UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA

PROGRAMA DE MAESTRIA EN ADMINISTRACION Y DIRECCION DE EMPRESAS (MADE)

OPCIONES ESTRATEGICAS PARA LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. CON EL PROPOSITO DE MANTENERSE EN EL MERCADO D E SALUD

INSTITUCIONAL Y PRIVADO.

ELABORADO POR:

SAYRA CRISTINA SOLÍS GÓMEZ

Managua, Nicaragua Jueves, 01 de septiembre de 2011

i

INDICE DE CONTENIDO

I. RESUMEN EJECUTIVO 1

II. INTRODUCCIÓN 3

III. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL 6

III.1 DETERMINANTES POLÍTICOS 6

III.2 DETERMINANTE ECONOMICO. 10

III.3 DETERMINANTE DEMOGRAFICO 14

III.4 DETERMINANTES SOCIO CULTURALES 16

IV. ANÁLISIS INDUSTRIAL DE LAS INSTITUCIONES PROVEEDORA S DEL

SISTEMA DE SALUD (IPSS) 18

IV.1 CONDICIONES BASICAS 18

IV.1.1 DEMANDA: 18

a. ELASTICIDAD PRECIO 20

b. PRODUCTOS SUSTITUTOS 20

c. TIPO DE MERCADEO 21

d. CRECIMIENTO DEL MERCADO 22

e. MÉTODO DE COMPRA 23

IV.1.2 OFERTA: 24

a. MATERIA PRIMA 24

b. EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA 24

c. RECURSOS HUMANOS 26

IV.2 ESTRUCTURA DE MERCADO 26

IV.3 CONDUCTA 28

IV.4 EJECUTORIA 30

IV.5 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA ACCIÓN DEL GOBIERNO. 31

IV.5.1 GRUPO ESTRATEGICO 31

IV.5.2 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (ANI) 32

ii

IV.5.3 PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES

(PNP) 34

IV.5.4 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES (RC) 34

IV.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES

(PNC) 35

IV.5.6. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

(APS) 36

IV.5.7 ACCIÓN DEL GOBIERNO Y LOS ALCANCES DEL

MINSA. 38

V. ANALISIS INTERNO DEL HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. (HC A) 40

V.1 ANTECEDENTES 40

V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. 41

V.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL

S.A. 43

V.4 PERSPECTIVA 44

V.5 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DEL HCA. 48

V.5.1 ACTIVIDADES DE APOYO 48

V.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIA DE LA CADENA DE

VALOR 53

VI. CONCLUSIONES 58

VI. 1 DEBILIDADES 59

VI.2 FORTALEZAS 60

VI.3 OPORTUNIDADES 61

VI.4 AMENAZAS 61

VII. RECOMENDACIONES 62

VII.1 LINEAMIENTOS DE LAS ESTRATEGIAS 62

VII.2 MATRIZ FODA 64

VII.3 ESTRATEGIAS PROPUESTAS 65

VII.3.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN 65

iii

VII.3.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Y DE CRECIMIENTO 65

VII.3.3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS 65

VII.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS 65

VII.5 MAPA ESTRATEGICO PROPUESTO 67

VII.6 CUADROS DE MANDO POR AREA 68

VII.6.1 DEPARTAMENTO FINANCIERO 69

VII.6.2 DEPARTAMENTO DE MERCADEO 69

VII.6.3 DEPARTAMENTO RECURSOS HUMANOS 70

VII.6.4 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 71

VII.6.5 DIRECCION MÉDICA. 72

VIII. ANEXOS 73

VIII. 1 ESQUEMA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 73

VIII. 2 CADENA DE VALOR HCA 74

IX.3 MATRICES EVALUATIVAS DEL FODA 74

IX. FUENTES. 83

1

I. RESUMEN EJECUTIVO

Nicaragua es un país de la región centroamericana, con un área geográfica

aproximada de 130,373.40 kilómetros cuadrados (el más extenso de la región) y

una población de 5, 815,500 habitantes. El país pertenece al grupo de ingresos

bajo, siendo los problemas de salud, educación y transporte los de mayor énfasis

para el gobierno actual.

El MINSA como principal rector en el ámbito de salud nacional, ha conformado un

sistema de salud dividido en dos sub. sectores: El Ministerio de Salud (MINSA) y

sus órganos integradores (SILAIS, Hospitales Públicos, centros de salud) para la

atención de trabajadores informales o en desempleo abierto; y El Instituto

Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) para la atención de personas

empleadas activos. Actualmente el presupuesto Nacional en gasto para las

necesidades del país asciende a 31, 093, 535,498 Córdobas, destinando 5, 251,

305,626.00 córdobas para el sector salud, tercer rubro de mayor importancia, el

cual esta orientado específicamente al MINSA. El INSS se financia mediante las

cotizaciones de los trabajadores del sector formal.

La Industria del sector Salud del INSS, se encuentra constituido por 36

Instituciones prestadoras de Salud (IPSS), de las cuales 17 son públicas y 19

Privadas. El 51% de estas se encuentran localizadas en el departamento de

Managua, el restante en las cabeceras de los departamentos.

Las IPSS surgen con la iniciativa de mejorar la atención de los cotizantes,

manteniendo estándares de calidad elevados, los cuales son supervisados

periódicamente por el MINSA e INSS. El gobierno juega un papel primordial,

debido a que les exige estándares tecnológicos más sofisticados, recursos

humanos calificados y atención esmerada y de calidad. Estas exigencias

propiciaron el cierre de 13 IPSS a nivel nacional en un periodo de dos años.

2

El Hospital Cruz Azul (HCA) es un integrante de las 36 IPSS del país, Dentro de

esta industria existen dos Grupos estratégicos, dividiéndoles de acuerdo a su nivel

de resolución y su nivel de asegurados adscritos. El HCA se encuentra en el

grupo estratégico segundo, compitiendo con empresas como Centro Médicos

Quirúrgico Médicos Unidos, Su medico, Hospital Central Managua, Carlos

Roberto Huembes, y Bautista.

La industria del sistema de salud Previsional se caracteriza por ofrecer una

rentabilidad alta distribuida entre las empresas IPSS integrantes. La industria

presenta bajo poder de negociación de compradores y proveedores y baja

amenaza de productos sustitutos y nuevos ingresos.

El HCA tiene como ventaja competitiva, ser la única red de servicios hospitalarios

a nivel nacional con presencia en Managua y Masaya; con precios competitivos

en el ámbito privado. En los últimos dos años, el HCA ha realizado esfuerzos para

el mejoramiento de infraestructura y tecnología. Sin embargo no esta totalmente

habilitada en todos los requerimientos del INSS y MINSA, especialmente en los

equipos médicos y áreas de atención medica.

El estudio de la Matriz FODA propone estrategias de Desarrollo y Penetración de

Mercados como alternativas que ayuden a posicionarse como líder a nivel

nacional. Estas estrategias fueron correctamente valuadas mediante la estrategia

MPEC, ponderando 5.16 y 4.88 respectivamente. Así mismo se estipulan

lineamientos estratégicos que coadyuven a direccionar las acciones de la

empresa en base a sus objetivos principales.

El HCA deberá implementar estas estrategias apoyándose en los departamentos

mediante objetivos específicos y cuadros de mandos.

3

II. INTRODUCCIÓN

El objetivo del presente trabajo es el de analizar el entorno empresarial y las

estrategias viables a seguir por la empresa Hospital Cruz Azul S.A. a fin de

mantener participación en el mercado del servicio salud institucional y privado en

Nicaragua.

El sistema de salud nicaragüense publico se encuentra dividido en dos sub

sectores que brindan la atención médica necesaria para los nicaragüenses. El

primero es el Ministerio de Salud (MINSA) que atiende al 70% de la población y el

segundo es el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social que atiende al 16.7%1

de la población mediante las 36 Instituciones Proveedoras de Servicios de Salud

(IPSS) sub contratadas. Con referencia al restante 13.3 % de la población, no son

atendidas.

Se debe de tomar en cuenta que la política de salud expuesta por el gobierno

actual se basa en salud enteramente pública e IPSS estatales; exigiendo a las

empresas privadas, estándares de habilitación más estrictos lo que contribuyó al

cierre de trece IPSS privadas en los últimos dos años.

Este documento se justifica en que Hospital Cruz Azul S.A. es una de las 36

empresas restantes sub contratadas por el Instituto Nicaragüense de Seguridad

Social, y esta debe de evaluar la estrategia a seguir para mantenerse y crecer en

el mercado Nicaragüense de la salud.

El alcance del trabajo es el de analizar las posibles estrategias viables que

permitan permanecer y expandir a la empresa Hospital Cruz Azul. Este análisis

será realizado mediante la descripción de la industria de salud en su totalidad y el

método FODA. Sin embargo solamente será desarrollado en los mercados donde

el Hospital Cruz Azul tiene injerencia, es decir Departamento de Managua y

Masaya.

Dentro de las limitantes existentes, se pueden mencionar tres relevantes: el

primero; el sigilo de la información en este tipo de IPSS; el segundo, las 1 Anuario Estadístico INSS 2009. Gobierno de Reconciliación y Unidad Nacional.

4

fluctuaciones o cambios inesperados en el mercado de salud y el tercero es el

retraso de la información secundaria por parte del INSS. Estas limitaciones fueron

superadas mediante información suministrada por la empresa misma, y por

información proporcionada por trabajadores antiguos de otras IPSS. Con referente

al retraso de la información por parte del INSS, se trabajo con datos suministrados

al año 2009.

La metodología utilizada se fundamentó en fuentes secundarias de información

que se buscaron en las publicaciones de las entidades del ministerio de Salud

(MINSA) y las investigaciones y presupuestos del instituto Nicaragüense de

Seguridad Social (INSS). Así mismo se enfatizaran en los datos del banco central

de Nicaragua y de los anuarios estadísticos de las empresas Prestadoras de

Salud Previsionales reunidas en la Cámara de la Salud.

El documento está dividido en nueve capítulos y a continuación se presenta una

breve descripción de cada uno de ellos.

En el Capítulo I. Resumen Ejecutivo. Se realizó una síntesis de lo contenido en el

documento detallado el análisis externo e interno de la empresa para evaluar la

estrategia actual de la empresa y optar por una que contribuya a mejorar la

participación en el mercado de la industria de Salud privada.

En capítulo II. Introducción. Comprende una breve reseña en la que se incluye el

objetivo elemental del trabajo, la justificación, sus limitaciones, la metodología

utilizada. Además se planteara un breve resumen de cada capítulo.

En el Capítulo III se enfatizó en el análisis macroambiental del sector salud con

sus aspectos Demográfico, Epidemiológico, Políticos, Económicos, Sociales y

Ambientales que se relacione con el giro de la empresa. También se Incluyeron,

por su importancia, aspectos funcionales y propios del sistema de salud, para ello

se incorporaron, las funciones y parámetros del Sistema de Salud.

En el capítulo IV. Caracterización general del sector salud considerando las cinco

fuerzas competitivas de Michael Porter, para conocer los componentes de la

5

industria. Esto colaboró a determinar la estrategia óptima a seguir por la empresa

en la industria de Salud.

Es de vital importancia contemplar que en el capítulo V se realizó un análisis

interno que permite comprender las características esenciales de la empresa que

le permita alcanzar los objetivos organizacionales y formular una ventaja

competitiva.

En los últimos dos capítulos (capítulo VI y VII), se abordan las conclusiones y

recomendaciones para la empresa. En estos capítulo se presenta la alternativa

más viable que colaboren a aumentar la participación en el mercado de la

empresa Hospital Cruz Azul S.A. en la industria de Salud institucional y privada; y

constituyen los capítulos centrales del presente estudio.

6

III. ANÁLISIS MACRO AMBIENTAL

III.1 DETERMINANTES POLÍTICOS

Nicaragua finalizó el siglo XX como protagonista importante del proceso de paz

suscrito por los presidentes de Centroamérica en el año 1987. Conflictos

armados, revoluciones y violencia política, caracterizaron los últimos 150 años de

historia. No obstante, el país cerró el siglo con evidencias de haber superado las

principales causas de su inestabilidad: dictadura política y militar, adscripción a

intereses externos, derrocamiento, imposición, intolerancia a la protesta social,

represión, restricción de los derechos civiles, y ausencia de un sistema

democrático. Aun no se tiene una perspectiva esperanzadora en materia de

democracia política.

La nación eligió de forma libre y transparente a sus gobernantes y legisladores en

los años 1990, 1996, 2001 y noviembre de 2006. No obstante la democracia

nicaragüense es aún joven y, por lo tanto, sujeta a contradicciones que a menudo

amenazan su estabilidad. El Estado de Derecho y la institucionalidad democrática

son parte de la transición: crecen, retroceden, reinician y avanzan al ritmo que

marca la coyuntura política. Por lo tanto, al Estado de Derecho y a la

institucionalidad, no se les puede considerar independientes de la modernización

de las instituciones políticas del país.

En la medida en que se establezcan mecanismos de comunicación, enlaces

fluidos entre el Poder Ejecutivo, la Asamblea Nacional, el Poder Judicial, los

gobiernos municipales y regionales autónomos de la Costa Caribe,

organizaciones no gubernamentales y asociaciones gremiales; se podrán evitar

fenómenos sociales, sectoriales y gremiales que afectan a la población, en

especial a la más pobre.

Dentro de los aspectos de autoridad en ámbito de salud, la Ley General de salud

establece en el arto. 4 del título I, que la rectoría del sector corresponde al

Ministerio de Salud (MINSA), el cual está encargado de coordinar, organizar,

supervisar, inspeccionar, controlar, regular, ordenar y vigilar las acciones de

7

salud, sin perjuicio de las funciones que deba ejercer frente a las instituciones que

conforman el sector salud, en concordancia con lo dispuesto en disposiciones

legales especiales.

El derecho a la salud está consignado en la Constitución de la República que en

su arto.59 establece que: “Los nicaragüenses tienen derecho, por igual, a la salud.

El Estado establecerá las condiciones básicas para su promoción, protección,

recuperación y rehabilitación. Corresponde al Estado dirigir y organizar los

programas, servicios y acciones de salud y promover la participación popular en

defensa de la misma. Los ciudadanos tienen la obligación de acatar las medidas

sanitarias que se determinen”. Este derecho se tutela a través de la Ley General

de Salud que establece que el Ministerio de Salud es el órgano competente para

aplicar, supervisar, controlar y evaluar el cumplimiento de dicha Ley y su

Reglamento; así como elaborar, aprobar, aplicar, supervisar y evaluar normas

técnicas, formular políticas, planes, programas, proyectos, manuales e instructivos

que sean necesarios para su aplicación.

Para desarrollar sus actividades el MINSA debe coordinarse con otros entes

reguladores, como son el Ministerio de Agricultura, Ganadería y Forestal

(MAGFOR) en lo concerniente a la sanidad vegetal y animal y seguridad

alimentaria, el Ministerio de Educación (MINED) en la educación en salud, el

Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales (MARENA), el Instituto Nacional

de Acueductos y Alcantarillados en lo concerniente al control de la calidad del

agua y la disposición de aguas servidas, con las alcaldías en lo relacionado al

manejo de los desechos sólidos.

Así mismo, el MINSA ejerce su función reguladora en la habilitación y acreditación

de establecimientos de salud; registro de los profesionales de salud;

administración de la Ley de Medicamentos y Farmacia; registro de cosméticos;

registro de alimentos y bebidas; vigilancia de alimentos fortificados como la sal,

azúcar y harina; muestreo de comidas preparadas (lácteos, agua, salsas y otros);

8

registro y supervisión de expendios de alimentos; y registro de organismos

internacionales con actividades en salud.

El MINSA también regula la internación de donaciones de insumos médicos (por

carga o como parte de equipaje), así como las Delegaciones y Brigadas Médicas

Internacionales que ingresan al país, provenientes de Organismos

Gubernamentales o No Gubernamentales, destinados a brindar ayuda médico

asistencial humanitaria a personas de escasos recursos.

Existen coordinaciones con las universidades y el Consejo Nacional de

Universidades (CNU), este último autoriza la creación de universidades y

dictamina positivamente o negativamente la apertura de las carreras

universitarias. Por tal razón el Ministerio de Salud, inscribe los títulos emitidos por

los centros de formación de recursos humanos reconocidos por el CNU. Se

estima que entre el 90% y 100% de los títulos de los médicos del país están

inscritos en el MINSA.

Para el ejercicio de sus funciones de regulación, el MINSA se apoya en las

siguientes disposiciones legales: Ley general de Salud y su Reglamento; Ley 290

(Ley de organización y competencia del poder ejecutivo); Disposiciones Básicas

Sanitarias, Decreto No. 394 y 432, Ley 182 (Ley de Defensa del Consumidor), Ley

219 (Ley de Normalización, Normas Internacionales del Codex Alimentarius); y

Ley No. 292 (Ley de Medicamentos y Farmacias y su Reglamento).

Con respecto a productos tóxicos y radiactivos se regula por la Comisión Nacional

de Energía Atómica (CONEA), bajo la coordinación del Ministerio de Salud. Su

soporte legal son las disposiciones y normas y recomendaciones en materia, la

Legislación Sanitaria, forma parte también de la Comisión un miembro de la

Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, UNAN. Las sustancias tóxicas

están reguladas por leyes en materia mediante las instituciones de MAGFOR,

MARENA y MINSA, MTI, ENAP, DGA (ADUANA) articulados con las instituciones

del trabajo, MITRAB, y las asociaciones y organizaciones gremiales.

9

En cuando a la fiscalización de la contaminación del agua, se realiza inspección

sanitaria, muestreo de aguas, a través del MARENA, ENACAL e INAA, se realiza

la evaluación de cargas contaminantes, evaluaciones ambientales, monitoreo de

la calidad de las aguas, inventario de problemas en la cuenca y cuerpos de agua.

Mediante la Ley General de Aguas Nacionales y su Reglamento la Autoridad

Nacional del Agua será la encargada de efectuar las regulaciones maniatadas y

establecerá los nuevos mecanismos conforme ley.

Los Mecanismos legales que garantizan el acceso a agua potable de la población

son: El programa de inversiones públicas; las inversiones para el subsidio de la

tarifa; la protección y prioridad del agua para consumo humano, según Ley

General de Aguas Nacionales y su Reglamento; la prioridad de desarrollo rural y

peri urbano considerando las familias y comunidades postergadas, sin acceso al

agua potable. Las campañas de promoción de la salud, la distribución de cloro y

muestreo de agua para consumo humano, como parte de la Vigilancia de la

Calidad del Agua. Basado o sustentado en la situación de salud de las

comunidades y los indicadores de morbi-mortalidad se priorizan las comunidades

o barrios para realizar programas o proyectos de agua potable y saneamiento.

El MINSA tiene como misión la inspección sanitaria y la vigilancia de la calidad del

agua, así como la elaboración de temas de información y mensajes educativos

para que sean promocionados en todo programa o proyecto de agua y

saneamiento en beneficio de la población en general, difusión de mensajes en

zonas rurales, a través de medios locales en todo el territorio nacional.

10

III. 2 DETERMINANTE ECONOMICO.

Nicaragua es un país de la región centroamericana, con un área geográfica

aproximada de 130,373.40 kilómetros cuadrados (el más extenso de la región) y

una población de 5, 815,500 habitantes2.

Nicaragua sigue siendo el segundo país más pobre de América Latina. Según

datos del Banco Central, el PIB fue US$ 6.551.50 millones en el año 2010,

equivalente a un PIB per cápita de US$ 1,126.50 por debajo del promedio

regional, estimado en US$ 2,732 por CEPAL, pese a que la ayuda externa por

persona que llega al país es de las más altas del mundo en comparación con su

población.

Cuadro No 01. Indicadores económicos República de Nicaragua 2000-2010

El PIB ha registrado un crecimiento promedio anual de 3.1% durante el último

quinquenio (2000-2005). El crecimiento del PIB per cápita ha evolucionado de

manera inestable, alcanzando el 0,6% promedio anual. La variación anual del PIB

fue de 3% en el 2001, 0.8% en el 2002, 2.3% en el 2003, 5.1% en el 2004 y de

4% en el 2005. Este crecimiento es insufi ciente para el logro de la meta de

reducir a la mitad la extrema pobreza en 2015 que requeriría un crecimiento

sostenido de la economía nicaragüense del 6% anual hasta el 2015, según

estimaciones de la CEPAL. La canasta básica de 53 productos cercanos a los

3,000 córdobas, depende de muchos productos importados.

El salario mínimo promedio de enero a junio de 2006 osciló de C$ 1005.8 en el

sector agropecuario a C$ 2274.2 en la pesca. El salario mínimo no cubre la

canasta básica en ninguno de los sectores de la economía.

2 Nicaragua en cifras. versión 2010

11

El 45.98% tiene menos de 15 años de edad, el 26.27 % de la población oscila

entre 16 y 35 años de edad; mientras que el 21.62% oscila entre 35 y 60 años de

edad; el restante 6.13% tienen mas de 60 años lo que indica que el alto

porcentaje es de población joven.

El país pertenece al grupo de ingresos bajo, de acuerdo con los criterios del 2004

del Banco Mundial. Actualmente el presupuesto Nacional en gasto para las

necesidades del País asciende a 31, 093, 535,498 Córdobas, reflejando para los

niveles de educación, transporte y Salud los porcentajes mas elevados de

asignación presupuestaria.

a. POBREZA

La pobreza es el principal determinante del estado de salud de la población

nicaragüense. Según INEC (2004), el mapa de pobreza en Nicaragua identificó 32

de 153 municipios pobres que sufrían de pobreza severa y 34 de alta pobreza. El

Índice de Desarrollo Humano Municipal (IDHM) clasifica a 30 municipios con

IDHM bajo y medio. Así mismo, el mapeo de Inseguridad Alimentaria identifica 37

municipios con alta vulnerabilidad alimentaria. Esta realidad sitúa a 1,6 millones

de personas vulnerables según el Mapa de pobreza; 2.4 millones de personas

vulnerables según IDHM y 1.6 millones de personas vulnerables por Inseguridad

Alimentaria (INEC, 2006).

De acuerdo a INIDE 2009, se estima que la pobreza general en Nicaragua fue del

48.3% y la pobreza extrema del 17.2%. La pobreza rural sigue siendo más

extensa y profunda, que la urbana. Los datos sugieren amplias y permanentes

brechas: mientras hay un 6.7% de pobreza extrema y 30.9% de pobreza general

en la población urbana, en la rural correspondió a 30.5% y 70.3%,

respectivamente.

Las dos regiones con mayor incidencia de pobreza general en Nicaragua (juntas

reúnen más de las tres cuartas partes de población en esa condición), fueron la

Central Rural con 76.8% y el Atlántico Rural con 76.6%. Al compararse los

resultados de pobreza extrema y general, tanto a nivel nacional, urbano-rural y

12

para cada una de las siete regiones del país, entre los años 2001 y 2005, no se

encuentran diferencias estadísticamente significativas en ninguno de los casos.

En otras palabras, las diferencias que se detectan entre el 2001 y el 2005 son

demasiado pequeñas como para considerarlas reales.

La situación de salud de Nicaragua básicamente se ve influenciada de manera

negativa dadas las condiciones de extrema pobreza de un gran número de

pobladores. Este problema esta influenciado por poco financiamiento del Estado,

a pesar del esfuerzo de los gobiernos anteriores y actuales por aumentar el gasto

publico en este rubro.

Actualmente el sistema ofrece un ministerio de salud con misión de atender a los

nicaragüenses según sus necesidades y garantizar el acceso gratuito y universal

a los servicios de salud, promoviendo en la población prácticas y estilos de vida

saludables que contribuyan a mejorar la calidad y esperanza de vida y los

esfuerzos nacionales para mejorar el desarrollo humano.

Dentro de los objetivos generales del presupuesto del Gasto (2009-2010) es

específicamente el mejoramiento del sistema de salud, sin embargo el sistema de

salud no esta ligado en un cien por ciento a la responsabilidad de finanzas

publicas, debido a que la atención de los nicaragüenses se da por dos vías: El

Ministerio de Salud, que esta financiado mediante el presupuesto general de la

republica y como segunda entidad, se encuentra el Instituto Nicaragüense de

Seguridad Social (INSS) que otorga beneficios de salud a los trabajadores activos

a nivel nacional. Este último se financia por las cotizaciones laborales de los

empleadores y trabajadores mismos y tiene una cobertura de población del 19%

del total de los nicaragüenses3.

Desde el año 2007, el gobierno se ha enfatizado en la mejora en los servicios de

salud, garantizando específicamente la gratuidad del mismo. La cobertura del

INSS, otorgado mediante las IPSS, ha aumentado particularmente en la atención

3 Anuario Estadístico 2009. Instituto Nicaragüense de Seguridad Nacional. Gobierno de Reconciliación y

Unidad Nacional.

13

primaria del embarazo y los niños pequeños, realizada con una creativa

combinación de instrumentos y programas; el aumento de los controles ha

redundado en una reducción importante de la mortalidad materno-infantil.

Según Datos proporcionados por el INSS, el promedio de adscritos en el año

2010 creció en 1.6% en relación a los asegurados registrados en el año anterior.

En referencia al Ministerio de Salud, con el apoyo de las finanzas públicas, ha

mejorado la calidad de atención, infraestructura y programas de prevención; sin

embargo es a inicios del 2010 que se da las mejoras más significativas como la

modernización hospitalaria y la integración entre los niveles de atención. Varios

indicadores de calidad y de eficiencia muestran una notable mejoría en el

desempeño de las unidades de segundo y tercer nivel de atención, lo cual es el

resultado del desarrollo en la capacidad de gestión

Para alcanzar los objetivos del plan de desarrollo humano y eficiencia en las

acciones de la población Nicaragüense, el Ministerio de Salud ha desglosado el

presupuesto en Salud 2010 equivalente a C$ 5,171,813,161, mediante programas

de prevención (4.15%), atención Medica de Calidad y medicinas gratuitas

(78.68%), Disminución de a lista de espera quirúrgica y lista de espera para

consulta externa especializada (9.97%), traslados de los servicios de salud a las

poblaciones pobres o de extrema pobreza, así como las que tienen mayor

dificultad de acceso (6.59%), Implementación de la regionalización de la salud en

las regiones autónomas del caribe (0.39%), Rescate de la medicina popular y

tradicional y otras formas de medicina occidental (0.01%), Promoción de la

participación activa y conciente de la ciudadanía en las distintas tareas de

educación sanitaria y prevención de enfermedades (0.19%) y Desarrollo completo

de los recursos Humanos (0.01%). A pesar de las restricciones financieras en el

año 2009, el Ministerio de Salud ha defendido la estabilidad laboral y la entrega de

servicios de salud gratuitos a la población.

14

III.3 DETERMINANTE DEMOGRAFICO

Nicaragua se caracteriza por ser un país multiétnico y pluricultural. Está

constituido por 15 departamentos y 2 regiones autónomas. La geografía del país

se puede dividir en 3 regiones: Pacífico, con un alto riesgo ecológico y alta

densidad poblacional, de 152 habitantes/km2 —Managua, por ejemplo, tiene 398

habitantes/km2, frente a 45,8 en todo el país; Central norte, predominantemente

rural, con una economía agrícola y limitado desarrollo vial, y una densidad de 48

habitantes/km2; y Atlántico, que cubre el 46% del territorio, en su mayoría rural y

selvático, con baja densidad poblacional (10 habitantes/km2), mayor población

indígena, bajos índices de escolaridad, limitado acceso vial y desvinculación del

resto del país.

De acuerdo con los tres últimos censos, Nicaragua redujo su tasa de crecimiento

poblacional anual de 3,5% en el período 1971-1995 a 1,7% entre 1995 y 2005, y

actualmente para el periodo 2005-2010 cuenta con una tasa de crecimiento de

1.20%. La población en el 2010 es de 5.815.524 habitantes, de los cuales el

49,5% son hombres y el 50,5% mujeres. Del total de la población, un 56% reside

en el área urbana y el 44% en el área rural. La población se concentra en el

Pacífico donde reside el 57%, en comparación con el 31% de la Región Central y

el 12% de las Regiones del Atlántico. De acuerdo a los datos censales del 2005,

el 8.6% del total de población del país se auto identifica como perteneciente a un

determinado pueblo indígena o comunidad étnica. Sin embargo, se debe

mencionar que un 11% de estos afirma no saber a que grupo étnico pertenece, y

a ello se le agregan los ignorados alcanzan el 15% del total de esta población. En

su distribución sobresalen los Miskitu (27.2%), Mestizos de la Costa Caribe

(25.3%), Chorotega- Nahua-Mange (10.4%), Creole (kriol) y Xiu-Sutiava (4.5%

cada uno), Cacaopera-Matagalpa (3.4%), Nahoa-Nicarao (2.5%) y Mayangna-

Sumu (2.2.%). Estas poblaciones son mayoritariamente rurales (56.8%) con

comportamientos diferenciados según el pueblo indígena o comunidad étnica de

que se trate. La población Creole tiene una clara presencia urbana (90.5%),

seguido de los Xiu- Sutiava (80.4%), Garífuna y Ulva (62% cada uno).

15

Los cambios experimentados por la estructura de la población según sus grupos

de edades entre las dos últimas fechas censales (1995 y 2005) revelan que la

población menor de 15 años, considerada dependiente, redujo su participación de

45,1 a 37,3%. Las personas en edad de trabajar —entre 15 y 64 años— pasaron

de representar el 51,4% a constituir el 58,4% de la población, y las de edad

avanzada aumentaron su peso relativo de 3,5 a 4,3%, mostrando una reducción

de la relación de dependencia de 95 a 71%. Diversos estudios señalan que la

estructura por edades de la población tiene efectos sobre el desarrollo, ya que

una alta proporción de familiares dependientes frena el crecimiento económico.

Las mujeres en edad fértil representan el 49% del total de mujeres, 14% son

analfabetas y solo un 10% alcanzó algún grado de educación superior. Una de

cada 4 mujeres adolescentes, entre 15 a 19 años de edad, ya son madres o están

embarazadas, representando el 18% del total de embarazos. La tasa de

fecundidad (TGF) es de 2.7 hijos en promedio por mujer del total nacional. Esta

cifra varía por departamento y de acuerdo al acceso que tienen a la educación. En

el área urbana la TGF es de 2.2 hijos por mujer y en el área rural de 3.5.

La aceleración de la transición demográfica en Nicaragua se caracteriza por

cambios en el crecimiento y la estructura por edades de la población y la

reducción de la relación de dependencia, producto del rápido descenso de la

fecundidad (4.9 hijos por mujer en 1995; 2.9 en 2005). Este descenso, sumado a

la intensa emigración internacional, es causa principal de la drástica reducción de

la tasa promedio anual de crecimiento demográfico (3.5% en el período 1971-1995;

1.7% en el período 1995-2005). No obstante, en términos absolutos la población

sigue aumentando a un ritmo promedio anual de 80 mil personas.

La migración hacia el exterior se ha intensificado en las últimas décadas y se

estima que más de un 10% de la población vive fuera del país. En esto influyen

distintos factores: i) patrón histórico de movilidad de la población; ii) crecimiento

poblacional superior al crecimiento económico; iii) persistencia de la pobreza y

rezagos sociales; iv) inequidades en el acceso a salud, educación y empleo; v)

insuficiente capacidad de absorción de jóvenes que ingresan a la fuerza de

16

trabajo; y vi) cultura y tradición de emigración potenciada por redes familiares, que

incrementa y legitima estímulos y opciones para migrar. El 15% de los hogares

declara tener a uno de sus miembros viviendo permanentemente en el exterior

(aproximadamente 1 de cada 7). Sin embargo, ese comportamiento no es

homogéneo entre las zonas. Dentro del conjunto, destaca la población del

Pacífico que presenta un perfil eminentemente urbano, con nivel educativo

relativamente alto y con una mayor proporción de hogares no pobres. La

migración se concentra en tres grandes destinos: Costa Rica 52.9%, EEUU 34.5%

y 12.0%, Canadá y Europa. La proporción de migrantes es similar entre hombres

y mujeres, aunque en los últimos años se observa una tendencia a la

feminización y de población joven en los flujos migratorios al exterior. Existen

implicancias de género importantes, pues mientras en promedio en el país la

jefatura femenina es 31%, en el caso de los hogares con presencia de migrantes

es el 46%, siendo más pronunciada esta característica entre los hogares urbanos

47%, que entre los hogares rurales 30%.

III.4 DETERMINANTES SOCIO CULTURALES

Nicaragua posee una población urbana que representa el 56,4% de la población

total, mientras que la rural constituye el 43,6%.

Con referencia a la situación de pobreza, un 47.9% de la población vive en

situación de pobreza y el 17.3% son extremadamente pobres. El índice de

desigualdad entre el quintil más rico y el más pobre es de 27.9%.

La población económicamente activa en el país se estima en 2, 544,000 personas

de las cuales solamente 516,376 personas (20.30%) se encuentra bajo trabajo

enteramente formal. Existe un porcentaje de personas subempleadas que

representan el 12.10% de la PEA.

17

De las personas ocupadas formalmente, el 56% son hombres y el 44% restante

son mujeres. Se determina que el 37% de la PEA corresponden a personas en

edades de 20-34 años, siendo el promedio de 35 años de edad.

Según el estudio elaborado por el Ministerio de Salud con apoyo de la

Organización Panamericana de la Salud (OPS), basado en los datos de la

Encuesta de Medición del Nivel de Vida de 2005, revela que el 58% de la

población presenta grados diferenciados de exclusión social en salud, o sea . Esta

situación es mayor en el área rural (95% de la población) que en la urbana (29%).

En los últimos dos años se ha observado una sostenida mejoría de sus

indicadores de salud: la esperanza de vida al nacer se ha incrementado, en

relación con la disminución de la mortalidad general así como la mortalidad infantil

y materna.

Es de relevancia mencionar, que el Plan Nacional del Gobierno del Presidente

Ortega contempla gratuidad para acceso en salud, brindando esfuerzos para

mejorar las índices y accesos a la salud en Nicaragua; lo anterior se ejecuta

mediante ampliación del presupuesto en el rubro en salud y mayores exigencias

en las empresas privadas e IPSS que conlleven el beneficio a los asegurados.

18

IV. ANÁLISIS INDUSTRIAL DE LAS INSTITUCIONES PROVEE DORAS DEL

SISTEMA DE SALUD (IPSS)

IV.1 CONDICIONES BASICAS

IV.1.1 DEMANDA

El sector salud brinda atención de forma gratuita a los todos los sectores. Cuenta

con red de centros de salud y Hospitales para parte publica enteramente, así

mismo el sistema ha creado Empresas Médicas Previsionales –IPSS- para la

venta de servicios a la seguridad social. La visión del gobierno es que un alto

porcentaje de las IPSS pertenezcan al MINSA, permitiéndole a dicho ministerio la

obtención de financiamiento no presupuestario que utiliza para la obtención de

otros recursos técnicos y materiales que le son necesarios para otorgar asistencia

sanitaria.

El MINSA es la institución rectora del sector salud; esta encargado de desarrollar

acciones que garanticen la preservación y restauración de la salud de los

nicaragüenses. Estas acciones incluyen la vigilancia del comportamiento de las

enfermedades en las poblaciones así como sus causas, con el fin de definir

políticas, planes y programas para ser desarrollados por instituciones públicas y

privadas que brindan servicios de salud.

Para la preservación y restauración de la salud de los nicaragüenses también son

necesarias un conjunto de acciones regulatorias basadas en Leyes, Normas y

Protocolos que deben incidir en las condiciones de vida de la población, así como

en la prestación de servicios de salud (públicos y privados), con la finalidad de

asegurar que los servicios se brinden con calidad, seguridad e inocuidad.

Finalmente, el MINSA al contar con servicios propios de salud, es responsable de

atender, de acuerdo a la Ley General de Salud, a la población no asegurada sin

capacidad de compra de servicios de salud (70% de la población), contando para

ello con financiamiento proveniente del Presupuesto General de la República.

19

Para desarrollar la función de prestación de los servicios de salud el MINSA tiene

organizado 17 Sistemas Locales de Atención Integral en Salud (SILAIS) los que a

su vez se subdividen en servicios municipales de salud.

Por otro lado, El MINSA ha subdividido la atención médica por medio de las

cotizantes y los no cotizantes. Los Cotizantes o bien asegurados son atendidos

mediante la principal entidad aseguradora: El Instituto Nicaragüense de Seguridad

Social (INSS) que a través de Empresas Médicas Previsionales –IPSS- brinda

servicios médicos a estos asegurados. Su financiamiento se realiza mediante la

contribución Laboral y patronal de las empresas.

El INSS compra servicios a las empresas Previsionales, cancelando un monto

actual de C$ 309.30 córdobas mensuales por asegurado. Este desembolso

deberá garantizar la atención parcial con patologías y diagnósticos dentro una

cobertura (De acuerdo a lo establecido en el contrato INSS-IPSS) tanto a los

asegurados, como a sus beneficiarios. Actualmente la demanda de los

asegurados o Cotizantes es de 516,376 personas a nivel Nacional.

En el transcurso del año 2009, las IPSS protege a un promedio de asegurados

afiliados en el régimen integral de 516,376 y en el facultativo integral 3165

trabajadores.

El total de la población derechohabiente cubierta es de 1, 082,780 que incluye a

los asegurados adscritos a las IPSS, sus hijos y cónyuges.

Entre las IPSS con mayor proporción de adscritos están el PAME (9.7%), Nuevo

Hospital Monte España (6.6%), Hospital Salud Integral (5.6%), Hospital Bautista

5.5%. Por su parte, en las Clínicas del MINSA sobresale el Hospital Metrópolis

Xolotlan con un 8.3%.

Entre las diversas prestaciones médicas que demandaron los asegurados y sus

beneficiarios se puede señalar consultas especializadas un total de 3, 880,955,

consultas de emergencia con 5514,523, exámenes de laboratorio con 2, 499,782,

20

imagenologia con 269,591, endoscopias y electrocardiogramas con 30,132,

exámenes de anatomía patológica con 74,615, Hospitalizacion con 68,230,

cirugías con 30,677, y recetas medicas entregadas con 10, 082,597.

Las IPSS que reportaron mayor demanda de consultas externas son las

siguientes: Programa de Atención Medica Especializada (PAME) con 8.1%,

AMOCSA (6.1), Su medico (4.7%) y Hospital Metrópolis Xolotlan 10.7%.

El 66% de las consultas externas corresponden a asegurados, 1.4% a las

conyugues y el 32.6% a los hijos menores de 12 años.

a. ELASTICIDAD PRECIO

El servicio fundamental de las IPSS es la venta de servicios médicos a su

principal cliente, quien esta representado por el Instituto Nicaragüense de

Seguridad Social (INSS). Se considera que esta venta de servicios es un producto

Inelástico, debido a que un aumento sustancial en la cuota establecida por

asegurado (C $ 309.30) no afectaría en la cantidad asegurada a nivel poblacional,

y a nivel de asignación de las IPSS. El precio se estipula mediante acuerdo con la

cámara de la salud y bajo consenso de precios de las prestaciones a ofrecer.

El mercado de las IPSS no solamente se limita a venta de servicios al INSS, sino

a venta de servicios privados, teniendo este tipo de productos una demanda

inelástica, pues la población no dejara de adquirir este servicio al aumentar los

precios.

Es de aclarar que la demanda totalmente inelástica es imaginaria, pero la

afectación no es muy relevante en la adquisición del servicio.

b. PRODUCTOS SUSTITUTOS

Dentro de los productos sustitutos que se pueden mencionar a las clínicas

Privadas y/o agrupaciones de médicos de distintas especialidades (Policlínicas)

21

que ofrecen los servicios de las IPSS; sin embargo, estos están dirigidos a otro

nicho de mercado, que les permitan superar sus elevados costos.

Las IPSS tienen personería jurídica y para poder ser sujetas de contrato deben

estar habilitadas por la Dirección de Acreditación del MINSA y por el INSS. Una

vez habilitadas pueden ser sujetas a contratos con el INSS, y/o a venta de

servicios privados.

Según datos proporcionados por el INSS, el 85% de las Policlínicas Privadas no

están habilitadas, ni reguladas por las entidades correspondientes, lo que les

imposibilita de ser sub. Prestadores del Instituto Nicaragüense de Seguridad

Social. Solamente serian sustitutos de la Prestación de servicios Privados.

c. TIPO DE MERCADEO

El mercadeo de las IPSS esta dirigido a la captación de mayores asegurados. En

la zona de Managua, al tener mayor población de asegurados activos, el nivel de

mercadeo es más intensivo. Las IPSS ofrecen mayor valor agregado a fin de

conseguir una afiliación del asegurado por uno o más años.

Dentro de los valores agregados ofertados, se tiene: Bonos odontológicos,

consulta médicas gratuitas antes de las adscripciones, calidad en medicamentos,

y agenda de consulta medicas especializadas más accesibles.

Así mismo en el sistema privado, se tiene algunos valores agregados que se

utilizan como técnicas de mercadeo como los paquetes corporativos que ofrecen

Servicios médicos con crédito empresarial, beneficios adicionales de descuentos

por pronto pago a Compañías de Seguros. Además se ofrece facilidades de Pago,

chequeos médicos ocupacionales, Cirugías u hospitalizaciones medicas, Medios

Diagnósticos: Ultrasonido Doppler 3D, Laboratorio, Endoscopia, Ecocardiograma,

y el servicio de farmacia y Ambulancia.

22

d. CRECIMIENTO DEL MERCADO

En relación al mercado asegurado, se tiene que a Diciembre 2009, el INSS

registro un total de 516,376 asegurados activos, superior en 4.2 % con relación a

la población asegurada a Diciembre del 2008, influye en estos resultados la

apertura de nuevos centros de trabajos, contratación de nuevos trabajadores en

las diferentes actividades económicas entre las que se destacan: Agricultura,

pesca, minas y canteras, suministro de electricidad, gas y agua; y enseñanza.

La distribución geográfica de los asegurados a nivel nacional, Managua es el

departamento que agrupa la mayor cantidad de asegurados con el 51%,

Chinandega 8.1%, León 5.8% y Matagalpa 5.3%; juntos estos cuatro

departamentos agrupan el 70% de la población asegurada, esta composición se

justifica porque son las ciudades que tienen mas población nacional, y con una

economía mas desarrollada.

Por otro parte, se captaron durante del año 2009, un total de 67,802 nuevos

asegurados inferior en 14.4 % al números de trabajadores afiliados por primera

vez al seguro Social en el año 20084, lo cual se explica por la recesion que hay en

la economía, lo cual esta vinculado totalmente al crecimiento del empleo formal.

Dentro de las actividades económicas que afiliaron mas asegurados se puede

señalar agricultura, industria manufacturera, comercio, y administración publica y

defensa.

La masa salarial devengada por los trabajadores activos asciende a C $ 34,

784,192.55 miles, para un crecimiento por el orden del 13% con relación al monto

de salarios devengados en el año 2008, influye en esta variación la cantidad de

asegurados, el incremento del salario mínimo, las promociones de trabajadores

que generan crecimiento de salarios.

4 Anuario Estadístico 2009 Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. Gobierno de Reconciliación y Unidad

Nacional.

23

El salario promedio global proveniente de la masa de salarios devengada y de los

asegurados activos asciende a C $ 5,754.84, superior en 15.20% al salario medio

registrado en el año 2008.

En la relación a los empleados activos, se finalizo el año 2009 con un total de

20,595 empresas, lo que significa un crecimiento del 6% con respectos al número

de centros de Trabajo al año 2008. El promedio anual de empleadores es de

20,378 incluyendo los 3,039 nuevos empleadores inscritos durante el año 2009.

Entre las actividades económicas que agrupan la mayor cantidad de empleadores

se tienen: el Comercio (22%). Industria manufacturera (9.3%), actividades

mobiliarias empresariales y de alquiler (7.6%), y hogares privados con servicio

domestico (11.6%), estas cuatro actividades concentran el 50.50% del total de

empleadores.

La cantidad de nuevas empresas asciende en el 2009 en 3,039, las cuales

provienen de los departamentos: Managua 37.50 %, Granada 6.5%, León 6.3%

Matagalpa 5.6% y Chinandega 5.1%; estos cinco departamentos agrupan al 61%

de las nuevas empresas afiliadas en el transcurso del año 2009.

e. MÉTODO DE COMPRA

La compra de los servicios de las IPSS se da por medio de un contrato INSS-

IPSS con durabilidad indefinida. Las IPSS deben de ser reguladas y supervisadas

periódicamente por el INSS e MINSA para evaluar estándares de Habilitación de

infraestructura, equipamiento y recursos humanos de acuerdo a la cobertura

ofertada. Los precios no influyen en la decisión de compra debido a que son

precios estándares consensuados vía cámara de la Salud.

De acuerdo a los servicios privados, este tiene un método de compra directo en

el que el precio y la calidad son parámetros que influyen en la decisión.

Actualmente las empresas en la Industria de Salud privado tienen servicios

24

ofertados similares que compiten especialmente por el precio ofertado y por la

calidad del recurso humano medico que atiende al paciente.

IV.1.2 OFERTA

a. MATERIA PRIMA

Dentro de la materia prima de las IPSS se distinguen los insumos médicos y no

médicos.

Actualmente el mercado de estos insumos médicos y no médicos tiene una oferta

elevada, pues permiten a la IPSS tener el poder de negociar precios accesibles

que le permiten disminuir sus costos de atención. Además el consumo de las

IPSS es alto, siendo para sus proveedores un cliente mayoritario.

La canasta de insumos oscila entre 1,000-1,500 productos que deberán adquirir

mensualmente a fin de garantizar la atención del paciente. Además no son

productos únicos, sino que el mercado ofrece una variedad de productos

genéricos, que sustituyen o brindan alternativas de compra, siempre en búsqueda

de mayor calidad y menor costo.

Dentro de los principales proveedores se tienen:

1. Para productos de Insumos Médicos: Generic Pharma, Dicegsa,

Cefa de Nicaragua, Generifar, e Imfarsa.

2. Para Productos de Insumos No Medicos: Litoprint, Kimberly Clark e

Inquidsa.

b. EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA

La tecnología y equipamiento en el sector salud e inclusive en las IPSS esta

catalogada como obsoleta e ineficiente.

Los hospitales cuentan con 7,705 equipos, el 73% funciona normalmente, el 9%

de manera irregular y 18% está inactivo.

25

El equipamiento se caracteriza por ser insuficiente y su uso se ve limitado por la

escasez de recursos financieros necesarios para su adecuada operación y

mantenimiento oportuno. Esta situación se agrava por la gran dispersión de

marcas, modelos y generaciones tecnológicas.

Para la conservación y el mantenimiento del equipamiento se cuenta con personal

en los hospitales pero un 80% del cual carece de calificación formal; el 15%

cuenta con educación técnica básica o media, y solo el 5% posee un nivel de

técnico superior o universitario.

Las IPSS han realizado esfuerzos a fin de adquirir equipamiento que garantice la

atención de calidad a los asegurados de acuerdo a los contratos sustraídos con el

INSS.

La necesidad de equipamiento surge por el proceso de habilitación al que las

IPSS están sujetas. El proceso de habilitación valora la calidad de la

infraestructura física, la disponibilidad de equipamiento biomédico y los recursos

humanos capacitados para los servicios de salud que se brindan a la población en

todo establecimiento proveedor de servicios de salud, de acuerdo a su nivel de

resolución

La calidad de la atención es un compromiso del Gobierno de Reconciliación y

Unidad Nacional. Para cumplir con el mismo es necesario que todos los

establecimientos proveedores de servicios de salud públicos y privados cumplan

un mínimo de requisitos en lo referido a estructura, dotación de equipos y

recursos humanos. Para ello el Ministerio de Salud, como ente rector del sector,

realizó el proceso de actualización de los estándares de habilitación; buscando

con ello garantizar una mejora continua de la calidad.

26

El proceso de habilitación tiene como uno de sus fines evitar los riesgos a que

serían expuestos los pacientes en condiciones de infraestructura y equipamiento

anómalos, así como personal no calificado.

Hasta la fecha se encuentran habilitados 331 establecimientos entre públicos y

privados, de los cuales 21 han cerrado operaciones. Hasta el año 2007 se ha

notificado cierre a 16 establecimientos por incumplimiento de requisitos mínimos.

c. RECURSOS HUMANOS

En 2009, los médicos representaban un 12.6% del total de los recursos de salud.

De ellos, un 28% son especialistas y un 72%, Médicos Generales. Un 41% son

mujeres menores de 40 años. Dos tercios de los egresados fueron formados en la

UNAN. El 68% ha realizado algún curso de postgrado. Las cuatro áreas de

especialidades médicas que unidas representan el 51% del mercado de trabajo

médico son: Ginecología y Obstetricia (20%), Cardiología y Medicina Interna

(15%), Pediatría (16.4%), Cirugía (16%). En promedio la productividad global de

los médicos es de 40 consultas por día, con énfasis en 4 consultas por hora.

Actualmente las IPSS cuentan con personal medico y paramédico que suplen las

necesidades de los establecimientos, correctamente capacitados.

IV.2 ESTRUCTURA DE MERCADO

El Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS registra 36 empresas médicas

legalmente acreditadas, de las cuales 17 son del MINSA y 19 son privadas.

Debido a la fuerza de una cobertura total por parte del gobierno para los

asegurados, las empresas pequeñas catalogadas como “de garaje” presentaron la

necesidad de fusión o cierre total. Quedando solamente empresas medianas y

grandes con un total asegurados por empresa en un rango de 5, 000 a mas

asegurados cotizantes.

27

Departamento IPSS Cantidad de AseguradosBoaco Hospital Dr. Moises Evenor Sotelo 9,094.00Carazo Hospital Del Maestro 8,948.28Carazo Hospital Antonia Roman Armin 5,377.69Chinandega Centro Medico La consulta 6,987.93Chinandega Clinica Flor de sacuanjoche 8,173.80Chinandega Hospital de Ingenio San Antonio 4,612.65Chinandega San Vicente de Paul 6,531.73Chontales La Asuncion 15,384.53Esteli Hospital San Juan de Dios 15,498.87Granada Hospital Privado Cocibolca 2,479.02Granada Hospital Amistad Japon 6,543.52Jinotega Hospital Victoria MOTTA 6,878.30Leon Hospiptal Oscar Danilo Rosales 8,529.80Leon AMOCSA 37,026.00Leon Beneficios Medicos Nicaraguenses 6,581.24Madriz Madriz 3,214.59Managua Hospital Metropolis Xolotlan 42,472.19Managua Centro quirurgico Medicos UNIDOS 14,432.06Managua Hospital Bautista 28,417.35Managua Hospital Carlos Roberto Huembes 26,092.75Managua Hospital Monte España 34,415.09Managua Hospital Salud Integral 28,514.01Managua Hospital Cruz Azul 24,595.68Managua PAME 49,672.30Managua Hospital Central de Managua 25,386.65Managua Su Medico 23,269.53Masaya Hospital Cruz Azul 8,526.27Matagalpa Sebaco 2,905.74Matagalpa Vilavicencio COREA y CIA LTDA 13,520.84Matagalpa Sociedad Medica Hospital Catalina 4,811.86Nueva Segoria Nueva Segovia 5,720.72RAAN Siuna 3,367.83RAAN Puerto Cabezas 5,710.11RAAS Hospital Ernesto Sequeira 5,154.90Rio San Juan Rio San Juan 3,031.88Rivas Hospital Gaspar Garcia Laviana 13,685.88

TOTAL 516,376.00

Fuente: Direccion de Estadisticas Economicas y Sociales

Las IPSS se encuentran distribuidas entre los departamentos de la región,

teniendo el 28% en ubicación en Managua. (Ver cuadro anexo de la Distribución

de las IPSS por región y cantidad de asegurados).

Cuadro No 02. Distribución de las IPSS por región y Cantidad de asegurado.

Las barreras de entrada que presenta esta industria son altas, debido a que la

inversión para la puesta en marcha es mayor a U $ 1, 000,000. Por todos los

aspectos de habilitación actuales, tanto en equipamiento e infraestructura.

Además el aspecto político de administración es influyente para la apertura de

este tipo de negocios.

28

En referencia a la diferenciación, no existe una marcada diversificación, debido a

las prestaciones sociales tanto en enfermedades y medicamentos en cobertura,

así como los beneficios adicionales son los mismo para cualquiera IPSS, sin

embargo la única diferenciación entre las empresas la podríamos catalogar como

la calidad de la atención y el recurso humano enteramente calificado.

IV.3 CONDUCTA

En 1959 fue creado el Instituto Nicaragüense de Seguridad Social (INSS) a través

de la Ley Orgánica de Seguridad Social y su reglamento general. En el año 1993,

el INSS, de acuerdo a las condiciones objetivas del sistema y del marco legal,

otorgó servicios a los derecho-habientes a través de “contratación de terceras

personas”.

En dicha iniciativa, el servicio que se otorgaría a la población protegida estaría

respaldado por relaciones contractuales que se suscribirían con los proveedores

tanto privados como públicos. Las condiciones de calidad para las prestaciones

del INSS que brindarían los proveedores al asegurado se establecieron mediante

un contrato. Este servicio, como parte del proceso operativo institucional, estaría

sujeto a control y verificación tanto a lo interno como fuera de la institución, por lo

que se requería contar con el soporte necesario: normas, procedimientos e

instrumentos de control. A lo interno, se refiere a los instrumentos de control que

deberían aplicar las empresas contratadas y ser verificadas por ellas mismas, y

hacia afuera, mediante las supervisiones del INSS a las empresas.

Las prestaciones del servicio conforme tales términos del modelo se iniciaron el

16 de octubre de 1993 con la suscripción del primer contrato de servicio, que

inició operaciones en noviembre de 1993. El servicio contratado es exclusivo para

cubrir la rama de enfermedad maternidad.

El pago al proveedor está basado en un per cápita mensual, calculado sobre la

base del promedio del salario cotizable en el sector formal de entonces. Como

29

resultado, surgen las IPSS, como proveedores de servicios para la atención en

salud a los asegurados.

El financiamiento para la provisión de servicios que brindan las IPSS públicas o

privadas, procede del INSS.

La afiliación bajo el INSS estipula que a partir de Noviembre 2008, todo

asegurado activo tiene asignada su IPSS desde el momento de su afiliación. Sin

embargo, si el asegurado no está satisfecho con la atención brindada, puede

cambiarse a otro proveedor hasta tres veces en un año.

Las IPSS cubren a la población con capacidad de pago quienes son empleados

del sector formal/empresas privadas.

Según la ENDESA 2006-7 y los datos de afiliados del INSS en el 2008, el MINSA

cubre al 70% y el INSS cubre un 15-17% distribuido en las IPSS públicas y

privadas, con un 10% del sector privado y un 5% que no accede a los servicios.

Los asegurados saben que deben acudir a su empresa correspondiente. La

mayoría de las IPSS privadas están ubicadas en las cabeceras de los

departamentos donde residen sus afiliados – en las áreas urbanas tales como

Managua, Carazo, Granada y Masaya. Por esta razón, la mayoría de los

asegurados acuden a las IPSS que le corresponden y no al MINSA.

El MINSA regula, audita y evalúa el cumplimiento de las normas de atención en

los establecimientos de salud públicos, así como en los establecimientos de salud

del INSS, o sea en los IPSS.

El INSS dicta los parámetros de financiamiento y la oferta de servicios; el MINSA

establece las normas de calidad para la prestación de los servicios y supervisa la

aplicación de las IPSS.

30

IV.4 EJECUTORIA

El MINSA durante estos dos años ha sido responsable de promover las acciones

de salud publica de promoción y prevención, (vacunación, control de vectores,

control sanitario internacional, vacunación canina, control de manipulación de

alimentos, vigilancia de las condiciones higiénico - ambientales, etc.) para el cien

por ciento de la población.

Los resultados obtenidos en las acciones de promoción y prevención en salud han

sido posibles, gracias a la coordinación a nivel nacional, departamental y

municipal del MINSA con las estructuras sindicales de FETSALUD, y de las

diferentes instituciones del Estado, alcaldías, e instituciones y organizaciones

privadas (IPSS).

Con respecto a los cuidados personales y de atención médica curativa el MINSA

brinda una cobertura del setenta por ciento a la población Nicaragüense,

independientemente de que esta sea o no asegurada especialmente en la zona

rurales del país. Asimismo, el MINSA oferta servicios de rehabilitación a los cuales

accede un cuarenta por ciento de la población que lo requiere.

En el 2008, la atención proporcionada por los servicios de salud del MINSA

fueron: 85,278 mujeres con 4 controles en su embarazo, 85,376 partos

institucionales y 95,671 controles post parto, se brindaron 592,727 atenciones de

vigilancia al crecimiento y desarrollo infantil, se brindaron 10.3 millones de

consultas médicas, 20 millones de recetas despachadas con medicamentos, hubo

342, 416 egresos hospitalarios y 162,943 cirugías hospitalarias de las cuales

47,681 fueron programadas, en la operación Milagros se hicieron 22,000 cirugías,

10.8 millones de exámenes de laboratorios, entre otros.

Así mismo, se desarrollo un proceso de inversión en salud que permite contar con

el nuevo hospital de Boaco, el Centro de Alta Tecnología, los 3 centros

oftalmológicos, así como otras obras que han permitido rehabilitar infraestructura

existente como el hospital de Rivas, el hospital España de Chinandega, el hospital

Escuela de León, el Hospital de San Carlos, la clínica previsional de Rivas, etc.

31

IV.5 ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y DE LA A CCIÓN DEL

GOBIERNO.

IV.5.1 GRUPO ESTRATEGICO

Para realizar el análisis de las cinco fuerzas se debe de identificar el grupo

estratégico donde El Hospital Cruz Azul S.A. (HCA) pertenece. Para efectos de

análisis y por la presencia del HCA en Managua y Masaya, se divide de acuerdo

a la ubicación geográfica.

En Masaya, HCA es la única previsional existente en este departamento, lo que

propicia a un monopolio en cuanto a la captación de asegurados. Además el

departamento carece de Recursos Humanos calificados (personal Medico y

paramédico) que permitan a otras empresas competir por la vía del privado.

Mientras que en Managua, el HCA, por su ubicación geográfica compite con las

IPSS de este mismo departamento. Managua tienen la mayor concentración de

asegurados (una masa total de asegurados de 297,267). Por la poca

diferenciación del producto y al ofrecer la misma cobertura, se puede dividir

nuestro segmento de mercado por las empresas que tienen similar tecnología

(nivel de resolución en los servicios de salud) y similar cantidad de asegurados.

Por la ubicación geográfica, El HCA compite directamente con las empresas

siguientes: Su Medico, Hospital Central de Managua, Hospital Carlos Roberto

Huembes, Hospital Bautista, Hospital Salud Integral, Hospital Monte España

Hospital Metrópolis Xolotlan, y PAME.

Sin embargo al segmentar, por niveles de resolución y por la captación de

asegurados, las IPSS se limitan a dos grupos estratégicos; el primero con nivel de

resolución y tecnología mas bajas, cantidades de asegurados entre 10,000-30,000

asegurados y empresas en procesos de habilitación por parte del INSS y MINSA.

32

Y el segundo grupo estratégico se catalogan como Hospitales mas tecnológicos

que ofrecen mayor tipo de coberturas, mayor cantidad de asegurados (rangos

30,000 o mas); y con todas las habilitaciones del MINSA y cobertura total.

El HCA pertenece al primer grupo estratégico, según esquema suministrado

abajo.

Cuadro No 03. Representación de Grupos Estratégicos de la industria de IPSS. I Grupo estrategico II Grupo Estrategico

Ubicación Geografica

IPSSMonto de

AseguradosUbicación

GeograficaIPSS

Monto de Asegurados

Managua Centro Quirurgico Medicos UNIDOS 14,432 Managua Hospital Salud Integral 28,514Managua Su Medico 23,270 Managua Hospital Monte España 34,415Managua Hospital Central de Managua 25,387 Managua Hospital Metropolis 42,472Managua Hospital Carlos Roberto Huembes 26,093 Managua PAME 49,672Managua Hospital Bautista 28,417Managua Hospital Cruz Azul 33,122

Fuente: Instituto Nicaragüense de seguridad social. Anuario Estadístico 2009

Para elaborar un análisis de la industria total de las empresas provisionales se

aglomeran individualmente los análisis de amenaza de nuevos ingresos,

Rivalidad, poder de negociación de compradores y proveedores, y por ultimo el

nivel de la amenaza de productos sustitutos.

IV.5.2 AMENAZA DE NUEVOS INGRESOS (ANI)

Se considera que la ANI es baja para los posibles competidores, por motivos de

que deben de contar con los siguientes requisitos:

a. Requisitos de capital: Para formar una IPSS se debe contar con una

inversión inicial elevada que sustente los equipos médicos elementales

para la atención. Solamente un equipo estacionario de Rayos X oscila

entre U $ 50,000-150,000 Dólares, sin tomar en cuenta los costos de

mantenimiento e insumos necesarios para su funcionamiento.

Además necesidad de capital financiero para la adquisición de

infraestructuras habilitadas para atención mínima de 5,000 asegurados

33

asignados, con consultas diarias estimadas de 200-300 diarias, mas

emergencias y procedimientos quirúrgicos.

b. Diferenciación del Servicio: La diferenciación se basa en la calidad de la

atención. Sin embargo la calidad es subjetiva en dependencia de los

clientes, por lo que la diferenciación no juega un papel primordial en la

industria.

c. Curva de Aprendizaje: A esto, se agregar la curva de aprendizaje. El

70% de las empresas previsionales en el mercado actual tienen más de

20 años en el negocio5 y basta experiencia en la materia. La atención a

los asegurados, especialmente, requieren de experiencia tanto medica,

como administrativa para desempeñarse de una mejor manera.

d. La Cámara de la Salud (CANSALUD): La unificación de las IPSS

mediante CANSALUD permite equidad, cooperación y estabilidad a los

miembros, discutiendo problemas y amenazas que contribuyan a

disminuir la rentabilidad y complicaciones medico legales que susciten

entre ellos y su industria.

Es importante recalcar, que para efectos de HCA Masaya, existe una Amenaza

tentativa, donde una o mas de las diecinueve IPSS privadas existentes decida

instalarse en Masaya, perjudicando el monopolio del HCA masaya. Sin embargo

los costos de mantenimiento de sucursales es elevado y la curva de aprendizaje

para mantener organización de las IPSS como red de servicios disminuye este

tipo de peligro.

5 Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. “Evaluación de la Gestión Técnica-Administrativa e Impactos del Seguro de

Enfermedad –Maternidad 1997-2001”. 2001

34

Los efectos de una alta curva de aprendizaje, una cooperación entre las empresas

existentes, diferenciación no determinante y una alta inversión son suficientes

para aseverar una baja amenaza de empresas nuevas.

IV.5.3 PODER DE NEGOCIACION DE PROVEEDORES (PNP)

Como siguiente aspecto esta el poder de negociación de los proveedores, y sub.

Prestadores médicos de las empresas provisionales. En esta industria existen

una gran variedad de proveedores ofreciendo los insumos necesarios para el

funcionamiento de las IPSS. La demanda de adquisición de productos es

alrededor de 1,033 tipos de medicamentos y 33 tipos de materiales de reposición

periódica (MRP) representan el 40% del presupuesto total de las empresas

previsionales.

Alrededor de 30 distribuidoras medicas ofrecen los productos con misma calidad,

igual precio y descuentos discutibles entre cada uno. Las empresas provisionales

representan para los proveedores casi el 70% de sus ventas totales. Es por ello

que el poder de negociación de los proveedores es bajo, y la autoridad ante una

compra recae en las IPSS.

Además, algunas IPSS han tomado la opción de integración hacia atrás,

importando sus insumos médicos (medicamentos y MRP) con el propósito de

disminuir sus costos.

IV.5.4 RIVALIDAD DE LOS COMPETIDORES (RC)

El tercer aspecto, la rivalidad entre las empresas es alta debido a la lucha por los

asegurados y venta de privados.

En Masaya, el HCA tiene una rivalidad baja por lo que no existe otra IPSS y las

opciones de clínicas privadas que ofrezcan todos los servicios de atención medica

integral en igual calidad y cantidad que el HCA son inexistentes.

35

A diferencia del Departamento de Masaya, el HCA en Managua se encuentra

inmerso en un grupo estratégico constituido por seis IPSS, quienes se disputan

alrededor de 200,000 asegurados activos.

Además las empresas en este grupo son empresas con similar inversión en

tecnología y capacidad de crecimiento mayor aun que HCA.

En el ámbito Privado, las IPSS del grupo estratégico compiten con similar oferta

de servicios a precios con corta diferencia entre cada una de ellas.

El servicio ofertado se diferencia el nivel de profesionalismo del recurso medico, y

la oportunidad de brindarle al paciente cierto valor agregado como mejor nivel de

Hoteleria, mejor servicio de atención al cliente, entre otros.

IV.5.5 PODER DE NEGOCIACION DE COMPRADORES (PNC)

A pesar que el Cliente fundamental y por efectos legales es el Instituto

Nicaragüense de Seguridad Social; los asegurados juegan el papel de

compradores, debido a que ellos deciden a que IPSS consideran oportuna

afiliarse, en dependencia de sus parámetros de calidad.

Para HCA Masaya, el poder de negociación de los asegurados en baja debido a

que no tienen una opción de cambio entre IPSS. Aun cuando el mercado de

asegurados en Masaya es alto, por dependencia todos en su totalidad deben

recurrir a la afiliación al HCA Masaya.

Para HCA Managua, el comportamiento de los compradores en la industria se rige

específicamente a los siguientes parámetros:

a. Afinidad de los Clientes: La afinidad de los clientes con los recursos

médicos es elevada, lo que impide que el cliente desee cambiar a otra

IPSS y quebrantar algún tratamiento y/o seguimiento medico.

36

b. Importancia de los clientes para la rentabilidad de la empresa: El

mercado de Managua esta constituido por 263,453 asegurados, lo que

proporciona mantener los costos a las IPSS para poder ofertar precios

competitivos a los clientes Privados. Se ha determinado que el punto de

equilibrio de las IPSS es de 5,000 asegurados, lo que a menor nivel de

asegurados afectaría sustancialmente la supervivencia de las IPSS. Por

tal razón, estas luchan por aumentar su participación en su mercado y

aumentar su rentabilidad.

c. Conocimiento de la cobertura de la INSS en las IPSS: Los asegurados,

de acuerdo con el contrato que rige las IPSS con el Instituto

Nicaragüense de seguridad social, cuentan con un total de tres

posibilidades para establecer cambios entre IPSS de su preferencia y

una cobertura amplia para bienestar de su salud. Sin embargo, a pesar

de esta disposiciones expuesta por el INSS, los asegurados no exigen

sus beneficios que por derecho les conceden debido al

desconocimiento de este, lo que provoca que las instituciones

prestadoras de salud social privadas (IPSS) aprovechen y manipulen a

favor de su propio beneficio.

A pesar de la necesidad de las IPSS por mantener altas cantidades de

asegurados, existen otras determinantes como la afinidad de los clientes,

desconocimiento de la cobertura y poca diferenciación del servicio; que ratifican

un bajo poder de negociación por parte de los pacientes.

IV.5.6. AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS (APS)

El perfil del sistema de salud nicaragüense esta conformado por dos sectores

específicamente: Empresas previsionales para atender a los asegurados activos a

nivel nacional, y El MINSA con sus centros de salud y hospitales para la atención

de las personas con trabajos informales, o bien en desempleo abierto (70%).

37

Basándose, en este ambiente, se tiene estudia un quinto aspecto: La amenaza de

productos sustitutos de las empresas previsionales, siendo este El MINSA al

ofrecer un sistema único de salud expuesto por el gobierno antes de Agosto 2009.

Sin embargo la ideología de los asegurados, de optar por las clínicas con mayor

equipamiento, una habilitación acertada de acuerdo a los estándares establecidos

y mayor cobertura a sus necesidades, permite que esta amenaza de productos

sustitutos sea baja.

Así mismo, El INSS representa un cliente para nosotros, pues es el organismo

que contrata a las empresas previsionales. Y este posee la decisión de seguir las

contrataciones con las IPSS, o bien adoptar un sistema único de salud, instalando

la capacidad técnica necesaria para brindar la atención a los asegurados sin sub.

contratados.

A inicios de Enero 2008, el gobierno opto por la filosofía de un sistema único de

salud, sin embargo y por las dificultades de presupuesto de nuestro país, se

rescindió con esta filosofía, hasta dejar laborando las empresas previsionales mas

alta, con mayor desembolso por asegurado, al aumentar C $ 9.01 córdobas a

partir de mayo 2008.

Por todas las razones expuestas anteriormente, se considera la amenaza de los

productos sustitutos como baja.

En síntesis la industria se caracteriza por ofrecer una rentabilidad alta distribuida

entre las empresas IPSS integrantes de la industria en estudio. Esto, debido a los

bajos poderes de negociación de los integrantes de la industria (proveedores,

compradores, y sustitutos), la baja amenaza de productos sustitutos y de entradas

de empresas homologas nuevas.

38

IV.5.7 ACCIÓN DEL GOBIERNO Y LOS ALCANCES DEL MINS A.

El papel del gobierno es de vital importancia para la industria de salud debido a su

obligación restituir el derecho a la salud de todos los nicaragüenses, pero enfrenta

la problemática de poco financiamiento para otorgar gratuidad en salud.

El gobierno actual dirigido por el Presidente Daniel Ortega, ofreció un sistema de

salud único que permitiera mejorar la calidad, disminuir los costos de

administración de las IPSS, y ofrecer un estándar entre la atención brindada a los

asegurados y no asegurados. Sin embargo los costo que esto representa son

mayores a C $ 5, 251, 305,626.00 Córdobas que le fue destinado al sistema de

salud bajo presupuesto Nacional.

Es por ello que a partir de Agosto 2009, la visión gubernamental cambio. Dejando

participe a las IPSS para desarrollo de la atención de pacientes asegurados.

Dando esto el beneficio de continuidad de una industria conformada por las 36

empresas privadas a nivel nacional con alto margen de rentabilidad, y constituidas

en visión empresarial de cooperación.

El MINSA regulado por la acciones del gobierno, a pesar de sus logros y metas

alcanzados, ha tenido dificultades para suplir la necesidad de salud integral. Es

por esta causa que existen (IPSS) sub. Contratadas por el Instituto Nicaragüense

Social (INSS) que atiendan a las personas empleadas activas, y así segmentar el

total de habitantes nicaragüense y disminuir la carga de salud publica.

Es por la causa anterior, que existe una industria compuesta por 36 empresas con

un mercado arriba de 500, 000 personas. Esta industria es altamente

competitivamente entre sus integrantes, convirtiéndola también, en empresas

rentables a causa de bajos poderes de negociación de los integrantes de la

industria (proveedores, compradores, y sustitutos), la baja amenaza de productos

sustitutos y de entradas de empresas homologas nuevas.

39

Así mismo, el actuar del gobierno y la crisis propia de nuestra economía

contribuyen a que no se propicie un sistema único de salud dirigido por el

gobierno y bajo su administración. Esto contribuye en gran manera a la

permanencia y estabilidad de las IPSS.

40

V. ANALISIS INTERNO DEL HOSPITAL CRUZ AZUL S.A. (HC A)

V.1 ANTECEDENTES

Hospital Cruz Azul S.A. comienza sus inicios el 25 de diciembre de 1995 como

una empresa de servicios de transporte especializado para pacientes, ubicándose

en la calle principal del reparto Altamira y denominándose CRUZ AZUL

PARAMEDICOS, se desarrollo una institución privada equivalente a la Cruz Roja

Nicaragüense, se estructuró con un colectivo de médicos entrenados y funcionó

hasta el 17 de julio 1,997.

Es a partir de esta fecha que cambia el contexto de sus operaciones

convirtiéndose en la empresa médica previsional número 23, adscrita al Instituto

Nicaragüense de Seguridad Social INSS. Desde su incorporación al régimen

integral de seguridad social la empresa cambió de local trasladándose a donde

actualmente se ubica el área de hospitalización y bloque quirúrgico en Managua.

Desde su nueva ubicación geográfica: Del parqueo del Restaurante Mirador

Tiscapa 2 cuadra al este y 2 al norte, la empresa logró un incremento sustancial

de afiliados y adoptó un nuevo nombre a su razón social: Policlínica Cruz Azul

S.A.; como siguiente paso logra adquirir un nuevo local a 300 mts. De la ubicación

inicial, donde se reubica el servicio de Consulta Externa de la empresa. En ese

momento se consideró que Policlínica Cruz Azul daba comienzo a su etapa de

maduración o crecimiento empresarial.

El HCA ha tenido un crecimiento importante en los últimos años al lograr la

apertura la sucursal en Masaya a partir de 5 de noviembre del año 2008. Se logra

un crecimiento de asegurados adscritos al seguro de salud en los regímenes

integrales obligatorio y facultativo de 6,081 hasta de 24,596 asegurados lo que

coloca al HCA en octavo lugar de acuerdo a la cantidad de asegurados adscritos.

41

V.2 DESEMPEÑO DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZUL S.A.

Durante el año 2008, El Hospital Cruz Azul (HCA) continuo garantizando las

diferentes prestaciones de salud a los asegurados activos y beneficiarios,

cónyuges en estado de pre y post parto e hijos en edad hasta 12 años. Además

de garantizar el seguro de Riesgos Profesionales a los trabajadores que sufren

accidentes de trabajo, de trayecto y enfermedades de origen laboral, así mismo

cubre prestaciones económicas como subsidios y pensiones, por incapacidad

parcial o total, teniendo como objetivo la protección integral del trabajador ante las

contingencias originadas por su actividad laboral.

El desarrollo Territorial es un avance significativo, pues se ha logrado tener

presencia en los territorios de Managua, Masaya, Masatepe y consultorios

empresariales en cinco importantes empresas en Masaya.

El HCA ha logrado crecer y mantenerse en la industria siendo parte de las 36

instituciones proveedoras de servicios de salud (IPSS) existentes en el país, de

las cuales 17 son públicas y por sus características tienen su ventaja competitiva

en cuanto a costos.

Otro aspecto de gran importancia para los hospitales es el nivel tecnológico, y

este rubro es bastante cambiante por la forma en que la misma avanza a nivel

mundial. En Nicaragua existen Hospitales establecidos con más de 20 años en la

industria que tienen ventaja competitiva en cuanto al rubro de tecnología, pues

han suministrado equipos modernos, lo que atrae a mercados privados. El HCA

por su parte cuenta con tecnología médica de acuerdo a las necesidades más

comunes de los asegurados.

A pesar que la empresa ha desarrollado fuerzas en el nivel tecnológico, no ha

logrado colocarse al nivel de la tecnología utilizada de estos tipos de hospitales,

tendiéndolos como sub. Prestadores para ciertos procedimientos a los pacientes.

42

Actualmente cuenta con tecnología médica para los estudios especiales más

comunes en la población.

Es importante mencionar que en el aspecto de medios de transporte hospitalario

la empresa Cruz azul S.A. se distingue, logrando caracterizarse por tener siempre

las mejores ambulancias y la flota vehicular más amplia en todo el territorio donde

tiene presencia, contando actualmente con vehículos correctamente habilitados

para el traslado de pacientes ambulatorios y críticos.

Dentro del avance en la habilitación hospitalaria, la empresa ha logrado equipar

de acuerdo a los estándares del MINSA todos los consultorios médicos, las

habitaciones hospitalarias y salas de operaciones. Se tiene como planes someter

a la empresa a una habilitación nuevamente para alcanzar la acreditación con los

nuevos estándares del ministerio de salud.

Además de ser una empresa Medica Previsional, el HCA ha buscado esfuerzo por

fortalecer su área privada, logrando atender a pacientes ambulatorios y

hospitalizados privados tanto en la sucursal de Managua, como Masaya.

Actualmente la meta es fortalecer aun mas dicho rubro, logrando obtener ingresos

correspondientes al 50% de nuestro presupuesto total.

A partir de Noviembre 2009, Cruz Azul ha mejorado en la infraestructura, logrando

avanzar en menos de un año en la construcción de 10 habitaciones de

hospitalización, mejoras en la infraestructura de consultorios de medicina general,

construcción de la unidad de cuidados intensivos (UCI); y cuenta con el proyecto

de iniciar la construcción de la nueva consulta externa de Masaya que estará

ubicada en km 28 ½ Carretera Masaya-Granada, conteniendo 21 consultorios

para la atención ambulatoria, donde se espera atender a mas de 10, 000

asegurados con la máxima calidad y eficiencia. Además de lograr la unificación

territorial de la consulta externa, hospitalización y bloque quirúrgico en el

Departamento de Masaya.

43

V.3 SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA HOSPITAL CRUZ AZ UL S.A.

Actualmente la empresa cuenta con una concepción de organización de ser la

única red hospitalaria, teniendo presencia en Managua, Masaya, Masatepe y

cinco consultorios empresariales. Cuenta con sede central y sus diferentes

establecimientos bajo la responsabilidad de sus directores Específicos.

En su organización, a pesar de no contar con el organigrama establecido, se

definen los componentes de Dirección General como máxima autoridad y

representante legal; Direcciones médicas de las sucursales, departamentos,

secciones y áreas que delimitan sus funciones de acuerdo a sus alcances

jerárquicos.

Dentro de las debilidades, se puede determinar que la empresa define problemas

de organización y coordinación de actividades entre los empleados de todos los

niveles. Además existe poca gestión de recursos humanos por la mejora de

dichas debilidades.

A niveles económicos, la empresa cuenta con estabilidad económica que le

permite direccionar presupuesto para mejorar infraestructura de edificios, imagen

corporativa, fachada de la empresa, acondicionamientos de habitaciones, entre

otros aspectos.

Para 2012 se espera unificar las áreas de consulta externa y el hospital de

Masaya eliminando la duplicidad de cargos y además buscando la eficiencia en la

atención. El proyecto tiene un costo de U $1,000, 000. 00 y será destinado para

seguir atendiendo a pacientes con la mayor calidad y con estructuras mejores

habilitadas.

Sin embargo, a niveles de productividad actualmente el HCA Managua cuenta con

24,596 asegurados brindando mensualmente un promedio de 22,000 consultas

44

médicas por las áreas de consulta externa y emergencia. La alta demanda de

pacientes perjudica en el consumo de insumos médicos y no médicos, los que

actualmente oscilan en el 40% del ingreso per cápita.

El sistema informático está en proceso, encontrándose inconsistencias operativas

y financieras. Sin embargo este sistema tiene opciones a expansión y desarrollo.

El área de mercadeo carece de estrategias de empuje que permita aumentar el

nivel de privado y de asegurados para aumentar nuestros ingresos y permitir

obtener las metas esperadas.

En el aspecto tecnológico de equipos, la empresa tiene fuertes debilidades, pues

cuenta con equipamiento obsoleto que perjudica en la calidad de la atención. A

mediados del año 2011, se iniciaron las nuevas adquisiciones para disminuir esta

debilidad, sin embargo por los altos costos que esto representa, se considera a

largo plazo el equipamiento total para el hospital.

V.4 PERSPECTIVA

La empresa está dirigida por una Dirección General, teniendo subordinadas a dos

direcciones medicas (una en cada Sucursal).

Tanto la Dirección Médica de la sucursal de Masaya como la de Managua están

conformadas por dos equipos: El equipo asistencial para la atención del

asegurado y pacientes privados; y el equipo administrativo para las funciones de

apoyo. Para efectos de este análisis se tomaran en cuenta las opiniones del

Director General, y se escoge al Director de Masaya para una segunda opinión.

Cabe mencionar que la estructura organizativa de la empresa contempla un

departamento financiero subordinado directamente a la Dirección general, y por la

45

complejidad e importancia de sus funciones, se considera necesaria su opinión

como una tercera perspectiva interna.

El director general, medico asistencial de vocación, y con primera experiencia en

la dirección de hospitales, es caracterizado por ser bastante ágil, de decisiones

rápidas y seguras; y de actividades con poco tramites y burocracia, además de

ser fuerte de carácter y capaz de coordinar a los empleados.

El director basa sus prioridades en el desarrollo de infraestructura y la habilitación

de equipamiento. Sustenta que el avance del HCA será proporcional en el nivel

que se desarrolle en estos rubros. Enfoca que el HCA ha tenido bastante retraso

en el rubro de tecnología e infraestructura en administraciones pasadas. Por tal

razón, se enfoca propiamente en un fortalecimiento tecnológico de todas las

áreas, sin menospreciar las infraestructuras totalmente habilitadas.

Es importante mencionar, que inhibe prioridades en el desarrollo del personal,

tanto profesional como económico.

Mientras que el Director Médico de Masaya, medico asistencial de vocación y con

conocimientos amplios en administración de empresas, además de contar con

sustancial experiencia en la dirección de hospitales públicos y privados tiene

opiniones y expectativas distintas.

Coloca prioridad en el equilibrio de una buena praxis médica con médicos de alto

prestigio y un buen equipamiento médico, que permita atender a los pacientes con

los más altos niveles de calidad.

Este director médico expresa: A pesar que somos un negocio, y precisamos

margen de ganancia, es necesario mantener un equilibrio entre el margen y la

inversión en excelentes recursos humanos y equipos que permitan una atención

integral, evitando demandas legales futuras.

46

La atención en salud es cara y por tanto nuestros esfuerzos deberán ir dirigidos

en buscar mayor tecnología, inversión en recursos calificados, insumos de alta

calidad y tratar de dirigir el ahorro hacia aspectos enteramente de apoyo.

Refiere que no se puede ahorra o disminuir presupuesto en la atención medica de

los pacientes, pues explica que este tipo de ahorros se transforma en

complicaciones medicas aun más caras monetariamente para la empresa.

El director médico termina expresando que la empresa continúa teniendo

potencial de crecimiento, pero dependerá de cual dirección se le quiera dar. Una

decisión errada del presupuesto puede ser causal del cierre de la empresa o bien

del desprestigio profesional de cualquier directivo actual.

Anexa comentarios que literalmente se podrían decir como: …. Si sabemos

donde estamos y tenemos una idea de cómo hemos llegado a ese lugar ,

quizás podamos ver hacia donde nos dirigimos y si los resultados

naturales que se interponen en nuestro camino son inaceptables , es preciso

hacer los cambios oportunos.”

Lamentablemente, el HCA es una empresa Previsional que se sustenta

principalmente por un desembolso por parte de instituto nicaragüense de

seguridad social de unos escasos C $ 309.30 córdobas por asegurado que

deberán cumplir con cobertura de atención total al asegurado y bajo patologías

caras y complejas.

Basado en lo anterior, expresa la Responsable de Finanzas, quien se caracteriza

ser una persona con búsqueda de ahorro, bajos presupuestos y exacta en una

atención “Previsional”, dándole el significado de escaso per. capita, escasa

atención.

47

Ella explica: … “Somos una empresa, y por tanto debemos de buscar rentabilidad,

exigiendo menores gastos y controles internos estrictos”.

Se debe de alcanzar una buena atención a los más bajos costos, alcanzando

niveles de rentabilidad esperados.

Las IPSS son empresas ligadas dependientemente al presupuesto del INSS, y

bastante cuestionada su calidad de atención por parte de la población, los cuales

demandan mejores beneficios y mejor calidad.

Según un periódico nacional LA PRENSA, cita lo siguiente:... “En primer lugar el

que regula todo esto es el Ministerio de salud, y todos los casos ellos los han

pasado a dicho Ministerio para que se haga la auditoria médica, y están

pendientes de las auditorias para que se apliquen las sanciones. Asimismo, se

explica que gran parte de las empresas necesitan mejorar sus estructuras, los

recursos humanos y los equipos para dar mejor atención a los asegurados. Se

explica que el MINSA y el INSS visitan periódicamente y se toman decisiones

sobre la estabilidad de las provisionales“.

48

V.5 ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DEL HCA.

La cadena de valor de la empresa Hospital Cruz Azul S.A. está conformada por

actividades primarias y de apoyo. Ambas conforman el proceso de transformación

de los insumos en producto final. Para la empresa en el proceso se espera una

transformación de pacientes enfermos en pacientes sanos.

V.5.1 ACTIVIDADES DE APOYO

Dentro de las actividades de apoyo se tiene el abastecimiento, los recursos

humanos, el desarrollo tecnológico, y la infraestructura.

Estas actividades son relevantes para el servicio que brinda el hospital a nivel

previsional y privado.

En los siguientes párrafos se explica a mas detalle cada una de estas actividades

con su respectivo diagnostico y nivel de importancia para la cadena de valor.

a. ABASTECIMIENTO DE INSUMOS MÉDICOS Y NO MÉDICOS.

El rubro de abastecimiento es una parte muy importante para la cadena de valor

de la empresa. Se determina como Abastecimiento a los insumos médicos6 y no

médicos necesarios para completar la atención medica.

Los insumos médicos es la parte sustancial de la atención, y a nivel de análisis se

gasta en ellos un 40% de los ingresos totales de la empresa. Por ser un rubro de

alto costo, la política actual de la empresa gira alrededor de la disminución de los

mismos, para evitar gastos que perjudiquen la rentabilidad esperada.

Esta política se ve reflejada en los médicos al contenerlos de prescribir

medicamentos. Además por las unidades de compra, al contenerlos también en la

6 Se entiende por insumos médicos a todos aquellos artículos utilizados directamente en la atención, es

decir los medicamentos, materiales de reposición periódica, reactivos de laboratorios, insumos de rayos X,

etc. Mientras que los insumos no médicos son todos aquellos artículos necesarios, pero no tienen

relaciones directas en la atención médica, es decir, papelería, útiles de oficina, gabachas, entre otros.

49

adquisición. El problema se profundiza al obtener desabastecimiento en cada una

de las farmacias de la sede.

Los efectos notorios a los sucesos anteriores, se reflejan en los registros de un

promedio de 47 quejas diarias, equivalente al 10.63% del total de consultas

diarias ofertadas.

Es importante recalcar que por la vitalidad de estos tipos de insumos, la empresa

se ha perjudicado en su imagen notablemente. Lo anterior impide el crecimiento

en asegurados de la empresa y además las bajas de los asegurados activos.

Por parte de la atención privada, el abastecimiento se da por otro departamento,

la gerencia no ha aplicado la política de ahorro, debido a que la venta de los

insumos representa un promedio de 30% de margen de utilidad, es decir que la

empresa se beneficia directamente por el abastecimiento de insumos médicos

privados.

b. DESARROLLO TECNOLÓGICO.

La tecnología es de vital importancia para las empresas, y aun mas para los

hospitales, pues la medicina avanza conjuntamente con los avances tecnológicos.

El Desarrollo tecnológico en el hospital Cruz Azul se mostró por varios años

estancado. En años anteriores se compraba tecnología de segunda y obsoleta

para resolver momentáneamente las necesidades de los pacientes.

A pesar de los esfuerzos actuales y la alta inversión en este tipo de rubros por los

últimos meses, la empresa no ha logrado alcanzar a otros hospitales en la

tecnología médica y los especialistas tratantes basan sus atenciones en clínica y

no en tecnología, perjudicando en algunos casos en la certeza diagnostica.

50

Por otro parte del desarrollo tecnológico, se tiene la informática y los sistemas de

información, los cuales ha sido medianamente desarrollados por la empresa.

Los costos de este desarrollo has sido elevados, sin embargo la información total

de la empresa no es una herramienta en la que se puedan basar las decisiones

por la poca exactitud de los datos estadísticos y hasta financieros.

Es necesaria una inversión aun mayor como propósito de búsqueda de esa

exactitud y lograr basar decisiones gerenciales en los datos proporcionados por el

sistema.

c. GESTIÓN Y DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS.

La institución debe de velar por el desarrollo de sus recursos en su entorno laboral

en función de los Usuarios, por medio de las acciones en planes, objetivos y

metas para cumplir correctamente los procesos de Atención, Gestión e Innovación

(Planificar, Organizar, Supervisar, Controlar y Dirigir).

Se promueve en las personas la Motivación, Dirección a Objetivos, Trabajo en

equipo y la Solución de los conflictos. Los jefes tratan de conducir a las personas

y equipos de trabajo al éxito y la excelencia.

Es de importancia retomar, que la empresa carece de un organigrama,

dificultando a los empleados delimitar sus funciones y ejercerlas de la forma

correcta. Lo anterior, explica la alta rotación existente.

PLANEACIÓN DE PERSONAL

Actualmente Hospital CRUZ AZUL esta trabajando en la estructura organizativa

de Cruz Azul, donde estiman 238 trabajadores activos y se mantienen

actualmente 4.62% plazas vacantes.

51

Además no existe un esquema que permita determinar si existe una demanda

satisfecha por los recursos o bien que cantidad de horas que se precisan para

satisfacerlas.

EMPLEO

El HCA procura que todos los puestos de trabajo sean cubiertos por personal

idóneo, para ello se realizan las fases de siguientes.

a) Reclutamiento: Actualmente el personal medico esta constituido en un

65% por los recursos recién egresados de sus especializaciones

respectivas.

b) Selección: Analizar coordinadamente con el jefe correspondiente

(hospital, emergencia, C Ext. u Administración) las habilidades y

capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas,

cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y

posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la

organización. Este proceso con lleva además de determinar

cualitativamente, poder trasformarlo a cuantitavamente mediante

pruebas de destrezas en computación, ( Excel, Word, sistemas), y

habilidades lógicas y comunicativas) Estas pruebas no se

desempeñan actualmente a los recursos, sino que se establece como

meta a ejecución.

c) Contratación: Actualmente la empresa cuenta con un nivel de

realización de contratos de 21.91%. El restante 78.09% no tiene

contratación estable, promoviendo la desmotivación y el poco

empoderamiento de los recursos.

52

d) Inducción: Al ingresar a la familia CRUZ AZUL, el 100% de los

trabajadores nuevos conocen y se les entrega de forma física el

reglamento interno de la empresa para delimitar las faltas graves o

leves que puedan existir en las mismas. Sin embargo no existe un

plan de inducción y una evaluación post inducción al cargo que

permita cuantificar que tan eficiente es nuestro plan de inserción de

los nuevos recursos a la Familia CRUZ AZUL.

e) Evaluación al desempeño, Capacitación y remuneración: El 92.13 %

no ha sido evaluación durante su trayecto laboral en la empresa.

Administración de sueldos y salarios (remuneración): Los salarios son

estándares con los salarios devengados en la industria en Salud. La

industria se caracteriza por tener salarios bajos.

Dentro de la sección de recursos humanos, se podría asumir la existencia de

grandes problemas de coordinación y comunicación entre áreas propias de la

empresa. Realizando las actividades sin resultados óptimos. Se debe de recordar

que las actividades pertenecen a un proceso, y la falta de cumplimiento de

cualquier actividad repercute negativamente en el mismo y por ende en los

resultados esperados.

Por otra parte, la actitud negativa repercute en el desempeño de la empresa, pues

los trabajadores adoptan actitudes no correctas al momento de un cambio

organización. Lo anterior es respaldado por una débil gestión de recursos

Humanos y por los jefes inmediatos.

d. INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA.

El área administrativa ha basado sus esfuerzos en el desarrollo de proyectos en

beneficio del acondicionamiento de las instalaciones y en mejora de imagen

corporativa.

53

Como actividad de apoyo, el transporte administrativo se encuentra obsoleto, a

pesar que las ambulancias están correctamente habilitadas de acuerdo a los

estándares establecidos por el Ministerio de salud.

Otra parte fundamental son los controles internos que permitan enfocar los

recursos financieros al destino correcto. La empresa ha logrado avances

sustanciales en esta índole logrando implementar un sistema que permita

controlar los insumos, los gastos, los ingresos. Lamentablemente, no es una tarea

culminada, pues se inicio hace seis meses y se está en periodos de desarrollo y

mejoras.

V.5.2 ACTIVIDADES PRIMARIA DE LA CADENA DE VALOR

Dentro de las actividades Primarias de la cadena de valor se tiene Logística

Interna, Logística externa, Operaciones, Mercadeo y servicios, las cuales se

detallan su análisis en los siguientes párrafos.

a. MERCADEO Y VENTAS.

Todas las personas que laboran en la Red de Servicios deben de conocer,

orientar, a cada uno de los usuarios sobre los servicios que se ofertan y los pasos

para acceder a ellos.

Sin embargo los recursos no retoman el nivel de responsabilidad institucional y de

mercadeo interno.

Las ventas son poco explotadas a nivel de Territorios de Managua y Masaya.

Además de ser las actividades de mercadeo y ventas vistas como de poca

prioridad y consideradas como rubros de gastos.

El HCA masaya tiene presencia en cinco consultorios empresariales de la

empresa TIp Top, Yutex, Istmo Textil, Cupido y Textiles unlimited, sin embargo

54

por la carencia de una fuerza de mercadeo y ventas y a pesar de ser los únicos

con consultorios en cada una de estas empresas no ha logrado la captación del

100% de los empleados. Se oscila entre 20%-30% de los empleados de las

empresas pertenecen a la base de datos del hospital Cruz Azul S.A.

A niveles de mercadeo privado, no se ha logrado desarrollar estrategias de

empuje para las ventas privadas de los servicios de farmacia, imagenologia,

hospitalizaciones privadas, entre otros. Actualmente la empresa cuenta con un

total de 13 médicos tratantes activos que utilizan los servicios privados de la

empresa.

b. LOGÍSTICA INTERNA.

En Hospital Cruz Azul se considera la unidad de Abastecimiento técnico Material

como logística interna principal de la empresa.

Esta unidad está compuesta por cinco recursos, cuatro responsable de reparto,

almacenaje y distribución y una persona coordinadora de las actividades con

capacidades profesionales correctas y necesarias.

Esta unidad cuenta con un consumo de los ingresos del 47%, y representa un

área importante para la empresa.

Esta área cuenta con un sistema informático exacto y seguimiento del área

contable que procura inventarios selectivos frecuentes para validar las existencias

y procurar exactitud en los insumos. Se cataloga como un área muy bien

organizada y acatadora de órdenes de la gerencia general como jefe inmediato.

La distribución es dada por la parte administrativa apoyando el traslado de los

insumos médicos y no médicos a los centros de costos pertinentes (neonato, sala

de operaciones, emergencia, consulta externa, etc.).

La Bodega de insumos no médicos es otra área con actividades de logística

interna responsable de almacenar y distribuir los materiales no médicos para la

55

atención. En este departamento no se cuenta con todo el personal necesario,

actualmente se tienen vacantes lo que perjudica en la entrega oportuna de los

insumos a los centros de costo.

No se cuenta con sistema computarizado, realizando cada una de las actividades

de forma manual.

c. OPERACIONES

Las actividades de operaciones son realizadas por la dirección médica de Masaya

y Managua. Estas direcciones son responsables de atender a los asegurados y

privados asistentes al hospital y de utilizar los insumos abastecidos por ATM

(unidad de abastecimiento técnico medico).

La dirección cuenta con médicos generales y especialista correctamente

certificados. Sin embargo la demanda de asegurados es elevado perjudicando en

la atención del asegurado y privado.

Cada médico general atiende 45 pacientes diarios, y los especialistas 4 pacientes

por hora. La demanda no permite una atención integral perjudica en la certeza

diagnostica.

Con la parte de emergencia se atienden promedio 100 pacientes diarios, con dos

médicos horario en el área.

Se reporta 101 ingresos promedio mensual en el área de hospitalización con

atención medica de un pediatra, un ginecólogo, y un medico General.

De manera general, La demanda de atención es elevada y el nivel operacional del

Hospital cuenta con pocos recursos médicos y de apoyo que logren ofrecer una

atención integral justa y en tiempo.

56

Con respecto a la tecnología utilizada en el nivel operativo, se cuenta con equipos

obsoletos en su mayoría, y edificios que están proceso de mejora bajo proyectos

de importancia económica.

Es importante recalcar que en Masaya, las instalaciones de consulta externa y

Hospitalización están geográficamente separadas deteriorando las oportunidades

de la atención integral. Debido a que la atención ambulatoria es ofertada en

consulta externa, mientras que la atención medicas hospitalarias son atendidas

en emergencia u hospitalización.

La división geográfica repercute en duplicidad de recursos, mayores costos y en

algunos casos repercuten en opciones de una mala atención.

d. SERVICIOS.

Dentro de los servicios anexos a la atención, es la alimentación, hotelería,

transporte por traslados, cuidos de enfermería y limpieza

Estas áreas son las encargadas de suministran mayor valor al producto final.

Toda persona hospitalizada tiene derecho a las dietas bajo un nutricionista, y

esta es ofertada por los servicios de cocina quien es un sub prestador y regulado

bajo los estándares de la administración de Masaya. Este sub prestador de cocina

tiene tres meses de ofrecer los servicios a la empresa, por tanto deberá de

aumentar la inversión para alcanzar dichos estándares.

Los parámetros son medibles: La forma y estética de servir, los aspectos de

higiene en alimentos, los exámenes al personal de cocina, y el tipo de dieta

solicitada sea elaborado con los ingredientes correctos con la mejor calidad.

Este sub prestador de alimentos se encuentra en proceso de mejora, y la

administración espera que desarrolle eficientemente sus obligaciones para evitar

quejar de pacientes hospitalizados.

57

Por otra parte, la administración sigue desarrollando proyectos que beneficien el

acondicionamiento de las habitaciones privadas e institucionales. Además ha

enfatizado en la limpieza diaria y consecutiva que procure la higiene de las

paredes, pisos del edificio, equipos y utensilios necesarios en los cuidos del

paciente.

La dirección médica se preocupa por los cuidados de enfermería, brindando

capacitaciones a las enfermeras y auxiliares de las instituciones.

A pesar de los esfuerzos de la dirección medica por la capacitación, las quejas y

problemas con el área de enfermería siguen existiendo debido a problemas en

actitud y aptitud en la funciones.

Es importante remarcar que la empresa ha focalizado esfuerzos por uniformar a

cada persona que labora en la institución para crear una imagen corporativa

distintiva.

58

VI. CONCLUSIONES

Las competencias de la empresa representa la habilidad para realizar la atención

al asegurado eficientemente. El HCA tiene 15 años en la atención medica de

pacientes, y en este tiempo y con las experiencias de administraciones pasadas a

logrado mejorar la atención de los asegurados y privados buscando siempre los

niveles de excelencia en el servicio.

A pesar de las fortalezas y debilidades concluyentes en el diagnóstico, se

cataloga al HCA como empresa competente para realizar la atención medica a los

pacientes clientes de la institución.

Se quiere remarcar, que competencia implica una correcta habilitación, recursos

calificados, modernización en tecnología e infraestructura. Con lo anterior no se

eliminan las debilidades, por el contrario se sustenta que queda debilidades por

romper y convertir en fortalezas que contribuyan al beneficio de la empresa y del

servicio medico brindado.

a. COMPETENCIA CENTRAL

De acuerdo a la misión de la empresa, que cita: Hospital Cruz Azul

S.A. es una institución proveedora de servicios de salud de carácter

privado. Constituidos como una Red de Atención Médica con Hospital,

Sucursal y Filiales, contamos con recursos humanos calificados,

brindando a la población que nos visita mejoramiento integral de su

salud con calidad, seguridad, ética y calor humano. Se toma como

competencia central la atención privada de los pacientes siguiendo esta

como la actividad principal de la empresa y en la que deberá enfatizar

los recursos humanos y financieros.

b. COMPETENCIA DISTINTIVA

Las características entre todas los Hospitales son similares y la

diferenciación puede ir dirigida a las actividades de servicio, las cuales

59

aumentan el valor para los pacientes, logrando la diferencia de

satisfacción unas mas que otras.

El HCA deberá dirigir los esfuerzos en la mejora de las actividades de servicio a

fin de equilibrase con los hospitales dentro de su grupo estratégico.

Sin embargo el HCA posee diferenciación con las ambulancias, siendo el hospital

como mayor numero de ambulancias y mejores equipadas para el traslado de

pacientes críticos.

El HCA Masaya corresponde a un monopolio en cuanto a la atención por

asegurados y por ser la principal opción para el mercado privado.

Además la inexistencia de ambulancia por parte de Masaya, hace que el HCA

Masaya sea la primera opción hospitalaria para el traslado de pacientes a

nuestras unidades.

Con los diagnósticos descritos anteriormente, se logra concluir en el siguiente

FODA.

VI. 1 DEBILIDADES

a. Inexistente definición de la organización en la red de servicios y de la

Organización Estructural de la empresa

b. Alta Rotación del personal

c. Presupuestos bajos para la atención medica con cobertura total

d. Ineficiente gestión de recursos humanos

e. Deficiente planificación y Programación

60

f. Sub. Utilización del potencial en la oferta de servicios privados y falta de

definición de productos a mercadear

g. Infraestructura deficiente y fragmentada en la sucursal y la sede

h. Débil liderazgo del equipo de dirección de la empresa y sus respectivos

jefes.

VI.2 FORTALEZAS

a. Búsqueda de reclutamiento de personal calificado

b. Implementación de políticas de control interno y control de gastos

c. Mejoramiento del sistema informático

d. Compra de Medios diagnostico con nueva tecnología

e. Normas y Protocolos actualizados en todos los procesos de atención

f. Existencia de convenios para la prestación de servicios

g. Divulgación de la imagen de la red de servicios Hospital Cruz Azul

(logos, colores, uniformes, eslogan)

61

VI.3 OPORTUNIDADES

a. Expansión de la red de servicios a las zonas de oriente de Nicaragua

(Granada, Rivas)

b. Mayores médicos especialistas en el mercado laboral

c. Resultados de auditorias y supervisiones por la parte del INSS y MINSA

satisfactorias

d. Inexistencia de competencia directa a nivel previsional en la zonas de

oriente de Nicaragua

e. Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales

VI.4 AMENAZAS

a. Recesion económica Nacional

b. Estándares de Habilitación mas estrictos para las IPSS

c. Vacíos legales en el contrato INSS-IPSS

d. Medios diagnósticos y tecnología sanitaria de alto costo

e. Política del gobierno en contra de sub. prestación de servicios a las

IPSS

62

VII. RECOMENDACIONES

La empresa deberá realizar estrategias que contribuyan a mejorar el

posicionamiento de la empresa, específicamente utilizando las fortalezas,

aprovechando oportunidades, eliminando las debilidades, y sorteando las

amenazas.

Se presentan la Matriz FODA que contribuye a recomendar lineamientos

estratégicos.

VII.1 LINEAMIENTOS DE LAS ESTRATEGIAS

Basado en la Matriz FODA, y las estrategias seleccionadas de Desarrollo y

penetración de mercados, se concluye que para obtener mayor participación en el

mercado de salud, el HCA deberá seguir los siguientes lineamientos estratégicos:

1. Contratación de Recursos Humanos Calificados para las gestiones

medicas y Administrativas del HCA ( O2-F1)

2. Realización de Nuevas Infraestructuras correctamente habilitadas, y

adquisición de equipos tecnológicos que permitan una atención integral y

de calidad. (O3-F4)

3. Ser Miembro de la Cámara de Salud y Obtener Normas y Protocolos con

facilidades de Aprobación (O5-F5)

4. Ofertar Servicios Privados en toda la Red de servicios del HCA (O1-F6/F1)

5. Atención Personalizada de calidad en toda las Red de Servicios del HCA

(O1-F1)

6. Realizar una correcta Organización en la red de servicios (O1-D1)

7. Mejorar la Gestión de Recursos Humanos a fin de adquirir a los mejores y

evitar la Rotación del Personal. (O2-D3)

8. Mejorar la Gestión y Presupuesto del Departamento de Mercadeo a fin de

ampliarse en el Mercado Nacional (O1-D6)

9. Por medio de las Relaciones Gubernamentales, Obtener Mayor

presupuestos para las Operaciones del HCA (O5-D3)

63

10. Mejorar los Niveles de Estímulos del Personal a Fin de evitar la alta

Rotación (O5-D2)

11. Disminuir las quejas de los Usuarios mediante una correcta Planificación y

ejecución de todos los programas en salud del HCA (O3-D8)

12. Continuar con la Atención del Paciente con Calidad y con Estabilidad de

Gasto. (F2-A1)

13. Lograr eficiencia, eficacia y efectividad en todos los procesos, a fin de

Obtener Ingresos que permitan Habilitaciones de otros ambientes y Mejor

Tecnología (A2-F2)

14. Trabajar en Equipo con una Visión y Misión Compartida entre todos los

miembros del HCA (A1-D1)

15. Aumentar los Tiempos de Realización de las Auditorias por parte del INSS

y MINSA a fin de adquirir Fondos Adicionales para los Procesos correctivos

(A3-D7)

64

VII.2 MATRIZ FODA

Cuadro No 04. Representación grafica de la Matriz FODA de la empresa HCA

FORTALEZAS DEBILIDADES1. Búsqueda de reclutamiento de personal calificado 1. Inexistente definición de la organización en la red de

servicios y de la Organización Estructural de la empresa

2. Implementación de políticas de control interno y controlde gastos

2. Alta Rotación del personal

3. Mejoramiento del sistema informático 3. Presupuestos bajos para la atención medica con coberturatotal

4. Compra de Medios diagnostico con nueva tecnología 4. Ineficiente gestión de recursos humanos

5. Normas y Protocolos actualizados en todos los procesosde atención

5. Deficiente planificación y Programación

6. Existencia de convenios para la prestación de servicios 6. Sub. Utilización del potencial en la oferta de serviciosprivados y falta de definición de productos a mercadear

7. Divulgación de la imagen de la red de servicios HospitalCruz Azul (logos, colores, uniformes, eslogan)

7. Infraestructura deficiente y fragmentada en la sucursal y lasede

8. Débil liderazgo del equipo de dirección de la empresa y susrespectivos jefes.

OPORTUNIDADES

1. Expansión de la red de servicios a las zonas de oriente de Nicaragua (Granada, Rivas)

4. Inexistencia de competencia directa a nivel previsional en la zonas de oriente de Nicaragua

5. Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales

AMENAZAS

1. Recesion económica Nacional

2. Estándares de Habilitación mas estrictos para las IPSS

3. Vacíos legales en el contrato INSS-IPSS

4. Medios diagnósticos y tecnología sanitaria de alto costo

5. Política del gobierno en contra de sub. prestación de servicios a las IPSS

2. Mayores médicos especialistas en el mercado laboral

3. Resultados de auditorias y supervisiones por la parte del INSS y MINSA satisfactorias

Contratacion de Recursos Humanos Calificados para las gestiones medicas y Administrativas del HCA ( O2-F1)

Relizacion de Nuevas Infraestrucutras correctamente habilitadas, y adquisicion de equipos tecnologicos que permitan una atencion integral y de calidad. (O3-F4)

Ser Miembro de la Camara de Salud y Obtener Normas y Protocolos con facilidades de Aprobacion (O5-F5)

Ofertar Servicios Privados en toda la Red de servicios del HCA (O1-F6/F1)

Atencion Personalizada de calidad en toda las Red de Servicios del HCA (O1-F1)

Continuar con la Atencion del Paciente con Calidad y con Estabilidad de Gasto. (F2-A1)

Lograr eficiencia, eficacia y efectividad en todos los procesos, a fin de Obtener Ingrsos que permitan Habilitaciones de otros ambientes y Mejor Tecnologia (A2-F2)

Realizar una correcta Organizacion en la red de servicios (O1-D1)Mejorar la Gestion de Recursos Humanos a fin de adquirir a los mejores y evitar la Rotacion del Personal. (O2-D3)Mejorar la Gestion y Presupuesto del Departamento de Mercadeo a fin de ampliarse en el Mercado Nacional (O1-D6)Por medio de las Relaciones Gubernamentales, Obtener Mayor presupuestos para las Operaciones del HCA (O5-D3)Mejorar los Niveles de Estimulos del Personal a Fin de evitar la alta Rotacion (O5-D2)

Diminuir las quejas de los Usuarios mediante una correcta Planificacion y ejecucion de todos los programas del HCA (O3-D8)

Trabajar en Equipo con una Vision y Mision Compartida entre todos los miembros del HCA (A1-D1)

Aumentar los Tiempos de Realziacion de las Auditorias a fin de adquirir Fondos Adicionales para los Procesos correctivos (A3-D7)

Fuente: propia.

65

VII.3 ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Así mismo se realizaron matrices que permitieron sugerir estrategias genéricas

que permitan alcanzar los lineamientos descritos. (Ver Anexo MATRICES

EVALUATIVAS DEL FODA).

En base a estas Matrices, se concluye en las siguientes estrategias:

VII.3.1 ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

a. Estrategias de Integración hacia atrás

b. Estrategia de integración hacia delante

VII.3.2 ESTRATEGIAS INTENSIVAS Y DE CRECIMIENTO

c. Desarrollo de Mercado

d. Penetración de Mercado

VII.3.3 ALIANZAS ESTRATÉGICAS

VII.4 EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS PROPUESTAS

Se realiza una evaluación de las estrategias propuestas mediante la Matriz MPEC

(matriz de decisión), obteniendo que las estrategias mas idóneas es el desarrollo

de mercado con 5.16; la penetración de mercados con 4.88. Ambas estrategias

intensivas o de crecimiento.

66

Objetivo

Anual de

Mercadeo

Ejecutar un Ejecutar un Ejecutar un Ejecutar un

Plan de Plan de Plan de Plan de

Mercadeo Mercadeo Mercadeo Mercadeo

OfensivoOfensivoOfensivoOfensivo

Lograr mayor

participación de

mercado mediante

estrategias de

promoción y publicidad

Aumentar el nivel de participación del HCA Masaya mediante la apertura del Nuevo Hospital

Cruz Azul en masaya y Granada, siempre ofreciendo una buena calidad de servicio de atención

a los usuarios con equipos especializados y recursos humanos capacitados y tecnología de

punta, en un plazo de 2 años, mediante una estrategia de desarrollo de Mercado.

Para alcanzar el objetivo primordial de la empresa HCA, se debe de implementar

medidas ejecutorias por departamentos que permitan alcanzar el objetivo general

de la empresa que se puede detallar de la siguiente manera:

Llegar a ser lideres en el campo medico a nivel nacional como una institución

proveedora de servicios de salud privada, que ha fortalecido sus alianzas

estratégicas con otros proveedores cumpliendo los estándares de calidad y

tecnológicos, garantizando la satisfacción de los usuarios internos y externos.

HCA ha alcanzado el uso eficiente de nuestros recursos al año 2015.

El HCA deberá ejecutar paralelamente estrategias de Desarrollo y Penetración de

Mercado de acuerdo a las necesidades de cada Sucursal.

Se propone seguir con un mapa estratégico para la el HCA de la siguiente

manera:

67

VII.5 MAPA ESTRATEGICO PROPUESTO

Grafico No 01. Representación Grafica del Mapa estratégico propuesto para la

empresa HCA

Alinear y

Comprometer a las

personas con la

estrategia

Personal

Orientacion al

Cliente

Desarrollar

Capacidades y

Tecnicas.

Capacitar en el uso

de sistemas

Alinear la

Estructura de la

Organización Con

la Estrategia

Mejorar la

informacion

suministrada para

toma de decisiones

Mejorar la

coordinacion de las

areas

Mejorar en la

calidad de los

procesos

Diseñar los

manuales de

gestion por

servicios y areas

Reducir los costos

de Operacion

Calidad de los

servicios al cliente

Fidelizacion de los

pacientes

Mejora en el nivel

de satisfaccionAumento del 20 %

en asegurados

Aumentar en 50%

de rentabilidadMaximizar el Valor

de los accionistasAumentar los

Ingresos

Fuente: Propia

Se recomienda implementar las estrategias mediante un mapa estratégico que

delimite las perspectivas financieras, clientes, interna; y aprendizaje y crecimiento.

68

VII.6 CUADROS DE MANDO POR AREA

Los cuadros de Mando por departamentos siguen los objetivos estratégicos, y se

detallan de la siguiente manera:

a. Departamento Financiero: Proporcionar los recursos financieros para

el buen funcionamiento de la empresa y optimizar el uso de los

recursos.

b. Departamentos de Recursos Humanos: Garantizar que el 100% de

los recursos humanos del HCA este correctamente calificados para

la atención médica de los pacientes y para la realización de los

procesos administrativos que este conlleva.

c. Departamento Administrativo: Obtener en un 100% equipos médicos

con alta tecnología e infraestructuras habilitadas.

d. Dirección Medica: Garantizar una atención de calidad en base a las

Normas y Protocolos de atención.

e. Departamento de Mercadeo: Aumentar el nivel de asegurados

mediante implementación de una estrategia de mercadeo ofensiva

para los competidores.

69

VII.6.1 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Cuadro No 05. CMI del Departamento Financiero para la empresa HCA

INDICADORES MetaMensual

Realizacion del 100% de Controles Internos para minorizar fraudes y gastos excesivos

Interna Reducir los costos de operación

100% $ 500

Cumplir con la asignacion presupuestaria para gastos en Insumos Medicos y no medicos

Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad

40% $ 161,374

Cumplir con la asignacion presupuestaria para pago de Nomina Mensual

Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad

22% $ 88,756

Cumplir con la Asignacion Presupuestaria para Costos Fijos

Financiera Aumentar en 50% el nivel de rantabilidad

8% $ 32,275

Cumplir con la Asignacion Presupuestaria Proyecto Construccion Nuevo HCA Masaya (financiamiento a 2 años)

Financiera Maximizar el valor de los accionistas

10% $ 40,343

Asignacion de Presuespuesto de Gastos para Compras de Tecnologia

Financiera Maximizar el valor de los accionistas

10% $ 40,343

Asignacion Presupuestaria para inversion en Infraestructura y Realizacion de Proyectos

Financiera Maximizar el valor de los accionistas

10% $ 40,343

TOTAL $ 403,935

PERSPECTIVA OBJETIVOS

ESTRATEGICO U$

Obj

etiv

o: P

ropo

rcio

nar

los

recu

rsos

fina

ncie

ros

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uen

func

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pres

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optim

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el u

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e lo

s re

curs

os.

Fuente: Propia

VII.6.2 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO DE MERCAD EO

Cuadro No 06. CMI del Departamento de Mercadeo para la empresa HCA

INDICADORES MetaMensual

Estabilidad de asegurados afiliados al HCA Masaya

Clientes Fidelizacion de los pacientes

100%

Crecimiento de asegurados afiliados en el HCA Managua

Clientes Fidelizacion de los pacientes

2%

Poblacion de Granada conciente de la presencia del HCA Granada

Clientes Aumento en un 20% de asegurados

95%

Crecimiento de asegurados afiliados en filiales de HCA Masaya (Granada y masatepe)

Clientes Aumento en un 20% de asegurados

20%

Poblacion de Masatepe conciente de la presencia de HCA en Masatepe

Clientes Aumento en un 20% de asegurados

98%

% de ejcucion del Plan de Mercadeo en las zonas de injerencia

Financiera Aumentar los ingresos 100%

% de quejas recibidas resueltas Clientes Mejorar en el nivel de Satisfaccion

100%

% de sugerencias recibidas anexadas al plan de mercadeo y gestion de la empresa

Clientes Mejorar en el nivel de Satisfaccion

90%

Obj

etiv

o: A

umen

tar

el n

ivel

de

aseg

urad

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nte

impl

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taci

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trat

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cade

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ara

los

com

petid

ores

.

PERSPECTIVA OBJETIVOS

ESTRATEGICO

Fuente: Propia

70

VII.6.3 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO RECURSOS H UMANOS

Cuadro No 07. CMI del Departamento de recursos Humanos para la empresa

HCA

INDICADORES MetaMensual

Cantidad de personas inducidas con el Plan Estrategico

Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia

100%

% Personal Inducido Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia

100%

Personal Total Contratado Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

228

Cumplimiento del Pesupuesto del Plan Anual

Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

100%

Cumplimiento del plan de capacitaciones Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

100%

Porcentaje del total del personal capacitado

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

100%

Plazas Vacantes Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

% Personal Inactivo Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

Acumulado días de Subsidio Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

Acumulado días de Ausentismo Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

Índice de Rotación de RRHH. Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

# de cancelaciones laborales Aprendizaje y crecimiento Alinear estructura de la organización con la estrategia

0

Horas impartidas de Docencia por especialista

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

30

Horas acumuladas de Docencia por especialidad

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

30

% Personal en Educación Contínua Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

75%

Indice de Productividad Médica Global Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia

95%

Índice de Productividad MG Consulta Externa

Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia

95%

Índice de Productividad Especialista Consulta Externa

Aprendizaje y crecimiento Alinear y comprometer a las personas con la estrategia

80%

% Acumulado de evaluacion de RRHH Médico

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

100

% Acumulado de evaluacion de RRHH Administrativo

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

100

PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICO

Obj

etiv

o: G

aran

tizar

que

el 1

00%

de

los

recu

rsos

hum

anos

del

HC

A e

ste

corr

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ealiz

ació

n de

los

proc

esos

adm

inis

trat

ivos

que

est

e co

nlle

va.

Fuente: Propia

71

VII.6.4 CUADRO DE MANDO DEL DEPARTAMENTO ADMINISTR ATIVO

Cuadro No 08. CMI del Departamento Administrativo para la empresa HCA

Adquisicion de los equipos de

Imagenologia (inversion)

Adquisicion de los equipos de Ginecologia (Inversion)

Adquisicion de los equipos de Sala de

Operaciones (Inversion)

Ejecucion del Proyecto:

Construccion Nuevo HCA

masaya correctamente

habilitado (financiamiento

externo)

Creacion del sistema de insumos no medicos y

medicos

Realizacion de Mejoras en la

Infraestructuras

Clientes Clientes Clientes Clientes Aprendizaje y crecimiento Clientes

Mejorar en el nivel de Satisfaccion

Mejorar en el nivel de Satisfaccion

Mejorar en el nivel de Satisfaccion

Calidad de los servicios al Cliente

Mejorar la informacion suministrada para la toma

de decisiones

Calidad de los servicios al Cliente

Meta Mensual 40% 25% 35% 4% 100% 100%

U$ $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Ene 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Feb 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Mar 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Abr 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

May 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Jun 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Jul 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Ago 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Sept 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Oct 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Nov 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Dic 2012 $ 16,137 $ 10,086 $ 14,120 $ 40,343 $ 350 $ 40,343

Costo U$

ANUAL $ 193,649 $ 121,030 $ 169,443 $ 484,122 $ 4,200 $ 484,122

Objetivo: Obtener en un 100% equipos médicos con alta tecnología e infraestructuras habilitadas.

PERSPECTIVA

OBJETIVOS ESTRATEGICO

INDICADORES

Fuente: Propia

72

VII.6.5 CUADRO DE MANDO DE LA DIRECCION MÉDICA.

Cuadro No 09. CMI de la Dirección Medica para la empresa HCA

INDICADORES PERSPECTIVA OBJETIVOS ESTRATEGICO INDICADOR Meta

Mensual

Citas Programas al dia 100%

cantidad de pacientes atendidos diario por medico

4 Px por hr* Medico

Agilidad en la respuesta de los servicios de apoyo.

Interna Mejorar en la coordinacion de las areas

Prescripcion de los examenes especiales atendidos

100%

Aumentar los beneficios adicionales a la cobertura

Interna Diseñar los manuales de gestion por servicios y areas

Beneficios Adicionales aumentados mensualmente*asegurado

3

Asegurar los recursos financieros para el buen funcionamiento de la empresa

Clientes Calidad de los servicios al Cliente Cumplimiento del presupuesto por medico por dia

100%

Optimizar el uso de medicamentos e insumos

Interna Reducir los costos de operación Indicador de recetas por medicos otorgadas

4 recetas*consulta

Formación al personal Medico, Paramedico y de apoyo

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

Cumplimiento del plan de docencia 100%

Capacitar al personal en los sistemas de insumos medicos y no medicos

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas. Capacitar en el uso de sistemas

Porcentaje del total del personal capacitado

100%

Horas impartidas de Docencia por especialista (30 horas al año/persona)

30 horas

Horas acumuladas de Docencia por especialidad (30 horas al año/persona)

30 horas

% de area de habilitadas correctamente

95%

% de insumos en cero 5%

% de insumos en cantidad minima 10%

% de faltantes por ceros nacionales 2%

% de medicamentos vencidos 0%

% de abastecimiento de insumos no medicos

85-90%

Determinar las necesidades de equipos medicos en la empresa para ofrecer diagnosticos mas acertados

Interna Diseñar los manuales de gestion por servicios y areas

Solicitud de equipos medicos

100 % diagnosticos de

pacientes acertados

Pacientes atendidos según Normas y Protocolos de la Institucion

100% pacientes correctamente atendidos

100 % del Plan de Mantenimiento Preventivo ejecutado

100% de equipos existente en buen estado

100 % Ejecucion de Mantenimiento Correctivo ejecutado

100% de equipos existente en buen estado

Clientes Calidad de los servicios al Cliente

Interna Diseñar los manuales de gestion por

servicios y areasGarantizar que los procesos Medicos en la atencion del paciente sean cumplidos

Disminuir el tiempo de espera en la consulta externa

Mantener el equipo médico y asistencial actualizado en los temas de salud

Garantizar los equipos, materiales e infraestructura necesarios

Interna Diseñar los manuales de gestion por

servicios y areas

Aprendizaje y crecimiento Desarrollar capacidades y tecnicas.

Capacitar en el uso de sistemas

Obj

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Pro

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ión.

Fuente: Propia

73

VIII. ANEXOS

VIII. 1 ESQUEMA DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Grafico No 02. Representación grafica de las cinco fuerzas competitivas de la

empresa HCA

PNP30 Distintos proveedores para insumos medicos y no medicos. Similar Calidad. Competitividad via Precios

RIVALIDAD6 IPSS en el grupo estrategicoSimilar tamaño y prestacion.Costos por cambiar de IPSS nulos y Alto Crecimiento de la industria

APSPoliclinicos y Clinicas Privadas. Seguros de Salud que aumentan la rentabilidad de la empres

ANIRequisitos de Capital elevadosEquilibrio Econ. 5,000 aseg.Diferenciacion por Calidad del Servicio. Igual cobertura. Curva de Aprendizaje

PNCImportancia de los pacientes para la rentabilidad Afinidad de los PacientesDesconocimiento de la cobertura

ACCION

DEL

GOBIERNO

Fuente: Propia

74

VIII. 2 CADENA DE VALOR HCA

Grafico 03. Cadena de valor actual de la empresa HCA

Mejora en los controles internos permtiendo el uso eficiente de los insumos

ATM cuenta con un presupuesto del 40% de los Ingresos

Recursos Humanos del area medica calificados

Ventas de privados poco explotadas

Valor agregado por buenas habitaciones hospitalaria

los insumos no Medicos no cuentan con sistema computarizado

Alta demanda de consultas

Falta de Publicidad y Promocion

Esfuerzos en el acondicionamiento de areas

Carencia de areas correctamente habilitadas

Carencia de Fuerza de mercadeo

Cuidados de enfermeria esmerados y con calor humano

Carencia de tecnologia de punta

Carencia de estrategias de mercado

Unica red de servicios con presencia en Managua, Masaya y consultorios empresariales

Reclutamiento y Selección sin

estandares especificos

Carencia de un Organigrama Estructural

Carencia de un sistema de evaluacion y planes

de carrera

Esfuerzos en Desarrollo de Proyectos de inversion

Recursos no enfocados en atencion

al cliente

Servicios

Mejoras en el sistema de abastecimiento

Mejora en la adquisicion de equipos

medicos modernos.

Mejorar en el sistema de informacion y

verificacion.

Logistica de Entrada Operaciones Logistica de salidaMercadotecnica y

ventas

Infraestructura de la Empresa

Administracion de recursos Humanos

Desarrollo Tecnologico

Adquisiciones Ineficiente Transporte para traslado de

Insumos

Ineficiente gestion en abastecimiento de

Insumos medicos y no medicos

Excelentes relaciones con los proveedores

mas competitivos

Fuente: Diagnostico Análisis Interno HCA

VIII. 3 MATRICES EVALUATIVAS DEL FODA

MATRIZ EFI

Dentro de las fortalezas y debilidad al realizar el análisis interno, se ponderan

otorgándoles un numero entre 1-4 según su importancia.

75

Cuadro No 10. Matriz EFI

Orden Fortalezas valor Clasif. V.

Pond. 1 Busqueda de reclutamiento de recursos humanos

calificados0.1 3 0.3

2 Implementacion de politicas de control internos y control de gastos

0.1 4 0.4

3 Mejoramiento de un sistema informatico con posibilidad a la expansion

0.05 4 0.2

4 Compra de medios diagnosticos con nueva tecnologia 0.05 3 0.155 Normas y protocolos actualizados en todos los procesos de

atencion 0.03 3 0.09

6 Existencia de convenios para la prestacion de servicios 0.02 3 0.06

7 Divulgacion de la imagen de la red de servicios hospital Cruz Azul (logos, colores, uniformes, eslogan)

0.05 3 0.15

Orden DebilidadesValor

Clasificacion

Valor ponder

ado 1 Inexistente definición de la organización en la red de

servicios y de la organización estructural de la empresa0.1 1 0.1

2 Alta rotacion de personal 0.05 2 0.13 Presupuesto bajos para la atencion medica con cobertura

total 0.15 1 0.15

4 Ineficiente gestion de recursos Humanos 0.05 2 0.15 Deficiente planificacion y programacion 0.05 1 0.056 Sub utilizacion del potencial en la oferta de servicios

privados y falta de definicion de productos a mercadear0.05 2 0.1

7 Infraestructura deficiente y fragmentada en las sucursal y la sede

0.1 1 0.1

8 Debil liderazgo del equipo de direccion de la empresa y sus respectivos jefes

0.05 2 0.1

TOTAL 1 2.15

Fuente: Propia

Se obtiene un valor promedio de 2.15, menor al promedio significando que la empresa no esta aprovechando correctamente sus fortalezas para disminuir sus amenazas.

76

MATRIZ EFE.

En la Matriz EFE, se obtienen un número menor al promedio tal como se muestra

en el cuadro adjunto.

Cuadro No 11. Matriz EFE del HCA

Orden OPORTUNIDADES valor Clasif. V.

Pond.

1

Expansión de la red de servicios y opcion al mercado de la zonas de masaya, Granada y Rivas 0.1 3 0.3

2Mayores medicos especialista en el mercado Laboral. 0.1 2 0.2

3

Politicas de mercadeo orientada a la captacion de nichos de mercado (agresivas, sistematica y constante) 0.05 1 0.05

4Resultados de auditorias y supervisiones del INSS y MINSA satisfactorias 0.1 2 0.2

5Inexistencia de Competencia directa a nivel previsional en la zona oriente de Nicaragua 0.1 3 0.3

6Buenas relaciones con entidades gubernamentales actuales 0.1 3 0.3

Orden AMENAZAS Valor Clasif. V.

Pond. 1 Recesion economica mundial nacional 0.1 2 0.2

2Politica de fortalecimiento de IPSS que son parte del Ministerio de Salud 0.1 2 0.2

3Vacios legales contrato con nuestro cliente mayoritario: INSS 0.05 1 0.05

4Medios diagnosticos y tecnologia sanitaria de alto costo 0.05 1 0.05

5

Criterios o estandares de habilitacion del MINSA altos para IPSS privadas y desajustados a la realidad del Pais) 0.05 1 0.05

6

Politica del gobierno en contra de sub. Contratacion Clinicas privadas para la atencion del asegurado 0.1 2 0.2TOTAL 1 2.1

Fuente: Propia

77

Basado en los resultados de las Matrices EFI y EFE, se determina gráficamente (Matriz IE), categorizando en el cuadrante No V y proponiendo estrategias de Conservación y mantener: Desarrollo de mercados y Penetración de mercados.

MATRIZ IE

Grafico 04. Representación Grafica del posicionamiento de la empresa HCA

Fuente: Propia

Puntajes de valor total de la matrix EFI

4.0 3.0 2.0 1.0

3.0

I II III

2.0

IV V VI

1.0

VII VIII IX

Estrategia de conservacion o mantener

Se sugieren estrategias de penetracion en el mercado y desarrollo de productos

Puntajes de

valor total de

la matrix EFE

2.15

2.10

78

MATRIZ PEEA

De acuerdo con el vector de las coordenadas X y Y se demuestra una ubicación de la empresa en un cuadrante competitivo asimilando en la mismas estrategias y además agregando la alianza estrategia, e integraciones hacia delante y atrás.

Cuadro No 12. Matriz PEEA

Descripcion Calificacion

Fortalezas Financieras (FF)

Alto rendiemiento financiero sobre el percapital 2

Asegurados inactivos subsidiario de los asegurados activos otorgando alta rentabilidad 1

PROMEDIO 1.5

Fortaleza industrial (FI)

La empresa tiene potencial de crecimiento en otras zonas como Granada, Masatepe. 6

Aumento de utilidades al aumentar su nivel de control interno de las actividades

administrativas y sistematizacion de todos los centros de costos. 5

PROMEDIO 5.5

Estabilidad Ambiental (EA)

La tecnologia es mas avanzada y cambiante volviendo mas cara y necesaria para la

atencion medica -4

El precio por la atencion previsional es la misma en cualquier clinica -3

Se mantienen precios competitivos en el mercado de atencion medica privada -2

PROMEDIO -3

Ventaja competitiva (VC)

Alto porcentaje de participacion en el mercado de Masaya -2

baja lealtad de los clientes -3

Alto conocimiento tecnologico en el equipamiento -3

PROMEDIO -2.67

Fuente: Propia

79

Gráficamente se determina en el Cuadrante I, proponiendo Estrategias de Integración hacia atrás, Integración Hacia delante y horizontal, Penetración de Mercados, desarrollo de productos y mercados; y alianzas estratégicas.

MATRIZ PEEA.

Grafico No 05. Representación Grafica de la ubicación de HCA de acuerdo a la matriz PEEA.

VC+FI 2.83 X

EA+FF -1.5 Y

Coordenadas del Vector X y Y

Grafico de Ubicación de HCA de acuerdo a la Matriz PEEA

1 2 3 4 5 -5 -4 -3 -2

2

1

-1

-2

Fuente: Propia

80

Cuadro No 13 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO. (MPC)

Orden Descripcion Valor

1 Equipamiento tecnologico medico 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 2 0.3 3 0.45 2 0.3

2 Infraestructura 0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 2 0.2 1 0.1

3 Imagen de la empresa 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45 3 0.45 4 0.6 2 0.3

4 Calidad de la atencion medica 0.15 3 0.45 2 0.3 3 0.45 3 0.45 3 0.45 3 0.45

5 Calidad y prestigio de los recursos Humanos 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4 3 0.6 2 0.4

6 Precios competitivos en la atencion medica privada 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15

7 Posicion Financiera 0.10 3 0.3 1 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3

8 Lealtad de los asegurados 0.10 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2

TOTAL 3.25 2 2.75 2.4 2.95 2.2

Salud Integral Bautista Su Medico Central

Managua

Carlos Roberto

HuembesHCA

Fuente: Propia

81

Cuadro No 14. MATRIZ MPEC (MATRIZ DE DECISION)

FODA VALOR

FORTALEZAS

Busqueda de reclutamiento de recursos humanos

calificados0.1 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 3 0.3

Implementacion de politicas de control internos y

control de gastos 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2

Mejoramiento de un sistema informatico con

posibilidad a la expansion0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 2 0.1 2 0.1

Compra de medios diagnosticos con nueva

tecnologia 0.05 1 0.05 1 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1

Normas y protocolos actualizados en todos los

procesos de atencion 0.03 - - - - -

Existencia de convenios para la prestacion de

servicios 0.02 1 0.02 1 0.02 3 0.06 4 0.08 2 0.04

Divulgacion de la imagen de la red de servicios

hospital Cruz Azul (logos, colores, uniformes,

eslogan)

0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1

DEBILIDADES

Inexistente definición de la organización en la red

de servicios 0.1 2 0.2 2 0.2 4 0.4 3 0.3 1 0.1

Alta rotacion de personal 0.05 4 0.2 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05

Presupuesto bajos para la atencion medica con

cobertura total 0.15 1 0.15 1 0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15

Ineficiente gestion de recursos Humanos 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1

Deficiente planificacion y programacion 0.05 - - - - -

Sub utilizacion del potencial en la oferta de

servicios privados y falta de definicion de

productos a mercadear

0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1

Infraestructura deficiente y fragmentada en las

sucursal y la sede 0.1 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3

Debil liderazgo del equipo de direccion de la

empresa y sus respectivos jefes0.05 - - - - -

OPORTUNIDADES

Expansión de la red de servicios y opcion al

mercado de la zonas de masaya, Granada y Rivas 0.10 2 0.2 1 0.1 4 0.4 2 0.2 1 0.1

Mayores medicos especialista en el mercado

Laboral. 0.10 1 0.1 1 0.1 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Politicas de mercadeo orientada a la captacion de

nichos de mercado (agresivas, sistematica y

constante)

0.05 1 0.05 1 0.05 3 0.15 4 0.2 2 0.1

Resultados de auditorias y supervisiones del INSS

y MINSA satisfactorias0.10 - - 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Inexistencia de Competencia directa a nivel

previsional en la zona oriente de Nicaragua 0.10 - - 4 0.4 3 0.3 -

Buenas relaciones con entidades

gubernamentales actuales 0.10 - - 3 0.3 2 0.2 1 0.1

AMENAZAS

Recesion economica mundial nacional 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4

Politica de fortalecimiento de IPSS que son parte

del Ministerio de Salud0.10 - - 3 0.3 2 0.2 2 0.2

Vacios legales contrato con nuestro cliente

mayoritario: INSS0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -

Medios diagnosticos y tecnologia sanitaria de alto

costo 0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -

Criterios o estandares de habilitacion del MINSA

altos para IPSS privadas y desajustados a la

realidad del Pais)

0.05 - - 2 0.1 3 0.15 -

Politica del gobierno en contra de sub.

Contratacion Clinicas privadas para la atencion del

asegurado

0.10 - - 1 0.1 4 0.4 1 0.1

TOTALES PONDERADOS 2.17 1.72 5.16 4.88 3.04

Estrategias intensivas o

crecimiento Estrategias de Integracion

Alianzas

EstrategicasIntegracion

hacia atras

Integracion

hacia adelante

Desarrollo de

mercado

Penetracion en

el mercado

82

Cuadro 15. CUADRO RESUMEN MPEC

Tipo de Estrategia Categoría Ponderación

Desarrollo de mercado 5.16

Penetración en el mercado 4.88

Alianzas Estrategicas Alianzas Estratégicas 3.04

Integración hacia atrás 2.17

Integración hacia adelante 1.72

Estrategias intensivas o crecimiento

Estrategias de Integración

Fuente: Propia

83

IX. FUENTES.

Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS.

Anuario Estadístico (Ed.2008)

Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social INSS.

Anuario Estadístico (Ed. 2009).

Nicaragua, Ministerio de Salud de Nicaragua, Organización

Panamericana de la Salud. Análisis del Sector Salud. Marzo 2008

Nicaragua, Ministerio de Salud. Indicadores Básicos en Salud (Ed.

2008)

Banco Central de Nicaragua. Informe Anual 2007. Disponible en:

http://www.bcn.gob.ni/publicaciones/anual/memoria/2007/INTRO/

Plan nacional de Desarrollo Humano 2008-2012. Gobierno de

Reconciliación y Unidad Nacional. Disponible en http://www.fao.org

Estrategia de Cooperacion OPS-OMS en Nicaragua 2008-2009.

Programa actual de pais. Disponible en http:

www.paho.org/spanish/d/csu/CCSNICFinal-Mar05.doc

Nicaragua, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) –

Centro Latinoamericano de Demografía (CELADE).

Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Estudios Territoriales.

Dirección General de Ordenamiento Territorial. Nicaragua 2008

84

Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. “Evaluación

de la Gestión Técnica-Administrativa e Impactos del Seguro de

Enfermedad –Maternidad 1997-2001”. (Ed 2001)

Nicaragua, Instituto Nicaragüense de Seguridad Social. Ley de

Seguridad Social. Reglamento y reformas. (Ed 2008)

Organización Panamericana de la Salud. “Perfil de Sistemas de

Salud en Nicaragua: Monitoreo y Análisis de los Procesos de Cambio y

Reforma” 3ra. Ed. Washington, D.C.: OPS, 2008