Cálculo del Indicador ( 14) ( Numero de Predios con alguna Práctica Conservacionista / Numero Total de Predios) * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje de Hectáreas Incorporadas a través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados respecto de las Hectáreas Programadas de Incorporar. Nomenclatura : C.OB7.1.2 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual
Fórmula de Cálculo del Indicador ( 15) ( Número de Hectáreas Reales Incorporadas a través del Programa de Recuperación de Suelos Degradados año t / Total de Hectáreas Reales Programadas de Incorporar año t) * 100
Perspectiva Comunidad
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Indicador : Porcentaje de hectáreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas con Riego a través de Financiamiento Directo en relación al total de hectáreas equivalentes programadas a incorporar. .
Nomenclatura : C.OB7.1.3 Meta(verde): 80 % Alerta (amarillo): 800%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 16) ( Número hectáreas equivalentes incorporadas y/o mejoradas de Riego a través de Financiamiento Directo año t / Número de hectáreas equivalentes programadas de incorporar mediante Financiamiento Directo año t) * 100 Objetivo7.2:Contribución Social Indicador : Porcentaje de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas. Nomenclatura : C.OB7.2.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 17) ( Numero de Usuarios Pertenecientes al Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas / Numero de Total de Usuarios) * 100
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Objetivo 8: Excelencia Operacional Indicador : Usos de los Sistemas de Información29 Nomenclatura : PI.OB8.1 Meta(verde): 80% Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Mensual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 18) ( Porcentaje de Uso del Sistema de Tesorería) x 0.3 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Control de Gestión) x 0.2 + ( Porcentaje de Uso del Sistema Solicitud Única de Financiamiento) x 0.5 Objetivo 9: Equidad en el Servicio Indicador : Porcentaje de Monto de Créditos entregados a Mujeres respecto del Total de Créditos entregados. Nomenclatura : PI.OB9.1 Meta(verde): 20% Alerta (amarillo): 20%-15% Alarma ( rojo): >15 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 19) ( Monto de Crédito Entregados a Mujeres año t / Monto Total de Créditos Entregados año t) * 100 29 Uso de los sistemas de información se refiere a la calidad de la información. Se entiende por calidad de la información la oportunidad, homogeneidad, veracidad e información sin errores.
Perspectiva Procesos Internos
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Objetivo10: Sostenibilidad Indicador : Porcentaje de informes de seguimiento del PROA realizados en relación al total de informes de seguimiento del PROA programados. Nomenclatura : PI.OB10.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 20) ( Número de informes de seguimiento a las metas comprometidas en el PROA realizados año t / total de informes de seguimiento del PROA programados año t) * 100 Objetivo11: Integración Programas de la Dirección Regional Indicador : Porcentaje de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo Colectivo en Relación al Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados. Nomenclatura : PI.OB11.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 21) (Número de Informes de Seguimiento Realizados del Incentivo Colectivo año t / Total de Informes de Seguimiento del Incentivo Colectivo Programados año t) * 100 Objetivo12:Alianzas Estratégicas Indicador : Porcentaje de Cobertura de Usuarios de Asesorías Técnicas Prediales PRODESAL. Nomenclatura : PI.OB12.1 Meta(verde): 40% Alerta (amarillo): 40%-25% Alarma ( rojo): >25 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 22) (Número Usuarios Atendidos a través de Servicios de Asesorías Técnicas Prediales /
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Universo de Beneficiarios Potenciales de Asesorías Técnicas) * 100 Objetivo13: Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios. Indicador : Porcentaje del gasto de operación sobre gasto total. Nomenclatura : RE.OB13.1 Meta(verde): 16% Alerta (amarillo): 16%-18% Alarma ( rojo): < 18 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 23) ( Gasto Operación / Gasto Total) * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Porcentaje del Gasto de Operación Destinada a Gasto en Personal. Nomenclatura: RE.OB13.2 Meta(verde): 85% Alerta (amarillo): 85%-90% Alarma ( rojo): < 90 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 24) [ Gasto en Personal / Gasto de Operación ] * 100 ................................................................................................................................................... Indicador : Disminución de la Tasa de Mora Nomenclatura: RE.OB13.3 Meta(verde): 3% Alerta (amarillo): 3%-2,5% Alarma ( rojo): < 2,5% Fórmula de Cálculo del Indicador ( 25) [ ( Monto mora año t / Vencimientos según balance a Diciembre 2003) – (Monto mora año t - 1 / Vencimientos según balance a Diciembre 2002)]*100 ...................................................................................................................................................
Indicador : Porcentaje de Recuperaciones Totales ( créditos corto y largo plazo) Nomenclatura: RE.OB13.4 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-80% Alarma ( rojo): < 80% Fórmula de Cálculo del Indicador ( 26)
Perspectiva Recursos Económicos
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( Monto de Recuperaciones Totales año t / Monto de Vencimientos Totales año t) * 100
Objetivo14:Construcción y Sostenimiento de Conocimiento Indicador : Tasa de Variación Anual de Horas de Capacitación por Funcionario. Nomenclatura: RH.OB14.1 Meta(verde): 3% Alerta (amarillo): 3%-2% Alarma ( rojo): >2 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 27) [ ( Número de Horas de Capacitación por funcionario año t / Número de Horas de Capacitación por funcionario año t-1) – 1 ] * 100 .................................................................................................................................. Indicador : Porcentaje de Módulos de Capacitación en Materias Jurídicas Nomenclatura : RH.OB14.2 Meta(verde): 80% Alerta (amarillo): 80%-65% Alarma ( rojo): >65 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 28) ( Número de Módulos de Capacitación en Materias Jurídicas año t / Número de Módulos de Capacitación en Materias jurídicas año t) *100 Objetivo15:Calidad de Vida Indicador : Porcentaje de Satisfacción del Empleado. Nomenclatura : RH.OB15.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Semestral Fórmula de Cálculo del Indicador ( 29) [ ( ∑ Puntuaciones de Satisfacción) / ( 5 * Número de Cuestiones * Número de Empleados) ] *100
Perspectiva Recursos Humanos
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Objetivo16: Gestión de Procesos Regulativos y Sociales. Indicador : Porcentaje de Informes Periódicos de Gestión de Personal Emitidos en Relación a la Meta Programada. Nomenclatura : RH.OB16.1 Meta(verde): 100% Alerta (amarillo): 100%-75% Alarma ( rojo): >75 % Periocidad : Anual Fórmula de Cálculo del Indicador ( 30) ( Número de Informes Periódicos de Gestión de Personal Emitidos año t / Total de Informes Periódicos de Gestión de Personal Programados año t) * 100
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3.5 Iniciativas Estratégicas y la Matriz de Impacto.
Después de elaborar el sistema de indicadores estratégicos, otra fase importante
dentro del proceso de elaboración del modelo de BSC, fue el valorar si las iniciativas
estratégicas de la Agencia ayudaban a la consecución de su estrategia planteada [Kap00].
La Institución, en su propuesta de mejoramiento ha establecido un alto número de
programas o planes de mejora para ser implantadas en sus diversas unidades.30Sin embargo,
tal como ocurre en la mayoría de las organizaciones [Kap00, 245], no todas estas iniciativas
están vinculadas al logro de los objetivos estratégicos.
De esta forma, la valoración de las iniciativas requirió de un plan de trabajo
consistente en:
• Una investigación, análisis y selección de las iniciativas propuestas por la
Institución para ser programadas en los Centros de Responsabilidad o Agencias de
Áreas.
Esta fase consistió básicamente en una revisión y selección de aquellas
iniciativas que tenían un campo de acción que produjera impacto sobre los objetivos
estratégicos: Así, después de una revisión de los documentos estratégicos de la
institución31, se elaboró una lista inicial de iniciativas que contemplaban toda la
gama de objetivos, la que luego se presentó ante la Jefatura de la Agencia, donde se
analizaron cada una de las iniciativas y su respectiva correspondencia de acción
con cada objetivo, lo que generó una lista final de 21 iniciativas estratégicas
seleccionadas. En este aspecto cabe mencionar, que no hubo otro factor a considerar
en la elección de las iniciativas que no fuera la correspondencia de acción sobre los
objetivos estratégicos.
30 Capitulo: Antecedentes Generales. Sección 2.1: Antecedentes Generales de la Institución INDAP.
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3.5.1 Selección de Iniciativas Estratégicas por Objetivos Estratégicos
Objetivo : Creación de Valor para la A.F.C. Iniciativa : Simplificación y Racionalización del Instrumental de Fomento Productivo. Nomenclatura: Ob1.In1 Objetivo : Integración de los Productos de la A.F.C en el Mercado Iniciativa : INTERPAC. Nomenclatura: Ob2.In1 Objetivo : Fortalecimiento de la Asociatividad de la A.F.C Iniciativa : FONDAC Nomenclatura: Ob3.In1 Objetivo : Satisfacción de los Clientes Iniciativa : Ventanilla Única de Atención. Nomenclatura: Ob4.In1 Iniciativa : Segmentación de Clientes. Nomenclatura: Ob4.In2 ............................................................................................................... Iniciativa : Sistema de Información Técnico Comercial para A.F.C. Nomenclatura: Ob4.In3
31Balance de Gestión Integral año 2002 Instituto de Desarrollo Agropecuario.( www.indap.cl), Orientaciones Estratégicas 2001-2006, Qué es INDAP y Documentos Internos de la Agencia de Área.
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Objetivo : Imagen Corporativa Iniciativa : Cuentas Públicas Periódicas Nomenclatura Ob5.In1 ............................................................................................................... Iniciativa : Expo Mundo Rural Nomenclatura Ob5.In2 Objetivo : Establecimiento de Relaciones Estrechas con Operadores y Asesores Técnicos. Iniciativa : Directorio de Operadores. Nomenclatura: Ob6.In1 Objetivo : Responsabilidad Social Iniciativa : Programa Nacional de Turismo Rural. Nomenclatura: Ob7.In1 Objetivo : Protección del Medio Ambiente y de los Recursos Naturales Iniciativa : Proyectos Prediales. Nomenclatura Ob7.1.In1 Objetivo : Contribución Social Iniciativa : Programa de Calidad y Buenas Prácticas Agrícolas. Nomenclatura: Ob7.2.In1
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Objetivo : Excelencia Operacional Iniciativa : PMG. Nomenclatura : Ob8.In1 Objetivo : Equidad en el Servicio Iniciativa : Bonificación para Mujeres Campesinas Nomenclatura: Ob9.In1 ............................................................................................................... Iniciativa : Programa de Capacitación Mujer Campesina Nomenclatura: Ob9.In2 Objetivo : Sostenibilidad Iniciativa : Programa de Trabajo Gubernamental Nomenclatura: Ob10.In1 Objetivo : Integración Programas de la Dirección Regional Iniciativa : Aplicación de Manual de Procedimientos Incentivo Colectivo Nomenclatura: Ob11.In1 Objetivo : Alianzas Estratégicas Iniciativa : Aplicación de la Nueva Política de Alianzas de INDAP
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Nomenclatura: Ob12.In1 Objetivo : Uso y Manejo Eficiente de los Recursos Presupuestarios. Iniciativa : Sistema de Compras y Contrataciones del Sector Público Nomenclatura: Ob13.In1 Objetivo : Construcción y Sostenimiento de Conocimiento Iniciativa : Sistema de Capacitación Nomenclatura: Ob14.In1 Objetivo :Calidad de Vida Iniciativa : Sistema: Higiene, Seguridad y Mejoramiento Nomenclatura: Ob15.In1 Objetivo : Gestión de Procesos Regulativos y Sociales Iniciativa : Política de R.R.H.H Nomenclatura: Ob16.In1
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• Una Elaboración de la Matriz de Priorización de Iniciativas de la Agencia [Lop03]:
Para realizar la priorización de las iniciativas estratégicas fue importante
cuantificar su impacto sobre los objetivos. Para ello, se tomó como referencia dos
parámetros básicos en el momento de cuantificar el impacto de las iniciativas:
§ Valor Estratégico: se refiere al beneficio que provoca la iniciativa.
§ Esfuerzo de Implantación: se refiere al coste económico y dificultades de
implantación.
Con estos dos parámetros se tuvo distintas combinaciones que marcaron el tipo de
impacto que se concluyeron [Mem02, 8] (ver Figura 3.11):
Matriz de Priorización
Figura 3.10 Matriz de Priorización: Impacto de las Iniciativas Fuente: Elaboración Propia basado en [Mem02] y [Lop03]
Una vez establecidos los parámetros, sus combinaciones y su respectiva
cuantificación de priorización, se llevó a cabo la elaboración de la Matriz de
Impacto en conjunto con la directiva de la Agencia, proceso que generó la siguiente
matriz ( ver Tabla 3.14).
(VE)
Valor Estratégico
Impacto Positivo Muy
Alto
Alto VE & Bajo EI
Impacto Positivo Medio
Alto VE & Alto EI
Impacto Positivo Bajo
Bajo VE & Bajo EI
Impacto Negativo Medio
Bajo VE & Alto EI ( EI) Esfuerzo de Implantación
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Tabla 3.14 Matriz de Impacto de la Agencia de Área de Yumbel
Fuente: Elaboración Propia
Ob1.In1 Ob2.In.1 Ob3.In.1
Ob4.In3 Ob4.In2 Ob4.In1
Ob6.In1 Ob5.In2 Ob5.In1
Ob9.In1 Ob8.In.1 Ob7.2.In1 Ob7.1.In1 Ob7.In1
Ob10.In1 Ob9.In2
O b j 1
O b j 2
O b j 3
O b j 4
O b j
7.1
O b j 7
O b j 6
O b j 5
O b j
7.2
O b j 8
O b j 14
O b j 1 3
O b j 12
O b j 11
O b j 10
O b j 9
O b j 16
O b j 15
Ob11.In1 Ob12.In.1 Ob13.In.1
Ob16.In1 Ob15.In1 Ob14.In1
Objetivos Estratégicos
Iniciativas Estratégicas
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En general todas las iniciativas analizadas tienen algún grado de impacto sobre los
objetivos estratégicos, esto es claro, ya que, todas las iniciativas apuntaban al desarrollo de
algún objetivo estratégico. Sin embargo, en el sentido de priorización, sólo fueron
seleccionadas aquellas que tienen un Impacto Positivo Muy Alto y Medio sobre un mayor
número de objetivos estratégicos.
Debido al número elevado de iniciativas que se desprendieron de la metodología
empleada, se consideró la priorización que se efectuó en cuanto a los objetivos estratégicos.
Así, teniendo en cuenta los Objetivos Estratégicos Priorizados32, se procedió a
seleccionar las iniciativas que provocan un mayor impacto estratégico sobre éstos. De esta
manera las iniciativas estratégicas propuestas para el modelo son: Ob1. In1 : Simplificación y racionalización del Instrumental de Fomento Productivo.
Ob4.In1 : Ventanilla Única de Atención.
Ob4.In2 : Segmentación de Clientes.
Ob5.In1 : Cuentas Publicas Periódicas.
Ob7.2.In1: Programa de Calidad y Buenas Practicas Agrícolas.
Ob8.In1 : Plan de Mejoramiento de la Gestión.
Ob9.In2 : Programa de Capacitación Mujer Campesina.
Ob14.In1 : Sistema de Capacitación
Ob15.In1 : Sistema Higiene, Seguridad y Mejoramiento
32 Figura 3.4 Tabla de Categorías de Priorización.
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CAPITULO IV
CONCLUSIONES
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4.1 Conclusiones
Es innegable que hoy en día una correcta formulación de la estrategia es crucial para la
supervivencia de las organizaciones, aun para aquellas entidades como sin fines de lucro,
ya sean públicas, gubernamentales y no gubernamentales. Sin embargo, también, ha sido
demostrado que esto no es suficiente, teniéndose en cuenta que una estrategia sin una
implantación efectiva es sólo un sueño no realizado.
Toda organización, independientemente de su naturaleza, posee tres niveles claramente
diferenciados, que deben estar perfectamente alineados para que los resultados sean los
deseados, estos son: la estrategia, implantación estratégica y el alineamiento operativo. Tal
empresa puede ser concebida, por medio de la utilización de un enfoque de gestión que
permita transformar la estrategia en resultados, con la construcción de un modelo de gestión
estratégica integral, llamado Balanced Scorecard.
INDAP, es una institución gubernamental orientada al quehacer de la agricultura familiar
campesina nacional, que desde el año 2001, se encuentra en una fase de mejoramiento de la
eficiencia en su estructura organizacional, y que por medio, de un plan de mejoramiento de
gestión busca abordar aquellas áreas que le permitan operativizar su estrategia y de esta
forma alcanzar el logro de su misión.
Es así, como el Balanced Scorecard, utilizado para formular un modelo de sistema de
control de gestión para INDAP: Agencia de Área Yumbel, viene a dar respuesta a los
requerimientos de su modernización organizacional.
El desarrollo del modelo basado en el BSC estuvo delimitado a los requerimientos propios
de una entidad gubernamental, es decir, el modelo no obedeció a la estructura clásica de
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organizaciones lucrativas o modelo económico de Balanced Scorecard, sino que fue
necesaria la reestructuración del modelo clásico añadiéndose una perspectiva que
representara las funciones de la entidad en la comunidad.
Básicamente el desarrollo del modelo se inició con la obtención de los objetivos
estratégicos de la Agencia. Estos objetivos, fueron desagregados de los objetivos
institucionales de INDAP y alineados a los requerimientos estratégicos de la Agencia. Tal
proceso de obtención de objetivos, demandó un plan de trabajo consistente en un estudio y
análisis de la infraestructura organizacional de la Agencia y de reuniones- entrevistas con
su directiva y empleados. Obteniéndose una lista de 16 Objetivos Estratégicos y 2
Subobjetivos estratégicos que contemplan todo su quehacer, es decir, que cubren el campo
de acción de la Agencia entendido en cuatro grupos de interés o Perspectivas: Recursos,
Procesos Internos, Sociedad y Usuarios.
La priorización de los objetivos estratégicos es un proceso clave en el desarrollo del
modelo. Esto, permite a la Agencia coordinar sus esfuerzos a la consecución de aquellos
objetivos que tienen una mayor implicancia inmediata en el logro de su estrategia, basado
en 6 criterios que enmarcan los factores predominantes que los objetivos, en general, deben
atender: misión, recurso económico, recurso humano, infraestructura y programación
regional e imagen social. Este proceso, generó la priorización de 5 objetivos estratégicos:
tres objetivos (resultados) pertenecientes a las perspectivas de Usuario Externo, lo que
confirma la orientación hacia el cliente de la Institución y dos objetivos pertenecientes a la
perspectiva de procesos internos (facilitadores), lo que demuestra la clara necesidad de la
agencia de fortalecer su capacidad generadora de cadena de valor.
Una de las finalidades más destacables del Balanced Scorecard es su capacidad de
operativizar y clarificar la estrategia de una organización por medio del mapa estratégico.
Después de la selección y definición de los objetivos estratégicos y las perspectivas, se
procedió a elaborar el mapa estratégico de la Agencia, lo que generó dos mapas
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estratégicos, uno de Utilización Interna, el cual está caracterizado por la señalización de los
objetivos priorizados conforme a su clasificación de categorización. Éste diseñado para
comunicar a los miembros de la organización la prioridad con que están definidos los
objetivos, en cuanto a temporabilidad de consecución de los mismos. Por otra parte, tan
bien se generó un mapa estratégico de uso externo, con el fin de comunicar a la población
objetivo y la comunidad la estrategia de la agencia.
Una vez obtenida la priorización de los objetivos estratégicos, se procedió a elaborar un
sistema de indicadores, del cual se obtuvo una lista de 29 indicadores estratégicos, a los
que se le asociaron metas y periocidad. También se formuló el planteamiento de elaborar
un sistema de alerta temprana, basado en valores para los indicadores definidos en
intervalos que especifiquen cuando un objetivo se encuentra en una fase de alerta y alarma,
lo que permite proactivizar la detección de posibles problemas.
Las Iniciativas Estratégicas generadas de este modelo, obedecieron a las iniciativas
planteadas por la Institución en el curso de su Plan de Mejoramiento de la Calidad de la
Gestión, a nivel Nacional, y a los requerimientos propios de la Agencia. Sin embargo,
entendiéndose las limitancias lógicas de recursos, se propuso una delimitación de las
iniciativas por medio de la elaboración de una matriz de impacto, la que a su vez se remitió
a aquellas iniciativas que generaban un mayor impacto positivo en los objetivos
priorizados. Tal desarrollo, generó una lista de 9 iniciativas, que obedecen a las acciones de
mejora en áreas de usuarios externos, procesos y recursos.
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4.2 Recomendaciones
Aunque el modelo de sistema de control de gestión basado en el Balanced Scorecard,
diseñado para la Agencia, esté proyectado para describir, mensurar y gestionar su
estrategia, sólo su infiltración en todas las unidades de ésta, facultará, que todas estas
operaciones sean efectuadas en toda la organización. Para esto, debe realizarse un
desdoblamiento del modelo diseñado, en toda la Agencia por medio de la elaboración del
Balanced Scorecard para cada unidad (divisiones y departamentos) y para cada individuo
(o equipos), por medio del alineamiento de los objetivos estratégicos, indicadores, metas e
iniciativas entre estos diversos niveles de la Agencia.
El enfoque específico que se recomienda utilizar a la Agencia, en cuanto al desdoblamiento
de la estrategia, es el De Abajo Hacia Arriba. Ya que, por medio de este enfoque, la
directiva de la Agencia define la agenda estratégica y, entonces, delega la implantación de
los diferentes Balanced Scorecards a los empleados de línea de frente, quienes trabajan en
contacto directo con los clientes todos los días y que por, por lo tanto, tienen mayor
influencia sobre el desempeño. Así, los equipos de línea de frente desarrollaran BSCs que
especificaran de qué manera los mismos alcanzaran las metas que abarcan toda la
organización.
También, se recomienda a la Agencia, establecer un proceso informativo, es decir, una
forma organizada de documentar la información de Reportes del Balanced Scorecard para
medir el desempeño del modelo y que al mismo tiempo sirva como agenda para las
reuniones periódicas. El sistema de Reportes permitirá a la Agencia analizar la eficacia con
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la que está ejecutando la estrategia.
Los reportes del BSC deberán contener una visión grafica general del mismo, por medio de
un mapa estratégico de riesgo que presente el desempeño en cada objetivo estratégico.
Donde pueden utilizarse colores o símbolos, que indiquen la situación de los objetivos, esto
puede derivarse del sistema de alerta temprana de indicadores. A esto también puede ser
agregado un análisis de cada objetivo con sus respectivos indicadores e iniciativas, una
descripción de cómo se calcula cada indicador, cifras referentes al desempeño efectivo
versus las metas con cuadros y gráficos que faciliten su visualización, detalles sobre las
iniciativas, evolución, situación actual y comentarios sobre progresos.
Es claro señalar aquí, que los recursos analíticos de softwares de BSC permiten elaborar
reportes con varios grados de complejidad y detalle. Aunque algunas organizaciones
comienzan utilizando Excel o Power Point de Microsoft y luego, cuando se han
familiarizado con el proceso y las necesidades y exigencias de recursos para la ejecución de
reportes, pasan a utilizar un software de BSC.
Aun cuando institucionalmente está establecido que es el Jefe de Agencia de Área quién es
el responsable de velar por cada indicador, recomienda, establecer protocolos internos de
responsabilidad en cuanto a la vigilancia del sistema de indicadores.
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