Tercer Seminario Providencia 2009

24 Y 25 DE AGOSTO DE 2009 • HOTEL SHERATON SAN CRISTÓBAL PROVIDENCIA

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PATROCINADORESORGANIZADORES

AUSPICIADORES


Presentación ....................................................................................... 6

Introducción ......................................................................................... 8

Plenarios

El futuro es de los gobiernos localesCristián Labbé Galilea ....................................................................................................... 12

La visión gremialJaime Pavez .................................................................................................................... 16

La relación entre la ley y los municipiosRamiro Mendoza .............................................................................................................. 18

El camino hacia la modernizaciónJovino Novoa ................................................................................................................... 22

Los desafíos de los gobiernos localesEdmundo Pérez Yoma ....................................................................................................... 28

PRIMER PaNEL: Innovación y Calidad en la Gestión Pública

Innovación y ejecución Gary Cort ........................................................................................................................ 32

ISO 9004:2009 Una guía para el éxito sostenidoBob alisic ........................................................................................................................ 40

Excelencia en la gestión municipal de ChileCarlos Haefner ................................................................................................................. 46

SEGUNdO PaNEL: Casos Prácticos de Calidad Municipal

Un caso de participación a todo nivel Luis Omar Vera ................................................................................................................ 56

El ejemplo peruano antonio Meier .................................................................................................................. 60

Cómo enfrentar los inevitables cambios con éxito Marcelo Montiel ............................................................................................................... 64

Planificar para triunfar Jorge Herrera Jaime ........................................................................................................ 68

TERCER PaNEL: alianza de Calidad entre el Sector Público y Privado

Tecnología e innovaciónSergio Melnick ................................................................................................................. 72

Las personas como foco estratégicoRodrigo Rojas ........................................................................................ 78

Índice

Las personas hacen la diferenciaSebastián Uriarte .................................................................................... 84

Conectando comunidadesFlavio Calonge ......................................................................................... 88

CUaRTO PaNEL INTERNaCIONaL: Estudios y Sistemas para una Gestión de Calidad en Gobiernos Locales

Evolución de los sistemas de gestiónCésar díaz Guevara .................................................................................. 92

Simplificación de los procesosJosé Richa Filho ...................................................................................... 98

Gestión de calidad: El caso de LavalleRoberto Medici ..................................................................................... 102

Ramat Hasharon: Un oasis en el desiertoItzhak Rochberger .................................................................................. 104

El virus de la calidad y la calidezCristián Labbé Galilea .............................................................................. 108

GaLERÍa dE FOTOS Reunión Plenaria .................................................. 116

Taller Internacional

Mecanismos para innovarGary Cort ........................................................................................... 124

Calidad en la educación municipalKarla Frauenberg.................................................................................... 132

Soluciones participativas que dejan huellaOmar Parisi ........................................................................................ 142

Calidad por sobre lo políticodiego Sicard ........................................................................................ 148

Cómo se convierte un sueño en realidadItzhak Rochberger ................................................................................... 154

Consideraciones finales del seminarioMyriam Cabuya .................................................................................... 156

Palabras finalesCristián Labbé Galilea .............................................................................. 160

GaLERÍa dE FOTOS Talleres Internacionales ........................................ 162

Pre

sent

ació

n

Presentación

El 24 y 25 de agosto de 2009 se llevó a cabo en la comuna de Providencia el Tercer Seminario

Internacional en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas, organizado por la Municipalidad de

Providencia en conjunto con la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Subdere) y la Asociación

Chilena de Municipalidades (ACHM).

El evento, dirigido a alcaldes, concejales y profesionales municipales de

Chile y el extranjero, tuvo como objetivo compartir experiencias exitosas

de excelencia en la gestión municipal para motivar a los asistentes a

aplicar y fortalecer las buenas prácticas en la gestión de sus territorios.

Este libro reúne las presentaciones textuales de los expositores que

participaron en el evento como una forma de perpetuar las valiosas ideas

y experiencias que los participantes tuvieron la oportunidad de conocer.

Introducción

Hace algunos años atrás comenzamos un camino sin retorno, el de la calidad en la gestión de los gobiernos locales. Es un derrotero que no está exento de obstáculos, pero estamos felices de recorrerlo porque tenemos el convencimiento más profundo que es la clave para lograr el pleno desarrollo de nuestra nación.

Providencia ha dado importantes pasos en este

sentido, como los seminarios internacionales

que hemos organizado en los últimos años para

compartir experiencias y aprender directamente

de los más reconocidos expertos internacionales

en gestión de calidad cómo lograr la excelencia en

nuestra labor de servicio público.

Por ende, les entregamos el material del Tercer

Seminario Internacional en Gestión de Calidad para

Ciudades Modernas.

Municipalidad de Providencia 9

Generalmente en instancias de este tipo surge tal

cantidad de ideas, teorías, experiencias y comentarios

valiosísimos, que cuesta retener en la memoria si no se

cuenta con el respaldo adecuado.

Es por ello que hemos recopilado en el presente

volumen las presentaciones de expertos y autoridades

de varios países, que dieron forma al Tercer Seminario

Internacional, para que sea una experiencia duradera

en el tiempo y los participantes puedan atesorar,

meditar, compartir y discutir las ideas expuestas.

Los municipios que hemos participado en esta instancia

hemos logrado importantes avances en materia de

gestión eficiente y moderna, que en muchos casos

cuentan con el respaldo y el reconocimiento de las

certificaciones internacionales.

No obstante, no podemos conformarnos con ser

ejemplos en nuestros países si nuestros pares aún

deben enfrentar no pocas dificultades para cumplir

con los roles más básicos de una municipalidad debido

a la falta de recursos o los vacíos legales.

Estamos convencidos que todos pueden ser contagiados

por la calidad. Desde las capitales regionales hasta

los municipios más apartados. Todos merecemos la

oportunidad de aprender a hacer nuestro trabajo con

excelencia, a pesar de las limitaciones circunstanciales,

y creemos que este material es una gran oportunidad

para contagiarnos y contagiar al resto.

Cristián Labbé Galilea

Alcalde de la Municipalidad de Providencia

Providencia, agosto de 2009

Plenarios24 agosto 2009

Ceremonia Inaugural

Panel I

Panel II

Panel III

Panel IV

Galería de fotos Reunión Plenaria

12 TERCER SEMINaRIO • GESTIÓN dE CaLIdad PaRa CIUdadES MOdERNaS

Estimados amigos. Con honda satisfacción, que no

dudo compartimos todos los presentes, procedemos a

inaugurar en esta ceremonia nuestro Tercer Seminario

en Gestión de Calidad para Ciudades Modernas. Nos

congratulamos por que una iniciativa de tanto signifi-

cado en el campo de la gestión de los gobiernos loca-

les perdure y crezca en el tiempo convirtiéndose pau-

latinamente en una instancia de reflexión, aprendizaje

e intercambio de conocimientos, a la que cada vez más

personeros de diferentes lugares y niveles valoran y

prestan atención.

Al ofrecer a ustedes la más afectuosa bienvenida valga

un muy especial saludo que dirijo, en primer término,

a quienes encabezan esta ceremonia, honrándonos y

estimulándonos con su destacada presencia.

Cuán importante resulta para nuestros municipios

tener en la partida de este seminario el respaldo del

señor ministro del Interior, don Edmundo Pérez Yoma,

quien ha enfatizado en reiteradas oportunidades la

necesidad de proceder a la modernización de la ges-

tión pública; del senador don Jovino Novoa, presiden-

te del Senado, que encabeza las responsabilidades

de generar las leyes que puedan llevar adelante esas

iniciativas; de don Ramiro Mendoza Zúñiga, Contralor

General de la República, quien vela por los actos admi-

nistrativos, por la transparencia y probidad del aconte-

cer municipal; y don Jaime Pavez Cerda, presidente de

la Asociación Chilena de Municipalidades, entidad que

convoca a todos los municipios del país.

Para Providencia, contar esta mañana con tan altas

autoridades, una verdadera mesa de gobierno inau-

Palabras inaugurales del alcalde de Providencia

Cristián Labbé GalileaAlcalde de Providencia

EL FUTUROES dE LOS GOBIERNOS LOCaLES


gurando nuestras labores en estos días breves pero

ciertamente intensos, es una potente señal de que es

posible lograr esa modernización del aparato público

capaz de permitirnos generar desarrollo y prosperidad

en beneficio de nuestros países y nuestros vecinos.

Conjuntamente, expreso mi fraternal bienvenida a

los expertos y alcaldes llegados de diversos países

extranjeros, como los señores Gary Cort, de Canadá;

Bob Alisic, de Holanda; Myriam Cabuya, de Colombia;

Manuel Mesías, de Perú; Marcelo Montiel, de México;

Jorge Herrera, de Colombia; Flavio Calonge, de Esta-

dos Unidos; José Richa, de Brasil; Roberto Medici, de

Argentina; Carlos Borruel, de México; Itzhak Rochber-

ger, de Israel; Omar Parisi de Argentina; Diego Sicard

de Colombia; Antonio Meier de Perú; César Díaz de

Ecuador; Alejandra Farías de Brasil; Ariel Macchi de

Uruguay; Andrés Cardán de Estados Unidos y Marta

Cobos de España.

Por último, también sean calurosamente bienvenidos

mis colegas alcaldes y expertos municipales llegados

de los diferentes 345 municipios de nuestro país. Ante

tan nutrida y enriquecedora concurrencia que da valo-

rización a este seminario no podría privarme de hacer

presentes algunas consideraciones de carácter macro

en torno a las materias que nos reúnen.

SOMOS LA PRIMERA LíNEAEn primer lugar, establezcamos que en el mundo de-

ben de existir hoy día más de 130 mil municipalida-

des o gobiernos locales, lo que promedia aproxima-

damente 50 mil habitantes por comuna. A pesar de

existir diferentes tipos de naciones, gobiernos y etnias,

casi todos los países del planeta tienen un sistema de

organización equivalente a las municipalidades o go-

biernos locales.

Es decir, en todos se reconoce la conveniencia de una

instancia de servicio público cercana y aún inmediata

a los ciudadanos, que pueda entregar servicios y solu-

ciones a sus anhelos y necesidades.

Es así que, en muchos aspectos estas municipalidades

coinciden en roles y funciones. Al mismo tiempo, entre

esos 130 mil gobiernos locales se observan grandes

diferencias, y si hubiera que clasificarlos daría lugar

a no pocas categorías y, sin embargo, hay temas que

les son aplicables por igual a todos. Por ejemplo: la

descentralización y la gerencia pública.

La tendencia internacional que se aprecia en países

europeos, asiáticos, en Estados Unidos e incluso en

América Latina, con los cuales Providencia mantiene

estrecho contacto, es el aumento de la responsabilida-

des y servicios municipales, de tal manera de acercarse

a las soluciones de las demandas reales de los ciuda-

danos, las que los urgen y apremian.

Al legislar en esta dirección es imperioso incorporar la

diversidad de municipios existentes a través de normas

flexibles y realistas o de lo contrario no serían útiles

para todas las comunas. Hay estudios realizados por el

Banco Mundial y por centros de investigación europeos

que confirman que un buen sistema institucional des-

centralizado es, sin duda, el camino más efectivo para

terminar con la pobreza y potenciar en forma concreta

mejoras en la calidad de vida para las personas.

Por lo tanto, un municipio con gestión eficiente es lo

que realmente se debe buscar para inducir una verda-

dera descentralización, y lo que es más importante: para

alcanzar una mejor calidad de vida de los ciudadanos,

tendencia que se evidencia en los países más desarrolla-

dos y que en los nuestros aún se ve postergada.

GESTIÓN MODERNAClaramente hay que imponer un sistema de gerencia

pública que modernice efectivamente el aparato del

Estado y ésta es, precisamente, la invitación que hace


Providencia en este seminario. Al respecto, ya no ca-

ben dudas, un municipio con gestión eficiente es lo

que de veras permite elevar la calidad de vida de los

ciudadanos, pero si no se descentraliza mal pueden

los municipios ser todo lo eficientes que se requiere,

de ahí que la tendencia en los países desarrollados es

justamente la de privilegiar este tipo de descentraliza-

ciones. Modernizar el aparato público pasa ante todo

por descentralizar.

En el mundo moderno, globalizado e intercomunicado

en el cual vivimos resultan obsoletas las desconfianzas

en las capacidades de los municipios y las comunas y

del monopolio del nivel central.

Insisto, las tendencia internacional es la de asumir la

importancia determinante de los gobiernos locales

para hacer mejor la vida de nuestros ciudadanos. Por

ejemplo: la International Standard Organization (ISO)

que certifica procesos de calidad, medio ambiente y se-

guridad laboral entre otros, hoy está enfocando sus es-

fuerzos hacia los gobiernos locales con la nueva norma

de calidad International World Group Agreement Four

(IWA-4), para poder dimensionar la calidad del servicio

integral que dan estos gobiernos alrededor del mundo.

Un buen ejemplo a seguir es el caso de la comuna del

Coral Spring, Florida (Estados Unidos), que fue el pri-

mer municipio en ganar el Premio de Calidad Malcolm

Barbich en el año 2007. En octubre del presente año,

después de un extenso trabajo conjunto, Providencia

firmará un convenio de amplia cooperación con ese

municipio.

Al anhelo de potenciar e incrementar las responsabili-

dades de las municipalidades en cuanto a servicios se

aprecia también que en países de América Latina hay

amplios programas gubernamentales para fortalecer

una gestión de calidad.

Cabe destacar que en aquellos países estos esfuer-

zos comenzaron recién en el año 2005 y, sin ser jac-

tancioso, esto ocurrió algo después que Providencia

obtuviera su certificación ISO-9000 e ISO-14000. En

suma, es un hecho de nivel mundial el convencimiento

creciente que los gobiernos son plenamente capaces

de ejercer una gestión eficiente y que con un sistema

moderno de gerencia pública pueden lograr los mis-

mos estándares de calidad que el sector privado. El

paradigma tradicional de servicio público ineficiente,

imposibilitado para una buena gestión debe quedar

definitivamente atrás.

Hoy, el que no siga el camino de una gestión de cali-

dad no podrá estar en ese grupo selecto de municipa-

lidades consideradas eficientes y eficaces. Por eso es

clave que el Estado chileno tome conciencia de estas

tendencias e impulse políticas de apoyo a la mejor

gestión de los municipios.

Otra tendencia a tener en cuenta es la externalización.

Debe considerarse que muchos de los servicios que

entregan los municipios también los pueden proveer

organizaciones y empresas privadas, una acción mu-

chas veces de mayor eficiencia y calidad.

Con todo, esos servicios deben seguir siendo respon-

sabilidad de los municipios encargados de los sistemas

operativos correspondientes y diseñando las relacio-

nes con los privados de tal modo que se resguarden

los intereses públicos mediante contratos, supervisio-

nes y controles eficaces.

MuNICIPIOS EMPODERADOSSe requiere, en fin, un enfoque actualizado y en sinto-

nía con las tendencias mundiales sobre descentraliza-

ciones en las municipalidades, una visión moderna de

cómo deben ser los municipios chilenos en la década

que viene para alcanzar elevados estándares de cali-


dad, y eficiencia hacia la comunidad en un entorno po-

lítico que potencie el sistema democrático con la activa

participación de los ciudadanos.

El mayor riesgo que corremos es que en el ámbito po-

lítico no se dimensione la importancia de estas mo-

dernizaciones, con lo cual Chile quedaría atrás en la

eficiencia del sector público comparado con países de

alto desempeño.

De no potenciar un proceso modernizador y de des-

centralización hacia los municipios, prácticamente no

se puede hablar de una reforma efectiva del Estado.

Por eso y para eso, estimados amigos, en este tercer

seminario cambiaremos experiencias y aprenderemos

todos con humildad las lecciones que ya hayan apren-

dido otros. Aquí cada uno tiene su propia realidad y, en

consecuencia, cada uno tiene un aporte que hacer al

bien común de todos.

Esta es una mesa de trabajo para aprender, para com-

partir experiencias, para hacer “network”, para crear

cadenas y establecer vínculos, para aplicar herramien-

tas que los sectores emprendedores han aplicado ya

con mucho éxito. Si no innovamos, si no quebramos

la curva lineal del crecimiento ni generamos un cam-

bio exponencial de innovación y desarrollo no vamos a

poder alcanzar mucho más. A pesar de ello los munici-

pios, más que lamentarnos de las condiciones adversas

que podamos enfrentar mientras éstas no mejoren,

tenemos que valernos de lo que hay y para ello hay

que hacer, hacer y hacer, medir, medir y medir. Todo se

puede mejorar, todo se puede gestionar.

Por otra parte, trabajando con calidad y aún con ex-

celencia como es nuestra obligación contribuiremos

a hacer un mundo mejor y más humano, lo cual nos

impone acompañar esa calidad con calidez. Calidad y

calidez, amigos míos, es la poderosa dupla con que los

municipios pueden incrementar el nivel de vida de las

personas, hacerlas más felices, lograr sociedades más

justas y más plenamente humanas.

Amigos míos, reiterándoles el placer de tenerlos con

nosotros los insto a aprovechar esta plataforma con

tezón, laboriosidad y entrega en la convicción de que

todos saldremos enriquecidos de ella. Y lo más impor-

tante, mejor capacitados para nuestros gobiernos lo-

cales, aquella gestión eficiente que ansiamos brindar

al vecino, esa persona que espera tanto de nosotros

y a la cual realmente nos debemos. Muchas gracias y

mucho éxito.


LA VISIÓN GREMIaL

Mensaje de la asociación chilena de MuniciPalidades

JAIME PAVEZPresidente de la Asociación

Chilena de Municipalidades

Traigo el saludo de la Asociación Chilena de Municipa-

lidades, organismo que logra convocar a 341 munici-

pios de los 345 que componen la República de Chile.

Tal como se ha señalado acá, evidentemente que este

encuentro es para nosotros sumamente importante, en

virtud de una realidad que es cada vez más compleja,

con ciudadanos más conscientes de sus derechos, se

requiere de un conjunto de normativas adecuadas que

permitan hacernos cargo de esta realidad.

Estamos absolutamente de acuerdo con las orientacio-

nes que ha señalado el alcalde Cristián Labbé, en tér-

minos de que es necesario descentralizar y modernizar

la gestión pública, y en particular la gestión de lo que

hoy día denominamos administraciones locales, y digo

esto porque justamente la búsqueda de la moderni-

zación es llegar a convertirnos en gobiernos locales

que tienen, lógicamente, facultades y características

absolutamente distintas.


ÉxITO EN CONJuNTOMe he referido a los ciudadanos en virtud de que acá

no hay posibilidades de mejorar nuestras gestiones si

no lo hacemos junto a nuestros funcionarios y en parti-

cular con nuestros ciudadanos. No es posible concebir

la ciudad solamente en virtud de la administración de

unos pocos para muchos. La ciudad hoy día la construi-

mos entre todos.

Importante es señalar que en Chile hoy el ingreso fiscal

total en relación al Ingreso Autónomo Municipal (IAM)

ha ido decayendo.

En 1990 el IAM constituía el 5,4% de los ingresos na-

cionales; en el año 1995 fue de 6,6%; en 1999 fue de

8,5%; en el año 2005 fue de 7,5%; y en el año 2008

nuevamente la cifra es solamente de un 5,3%, es decir,

0,1% menor que el de 1990.

Creo que el llamado que se ha realizado en este lugar a terminar con la desconfianza es compartida por esta asociación y por la inmensa mayoría de los municipios del país. El intercambio de experiencias, el aprendizaje que podemos lograr a partir de este encuentro es fundamental para poder también alcanzar los niveles de calidad que requieren nuestras gestiones, y en particular para que nuestros ciudadanos se sientan evidentemente mucho más felices, e integrados al quehacer de la ciudad.

Desde esa perspectiva es necesario señalar que no sola-

mente necesitamos una normativa adecuada, sino que

también tenemos la tarea de modernizar las normas y

buscar los recursos necesarios para hacer de nuestras

comunidades lugares más sustentables y vivibles.

Quiero insistir en términos de agradecer la invitación

e indicarles que, tal como se ha señalado acá, el in-

tercambio de experiencias y el aprendizaje es el me-

canismo que tenemos para poder mejorar nuestras

gestiones, así es que a vivir estos dos días, a compartir

para poder hacer que nuestras comunidades puedan

mejorar a partir de los intercambios y buenas experien-

cias que tenemos en cada uno de nuestros espacios

territoriales. Muchas gracias.


LA RELACIÓN ENTRE La LEY Y LOS MUNICIPIOS

la visión de la contraloría general de la rePública

RAMIRO MENDOZAContralor General de la República

Buenos días. Quiero centrarme en tres cosas que con-

sidero esenciales: una dice relación con la historia.

Siempre he pensado que la historia es la base de lo

que es el presente y el instrumento más adecuado

para poder dibujar un buen futuro, y considero que,

por la velocidad de los hechos, por la inmediatez de

las situaciones, a veces se nos olvida de dónde viene

el mundo municipal.

Parafraseando un libro muy antiguo, de 1943, se plan-

teaba una pregunta bastante desafiante: “¿Es Chile

un país católico?” Yo diría que la pregunta hoy sería:

¿Es Chile un país municipal? Al hacer un “racconto”

más o menos rápido nos damos cuenta que el mundo

municipal y el municipalismo en Chile ha tenido de

dulce y de agraz.

Creo que hoy, desde lo normativo, estamos de dulce.

Ahora, desde el punto de vista de la gestión, quizás

estamos de agraz.

LOS PRIMEROS AVANCES¿Por qué estamos hoy de dulce? Porque si uno mira

al pasado se va a encontrar con que la confianza en

el municipio es recibida recién en 1854 en Chile con

la primera ley de municipalidades, y bastantes años

después del surgimiento del municipalismo en Europa,

particularmente de la voz de Benjamin Constant, un

famoso municipalista francés que levantó una voz que

se llamó El Poder Municipal.


Hacia 1891, y como una respuesta necesaria a esa

idea central del gobierno de Balmaceda, viene la Ley

de la Comuna Autónoma, el primer reforzamiento se-

rio hacia el mundo municipal. Pero como ocurre usual-

mente, se produjo un tremendo divorcio entre la legis-

lación y la realidad y ese cuerpo legal tuvo un fracaso

estrepitoso.

Hacia la década de los años 30 hay una nueva ley de

municipalidades, donde se despide esa Ley de Comuna

Autónoma y empezamos de nuevo una relación entre

el gobierno central y el municipalismo sin claras fron-

teras, donde las municipalidades paulatinamente em-

piezan a dejar hacer al gobierno central —no tenían

otra oportunidad— hasta que en los años 50 la ley

de municipalidades de esa época, particularmente en

1955, termina con los municipios donde efectivamente

se producía la escuela de la política. Uno tenía que par-

tir como regidor, ojalá seguir como alcalde y después

llegar a ser parlamentario, diputado o senador.

Esa legislación terminó por asfixiar a las municipalidades y éstas terminaron siendo administradoras del aseo y ornato, de la recolección de algunos derechos municipales. Del resto, nada.

Después, en 1975, hay un tremendo esfuerzo de fun-

ciones que tiene su epicentro en el Decreto Ley Nº

1.289, que constituye una tremenda fortaleza con-

ceptual para las municipalidades. Si bien funciona

con muchas dificultades, se mantienen equilibrios de

poderes bien fuertes con el poder central. De hecho

el gobernador y el intendente son una figura esencial

en esa ley, hasta que en 1988 llega la Ley Orgánica

Constitucional de Municipalidades, previo hito de la

Constitución de 1980.

¿Qué hace la Constitución del 80 con el municipio?

Lo refuerza de manera sustantiva, sólida, pero en esto

no hay que ser muy sagaces para darse cuenta que,

si uno pudiera llevarlo a las relaciones de familia, los

municipios terminaron siendo los parientes pobres de

la administración. Es complejo, porque esos parientes

pobres de la administración en su ser íntimo empiezan

a ser reconocidos como los que deben solucionar los

problemas reales y concretos de la ciudadanía.

Esa es entonces la fortaleza de la Ley 18.695, y creo

que nos ha costado mucho salir de esta forma parental

de relaciones con la administración central y la descen-

tralizada del municipio, porque se produjeron brechas

profesionales y remunerativas de carácter histórico.

LA BRECHA ENTRE RICOS y POBRESSe empieza a transferir la salud, la educación, y co-

mienzan a generarse las voluntades autonómicas, y

aparece el problema de los recursos porque va a haber

municipios con recursos para hacer emprendimientos

de gestión y de calidad, y va a haber otros que no tie-

nen ni siquiera la posibilidad de hacer un experimento

de gestión de calidad.

Entonces, ya la brecha no es entre parientes pobres

y ricos, sino derechamente entre municipios pobres y

municipios ricos. Tenemos además una tremenda vin-

culación con el principio de juridicidad, eso lo sabemos

todos. Si hay un país que cumple la ley y donde ésta

se hace cumplir es Chile. En consecuencia, cuando un

municipio empieza a tener esfuerzos para crear nuevas

fórmulas de gestión o de calidad de su administración

se encuentra con el principio de juridicidad.

Y de la mano del principio de juridicidad aparece la

Contraloría General de la República como organis-

mo de control de la legalidad, y que deja de ser un

colaborador y empieza a aparecer más bien como un

golpeador, porque en realidad es muy difícil hacer fór-


mulas de creatividad con un marco jurídico que es ex-

traordinariamente rígido y donde muy poca recepción

tienen los principios que permiten generar una calidad

de trabajo distinta.

La asociatividad municipal tuvo que entrar a empujo-

nes de los municipios para que se pudiera producir un

fenómeno consagrado en la ley y se lograran estable-

cer parámetros solidarios de ayuda de municipios más

ricos hacia los más pobres. Ello no es menor porque

le exigimos a todos los municipios el mismo estándar,

y en esa ronda donde todas las princesas quieren ser

iguales, no son todas iguales.

Hay municipios que tienen la capacidad jurídica de

tener abogados, intérpretes de este conjunto de nor-

mativo, para poder llegar a la aplicación cierta de la ley

correcta, pero hay otros que esencialmente necesitan

la ayuda y la consejería jurídica de la Contraloría Ge-

neral de la República para poder entender la aplica-

ción de las normas.

Es bien difícil en ese mundo hablar de calidad de ges-

tión si no tenemos elementos normativos que nos per-

mitan adecuar situaciones distintas de gestión para to-

dos los municipios, en este reconocimiento real de las

diferencias sustanciales que existen entre unos y otros.

Porque así como hay municipios, como Providencia,

que tiene una estupenda dirección de control, una

buena dirección jurídica, una dirección de administra-

ción y finanzas ordenada y que frente a una irregula-

ridad puede funcionar, hay municipios que no tienen

ninguna capacidad, que no cuentan con un asesor

jurídico para poder interpretar la ley.

Hay municipios que no tienen director de control por-

que asocian ésta a la unidad de finanzas y allí el gato

empieza a cuidar la carnicería. Esa es la realidad, que

necesariamente supone el enfrentamiento y el desafío

al que nos invita hoy el alcalde Labbé.


Porque una faceta de la realidad es decir: “Bueno,

mala suerte, es lo que nos tocó”, y no hacer nada, pero

hay que hacer, hay que tratar de encontrar las mejores

prácticas, de entender la mejor manera de materializar

una cosa que es extraordinariamente difícil. El conte-

nido del Artículo 3º de la Constitución chilena llama a

dos cosas, que si uno las ve y no las entiende bien uno

pensaría que el constituyente es esquizofrénico. Dice

que el Estado de Chile es unitario y, en seguida, que su

administración será descentralizada o desconcentrada.

Entonces hay que conjugar un Estado que es unitario

en su esencia, frente a una administración que reco-

noce intensamente la personificación como una herra-

mienta de satisfacción real y de mejor calidad para la

gestión de los servicios.

uNIDAD y DESCENTRALIZACIÓNLa unidad es el rol que nos corresponde a nosotros

como Contraloría General de la República, es decir, ve-

lar porque en este país unitario se apliquen las leyes

de la misma manera y con la misma intención frente

a un sujeto en cualquier parte del país y que no, por

haber tenido la mala fortuna de haber nacido en Arica,

Puerto Montt, Santiago o Coyhaique, tengamos dere-

chos diferentes. Porque así como el alcalde decía “ca-

lidad y calidez”, esos son derechos que tienen todos

los ciudadanos que nacen en Chile. Para eso hay que

aplicar el mismo derecho y eso es lo que debe hacer la

Contraloría General.

El Alcalde nos invita a una reflexión interesante e im-

portante, cómo mejorar la calidad y la gestión. Es una

invitación que de una u otra manera la ha recogido el

ministro del Interior cuando dice que hay que moder-

nizar la calidad y la calidez de la administración. Tam-

bién se aplica a la Contraloría General, porque si este

organismo es el parámetro necesario de interpretación

jurídica tiene que actuar con calidad y calidez, y eso

cuesta, es un desafío permanente.

Nosotros hemos tenido la posibilidad de encontrarnos

con una Contraloría que estaba centrada esencialmen-

te en la inspección frente al municipio, la cual es el

garrote, no la colaboración. La inspección no traduce

de la mejor forma los logros que tienen los municipios

en los informes, éstos son la antigua policía política

¿Se acuerdan ustedes cuando se hablaba en Chile de

“los guatones de la PP”? Nosotros queremos audito-

rías seria para los municipios, con una interpretación

interesante, continua, fundada y permanente, para los

municipios.

Esto último nos cuesta muchísimo porque existe la

atomización que produce la aplicación del Derecho

sobre los procesos de desconcentración mal entendi-

dos, nos producen divergencias y en eso la Contraloría

tiene plena conciencia. Por eso es que estamos tratan-

do de que nuestros procesos se estandaricen frente

a la administración, que sean conocidos, particular-

mente por el municipio. Hemos puesto todos nuestros

informes en la página web porque queremos hacer un

trabajo conjunto con el mundo municipal, subsidiario

de aquellos municipios que no tengan la capacidad

jurídica para actuar, y solidario para poder entender

los problemas de una municipalidad.

Por todo eso, felicito al alcalde Labbé por este tremen-

do esfuerzo, creo que con las dificultades que tenemos

son esfuerzos serios que hay que hacerlos rendir, sa-

carle el jugo a la experiencia y rogar para que tenga-

mos un principio de juridicidad que alimente una con-

centración razonable de leyes para el sector municipal.

La dispersión legislativa del sector no está de la mano

con el profesionalismo que existe en el municipio y

eso nos va a seguir sacando la cuenta, nos va a seguir

haciendo ineficientes, nos va a seguir imposibilitando

lograr esa calidad y calidez de que habla el alcalde

Labbé. Muchas gracias.


EL CAMINO HACIALa MOdERNIZaCIÓN

Palabras del Presidente del senado de chile

JOVINO NOVOAPresidente del Senado de Chile

Muy buenos días, quiero saludar con especial cariño y

admiración al alcalde Cristián Labbé. Siempre he pen-

sado que Providencia es una de las mejores municipa-

lidades que existen en el país en materia de gestión

municipal y cercanía con la gente y le agradezco mu-

cho a Cristián esta invitación. Para mí es un honor po-

der participar en esta inauguración y poder compartir

con ustedes algunas ideas en materias que dicen rela-

ción con la calidad de la gestión de nuestras ciudades.

Sin duda, una de las grandes tareas que debe afrontar

Chile de cara al Bicentenario es el desarrollo equitativo

de su territorio, como un medio para lograr la igualdad

de oportunidades a todos sus habitantes. Existe toda-

vía una gran disparidad en los niveles de desarrollo de

nuestras ciudades, de nuestras regiones, que impide

en ciertos lugares resolver adecuadamente las necesi-

dades sociales, culturales, económicas y medioambien-

tales de su población.

Más aún, estas carencias fuerzan a personas, especial-

mente a los jóvenes, a emigrar a las grandes ciudades,

lo que produce en estas últimas una sobrepoblación

que repercute fuertemente en la entrega de servicios

básicos, en la calidad de vida de los habitantes.

Si bien no existe una respuesta única y universalmente

válida para este problema, la solución del mismo pasa


en gran medida por la buena y eficiente gestión que

realicen las autoridades a todo nivel, ya sea central, re-

gional y municipal. En este sentido son indudables los

grandes retos que deben enfrentar el gobierno central

y los gobiernos regionales en variedad de calidad de

servicios, como diseñadores y ejecutores de las políti-

cas públicas en el país.

MAyORES ATRIBuCIONESEs fundamental también avanzar y profundizar en el

proceso de descentralización y de regionalización.

En este momento estamos discutiendo en el Congre-

so una ley que fundamentalmente se inició como un

proyecto de ley para elegir a los consejeros regiona-

les (Cores), pero que ha evolucionado hacia una ley

de gobiernos regionales donde se está planteando la

posibilidad de traspasar más atribuciones hacia los go-

biernos regionales.

La discusión que ha generado ese proyecto en el Se-

nado no ha sido del todo pacífica y ha producido dife-

rencias fuertes en cuanto a la forma en que debieran

producirse estos traspasos de competencia hacia las

regiones, pero quienes abogan por un mayor regio-

nalismo, descentralización y autonomías tanto a las

comunas como a las regiones, estiman que es funda-

mental que el gobierno central se desprenda de facul-

tades y atribuciones y que éstas sean traspasadas a

los gobiernos regionales. De hecho se plantea que de

a poco servirá que elijamos a los consejeros regionales

si éstos se encuentran cada vez con más atribuciones.

Sin embargo, en esta oportunidad y considerando el

tema de este seminario me referiré más específicamen-

te a los desafíos de la labor que desarrollan los muni-

cipios como órganos que están a cargo de cumplir con

gran parte de las tareas que el Estado asume frente a

los ciudadanos. El municipio es el que provee la educa-

ción, gran parte de los servicios de salud, fundamental-

mente la salud primaria, es el que realiza una cantidad

de trámites relacionados con la protección social, todo

el sistema de encuestas, de asignación de beneficios,

es encargado del aseo, ornato, es también gestor de

obras viales y equipamiento, y de hecho es la cara más

cercana del Estado frente a la sociedad. Incluso han

tenido que ir abordando temas de seguridad ciuda-

dana que, si bien es cierto exceden sus competencias,

la demanda de las comunidades sí le piden a los mu-

nicipios que tengan que abordar también esos temas.

LOS PASOS quE HAy quE DARLos gobiernos locales, en ese sentido, son actores

determinantes en el proceso de descentralización y

autonomía local al que Chile debiera orientarse. Sin

gobiernos locales eficientes, capaces y probos, resulta

difícil pretender una descentralización y dar una mayor

autonomía a las regiones. De esto nace la importancia

de mejorar la gestión municipal y cumplir en la mejor

forma posible las funciones que tienen.

¿En qué ámbitos podría perfeccionarse la gestión mu-

nicipal? Creo que son muchos, pero voy a referirme

por lo menos a tres.


Lo anterior tiene que ir acompañado por una igualdad

en las condiciones laborales y beneficios de quienes

prestan servicio en una municipalidad, comparado

con quienes prestan servicio en otros sectores de la

actividad nacional, sean estos públicos o privados, y

ofrecer también un marco de estabilidad y de buenas

condiciones laborales a quienes se desempeñan como

funcionarios municipales.

Hay aquí un problema no resuelto que se arrastra por

décadas y que tiene que ser abordado de una vez por

todas en nuestro país. Es conocido que diferencias de

tipo, más bien políticas que técnicas, son las que han

trabado el establecimiento de un sistema que sincere

la situación laboral de los municipios, que actualice las

políticas de personal, que mejore la gestión y que per-

mita que los funcionarios municipales tengan ingresos

que sean dignos y compatibles con las importantes

funciones que desarrollan.

Respecto de la gestión propiamente tal, son muchas

las áreas en que los municipios pueden avanzar y

ojalá que también ello se logre en otros aspectos de

la sociedad; ya que los gobiernos locales tienen que

entender todo lo relacionado con las normas legales

que los rigen.

En primer lugar, es necesario generar capacidades en términos de capital humano de manera transversal y homogénea en todos los gobiernos locales del país. Este es un elemento fundamental, ya que cualquier proceso de perfeccionamiento de la gestión se verá frustrado si no existen personas capaces y responsables que los lleven a cabo.


NORMAS MáS SIMPLES PARA uN TRABAJO MáS EfICIENTEYa el contralor señalaba que las normas legales que

rigen a los municipios a veces son una maraña. A lo

mejor se podría pedir a los municipios que hicieran una

especie de esfuerzo adicional y especial para enten-

der bien la complejidad de la legislación, pero también

podríamos hacer un esfuerzo por simplificar nuestras

estructuras legales.

Chile desgraciadamente es un país que piensa que

cada vez que hay un problema hay que dictar una ley

para solucionarlo y esto nos ha llevado a que somos

un país lleno de leyes y muchas de ellas no coherentes

entre sí, y que hacen a veces muy difícil la gestión pú-

blica. Esa una restricción complicada, sobre todo para

municipios más chicos que no tienen sus equipos de

profesionales o no pueden financiar personas dedica-

das específicamente a entender la legislación.

Los aspectos económicos y financieros también son fun-

damentales para conseguir un crecimiento armónico y

un desarrollo sostenible, con este objetivo es necesario

que las municipalidades generen o busquen formas de

obtener más ingresos propios y mecanismos que facili-

ten las inversiones privadas y públicas en sus territorios.

Y aquí otra vez hay una responsabilidad de los legis-

ladores, sea del Gobierno o del Congreso. Cada vez

se le traspasan más funciones a los municipios y no

se acompañan los recursos necesarios para abordarlas.

Esa es una realidad de la cual estamos conscientes.

Muchas veces se nos plantea que es fundamental

atender tal o cuál problema, y uno puede aparecer ab-

solutamente insensible si dice: “No, vamos a rechazar

este proyecto que beneficia a un determinado sector”.

La realidad es que si eso se pone de cargo municipal

nos estamos engañando porque no va acompañado de

una mejoría de la gestión.

Cada vez es más compleja la vida en los grandes cen-

tros urbanos, los factores de circulación, la calidad de

vida, el entorno, si la ciudad es amigable o no, el medio

ambiente, la contaminación, el uso del espacio, la con-

taminación visual, es decir, hay una gran cantidad de

temas que son fundamentales y donde sólo la gestión

del municipio hace la diferencia.


Es fundamental que la gestión municipal vaya acompañada de una evaluación lo más objetiva posible. Aquí también hay que reconocer que muchas veces puede haber proyectos que se desarrollen a nivel municipal que no sean los más necesarios. Pueden ser de alto impacto político y comunicacional, pero que, eventualmente, no sean los mejor evaluados a la hora de determinar cómo se sirve mejor a la comunidad.

La transparencia se va a transformar también en un

arma fundamental de evaluación. En la medida en que

la ciudadanía se acostumbre a hacer un seguimiento a

las decisiones de sus autoridades y exista la obligación

de poner a disposición de la ciudadanía la mayor infor-

mación, ese mismo sistema va a significar un autocon-

trol y un muy buen método de evaluación.

En la aplicación de la Ley de Transparencia los muni-

cipios han tenido más dificultades que otros órganos

para poder llevarla adelante. Ahora, creo que hay que

superar esas dificultades, hay que ver dónde están los

cuellos de botella, ver cuáles son los municipios que

efectivamente no tienen una capacidad técnica o que

les significa un costo muy alto para poder solucionarlo,

porque tengo la impresión de que la transparencia y la

necesidad de la comunidad de estar informada y las

demandas de información son realidades nuevas que

han venido para quedarse.

EVALuACIÓN y TRANSPARENCIAEn tercer lugar, cuando hablamos de mejorar la ges-

tión, tenemos que referirnos a dos temas que son

importantes: evaluación y transparencia. Un buen

sistema de evaluación debiera poder medir el impac-

to de un determinado diseño o innovación y asignar

también responsabilidades y servir de base para las

decisiones futuras.


Ha habido un cambio sustancial que lo hemos experi-

mentado todos, en el Congreso, el Poder Ejecutivo, la

Contraloría, el Banco Central, todo los órganos que

están sujetos de distinta forma a la Ley de Transparen-

cia. Esta es una realidad establecida y creo que esto

va a ayudar a quienes desempeñan funciones impor-

tantes y de gestión, como es el caso de los municipios,

para ordenarse mejor y evaluar bien. A nosotros en el

Congreso nos toca que muchas veces nos preguntan

información sobre determinadas cosas que nos hace

reflexionar y ver si estamos aplicando bien o mal las

normas que nos rigen.

Creo que superadas las dificultades iniciales de la

puesta en marcha de esta ley debiera ser considerada

como una herramienta de gestión y evaluación.

EL ESPALDARAZO DE LAS CERTIfICACIONESAhora, como todas las cosas de la vida, si uno no toma

decisiones propias y no le pone empeño uno mismo,

nada de estas cosas funciona. Entonces, si nosotros

tenemos métodos para evaluar y asegurar la calidad

de la gestión muchas veces lo que falta es tomar la

decisión para ponerlos en práctica y, en ese sentido,

quiero destacar el ejemplo de modernización y eficien-

cia que ha impulsado Cristián Labbé en Providencia y

que es digno de reconocimiento.

En el año 2005, la municipalidad de Providencia fue

la primera en obtener certificaciones ISO para sus ser-

vicios municipales y el primer organismo público en

Chile en recibir tales acreditaciones por una entidad

internacionalmente reconocida. Hoy ya tiene más de

25 servicios municipales certificados, siendo lejos la

municipalidad más avanzada en Chile y quizás una de

las 10 mejores del mundo en estas materias.

Estas certificaciones han ido acompañadas de moder-

nizaciones claves para mejora el nivel de servicios que

presta, porque no se trata de certificar una mediocri-

dad, un “statu quo”, sino de certificar que lo que se

hace se hace bien y de acuerdo a verdaderos estánda-

res superiores.

La gestión orientada a la calidad es sin duda el camino

que hay que seguir para llegar con servicios eficientes

a los vecinos. Conjuntamente con lo anterior este mu-

nicipio se actualiza todos los años en materias de mo-

dernización, gestión o calidad y capacita anualmente

por lo menos al 60% de sus funcionarios.

Este seminario es una muestra también de cómo los

municipios pueden reunirse para intercambiar expe-

riencias para ver cuáles son los programas exitosos y

compartir cuáles son las dificultades. Esta es una for-

ma de actuar para mejorar la calidad de los servicios

municipales, es una manera de auto-evaluarse y de

mejorar la gestión. Por eso quisiera, junto con felicitar

y destacar nuevamente la gestión de la municipalidad

de Providencia y de su alcalde, Cristián Labbé, señalar

a todos ustedes que espero que este seminario sea

una excelente jornada, y creo que se está en el ca-

mino adecuado, de ir compartiendo las experiencias

exitosas, viendo cómo se solucionan los problemas y

avanzando en mejorar los servicios que los municipios

les dan a los habitantes de sus comunas, que es el

principal sentido de un municipio, es una organización

para servir a los vecinos. Muchas gracias.


LOS DESAFÍOS DE LOS GOBIERNOS LOCaLES

Mensaje del Ministerio de interior

EDMuNDO PÉREZ yOMAMinistro del Interior del Gobierno de Chile

Quiero iniciar mis palabras expresándoles mi agrade-

cimiento por tener la oportunidad de poder participar

en este seminario que cuenta con destacados repre-

sentantes de importantes ciudades de América y del

mundo, además de expertos internacionales.

Aquí se conjugan dos de las materias a las que el go-

bierno de la Presidenta Bachelet le ha dado especial

importancia y que en particular he asumido con espe-

cial interés y dedicación: la descentralización y la mo-

dernización del Estado. Estos son dos de los desafíos

más cruciales, como lo han sostenido todos los que me

han precedido en el uso de la palabra, que enfrentan

las sociedades en la actualidad.

uN DEMOCRACIA MáS PROfuNDAEl gobierno asumió como uno de sus principales de-

safíos avanzar en la profundización de la democracia

y eso se logra no sólo con lo más evidente, como son

las reformas al sistema político y con el fomento de

la participación ciudadana, sino también con un pro-

ceso continuo de cambios al interior del Estado, para

que éste pueda atender las necesidades actuales de

hombres y mujeres. Esa es la única manera en que

realmente los ciudadanos pueden ejercer sus derechos

y acceder a los beneficios que se han diseñado para ir

abriendo mayores y mejores oportunidades, especial-

mente para los sectores menos favorecidos.


Lo que inspira al gobierno es la profunda convicción

de que el país se construye codo a codo con los ciuda-

danos. El país que queremos no es uno donde el poder

político, económico, social y cultural está centralizado,

sino uno que integre sin desconocer las diferencias,

que fomente la participación, que asegure los dere-

chos ciudadanos y que valore la diversidad.

Como nunca antes en la historia de Chile hemos lle-

vado adelante iniciativas orientadas a expandir y pro-

fundizar una red de protección social para que todos

los chilenos, sobre todo los más necesitados, puedan

vivir con dignidad y de este modo puedan sumarse al

desarrollo.

En ese sentido, hemos impulsado un proceso de me-

joramiento a la gestión del Estado, haciéndolo más

ágil y cercano y transparente en miras a generar una

relación más horizontal con la ciudadanía. Estamos

conscientes que la equidad debe darse en todos los

frentes, no sólo en el ámbito social, sino también a

nivel territorial. Necesitamos avanzar más rápido en

fortalecer y empoderar a los gobiernos locales o de lo

contrario estamos perdiendo grandes oportunidades

para generar más desarrollo.

Por eso es fundamental que los gobiernos locales y

municipios cuenten con las herramientas y los recursos

necesarios para responder a la creciente demanda de

la ciudadanía que reivindica su derecho a participar

de los beneficios del crecimiento. Esta modernización

debe apuntar a la entrega de mejores servicios para la

ciudadanía y para eso es fundamental desarrollar los

estilos de gestión enfocados a resultados.

También la modernización debe ser entendida como

descentralización del sistema político y administrativo.

Esto se expresa mediante una institucionalidad local

potenciada con el traspaso de nuevas competencias y

sus financiamientos correspondientes.

LOS MuNICIPIOS EN EL ESCENARIO ACTuALTodos ustedes saben, por la experiencia adquirida en

sus ciudades, que los gobiernos locales son la principal

y muchas veces la única puerta de entrada que tienen

los hombres y mujeres para conectarse con el Estado.

Es por eso que los municipios enfrentan cada vez más

y complejos y crecientes desafíos en materia económi-

ca, social, territorial, cultural y política. Últimamente

hemos visto cómo muchos de éstos provienen de cam-

bios globales que impactan localmente ocasionando

externalidades negativas que superan la capacidad de

la gestión municipal para resolverlos. Este es el caso

del desempleo generado por la crisis financiera mun-

dial y que ha hecho que miles de ciudadanos de nues-

tro país se orienten hacia los municipios en busca de

solución y apoyo.

Por otra parte, las sobrecargas de funciones y tareas

derivadas de la implementación de políticas públicas

orientadas a generar más cohesión y protección social,

exigen una fuerte dosis de gestión y recursos locales.

Es en estos escenarios cambiantes y complejos donde

emerge con fuerza una ciudadanía que demanda ser-

vicios y prestaciones de calidad y que quiere espacios

de participación real en la toma de decisiones, para

resolver los problemas que afectan a sus realidades

locales.

Frente a tales desafíos y demandas los municipios

deben definir nuevas formas de gestión, basados en

modelos de calidad y poner en práctica nuevos ins-

trumentos de planificación territorial que permitan

avanzar hacia una participación social sustantiva.

Esto requiere, como condición básica, el desarrollo

de políticas de gestión, de recursos humanos, que

sean modernas y pertinentes a los tiempos y a las

funciones.


MODERNIZACIÓN DEL SISTEMANecesitamos con urgencia una modernización de las

envejecidas estructuras de plantas que tiene hoy el

sistema municipal, ya que sólo así se logrará que éstas

se adecuen a los modelos de gestión innovadora, efi-

ciente y orientada al ciudadano.

Por lo anterior es que como gobierno hemos sido in-

sistentes en la necesidad de que se reforme el Artículo

121 de la Constitución, para permitir así que cada mu-

nicipio, de acuerdo con su realidad, pueda contratar a

los profesionales necesarios para agilizar su gestión y

satisfacer las necesidades de su comunidad.

Durante el gobierno de la Presidenta Michelle Ba-

chelet hemos entendido que una verdadera moder-

nización municipal se fundamenta en la instalación y

despliegue de una cultura de mejoramiento continuo

de la gestión. Ello posibilita que la ciudadanía cuente

con los servicios de calidad que requieren una amplia

participación social, con transparencia, rendición de

cuentas y equidad socio-territorial.

La Subsecretaría de Desarrollo Regional (Subdere), de-

pendiente del Ministerio del Interior, en su rol de socio

estratégico de los municipios de Chile ha puesto en

marcha un conjunto de líneas de acción de mediano

y largo plazo orientada a lograr la meta de un buen

gobierno local.

La primera de estas líneas ha sido diseñar una moder-

nización basada en modelos de gestión de calidad. En

la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pú-

blica, elaborada en 2007, se estableció que toda ges-

tión pública debe tener como objetivo la satisfacción

de la ciudadanía, ya sea como usuario de servicios o

como legítimo participante en el proceso de formula-

ción, ejecución y control de las políticas públicas.

Asimismo, también se establece que la gestión pública

tiene que orientarse a resultados, por lo que debe su-

jetarse a diversos controles sobre sus acciones, y esto

implica asumir las responsabilidades del ejercicio por

parte de la autoridad pública por la vía del control so-

cial y la rendición periódica de cuentas.

Por todo lo anterior, la segunda línea estratégica fue la

creación del programa de acreditación de la calidad de

los servicios municipales, que consiste en un conjunto

de iniciativas, procesos y métodos para que las munici-

palidades se sumen y se mantengan en el camino del

mejoramiento en su gestión. El programa considera un

modelo de gestión de calidad de los servicios munici-

pales junto a una serie de etapas, entre las que figu-

ran la auto-evaluación y la implementación de planes

de mejoramiento, así como el reconocimiento público

para aquellas municipalidades que alcancen alguno de

los tres niveles de acreditación.

Entre los años 2007 y 2009 un total de 35 municipios

han sido invitados a incorporarse al programa, los que

han contado con el apoyo técnico y financiero de la

Subdere para el desarrollo de las diferentes fases del

proceso de acreditación.

El desafío del programa es, por una parte, contar con alcaldes, concejales y directivos que desarrollen liderazgos sólidos, con capacidad para definir y sostener al interior del municipio una estrategia para el desarrollo de su comuna y el bienestar ciudadano.


Por otra parte, generar condiciones para fomentar una

cultura organizacional capaz de comprometer a sus

funcionarios y funcionarias en el logro de los objetivos

propuestos.

Otro eje fundamental de la estrategia del gobierno ha

sido asumir los desafíos de una sociedad de la informa-

ción que se expande con una dinámica insospechada y

obliga a países, organizaciones y personas a insertarse

en el mundo digital para resolver en forma eficiente y

eficaz las contingencias de un mundo moderno e in-

terconectado.

Por eso ha sido un motivo central el generar las con-

diciones para el desarrollo de estrategias, programas

y proyectos basados en la concepción innovadora de

gobierno electrónico local. La ventanilla de trámites

municipales constituye un hito en los procesos moder-

nizadores que impulsa el Estado chileno en el marco

de tales esfuerzos.

Este proyecto, actualmente en etapa de prueba final,

permitirá disponer de una plataforma tecnológica para

solicitar 17 trámites a 84 municipios, asegurando el

servicio en forma ininterrumpida durante las 24 ho-

ras, los siete días de la semana y los 365 días del año.

Además, se podrá realizar un pago electrónico a través

de la Tesorería General de la República y disponer de

información exponiendo los procedimientos de cada

trámite, pudiendo los ciudadanos conocer los plazos

establecidos y cuáles son sus resoluciones.

La cuarta línea de esta estrategia ha sido la instalación

de un Sistema Nacional de Capacitación Municipal, a

modo de complementación de lo que hasta la fecha

habían realizado los municipios del país en materia de

formación y capacitación de capital humano.

La capacitación es una herramienta que no sólo per-

mite mejorar el desempeño individual y organizacional

del servicio, lo que se traduce en una atención de mejor

calidad, sino también en el desarrollo de un adecuado

clima laboral. A la fecha se han capacitado 8 mil fun-

cionarios y antes de fin de año se proyecta sobrepasar

las 10 mil personas capacitadas.

Es cierto, estamos avanzando a paso firme, lo que sin

duda es un motivo de júbilo para muchos, pero necesi-

tamos hacerlo aún a un ritmo más acelerado e intenso.

Estoy seguro que hemos abierto un camino de no re-

torno en materia de calidad de las políticas públicas

hacia los municipios, por eso tenemos que acelerar el

paso para que éstas se traduzcan los antes posible en

una mejora sustantiva en la calidad de nuestros ciu-

dadanos.

Quiero terminar mis palabras en primer lugar felicitan-

do al alcalde Labbé por esta reunión y también recor-

dando algo que es evidente pero que a veces parece

olvidarse: todos nosotros, los que estamos aquí, somos

los responsables de construir el Estado, tenemos que

vencer las inercias, terminar con las culturas asentadas

y ser persistentes en el construir un Estado más demo-

crático, ciudadano y moderno. Muchas gracias.


INNOVACIÓN Y EJECUCIÓN

PriMer Panel internacional: innovación y calidad en la gestión Pública

GARy CORTPresidente ejecutivo de ISO / TC 176 de Gestión

y Aseguramiento de la Calidad (Canadá)

Buenos días. Antes de comenzar con mi exposición

permítanme explicarles de manera precisa el por qué

estoy aquí. Lo hago en representación de la comuni-

dad mundial sobre la calidad y estoy aquí porque en

mi opinión la batalla para salvar al mundo se peleará,

o se esta llevando a cabo, en las ciudades. Nuestra

oportunidad es identificar todos las grandes proble-

máticas a las que hoy se enfrentan, como problemas

de agua potable, de población, medio ambiente, ener-

gía y escasez de recursos naturales. Todos estos pro-

blemas se experimentan en primer lugar en las ciuda-

des y son éstos son los lugares donde son identificadas

las problemáticas.


Me encuentro aquí en primer lugar para reconocer el

magnífico trabajo que se ha realizado en las ciuda-

des, especialmente en Latinoamérica, y para rescatar

parte de ese trabajo y presentárselo al resto de la co-

munidad mundial ya que hoy, y en este punto quiero

referirme de manera autorizada, Chile y Latinoamérica

se encuentran a la vanguardia en lo que se refiera a

calidad. La energía, la pasión y la imaginación se en-

cuentran aquí en Latinoamérica y les vengo a pedir su

ayuda para que pongan sus frutos a disposición del

mundo que requiere de desesperada ayuda.

He trabajado mucho con esto de la innovación, con

muchísimas compañías durante muchos años, y una de

las cosas que aprendí es que casi todas las personas se

encuentran comprometidas a innovar, casi todos quie-

ren ser innovadores, pero es sumamente raro encon-

trar organizaciones verdaderamente innovadoras. Con

enfoques innovadores podemos producir los dólares

con que contamos para que los sistemas de calidad,

de administración y la entrega de servicios den un

paso más allá, no obstante la mayoría de las compa-

ñías fracasan rotundamente cuando tratan de innovar.

INNOVACIÓN DEBE SER PERMANENTEPermítanme hablarles un poco acerca de hacia dón-

de se dirige la innovación. Hay personas que de cierta

manera le dan a la innovación un objetivo o a veces

contribuyen con un producto o un servicio que en al-

gunas ocasiones en efecto llegan a otros lugares para

hacer un aporte, pero mucho más a menudo se trata

simplemente de actividades interesantes intelectual-

mente estimulantes realizadas de manera discreta.

Hoy en día la necesidad de innovación, tanto en el sec-

tor público como privado, es tal que organizaciones

que parecen lejanas están implementando iniciativas

de innovación. Ya no es suficiente dejarla en manos

de personas particulares y esperar que ocurran cosas

positivas. Hoy en día organizaciones exitosas cuentan

con estrategias, y parte de esa planificación es sobre

innovación, es acerca de definir la innovación y las pro-

blemáticas como objetivo, en espera de resultados in-

novadores en una escala de tiempo. Por lo tanto hoy la

innovación esta relacionada, si ustedes así lo prefieren,

con un cierto modo de producción, en vez de ser una

actividad levemente riesgosa como lo era antes, hoy se

encuentra enfocada en metas específicas de las organi-

zaciones, que pueden ser una compañía o una ciudad.

Lo que descubrimos es efectivo: La innovación tiene

que ser algo que ocurra todo el tiempo. Las compañías

siempre deben tener un enfoque innovador, deben ser

dirigidas a la búsqueda de soluciones de problemas

específicos y tienen que ser eficientes. Las ciudades

no pueden solventar el gasto de grandes cantidades

de dinero en técnicas que francamente muestran poco

rendimiento. Debemos ser capaces de ver los resulta-

dos de la innovación en las eficiencias operacionales

de las organizaciones.

Para poder llevar a cabo la innovación en estos días

es necesario medir la actividad de innovación en-


tre los individuos y hablar acerca de colaboración a

gran escala, a través de toda la compañía o dentro

de la organización administrativa de la ciudad. Esto

representa un desafío, ya que francamente una de las

cosas que los seres humanos al menos hacemos bien

es colaborar.

En los últimos diez años probablemente he trabajado

con cerca de 600 diferentes compañías. Una de las pri-

meras cosas que preguntan es qué tan bien puedo tra-

bajar en equipo, y cuando logras ingresar a la compañía

y examinas cómo opera te das cuenta que no se trata

de un equipo sino de una multitud, y las multitudes ge-

neralmente no producen resultados útiles, por lo tanto

parte del objetivo de aprender a innovar de manera

efectiva y continua es elevar tus operaciones por sobre

la multitud y enfocarlas hacia un trabajo de equipo.

Pongamos la perspectiva de innovación considerando

otras actividades que se realizan en las organizacio-

nes. La mayoría de las organizaciones están enfocadas

en lo que yo llamo “capital de negocio”, que en otras

palabras es lo que la organización posee como propie-

dad. Puede ser en dinero, instalaciones, clientes, todos

tangibles que pueden ser representados monetaria-

mente, y la mayoría de las compañías y organizaciones

enfocan gran parte de sus esfuerzos en proteger y en

tratar de acrecentar el “capital de negocio”.

CAPITAL HuMANO E INTELECTuALÚltimamente las compañías se han percatado de la

existencia de un capital humano, y mientras avanza-

mos dentro del siglo XXI nos damos cuenta que el ca-

pital humano se ha vuelto mucho más importante, y

de hecho ha comenzado relegar a un segundo plano al

“capital de negocio” en la mayoría de las compañías

y organizaciones.

Este capital humano se trata de sacar lo mejor de “tu

gente”, lo cual se ha convertido en un objetivo abso-

luto de cada organización, incluso según los estudios

que hemos realizado entre miles de organizaciones

indican que las organizaciones de clase mundial sólo

utilizan el 30% de las capacidades de sus empleados.

Imaginen si doblamos ese factor, promover que los tra-

bajadores se desempeñen con un 60% de efectividad

al interior de la organización, solamente un poco más

de la mitad en términos de efectividad. Básicamente

eso podría doblar con los recursos existentes. En efec-

to, si revisamos las matemáticas es posible hacer más

del doble y es por eso que el capital humano es suma-

mente importante.

Por último tenemos el capital intelectual de la orga-

nización que se refiere a las ideas. En la mayoría de

las organizaciones, principalmente en el sector priva-

do, el capital intelectual gira en torno al producto y al

servicio, y las organizaciones harán grandes esfuerzos

para proteger este capital intelectual. Existen ejércitos

de abogados que trabajan para grandes compañías y

cuya única labor es asegurar el capital intelectual de

la compañía. Basándome en muchos años de trabajo

en el campo puedo decirles que el capital intelectual

es sólo una pequeña fracción del capital intelectual

con el que se solía trabajar. El capital intelectual más

importante, las ideas más importantes dentro de tu or-

ganización, son aquellas que hacen que la compañía

sea más efectiva, y estas son rara vez capturadas, rara

vez protegidas, pocas veces diseminadas de una forma

uniforme dentro de la organización. Pocas veces ha-

cemos algo para desarrollarlas cuando sabemos que

existen. Principalmente ocurren por accidente o por

inspiración de un individuo. Estas costumbres son las

que deben ser reemplazadas por un enfoque mucho

más organizado en torno al capital intelectual.


La mayoría de las compañías y organizaciones manejan estas tres fuentes de capital completamente separadas una de otra. Este es un problema en el mundo de la innovación ya que ésta requiere subsistir en gran medida por medio de la inversión de capital de negocio, y estamos hablando de inversiones más allá de si estás tratando de mejorar tus productos y servicios o si tratas de perfeccionar tus operaciones internas, y para hacer eso es necesario investigación y desarrollo.

En términos de necesidades de segundo orden, espe-

cialmente en un ambiente de colaboración, se encuen-

tra el capital humano. Se requiere de mentes jóvenes

que piensen acerca de los problemas en una comuni-

dad con metas comunes. Hoy en día no contamos con

estos factores. Es posible definir argumentos similares

acerca de la separación del capital de negocio y del

capital del capital humano.

Lo que tenemos que promover es la unión de estos ca-

pitales dentro de un conjunto coincidente, de manera

que se pueda compartir entre ambos lo que se necesite

para que se puedan sostener en el futuro.

DIfICuLTADES EN LA EJECuCIÓNVeamos ahora otro aspecto que reprime a todas las

organizaciones en términos de innovación. A esto lo

defino como crisis de ejecución, la cual significa una

indisposición que ha afectado a muchas organizacio-


nes alrededor del mundo y lo vemos en extremo en

el mundo de los negocios hoy en día, se trata de un

conjunto de circunstancias que impiden que las com-

pañías se desarrollen.

Esto no tiene nada que ver con el hecho de que se es-

tén utilizando metodologías equivocadas, por ejemplo,

el cambio desde un PDCA a un seis sigma no tendrá

ningún impacto en lo absoluto en la crisis de ejecu-

ción, y fallaremos si usamos el procedimiento seis sig-

ma de igual manera si utilizáramos el método PDCA o

algún otro método.

El punto sobre la crisis de ejecución es que es dirigido

bajo todas las cosas que necesitamos realizar. Permí-

tanme darles un ejemplo: Tenemos algo que queremos

que ocurra, invertimos gran cantidad de tiempo en

nuestras organizaciones tratando de saber qué es lo

que queremos que ocurra, contamos con planes es-

tratégicos y tácticos y todo tipo de mecanismos para

llevarlo a cabo. De ese modo vemos un resultado y,

basándonos en nuestra planificación, creemos que un

determinado esfuerzo será suficiente para obtener tal

resultado. Ahora, analizando entre miles de compa-

ñías, lo que descubrimos es que cuando comenzamos

con la ejecución cerca del 80% del esfuerzo necesario

para realizar la tarea en realidad se desperdicia. Gas-

tos generales, reprocesamiento, estos son los enemi-

gos, 80 por ciento.

Permítanme ponerlo en una perspectiva distinta, si us-

tedes se encuentran en una situación como ésta —y

nuestros estudios señalan que la mayoría de las orga-

nizaciones se encuentran al menos en esta situación o

en una peor— es decir si ustedes son trabajadores que

van a su fuente laboral un lunes por la mañana, bási-

camente se logra que ese día lunes sea productivo. Ese

lunes los trabajadores aunarán esfuerzos para avanzar

en las metas de la organización. El martes, miércoles,

jueves y viernes destinarán el tiempo para corregir los

errores de otros individuos. Estamos presentes ante

una situación intolerable, pero en el mundo de hoy re-

sulta ser sumamente dominante. Una de las cosas que

yo realizo, además de mis responsabilidades sobre la

calidad internacional, es trabajar con compañías para

que en primer lugar puedan darse cuenta de lo que

está pasando y ayudarles a salir de tal situación.


Ahora veamos un enfoque que pueden realizar tanto para salir de la crisis de ejecución, o para evitarla en caso de que aún no la experimenten. A esto lo llamamos modelo de transformación de ejecución. He compartido este modelo con sólo algunas organizaciones, no he hecho pública esta información en ninguna parte fuera de Latinoamérica y es debido a que, según mi punto de vista, solamente Latinoamérica ha alcanzado un nivel de madurez y sofisticación en el ámbito operacional de manera de poder apreciar esta información. Todos los demás no lograrán entender el objetivo.

TRANSfORMACIÓN DE LA EJECuCIÓN¿De qué se trata el modelo de transformación de eje-

cución? Una de sus características es la aplicación de

buenas prácticas, tratar de hacer lo correcto. Es posible

invertir un gran esfuerzo haciendo lo que no es correc-

to, incluso más si lo comparamos al hacer lo que es

debido; no obtenemos puntos, no habrán jueces que

acrediten nuestros esfuerzos, obteniendo al final de la

jornada un fracaso.

De esta manera es imperativo que comprendan lo que

son las buenas prácticas en todo tipo de ámbito. La

colaboración no significa solamente tener reuniones y

destinar a alguien en cada reunión para que sirva re-

frescos, es mucho más complicado que eso.

El segundo asunto más importante tiene que ver con el

proceso de enfoque. Muchas compañías invierten mu-

cho en tratar de entender cuáles son las buenas prácti-

cas, pero fallan en la implementación de éstas. La me-

todología seis sigma es un ejemplo de aquello. Cerca

de un 90% de las compañías que aplica la metodolo-

gía seis sigma descubren que los proyectos seis sigma

que han llevado a cabo han decaído a los bajos niveles

originales de rendimiento, e incluso llegando a niveles

más bajos en un período de veinte semanas. Muchos

de ustedes saben lo costoso que puede ser aplicar algo

como la metodología seis sigma, simplemente no po-

demos tolerar esa clase de resultados y es importante

entender que estos resultados no tienen nada que ver

con la metodología seis sigma en particular.

Seis sigma ha resultado eficiente como una gran meto-

dología. Los resultados tienen que ver con el hecho de

que no sabemos cómo ejecutar u operar y realmente

no existe diferencia si utilizamos la metodología seis

sigma o algún otro método. Es por eso que el segundo

aspecto del modelo de transformación, lo que necesi-

tamos además de las buenas prácticas, es un enfoque

basado en el proceso, y no me refiero estrictamente

a escribir procedimientos y crear medidores lineales

de procedimientos que ocupan estantes destinados a

respaldar las paredes, a lo que me refiero es que es ne-

cesario tener un enfoque para llevar a cabo la tarea, y

en las organizaciones más sofisticadas se ha cultivado

este enfoque en la cultura, que es mucho más útil que

un documento escrito.

Sin duda tener un enfoque te permite mejorar, ya que

sin una forma estándar de hacer negocios no tendre-


mos una forma crear una base resistente para mejorar.

Es por esto que muchas organizaciones son incapaces

de entender lo que he podido observar aquí en Lati-

noamérica, que resulta ser totalmente lo contrario. He

podido ver enfoques sumamente organizados y a la

vez eficientes para realizar el trabajo.

El tercer aspecto del modelo de transformación tiene

que ver con la infraestructura. Es sumamente necesa-

rio colocar ciertos elementos al interior de una organi-

zación para poder mantener las buenas prácticas y el

enfoque de procedimiento. Estos elementos de infra-

estructura no tienen que ver con negocios de ladrillo y

mortero, sino con sistemas. Se trata de elementos real-

mente objetivos. No es necesario que sean complejos

ni complicados, y tampoco es necesario que sean sen-

cillos de comprender. Sólo la elección de ciertas áreas

para obtener medidas objetivas reales que sean fáciles

de interpretar y de implementar resulta clave, y sin esa

información sólo nos encontraremos adivinando lo

que es necesario realizar.

CAPACIDAD PARA TOMAR DECISIONESHay que ser capaces de tomar decisiones. Es increíble

la cantidad de organizaciones que son incapaces de

tomar una decisión. Éstas lo encubren diciendo que

se basan en el consenso, pero el hecho desafortunado

que admiten es que quizás en treinta años de activi-

dad nunca han llegado a un consenso. El problema es

que no cuentan con una forma de evaluar los hechos,

elegir entre varias alternativas y luego reglamentar a

las organizaciones para actuar dentro de tales normas.

Esto es un dato clave cuando se trata de innovación.

Uno de los grandes problemas que vemos en inno-

vación es lo que llamamos enfoque innecesario, que

es cuando tratamos de innovar en cierta línea y al

momento de terminar logramos una innovación suma-

mente interesante que no guarda relación y es irrele-

vante al problema que intentábamos resolver.

LOS ESTíMuLOS ADECuADOSPor último, y quizás elemento más importante de hoy,

es la noción de dinámicas de organización. Me refiero

a todas las cosas que necesitamos hacer para alinear

a las organizaciones en una visión global y en una

estrategia conjunta. Las dinámicas de organización

están relacionadas con tus empleados. En la mayoría

de las organizaciones ellos son menos valorados en

comparación a la planta. Los tratamos como un bien

de la empresa, no hacemos nada por ayudarlos a de-

sarrollarse en sus trabajos. Peor que eso, en muchas

instancias los promovemos a molestarse entre ellos.

Tenemos esta noción equivocada de que todos los

empleados en la organización compiten entre ellos en

demanda de premios y reconocimiento, y de que así la

organización obtiene un mejor desempeño. De hecho

nada puede estar más alejado de la verdad.

Un ejemplo claro de esto lo experimenté en una em-

presa en la cual trabajé años atrás, relacionado con

el departamento de ventas. La compañía realizaba

ventas telefónicas y la forma como motivaban a sus

trabajadores era por medio de bonos para los mejores

vendedores. Lo que descubrieron fue que todo el dine-

ro de los bonos era invertido en uno de estos vendedo-

res y aun así las ventas seguían bajando. Por lo tanto

lo que obtenemos son unos pocos vendedores felices y

el resto bastante disconforme porque no obtienen pri-

mas y un precario rendimiento de la organización, Por

supuesto el problema era que contábamos con unos

excelentes vendedores que no estaban dispuestos a

compartir sus conocimientos, experiencia y técnicas

con los otros. ¿Por qué? Porque de ese modo verían

afectados sus bonos. Hacemos este tipo de cosas todo

el tiempo al interior de las compañías, comunicar a

nuestros trabajadores que realmente no los valoramos,

y en una situación como esa es imposible conseguir el

máximo de nuestros empleados.


Si se fijan aquí, en Providencia, y sólo basándome en

el conocimiento que poseo acerca del municipio, la no-

ción de una visión compartida tiende a calar en toda

la municipalidad y la administración de la ciudad se

alinea en torna a aquella visión compartida. Este es

el tipo de comportamiento que es necesario imitar, no

sólo en la administración de ciudades alrededor del

mundo sino que en cualquier organización. Estas son

las claves para destrabar el potencial humano de vues-

tra organización, y les puedo decir después de muchos

años de estudio que el 90% del potencial de vuestra

organización se encuentra atrapado en sus empleados.

Si ustedes hacen cosas que traben aún más aquellas

barreras no podrán ser capaces de competir en este

mundo tan cambiante. Estoy seguro que el alcalde La-

bbé puede dar testimonio del hecho que en el ámbito

del sector público la competencia es feroz.

Veamos ahora un último detalle, he hecho mención

del alcalde Labbé porque francamente es un ejemplo

del comportamiento que es necesario cultivar en los

líderes alrededor del mundo. Básicamente concorda-

mos en que debemos hacer coincidir estas fuentes

de capital. El problema es que aún son fuentes inde-

pendientes controladas por distintos elementos de la

organización. Existe sólo una manera de integrarlos, y

no es por medio de un desayuno con el gerente o con

los innovadores como regla general. No se logra espe-

rando que todos hagan lo que es correcto en ese nivel.

La única manera de hacer una diferencia, de vuestra

organización, de destrabar ese 90% de potencial, es

a través de esta idea mágica denominada liderazgo.

Avanzar por medio del carácter y la autoridad al in-

terior de la organización no marca diferencia alguna,

independiente de cual sea el mecanismo. Solamente

un líder que tenga la visión y la responsabilidad para

la organización debe ser la persona que debe llevar a

cabo esa organización. Es la única persona que puede

administrar la compañía o la ciudad de una forma que

libere el potencial de las personas. Es en relación a

este liderazgo que percibo en abundancia aquí en La-

tinoamérica, y es por eso que estoy aquí otra vez para

pedirles a todos ustedes que trabajen duro no sólo con

el fin buscar soluciones para sus empresas actuales,

sino que también me ayuden a mí y a otros a cosechar

soluciones para facilitárselas al mundo que necesita

fervientemente de este conocimiento. Muchas gracias

por su atención.


ISO-9004:2009UNa GUÍa PaRa EL ÉXITO SOSTENIdO

BOB ALISICResponsable de desarrollo de

ISO 9004:2009 (Holanda)

Buenos días. Un nuevo estándar en un mundo lleno

de estándares. ¿Necesitamos estándares adicionales?

¿Necesitamos nuevos estándares? Cuando comencé

en el desarrollo de este estándar junto con en grupo

internacional de expertos yo dije una cosa: Si ese es-

tándar no es bueno para los usuarios, me encargaré

personalmente de eliminarlo.

Esa fue mi promesa para el mundo ISO y de los usua-

rios, y espero que todos estos expertos internacionales

y también muchas personas de Latinoamérica se unan

para crear algo que los ayude. De esto se trata sola-

mente.

Me gustaría compartir con ustedes mi experiencia en

la ciudad de Bogotá, Colombia, junto con mis cole-

gas de Icontec, en el Instituto Colombiano de Normas

Técnicas y Certificación, donde realizamos un pequeño

taller acerca del uso de la ISO 9004.

En el taller matutino con 95 personas hubo un receso

de dos horas para almorzar en un restaurante, ya que

el instituto no contaba con casino, por lo tanto comen-

cé mi taller a las dos de la tarde. Hubo además una

incesante lluvia, y comencé a pensar que todo resultó

ser un fracaso porque la gente que salió a almorzar no

regresaría debido a la lluvia.


Comencé el taller con diez minutos de retraso. Creo

que había cerca de 75 personas en el salón. Imaginen

eso: viernes por la tarde, estando en afuera en la lluvia

y tratando de regresar a un taller. Esa es la motiva-

ción que no se puede ver en estos días en el mundo

occidental, y esa es la diferencia aquí y allá. Esa es

también la razón por la que estoy aquí. Para mí es

sumamente motivante realizar este tipo de cosas de la

mejor manera posible ya que ustedes están motivados

a hacer algo para mejorar la situación de su país, de

sus procesos, de sus organizaciones y eso es fantásti-

co. Ahora me referiré a la norma ISO 9004.

uN MODELO PARA EL ÉxITO SOSTENIDO¿Cuál es el propósito de esta nueva norma? Promover

el éxito sostenido. No un éxito en un año o seis meses

para luego fracasar, sino mantener un éxito sostenido

a través de los años y ayudar a las organizaciones a

obtenerlo ¿Cuál es el propósito de este nuevo están-

dar? Ayudar a las organizaciones que han implemen-

tado la norma ISO 9001 a dar un paso más adelante,

y eso no significa crear un sistema de administración.

Me gusta este último concepto, en vez del sistema de

administración de calidad, porque estamos hablando

de administración de una organización, no sobre el

control de la calidad sino acerca de la calidad de la

administración.

Para obtener los beneficios de las cosas ya se ha dado

el paso de implementar la norma ISO 9001, y para cre-

cer aún más y construir un sistema de administración,

mucho más amplio que la norma 9001 —ya que la

nueva norma 9004 cubre todos los procesos y todas

las partes interesantes pertinentes a vuestra organiza-

ción— hay que causar impacto ¿Qué quiere decir ésto?

Significa que la organización se dirigirá de una manera

distinta. El perfeccionamiento continuo será algo que

fluirá desde todos. Significa además que el aprendizaje

no sólo ocurrirá en un día del año, sino que ocurri-

rá todo el tiempo. Ese es el impacto de un sistema

de administración adecuado para una organización.

Veamos la relación entre la norma 9001 y la 9004. La

primera está orientada básicamente para cubrir a los

consumidores, a los clientes, y abarca solamente los

procesos que tienen que ver con la entrega del pro-

ducto o servicio a los consumidores, en vuestro caso,

a los ciudadanos. En tal situación debería ser efectivo,

eso significa que lo que se promete a los consumido-

res debe realizarse como se ha prometido. El mínimo

requerido en el estándar es atención de consumidores

y un sistema efectivo. Es posible avanzar mucho más

y, con todas las prácticas pertinentes, cubrir el sistema

de administración y todos los procesos de vuestra or-

ganización, contando el dinero, la infraestructura, con

todo lo que se cuenta.

OBJETIVOS DE LA NORMA 9004¿Para qué sirve? Para ayudar a las organizaciones a

construir un mejor sistema y dar valor a los usuarios

o consumidores de vuestra organización. Es necesario

siempre probar los productos o servicios que quere-


mos ofrecer. Sin un buen producto o servicio no hay

satisfacción. Ese siempre será el caso, pero aquí es-

tamos creando también valor para las otras partes

interesadas ¿Quiénes son estas partes interesadas?

Vuestros proveedores, empleados, la sociedad que te

rodea, el gobierno.

Aquí tenemos algo sumamente interesante ¿Cómo

trabajar con lo requerimientos y expectativas de las

partes involucradas? ¿Es posible hacer todo por las

partes interesadas todo el tiempo? De ninguna mane-

ra. Es necesario hacer un equilibrio al trabajar con to-

dos estos requisitos y cosas. Esta nueva norma es una

herramienta —nada más— para lograr el éxito soste-

nido y es aplicable para todo tipo de organizaciones:

grandes, pequeñas, con o sin fines de lucro, no importa

cual, ya que esta norma es general. No está orientada

para la certificación o para un uso contractual, pero si

un número de organizaciones plantea como grupo que

quieren usar la norma de manera interna para obtener

certificación interna, pues me parece bien.

Por lo tanto, éxito sostenido significa que estaremos

atentos a las necesidades y expectativas de todas las

partes interesadas, y cuando nos referimos a estas

partes queremos decir que su interés está enfocado

en aspectos económico-financieros, pero también en

aspectos de la sociedad que nos rodea. Por otro lado

es necesario también tomar en cuenta a las partes, esa

es parte importante de la tarea.

En un lenguaje bien simple ¿Qué significa todo esto?

Si somos el gerente de un departamento, o el alcalde, y

tenemos una responsabilidad de acción ¿Qué significa?

En un lenguaje sencillo, que es necesario dividir la tor-

ta de una manera distinta entre las distintas partes

interesadas para vuestra organización. ¿Cuál es mi

torta? Está compuesta por varios círculos: los recursos

disponibles para invertir cada año, lo que en vuestro

caso corresponde al presupuesto; los costos que signi-

fica entregar el producto o servicio

Afortunadamente a veces contamos con un superávit

¿Qué hacemos con él? Se puede reinvertir en vuestra

organización comprando computadores, nuevas insta-

laciones, o se puede compartir con vuestros amigos o

las partes interesadas de la organización.

La gran pregunta es cómo dividir el superávit entre

las partes interesadas: accionistas, dueños, empleados,

abastecedores, la sociedad, socios y consumidores. No

se trata sólo de dinero, porque la atención que le da-

mos a una de estas partes interesadas puede causar

un gran impacto, y al final lo importante es la gente.

Por consiguiente tenemos dos preguntas más ¿Cómo

hacer más grande nuestra torta? Existen dos formas

para hacerlo: reducir los costos o conseguir más ingre-

sos, por ejemplo, entregando servicios más atractivos

a los usuarios.

Por lo tanto ¿Quién debe responder la primera pregunta? La administración, los alcaldes ¿Quién debe contestar la segunda? El grupo responsable de tomar decisiones, crear nuevos productos y conseguir más consumidores ¿Quién va a responder la tercera pregunta, sobre reducir los costos? ¿Nadie? Todos nosotros, todos ustedes.


LA AuTOASESORíALas organizaciones exitosas están mirando a su alre-

dedor, observando regularmente lo que ocurre en el

mundo, en el mercado, cuáles son las nuevas necesi-

dades de mis clientes, de mis usuarios, y qué nuevas

tecnologías existen. A parte de eso lo que buscan es

organización con perspicacia, es decir, qué tan buenos

somos en las cosas para la que estamos preparados, y

también miran a un espejo para “autoasesorarse”. Hoy

contamos con un conjunto de exponentes relacionados

con la autoasesoría como una herramienta sumamente

poderosa para saber qué tan buenos somos y qué es

lo que debemos aprender. Además, las buenas compa-

ñías están tomando decisiones adecuadas para lograr

un equilibrio con todas las partes interesadas, y están

haciendo mucho más. Éstas han aprendido los cambios

que ocurren en el mundo, observando el exterior, para

saber qué tan buenas son y que les falta por aprender.

De esta manera serán capaces de adquirir las capaci-

dades y estrategias que necesitan para hoy y el futuro.

Llevarán a cabo esta autoasesoría y se encargarán de

un nuevo fenómeno llamado agilidad, el cual consiste

en una combinación de velocidad, innovación y flexi-

bilidad.

Por ejemplo, si es que quiero construir una casa, todo

el trámite sobre los planos se debiera hacer en horas y

no tener que ir diez veces para diez reuniones con al-

guien del gobierno o de la municipalidad para aprobar

esos documentos. Eso se llama agilidad.

Mírense al espejo e imaginen un conejo mirando al es-

pejo, ¿Qué es lo que ve el conejo? Un león. Uno muy

peligroso o un pequeño ratón, o quizás el conejo ve a

otro conejo. Un conejo mirando al espejo y viendo la

verdad, el secreto detrás de una buena autoasesoría.

Ahora bien. La norma 9004 ha sido creada sobre ocho

principios de administración. No me referiré a todos

ellos pues los conocen. Los cuatro primeros son los

más importantes porque tratan con los aspectos hu-

manos orientados al liderazgo de los consumidores, a

la participación de la gente y de cómo construir bue-

nas relaciones con abastecedores para lograr una com-

prensión mutua. Ellos sabrán cuales son nuestras debi-

lidades y aspectos más importantes y a la vez nosotros

sabremos cuáles son sus debilidades y fortalezas, y así

obtendremos una relación definida.


¿Hacia donde ir? La estructura de la nueva norma es bastante simple, comienza con los gastos generales y luego nos describe cómo dirigir una organización. También es importante aprender de los fracasos, ya que es mucho más importante que sacar partido del éxito, no obstante es difícil obtener información acerca de los fracasos.

El liderazgo y la participación son cruciales, además de

cuestiones esenciales, como ¿Cuál es nuestro marco

de trabajo? Nuestro enfoque ¿Qué tipo de herramien-

tas utilizamos en nuestra organización para perfec-

cionarnos? ¿Cuales son lo intereses más importantes

de la organización? ¿Cómo se toman las decisiones?

¿Cómo se lleva a cabo el perfeccionamiento continuo

y cómo es la relación con nuestros abastecedores, ami-

gos y amigos, basándonos en beneficios compartidos?

Aquí tenemos un ejemplo de las necesidades y ex-

pectativas de nuestras partes interesadas. Nuestros

consumidores están interesados en la calidad del pro-

ducto, del precio, del lugar de compra, de la agilidad

del servicio, etc. El interés de los dueños, en vuestro

caso el gobierno, radica en la rentabilidad, resultados

económicos, estabilidad, transparencia. Los emplea-

dos están interesados en la calidad del empleo y en

qué tipo de reconocimientos pueden obtener por un

buen desempeño. Los abastecedores y socios desean

ver una buena continuidad. La sociedad desea vernos

preocupamos por el medio ambiente y de que seamos

éticos y, por último, el gobierno quiere un éxito soste-

nido y una posición a nivel internacional.

En la norma 9004 anterior no existían comentarios

acerca de cómo crear una estrategia. Es posible apren-

der e innovar nuevos productos, procesos e interfa-

ses especiales, siendo esto de suma importancia en

la mayoría de las organizaciones. Es posible mejorar

también los aspectos humanos dentro de nuestra or-

ganización, aprender de tecnología, de infraestructura,


de relaciones con las partes interesadas, perfeccionar

en tales aspectos y hacerlo mejor, mejorar en coopera-

ción y comunicación.

La autoasesoría en la norma ISO 9004 está dividida

en dos partes. La primera cuenta con sólo dos pági-

nas: gerentes que no tienen mucho tiempo. La segun-

da trata sobre la norma. Con ello se puede evaluar

su situación y, me atrevo a decir, también incentiva a

nuestros consumidores, abastecedores y socios a rea-

lizar autoasesoría. Se les permite que vean dentro de

nuestra cocina y que ellos, a su vez, observen dentro

de las suyas.

¿Dónde podemos hacerlo? ¿Cuándo aplicar la norma

9004? Cuando nuestros consumidores no estén satis-

fechos y queramos mejorar, ese es el momento para

hacerlo. Si estamos dispuestos a reducir los costos

también podemos hacer uso de la norma 9004.

¿Qué necesitamos para hacer esto? Varias cosas. Re-

querimos de una luz para avanzar y mirar a nuestro

alrededor; necesitamos lentes, una brújula, un espejo,

un dispositivo de comunicación, un sistema de admi-

nistración y que éste sea flexible. Requerimos además

visión para ayudar a la gente para que sepa cuándo

y dónde ir.

Es necesario tener una imagen clara de dónde quere-

mos ir y por qué. Si no contamos con eso será impo-

sible motivar a nuestros empleados, colegas y llevar a

cabo las tareas, identificar obstáculos. En el camino

siempre habrá obstáculos, por lo tanto hay que estar

preparados para identificarlos, y tenemos que cons-

truir nuestra propia red de apoyo a nuestro alrededor,

para que nos ayude en los momentos difíciles.

También hay que ser el ejemplo. Debemos enseñar lo

hacemos cada día. Ser responsables, tener una visión

mucho más amplia más allá de nuestros procesos,

observar otros si estamos a cargo de los procesos. Es

preciso revisar cada día y estar preparado para tratar

con personas que no creen en lo que haces. Reconocer

incluso hasta los logros pequeños y hacerlo pública-

mente para que la gente comprenda qué es lo que

sucede.

Por último, y lo más interesante proviene de Wins-

ton Churchill. Al primer ministro británico se le pidió

en cierto momento que hiciera una presentación en

Gran Bretaña para un grupo importante de directores

generales acerca de cómo hizo las cosas que hizo. Él

tenía cerca de 82 años y realizó su presentación de la

siguiente manera: “Nunca se rinda, nunca se rinda”.

Gracias.


EXCELENCIA EN LA GESTIÓN MUNICIPaL dE CHILE

CARLOS HAEfNERJefe del departamento de desarrollo municipal de

la Subsecretaría de Desarrollo Regional (Chile)

Muy buenos días a todas y todos. Quiero agradecer

nuevamente la invitación que se nos han cursado como

Subsecretaría de Desarrollo Regional a participar en

este importante encuentro y particularmente felicitar

a los organizadores por la amplia convocatoria y ca-

lidad en el proceso de organización de esta actividad.

Quiero partir esta intervención con una frase de uno

de mis escritores favoritos que es Octavio Paz. En el

año 1978 él escribió esta cita que dice así: “El cuerpo

de los funcionarios y empleados gubernamentales, de

los ministros a los ujieres y de los magistrados y sena-

dores a los porteros, lejos de constituir una burocracia

impersonal forma una gran familia política ligada por

vínculos de parentesco, amistad, compadrazgo”.

Octavio Paz llamaba a esto el “Ogro Filantrópico”,

y con eso quería hacer referencia al tipo de Estado

que en su momento vivió su país, México, es decir, un

gigante bien intencionado que se convertía invariable-

mente en un monstruo torpe y dañino.

INNOVACIÓN ES CRuCIAL PARA EL DESARROLLOHoy en América Latina hemos avanzado sustancial-

mente al ir construyendo nuevas formas de gobierno,

nuevas formas de gestión y nuevos procesos en busca

de la calidad sustentada en la participación ciudada-

na. Los procesos de modernización de la gestión no

están ajenos a nuestro país y a nuestro contexto, y

aquí hay algunas particulares especificidades que qui-

siera compartir con ustedes.


Efectivamente, hoy día la innovación en un mundo

global y complejo no es una alternativa, vale decir, no

podemos decir: “mañana yo voy a ser innovador y no

hoy”. Si no innovamos estamos absolutamente fuera

de las posibilidades de aprovechar las oportunidades

de un mundo cambiante, complejo y competitivo.

Otro factor tremendamente significativo es que en el

contexto en el cual vivimos la exigencia ciudadana ha

llegado para instalarse. Mejorar con transparencia y

calidad mejora también la calidad de nuestra democra-

cia, por lo tanto cuando estamos hablando de calidad

de los servicios municipales estamos pensando en la

satisfacción de los ciudadanos.

DESCENTRALIZACIÓN ESTá PENDIENTEEn tercer lugar, hoy día vivimos en un mundo que ne-

cesita una demanda por más descentralización y todos

los que estamos aquí lo sabemos muy bien. Vale decir,

la descentralización hoy tiene que ver con distribución

de los recursos y las competencias, y es una necesidad

política y de gestión. Mientras más cerca se esté del

escritorio de quien define las políticas de los territorios

en que quiere intervenir más recursos vamos a ahorrar

y más eficientes vamos a ser en la intervención que

queremos para lograr mejorar las necesidades de la

población.

EfICIENCIA EN EL GASTO PúBLICOLa calidad del gasto público es una variable absoluta-

mente significativa, es decir, hoy no podemos gastar

por gastar, necesitamos hacerlo con evaluación y medir

asertivamente los resultados. Aquí se decía muy clara-

mente que en el mundo público el presupuesto está

constituido por el impuesto de todos los ciudadanos,

por lo tanto ese gasto tiene que ser una inversión ab-

solutamente medida y cuyos resultados tienen que ser

altamente valorados por la sociedad y la ciudadanía.

En este contexto tenemos un tremendo respeto por la productividad y la competitividad, y las políticas públicas no están exentas de esa exigencia. Lo que debemos agregar a cada una de nuestras acciones es el valor público y el compromiso, por cierto, del Estado y particularmente del gobierno, en este caso el que yo represento, por un mejoramiento continuo y una nueva manera de hacer las cosas.

Esto último está directamente asociado con avanzar

hacia reformas del Estado de segunda generación, es

decir, necesitamos apostar hacia una nueva gestión pú-

blica. Esto no es fácil porque el sistema público chileno

es altamente complejo y heterogéneo. Tenemos niveles

muy altos de gestión pública de eficiencia, y otros que

todavía siguen muy rezagados. El contralor general de

la República nos dio una estupenda charla donde rela-

taba la heterogeneidad del sistema municipal y lo difi-

cultoso que es avanzar en forma sostenida en procesos

de mejoramiento de la calidad, pero eso no evita que

no podamos hacerlo. Por sobre todo lo que debemos

atender en cualquier proceso de innovación de la ges-

tión pública es, justamente, romper con las estructuras

tradicionales y anquilosadas de administración pública

que no están basadas en resultados y que no necesa-

riamente están acompañadas de modelos de gestión y

evaluación sistemática de sus procedimientos.


En términos más específicos, una nueva gestión públi-

ca promueve la idea de un Estado más descentraliza-

do, con menos control jerárquico y mayor rendición de

cuentas. En este sentido la Ley de Transparencia es un

eje fundamental para la posibilidad de construir este

Estado —que muchos buscamos— y que en el fon-

do permita estructurar mejor calidad de vida para los

ciudadanos.

Cuando hablamos de mejoramiento de la gestión pú-

blica también lo estamos haciendo del mejoramiento

eficiente, transparente, con recursos y competencia

para el sistema municipal chileno. Avanzar a construir

lo que podemos denominar “Municipios Efectivos”, un

concepto que implica muchas cosas. Las personas que

me han antecedido en la palabra ya han dado muchas

de estas variables que nosotros debemos construir,

pero un municipio efectivo también se hace sobre la

base de la participación sustantiva de los ciudadanos,

que es una cuestión clave para un proceso de trans-

parentar la gestión a nivel local, de posibilitar la cons-

trucción de una mejor democracia y, por qué no, de

participar activamente en el diseño e implementación

de las políticas públicas a nivel local.

La efectividad, la eficiencia y la pertinencia de nuestras

políticas públicas a nivel sub-nacional, incluido por

cierto el sistema municipal, parten indudablemente de

la participación activa y comprometida de los ciudada-

nos y de los arreglos institucionales que nosotros es-

temos dispuestos a construir, para que efectivamente

tengamos una participación real, sustantiva y de largo

plazo.

Estos municipios efectivos requieren de condiciones

de esta nueva cultura de gestión. Estamos obligados

a abandonar estas inercias que nos han acompañado

durante mucho tiempo, estamos obligados a cambiar

ciertas costumbres y no escritas que han prevalecido

y que constituyen los principales obstáculos para el

cambio y el establecimiento de planes y programas de

modernización.

Cuando hablamos de las reglas no escritas nos refe-

rimos a las culturas organizacionales que en muchos

casos constituyen catalizadores de la innovación y

gatilladores de los procesos de modernización, pero

en otros casos se transforman en grandes obstaculi-

zadores de los procesos de cambio y transformación

que nuestro país necesita, particularmente nuestros

gobiernos sub-nacionales y especialmente nuestros

municipios.

LíNEAS ESTRATÉGICASQuiero decir que para lograr avanzar en municipios

efectivos a lo menos debemos nosotros desarrollar dos

líneas estratégicas que complementariamente pueden

llegar a instalar esta cultura de mejoramiento continuo

y de calidad en el sistema municipal chileno. Me refie-

ro a lo que es una gestión basada en resultados, es de-

cir, lograr efectividad para el desarrollo y una gestión

que esté orientada hacia la calidad y a la excelencia.

Sólo quiero detenerme un segundo para plantear que

si bien éstas constituyen nuestras miradas estratégicas

como Subsecretaría de Desarrollo Regional, también

sabemos las dificultades de su implementación, de la

heterogeneidad y diversidad que tiene el sistema mu-

nicipal chileno, que este sistema tiene que enfrentar

muchas complejidades derivadas de una sociedad glo-

balizada, que tenemos hoy una ciudadanía cada vez

más demandante, que significa administrar ciudades

para muchos municipios y sabemos también lo que

significa para los municipios rurales del país admi-

nistrar, lo que implica la falta de conectividad, la dis-

persión territorial y los procesos migratorios que van

dejando despoblada a parte importante de nuestro

territorio nacional, y a pesar de todo los municipios

tienen que gobernar y hacer patria en esos espacios.


También conocemos las dificultades de financiamiento que muchos municipios tienen para asumir sus roles y esas funciones privativas y compartidas. No obstante, estamos haciendo esfuerzos importantes para poder avanzar en estas dos direcciones.

Cuando hablamos de gestión municipal basada en

resultados asumimos absolutamente lo que implica

generar el valor público, y esto supone asegurar la

constante optimización del uso de los recursos en la

producción y distribución de bienes públicos como res-

puesta a las exigencias de más servicios, más eficacia,

más eficiencia, más equidad y más calidad.

GESTIÓN POR RESuLTADOSAsumimos además que una gestión basada en resul-

tados asegura que en el proceso de producción de

bienes y servicios públicos estos sean transparentes,

participativos, equitativos y controlables. Por lo tanto,

promover y desarrollar mecanismos internos para me-

jorar el desempeño de los directivos y funcionarios y

con ello promover la efectividad de los gobiernos sub-

nacionales.

Gestión por resultados implica tener equipos alinea-

dos, poder materializar los procesos de modernización

en la gestión en todos sus niveles, donde el eje central

de estará constituido por las personas. Sin gestión hu-

mana no hay innovación y ni la posibilidad de construir

una modernización del Estado.

Carlos Matus nos decía que los resultados deben al-

canzarse en un medio resistente, generalmente adver-

so y nebuloso. Navegar para cambiar las cosas es na-

vegar contra la corriente, y cualquiera sean las dificul-

tades de cálculo el gobierno debe anunciar resultados

y su gestión será evaluada por ello. No hay otra forma

de liderar y gobernar, los gobiernos se miden por sus

resultados, ya sean gobiernos nacionales o locales. Sin

resultados no hay calidad, sin ésta no hay satisfacción

de las necesidades de los ciudadanos, y sin satisfac-

ción de estos últimos no estamos construyendo una

buena democracia.


DESAfíOS DE CALIDADCuando hablamos, entonces, de una gestión orientada

hacia la calidad y la excelencia asumimos que tenemos

que construir modelos, y hay muchos para avanzar en

esto. Nosotros hemos optado por uno de gestión de la

calidad basado en los modelos de excelencia y a partir

de ello hemos asumido tres desafíos de calidad.

El primero es el sector municipal. Aquí la idea no es

visualizarla como una simple técnica de gestión im-

portada desde el sector privado, sino adaptarla co-

rrectamente a partir de los factores administrativos

y socio-políticos que circundan la gestión pública. A

esto aludía el contralor general de la República: no

hay modernización de los municipios si no tomamos

en consideración el contexto socio-territorial en el cual

ellos deben llevar adelante su labor.

En segundo lugar, el desafío de la calidad es también re-

cuperar la credibilidad y la confianza de los ciudadanos

en los diversos servicios que ofertan las administracio-

nes públicas. La legitimidad y “relegitimidad” del Esta-

do se da sobre la base de la satisfacción de los ciuda-

danos sobre los servicios y prestaciones que éste les da.

Finalmente, y por supuesto, el desafío de la calidad es

el reto de asumir que el que determina si el servicio

fue exitoso o no es el ciudadano. A ellos nos debe-

mos porque son los que pagan los impuestos, a ellos

debemos entregarles prestaciones de calidad y con

eficiencia, eficacia y pertinencia en cada momento de

nuestra labor.

Por todo lo anterior es que nosotros hemos creído y

asumido el desafío de apostar a un modelo de largo

plazo en la gestión municipal. Hemos querido instalar

no un programa que se haga cargo circunstancial-

mente de la calidad municipal, o que venga a resolver

parcialmente algunos aspectos del sistema organiza-

cional público municipal. Hemos querido asumir que


la calidad es una opción inevitable para mejorar las

prestaciones a nivel local.

El sector municipal no está ajeno a los cambios que

he mencionado, y es por eso que debe acercar sus

procesos de decisión a la ciudadanía. Para que eso

ocurra en forma exitosa los municipios deben alcanzar

estándares de calidad en sus procesos de gestión para

optimizar la entrega de la oferta a los ciudadanos.

Estos estándares indudablemente son de largo plazo,

requieren muchos recursos, mucho liderazgo y compe-

tencias instaladas en el sector municipal.

EL DESAfíO DE LOS SERVICIOS MuNICIPALES¿Hacia dónde apunta el mejoramiento de los servicios

municipales en Chile? ¿Cuáles son nuestros desafíos?

¿Qué se espera hoy de los municipios?

Hacer bien las cosas para nosotros es apostar por un

modelo sustentado en la excelencia y el sistema de

acreditación de los servicios municipales, en el que ya

llevamos tres años. Esto último es como una cuenta

que hacemos al sistema municipal chileno para ver

cómo vamos avanzando.

Se trata de un mecanismo de evaluación externa y

de reconocimiento público a las municipalidades que

alcancen determinados niveles de gestión de sus ser-

vicios, en comparación con prácticas de gestión del

modelo que nosotros llevamos adelante.

Este sistema de acreditación tiene un componente de

institucionalidad muy importante que está en proce-

so de desarrollo y de consolidación ¿Quién acredi-

ta? Estamos en un proceso jurídico que nos permita

constituir el Consejo de Acreditación Municipal, que

estará liderado por académicos, representantes del

gobierno y personalidades destacadas. La idea es que

ellos transformen esta instancia en la posibilidad de

escrutar aquellas presentaciones que hagan los muni-

cipios en el país que estén en condiciones de acreditar

ciertos niveles en el camino a la excelencia.

Este consejo va a constituirse a partir de una Secre-

taría Ejecutiva y un Registro de Validadores. ¿Dónde

estamos hoy legalmente? En la firma de un Decreto

Supremo que firmará la Presidenta de la República y

que dará vida a este Consejo de Acreditación. Parale-

lamente la dirección jurídica de nuestra Subsecretaría

está preparando un proyecto de ley que lo institucio-

nalice para que en Chile exista, así como lo tienen las

universidades del país, un sistema que acredite los me-

joramientos continuos y el avance hacia el camino de

la excelencia en nuestro sistema municipal.

¿Cuáles son los objetivos del sistema de acreditación?

Mejorar la calidad de los servicios municipales y de

la gestión pública en general. En realidad, ello es el

desafío para cualquier órgano del Estado.

También tiene por objetivo fortalecer la capacidad de

gestión, que es fundamental para una buena toma

de decisiones. Con ello se pueden calibrar adecuada-

mente los presupuestos municipales y el logro de la

satisfacción de las municipalidades de los ciudadanos,

y resolver así los nudos críticos que se generan en la

gestión en los territorios.

Por supuesto que es necesario instalar una cultura de

mejoramiento continuo de los procesos de gestión mu-

nicipal, basados en procesos de auto-evaluación y apli-

cación de planes de mejoras que permitan la superación

de las brechas que vamos encontrando en el camino.

Y, por cierto, también reconocer los logros intermedios

de gestión. Estas pequeñas batallas que vamos dando

a mitad de camino deben ser reconocidas para forta-

lecer la motivación y los liderazgos implícitos en los

procesos de construcción de un municipio modelo.


PROCESO DE ACREDITACIÓN¿Cómo es nuestro proceso de acreditación? Está cons-

tituido sobre la base de siete pasos.

Primero, el compromiso del municipio. Hemos sido

bastante enfáticos en decir que no hay posibilidad de

innovación si no hay liderazgo, pero un liderazgo con

visión de futuro es más escaso aún. Hay muchas for-

mas de liderazgo, pero uno con visión de futuro, con

compromiso por resultados indudablemente, es escaso

y hay que cultivarlo y desarrollarlo. Por eso los muni-

cipios que trabajan con nosotros deben firmar no sólo

un compromiso en el papel, sino también un liderazgo

sustantivo detrás que garantice llevar a buen puerto

las iniciativas que estamos impulsando.

En segundo lugar lo constituye la auto-evaluación que

cada municipio realiza sobre sí mismo, es decir, iden-

tificar el nivel de brechas en relación al modelo que

nosotros estamos invitando a participar.

Este es un proceso de auto-evaluación muy complejo

y que requiere de asistencia técnica, financiamien-

to y un alto nivel de compromiso de funcionarios y

funcionarias. Para eso se han creado contrapartes

municipales que han sido sometidos a procesos sis-

temáticos de capacitación, muchos de ellos están

presentes hoy aquí, y también comités de mejoras

que se encargan de apoyar la instalación de este me-

joramiento continuo.

Una vez realizado este proceso de auto-evaluación se

procede a su validación a través de expertos externos

que, fundamentalmente, están representados por con-

sultores del Premio Nacional de la Calidad en Chile.

Una vez validada la auto-evaluación se procede a

diseñar un Plan de Mejoras, que es financiado inte-

gralmente por la Subsecretaría de Desarrollo Regional.

Posteriormente, se procede nuevamente a la valida-

ción del plan y la implementación del mismo. Si corres-

ponde, se realiza la acreditación cumpliendo con los

requisitos establecidos por el modelo.

Se trata de un largo camino, lleno de obstáculos, que

requiere de muchos recursos y voluntades, pero in-

dudablemente todo marcha bien si hay un liderazgo

fuerte y comprometido.

El Modelo de Gestión de la Calidad de los Servicios

Municipales es la referencia con la cual trabajamos.

Éste se basa en los esquemas de excelencia con una

adecuación del modelo Malcolm Baldrige que hemos

construido en una alianza estratégica con Chile-Cali-

dad. Este modelo de gestión de calidad de los servicios

municipales es inédito en la historia de Chile y en los

procesos de modernización de la gestión pública. Es el

modelo nuestro, el de todos, es la posibilidad que nos

hemos dado justamente para lograr construir este mu-

nicipio innovador y moderno del que tanto se habla hoy.


Nuestro modelo está basado en dos

dimensiones centrales y que es lo

que evaluamos para la acreditación.

Por una parte, tenemos la gestión

global municipal que está contenida

en el liderazgo y la planificación

estratégica y, en segundo lugar,

el compromiso y desarrollo de las

personas. Vuelvo a insistir: no hay

innovación que se sustente en el

tiempo si no es desde las personas,

si no hay una gestión desde las

personas la modernización va a ser

simplemente un proceso parcial,

no sustentable y no desplegado.

Un municipio con sus finanzas en

azul, transparente, eficientemente

administrado, constituye justamente

un eje estratégico y posibilitador

de este proceso de innovación.

La gestión global de los municipios es evaluada y di-

mensionada en este modelo pero al mismo tiempo, y

como elemento coadyuvante a este proceso de mejora-

miento integral, lo constituye también la gestión de los

servicios municipales puesto que es ahí donde el muni-

cipio se enfrenta a la demanda permanente y cotidiana

de los ciudadanos, y por eso no hay servicio municipal

que no deba y pueda ser evaluado. La relación entre

los usuarios y los funcionarios aquí es absolutamente

vital y significativa para avanzar en esta dimensión.

La calidad se mide por la satisfacción de los ciudada-

nos, es decir, en la prestación de sus servicios munici-

pales y la retroalimentación que todo municipio debe

hacer respecto de cómo lo está haciendo. El mejor

“feedback” lo dice el ciudadano cuando está contento

y satisfecho, cuando hay tiempos de espera menores,

cuando hay un levantamiento de la información per-

manente sobre sus requerimientos, cuando tenemos

datos y éstos los transformamos en información para

tomar decisiones adecuadas y pertinentes.

Esto es clave para poder desarrollar un municipio que

se oriente hacia sus territorios, pueda gobernar y sea-

mos capaces de transformar las administraciones mu-

nicipales en gobiernos locales de verdad.


Los planes de mejora son fundamentales en la medida

en que identificamos focos, y los municipios que están

participando aquí lo saben muy bien, porque actual-

mente para mejorar tenemos muchos componentes,

pero hay que instalar focos adecuados que impliquen

dos dimensiones sustantivas: Acciones de mejora in-

mediata, que suponen instalar ciertas prácticas ruti-

narias que a veces no se desarrollan en un municipio,

hasta líneas de acción de mediano y largo plazo que

van a tener impacto significativo en la gestión una vez

que vuelvan a ser medidas, tanto de gestión global

como de servicios.

¿Cuál es la puesta en marcha? Entre 2007 y 2009 son

35 los municipios incorporados en el programa, hay

28 que están auto-evaluados, nueve se encuentran

en procesos de auto-evaluación, y hay 27 municipios

implementando planes de mejora, es decir, ya identi-

ficaron su foco. Por otro lado, se han invertido 1.340

millones de pesos en estos planes para apoyar sus-

tancialmente este mejoramiento integral de los mu-

nicipios, y más de 170 consultores capacitados en el

Modelo de Gestión de Servicios Municipales.

En esto estamos, ese es el camino que estamos re-

corriendo, sabemos que es muy difícil, pero que este

modelo llegó para quedarse, que no hay posibilidad

de vuelta atrás, ya sea porque tanto el municipio de

Providencia, como el de Ñuñoa, el de Frutillar, San An-

tonio y Valdivia ya han asumido ese rol desafiante del

mejoramiento de la calidad de la gestión.

Vamos a tener muchos obstáculos por delante, lo sabe-

mos. Habrán muchos que dirán: “No se puede”. Incluso

podemos llegar a tener problemas de financiamiento

para llevarlo adelante, pero seguiremos avanzando una

y otra vez, por una razón muy simple, porque no nos

vamos a rendir, los chilenos no nos rendimos. Gracias.

LOS RESuLTADOSTanto la gestión global como los resultados en la ca-

lidad de servicios son dos elementos fundamentales.

Todo esto no es posible sin funcionarios y funcionarias

municipales, si no están las inversiones y los financia-

mientos adecuados, si no hay estructuras organizacio-

nales flexibles que acompañen estos procesos, pero

nada de esto es posible si nosotros no tenemos instru-

mentos, metodologías y sistematizaciones.

En esto hay tres niveles, uno inicial, un nivel interme-

dio y un nivel avanzado. Estamos absolutamente con-

vencidos que luego de tres años, desde el momento en

que comenzamos a diseñar este modelo, lo echamos a

andar, lo tenemos desplegado y estamos terminando

la parte de implementación de planes de mejora en

un número importante de municipios, vamos a tener

municipalidades en nuestro país que van a poder acre-

ditarse en un primer nivel. Cuando se logre eso vamos

a estar avanzando sustancialmente en lograr resulta-

dos y calidad efectiva de los gobiernos locales, y si no

lo logramos estamos en proceso de lograrlo, porque

de eso se trata este modelo, de permanentes batallas

pequeñas, pequeños triunfos en los cuales nosotros

podemos ir construyendo un escenario de futuro, de

calidad, para todos nuestros ciudadanos.

¿Cómo mejoran los municipios? Este es un tema fun-

damental, que es parte del ejercicio en el cual estamos

hoy día instalados. Mejoran a través de Planes de Me-

jora financiados, que estén absolutamente validados y

desplegados, con buena asistencia técnica, tanto des-

de el nivel gubernamental como del mercado de las

consultorías en Chile.


MODERADORGracias. Para finalizar llegó una pregunta para Gary

Cort: ¿Qué motivación e incentivo propone usted para

lograr el compromiso del personal de una organización

municipal a diferencia de una empresa privada?

GARy CORTTengo la visión revolucionaria de que no existe dife-

rencia entre empleados del sector público y el priva-

do. Muchos de mis colegas están en desacuerdo, pero

muchos años de experiencia me han hecho creer eso.

Es posible perder mucho tiempo y dinero en complejos

sistemas de reconocimiento y bonos. Lo que descubrí

a través de los años es que cada persona desea es-

tar involucrado en una entidad exitosa. Si les das la

oportunidad de probar el éxito y, en particular, si les

das la posibilidad de ser exitosos como grupo —lo que

los convierte casi en una familia— entonces tus pro-

blemas de motivación están terminados. De hecho en

situaciones así resulta difícil que los trabajadores se

vayan a sus casas en la noche, ya que sienten que se

divierten y que hacen una diferencia cuando trabajan.

Obviamente este es un problema que a muchos nos

gustaría tener.

Es un hecho que muchas compañías, muchas organiza-

ciones han alcanzado ese estado, pero no se puede ha-

cer por medios convencionales. Se requiere de lideraz-

go y sacrificio de parte de los líderes. De hecho existe

una persona bien famosa que se le pidió que definiera

lo que liderazgo significa, y dijo que es sacrificio hacia

arriba y hacia abajo. Si tenemos eso en mente cuando

trabajamos con nuestros empleados, cuando son ellos

los elementos más importantes que tu carrera, que tu

influencia y tu ego, entonces ahí construiremos una

organización imparable. Gracias.


UN CASO DE PaRTICIPaCIÓN a TOdO NIVEL

segundo Panel internacional: casos Prácticos de calidad MuniciPal

LuIS OMAR VERAAlcalde de la comuna de San Antonio (Chile)

Muy buenas tardes. La comuna-puerto de San Antonio

se ubica en la Región de Valparaíso —para quienes

provienen de otras zonas del continente latinoamerica-

no— a una hora hacia el poniente de la capital del país.

Nuestro municipio se incorporó en este proceso de

modernización de la gestión municipal hace cuatro

años. Partimos por restablecer las confianzas, porque

el proceso es esencialmente con las personas y es ahí

que la comunidad nos inició una demanda sostenida

de mejores servicios a tono con la modernidad. De esa

manera nos dimos al desafío de trabajar desde el pun-

to de vista externo, como también desde el punto de

vista interno.

Desde lo externo teníamos que abrir los espacios e

invitar a la participación saliendo en la búsqueda de

una estrategia que nos permitiese posicionarnos en la

comunidad, a fin de dar inicio a un plan de desarro-

llo basado en la confianza y la credibilidad a través

de actividades deportivas, recreativas, culturales, que

incitaran y motivaran a la participación, uniendo a la

familia y a través de ésta a la comunidad.


REPLANTEAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓNAl interior también debíamos recomponer las confian-

zas y las relaciones interpersonales, generando niveles

de participación adecuados a través de programas de

motivación y de incentivos pertinentes.

Paralelamente había que construir una carta de na-

vegación que estableciera el rumbo a seguir. Así se

inició la construcción del Plan de Desarrollo Comunal,

basado en el concepto de planificación estratégica, la

visión y la misión institucional, estableciendo los va-

lores institucionales, como el respeto, la tolerancia, la

responsabilidad, la honestidad y la transparencia. Todo

esto enmarcado en un proceso de participación y con

un claro acento en el desarrollo por sobre la asisten-

cialidad.

Junto a lo anterior, y basados en la calidad y calidez

en la gestión, establecimos líneas claras de desarrollo

estratégico, tales como planificación territorial y de-

sarrollo económico. La idea era ver cómo unir a los

agentes para propiciar las inversiones necesarias que

permitiesen el desarrollo económico de nuestra comu-

nidad, y cómo incorporar valor agregado a los proce-

sos de trabajo con las personas en el ámbito de los

programas sociales, de la educación, salud, cultura y

deporte, y también del desarrollo institucional. Consti-

tuida la Carta de Navegación nos dimos a la tarea de

llevar este gran buque a un buen puerto.

PARTICIPACIÓN CIuDADANAEn lo externo, nuestra tarea fue fomentar la partici-

pación ciudadana para que la gente pudiese opinar,

asociarse y decidir sobre los proyectos necesarios para

mejorar la calidad de vida de cada uno de sus sectores.

Con ello nació el Programa de Presupuestos Partici-

pativos.

Después de tres años hemos logrado la participación

del 30% de los ciudadanos, y hemos comenzado con

la cuarta versión. Junto a ellos, equipos profesionales

se dieron a la tarea de generar los proyectos pertinen-

tes, nacidos desde la propia comunidad para buscar

las líneas de financiamiento adecuadas tanto en lo

público como en lo privado.

De este modo quiero manifestarles con grata satisfac-

ción que no le hemos tenido temor a la participación

de la gente; por el contrario, la colaboración de nues-

tra comunidad nos está permitiendo fortalecer nues-

tra gestión de desarrollo económico y social y nuestra

gestión política.

Asimismo, lo anterior nos ha permitido acercar el mu-

nicipio a la comunidad a través de la instalación de

puntos de apoyo de la estructura municipal. Nuestro

territorio lo hemos dividido en cuatro sectores, y en

cada uno de ellos hemos instalado un puesto de avan-

zada de nuestro municipio que permite atender día a

día a la comunidad en sus distintos quehaceres. Ello

evita que la gente concurra al edificio central con el

desgaste que ello significa, es decir, se trata de una

atención más personalizada, más cercana, más efi-

ciente, más cálida.

De igual modo, y teniendo en consideración que la

norma nos obliga a rendir cuenta pública de nuestra

gestión una vez al año, nosotros —a modo de inno-

vación— hemos incorporado a partir de este año la

Cuenta Pública Participativa, que implica que hemos

puesto a disposición de la comunidad, a través de ta-

lleres en los distintos sectores, lo que hemos hecho

durante el año anterior para que la comunidad sea

capaz de evaluar la gestión del alcalde y de nuestro

municipio, además de hacernos las observaciones

pertinentes. De esta manera se nos está permitiendo

mejorar, corregir y aumentar el grado de participación.


En lo interno, y para enfrentar el desafío de la participación ciudadana, establecimos tres lineamientos: Infraestructura (equipamiento y tecnología), las personas, el conocimiento y las actitudes.

Mejorar y modernizar la infraestructura es esencial

para generar un ambiente grato en el quehacer de

nuestro personal, y de este modo podamos generar

una atención más cálida a nuestros usuarios y usua-

rias. Incorporar, por supuesto, el mobiliario adecuado

y el equipamiento tecnológico de primer nivel, lo que

nos ubica en el territorio con la mayor plataforma tec-

nológica respaldada que opera hoy. De esa manera

nos permite hacer mucho más eficiente nuestro servi-

cio, e incluso que la comunidad, a través de Internet,

pueda operar directamente con nuestros servicios.

CONTROL INTERNOAdemás de lo anterior, nace el Sistema de Control de

Gestión, que permite no sólo planificar acorde a la

estructura presupuestaria y hacer el seguimiento, sino

también evaluar el grado de cumplimiento de lo que se

ha planificado con la estructura y lo que hemos recogi-

do desde la base de nuestra comunidad.

Por lo tanto, nos permite asumir los compromisos in-

dividuales por unidades, y los institucionales basados

en las líneas de desarrollo estratégico que he indicado.

Se da plazos a una planificación mucho más participa-

tiva, con reuniones de trabajo y apoyo de expertos en

la construcción de tareas y metas.


Paralelamente a lo anterior, se desarrolla el Proyecto

de Ventanilla Única, orientado a mejorar la atención

de nuestros usuarios con un estilo moderno, equipa-

miento tecnológico de primer nivel, personal prepara-

do en los conceptos de calidad y calidez, evitando con

ello el deambular de los usuarios. El mismo proceso

se aplica a otras unidades de la estructura municipal.

Siendo las personas el elemento base en todo proceso

de cambio y de modernización, de calidad y de mejo-

ra continua, se dio paso al Programa de Capacitación

que implicó un convenio entre el gobierno regional,

la Asociación Chilena de Municipalidades, la Asocia-

ción de Funcionarios de nuestro municipio y nuestra

estructura municipal, lo cual busca lograr calificación

profesional y técnica de un número importante de fun-

cionarios, dotándolos de los conocimientos adecuados

para mejorar la eficiencia y eficacia en su accionar.

De igual manera, nace un convenio con la Subsecreta-

ría de Desarrollo Regional para acreditar nuestros ser-

vicios y generar un proceso de capacitación en habi-

lidades blandas, complementario a los conocimientos

técnicos y profesionales anteriormente indicados, de

tal manera de poder llegar en mejor forma a nuestra

comunidad. Procesos que incorporan la calidad y la

calidez tan necesaria en el acercamiento hacia nuestra

comunidad.

Todo lo anterior nos está permitiendo recibir el día 26

de agosto próximo en pasantía a cerca de 70 funcio-

narios de diversos municipios del país que van a ir a

conocer nuestra experiencia de modernización, mejora

continua, procesos participativos, de calidad e incor-

poración de tecnologías.

Finalmente, quiero concluir señalando que producto

de nuestra Carta de Navegación hemos logrado que la

comuna puerto de San Antonio haya logrado aumen-

tar en cuatro años en 1.000% los recursos destinados

a inversión. Asimismo, de ser la comuna con más alta

tasa de cesantía en el país, hoy San Antonio está bajo

el promedio nacional; de igual modo, de haber aumen-

tado la participación ciudadana de un 0% a un 30%

en los últimos cuatro años; de estar liderando a nivel

del país el proceso de presupuestos participativos con

la tasa de inversión per cápita más alta de la nación.

Cabe hacer presente que con recursos propios este

programa de presupuestos participativos, que se en-

marca en un gran proceso de participación ciudadana,

ha dispuesto recursos en 2008 por 250 millones de

pesos, y en el año pasado de 300 millones de pesos,

con lo cual la comunidad tiene un instrumento para

poder decidir las inversiones de mejora continua en

sus respectivos sectores.

Somos la única comuna en el país que hoy cuenta

con cuenta pública participativa; tenemos una Oficina

de Intermediación Laboral premiada a nivel nacional,

justamente por su gestión de desarrollo en empleabi-

lidad; somos la única comuna en el país con el funcio-

namiento de la unidad de protección social y una vasta

red social; hemos sido premiados a nivel latinoameri-

cano en el año 2008 por la Cámara Internacional de

Pesquisas Sociales en Brasil.

Agradezco una vez más la invitación, he tratado de

resumir lo más posible la visión y la acción que esta-

mos llevando en términos de liderar la modernización

en una gestión de calidad y calidez, en un proceso de

amplia participación que nos está permitiendo avanzar

rápidamente en el mejoramiento de la calidad de vida

de cada una de las personas que habita la comuna

puerto de San Antonio. Muchas gracias.


EL EJEMPLO PERUaNO

ANTONIO MEIERAlcalde del distrito de San Isidro (Perú)

Buenas tardes. Para entender lo que es San Isidro hay

que decir que en nuestro sistema municipal hay dos

categorías: Los gobiernos provinciales y los gobiernos

locales o distritales. En Lima está el Consejo Metro-

politano y dentro alberga a 42 distritos o gobiernos

locales, uno de esos es San Isidro.

San Isidro está compuesto por cinco sectores y 34 sub-

sectores, y a su vez está rodeado por siete distritos y

también por el mar. Justamente estamos ahora empe-

zando un proyecto para arreglar toda la zona costera,

puesto que Lima siempre vivió de espaldas al mar.

Esta organización de cinco sectores y 34 subsectores

es muy importante porque acá cada subsector tiene

una junta vecinal, pero también esta misma organiza-

ción la usamos nosotros en la Gerencia de Seguridad

Ciudadana y lo usa también la policía. De esta forma

se puede graficar cómo actúa la policía, cómo lo ha-

cemos nosotros y cómo se comporta también el delito.

La población nuestra es de 58 mil habitantes, la flotan-

te es de 800 mil personas al día, 90 mil que trabajan

ahí, pero también hay tres millones de personas que

cruzan, pues San Isidro es un distrito de paso. Esta cifra

de 800 mil personas por día es muy significante en el

sentido de que cuando hemos entrado nosotros en la

gestión N-2007, el equipamiento de la subvención era

importante, pero la estrategia estaba basada en cuidar

a los 58 mil habitantes y no a los casi 900 mil, enton-

ces lo primero que tuvimos que hacer fue un cambio

completo de toda la estrategia, de todo el sistema.


El presupuesto del municipio de San Isidro es uno de

los más altos de los generados con fondos propios

en Perú. Hay tres municipios, que son los de Surco,

Miraflores y San Isidro, que más o menos tenemos

el mismo nivel. Nosotros dedicamos casi el 20% del

presupuesto solamente a seguridad ciudadana. Para

Perú esta es una cifra muy importante, si vemos que el

presupuesto total de nuestros vecinos de Magdalena

del Mar no llega a los 6 millones de dólares, por lo

tanto lo que puede dedicar a seguridad ciudadana es

muy poco.

San Isidro está dividido prácticamente en dos grupos: es el centro financiero del Perú, donde están todos los bancos, y es además también el centro empresarial, donde funcionan las grandes corporaciones internacionales, compañías de seguros, empresas mineras etc.

También tiene el título de Comunidad Internacional,

otorgado por el Congreso, porque albergamos a cer-

ca de 67 misiones diplomáticas y consulares y a 43

organismos internacionales. Esto ha significado que

también la policía haya creado una Dirección de Pro-

tección de Embajadas, de la cual más del 90% de su

personal está en San Isidro resguardando.

EL PERú DE LOS OCHENTAHay que entender el Perú de los años 80, cuando su-

frimos la presión de dos grupos terroristas muy fuertes

—Sendero Luminoso y el MRTA— que empezaron a

asesinar en todo el Perú, especialmente en la sierra

central y en la selva central. Esto significó que la poli-

cía tuvo que dejar su patrullaje en las ciudades para ir

a luchar, y las comisarías en la costa se quedaron des-

guarnecidas. En esos años y a principios de los noven-

ta un oficial no podía pasar por la calle vestido de uni-

forme porque lo iban a matar, como quien caza patos.

En el caso de Lima, San Isidro fue el primero en tener

un servicio de seguridad ciudadana en 1994. En ese

tiempo había acabado el terrorismo pero faltaban po-

licías, Nadie quería ser uniformado porque existía el

terror de que los mataran, que regresara la guerrilla.

Entonces, esa falta de policías en la calles obligó a

que otros distritos siguieran los pasos de San Isidro e

hicieran también su cuerpo de seguridad. Ello continuó

hasta que el gobierno central tuvo que dar normas or-

denando a la policía distrital.

LA SEGuRIDAD EN PERúHoy funciona así: El Ministerio del Interior –que es el

que controla a la policía básicamente, es decir, la se-

guridad interna—, ha formado el Consejo Nacional de

Seguridad Ciudadana (CONASEC), que es nombrado

por la alta dirección del Ministerio del Interior y la alta

dirección de la policía. La parte operativa la tiene la

secretaría técnica y abajo están los comités regionales,

puesto que Perú está dividido en 26 regiones. Luego

vienen los comités distritales y posteriormente los ór-

ganos ejecutores como es la Secretaría Técnica, que es

la encargada de manejar este tema.

Ésta última, en el caso de San Isidro, está formada por

la Defensa Civil, dos comisarías, el juez de paz, el go-

bernador, representantes del Ministerio de Educación

y de Salud, entre otros, y se reúne una vez al mes. Lo

preside el alcalde, allí se evalúa qué pasó en el mes

anterior y se van orientando las políticas de cómo ir

mejorando la calidad de seguridad ciudadana en todo

el distrito.


uN NuEVO MODELOCuando entramos con los vecinos vimos que no fun-

cionaba la seguridad ciudadana. Ante ello se reali-

zó un plan concertado a diez años y se tomaron los

cuatro puntos más importantes para llevar a cabo un

desarrollo urbano, social, institucional y seguridad ciu-

dadana. Hoy vamos a hablar solamente de ésta última.

“Programa Alerta San Isidro” es un conjunto de ac-

tividades y proyectos integrados con tecnología de

información y comunicaciones que permite planificar,

dirigir, controlar y ejecutar y evaluar todas las acciones

inherentes a la seguridad ciudadana en el distrito.

Tiene tres niveles: operativo, táctico y el nivel estratégi-

co. Tenemos 100 cámaras de televigilancia instaladas y,

al final de septiembre, se tendrán 138 cubriendo todo el

distrito. Éstas se manejan desde dos centros de control

las 24 horas, por lo tanto ya casi no hay un sitio de San

Isidro que esté fuera de nuestro ojo. Tenemos 540 se-

renos, de los cuales 170 están en la calle normalmente,

dando vueltas en bicicletas, motocicletas o patrullas.

Desde hace dos meses se ha implementado el “Patru-

llaje Integrado”. Antes la policía salía por su lado, pero

ahora no, en un vehículo patrullero hay un policía y en

las motos sale una de la policía y uno nuestro. Todo

esto ha incrementado la seguridad y la capacidad, por-

que antes salían 12 parejas de policías, y ahora salen

24 parejas.

Todos los serenos, los vehículos, los que andan en bi-

cicleta tienen un sistema de GPS con el cual podemos

localizarlos. Cuentan además con un sistema de radio-

comunicación. Todo lo anterior permite que desde el

centro de control la toma de decisiones sea mucho

más rápida.

Cuando comenzamos, nuestro Centro de Control de

Seguridad estaba totalmente divorciado de las dos co-

misarías, y éstas estaban divorciadas entre ellas. No

había ningún control, las estadísticas nuestras simple-

mente era una base de datos y no se revisaba, las de

la policía tampoco y no coincidían.

Lo que nosotros hemos hecho ha sido integrar las dos

comisarías con nuestro Centro de Control. Les hemos

puesto computadoras, desde donde hoy el comisario

puede entrar a nuestro centro de control y ver qué está

pasando en todas partes.


Además, en estos centros de control ahora hay lo que en Perú se llama 105, que es un policía en actividad, está junto a nuestros operadores del centro de control y apenas entra una llamada de emergencia éste actúa.

Nuestra respuesta es que los serenos están en tres mi-

nutos en el lugar donde se necesitan y la policía está

en cinco minutos.

También estamos instalando un sistema de Wi-Fi en

el distrito, para que los vecinos puedan acceder a los

servicios municipales desde cualquier parte y puedan

hacer una llamada por Internet o puedan comunicarse

a cualquier área nuestra.

Y lo que viene, que esperamos esté listo en marzo, es

un sistema de inteligencia en las cámaras de seguri-

dad. Si la cámara detecta que hay algo sin movimiento

y que puede ser una persona o un auto detenido donde

no debiera estar, se va a calcular el tiempo, tres o cua-

tro minutos, y automáticamente va a haber una señal

al centro alertando de que algo está pasando e inme-

diatamente un sereno nuestro se acercará a ese lugar.

Cuando empezamos nuestra gestión, uno podía llamar

a la central de emergencia pero había muy pocos nú-

meros; ahora tenemos 32 líneas. También existía una

grabadora que decía: “Si le robaron su celular marque

el 1; si le robaron el auto, marque el 2; si lo acuchi-

llaron marque el 3; si lo violaron, marque el 4”. Esa

central nos costaba 60 mil dólares de alquiler al año.

Hoy, en cambio, llama una persona e inmediatamente

le están contestando y están digitando sus datos, se

ubica la calle, la cuadra, sale la fotografía del lugar,

todo en tiempo real y ya se están moviendo los sere-

nos. Todo este ha traído una gran ventaja en lo que es

atención al vecino.

Todo esto nos sirve para elaborar el “Mapa del Delito”

que una vez al mes se revisa en la Secretaría Técnica

de Seguridad Ciudadana, y una vez a la semana se

reúnen los comisarios, el coronel jefe de los comisarios

y todo nuestro equipo de Seguridad Ciudadana.

LOS LOGROS OBTENIDOSHemos conseguido un incremento de la percepción de

seguridad entre los vecinos y los transeúntes. También

se han reducido de verdad, y no es sólo una percep-

ción, en 36% los actos delictivos desde que se ha im-

plantado este sistema.

Se han mejorado los patrullajes por control satelital, se

han incrementado las acciones preventivas y disuasi-

vas que permiten la ubicación de personas y vehículos

sospechosos.

Ha aumentado el avalúo de los predios, porque el he-

cho de que San Isidro sea considerado hoy el distrito

más seguro del Perú hace que la gente se mude allí.

Hemos ganado varios premios, como el “Ciudad Digi-

tal 2009” en la categoría de Ciudad Pequeña a nivel

Iberoamericano en España, y tengo entendido que la

comuna de Ñuñoa ha ganado lo mismo en la categoría

de Ciudad Intermedia.

Tenemos también el premio al distrito con mayor ín-

dice de desarrollo humano en el Perú, entregado por

Naciones Unidas.

Le agradezco, alcalde Labbé, que me haya permitido

participar acá. Gracias a todos.


CÓMO ENFRENTAR LOS INEVITaBLES CaMBIOS CON ÉXITO

MARCELO MONTIELPresidente municipal de Coatzacoalcos (México)

Muchas gracias don Cristián Labbé, por su invitación y

felicidades por este gran evento. Saludo a los alcaldes

y funcionarios y estudiosos del municipalismo que hoy

están aquí presentes.

La experiencia que quiero compartir con ustedes es

de un municipio que, en los últimos 35 años, tuvo un

crecimiento que casi triplicó su población desde la ex-

pansión por el boom petrolero.

Estamos ubicados en el Golfo de México, en la parte

sur del Estado de Veracruz. Tuvo varios nombres his-

tóricamente, primero fue el de Villa del Espíritu Santo,

después Puerto México y ahora Coatzacoalcos.

Es además la sede de las culturas milenarias, de la

cultura madre de Mesoamérica, la Cultura Olmeca, co-

nocida por sus cabezas colosales. Su crecimiento fue

por movimientos migratorios de muchos estados y de

países, contamos con una población superior a los 350

mil habitantes y una extensión de 471 kilómetros cua-

drados, con vías de comunicación aérea y marítima, y

es el paso obligado hacia el sudeste del país.

La fundamentación legal de los municipios en México,

como en todos los países, cuenta con sus propias le-

yes. En México el “presidente municipal” es sinónimo

de alcalde. Tiene una esfera de autonomía, dentro del

marco de una república federal, donde contamos con


32 estados y 2.447 municipios. La autoridad municipal

tiene un período de duración de tres años sin reelec-

ción. En mi caso soy alcalde por segunda ocasión, pero

tuve que esperar tres años para volver a participar.

Los municipios en México tienen a su cargo los servi-

cios públicos fundamentales, como alumbrado público,

limpieza, agua y drenaje. En mi país también tienen la

seguridad pública y en su gran mayoría cada municipio

tiene una policía, salvo los municipios metropolitanos

que tienen policías intermunicipales. Se cuenta además

con facultades que concurren entre los tres órganos

de gobierno, el federal, el estatal y el municipal, como

es el caso de salud, educación y ecología, entre otros.

En México, el municipio es responsable de la planifi-

cación para el desarrollo urbano, económico y, sobre

todo, de la elaboración de planes y proyectos a largo

plazo que le permitan dar continuidad por lo corto de

los períodos de gobierno.

Como autocrítica, a causa de los cambios de gobierno cada tres años los partidos buscan buenos candidatos, que sean figuras con una imagen extraordinaria, en el sector empresarial o en otros campos, pero después, como gobernantes, no son lo que se esperaba y las estrategias municipales no avanzan de la misma manera.

Su órgano de gobierno en todas partes es el cabildo,

donde cada uno de los regidores o concejales tienen

sus comisiones de acuerdo a la ley. Cuenta cada muni-

cipio con un presupuesto que le proporciona su propia

esfera financiera, que se asigna por los congresos es-

tatales o legislativos por leyes de coordinación fiscal.

fINANCIAMIENTO MuNICIPAL MExICANOLa mayor parte de los ingresos son por participa-

ciones federales de la Bolsa General que se reparte

entre todos los estados y los municipios. Por ejemplo,

Coatzacoalcos recibe la mayor parte de participación

federal, que es de un 22% de ingresos propios y de

éstos sólo el 6% es del impuesto predial, lo cual revela

problemas de las estructuras de las finanzas públicas

municipales.

El 90% de los municipios del país capta menos del

10% por el impuesto a la propiedad y que, a nivel

global en México, significa una captación del 0,2%

del PIB. En Chile, por ejemplo, se capta tres veces más

lo que equivale al 0,6%; en Colombia es el 1,2%; en

Argentina el 1,6%; en Brasil el 1,7%, y países como

Estados Unidos es el 3,1%.

Por lo tanto, una de las debilidades del municipio

mexicano, donde no más de 20 municipios cuentan

con la captación superior al 15% de su presupuesto,

es la falta de descentralización.

CRECIMIENTO ACELERADO¿Cuál es la experiencia más importante que yo quisie-

ra compartir con ustedes en el caso de Coatzacoalcos?

Que a raíz del establecimiento de los complejos petro-

químicos, que en su caso fueron los más importantes de

Latinoamérica, se llegó a tener en el proceso de cons-

trucción y de operación cerca de 25 mil empleos nuevos.


De todas partes del país llegaban personas atraídas

por la oferta del empleo, y no había mano de obra que

alcanzara. En los hoteles difícilmente se encontraba

una habitación y durante semanas y semanas la gente

buscaba alojamiento.

TIEMPOS DIfíCILESA fines de la década de los ochenta y a principios de

los noventa vino un “¡Crac!” en la industria petro-

química. Empezaron a exportar los países del bloque

socialista y sobrevino la debacle en esta gran región.

Durante casi ocho años tuvimos la nada halagadora

cifra de ser los primeros lugares del desempleo nacio-

nal. Teníamos que hacer un cambio en la estrategia de

ciudad, pero no encontrábamos el camino.

Había que ver primero que todas las personas que es-

taban en Coatzacoalcos se sintieran orgullosas de su

ciudad. Si usted le preguntaba a un ciudadano cómo

era Coatzacoalcos le respondían que era una urbe su-

cia y fea. Había una insatisfacción total por los servi-

cios públicos. Nadie quería invertir.

EL INICIO DEL CAMBIOEl primer ejercicio fue propiciar que la gente quisiera

a su ciudad. En todas las escuelas, desde preescolar,

educación básica y superior, se fue formando una cul-

tura que le diera identidad y una nueva cara a nuestra

ciudad.

Sin duda, cada lugar, cada comuna, cada persona es

diferente. Lo que había que hacer primero era empezar

a cambiar la actitud de los que trabajaban en la admi-

nistración municipal. Es muy común que encontremos

la resistencia al cambio. Nos decían: “Siempre se han

hecho las cosas así, por lo que no se pueden generar

mejoras continuas en la calidad”. Teníamos, entonces,

que lograr que la gente cambiara de actitud.

Nosotros tenemos el 80% de la industria petroquímica en nuestro territorio y la industria privada generó cerca de 20 mil empleos. ¿Qué pasó con nuestro municipio? Se rebasó toda capacidad de planeación. La ciudad de las grandes avenidas desbordó su crecimiento hacia áreas pantanosas, situación que se traduce en carencias y rezagos. Nadie previó ese crecimiento.


¿Qué encontramos? Que para hacer la limpieza en la

ciudad teníamos que empezar desde el barrendero.

Cada uno de los trabajadores del ayuntamiento tenía

que estar de consciente de la responsabilidad de la

municipalidad, cambiar su estrategia, mejorar la ca-

lidad de los servicios y así, poco a poco, fuimos cam-

biando y le dimos identidad y una nueva imagen a

nuestra ciudad.

Le dimos más inversión y hoy encontramos que en

Coatzacoalcos la infraestructura está creciendo y es-

tamos apostando a más inversión, a más espacios.

El valor de los terrenos, por ejemplo, en las zonas de

desarrollo donde el metro cuadrado costaba de 2 a 3

dólares, hoy nos encontramos hasta de 200 dólares.

Quisiera, entonces, compartir con ustedes que los

cambios en los momentos difíciles se pueden dar, te-

nemos que buscar gente capaz y talentosa que nos

permita salir adelante. Nuestra ciudad tiene una iden-

tidad diferente, por ejemplo, los edificios abandonados

ahora son murales. Tenemos una mayor calidad en la

población. Sin duda los servicios de calidad nos dan

rentabilidad política, nos da la reelección, la satisfac-

ción de la gente y la respuesta ciudadana.

Todo esto deja una huella muy importante en las ad-

ministraciones municipales.

Creo que quienes somos alcaldes tenemos una res-

ponsabilidad histórica: Tenemos que traspasar las

fronteras y dejar una huella muy importante en la his-

toria de nuestras municipalidades. Por eso los invito a

todos, a los de cada una de las comunas de Chile, a

que asumamos una actitud responsable, de cambio,

de calidad, de ser mejores y que dejemos una mejor

herencia para nuestros hijos. Muchas gracias.


PLANIFICAR PaRa TRIUNFaR

JORGE HERRERA JAIMEAlcalde de Paipa (Colombia)

Buenas tardes. Nuestra presentación versa sobre la

innovación en la gestión municipal a partir de nuestra

experiencia como alcaldes elegidos en una contienda

que hace dos años rompió todos los patrones que re-

gían la forma de selección de nuestro municipio.

En el centro de Colombia está Boyacá, y en el corazón

de este departamento se encuentra el municipio de

Paipa. Contamos con una extensión aproximada de

336 kilómetros cuadrados y una población de 28.714

habitantes. El casco urbano es sólo del 1% de la su-

perficie, pero alberga al 60% de la población. La parte

sur tiene vocación minera; el sector urbano es turístico,

la zona de bosques andinos tiene reservas de agua y la

parte norte es de vocación agrícola, destinada a ser la

despensa del municipio.


PARTICIPACIÓN CIuDADANAEn el año 2007 fuimos elegidos por cuatro años (2008

a 2011), y empezamos por las necesidades sociales,

que es en esencia la visión del candidato y su equipo

de trabajo.

Sobre esto se planteó un programa de gobierno para

cuantificar la inversión social que se requería para res-

ponder a las necesidades sociales, de acuerdo con el

Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Departamental y

también al de Ordenamiento Territorial.

Los ejes estratégicos fueron planteados a la ciudada-

nía, desde la transformación del modelo institucional y

los objetivos de desarrollo del milenio, hasta la parte

educativa, salud, sustentabilidad ambiental, identidad

cultural y reordenamiento territorial que por ley debe

darse en el año 2010.

Un aspecto muy importante, ante la falta de credibili-

dad de los ciudadanos, era buscar la gobernabilidad,

entendida como la aceptación del gobierno por la tota-

lidad o la mayoría de la gente. Entonces lo armamos a

partir de tres fundamentos: la transparencia de las ac-

ciones públicas, la eficacia y efectividad de las acciones

de la administración para responder a las necesidades

sociales y, por supuesto, la participación ciudadana.

Luego vino la Planificación Estratégica y el balance

“scorecard”. Es aquí donde está la innovación que no-

sotros impusimos en el municipio porque, por ejemplo,

cuando se trataba de hacer el Plan de Desarrollo la

costumbre era que se contrataba a un consultor para

que lo hiciera desde su visión. Nosotros, en cambio,

optamos por hacerlo con nuestro equipo, con nuestra

visión y con la gente, incorporando estos elementos de

planeamiento estratégico.

El Plan tiene la misión de mejorar la calidad de vida

de los ciudadanos, y la visión de ser líderes en la pres-

tación de los servicios sociales que nos corresponde.

Los valores más importantes para nosotros son la crea-

tividad asociada a la innovación, la identidad de los

ciudadanos, la equidad en la distribución de recursos,

la solidaridad de todos y la responsabilidad igualmente

compartida.

Después se dio paso al Mapa Estratégico, compuesto

por las finanzas, como elemento base, el aprendizaje,

la modernización institucional, la gestión de procesos y

finalmente el cliente, es decir, nuestra comunidad.

Noten ustedes que llevamos una relación inversa a lo

que hace generalmente el sector privado, donde a la

orden del día está la búsqueda del lucro, la parte fi-

nanciera. Para nosotros es al revés, en la base están

las finanzas, que son el soporte de todo, y en la cima

se encuentra nuestra gente, que son la razón de ser de

los gobernantes.


CASOS DE ÉxITOEnfrentemos ahora unos casos de éxito. En el sector

salud y seguridad social ya podemos decir que nues-

tro municipio, después de treinta años, va a tener un

nuevo hospital.

A pesar de que nosotros no tenemos vocación industrial, contamos con el apoyo de la primera empresa del país (Copetrol), gestionando un lote de 47 mil metros cuadrados para montar allí una serie de industrias, es decir, será una ciudadela industrial de pequeños y medianos empresarios.

En el componente de modernización Institucional

proponíamos, a partir de los servicios públicos, un

desarrollo empresarial porque se venía planteando de

una forma extremadamente arcaica. En Colombia, al

menos, no es muy bien visto actualmente externali-

zar los servicios básicos ¿Qué hicimos entonces? Nos

asociamos a las cinco empresas públicas del municipio

y constituimos una de carácter público que ahora lla-

mamos “Red Vital”, porque sencillamente es esencial

para la supervivencia y el crecimiento de la ciudad.

fINANCIAMIENTONuestro programa de gobierno hablaba de raciona-

lizar los costos y multiplicar los presupuestos. Como

país en vías de desarrollo, nuestros recursos son muy

exiguos, tuvimos sólo 440 dólares per cápita en 2008,

y en lo que va de 2009 sólo 420 dólares per cápita.

En cuanto a la relación de gastos de funcionamiento,

lo que encontramos es que la relación era de 43,71%.


La norma en Colombia habla de que no puede ser in-

ferior al 80%; es decir, los gastos de funcionamiento,

tiendas de burocracia y gastos generales no pueden

pasar de ese tope, y estaban en el 43%. Nosotros los

bajamos a 36% en 2008 y se conserva igual este año.

Esta relación de gastos de funcionamiento, sobre in-

gresos corrientes de libre destinación, es el dividir los

gastos de la burocracia sobre los ingresos propios del

municipio, representados básicamente en los tributos

de la propiedad de industria, comercio, circulación y

tránsito, entre otros. Nosotros, merced a nuestra ges-

tión, hemos podido tener una racionalización del gasto

y eso favorece a todo lo público.

GOBERNABILIDADBocayá es primero en el índice que dio el Departamen-

to Administrativo de la Función Pública, que es el en-

cargado en Colombia de la gestión de calidad, que a su

vez se ocupa de medir a los municipios a través de una

herramienta que se llama el MECI (Modelo Estándar de

Control Interno). Éste, junto con la norma técnica NTC-

GPM-1000 que es el equivalente a la ISO-9001 del sec-

tor privado, son herramientas para medir la eficacia de

manera integral y la integralidad de la gestión pública.

Todo esto demuestra la importancia de tener una carta

de navegación y lo esencial que es haber partido del

balance “scorecard”, que en lo público es muy poco

visto, al menos en mi país. Esto significó un reconoci-

miento del sector central de la nación al clasificarnos

dentro de los cinco mejores planes de desarrollo, de los

1.100 que hay en Colombia, eso sí, siendo superados

en particular por uno muy bueno que presentó el muni-

cipio de Facatativá, colindante con la capital.

En nombre de los paisanos que hemos venido a partici-

par en este seminario, que visiten nuestro país o, mejor

dicho, ustedes no pueden dejar de conocer Colombia.

Muy amables.


TECNOLOGÍA E INNOVaCIÓN

tercer Panel internacional: excelencia y tecnología: alianza en calidad en los sectores Público y Privado

SERGIO MELNICKExperto internacional en innovación

y gestión de cambio (Chile)

Muy buenas tardes. Agradezco mucho la invitación a

mi alcalde favorito, porque yo soy de la comuna de

Providencia.

Quiero hablar un poco de los desafíos del municipio

del siglo XXI. Nada de lo que hay por hacer hoy día en

el mundo es fácil, las cosas fáciles están todas listas,

sólo quedan problemas difíciles y por lo tanto uno no

debiera esperar soluciones mágicas, recetas simples,

cualquiera cosa que uno quiera hacer. Ello a nivel de

los municipios es tremendamente complejo y significa

que cuando uno quiere resolver problemas complejos

hay que tener la capacidad de mirarlos desde otro ni-

vel, sobre todo el tema de los municipios.

Si uno se mete dentro del municipio es como estar

dentro del bosque. Lo que nosotros necesitamos es

mirar desde afuera y después entender cuáles son los

desafíos que están dentro.

DESAfíOS CRECIENTESQuiero enfatizar hoy día dos ideas. Primero, el desajus-

te de las escalas de organización, que es un problema

mundial. Segundo, lo que son estos municipios digita-

les y virtuales y hacia dónde van en el siglo XXI.


La primera pregunta que surge es que cuando mira-

mos un municipio de cualquier parte del mundo, uno

moderno, nos damos cuenta de la cantidad de cosas

que tienen: colegios, estadios, gimnasios, piscinas, res-

taurantes, centros de salud, bomberos, páginas web,

etc. Entonces aparece la pregunta: “¿Dónde termina

el espacio de un municipio?” La respuesta es bien sim-

ple: no termina nunca.

Entonces ¿Cuáles son las cosas que van a ser incorpo-

radas a los municipios? Lo notable es que un municipio

incorpora y no elimina. Las cosas que están pasando

en lo global se materializan en lo local. Esto es súper

importante y por eso es que el vínculo es tan complejo.

Si uno mira desde lejos la historia de la Humanidad

uno se da cuenta que a partir del siglo XVII, más o

menos, se produce una aceleración brutal con la cien-

cia y la tecnología, desde la caza primitiva hasta que

aparecen las armas pasan 10 mil ó 20 mil años. Si

uno mira las cosas que han pasado en los últimos 300

años es simplemente asombrosa la velocidad de los

cambios, y el primer desafío de los municipios del si-

glo XXI es la velocidad ¿Cómo entonces hacemos más

veloces las respuestas municipales y para todas las

organizaciones?

Lo que pasa en el siglo XVII es que se nos vino un

tsunami tecnológico, y si no entendemos en qué con-

siste este fenómeno difícilmente podemos resolver los

problemas prácticos que tenemos que ver en adelante.

Si uno mira el tipo de cosas que vienen, por ejemplo, la

inteligencia artificial que nos permite cosas increíbles,

una organización que tiene inteligencia distribuida es

notablemente distinta a una que tiene una centralizada.

El ser humano es el mejor ejemplo de inteligencia dis-

tribuida. Si yo me hago una herida en la mano hay su-

ficiente inteligencia como para resolver ese problema.

Las organizaciones, por su parte, son muy adaptativas,

son flexibles e innovadoras cuando hay inteligencia

distribuida. Cuando hay biotecnología, controlamos la

vida; con la nanotecnología controlamos la materia;

cuando hay Internet 2.0 estamos hablando de una

mente global.

NuEVAS TECNOLOGíAS¿Qué es lo que nos interesa? Que desde el punto de

vista práctico este tsunami tecnológico cambie la na-

turaleza del trabajo, de la familia, de la reproducción,

de la salud, la educación, la economía, todo. Entonces,

volvemos al principio: todo esto que pasa en lo global

se materializa en lo local y, por lo tanto, tenemos que

dar respuestas desde lo local, porque a nivel global no

las hay respuestas.

Lo más asombroso de estas tecnologías es que, a dife-

rencia de lo que era antes, no son independientes, se

están fusionando en una sola gran tecnología que está

produciendo esta cosa que se llama el “cyborg”, que

son las mezclas entre la tecnología y los seres vivos.


Si bien parece ciencia ficción, no lo es. Ahí tienen us-

tedes las primeras aplicaciones militares, insectos que

son espías militares y que son mitad insectos y mitad

máquinas.

Esto ocurre hoy día, y ya estamos llenos de partes me-

cánicas en el cuerpo humano. La clonación de los ani-

males ya es un dato. Hace poco ya fueron capaces de

sacar clones humanos desde células madres ¡Se están

clonando seres humanos! No es ciencia ficción. Esto lo

menciono porque finalmente vamos a llegar a lo que le

pasa a la persona que vive en una comuna, que tiene

problemas, y que el municipio tiene que resolverlos.

En Corea del Sur ya se está practicando el clonaje

humano. La Universidad de Harvard anunció que ha

autorizado experimentos de exploración humana para

fines de experimentación científica. La pelea desde el

punto de vista ético en este tema la tenemos comple-

tamente perdida.

A todo esto es a lo que nos enfrentamos ¿Será posible

que evolucione la misma evolución? ¿De qué manera

estamos afectando al ser humano? Hay opiniones que

señalan que lo que viene efectivamente es una fusión

de la tecnología con los seres humanos. No es que la

tecnología reemplace a los seres humanos, sino que

nos estamos fusionando, interactuando ¿Por qué digo

esto? Porque esto lo vamos a ver en lo práctico y va

a generar problemas en las personas, que viven en los

municipios y, por lo tanto, los problemas se resuelven

en lo local.

Fíjense lo que dice Stephen Hawkins, científico no-

table que todos respetamos y que ocupa la cátedra

de Newton en Cambridge. Él sostiene que los com-

putadores van a suplir la inteligencia humana. Bueno,

él es lo más parecido a una mezcla de hombre con

máquina, y recomienda formalmente intervenir el ADN

humano para mejorar la inteligencia. Entonces dice

que hay que desarrollar técnicas que hagan posible la

conexión directa entre el cerebro y los computadores.

Eso es lo que viene.


Esto que está pasando afecta a las personas que viven

en barrios concretos, en Providencia, Ñuñoa, La Flori-

da, Rancagua, San Felipe.

Ante ello las personas pensamos muy distinto, por lo

tanto tenemos que abrir los grados de tolerancia, pero

hasta dónde. Esto está generando problemas en no-

sotros. La gran respuesta a la pregunta de si nosotros

somos capaces, como seres humanos, de avanzar a la

velocidad que avanza la tecnología es bien simple: no.

Tenemos cada vez más información en términos abso-

lutos, pero menos información en términos relativos,

por lo tanto estamos cada vez más desinformados.

Sabemos cada vez menos en relación a lo que había

que saber, somos más interdependientes del sistema,

hay menos espacios de error, hay dudas terribles so-

bre nuestras propias competencias, no sabemos quién

manda, cambian los espacios de libertad, no sabemos

qué es lo ético y qué es lo no ético.

EfECTOS EN LO PRáCTICOPor otro lado, hay cosas prácticas como el énfasis que

existe hoy en las apariencias y la salud. Frente a ello la

municipalidad de Providencia construyó un gimnasio y

un bowling. A mí no se me ocurre una municipalidad

que hace 40 años construyera uno, pero hoy eso es

natural porque los vecinos quieren ir ahí. La pregunta

es qué viene para más adelante.

La soledad, en tanto, es una cosa compleja. Hoy día,

por ejemplo, se da en forma cotidiana, es un problema

urbano donde conviven cuatro generaciones, y eso es

producto de la longevidad de las personas. Eso trae pro-

blemas de infraestructura, de organización, de servicios.

Tenemos la duda de si somos capaces de movernos a

la velocidad que se mueve la tecnología, y la respuesta

básica es que no somos capaces de asumir la tecno-

logía a la velocidad requerida ¿Quién nos va a ayudar

en eso? Creo que la ayuda necesariamente viene del

municipio.

La segunda cosa que tiene que ver desde el punto de

vista práctico en los municipios es la revolución móvil,

es decir, la gran tendencia operativa. Esto genera un

concepto novedoso en la historia que es la ubicuidad.

Hasta hoy había un solo ser ubicuo y ese era Dios.

Ahora, con los teléfonos celulares, somos todos ubi-

cuos, estamos todos disponibles en todo momento, en

todo lugar y esto significa que el vecino está siempre

accesible, cosa que no ocurría antes. El vecino puede

estar en el norte, en Iquique, y pedir un servicio a la

municipalidad en Providencia.

Esto se llama la “Revolución Tap Tap”, que es tan o

más potente que la de los computadores en los años

ochenta y va a durar unos 15 ó 20 años más o menos

¿Qué tienen en común los autos, las tarjetas de crédi-

to, los celulares, los artefactos, la cocina, el televisor,

etc.? Una cosa bien simple, y es que todos andan mu-

cho mejor cuando se interconectan. Este fenómeno de

interconexión da origen a la “hiperconectividad”, que

consiste en la cantidad de máquinas y programas que

usamos y que generan una percepción de la realidad

distinta.

Esta revolución de la movilidad va acompañada de

una tendencia en la tecnología muy destacable y es

que partimos con un computador gigante para mu-

chos usuarios, y estamos terminando una época con

un computador por una persona. Ahora lo que viene

son: millones de computadores atendiendo a cada

persona.

¿Qué significa esto? Que la humanidad ya no está

construyendo máquinas inteligentes, sino una mente.

Hay una mente tecnológica virtual con la cual nosotros

nos vamos a conectar y de la cual dependeremos para

vivir, y de esa mente el municipio va a tener un rol

importante.


Cuando nosotros decimos que todas estas cosas están metidas en el celular, es obvio que toda esa inteligencia no está en la máquina, sino que ésta es un “accesador” a una inteligencia que está lejana y que está en la mente, y la mente contiene la información y los códigos.

El acceso, es lo que hace la riqueza y no la propie-

dad. Esa revolución brutal del capitalismo a esta cosa

llamada la sociedad del conocimiento es fundamental

para entender los problemas de las personas y, por lo

tanto, las demandas sobre los municipios.

¿Qué pasa entonces con éstos últimos? Que se abren

en dos direcciones, antes era una pirámide organiza-

cional que estaba montada sobre la comuna y manda-

ba sobre esta comuna. Ahora, en cambio, aparece un

nuevo concepto: el vecino global.

¿A qué municipio acude este nuevo vecino? El muni-

cipio que se va a conectar con las personas de manera

electrónica, que está al medio y se conecta hacia arri-

ba y hacia abajo.

CIuDADANO DIGITAL¿Qué es un ciudadano del siglo XXI? Es ser digital. Lo

importante es que la tecnología misma no cambia al

municipio, pero éste no va a poder transformarse sin

esa tecnología.

Quiero poner énfasis en los nuevos problemas que tie-

nen los ciudadanos. Uno de éstos es la falla de la econo-

mía. Cada vez hay menos transacciones, uno va y com-

pra un auto y eso es una transacción, pero ahora cada

vez uno compra más relaciones de largo plazo. En ese

escenario ¿Cómo funciona la transparencia? ¿Cómo

lo hace la economía? ¿Quién me ayuda para eso?

Hasta hace unos años era claro que ese rol lo cumplía

el Estado, pero hoy es cada día más difuso y, literal-

mente, ya no funciona así.

¿Qué es lo que ha pasado? Cambió el concepto del

espacio, cambiaron los problemas, la política ha he-

cho cambiantes las atribuciones, la organización está

completamente revolucionada y la innovación es un


desafío permanente. Lo que ocurre, entonces, es que

si el concepto del espacio y los problemas cambiaron,

entonces también lo hizo la forma de relacionarse. El

municipio es una forma de relación y, por lo tanto, éste

va a ser completamente distinto en el siglo XXI porque

ya no es el mismo espacio y no son los mismos proble-

mas que conocíamos antes.

RESPONSABILIDADES ¿Qué debe proporcionar el municipio? Aquí quiero

invitarlos a recuperar el concepto de la sociedad de

las responsabilidades, porque ¿Quién es el principal

responsable de mí? Yo mismo. El segundo responsable

es la familia; el tercero son las comunidades; el cuarto

es la municipalidad y el último es el Estado.

Es un error conceptual muy grave decir que equidad es

igual a igualdad, cosa que está siempre en el discurso

político. Los conceptos de equidad son más amplios,

la igualdad es un caso particular de equidad, pero hay

tres principios de equidad fundamentales con los que

debiera funcionar la sociedad: uno es el de la igualdad,

uno quiere igualdad en la justicia, en las oportunida-

des, pero hay otras cosas en las que uno quiere que la

persona reciba de acuerdo a lo que contribuye, uno lo

quiere en la economía, en las ideas, en el trabajo, en el

deporte etc. Uno no premia a los alumnos por igual y

de acuerdo a lo que necesitan.

Ocurre que no hay una escala apropiada para los pro-

blemas, y por esto se están reestructurando las escalas

de las organizaciones. En Chile hay más de 600 planes

de celulares ¿quién me ayuda a mí a tomar un plan de

celular? No voy a ir a la municipalidad, pero me gus-

taría. ¿A quién le pregunto? Las isapres van a poner

un buscador electrónico de planes ¿Saben por qué?

Porque hay 41 mil planes de salud ¿Cómo hago yo

para escoger un plan de salud?

Lo que quiero decir es que el municipio tiene que ge-

nerar, debido a la existencia de todos estos problemas,

una nueva “micromunicipalidad” y una nueva “macro-

municipalidad”, sin dejar de ser lo que es hoy. En las

escalas de las organizaciones tiene que ser capaz de

llegar a lo más chico y a lo más grande, entonces son

tres municipalidades en una ¿Cómo se hace? Con el

municipio digital.

AGENDA DE TRABAJOEn síntesis, los temas importantes para una agenda de

trabajo son los siguientes.

El territorio es cada vez menos relevante, pero requiere

gestión igual, es decir, el vecino ahora es otro.

Tiene que existir una municipalidad micro y macro y, a

la vez, sin dejar de ser lo que es en la actualidad.

La solución técnica que permite la tecnología para

estos problemas chicos es entre pares, entonces la

municipalidad necesita un sistema de colaboración

entre pares y esa máquina de colaboración va a per-

mitir resolver esos problemas con grandes cantidades

de personas.

Hay dos grupos críticos: los jóvenes y la tercera edad.

Hay que hacer un esfuerzo por entender cómo lo glo-

bal se afecta en lo particular, y eso se ve en los proble-

mas nuevos que tienen las personas.

Nos enfrentamos a tipos de gestión con una comple-

jidad mayor, por lo tanto hay que mejorar la gestión,

y todo esto va a requerir de motores de tecnología

poderosos que hay que incorporar a los municipios.

Hay que crear entonces este concepto de municipio

digital o municipio en red.


LAS PERSONAS COMO FOCO ESTRaTÉGICO

RODRIGO ROJASGerente de personas de Banco

Estado Microempresas (Chile)

Buenas tardes. Vengo en representación de Soledad

Ovando, gerente general que no pudo estar acá. Les

contaré la experiencia que ha tenido en los últimos

años Banco Estado Microempresas (BEM), filial de la

Corporación Banco Estado.

Partimos definiendo para la filial de Banco Estado qué

entendemos como un buen lugar para trabajar, y en-

tendemos que disfrutamos lo que hacemos, que nos

sentimos orgullosos de lo que hacemos, que trabaja-

mos con gente amable, que creemos y sentimos que

lo que hacemos es importante para la sociedad, que

reconocemos el trabajo bien hecho, que tomamos y

asumimos responsabilidades y las consecuencias de

las mismas, que nos sentimos motivados y con energía

y, entre otras cosas, que yo le importo a mi compañero

del lado y mi compañero sabe que él es importante

para mi.

AMBIENTE LABORAL POSITIVO¿Por qué es importante crear y mantener un buen lu-

gar para trabajar? Porque el trabajo es un espacio muy

importante de nuestras vidas —donde podemos llegar

a trabajar en algunos casos hasta doce horas— y es

un espacio relevante donde generamos conexiones

y relaciones, y de acuerdo a nuestro sentir el cómo

nosotros generamos relaciones en nuestra empresa


es como también entablamos relaciones con nuestros

clientes, los microempresarios.

¿Qué gana la empresa teniendo estas relaciones y

estas conexiones? Productividad, mejoramos los pro-

cesos, mejoramos el nivel de presencia o de menor

ausentismo en los trabajadores, tenemos menos tasas

de estrés, atraemos y retenemos a personas que nos

interesa que postulen y se queden en la empresa y, por

supuesto, también generamos mayores condiciones y

satisfacción en nuestro cliente. Logramos tener mayor

creatividad, motivación e innovación y generamos pro-

cesos de adaptabilidad.

Somos una filial que nació en el año 1996. Dimos

nuestro primer crédito en esa fecha y nacimos con un

sueño que se mantiene intacto hasta el día de hoy.

Cuando hablamos de espacios de trabajo, amorosos,

cariñosos, eso también tiene que ver con los sueños

personales que se traducen en un bien superior que,

finalmente, permite que la empresa logre sus objetivos

finales.

DEfINICIONESTenemos la misión de apoyar el desarrollo y la calidad

de vida de los microempresarios, de tal manera que

con ello puedan mejorar las condiciones no sólo de

ellos sino que de toda su familia, y lograr así una ca-

pacidad emprendedora en el país y salir de la pobreza.

¿Cuál es nuestro modelo de trabajo? Es en terreno.

Nosotros somos hoy 1.030 personas en la filial, cerca

del 90% de los que trabajan están en terreno, en la

relación directa con el cliente, y cuando evaluamos un

crédito para nuestro cliente microempresario nuestro

ejecutivo o ejecutiva va a terreno y ahí evalúa si el

cliente tiene o no la capacidad de pago, de acuerdo a

una tecnología que creamos en la filial. Tenemos ade-

más cerca de 190 plataformas especializadas a nivel

nacional.

La misión la revisamos a principio de año, ya que con-

sideramos que nuestra misión y visión ya habíamos

cumplido una etapa y ahora viene una segunda.

Tenemos también algunos lineamientos estratégicos

que tienen que ver con la excelencia en el hacer, de

hecho ésta es uno de los valores que tenemos en la

filial; fidelizar y profundizar en el mercado en el cual

estamos, “bancarizar” a los microempresarios y ges-

tionar la cultura de la filial.

Nuestra estructura está compuesta por seis gerencias.

Cuando hablamos de la gerencia de clientes decimos

que es la voz del cliente porque ellos nos hacen aná-

lisis, nos entregan reportes, información, hacen focus,

encuestas anónimas etc., y cuando el gerente de

clientes se sienta a la mesa del comité ejecutivo y nos

dice: “Tenemos estos problemas…”, eso pasa a ser

la prioridad.

En términos de la gestión de la cultura, tenemos un

concepto que es el de pasión y otro de técnica. Nos

interesan personas que técnicamente sean competen-

tes, pero más nos interesan quienes tengan pasión y

motivación en hacer lo que nosotros queremos que

haga, y ello es precisamente atender a nuestro cliente

microempresario.

Es así que por definición, y por política de gestión de

recursos humanos, estamos dispuestos a contratar

a personas que tal vez no tengan todas las compe-

tencias técnicas para desarrollarse en el cargo al cual

postulan, pero si esa persona tiene la pasión, la mo-

tivación, el interés y la aspiración a lograr contribuir

en el cumplimiento de nuestro sueño como empresa,

entonces preferimos que esa persona ingrese a Banco

Estado Microempresa.


EL MODELOEl modelo sobre el cual empezamos a trabajar a partir

de 2003, y por el que finalmente obtuvimos el Premio

Nacional a la Calidad en 2005, tiene ocho criterios:

partiendo por el liderazgo organizacional y terminan-

do por los resultados.

De acuerdo a esa definición, los siete criterios restan-

tes son tremendamente importantes, pero si el octa-

vo no arroja buenos resultados, entonces no sirve de

nada tener este modelo.

Lo que nosotros hemos hecho en el transcurso del

tiempo es desarrollar un mapa estratégico que nos

define lo que tenemos que hacer y, por su parte, el

modelo de gestión de excelencia nos dice cómo tene-

mos que hacerlo.

En ese contexto, cuando hablamos de conexiones y de

relaciones lo que hacemos es relacionar dos modelos,

el “balance scorecard” con el de gestión de excelen-

cia. Uno nos dice qué y el otro nos ayuda a entender el

cómo lo vamos a realizar.

Desde 2003, y en forma mucho más madura a partir de 2005, tanto la empresa como todas las gerencias de la filial tenemos que trabajar con este modelo en nuestra gestión interna. Este esquema es importante porque a partir de él todo lo que es gestión de personas tiene que ver con ese modelo, nada de lo que nosotros hacemos en materia de recursos humanos de personas está exento de lo señalado en el modelo. Nos entrega los lineamientos, pero no nos dice cómo hacer las cosas.


GESTIÓN DE PERSONASEn el modelo de gestión de personas tenemos tres

pilares que son fundamentales. El primero tiene que

ver con el concepto de mérito, en el Banco Estado Mi-

croempresa la persona que tiene mejor sueldo, la que

gana el concurso interno, la que es nombrada en una

jefatura o especialista o la que obtiene una beca, es

una persona que tiene las condiciones y los resultados

que ameritan que haya obtenido ese reconocimiento.

El segundo pilar es la participación. Nosotros defini-

mos que todas las políticas en materia de recursos

humanos y muchas de negocios son hechas con los

trabajadores.

En tercer lugar: “Me Gusta BEM”. Esto tiene que ver

con el concepto de felicidad y, particularmente, de cali-

dad. Es decir, por un lado Banco Estado Microempresas

funciona con el mérito, haciendo participar a los traba-

jadores de BEM y preocupándonos de que tanto nues-

tros trabajadores como nuestras familias tengan la

mejor red de apoyo para sus necesidades personales.

Ahí están los criterios del modelo de gestión de exce-

lencia que impulsan nuestros pilares estratégicos. Lo

que les quiero mostrar es que esto no está hecho al

azar, sino que tiene que ver con un concepto básico

que fundamenta cada uno de los pilares.

Esto a nosotros nos exige estar trimestral, semestral y

anualmente haciendo la revisión de nuestros procesos

y políticas internas. Eso es lo que hacemos también con

los compañeros de trabajo.

Tanto hemos interiorizado el modelo de gestión de ex-

celencia que incluso nuestra estructura organizacional,

de la gerencia de personas, tiene que ver con el mode-

lo. Un día nos sentamos y dijimos: “Estamos haciendo

las cosas de una determinada manera, el modelo nos

exige cambiar algunas si queremos mejorar nuestra

gestión” y, con los expertos a cargo del tema de cali-

dad, nos ayudaron a redefinir cuáles eran los mejores

procesos para hacer lo que nosotros queríamos como

gerencia de personas.


Ahí están las estructuras, hay un gerente de personas, una división de comunicación y responsabilidad social, está la subgerencia y gestión de felicidad, la subgerencia de desarrollo organizacional y la de gestión de personas. Cada una de ellas a cargo a su vez de los subcriterios del modelo de gestión de excelencia.

PROCESOS INTERNOS¿Cómo los hemos definido? Establecemos qué quere-

mos hacer, luego una evaluación técnica, analizamos

las condiciones y los objetivos. Hacemos “benchmark”

al interior de la Corporación Banco Estado y con otras

empresas que sean o no de la industria, porque para no-

sotros ha sido súper novedoso hacer “benchmark” con

otros rubros para aprender de la experiencia de otros.

Entonces, generamos un piloto que tiene ciertas con-

diciones de satisfacción para decir: “Ok, vamos por el

buen camino”. Una vez que ese piloto termina y lo

evaluamos decidimos si implementamos o no el pro-

ceso o la política o la acción y, finalmente, generamos

la evaluación y los aprendizajes.

Nosotros no podemos hacer nada, absolutamente

nada sino se sigue el ciclo y proceso que les he ex-

puesto.

LA MERITOCRACIAUno de los pilares básicos es la meritocracia y tenemos

algunas instancias relevantes. Una de ellas tiene que

ver con los reconocimientos, que pueden ser moneta-

rios. Tenemos políticas que tienen que ver con recono-

cer el trabajo bien hecho y premiar frente a nuestros

compañeros a aquellas personas que lo hacen bien.

Tenemos además el plan de desarrollo profesional,

donde personas que tienen las condiciones para des-

empeñarse en otras funciones los empezamos a pre-

parar y entrenar de tal manera que puedan optar a

nuevas posiciones.

Existe también una política de incentivos que tiene

que ver con los reconocimientos para cada trabajador

de la empresa. Los mil y tantos que trabajamos en

BEM sabemos cuál es nuestra política de incentivos.

Pasamos aquí al segundo pilar, el de la gestión partici-

pativa. Tenemos distintos grupos, algunos voluntarios

y otros seleccionados, dependiendo de determinados

criterios técnicos, a los cuales les pedimos que nos

asesoren. Por lo tanto, tenemos hoy el 30% de la do-

tación de BEM en algunos de estos grupos trabajando

y ayudándonos a mejorar nuestras políticas, y estamos

hablando cerca de 300 personas que se juntan en dis-

tintos espacios y tiempos y asesoran a los gerentes.

Tenemos además una página web que es una herra-

mienta potente para nosotros y sobre la cual pode-

mos ir generando nuevas conversaciones con nuestros

compañeros de trabajo.

Un tema central es el respirar sentido. Iniciamos hoy,

después de muchos años, un nuevo programa donde

estamos haciendo un levantamiento de todos los va-

lores corporativos de la empresa para redefinir alguno

de ellos. Ya lo hicimos con la visión, la misión, y actual-


mente estamos evaluando si los valores que nosotros

tenemos como BEM corresponden y van a ser los que

impulsen el cumplimiento de nuestro sueño corpora-

tivo. Y eso lo hemos hecho también con nuestros tra-

bajadores.

Una tecnología “made in BEM”, que es bastante más

simple y a nosotros nos ha dado muy buen resultado

tiene que ver con la matriz de escucha. Tenemos distin-

tas instancias sobre las cuales conversamos y escucha-

mos lo que nos están diciendo los trabajadores, como

la encuesta de clima, el “Great Place to Work”, hasta

otras bastante más informales como “Tomémonos un

Cafecito”, sobre el cual un trabajador de cualquier

área, de cualquier cargo, tiene la posibilidad de pedirle

media hora o quince minutos a un gerente para con-

versar lo que él o ella estime conveniente.

Termino dando las gracias y diciendo dos cosas. Nos

ha ido bien en la filial y no sólo por lo técnico, no sólo

por la política escrita, sino además porque hemos ge-

nerado una relación de transparencia y de claridad con

nuestros compañeros de trabajo, relación que se ha

basado en el respeto y en entender que mi compañero

del lado es igual que yo. Por lo tanto, hemos genera-

do mecanismos de horizontalidad relevantes que nos

permiten lograr y compartir los objetivos en conjunto.

En segundo término, algo que ha sido básico: la con-

fianza. Si un trabajador nos dice A, entonces es A; si

nos dice B, es B. Debemos tener mecanismos de control

porque somos un banco, pero también pasan y depen-

den de la relación que tiene el jefe con la persona.


LAS PERSONAS HaCEN La dIFERENCIa

SEBASTIáN uRIARTE Responsable de Recursos Humanos

del grupo BBVA (Chile)

Primero que todo, me presentan como el responsable

de gestión de recursos humanos. Creo que es un avan-

ce en la gestión de la calidad cambiar el foco de ser

gerente, que es un cargo nominal de honor, a decir

que uno es “responsable”, porque es una función en

base a lo que uno tiene que hacer y no en base a los

honores que se tenga. Es decir, cambias el foco de tus

derechos, que es el del gerente, al de tus deberes, que

es el de ser responsable.

Nosotros como BBVA estamos acá porque nos gana-

mos el Premio Nacional de Calidad este año.


¿Por qué nosotros? ¿Lo que hacemos, lo hacemos

bien? Lo hacemos porque tenemos un soporte claro y

es lo que les quiero mostrar.

Nosotros tenemos siete principios y les voy a comen-

tar la base por la cual podemos decir que en BBVA

hacemos las cosas bien y que es lo que nos llevó a

ganarnos el Premio Nacional de Calidad.

Voy a hablar hoy día de liderazgo, que es un estilo ge-

nerador de entusiasmo, y lo que a nosotros nos mueve,

que es el entusiasmo, el hacer las cosas con ganas, el

querer hacerlas y sentirlas.

Para comenzar, tenemos que decir que tenemos una

visión muy clara y ésta supera cualquier visión de ne-

gocios o bancario o financiero, nosotros trabajamos

por un futuro mejor para las personas, de eso estamos

convencidos y eso también es válido.

CREANDO VALOR¿Cómo simbolizamos nosotros el sentido de nuestra

empresa? Lo hacemos con un árbol porque simboliza

la solidez, la fortaleza para crecer, la adaptación; un

árbol cuando tiene sus raíces sólidas es capaz de resis-

tir fuertes vientos y no se cae. Nosotros tenemos tres

pilares que son de creación de valor, no tenemos que

olvidar que somos una institución financiera, un ban-

co, y donde lo que nos interesa y lo que nos permite

subsistir es crear valor.

Para crear valor tenemos tres pilares básicos: liderazgo

con principios, no podemos olvidar la ética en estos

días; innovación, porque el mundo va cambiando; y

nunca olvidar que somos un banco de personas y para

personas. Por lo tanto, en esos tres pilares se sostiene

nuestro árbol, que es el que va a encaminar nuestra

presentación.

A partir de eso, desarrollamos una cultura corporati-

va donde lo que nos interesa es una cultura que nos

permita tener altos índices de ética en términos de in-

tegridad, de transparencia y de responsabilidad hacia

nuestros grupos de interés que es la sociedad, y por

eso que es tan relevante para nosotros estar aquí hoy

con las municipalidades, porque al final son los ac-

cionistas a los que nos debemos; y que también son

nuestros empleados, que son más de 4.500 en Chile;

y nuestros clientes.

¿Cuáles son las acciones que tenemos que llevar ade-

lante? Motivar, desarrollar, delegar, trabajar en equipo,

comprometerse con el crecimiento rentable y satisfa-

cer al cliente. Estos son los focos de trabajo que nos

han permitido llegar donde estamos.


NuEVE MANDAMIENTOSLo más importante de esta presentación son los nueve

mandamientos de lo que esperamos de un responsa-

ble de equipo. Al final son las personas las que hacen

la diferencia y por lo tanto creemos que para tener

personas que trabajen bien, con entusiasmo, necesi-

tamos que haya líderes que sean capaces de manejar

las distintas variables. Lo que nos ha hecho hacer las

cosas bien ha sido principalmente que las personas

saben lo que tienen que hacer y por eso cuentan con

líderes destacados.

¿Qué esperamos, entonces, de un responsable de

equipo en BBVA? Esperamos nueve cosas:

Innovación. Como decía Einstein: si buscamos resulta-

dos distintos no hagamos siempre lo mismo.

Gestionar el cambio. Al respecto, un matemático esta-

dounidense dice: hemos modificado tan radicalmente

nuestro entorno que ahora debemos modificarnos a

nosotros mismos para poder existir. La adaptación al

nuevo mundo es algo clave en nuestros líderes. Por

ejemplo, hoy no puede haber jefes que se dediquen

a ensalzar a su jefe y a pisotear a los que están por

debajo de él, lo que sirve es adaptarse a un nuevo en-

torno y preocuparse de que la gente tiene necesidades

distintas y los clientes tienen necesidades distintas.

Influir. Para saber hablar es preciso saber escuchar, y

eso es clave para cuando queremos tener una relación

de largo plazo, cuando queremos motivar a nuestros

equipos es clave saber escuchar, porque si queremos

influir tenemos que saber qué es lo que está pasando

con nuestra gente.

Motivar, dar lo mejor de nosotros mismos. Aquí me

gusta mucho ese aforismo griego que dice: no se pue-

de encender una hoguera con un fósforo mojado. Y

para encender fuego en la gente, en nuestros clientes,

necesitamos motivar y eso es decirle a la gente y con-

vencerla de que es capaz de dar lo mejor de sí mismo.

Desarrollar. Para nosotros la empleabilidad y el po-

tencial del equipo son cosas claves, hay que pensar


que lo que buscamos como personas es que la haya

un nivel de rotación en las empresas, de tal manera

que cuando la gente entra a BBVA sepan que se están

valorizando a sí mismos y como empleados, ojalá que

entre una persona A y salga después de unos dos o

tres años una persona Z, o sea, evolucionó, creció, le

dimos empleabilidad, la desarrollamos.

Delegar. Para delegar hay que tener en consideración

lo siguiente: el arte de dirigir consiste en saber cuándo

hay que abandonar la batuta para no molestar a la

orquesta.

Trabajo en equipo. Fíjense en la siguiente frase de An-

tonio Machado, poeta y prosista español: “Que dos y

dos sean necesariamente cuatro es una opinión que

muchos compartimos, pero si alguien sinceramente

piensa otra cosa, que lo diga. Aquí no nos asombra-

mos de nada”. Esa es una frase para pensarla, para

masticarla un rato. Hay que pensar que el trabajo en

equipo nos aporta una cosa muy clave en el mundo de

hoy: economías de escala.

Crecimiento rentable. Las oportunidades pequeñas

son el principio de grandes empresas. Sin futuro ren-

table no hay empresa y eso nosotros lo tenemos claro.

Satisfacción del cliente. Nunca hay que olvidar que

cuando trabajamos con personas y con procesos ya

no basta con satisfacer, ya no basta con decir “sí”,

hay que decir “sí” y entregar algo más porque esa es

la clave.

En resumen, la fuerza del grupo BBVA descansa en la

valía de nuestras personas. Hemos ido trabajando y

asumiendo constantemente todos los indicadores que

tienen que ver con las personas; estamos en el ran-

king 1 ó 2 de los bancos en el mundo en términos de

la percepción de los clientes, y lo que a nosotros nos

interesa es el estilo de dirección propio, comprometido

con la calidad y nuestras personas. Al final la base de

todo esto son las personas. Gracias.


CONECTANDO COMUNIdadES

fLAVIO CALONGEDirector de Microsoft para América

Latina y el Caribe (Estados Unidos)

Buenas tardes. Quisiera hacer un resumen para enten-

dernos y compartir ciertas ideas. Hablamos esta maña-

na que las batallas se dan en las ciudades, lo que es

muy cierto. Se habló mucho del tema innovación en el

curso de estas presentaciones, de la colaboración com-

partida, el aumento de la productividad, las mejores

prácticas, no tan buenas prácticas y algunas horren-

das, las metodologías de la ISO, y de lo que acabo de

aprender y de descubrir y es que yo no vivo donde yo

creía sino que es en el asiento 21A, es decir, uno vive

donde lo hace más seguido.

¿Adónde los quiero llevar con este tema? Conectando

comunidades, y comunidades son las comunas, mu-

nicipios, regiones etc. Entonces, tenemos seguras las


partes claves de los gobiernos, y aquí quisiera hacer

una suerte de resumen de todo lo anterior y tratar de

entender cuáles son las partes más importantes de un

gobierno, no desde el punto de vista socio-económico

sino desde lo tecnológico. Obviamente somos una em-

presa de tecnología, pero estamos tratando de mez-

clarla con la ayuda necesaria a los gobiernos.

El sector público de Microsoft comprende dos pilares,

uno es educación y otro es gobierno, y yo pertenezco

al de gobierno.

Se habló mucho del tema del gobierno globalizado.

Los muchachos menores de 16 años son los que nos

van a reemplazar en algún momento y hoy día están

embebidos en el ADN de la tecnología. Tengo dos mu-

chachos que son de esta época y hacen tres cosas a la

vez sin ningún problema.

Está también el aspecto de la migración, los retos eco-

nómicos, la sustentabilidad de los municipios, la po-

blación adulta que, nos guste o no, es una población

que en la pirámide siempre van a estar en la parte de

arriba, pero también hay que pensar en los que vienen,

que lo hacen en masa y arrasando con todo. Entonces

tratamos de ayudar en muchos aspectos de cómo ha-

cer una rápida adopción de tecnología.

TECNOLOGíA y CIuDADESNosotros partimos esto en cuatro capas, pero la par-

te interesante es ver cómo podemos trabajar con las

ciudades o con los gobiernos regionales, incluso con

los países. A pesar del avance que se ha hecho en la

tecnología, en Latinoamérica me encuentro mucho

con fracasos. Hay que cambiar procesos y eso conlleva

también algún tipo de leyes. Debajo de eso está enton-

ces la capa de soluciones. y ahí es donde nos estamos

enfocando con una iniciativa, que es la Plataforma de

Servicio al Ciudadano, para ayudar a adoptar o adap-

tar tecnologías para el mejor uso del ciudadano.

Creo que se mencionó en algún momento que es im-

perativo que el ciudadano esté en el centro de todas

las acciones del municipio. Generalmente el municipio

hace las cosas muy céntricas, es decir, desde el munici-

pio hacia fuera, cuando en realidad pone los portales y

nadie los usa y se considera un fracaso, pero la gente

de tecnología dice que es el mejor portal del mundo,

y eso ocurre porque no es retributivo, es decir, nadie

consultó a la población qué es lo que quiere antes de

poner algo.

Luego tenemos la plataforma tecnológica, de la cual

asumimos que hoy, en una u otra medida, ya están en

ese trayecto.

Hay muy buenas prácticas en otros países en donde

los gobiernos regionales ayudan a los municipios más

pobres o de bajos recursos para poder tener acceso

a tecnología, y creo que el caso de Colombia es muy

particular en ese aspecto. En Chile, a pesar de que está

muy bien considerado mundialmente, mucho de lo que

pasa en Chile se queda en Santiago, entonces hay que

ver la manera de cómo traducir y expandir esa tecno-

logía al resto del país.


Creo que de más está decir que todos somos ciuda-

danos de alguna ciudad del mundo. Si alguien cree

que puede hacer algo desde el punto de vista del mu-

nicipio pero sin ser considerado ciudadano, creo que

ahí hay un desfase bastante grande, y he de decir que

he encontrado muchos casos donde el ciudadano es

irrelevante en la administración pública.

Un breve ejemplo. Una ciudad pequeña, de más o me-

nos 100 mil habitantes, muy pobre, con un 80% de

población rural. Se nos acercó el alcalde en aquel en-

tonces a pedirnos ayuda de cómo podría comunicarse

con sus ciudadanos; una población rural en donde la

penetración de tecnología era de 3%, pero de celulares

era de un 120%, un fenómeno que ocurre en todo el

mundo y que nos obligó a entregar un tipo de servicio

distinto, en donde él decía: “Yo necesito comunicarme

con mis ciudadanos porque puede haber una emer-

gencia, ya que está en el canal de huracanes, para que

los ciudadanos se vayan a guarecer inmediatamente”.

DESAfíOS COMuNESHay diez retos comunes para cualquier municipio en el

mundo. Este es el resultado de un estudio que se hizo

a nivel mundial, que va desde mejorar el servicio al

cliente hasta elevar los estándares de educación. To-

das son partes básicas de cualquier municipio con cier-

tos objetivos que cumplir, o sea, hay que mezclar un

poco la parte tecnológica con la parte política. Yo trato

de entender la parte política para tratar de ayudar a

entender la tecnología, para que mejore la calidad de

vida de los ciudadanos.


Esa visión del alcalde, que hoy es ministro de gobierno local en Jamaica, nos ayudó a entender de manera distinta, en dónde él brinda un servicio a sus ciudadanos. Hoy se está en proceso de replicar esto en el resto de la población, pero lo que quiero decir es que no importa el tamaño, lo rico o lo pobre o lo tecnológicamente avanzado o no que esté una ciudad, creo que hay otras maneras de cómo atender a la ciudadanía.

Hace 19 años que yo vivo en una ciudad con la cual

Providencia va a firmar un acuerdo, lo cual me alegra

muchísimo, y nunca he pisado el municipio. Es más,

ocurrió una sola vez cuando tuve que ir a cambiar el co-

lor de mi casa, pero fuera de eso nunca tuve necesidad

de interactuar con el municipio físicamente. Eso es algo

que debiera poder lograr todo el mundo.

Es así como no debemos dejar que la tecnología nos

abrume, que los pobres muchachos que vienen atrás

nos van a culpar por dejarlos tan atrasados. Muchas

gracias.


EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMaS dE GESTIÓN

cuarto Panel internacional: estudios y sisteMas Para una gestión de calidad en gobiernos locales

CÉSAR DíAZ GuEVARA Presidente ejecutivo de la Corporación 3D Calidad de Ecuador

Representante del Instituto Latinoamericano de Calidad (Ecuador)

Muy buenas tardes a todos. Dicen que la música está

compuesta de dos elementos, uno son las notas mu-

sicales y el otro es el silencio y cuando unimos los dos

elementos definitivamente podemos componer una

armonía.

Yo creo que la calidad para vivirla tiene que transfor-

marse en un hábito. Dicen que cuando uno ya empieza

a pensar las cosas y cuando se emociona de lo que

está haciendo entonces definitivamente las cosas se

hacen con pasión y es ahí cuando salen definitivamen-

te bien.

Hay mucha gente que habla de calidad pero no la vive.

Si nosotros vamos a hablar de calidad lo primero que

tenemos que hacer es vivirla. Para mí el participar en

este evento ha sido una experiencia desde el momento

en que llegué a la ciudad, en que alguien me recogió

en el aeropuerto, en que estuve en el hotel. Cada uno

de esos instantes va conformando las experiencias de

vida que van haciendo lo que es la calidad; el ir escu-

chando a cada uno de los presentes va conformando

la calidad; el momento en que tuve la oportunidad de

compartir con los expositores también va haciendo la

calidad.


CALIDAD CON CORAZÓNQuisiera que en este seminario salgamos con esos tres

elementos porque para hacer calidad tenemos que ha-

cer lo siguiente.

Primero, poner la calidad en nuestro corazón. Si esta-

mos en este seminario tenemos que poner sus concep-

tos en nuestro corazón, debemos creerlos, tenemos que

tener pasión hacia esos conceptos que vamos a vivir.

Luego, después de haber logrado el enganche emo-

cional, tenemos que captar los conceptos, el poner las

ideas en nuestra mente.

En tercer lugar, me parece interesantísimo poner algo

en nuestra maleta, alguna idea, alguna herramienta

que me permita llevar todo esto a la práctica.

Bob (Alisic) me decía: “Si tú vas a un taller, a un even-

to, y tienes corazón, has captado ideas (mente) y tie-

nes ideas para llevarlas a la práctica (acción), entonces

definitivamente valió la pena”.

Otro de los elementos con los cuales uno participa

periódicamente en los congresos es por el hecho de

hacer “networking” (redes). Ahora, estamos hablando

de redes virtuales.

Estaba escuchando a Sergio (Melnick) cuando indica-

ba que ahora estamos hablando de la web 2.0 y veía

el concepto de gobierno 2.0 en una de las publicacio-

nes de la alcaldía. Esto último se trata de un gobierno

completamente interactivo, un gobierno vivo.

Recuerdo un reportaje que vi en Estados Unidos, hace

aproximadamente unos cuatro meses atrás, y veía: “La

gente te está observando”. Todo lo que tú hagas está

siendo publicado inmediatamente en la red, es un po-

der que los ciudadanos ahora lo tienen.

No sé si alguien de los presentes está subiendo lo que

ocurre en este seminario, en Twitter o Facebook. Un

aplauso por favor para esa persona, eso me parece

excelente. Ya las ideas que estamos discutiendo están

subiéndose a la red mundial, o sea, este evento puede

ser seguido en el mundo automáticamente y eso es

parte de la revolución de que se ha hablado aquí.

EVOLuCIÓN DE LA CALIDADEl tema que vamos a discutir es el de la evolución de

los sistemas de calidad y teorías gerenciales.

En primer lugar, ya vimos algo de quién es César Díaz a

nivel de currículum, pero yo me defino más bien quién

soy a nivel de familia. Ahí tenemos, por ejemplo, la

razón de ser de mi vida, mis tres hijas, que es la razón

por la cual uno se proyecta. Si yo estoy bien a nivel

personal, estoy bien en mi familia, tiene sentido hacer

la tercera calidad, la de la empresa.

Una persona está definida por sus pasiones, sus ho-

bbies, me gusta hacer ciclismo de montaña y visitar

lugares hermosos de mi ciudad. Tenemos justamente

una persona que se vuelve compañera de vida, eso

conforma lo que es César Díaz a nivel personal. Una

persona que ha tenido la oportunidad de venir y pre-

sentarles a ustedes unas palabras y que ojalá el día de

mañana tengan la posibilidad de compartir conmigo

un evento mucho más dinámico en desarrollar ideas

de lo que es creatividad.

Ésta es tan sencilla que hasta yo puedo explicarlo, eso

va a ser lo interesante en el día de mañana, que sal-

gamos con los tres elementos: ideas en la parte de

creatividad, en el corazón, ideas en la mente e ideas

prácticas que podamos poner en acción.


También en mi familia yo tengo mascotas, de las cuales

se aprenden muchas cosas, es impresionante, por ejem-

plo si vemos la perra labradora blanca cuando tuvo una

de sus camadas todo lo que nos enseñó. Hice un video

del nacimiento de los ocho cachorros y lo he usado en

muchos de los eventos de entrenamiento de calidad.

Ahora, para todo en la vida es fundamental tener un

objetivo, el mío es compartir con ustedes, y tengo un

agradecimiento a las personas que han hecho posible

que yo esté aquí, fundamentalmente a Cristián (Lab-

bé) que ha hecho posible que tenga la oportunidad de

compartir ideas. Él estuvo en Ecuador y allí encendió

la llama de lo que se puede hacer de la calidad a nivel

gubernamental.

PROCESO DE CALIDADYo decía hace un momento que todas las cosas se

construyen dos veces. La primera es una creación

mental, alguien tiene una idea, pero la segunda es la

creación física, el momento en que llevamos esa idea

a la práctica. Esta presentación desde el día de ayer

ha sufrido varias modificaciones, ahora lo estamos ha-

ciendo realidad, lo estamos recreando.

Y quisiera parafrasear a Edward Denim: “Hay que te-

ner valor para admitir que uno ha hecho algo mal; que

uno tiene algo que aprender y que existen muchas,

muchas, maneras de hacer las cosas mejor”.

Si queremos hacer calidad tenemos que mirar eso todo

el tiempo. Yo creo que la posibilidad de hacer calidad

empieza por definir y aceptar que hay problemas.

En nuestra gestión gubernamental, en nuestra gestión

personal, en cualquiera de los niveles que estemos en

la organización hay que preguntarse ¿Qué hemos he-

cho mal? ¿Qué oportunidad de mejora encontramos?

¿Qué tenemos que aprender? Mente de principiante.

Este día yo he tratado de actuar con mente de prin-

cipiante y es increíble lo que uno puede aprender. Mi

experiencia en el mundo de la calidad es más a nivel

empresarial, he tenido la oportunidad de estar en más

de 150 organizaciones y es impresionante como to-

das las experiencias se repiten, y comparto lo que se

decía aquí que las empresas privadas y las públicas a

nivel personal, de equipos y sistemas son las mismas

y tienen que implementarse. Creo que aquí están ha-

ciendo justamente ustedes un mejor Chile, y además

están dando un ejemplo a nivel latinoamericano de

que están implementando calidad para todo lo que se

puede hacer.

Hay muchas maneras de hacer las cosas mejor y eso

implica que nos empecemos a comparar a nivel de


procesos para poder mejorar ¿Dónde podrían estar

haciendo lo mismo que yo pero de mejor manera? Y

vamos a adaptarlo y vamos a mejorar nuestro queha-

cer. Ese es un proceso de calidad.

Recuerdo lo que decía Peter Druker: “El conocimiento

es la organización”. Estamos aquí durante dos días,

adquiriendo conocimientos de otros conocimientos

y, por lo tanto, las empresas públicas o privadas son

construidas o derrumbadas por la calidad de su gente.

Quiero hacer calidad ¿en qué debo trabajar? En la

gente.

Qué interesante el haber escuchado hoy una gerencia

de felicidad, nunca la había oído, me parece un con-

cepto fascinante. Hemos oído de buscar el mejor lugar

para trabajar, pero buscar una gerencia de felicidad es

ir un paso más allá.

Los libros contienen información, pero el conocimiento

es la capacidad de usar esa información en un trabajo

y desempeño específicos. Durante estos días nosotros

vamos a tener información, pero el momento que la

utilicemos, según trabajo y desempeño específicos, es-

taremos haciendo calidad.

Vamos a tratar, entonces, de dar un enfoque integral de la gestión, vamos a ver un poco sobre la evolución de sistemas de gestión, un análisis del cuerpo de conocimientos que se debería manejar en los diferentes niveles de las organizaciones.

LA fORMA DE PENSAREn una presentación de una conferencia de la Ame-

rican Society for Quality, en 2007, se hablaba que el

desarrollo sustentable estaba puesto en tres ejes: la

equidad social, la integridad ambiental y el crecimien-

to económico.

Cuando hablamos de crecimiento económico la pre-

gunta que debo hacerme es: ¿Qué tipo de conocimien-

to necesito gestionar en mi organización con el fin de

lograr crecimiento económico?

Si estoy a nivel gubernamental necesito ver cómo pue-

do hacer para disminuir la pobreza, cómo puedo facili-

tar el comercio, cómo generar buenas prácticas de ne-

gocios en esa comunidad, cómo lograr que el negocio

electrónico se desarrolle, una mejor gestión económica

entre todas las personas que están en esa comunidad.

Todo eso me lleva al crecimiento económico.

Cuando estoy pensando en una integridad ambiental

empiezo a pensar en gestión ambiental y, por qué no,

en la implementación de una norma ISO-14.000, o por

qué no en los ciclos de vida de los productos y cómo

éstos pueden afectar al ambiente, o en generación de

bonos de carbono, la calidad del suelo, la calidad del

aire, y todo eso me lleva a buscar el crecimiento eco-

nómico unido a la integridad ambiental.

Cuando pienso en equidad social pienso en la protec-

ción del consumidor, en la protección de los trabaja-

dores, en servicios de salud orientados a la calidad, en

la seguridad de la propiedad y en lograr que las pro-

piedades de una comunidad se valoren en el tiempo.

En el enfoque integral de la gestión he puesto una

serie de herramientas con las cuales cualquier organi-

zación debiera estar trabajando, un enfoque holístico

y en el cual, dentro de la Norma ISO-9004, se está

incorporando el valor de la innovación.


Unidos todos estos elementos se articulan en un cami-

no que me lleva al mejoramiento continuo, en el cual

tendremos ciclos de estandarización de cada uno de

estos conocimientos. Va a haber ciclos en los cuales

parece que no avanzamos, y aquí es importante la pa-

ciencia, sentir cómo a veces las organizaciones caen

o se resbalan pero hay alguien, un líder al frente, que

tiene que tener la fortaleza para decir: “Vamos hacia

delante”. Esto debe ir unido a ciclos de estandariza-

ción, de mejoramiento, aunque llega un momento en

que necesitamos los saltos de innovación.

Dicen que las organizaciones deben destinar el 50%

de su tiempo a resolver los problemas del día a día de

la gestión, y el otro 50% a crearse nuevos problemas

en la gestión. Estoy seguro que en la mente de líder de

la alcaldía ya hay nuevas ideas, de ir hacia nuevas tec-

nologías, para tener el cerebro siempre en movimiento.

Si estamos pensando en las organizaciones ¿Qué ti-

pos de conocimientos estamos manejando a nivel de

la alta gerencia, independientemente sean organiza-

ciones públicas o privadas? Normalmente a este nivel

deberían estar manejando conceptos de planificación

estratégica, de tablero de mandos, de trabajo en equi-

po, pero todo eso tiene que ir integrándose hacia una

gerencia media ¿Qué tipo de conocimiento van a ma-

nejar a nivel de gerencia media? Los que después van

a los responsables de los procesos.

En cuanto la alta gerencia logre premiar el conoci-

miento a los niveles más bajos de la organización, el

cambio se hace más fácil. Pero cuando mucho cono-

cimiento queda fosilizado en algunas de las áreas, el

cambio se hace más difícil. Lo ideal para una orga-

nización es que debe lograr, comenzando por su alta

gerencia, que la gente esté comprometida.

En este sentido es de gran importancia la buena calidad

de los esquemas de comunicación en la organización

¿Qué tan eficaces son? ¿Cómo estamos gestionando

nuestra organización por preguntas? ¿Qué tan dis-

puestos estamos para adquirir nuevos conocimientos?

No se trata sólo de adquirir esos nuevos conocimien-

tos, sino también de implementarlos al interior de la

organización.

Un conocimiento interesantísimo es cómo nosotros podemos garantizar la continuidad de las organizaciones en el tiempo. La parte de modelos de gestión y modelos de excelencia, todo integrado, todo eso va a conformar el conocimiento necesario para la gestión de cualquier organización de cualquier tipo.


METODOLOGíA DE LA CALIDADTenemos que regresar a los conceptos básicos. El pen-

sar en una metodología en cuatro etapas es vital: pla-

near, hacer, verificar y actuar. Planificar todo el tiempo

aquello que vamos a hacer, ver nuevas tecnologías,

ejecutarlas y pasar por la tercera etapa que es la que

nos lleva al mejoramiento: verificar para determinar

qué es lo que yo planifiqué y no salió bien para actuar

y corregir y qué es lo que yo podría hacer para evitar

los errores. Aquí tenemos la esencia de un programa de

mejoramiento continuo: las acciones preventivas y las

acciones correctivas. Y el actuar para mejorar. Pensar

siempre en una metodología en cuatro etapas es una

de las bases de la calidad.

No se puede mejorar lo que no se puede medir, en

este sentido las recomendaciones de la American So-

ciety for Quality se habla de que el personal de base

de una organización debería, por lo menos, manejar

conocimientos de análisis de riesgos, aprender a hacer

análisis de causa raíz, buenas prácticas de documenta-

ción, manejo de datos.

Finalmente, quisiera que recordemos esta frase: “La

única manera segura de adivinar el futuro es creando

futuro”. La única manera segura de saber dónde va-

mos a estar después de unos años es empezando a tra-

bajar hacia ese futuro, tener bien clara la visión y lograr

que cada uno de los integrantes de mi organización

hagan suya esa visión. Si lo logramos definitivamente

vamos a tener futuro.

¿Dónde vamos a estar de aquí a tres años si continúo

en la misma dirección que hoy llevamos en la gestión

de mi organización?

Si me gusta la respuesta a esta interrogante, si pienso

que estoy en el camino correcto, vamos para adelante,

reforcémosla, pero si pensamos que la respuesta no es

la adecuada a lo que yo deseo para mi organización,

entonces hagamos algo y para eso definitivamente la

creatividad va a ser fundamental.

Pónganse problemas, invéntense problemas de la or-

ganización y vayan para adelante. Muchas gracias.


SIMPLIFICACIÓN dE LOS PROCESOS

JOSÉ RICHA fILHOSecretario municipal de administración

de Curitiba (Brasil)

Me gustaría agradecer al alcalde por esta iniciativa y

la invitación y lo mismo a todos los organizadores y

patrocinadores de este evento.

Les voy a hablar un poco de Curitiba. Es una ciudad de

un millón ochocientos mil habitantes que se ubica en

el sur de Brasil. La región de Curitiba tiene unos tres

millones de habitantes. Me gustaría hablar primero del

principio de relación pública: democracia, ética, respe-

to, diálogo, harmonía.

Voy a hablar del sistema financiero de los municipios.

Al retroceder un poco en el tiempo, en países como

Brasil había prácticas no muy agradables. Era muy co-

mún que al haber problemas de arqueo de caja, se

creara un impuesto y esa cuota la pagaba el ciudadano.

Brasil, que tiene las cargas tributarias más altas a nivel

mundial, ya ha empezado a preocuparse por la co-

branza de esa carga. Para que disminuya el costo ne-

cesitamos trabajar cercanamente. En el municipio de

Curitiba trabajamos de manera efectiva para mejorar

las inversiones a nivel de estado en un 100% y a nivel

nacional de un 50%.


EDuCACIÓN ES CLAVEEn el mapa de Curitiba, son nueve las administraciones

regionales. Pueden ver las cifras del Departamento de

Educación. Dentro de la administración regional, traba-

jamos mucho en la creación de nuevas escuelas.

El prefecto cree que la educación es un factor clave que

hace la diferencia entre los países que pudieron crecer

de manera más rápida y los que se quedaron atrás.

La inversión en educación es algo que apreciamos en

gran medida.

En Brasil, la Constitución estipula que el dinero se debe

destinar en 25% para educación y 15% para la salud.

Aquí me gustaría destacar un programa de la comu-

nidad escolar en el cual las escuelas son utilizadas los

días de semana para clases regulares, y en el fin de se-

mana es usada para dictar cursos para la propia comu-

nidad de manera voluntaria. Pueden encontrar cursos

de informática, música, teatro, entre otros.

En un estudio realizado en Paraná, demostró que estos

programas que se realizan en las escuelas disminu-

yeron la violencia intrafamiliar, porque la convivencia

entre padres e hijos mejora y ahora compartían más

tiempo durante la realización de estos programas du-

rante los fines de semana.

Otro gran avance para el sector público fue la dismi-

nución del vandalismo en las escuelas, porque se dio a

entender que las escuelas les pertenecen a las perso-

nas, no a un gobernante o una autoridad.

Es el ciudadano quien cuida y utiliza la escuela de la

mejor manera posible, asumiendo que es “de su pro-

piedad”, entonces la respeta y ayuda a cuidarla.

LOGROS EN CuRITIBASobre la salud, me gustaría resaltar un programa que

nos llena de orgullo, el “Madre Curitibana”. Ha ga-

nado varios reconocimientos, como el del Gobierno

Federal Brasilero. Este programa va al encuentro de los

objetivos del nuevo milenio: la reducción de la mortali-

dad infantil. El programa ya cumplió diez años de vida.

En relación a la cultura, los nuevos espacios para la

cultura han crecido bastante. Aquí, me gustaría citar

un ejemplo, ya que hablamos de empresas. Un antiguo

palacio municipal era un edificio abandonado, parte

del patrimonio histórico, que realmente estaba en un

estado muy precario.

Entonces, una empresa privada realizó la restauración

y hoy dicho lugar fue entregado a la comunidad para

ser utilizado como centro cultural. Dentro del tema de

la cultura, está además la iniciativa de la ciudad de

ofrecer cine a 1$ real.

También la construcción de nuevas canchas, además

de otros proyectos como un centro de juventud para la

gente con hidrogimnasia, que lo construyó una empre-

sa francesa que nos ayuda a través de un financiamien-

to y que ha construido dos nuevos clubes.

Con respecto a la vivienda, es un sector con una inver-

sión de $400 millones que benefició a más de 30.000

familias. Algo muy importante junto con el Gobierno

Federal que nos ayuda en este proyecto.

Los lugares de esparcimiento también son proyectos

importantes para la sociedad. La ciudad tiene un mer-

cado popular que atiende a la población más necesi-

tada, con precios de productos de calidad de las re-

des de supermercados más importantes, hasta con un


33% más barato que los supermercados tradicionales.

Son más de 400 abastecedores. Otro proyecto es el

“restaurante popular”, junto con la Iglesia Católica,

el que ofrece comida a $1 real. Ya se han establecido

dos nuevos locales.

En medio ambiente, Curitiba ha participado en en-

cuentros a nivel nacional, así como también en Nueva

York, San Francisco y Marsella sobre desarrollo urbano,

y fue sede de un encuentro muy importante en el que

desarrolló un documento en el que participaron varios

prefectos de distintas partes del mundo. Una carta que

fue enviada a la sede del siguiente evento sobre medio

ambiente.

También me gustaría destacar otro proyecto, el pro-

grama “Biociudad”, que consiste en invertir en la flora

nativa y la reeducación ambiental de la población, de-

mostrando que al hacer pequeñas acciones se puede

cambiar a todo un medioambiente. En este caso, in-

tentando que las personas se den cuentan de lo malo

que es tener una planta exótica o nativa, aunque sea

con las mejores intenciones, están cometiendo un

atentado contra el medioambiente.

Otro proyecto también es sobre el río que divide la

ciudad de norte a sur llamado Barigüi. Junto con una

empresa francesa estamos haciendo la recuperación

de las riberas. La intención es crear un gran parque

lineal en el que el propio ciudadano pueda ayudar en

el mantenimiento del medio ambiente.

Aquí también me gustaría destacar un proyecto que

lanzamos en 2007 llamado “Reservas Particulares del

Patrimonio Natural”. Se trata de que los propietarios

de terrenos que tengan más del 70% de parte nativa

reciban incentivos constructivos de parte de la pre-

fectura, para que se preocupen de la preservación del

medio ambiente y que se establezcan zonas para la

conservación ecológica.

Otra obra importante es la “Línea Verde”, un corredor

de transporte colectivo. Curitiba es una ciudad que

tiene un sistema de buses articulados. El transporte

recibe ese nombre porque el slogan de la Línea Verde

es la preservación del paisajismo con plantas nativas,

y porque los buses funcionan con biodiesel, que es ca-

paz de reducir hasta en un 36% las emisiones de ga-

ses contaminantes. Este sistema vino a resolver graves

problemas de transporte de norte a sur que existían

en la región.

SEGuRIDAD y TuRISMOLa seguridad, en tanto, no es obligación del municipio

sino del Estado, tal como se mencionó en algunas pre-

sentaciones anteriores.

El Gobierno local se preocupará de instalar sistemas

de seguridad, como cámaras de vigilancia, para res-

guardar la gran cantidad de actividades que hay en

la ciudad, así como también la instauración de una

secretaría antidrogas municipal.

Tenemos un proyecto para microempresarios y peque-

ños emprendedores llamado “Buen Negocio”. Usted

no paga en el área municipal para atraer empresas

de tecnología en aéreas cercanas a universidades. Por

eso, nos aseguramos de la participación entre univer-

sidades y empresas de tecnología, incentivando a que

los negocios se establezcan en la zona.

Curitiba ha ido transformando su infraestructura y lo-

calización en un nuevo polo de turismo. Ha sido porta-

da de varias publicaciones nacionales, y recientemente

fuimos escogidos como ciudad sede del Mundial de

Fútbol de 2014. Los prefectos están preocupados de

que todas las obras a realizar sean de carácter per-

manente y que no se vuelvan problemas para la admi-

nistración pública y para el propio ciudadano una vez

terminado el torneo.


Términos comunes que han aparecido en los temas

tratados son el liderazgo y el sacrificio. Creo que,

actualmente, los gobernantes se sacrifican bastante.

Queda claro que es necesario callar y escuchar repeti-

damente si se tiene unas 70 audiencias públicas.

El sacrificio es muy importante porque facilitó oír y

escuchar a la población sobre el uso del dinero. Los

contratos estatales, por su parte, son un tema nuevo

en Brasil. La publicación de los contratos de los minis-

tros y prefectos y su acceso por parte de la población

da más transparencia

SIMPLIfICACIÓN DE PROCESOSMe referiré por último al estado de compras y voy a

dar un breve ejemplo del planteamiento de los proce-

sos. Para comprar un vehículo en el municipio debía-

mos realizar 43 etapas.

Por medio de la desconcentración lo logramos reducir

a 7 etapas. Ahí se notó el cambio de agilidad en el

sector público. Aquí quisiera hablar de un documental

que vi sobre la importancia del tratamiento de la infor-

mación y de cuidar bien los documentos.

En Curitiba tenemos la división de documentos: ar-

chivo corriente, intermedio y permanente, que viene

desde los tiempos de la Segunda Guerra Mundial por

los canadienses y estadounidense que llegaron en esa

época, aumentando la cantidad de documentos que la

gestión pública era capaz de generar y organizar.

Se produjo una situación que me llamó la atención. Un

funcionario, de un cargo menor, se dirige a la directora

de sección y le dice que los procesos están guardados

en fundas más gruesas, que ayudan al mantenimiento

de éstos.

Un día la directora le pregunta al funcionario si es real-

mente necesario mantener los procesos en esas fun-

das, a lo que el funcionario le responde que no, que

no era tan necesario. Como resultado, sin las fundas

se podían guardar veinte procesos en lugar de diez.

Esto refleja hasta qué punto podemos crear canales de

comunicación más eficientes con un funcionario públi-

co y un ciudadano, de modo que podamos demostrar

y probar que la gestión pública puede ser excelente

y eficaz, con actitudes muy simples. Muchas gracias.


GESTIÓN DE La CaLIdad EN LaVaLLE

ROBERTO MEDICIConsultor en calidad de gobiernos

municipales (Argentina)

Primero, quiero agradecer a mi amigo Cristián Labbé y

a su equipo que nos dio nuevamente la posibilidad de

estar con ustedes.

Los dos departamentos de los cuales voy a hablar son

Lavalle y Maipú.

¿Qué se hizo en Lavalle? Es un departamento que hoy

es un desierto prácticamente, tiene muy poca agua

para riego y es uno de los que registra menor producto

bruto per cápita.


¿Y qué ocurrió? Creó un polo cunicultor de un tamaño

tan impresionante que los llevó a que tuvieran que ha-

cer, para poder comercializarlo, un matadero frigorífico.

A partir de ahí nos convocó a nosotros para imple-

mentar la Norma ISO-22.000 de inocuidad alimenta-

ria. Hoy ese matadero frigorífico permitió que la gente

pasara de la subsistencia al comercio, mantuviera una

cantidad en oferta y hoy el matadero se ha extendido

para faenar cabritos o chivitos.

Entonces ahí está la creatividad de la gente, y en donde

la función de los alcaldes es el resolver los problemas

diarios. Aquí la gente solucionó sus problemas gene-

rando una fuente genuina de ingresos.

Algunos recordarán la crisis económica tremenda que sufrimos en el año 2002 en la Argentina, con la devaluación y el proceso de cambio de gobierno. En ese momento el gobierno nacional implementó un programa de ayuda a las comunidades con un subsidio de 50 dólares, que eran 150 pesos argentinos en ese momento, para ayudar a las familias que no tenían trabajo, pero el intendente de Lavalle de aquel entonces, Carlos Masueiro, decidió no darle ese dinero a la gente sino que pensó en otra forma de tratar que se alimentaran y generaran alguna actividad productiva, les entregó conejos, les entregó alimentos para los conejos y les enseñó a criar conejos.


RAMAT HASHARON: UN OaSIS EN EL dESIERTO

ITZHAK ROCHBERGERAlcalde de Ramat Hasharon (Israel)

Buenas tardes. Ayer di una vuelta por la comuna de

Providencia, después de veinte horas de vuelo, y en-

contré una ciudad linda, limpia y bien cuidada.

Escuché hoy al ministro del Interior y al presidente del

Senado hablando sobre los asuntos de los gobiernos

locales, y parece que todos tenemos las mismas du-

das, las mismas dificultades. Por un lado, cómo dar el

mejor servicio a los ciudadanos, y cómo hacer cuando

el gobierno local en realidad se ocupa de todos los

asuntos de la vida.

Con su permiso, quisiera referirme a las diferentes ca-

ras de la administración fiscal, que realmente engloba

los problemas generales de la gobernación municipal

en su conjunto. De este modo, intentaremos aprender

el uno del otro sobre los problemas y soluciones de las

situaciones que mencionaré.

Ramata Hasharon se fundó hace 85 años. Se encuentra

al Norte de Tel Aviv. Es una ciudad que en sus inicios

era una villa agraria y ahora es una ciudad, de la que

intento conservar sus rasgos de villa lo más posible. Se

considera una ciudad mediana en Israel. Su perspecti-

va de crecimiento para los próximos veinte años es de

aproximadamente 120 a 150 mil habitantes.

“Llegaste a casa, Ramat Hasharon”. Esta no es sólo

una consigna, es una forma de vida en la que todo el

sistema de servicios está dirigido al ciudadano, desde

una perspectiva en la que la ciudad es su casa.


OBRAS A DESTACARConstruimos un predio de seguridad para niños a fin

de promover la educación vial. Los de 9 y 10 años uti-

lizan mini autos automáticos, eléctricos y aprenden las

normas viales, con el propósito de incrementar la con-

ciencia en ellos al conducirse por la ciudad.

Por supuesto, mejoramos escuelas y parques. Construi-

mos cuarenta parques públicos y todos tienen superfi-

cies modernas de goma. No hay arena. Todas superfi-

cies modernas de goma y juegos que cumplen con las

normas de seguridad.

Durante todo el año organizamos espectáculos gra-

tuitos en las calles. Desde hace seis años los artistas

abren sus casas y llega gente de todo el país para ver

sus estatuas, pinturas y obras de arte. Un fenómeno

muy lindo de ver.

Tenemos también el estadio nacional de tenis, que

próximamente mejoraremos con un techo, un sistema

moderno multiuso y que además contará con activida-

des culturales y artísticas. Recientemente ha jugado en

nuestro estadio un tenista chileno, Fernando González,

en la Copa Davis.

INVERSIÓN y DESARROLLODesde el comienzo de mi mandato, en 2004, estableci-

mos un plan de desarrollo a cinco años con un presu-

puesto total de alrededor de 250 millones de dólares.

No obstante, hicimos diferentes obras de desarrollo en

la ciudad con un gasto de alrededor de 100 millones

de dólares.

El presupuesto de la ciudad prácticamente está forma-

do por negocios y rentas, y el nivel socio-económico

de la ciudad es muy alto. Aparentemente, desde este

punto de partida no debería haber problemas presu-

puestarios. Pero en el inicio de mis funciones había un

déficit de 10 millones de dólares porque no hubo un

control para cobrar impuestos.

Por eso establecimos un plan de trabajo a cinco años.

Eso se hizo a través de encuestas muy amplias sobre

todos los temas: infraestructura, cultura, finanzas, edu-

cación, etc. Sobre esa base se estableció el plan.

Quiero mencionar que mi elección para el cargo fue

apolítica. No tuvo una base partidaria. Por lo tanto, mi

única obligación como alcalde es con los ciudadanos.

Yo nací en Ramat Hasharon, y prácticamente cumplí

con un sueño de la juventud, pues desde que tenía

quince años quería desempeñar este cargo. No tengo

aspiraciones más altas, como ser miembro del Parla-

mento o ministro. Veo toda mi función como alcalde de

Ramat Hasharon. Lo menciono porque hay que enten-

der que de parte de los ciudadanos hubo muchas ex-

pectativas puestas en mi elección, pero tomé medidas

que se debían tomar, que se consideraron impopulares

y que podían dañar mi imagen como alcalde, y quizá


reducir mis posibilidades para un segundo mandato,

aunque no fue así.

Pero se debe saber orientar el camino, hay que saber

llevar la ciudad adelante. Comenzamos una etapa más

impopular, por ejemplo, al medir las propiedades. En-

contramos diferencias entre el tamaño de la propiedad

y el monto que abonaba el contribuyente. Se iniciaron

disturbios en la ciudad porque la consecuencia de esas

mediciones sería que los ciudadanos deberían pagar

más impuestos.

Estábamos obligados a lanzar desde el gobierno una

campaña explicativa para recuperar la confianza de

los ciudadanos y mostrar que el dinero que se había

recaudado estaba destinado al desarrollo de infraes-

tructura, cultura, educación etc.

En paralelo, pudimos adelantar planes de construcción

y durante los cinco años se construyeron dos barrios

nuevos que produjeron un ingreso de millones de dó-

lares entre tasas y permisos.

Cuando una persona llegaba a la ciudad decía: “No

puede ser la ciudad se había convertido en una gran

zona de construcción”. En donde caminabas se actuó,

en donde caminabas hicimos algo. Era absolutamente

fabuloso verlo.

Por supuesto lo estamos continuando. Tenemos la ca-

pacidad financiera para hacerlo, porque movilizamos

los fondos. Todas las refacciones de instalaciones fue-

ron hechas sin necesidad de contribuciones de parte

de los ciudadanos. Ellos no pagaron por estos pro-

yectos. Fuera de la recaudación inicial, el gobierno de

la ciudad no volvió a requerir la contribución de los

ciudadanos por estos servicios. Esa fue nuestra devo-

lución hacia ellos.


Ramat Hasharon se encuentra ahora en un estado tal

que desde hace cinco años estamos recibiendo premios

del Ministerio del Interior por la correcta gestión de los

fondos. La inversión en la ciudad sigue a toda potencia.

Construimos un barrio residencial administrado por el

gobierno de la ciudad; instalamos sistemas de agua

computarizados en los parques públicos y en las zonas

verdes y hoy sabemos cómo calibrar el sistema de irri-

gación, cómo encontrar problemas y pérdidas de agua

en tiempo real.

En paralelo, aumentamos la actividad en la seguridad

personal, algo que realmente es asunto de la policía

nacional. Formamos grupos de padres que cuidan a

los jóvenes durante la noche, en forma voluntaria, para

saber qué hacen los chicos tarde en la noche y dismi-

nuir lo más posible el uso de drogas y alcohol, una

preocupación que me parece que es compartida por la

mayoría de los gobiernos de todo el mundo.

Formamos grupos de policía local que trabajan en

conjunto con la nacional y, en los próximos días, va-

mos a instalar sistemas sofisticados de cámaras para

identificar a la gente que comete contravenciones y a

delincuentes. Vamos a poder denunciar, mediante un

sistema de audio, cualquier contravención en tiempo

real y también recibir datos al teléfono personal. Por lo

tanto tendremos un máximo sistema de defensa y se-

guridad. Todos estos servicios se mantienen sin cargo

para los ciudadanos.

Para terminar, puedo decir que el trabajo, guiado por

un plan y con determinación en su ejecución, trae re-

sultados para la ciudad, y la evidencia de eso es que

en las últimas elecciones fui elegido después de todo

lo que hicimos con los impuestos y la medición de pro-

piedades. Intento seguir sirviendo de manera fiel a los

ciudadanos por muchos años. Muchas gracias.

Así se comenzó a construir una gran confianza entre los ciudadanos y el gobierno porque vieron el tamaño de la inversión que estaba volviendo sobre ellos. El resultado de eso fue que los ciudadanos se convirtieron en embajadores a favor de la ciudad. Ingresaron nuevos habitantes, jóvenes y con un nivel socio-económico muy alto, que comenzaron a construir casas y están pagando impuestos adecuados.


EL VIRUS DE LA CaLIdad Y La CaLIdEZ

CRISTIáN LABBÉ GALILEAAlcalde de Providencia (Chile)

Muy buenas tardes. El año pasado terminé el Segundo

Seminario Internacional hablando del virus de la cali-

dad y de la calidez, y comentaba que en esta sala tenía

dos noticias, una buena y una mala.

La mala es que estaban todos contaminados con el

virus de la calidad, que se iban a ir todos contamina-

dos, y la buena era que no había antídotos, no se ha

inventado el antídoto para la calidad cuando la gente

la aprende.

Quiero pasar rápido por lo que hemos denominado el

Modelo de Excelencia Gestión 2.0 de Providencia, y

me he focalizado en tratar de poner estas cosas que la

gente que es experta a veces las pone muy difíciles y

parecen tremendamente complejas, por lo que cuan-

do armé esta presentación pensé en esas municipali-

dades que tienen 10, 20 ó 50 funcionarios y que no

tienen recursos, de tal manera que podamos decir que

la calidad no es exclusiva de los municipios grandes y

que tienen recursos, sino que todos lo pueden hacer

en la medida en que exista la pasión por alcanzarla.

CALIDAD GENuINAMuchas veces la calidad se busca solamente como una

pantalla, como una cosa que tiene intereses políticos

o comunicacionales. La calidad, la calidez y la gestión

de los municipios tiene que ser verdadera y eso es lo

difícil. Para poder interpretar lo que les quiero decir


me fui a la ley, a tres documentos básicos: el Plan de

Desarrollo Comunal, el Plan Regulador Comunal y el

Presupuesto Municipal.

Las primeras preguntas que tenemos que hacernos

son: ¿Están integrados estos documentos? ¿Están ver-

daderamente alineados unos con otros? ¿El Pladeco

sirve al Plan Regulador Comunal, y éste sirve a una

situación presupuestaria de un municipio en el futuro?

La respuesta la tiene cada uno en su propia experien-

cia, pero la nuestra es que estos tres documentos hay

que integrarlos.

Muchas veces los municipios en Chile decimos: “Yo

encargué a una universidad que me hiciera el Plan de

Desarrollo Comunal”. La verdad es que cuando las

cosas no las hace el organismo no tienen la fuerza ni

la interpretación necesarias, incluso los presupuestos,

cuando se hacen en oficinas cerradas y no son partici-

pativos, indudablemente que tienen el mismo compro-

miso con la organización. Un Plan Regulador Comunal

que no recoja la proyección económica, humana y de

calidad de vida de una comuna es poco probable que

se asiente en el tiempo.

Por lo anterior es que nosotros lo que hicimos fue que

desde estos tres documentos generamos un sistema

de gestión que llamamos Gestión 2.0 y que tiene dos

variables, una de las cuales es un modelo de lideraz-

go, del que se ha hablado mucho aquí y que en Chile

hacemos bien, en general. Los alcaldes son líderes de

sus comunidades, por algo los eligen, pero no siempre

ese modelo de liderazgo tiene su contrapartida en la

gestión, como digo yo: muéstrenme los recursos.

¿Sabemos administrar bien o sólo generamos lideraz-

gos efímeros y no trabajamos con indicadores, no me-

dimos? El modelo de gestión que nosotros planteamos

es tomar el marco regulatorio que la ley nos indica,

generar un sistema de gestión, de gerencia pública

que tenga estos dos componentes: liderazgo y gestión.

Cifras, mediciones, estadísticas, números.

En ese sentido, el sistema de gestión que hemos imple-

mentado se integra en cuatro componentes. El primero

es el foco estratégico, luego viene la gestión integral,

que significa hacer todo bien. Nosotros en Chile tene-

mos muchas municipalidades que hacen una cosa muy

bien, pero ¿Dónde está la integralidad del servicio?

Todo lo que hacemos tenemos que hacerlo bien, y no

una sola cosa que nos dé renombre o posicionamien-

to. El tercer componente es la articulación (vertical y

horizontal); y finalmente está la ejecución, es decir,

hacer las cosas bien siempre. Ese es el compromiso de

un Modelo de Gestión 2.0.

fOCO ESTRATÉGICOTodos han hablado hoy de la visión, la misión y la es-

trategia, pero la pregunta es: ¿La organización conoce

la visión? ¿Sabe el último hombre de la organización

cuál es la visión?

La visión tiene necesariamente que ser comunicada,

compartida e internalizada por todos los funcionarios

de la organización. No basta con que el alcalde lo sepa

o esté en un documento. Si no está en el corazón de la

gente, y de esa visión no se desprende una misión y de

ésta el municipio no genera una estrategia, entonces

no podemos hacerlo todo de una vez, tenemos que

definir prioridades.

Cuando alguien a veces dice que tiene 30 prioridades,

ésas no son prioridades, es una lista de problemas. Us-

tedes tienen que tener prioridades y por eso puse esta

frase, que me la enseñó un profesor en la universidad:

“Personas sin estrategia es un sueño, estrategias sin

personas es un suicidio”.


En el concepto de estrategia nacen estos cuatro fo-

cos que para nosotros son determinantes: el vecino,

nuestro mandante; las personas de la organización;

los procesos internos y los recursos de la organización.

A partir de ello, la estrategia tiene que estar equilibra-

da, balanceada en esos cuatro puntos. Una organiza-

ción que se dedique exclusivamente a los vecinos es

populista o asistencialista; una que se enfoque sola-

mente a sus funcionarios es una comparsa; una que

se preocupa sólo de los procesos es inhumana y una

organización que se dedica solamente a las finanzas

es un banco.

EquILIBRIO y MEDICIÓNLo que tenemos que hacer es siempre equilibrar esas

cuatro variables para poder hacer una comuna o un

municipio humano. Si uno hace un espectáculo, hay

que saber cuánto cuesta, cuántas personas van, cómo

se procede y si la persona que está trabajando, nues-

tros funcionarios, están contentos o no.

En persona, en vecino, primero hay que segmentar.

Si bien es algo obvio ¿Lo hacemos? ¿Sabemos cuán-

tos son nuestros vecinos por grupos etarios, cuántos

adultos mayores, cuántos jóvenes, cuántos jóvenes de

35 años que viven en nuestra comuna? ¿Los tenemos

medidos? ¿Les generamos productos? ¿Dónde están,

quiénes son? No es lo mismo una persona que vive en

una localidad determinada, por más que sea dentro

de la misma comuna, hay que focalizar porque son

distintas necesidades, distintos intereses.

Nosotros tenemos barrios y tenemos que respetar la

identidad de cada uno dentro de una comunidad.

¿Le hacemos consultas a la gente? ¿Participa la gen-

te? Uno puede preguntar en una entrevista, en un pa-

pel, cómo estuvo el concierto o qué necesita. No se re-

quieren grandes recursos para preguntarle a la gente,

con el mismo funcionario o la persona que recoge los

residuos sólidos se puede preguntar: “Señora ¿Tiene

algo que sugerirme?” Hay que saber qué quieren los

vecinos porque ellos son los mandantes.


NuESTROS EquIPOSEs preciso además definir los momentos de la verdad.

Lo más importante de un municipio es el personal en

contacto, la gente que está en las líneas, ¿Sabemos y

nos preocupamos de la gente que está en las líneas?

¿Les proporcionamos el soporte técnico para hacer

bien su actividad? ¿Tenemos un soporte físico que dig-

nifique la función municipal? Muchas veces uno no se

da cuenta lo poco humanas, lo poco amigables que

son las oficinas de los funcionarios, y si miramos las

líneas donde atendemos y donde recibimos en un cara

a cara al vecino nos damos cuenta que no nos hemos

preocupado de hacer bien las cosas. Este es el momen-

to de la verdad, el personal en contacto, el soporte téc-

nico y el soporte físico.

En relación a las personas que trabajan dentro de la

organización, dijimos que había cuatro componentes

¿Sabemos quiénes constituyen nuestro equipo? En

Providencia trabajan 1.100 personas sólo en la mu-

nicipalidad, en las corporaciones laboran otras 1.100

personas, y externalizados son 600 funcionarios. Todas

ellas son personas de la municipalidad. El “terceriza-

do” que cuida un parque tiene la imagen de Providen-

cia y para el efecto del vecino es un funcionario de

Providencia. En consecuencia, a mí me preocupa cómo

está, cuánto sabe, cómo sabe, qué hace y cómo lo hace.

Por esto es que en materia de personas hay que pre-

guntarse: ¿Quién es mi equipo? ¿Estoy en línea con él?

¿Cuántas personas lo que constituyen? Eso lo puede

contar cualquier organización, cualquier alcalde a lo

largo de Chile y por pequeña que sea la municipalidad.

¿Conozco a los funcionarios de la municipalidad? No-

sotros tenemos un sistema que se llama “Ser Perso-

na”. La planta de la alta dirección y los niveles superio-

res tienen ese sistema donde uno ingresa un nombre

y aparece su fotografía, todo su historial, información

acerca de cuántas horas extras hace, cuál es su remu-

neración, cómo se llama su señora, cuánto tiempo lleva

en la municipalidad, qué grado tiene, cuántas licencias

médicas ha solicitado. De tal manera que cuando lla-

ma al alcalde el funcionario Juan Pérez, yo abro en mi

computador el programa y le veo la cara a la persona

que me está llamando y que me dice: “Alcalde, tengo

este problema”.


No se puede decir solamente: tengo ganas de estar

con mi gente, me gusta mi gente etc. Muéstrenme los

números, muéstrenme los nombres.

CAPACITACIÓN y CLIMA LABORALTrabajamos por mucho tiempo en capacitación de

competencias blandas, en servir y servir bien; en tra-

bajo en equipo; en saber si somos un equipo o so-

mos un grupo; en motivación; en participación de los

funcionarios y creatividad. Si ustedes se miran lo más

importante es el corazón, la pasión.

Asimismo, el clima laboral es el cuarto componente de

este factor de persona ¿Medimos el clima laboral? Se

puede hacer de diferentes formas.

Nosotros estamos sometidos al “Great Place To

Work”, que es un indicador que mide la credibilidad

de la organización, el respeto hacia el funcionario, im-

parcialidad, orgullo y camaradería.

Se hace todos los años y, créanme, no siempre sale

bien. Pero un problema que está definido está parcial-

mente resuelto, y es preferible saber que las cosas no

están bien. Conozco muchas empresas, donde me ha

tocado estudiar, que hacen estas mediciones, y cuando

a la primera les sale mal lo abandonan ¿Por qué? Por-

que el instrumento les está mostrando una realidad.

Esto hay que hacerlo y mejorarlo.

CONOCER NuESTROS PROCESOS Luego tenemos el tema de los procesos ¿Cuántos

procesos tiene un municipio? La municipalidad de

Providencia tiene 325 procesos ¿Cuántos procesos

tienen las de ustedes? ¿Cuáles son internos, cuáles

externos? ¿Cuáles son tercerizados? ¿Cuáles son con-

cesionados? ¿Sabemos el número de procesos que ad-

ministramos? ¿Sabemos cuánto y cómo lo hacemos?

¿Hemos levantado un mapa de procesos que permita

integrar los procesos? ¿Hemos mapeado los diagra-

mas de flujo para poderlos intervenir? ¿Cómo cambiar

actividades? ¿Cómo reducir actividades?

En materia de procesos la certificación es esencial. Lle-

gamos a la certificación después de haber pasado por

todo eso y nos certificamos en 9000, 14000 y 18000,

porque necesitábamos que alguien de afuera, no no-

sotros, nos dijera si lo estábamos haciendo bien o mal.

fINANZAS: RESPONSABILIDAD DE TODOSHay que cambiar el paradigma de la bolsa del director

de administración y finanzas. No tengo nada contra

ellos, al contrario, mantengo la mejor relación con

ellos, pero en todas las municipalidades hay una sola

persona que maneja la bolsa.

“Yo no tengo ninguna responsabilidad en materia de

finanzas”, dice un funcionario. Pero toma un vehículo y

se va al centro de la ciudad, pudiendo irse en Metro, y van

a dejar un documento. En cambio, pudo haber ido una

persona en bus a un décimo de lo que cuesta mandar

un vehículo al centro, o sea, todos somos responsables

de administrar la municipalidad en la parte financiera.

¿Cuántos de nosotros estamos preocupados de los

ingresos del municipio? ¿De cobrar los derechos de

publicidad? Como decía el alcalde de Israel, de pre-

ocuparse de que las personas paguen sus impuestos.

Pero si el problema no es mío, es del director de admi-

nistración y finanzas. Entonces ¿Qué hicimos? Dividi-

mos la municipalidad en centros de resultados.

Les doy un ejemplo. Cualquier cosa que se compra se

imputa a un centro de resultados o a un sub-centro. Se

ingresa algo o se gasta algo y se le entrega un RUT,

esto va un centro de resultados y de ahí sale un estado


de resultados que muestra los ingresos y gastos. En

consecuencia, nosotros podemos decir hoy, a mayo de

2009, que la unidad de licencias de conducir está caída

en 35 millones de pesos, y esa unidad tiene que admi-

nistrar la fórmula de ver qué es lo que está pasando,

por qué se cayó ¿Estuvo mal presupuestada?

MANEJAR ESTADíSTICAS Nosotros en materia municipal sacamos estadísticas

todos los años de los ingresos, de las contribuciones.

Fíjense que cuando medimos de repente en Providen-

cia han aumentado más o menos 60% ó 70% los

roles de bienes raíces, pero las contribuciones se han

mantenido parejas ¿Quién me explica eso? Si han au-

mentado en un 60% los roles y las contribuciones no

aumentan, entonces hay que buscar una explicación.

Indudablemente que la base de cálculo que el nivel

general ha generado para las contribuciones cambió el

rango de exentos y nos afectó, pero nosotros no tenía-

mos control sobre eso. Entonces hay que medir todo,

hay que saber en qué dirección van los procesos.

De esta forma logramos que esta visión, transformada en una misión, nos permitiera definir una estrategia, y ésta tiene que ser la que va a generar que esta maquinita funcione bien.

No tengan miedo a equivocarse en hacer los primeros

mapas. Háganlos. Yo me acuerdo que me impresionó

el alcalde de Paipa. Cuando fuimos allá lo primero que

me dijo fue: “Alcalde, aquí tengo mi mapa estratégi-

co”. Y yo que creía que era el único que tenía desarro-

llado su mapa estratégico. Él lo tenía desarrolladísimo,

con todos sus indicadores. Entonces se puede.

En una comuna chica, con menos recursos, con más re-

cursos ¡Se puede! Con las cuatro variables y con un li-

neamiento estratégico definido, corto, tenemos cuatro

grandes lineamientos. Para nosotros lo primordial es la

seguridad; luego, el mejoramiento urbano; tercero, la

calidad de servicios; cuarto, el crecimiento sostenido.

De ahí se van a desprender los objetivos para cada una

de las perspectivas de vecinos, de finanzas, de perso-

nas y de procesos.


SERVICIOS MuNICIPALESA partir de lo anterior se desprende el Plan de Acción

Municipal, el plan de las direcciones y el de las unida-

des municipales. Se empieza a desprender como una

cadena. Lo que pasa es que lo ordenamos. Lo integra-

mos. El secreto es integrar, que no existan silos en las

organizaciones, que todos podamos estar entendien-

do qué hace cada uno y cómo me complemento con

el del lado.

No se asusten con eso. Con esto otro sí: desprendimos

de la ley las áreas de servicios municipales en Chile

¿Cuáles da nuestro municipio? ¿Cuáles no da nuestro

municipio? El cementerio, por ejemplo. Algunas muni-

cipalidades tienen cementerios, nosotros no. Pero en

Chile la ley contempla que existen 75 servicios que pue-

den dar las municipalidades, ¿sabemos cuáles son esos

75 servicios? ¿Sabemos cómo damos esos servicios?

Hemos llamado a eso el supermercado del servicio,

porque el vecino nos saca un determinado servicio y

nosotros somos los proveedores de ese supermercado,

por lo tanto tenemos que medir y llevar un estado de

cuenta de los servicios. En ese sentido, en el caso de

Providencia, de los 75 servicios nosotros damos 60.

Hay 15 servicios que no nos tocan, los sacamos a un

lado, pero nos concentramos en los 60.

Éstos los entregamos en 180 puntos de servicio per-

manente. Sobre eso cada municipalidad puede hacer

un levantamiento de sus puntos de entrega de los ser-

vicios. La municipalidad de Providencia tiene 11 mil

contactos diarios, es decir, 11 mil personas hacen cara

a cara con el municipio. Sabemos dónde están, cono-

cemos a las personas que los otorgan y la calidad que

ofrecen.

Cualquier municipalidad puede levantar el número de

procesos que lleva, el número de personas que toca,

dónde y cómo lo hace.

Tenemos además 80 puntos eventuales. Este semina-

rio, por ejemplo, es un punto eventual. Lo hacemos

una vez al año, no es un servicio permanente.


COMuNICACIÓN ESTRATÉGICAConsiste en el posicionamiento de la municipalidad en

el entorno. Providencia hoy se mide como marca, lo

que se llama “branding”. El año pasado fuimos consi-

derados una de las 23 marcas más potentes de Chile,

lo cual da pertenencia, orgullo, y la gente entiende en

lo que está. O sea, nosotros competimos con la Coca-

Cola, en materia de posicionamiento dentro del mer-

cado de las marcas en Santiago, y eso ha generado lo

que nosotros hemos llamado la cultura organizacional

de Providencia.

Les he entregado pequeños “tips”, pequeñas cosas,

simples, que parten con pasos cortos y que no hay que

asustarse o impresionarse cuando nos muestran estos

sistemas demasiado complejos para los procesos de

certificación. Paso a paso se alcanzan largas distancias.

Así llegamos al final a que este Mapa Estratégico tiene que articularse de manera vertical y horizontal. No es fácil, pero tampoco imposible. Una organización necesita articulación, y ésta va a generar la cultura organizacional cuando cada uno de estos puntos se integra a través de tecnologías de la información, de valores que se hacen parte de la organización, de la innovación y la comunicación estratégica.

MEDICIÓN y EJECuCIÓNPor último, la ejecución. Nosotros creemos que es mu-

cho más simple ¿Cuál es el objetivo? ¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien? Siempre repito que lo

que no se mide no se gestiona. Para bajar de peso lo

primero que hay que hacer es subirse a una balanza. Si

uno no se sube a una balanza, no va a saber nunca si

está bajando de peso.

¿Qué metas me he propuesto? ¿Dónde pongo los in-

centivos? Aquí se habló algo de incentivos, pues un in-

centivo mal puesto puede ser perverso, puede producir

un efecto exactamente contrario a lo deseado. Los in-

centivos son determinantes, hay que saber colocarlos.

Si eso funciona, nuestro modelo va a generar de nuevo

el virus de la calidad y de la calidez que tanto desea-

mos, y eso es tan simple como lo que nosotros llama-

mos Gestión 2.0. Hacer las cosas bien, articularlas con

un sistema integral y con un foco estratégico súper

potente, claro y conocido por toda la organización.

Muchas gracias.


Galería de fotosReunión Plenaria

24 agosto 2009


Galería de fotosReunión Plenaria

24 agosto 2009

Alcaldes, concejales, directores y funcionarios

municipales procedentes de todo el país par-

ticiparon activamente, durante los días 24 y

25 de agosto de 2009, en el 3er Seminario

Internacional sobre Gestión de Calidad para

ciudades modernas, intercambiando conoci-

mientos con expertos mundiales y chilenos,

en el ámbito de la modernización municipal.

Galería de fotos

(Desde izq) Tarcisio Rosas, de Providencia, y Roberto Medici, de Argentina, junto a un invitado. Alcalde de Providencia, Cristián Labbé; el ministro del Interior, Edmundo Pérez Yoma;

el contralor general de la República, Ramiro Mendoza, y el presidente del Senado, Jovino Novoa.

El alcalde de Providencia, Cristián Labbé, junto a José Rocha Filho.

Myriam Cabuya, de Colombia, y Gary Cort (al centro), junto a participantes.

Jaime Fuentes, de BCI, Gary Cort, el alcalde Cristián Labbé, Bob Alisic y César Díaz.

Myriam Cabuya y participantes.

Galería de fotos

Ana María Silva y Cristián Espejo, junto a participantes

(Desde izq) Franklin Troncoso y Enrique Gandásegui e invitados.

Gary Cort y el alcalde Cristián Labbé.

Gary Cort, César Díaz y Tarcisio Rosas.

El alcalde de Providencia, Cristián Labbé,

dando la bienvenida a la cena en el palacio consistorial.

Talleres Internacionales 25 agosto 2009

Gary Cort (Canadá)

Karla frauenberg (Chile)

Omar Parisi (Argentina)

Diego Sicard (Colombia)

Itzhak Rochberger (Israel)

Myriam Cabuya (Colombia)

Palabras finales

Cristián Labbé Galilea (Alcalde de Providencia, Chile)

Galería de fotos Talleres Internacionales


MECANISMOS PaRa INNOVaR

GARy CORTPresidente de ISO / TC 176 (Canadá)

taller internacional

Hoy quisiera continuar con la conversación que co-

menzamos ayer sobre la innovación, y si recuerdan

uno de los puntos que discutimos ayer fue la noción

de hay que hacer innovación a gran escala, que es lo

que se requiere para que las compañías sobrevivan y

sean competitivas hoy en día.

La innovación a gran escala requiere que se haga de

manera cooperativa. De modo que estamos hablando

que la innovación ya no es una actividad individual

sino cooperativa, dirigida por equipos, centrada en

metas especificas, que son el blanco de la innovación.

Este es un mundo completamente diferente del que

solíamos vivir y sufre de algunas de las deficiencias

reales que vemos en las organizaciones, sean públi-

cas o privadas, que sufren tremendamente de estas

deficiencias.

En el mundo de la calidad hoy se habla de dos cosas,

una es sostenibilidad ¿Cómo mantener el éxito de una

organización durante un largo periodo? La segunda es

la responsabilidad social.

Me gustaría entregarles una perspectiva algo diferente

de ambas desde el punto de vista de la organización y

en términos de organización. Comencemos con la sos-


tenibilidad. Una de las cosas en la que se centra ISO

9004 es la sostenibilidad. Existen muchos métodos

y enfoques que se pueden abordar para asegurarla.

Pero existe un problema, nuestra investigación indica

que existe una deficiencia asociada a la mayoría de las

organizaciones que funcionan hoy. Una que las impo-

sibilita de ejecutar de manera efectiva las estrategias,

sean estas estrategias para la sostenibilidad, rentabili-

dad, para tener relaciones con los empleados, no hay

diferencia.

EfICIENCIA EN RECuRSOSLas organizaciones se dieron cuenta que fallan cuando

tratan de hacer esto, y existen muchas excusas, la más

famosa es: “No tenemos recursos suficientes”. Estoy

aquí para decirles que esa es una falsa excusa.

Cada organización representada en esta sala hoy

cuenta con recursos suficientes para ser excelente. Si

quieren traspasar la excelencia quizás necesiten más

recursos, pero para lograr un desempeño a nivel mun-

dial tiene los recursos que necesitan hoy. Lo que tienen

que hacer es aplicarlos de manera muy diferente, de

modo que hay buenas noticias y malas noticias.

La buena noticia es que las cosas que necesitan ha-

cer con los recursos que tienen son básicamente muy

fáciles, muy fáciles. La mala noticia es que son extre-

madamente incómodas, y esto es lo que hace que las

organizaciones no las hagan.

Hablemos de algunas de estas cosas. Ayer menciona-

mos que los gastos indirectos y los repasos son los

enemigos de su organización., es lo que mata las or-

ganizaciones, es por lo cual tienen el presentimiento

de que las cosas no funcionan bien, sin importar lo que

hagan, las cosas simplemente no mejoran ¿Contratan

más gente? Las cosas no mejorarán, sólo se compli-

carán.

La mayoría de las organizaciones hoy gastan entre

50% y 80% de su trabajo total en gastos indirectos

o repasos, y muchas organizaciones están más cerca

del 80% que del 50%. Esto significa que mientras le

pagas a la gente por trabajar cinco días sólo recibes un

día de ganancia a la semana por esa inversión. Todo

el resto de ese tiempo, cuatro días de la semana, se

gastan en reparar sus errores o los de otros.

Ahora bien, la colaboración obviamente son activida-

des de grupo que se realizan generalmente en reunio-

nes, pero la realmente mala noticia es que si miran

las reuniones son incluso peores. Los gastos indirectos

y repasos derivados de las actividades relacionadas

con las reuniones ascienden a 90%. Sólo una de cada

diez veces obtenemos los resultados que esperamos

de una reunión. El resto del tiempo ¿Qué tenemos?

Otra reunión para resolver los problemas que no re-

solvimos o para agregar lo que no resolvimos en la

reunión anterior.

Ahora, hemos hecho un estudio extenso acerca de los

individuos que asisten a las reuniones en organizacio-

nes como las suyas y en muchas otras. La respuesta

media que obtuvimos cuando preguntamos qué por-

centaje de la reunión a la que asiste es inefectiva, la

respuesta media fue 100%. Esto es un crítica a cómo

hacemos el trabajo, porque a menos que esté equi-

vocado la mayoría de ustedes hace gran parte de su

trabajo en reuniones. Este tipo de ejecución hace que

cualquier cosa que hagan en su organización sea in-

sostenible. Simplemente no podemos tener este tipo

de comportamiento y esperar una ejecución sostenible.

MODELO DE TRANSfORMACIÓNAyer hablamos un poco sobre el modelo de transfor-

mación. El primer elemento es la noción de las bue-

nas prácticas. Todos sabemos que debemos hacer las

cosas según buenas prácticas, y muchas compañías


las han adoptado, pero ¿Qué pasa cuando se mira el

resultado de su aplicación?

Lo que generalmente encontrarán es que quienes las

ejecutan primero que todo se apropiarán de ellas, ha-

rán “six-sigma”, muy bien, suena muy técnico, muy

importante, muy efectivo. Pero luego ¿Qué hacemos?

Los individuos ejecutando six-sigma decidirán que es

muy difícil. Sabemos que todos somos diferentes, por

lo que dejaremos una parte afuera, y podemos hacer

una reunión para hablar sobre esto, conversar y que-

darnos con esto otro, pero la parte del plan de control

de negocios es muy difícil y no queremos hacer nada

como eso.

Por lo tanto, lo que pasa es que aunque usemos las

prácticas no tienen nada que ver con las mejores prác-

ticas, y por ello nuestra ejecución no funciona porque

no estamos haciendo lo que se supone que debería-

mos hacer.

¿Qué pasa cuando fallamos? Concluimos que la mejor

práctica no es esa y decimos: “¡Esa cosa de six-sigma

no funciona!” Esto lo veo una y otra vez.

ENfOquE DEL PROCESO A menos que tengamos un enfoque formal basado en

procesos no hay ninguna posibilidad de que podamos

mejorar lo que hacemos. Simplemente no es posible,

porque para mejorar necesitamos saber dónde esta-

mos, y sin que haya procesos por seguir no hay manera

de decir dónde estamos y, por consiguiente, qué hacer.

En cuanto a la infraestructura, existe un número de

disciplinas que deben estar en su lugar para poder

tener éxito en cualquier campo, y necesitamos com-

prender cómo la colaboración va a tomar decisiones.

Si no sabemos eso todo será pospuesto, los riesgos se

transformarán en problemas muy costosos, el proyecto

se retrasará, la gente estará descontenta y el gerente

será despedido. Ese es el ciclo típico que vemos en este

tipo de situaciones.

Lo último en lo que nos detendremos por un momento

es la dinámica de la organización, que la alinea en

torno a las personas en vez de forzar a las personas

a cumplir las demandas de la organización. Las orga-

nizaciones tienen que arreglárselas para lograr esto,

trascender el comportamiento anterior.

Hablemos de la cooperación, de las mejores prácticas.

La idea de usarlas es hacer que la colaboración siga

hacia adelante, porque ¿Qué ocurre con las activida-

des basadas en reuniones? Generalmente se vuelven

agotadoras en algún punto, se disipa toda energía del

grupo. Finalmente la reunión se va desvaneciendo y

alguien propone tener un tipo de reunión diferente,

entonces el grupo recupera la energía, trabajan hasta

que el problema reaparece. Por lo que en el campo

de las mejores prácticas la idea es plantearse ¿Qué

tenemos que hacer? ¿Qué métodos debemos adoptar

en términos de colaboración para que se mantengan

vitales y centrados en los resultados finales?

He enumerado tres, pero no hablaremos de todos

ellos. Nuestro contrato, al comienzo del proyecto, esto

es lo que tratamos de conseguir con las reuniones, es-

tas son las cosas que queremos saber. Si la reunión

se aparta de estos temas, quien esté a cargo de ésta

parará la conversación y retomará lo anterior.

Trabajé con una compañía una vez donde publicaban

en la pared las reglas para lograr reuniones efectivas.

Eran 10 puntos y uno de ellos consistía en que cuando

alguien llegara a la reunión tenía que estar prepara-

do, y una de las maneras de determinarlo era llevar

una agenda. Todos en la compañía estaban facultados

para detener cualquier reunión que violara cualquiera

de los 10 mandamientos, y en una ocasión yo mismo


presencié que un empleado de un nivel inferior detu-

viera una reunión programada por el CEO de la compa-

ñía porque claramente no estaba preparado, y no hubo

acciones en su contra cuando esto ocurrió.

COLABORACIÓN ESENCIAL¿Cómo sabemos que la colaboración efectivamente

avanza? ¿Cómo le comunicamos las reglas a la gente

que realiza la colaboración? ¿Cómo lo supervisamos?

¿Cómo dirigimos esa colaboración? ¿Cómo hacemos

que aprendan las lecciones? Esto último es uno de los

factores más importantes que pueden hacer, y práctica-

mente ninguna organización hacen esto de modo que

efectivamente se aprenda la lección.

Cada colaboración debe tener un proceso, que va des-

de crear un contrato para la colaboración, planificar las

reuniones para determinar los objetivos específicos, las

decisiones que hay que tomar, hasta asegurarse que

la gente que va a ser invitada a la reunión asista ¿A

cuantas reuniones han ido donde la gente clave no ha

asistido? Esas reuniones no deben hacerse nunca, o

deberían cancelarse durante los primeros minutos, y

por último cómo registrar lo que pasó en la reunión y

qué aprendimos en ella.

Básicamente hay que capturar el proceso de aprender

una lección al final de la reunión, y al comienzo de

la colaboración decidir específicamente qué lecciones

aprendidas vamos a incorporar a la colaboración.

EfECTIVIDADEl problema que enfrentaremos aquí es y que hemos

confrontado durante un largo tiempo la noción de que

el mejoramiento de los procesos se basan en la idea de

comenzar con procesos conocidos, y luego mejorarlos

de manera exitosa.

La idea del mejoramiento continuo ha estado presen-

te desde el siglo pasado, pero el problema es que ha

sido muy difícil cuantificar realmente la ejecución de

un proceso.


Esta técnica de medición es útil para cualquier proceso

porque les dirá si éste agrega valor o cuesta dinero.

Luego de análisis estadísticos descubrimos que en los

procesos que operan bajo el nivel del 70% —donde el

método peak mide la efectividad de un proceso en una

escala de 0 a 100%— en realidad le cuestan dinero a

la organización, es decir, pierden dinero cada vez que

utilizan el proceso, y su ejecución más rápida sólo hace

que pierda dinero más rápido.

RESPONSABILIDAD SOCIALCuando digo responsabilidad social ¿En qué piensan

para su organización? Probablemente en la respon-

sabilidad con entidades externas, el compromiso de

mantener el medio ambiente seguro, ese tipo de cosas.

Quisiera volcar la atención hacia una perspectiva dife-

rente. Quiero hablar sobre la responsabilidad social de

la organización con las personas al interior de ésta, lo

cual no se discute a menudo.

Existe una especie de contrato social no escrito entre

cualquier organización y sus empleados. Las organiza-

ciones de alta ejecución cuentan con uno escrito, pero

independiente de si lo tienen o no, a lo que se refiere

es a la colaboración.

Los colaboradores tienen el derecho a esperar ciertas

cosas, a creer que pueden hacer una contribución a la

cooperación. Piensen en su propia experiencia en re-

lación a la colaboración ¿Cuántas veces han sido par-

tícipes de una colaboración que puede tener 20 ó 30

personas asociadas, donde sólo dos personas hicieron

una contribución y el resto estaba al costado?

Esta no es una situación satisfactoria y puede alejar

a la gente. Un colaborador espera compartir el éxito

de una colaboración. Ténganlo en cuenta, no traten

de motivar a las personas con dinero, siempre empeo-

rarán la situación cuando lo hagan, siempre. La opor-

tunidad para crecer es mucho más importante para la

gente en un entorno de colaboración.

Los líderes representan el contrato social y la cultura

de la organización. Uno de los problemas que vemos

en las organizaciones de hoy es que los líderes han

abandonado dicha responsabilidad, generalmente la

Ahora bien, se puede medir las características del producto de un proceso, pero en el pasado no fue posible medir el proceso mismo. Es un problema porque en muchos procesos no se obtiene el producto hasta el final. Necesitábamos saber si mientras se desarrollaba el proceso era llevado a cabo correctamente, y luego de un largo período de investigación dimos con el método “peak” (Process Execution Analitic kpi, por sus siglas en inglés)


delegan a organizaciones de recursos humanos, que

por lo general no están capacitadas para hacer tal cosa.

RECuRSOS HuMANOSExiste un papel para las organizaciones de recursos

humanos y es que una vez que los líderes han iden-

tificado la cultura y el contrato social deben ayudar a

alinear la organización en torno a eso.

Demos un vistazo a lo que he observado en la mayoría

de las compañías, y que muchas lo hacen con la mejor

de las intenciones. Si su compañía no se ve reflejada

en esto, mucho mejor, y en ese caso su obligación es

ayudar a alguien a salir de este modo.

¿Qué es lo que hacen los recursos humanos? Su pa-

pel más preponderante es contratar gente, despedirla

y disciplinarla, todas las cosas desagradables. Luego la

capacitan, lo necesiten o no. Existe una gran brecha

entre la capacitación que se hace en las compañías

hoy y el aprendizaje hecho en las organizaciones. En-

viamos a las personas a capacitación diferente y de

manera frecuente y la mayoría de las veces vuelven a

la compañía con nada útil. No necesariamente porque

la capacitación es mala, sino porque no existe la opor-

tunidad en la compañía de poner en práctica lo que

aprendieron. De modo que tenemos una tremenda

pérdida de recursos debido a la capacitación.

En mi opinión, el departamento de recursos humanos

evalúa y hace la revisión del proceso de evaluación del

desempeño, probablemente el más insidioso y vicioso

de las compañías en el presente. Si hacen evaluaciones

de desempeño les garantizo que están destruyendo la

moral y el desempeño de la organización. Es exacta-

mente así de simple.

Veamos que es lo que hacen las revisiones de desem-

peño. Toman la gente que tienen y los evalúan: esta es

la mejor persona, esta es la segunda mejor persona, y

esta es la siguiente. Estoy aquí para decirles que, des-

pués de 30 años trabajando con distribuciones esta-

dísticas, eso es imposible. En cualquier distribución de

personas algunos van a estar en un nivel alto, otros van

a estar en uno bajo y la mayoría va a estar en el medio.


Los gerentes deben ser capaces de obtener lo mejor de las personas sin importar dónde se encuentren en la distribución. El lugar que ocupen en la distribución no indica el carácter o las motivaciones, es sólo un indicador de la distribución. Los gerentes menos capaces tratan de utilizar términos como responsabilidad personal para culpar al empleado de dónde se ubica en la distribución y de cierto modo tratan que todos los empleados se muevan hacia la posición número uno. Eso no puede ocurrir. Simplemente no.

Miren a sus familias. No hacen esto con sus hijos, no

dicen: “John, tú no eres tan inteligente como Mary, de-

bes trabajar duro y ser un niño mejor, realmente estoy

decepcionado de ti”. No hacemos eso, tenemos otras

maneras de abordar a nuestros hijos para que sean

mejores y que la familia sea una unidad más funcional.

Lo crean o no, en una organización funcionan los mis-

mos enfoques. Lo siguiente que hace recursos humanos

es aislar a la gerencia del resto de los empleados. Una

de las tareas asignadas a recursos humanos es ser una

barrera entre los empleados y la gerencia porque los

gerentes no quieren oír quejas de estos últimos porque

tienen cosas más importantes que hacer, como asistir

a reuniones sin sentido, por lo tanto el departamento

de recursos humanos sirve de barrera para mantener

alejados a los empleados de la gerencia y todo esto

contribuye a construir un ambiente inhumano.

Cuando la gente llega a trabajar debe dejar su hu-

manidad afuera. Esa no es una situación satisfactoria

para mucha gente, por lo tanto en un sistema como

este tenemos cuatro pilares: el primero es suspicacia,

donde todos sospechan de todos, pienso que pueden

hacer algo para desprestigiarme, sospecho de la ge-

rencia, no me dicen lo que necesito saber, probable-

mente me mienten, la gerencia sospecha de mí y creen

que de alguna manera estoy tratando de perjudicar a

la compañía. Esa no es manera de construir algo, si

la gente compite entre si significa que nunca lograré

que tengan los objetivos de la compañía en mente y

sólo tendrán sus motivaciones personales, que es el

tercer pilar. El último lleva a las personas a involucrar-

se en la política. Si bien las organizaciones siempre

serán políticas, una como ésta será ultra política y lo

único que pueda pasar será mediante la manipulación

política, y eso no es satisfactorio para las personas de

la organización.

Se sentirán como víctimas y así un grupo de víctimas

no puede avanzar hacia ningún conjunto de metas

¿Cómo revertimos esto? Primero que todo debemos

cambiar y comenzar a desarrollar a las personas,

que progresen, que tengan la posibilidad de avanzar


marcará la diferencia en lugar de evaluarlas. Hay que

reconocerlas y premiarlas según un criterio centrado

en el éxito organizacional y no personal. Es necesario

sacrificar la capacitación impersonalizada y usar un

enfoque más bien de persona a persona, necesitamos

empoderarlas, darles más participación.

LíDERES POSITIVOSLo último es que tenemos que hacer partícipe a los

líderes. Si logramos hacerlo podremos derribar estos

pilares y deshacernos de la cultura de las victimas, y en

su lugar reemplazarla por la cultura de la excelencia,

que será apoyada por cuatro pilares nuevos.

Primero, la confianza. La menos que todos en la or-

ganización confíen en que todos harán lo correcto la

organización no progresará y serán derribados por la

organización si no saben cómo lograr esto.

El respeto por las personas, que va más allá de colgar

afiches en la pared. Significa una relación completa-

mente diferente entre el jefe y el empleado, juntos

buscamos el éxito de la compañía en lugar de dar ór-

denes que deben cumplirse sólo para la satisfacción

de los egos.

La orientación hacia los resultados. Es mucho más

importante saber cuáles son los resultados que el es-

fuerzo realizado. Muchas compañías dan recompensas

extremadamente grandes a los empleados que hacen

un buen trabajo apagando incendios, eliminando pro-

blemas una vez que ocurren, ese es el comportamiento

equivocado. Si están haciendo eso no hacen nada más

que garantizar que seguirán teniendo estos proble-

mas. Hay que reconocer y premiar resultados.

Por último, la disciplina. Me refiero a ésta como com-

portamiento o característica, no como castigo. Hay que

operar bajo un cierto número de normas personales y

profesionales que garanticen una excelente colabora-

ción.


CALIDAD EN LA EdUCaCIÓN MUNICIPaL

KARLA fRAuENBERGDirectora de Educación de la Corporación de

Desarrollo Social de Providencia (Chile)

Muy buenos días. Quiero agradecer la oportunidad de

poder presentar nuestra gestión en educación de Pro-

videncia. Quiero agradecer también a las directoras de

los liceos por la confianza de que yo exponga lo que

ellas hacen.

Hoy la educación municipal de Providencia está bas-

tante cuestionada. Aún así, por nuestros resultados,

Providencia se torna en un referente de educación pú-

blica. ¿Qué queremos nosotros? Evidentemente, cons-

truir con calidad. Ello debe ir acompañado de calidez,

que representa los climas que nosotros tenemos tanto

internamente como externamente, un compromiso

que habla del trabajo de equipo. En nuestro caso, se

construye desde las confianzas que tienen las perso-

nas que trabajamos para la educación.


Otro elemento esencial para nosotros es la creatividad.

Lo que en este seminario se define como innovación yo

prefiero llamarlo creatividad, porque de alguna mane-

ra es esa característica la que nos permite a nosotros

movernos hacia la innovación de nuestro quehacer.

¿Dónde estamos? ¿Quiénes somos? En Providencia so-

mos trece establecimientos educacionales, desde sala

cunas hasta la educación de adultos, que son muy po-

cos. Atendemos una amplia gama de personas en este

proceso educativo que nosotros llevamos adelante.

¿Cuál es nuestra matrícula? Un total de 12.146 alum-

nos y alumnas, desde la pre-básica, básica, media,

educación especial, de lenguaje y de adultos.

Hoy y ayer en los periódicos aparece la preocupación

del país por la baja en las matrículas y postulaciones

en los colegios públicos. Sin embargo, Providencia,

gracias a Dios, se ha mantenido con una matrícula casi

igual durante los últimos años, actualmente tenemos

un porcentaje altísimo de postulaciones y una deman-

da muy grande en nuestros establecimientos, sobre

todo en los liceos.

¿Quiénes son nuestros alumnos? Ellos provienen de

42 comunas distintas de la Región Metropolitana. En

la básica tenemos 64% de alumnos que son de fuera

de Providencia, y en la media la verdad es bastante

impactante porque llega al 89% de los alumnos.

¿Cuántos docentes y funcionarios tenemos en nues-

tros establecimientos? Son 477 docentes, 279 asisten-

tes de la educación y un 4% de otros profesionales

que complementan el trabajo que hacemos.

Ahora, todos han dicho que la medición y los resul-

tados deben ser mirados desde un experto externo e

interno también. Entonces ¿Qué está pasando con no-

sotros en Providencia? Tenemos que medir.

PRINCIPALES RESuLTADOSLes voy a mostrar algunas mediciones. En la prueba

Simce de cuarto básico de 2008, tuvimos 27 puntos

más que el promedio nacional, 42 puntos sobre el

promedio nacional municipal, 20 puntos más que el

promedio nacional particular subvencionado y esta-

mos 22 puntos bajo los particulares pagados, de ma-

nera que en este escenario tenemos que alcanzar a los

privados. Nos queda mucho por crecer, pero nos deja

contentos el que un sistema municipal pueda obtener

estos logros.

En segundo medio lo hacemos un poco mejor. Tenemos

que Providencia logró 319 puntos en el Simce, siendo

la comuna con mejor puntaje, porque el promedio na-

cional de todos los colegios del país es de 253 puntos.

A nivel municipal es de 237 puntos; 256 en los particu-

lares subvencionados, y 315 los particulares pagados.

En cuanto al comportamiento histórico que han teni-

do nuestros establecimientos en el Simce, entre 1994

y 2008, los resultados son bastante sostenidos en el

tiempo, con excepción de algunos establecimientos

que tienen un importante aumento en los últimos años.

Respecto de la PSU, la Prueba de Selección Universi-

taria que permite a nuestros alumnos el ingreso a la

universidad. El liceo Carmela Carvajal es el más alto

a nivel nacional, y en la comuna tuvimos 44 alumnos

que obtuvieron sobre 800 puntos en alguna de las

pruebas, y dos alumnas del Carmela Carvajal que fue-

ron puntajes nacionales.

¿Cómo estamos en comparación con el resto de los

liceos? Al igual que en la Prueba Simce tenemos que

en la ámbito municipal, como promedio, se obtienen

472 puntos; 501 en los particulares subvencionados;

609 en los particulares pagados y Providencia logra un

promedio de 612 puntos.


¿Cómo están nuestros colegios a nivel nacional? El

gráfico indica que estamos bajos, pero en realidad el

más bajo es el más alto, porque el Carmela Carvajal

está en el lugar 43 de los 100 mejores colegios del

país. El Liceo Lastarria está en el lugar 77 y el Liceo 7

está en el 192.

Todos nuestros establecimientos tienen una evalua-

ción positiva de desempeño y son acreedores de este

reconocimiento por parte del gobierno.

METAS DE CALIDADLa escuela Abelardo Iturriaga es nuestro estableci-

miento certificado internacionalmente. Es un estable-

cimiento especial de lenguaje y microcentro de diag-

nóstico. También este año seis de nuestros planteles

están en proceso de evaluación para poder certificar

con la Fundación Chile. Nuestra meta es que todos

nuestros establecimientos estén certificados.

Nuestros docentes, las personas que están en la pri-

mera línea enseñando a nuestros alumnos, en la eva-

luación del país han subido 10 puntos en la categoría

de destacados este año, disminuimos en el nivel básico

y subimos del 85% al 90% en 2008 respecto de 2007.

En relación a la evaluación nacional, el 65% de nues-

tros docentes están en el nivel de competentes, el 9%

en básico y sólo uno es insatisfactorio.

CAPACITACIÓNTenemos en 2007 un total de 434 personas capaci-

tadas y 525 en 2008. Para poder llevarla a cabo ha-

cemos una detección de necesidades, tomando en

cuenta muchos aspectos que nos permiten escoger las

capacitaciones oportunas y relacionadas con los inte-

reses de las personas, de manera que no sea, como

dijo Gary, un perfeccionamiento más, sino uno que

La verdad es que cuando tenemos estos resultados no es más que el trabajo hecho y nos llevan a compartirlo con el resto del país, porque el 99% de nuestros alumnos pueden lograr más 450 puntos, lo que les permite entrar a la universidad.


apunta a recoger las inquietudes de las personas y lo

que las instituciones necesitan.

En 2007 tuvimos un total de 16.924 horas de capa-

citación, las que en 2008 aumentaron a 24.829. La

curva es ascendente porque creemos que el potencial

de las personas debe ser fortalecido, y de esta forma

consolidamos los resultados de la labor educativa.

Además, hemos preguntado internamente cómo esta-

mos y cómo lo hacemos, para lo cual realizamos una

encuesta digital a nuestros docentes en 2006. En ese

ejercicio nuestros docentes evaluaron la educación

municipal de Providencia con nota 5,94, en una escala

de 1 a 7, mientras que a la enseñanza a nivel nacional

le dieron un 3,84.

Ese mismo año una encuesta del Centro de Estudios

Públicos (CEP) arrojó que la calidad de la educación en

Chile obtiene una nota 4,4.

El año pasado preguntamos a los padres y a los alum-

nos cómo perciben ellos la educación que entregamos.

Es uno de los estamentos más importantes para poder

evaluar realmente la labor que realizamos. En la valo-

ración del liceo el 73% de los encuestados contesta-

ron que la educación era buena o excelente; 25,7%

dijo regular y el 1,3% que es mala. Nos queda aún

un 25% en el que tenemos que trabajar, reconocer e

identificar las variables que nos están afectando para

obtener una mejoría en el gráfico.

HABILIDADES BLANDASEn aquellas que debemos trabajar y formar en nues-

tros alumnos para que, cuando salgan del estableci-

miento, no se encuentren con un muro que los de-

tenga, tenemos que el 87,9% de nuestros estudiantes

consideraron que tienen internalizado el defender los

derechos como un valor; trabajar con distintas per-

sonas, el 84%; comunicar y expresar ideas, el 82%;

tener disciplina y método de trabajo, 81,2%; manejar

una entrevista, exponer opiniones y críticas, 69,2%.

Si bien todas estas variables están por sobre el 50%,

tenemos que preocuparnos para mejorar aquellas que

están bajo el 70%.

En cuanto a la calidad académica de nuestra educa-

ción básica, el 55% de los alumnos y el 69% de los

apoderados opinan que es buena. Aquí hay algo en

lo que debemos preocuparnos porque hay una diso-

nancia.

En cambio la educación media está más parejo porque

el 72% de los alumnos y el 73% de los apoderados la

consideran buena.

Aquí los padres identifican las dimensiones que un

servicio de educación debiera tener. Ellos le dan im-

portancia a la infraestructura, a los profesores, al co-

nocimiento, la comunicación y a los otros estamentos

que trabajan en el liceo, porque están en el día a día y

en contacto directo con nuestros alumnos.

EL ROL DE LOS LICEOS¿Qué opinan ellos respecto del rol de nuestros estable-

cimientos? Cuando avanzamos hacia sexto y octavo

años vemos que no dejan de valorar el rol emocional,

pero le agregan la parte académica y la preocupación

por el futuro y el ingreso a la universidad.

En los alumnos de enseñanza media este último factor

es más importante aún y es el que más valoran los

padres y los estudiantes. Todos ellos coinciden además

que debe tener una educación integral, con elementos

valóricos y formativos.

Esta es una opinión interesante porque es una foto de

lo que opinan nuestros apoderados y alumnos frente


a la pregunta de qué significa estudiar en Providencia

para ellos. Por un lado es el respaldo y la confianza de

que estudiando en Providencia van a tener una buena

educación y la mayor parte de los alumnos va a tener

la posibilidad de ingresar a la universidad.

El otro factor que también es muy relevante, según

ellos, es el aspiracional. Los niños que vienen de otras

comunas pueden armar redes sociales que con el tiem-

po van fortaleciendo.

También valoran la tranquilidad que les dan nuestros

establecimientos porque hay seguridad.

Con todo esto la verdad es que ellos, y nosotros tam-

bién, nos sentimos orgullosos. Ellos dicen que el presti-

gio de los colegios es un apoyo para los alumnos por la

imagen que les da de jóvenes altamente capacitados.

fORTALEZAS DEL SISTEMA¿Cuáles son las fortalezas de los establecimientos de

Providencia? La alta exigencia académica. Ellos va-

loran que los alumnos que llegan a estudiar a Pro-

videncia tengan un alto componente de contenidos y

de formación, porque eso les va a permitir formarse

mejor. También destacan los buenos resultados en las

pruebas, la mayor oportunidad para acceder a la edu-

cación superior, la infraestructura de los colegios, los

profesores y la variedad del grupo social que estudia

en nuestros establecimientos.

AuTOEVALuACIÓNEn el ámbito de los egresados, que es el componente

que ya pasó por todo el proceso educativo, se hizo

una encuesta a 400 alumnos egresados de nuestros

establecimientos y obtuvimos que el 67% de ellos al

año siguiente estaba estudiando; 88% después de dos

años y al tercer año un 92% de ellos continuaba sus

estudios.

¿Cuáles fueron los mejores y peores aspectos que ellos

evaluaron de la educación que recibieron?


Destacaron la formación en valores, la preparación

para establecer relaciones interpersonales y la forma-

ción de liderazgo como los aspectos más relevantes de

su educación. Los peor evaluados fueron la computa-

ción, el inglés y orientación para escoger su carrera.

Esta encuesta se llevó a cabo en 2006 y desde enton-

ces nos hemos abocado a poder mejorar estos aspec-

tos que fueron mal evaluados.

Toda prueba, toda encuesta y toda evaluación interna

o externa nos permite focalizar nuestro quehacer para

orientar los mayores énfasis en aquellas áreas donde

estamos más débiles.

¿Cómo lo hacemos? Tenemos el estilo de educación

en Providencia. Una misión de servicio con una voca-

ción fuerte en todo lo que es educativo. Está centrado

en las virtudes, lo que implica un proceso de creci-

miento en los valores hasta adquirir el hábito que se

transforma en virtud.

EN BuSCA DE LA ExCELENCIADentro de este estilo existe una marca y tenemos

ciertas bases, un ideario educacional, un proceso de

articulación vertical y horizontal importantísimo para

alinearnos, con participación de las personas que com-

ponen los distintos estamentos de los establecimien-

tos, altas expectativas, liderazgo académico y directivo,

innovación y el perfeccionamiento continuo, de mane-

ra de potenciar a todos nuestros colaboradores.

El ideario educacional es un documento marco que nos

expone toda la línea de la educación y nos caracteriza

la gestión pedagógica. A toda persona que ingresa a

la institución se le hace una inducción y conoce este

ideario, de manera que tengamos todos identificación

y focos claros para saber hacia dónde vamos y dónde

estamos.

También tenemos una línea editorial: “Educando en

las virtudes”. Los niños desde kinder hasta cuarto bá-

sico reciben un libro con este trabajo sistemático en

las virtudes que se hace con la familia. La educación

de valores no puede ser sólo una responsabilidad del


colegio sino que es compartida con la familia, y el li-

bro invita a la familia a incorporarse a este trabajo

conjunto.

Una vez al mes y durante una semana hay trabajos

concretos para desarrollar y lograr el orden, la amis-

tad, la fortaleza, etc.

LA ARTICuLACIÓNSiempre hemos pensado que la articulación es un fac-

tor tremendamente relevante en nuestra gestión. No

podemos tener parcelas ni de cursos ni de estableci-

mientos.

El potenciarnos, el conocer mejor lo que hace un do-

cente evidentemente nos va a permitir un proceso

de aprendizaje sistemático para los alumnos, y para

ello tenemos que articular a las personas que están

involucradas en este proceso. Es una mirada sistémica

del proceso educativo. A través de estas jornadas de

articulación, podemos vincular, generar consensos y

seguir trabajando en una línea común.

Además, son los espacios de participación de nuestros

docentes, donde pueden opinar, decir qué quieren,

hacia dónde vamos, orientar y vincular lo que es pre-

básica, básica y media, lo que nos da una continuidad

del proceso educativo.

¿Qué logros hemos tenido? Hemos podido definir la

progresión de habilidades en lenguaje, matemáticas,

ciencias. Este trabajo, junto con las pruebas corporati-

vas que se aplican en distintos niveles, ha sido definido

internamente con nuestros docentes y evaluamos año

a año cómo lo estamos haciendo, mejorando lo que ya

hemos realizado.

Para nosotros, quedarnos en nuestros establecimientos

nos limita, por lo tanto queremos ampliar los espacios

educativos, sumar al entorno, agregar las posibilidades

que nos ofrecen expertos a nuestra educación porque

es tremendamente significativo y además nos permi-

te que el alumno tome un mayor protagonismo de su

aprendizaje, cosa que nos parece fundamental en la

adquisición del conocimiento y la experiencia. Es el

alumno quien tiene que ser el centro de nuestra aten-

ción y adquirir la responsabilidad y los conocimientos

de la educación integral que nosotros entregamos.


AMPLIANDO LAS fRONTERASTenemos un programa que se llama “Conoce Tus Raí-

ces” y que les permite a los niños salir y visitar distin-

tos lugares para conocer el patrimonio histórico y cul-

tural de toda la Región Metropolitana y, en ocasiones,

también fuera de la región.

En 2007 se realizaron 71 visitas con 4.123 alumnos,

y en 2008 aumentamos a 106 las visitas con 5.537

estudiantes.

Para esto hemos creado una plataforma virtual, lla-

mada “Circuitos Pedagógicos”, donde podemos ver

los distintos lugares de Providencia, los cuales están

acompañados de guías pedagógicas, de manera que

todo profesor que sale a complementar su currículum

del liceo con un material muy bien estructurado para

que lo pueda aplicar antes de la visita, durante la mis-

ma y luego hacer una evaluación posterior.

Junto con estas salidas por la Región Metropolitana, el

entorno más próximo, queremos ampliar los espacios

de educación de los niños con instancias internacio-

nales, y es así que tenemos convenios con distintos

países donde permitimos a nuestros alumnos conec-

tarse con estudiantes de Singapur, Chicago, Polonia,

Turquía, a través de video-conferencias.

Hacemos también perfeccionamientos docentes “on-

line”, y hemos hecho pasantías de nuestros docentes a

los lugares en convenio, para permitirles conocer otras

realidades, fortalecerse, traer ideas nuevas y aplicarlas

posteriormente en su propia gestión.

Para lo anterior, el idioma inglés debe ser una fortaleza

y para ello tenemos que prepararlos desde pequeños.

Estamos focalizando y fortaleciendo el inglés para so-

ñar que cuando los alumnos salgan de octavo básico

puedan rendir un examen KET, y cuando egresen de

cuarto medio sean capaces de rendir PET, y así puedan

tener un reconocimiento internacional del nivel de lo-

gro de un segundo idioma.

OPORTuNIDADES DE INNOVACIÓNHemos generado una oportunidad para recoger las in-

quietudes, innovaciones e iniciativas que tienen nues-

tros docentes. Ellos postulan a proyectos que se llevan

a cabo durante el año. En este período vamos a in-

troducir adicionalmente el proyecto de innovación de

alumnos porque queremos tener un espacio donde los

alumnos puedan salir del proceso sistemático que se

establece en sus liceos y permitirles que nos muestren

las posibilidades y los talentos que tienen.

Iniciamos además una línea de “investigación-ac-

ción”. Tenemos cinco investigaciones realizadas en

2008, y este año seguimos fortaleciendo estos equi-

pos para poder permitirnos mirar nuestras realidades,

analizarlas y poder investigar para crecer.

Tenemos también las pasantías ya mencionadas, pero

esta vez se trata de pasantías internas. Queremos per-

mitirnos crecer con las posibilidades que tenemos con

nuestros docentes destacados, con nuestros estableci-

mientos con altos rendimientos y poder observar qué

se está haciendo exitosamente para poder replicarlo

en otros planteles.

Existe un centro de recursos para los profesores. Dado

que ellos tienen muy poco tiempo para preparar su ma-

terial y realmente están muy presionados por el tiempo,

hemos generado esta plataforma para que ellos pue-

dan buscar material, seleccionado por distintos niveles,

para poder preparar sus clases con más tiempo.


fINANCIAMIENTO COMPARTIDOEste es un factor que nos llega de orgullo porque esto

implica la participación de los padres en los recursos

a los que podemos acceder para hacer distintas cosas

en los colegios. Cada uno de estos establecimientos

decide cómo administrar estos recursos. Por ejemplo,

en el liceo Alessandri se da un estímulo a los docentes

con los recursos que se generan, un 40% lo dedican a

equipamientos y un 10% a infraestructura. La decisión

la toman internamente en los colegios.

Este financiamiento compartido se maneja con una comisión que determina cómo van a invertir los recursos recaudados. Es una instancia bastante democrática donde participan los docentes, apoderados, las direcciones de los establecimientos y la corporación. Allí se toman decisiones consensuadas para el mejoramiento de cada uno de los establecimientos.

En Chile muchas veces se maneja este sistema de fi-

nanciamiento a nivel de las direcciones o de los soste-

nedores. En este caso hemos decidido, y el alcalde así

lo dijo, que las decisiones tomadas con los recursos

recaudados eran consensuadas con todas las partes.

Además, en la línea de la innovación, el año pasado

realizamos 17 distintas iniciativas con los recursos del

Fondo de Mejoramiento de la Gestión. Postulamos la

planificación estratégica, los circuitos de interés peda-

gógico y el centro virtual de recursos, entre otros.

LOS OBJETIVOSNo dar puntada sin hilo. Eso es realmente lo que que-

remos, la intención en la acción es tremendamente

importante, no podemos hacer muchas cosas sin que

éstas estén alineadas, de manera que pensamos no

dar puntada sin hilo.

Tenemos en perspectiva desarrollar las cuatro áreas de

la planificación estratégica. La parte financiera, la co-

munidad de usuarios, los procesos internos, el apren-

dizaje y el crecimiento, estamos abocados a definir

cuáles son estos objetivos estratégicos.

Como buena profesora, aquí hay un cuento. En los ob-

jetivos estratégicos tenemos “Alicia en el País de las

Maravillas”.

Alicia le dice al gato:

–¿Podría decirme, por favor, qué camino he de seguir

desde acá?

– Eso depende en buena medida del lugar donde quie-

ras ir– dijo el gato.

– No me importa mucho dónde– repuso Alicia.

– Entonces no importa por dónde vayas– acotó el

gato.


Eso es lo que no queremos que nos pase, y para ello

tenemos una definición, un mapa estratégico donde

están descritos nuestros objetivos estratégicos en cada

una de las áreas, las relaciones que tiene cada uno de

estos objetivos y cómo se van complementando, unien-

do y entrelazándose.

En nuestro objetivo financiero nosotros queremos

incrementar el valor de Providencia en la sociedad,

mejorar el nivel de bienestar, optimizar los procesos y

alinear la estrategia con las personas y los sistemas.

Finalmente, quiero compartir con ustedes que el ritmo

básico de un proceso de enseñanza en los colegios es

hacer de lo que parece extraño algo familiar, es ayudar

a los niños y niñas a que conozca lo que no conoce. y

para nosotros, adultos, identificar y enfrentar los cam-

bios haciendo familiar lo extraño. Muchas gracias.

PREGUNTA: La realidad en donde estamos nosotros,

comunas pobres, de escasos recursos, es muy distinta

¿Cómo podemos mejorar a nivel nacional estas rea-

lidades, que son diametralmente distintas, y que hoy

necesitan sí o sí dar un salto importante en la educa-

ción pública?

SRA. FRAUENBERG: Creo que los factores que inciden

en la educación y en la calidad de la misma son muchos,

decir solamente: “Haga esto y no esto”, sería difícil.

Entiendo su situación, pero creo que a pesar de los

recursos se pueden hacer grandes cosas, y ello pasa

por la definición de dónde quiere estar y dónde quiere

ir, alinear a las personas y postular a todos los recursos

que existen.

Actualmente el gobierno da posibilidades de postular

a distintos proyectos, pero hay que tener claridad que

esas iniciativas están en la línea suya, de su planifica-

ción, y con una meta clara de dónde quiere llegar.

Anteriormente trabajé en la “Ciudad del Niño” con

ningún recurso y pudimos hacer grandes cosas con los

equipos que teníamos. Muchas gracias.


SOLUCIONES PARTICIPATIVAS QUE dEJaN HUELLa

OMAR PARISIAlcalde de Luján de Cuyo, provincia

de Mendoza (Argentina)

Queridos colegas y amigos, un profundo, sincero y

respetuoso agradecimiento a Cristián Labbé porque es

un hombre que cuando uno lo ve actuar sabe lo que

transmite, uno sabe que cuando habla de calidad no

está engañando a nadie.

Nosotros somos de Luján de Cuyo, la tierra de la cepa

Malbec. Tenemos una profunda relación con el tema

del vino y de las bodegas, pero antes de hablar de

dónde somos quiero decir quién soy. Mi título de grado

es el de licenciado en Enología y tengo mucho que

ver con mi tierra. Algunos me preguntan por qué me

dedico a la política, y la respuesta es que lo público me

apasiona. Lo público creo que es lo que le da sentido

a mi vida.

Soy casado, tengo cinco hijos, una mujer muy bella y

trabajadora que me acompaña siempre. Esto es una

bendición en la política, cuando uno tiene una com-

pañera que lo acompaña a uno eso facilita muchísimo

las cosas.

Estamos en un departamento que está muy cerca de la

ciudad de Mendoza, a unos 20 kilómetros, y tenemos

una oportunidad muy importante porque estratégi-

camente estamos situados en las rutas que unen la

columna vertebral del país, que es la Ruta 40, que va

desde Salta hasta Ushuaia, y la Ruta 7 que es la que

comienza en la Capital Federal y termina en Mendoza,

pero que tiene comunicación directa con Valparaíso y

Santiago de Chile. Lo mismo hacia la zona donde está


todo nuestro ramal de rutas que nos comunican con

los puertos brasileros y todo el comercio que hay allí.

O sea, somos como “El Dorado” del Mercosur, eso que

venían a buscar los españoles está en Luján, así es que

espero que lo vengan a buscar nuevamente y hagan

muchas inversiones allí.

Estamos en un lugar privilegiado, un departamento que

tiene 148 mil habitantes, con una extensión territorial

de 4.870 kilómetros cuadrados, una superficie muy

grande y que nos complica la administración municipal

porque lo nuestro tiene mucho que ver con el territorio.

Tenemos distintos emblemas que nos cobijan: nues-

tros vinos, el parque industrial y petroquímico más

importante del oeste argentino, la zona inmobiliaria,

dos represas hidroeléctricas, un pueblo maravilloso,

laborioso, muy trabajador, muchos días con sol, aguas

termales, deportes-aventura, en realidad es un depar-

tamento muy lindo, muy completo y con gran calidez

humana. No somos ricos, esa es nuestra bendición,

generamos riqueza, que es distinto.

AuTONOMíA MuNICIPALEn la Argentina creo que los graves problemas que te-

nemos es que siempre ha sido un país rico y salimos

muy rápido de las crisis, sin mucho esfuerzo, entonces

cuando uno sale sin esfuerzo normalmente vuelve a

caer en los mismos errores. Mendoza, en cambio, es

una provincia donde generamos riqueza —somos la

cuarta del país— pero lo hacemos a través del trabajo.

En nuestro departamento todos los servicios son mu-

nicipales, no hay nada externalizado, como es costum-

bre en otros lados. Prestamos servicios de agua pota-

ble, limpieza —que incluyen recolección de residuos

sólidos urbanos, el tratamiento, no hay ningún basural

a cielo abierto y se hace todo el reciclaje de basura en

forma organizada— y obras municipales, entre otros.

Tenemos el 98% de toda la zona del departamento

cubierta con servicios de agua potable y cloacas, alum-

brado público, una parte del sistema de educación, de-

portes, cultura y todo aquello que hace la vida diaria

de los ciudadanos, no hay nada en manos de terceros.

Esto es realmente un orgullo, y no por una cuestión

ideológica, sino porque realmente podemos demostrar

que somos capaces desde el Estado de ser eficientes

en los servicios que prestamos.

EVALuACIONESEn las últimas mediciones —de hace 15 días— tene-

mos una aceptación de entre “excelente”, “bueno” y

“muy bueno” de nuestros servicios globales municipa-

les que está cerca del 60%, el 33% que nos cataloga

como regulares y sólo el 7% nos califica como malos, y

que seguramente son aquellos con los que deberemos

trabajar muchísimo más.

También tenemos servicios de viveros, el cuidado de

parques y espacios verdes, numerosas bibliotecas, es-

cuelas a nuestro cargo, niveles de capacitación jun-

to con empresas del medio que son realmente muy


importantes. Esta, por ejemplo, el caso de YPF donde

preparamos a nuestros empleados para que tengan

acceso a un mejor trabajo.

Tenemos un 5% de desocupación, muy bajo para lo

que suele ser ese índice en la Argentina. Nuestro pre-

supuesto es de alrededor de 35 millones de dólares

y de éste el 33% son recursos propios y el resto es

con participación provincial y nacional. No podemos ni

tenemos la posibilidad legal y constitucional de cobrar

impuestos en los municipios en la provincia de Men-

doza, sólo cargamos las tasas de servicio, por lo cual

es bastante complicado y debemos estar permanente-

mente buscando nuevas formas de ingreso para poder

hacer más viable nuestra gestión.

Contamos con certificación ISO en nueve áreas y es-

tamos en pleno proceso de certificación en siete áreas

más, que esperamos que terminen este año siendo

exitosas.

Hacemos un hincapié en que la educación y el traba-

jo logran la inclusión social. En nuestro país vivimos

momentos a los cuales no estamos acostumbrados,

con un aumento en los niveles de pobreza, por lo cual

creemos que nuestra obligación desde la gestión pú-

blica es permanentemente dar herramientas para que

aquellos que las obtengan puedan tener una salida

laboral, y que permita que se desarrolle el país y cada

uno de sus habitantes de manera individual.

EJEMPLOS DE INNOVACIÓN¿Qué hemos hecho en el municipio como experiencias

innovadoras? Son tres puntos que tienden a mejorar lo

cotidiano aplicando tecnología.

El primero es el Programa de Acceso a los Servicios de

Comunicación. Estamos emitiendo señal Wi-Fi sobre

prácticamente el 75% de nuestra superficie, casi sobre

los 4.000 kilómetros cuadrados.

Esto nos permite no sólo conexión a Internet, telefo-

nía y todo lo que haga falta en cada uno de los más

alejados lugares del centro de nuestro departamento,

sino que llevamos igualdad a las zonas rurales, para


que tengan acceso a todas aquellas tecnologías que

cuando estamos en los centros urbanos son muy fáci-

les de obtener, pero resulta que cuando uno se aleja

diez o veinte kilómetros de estos centros es imposible

tener esos servicios.

Lo anterior nos permite llegar hasta la última escuela

que está dentro de nuestro territorio municipal. Esto

va a permitir también que tengamos un control sate-

lital de todos nuestros móviles, para ver dónde están

nuestras máquinas, sobre todo en el tema de agua po-

table, para poder determinar alguna pérdida o fuga de

agua o algún problema con el clorado, por ejemplo.

Podemos entonces decir que no tenemos un municipio

o una ciudad digital sino un territorio digital, que va

a permitir también el acceso a todos nuestros ciuda-

danos a una red que —si bien la vamos a cobrar—

servirá para obtener mayores ingresos y premiará a

quienes tengan sus cuentas al día. De tal manera que

quien pague las tasas municipales, quien esté al día

con los pagos tendrá acceso a un sistema de Internet

más adecuado y más barato.

Debo decir que todo lo que estamos hablando es

“know how” propio, e incluso es desarrollo tecnoló-

gico propio, está patentado a nombre del municipio y

lo hemos hecho con nuestra gente, con nuestros fun-

cionarios.

fORTALECIENDO LAS REDES SOCIALES DE SEGuRIDADEl sistema de monitoreo vecinal es un sistema que

consiste en volver a recuperar la posibilidad de que

nuestros vecinos vuelvan a reestructurar el tejido so-

cial. Nosotros en Argentina tenemos como problema

el exceso de individualismo, lo que no permite que

nuestros vecinos tengan una comunicación fluida o

alguien sepa qué le ocurre a quien vive al lado.

Con este sistema no sólo generamos una sensación de

seguridad, sino que también gestionamos protocolos

de ayuda al vecino, sea una emergencia de seguridad

o de un siniestro o de salud, para personas que viven

solas, que tienen algún inconveniente.


Esto consiste en hacer grupos de diez vecinos los cuales están conectados a través de un sistema inalámbrico que tiene una alarma silenciosa que nos indica en qué casa está ocurriendo el problema. Lo hacemos así porque cuando hay un intruso en una casa lo peor que puede pasar es que suene una alarma, ahí es cuando terminamos con problemas de rehenes o historias como esas.

En cambio, de este modo sabemos en qué lugar está

sucediendo el inconveniente y se activa un protoco-

lo de seguimiento que ha funcionado realmente muy

bien, porque al hacer grupos de vecinos nos ha permi-

tido que se agrupen, discutan y empiecen a participar

en la cosa pública, y en todo aquello que nos interesa

que es la convivencia diaria entre nuestros vecinos.

También existe un sistema disuasivo, todo el sector

está con este tipo de aviso de casa protegida, sistema

de monitoreo, lo que nos ha permitido en momentos

donde la seguridad es muy importante para tener sen-

sación de seguridad y que nuestros vecinos estén más

tranquilos.

Esto a su vez ayuda a que tengamos una elevación de

los valores de los terrenos en nuestra zona y que poda-

mos captar inversiones. Nadie invierte y nadie se va a

vivir donde hay inseguridad, y si nadie invierte tampo-

co generamos fuentes de trabajo y cada vez tenemos

más exclusión y cada vez estamos peor, así que lo que

hay que hacer dar herramientas para que las personas

quieran vivir en nuestra ciudad.

El sistema explicado antes lleva tres etapas y tiene un

costo es mínimo, diseñado por nosotros mismos. El

costo por casa no supera los 150 dólares, es realmente

un valor muy accesible y tiene la posibilidad a futuro

de agregar, por ejemplo, cámaras de vigilancia.

uNA SOLuCIÓN PRáCTICA PARA LAS MASCOTASPor último, algo más doméstico pero de casi todos:

¿Qué hacemos con nuestras mascotas? Muchos veci-

nos las dejan sueltas por la calle: para nosotros que te-

nemos perrera municipal no hay nada más inhumano

que sacrificar un animal, indudablemente lo peor que

nos podría pasar es levantar un animal de la calle y

sacrificarlo. Esta es una costumbre que tiene que salir

de las gestiones; tenemos, en cambio, que administrar

la vida de nuestras mascotas.

En Luján tenemos 150 mil habitantes, por lo que la

proyección de mascotas y de perros es de casi 25 mil, y

un 30% más de gatos. Normalmente los vecinos salen

en la mañana, abren la puerta y los sueltan hasta las

8 de la noche.

Esto es lo que ocurre en Luján, no sé qué les pasará

a los demás. Y si uno levanta el perro y pretende co-

brar una multa porque el perro estaba suelto se va

a encontrar con que el animal no tiene dueño y no

hay nadie a quién multar, y seguramente ese perro que

sale se encuentra con alguna perra que está en con-

diciones de tener crías y a los pocos meses tenemos

cinco, diez o veinte cachorros nuevos, sueltos, tirados

por la ciudad y por supuesto la culpa de todo esto la

tiene el alcalde, y como el alcalde lo tiene que solucio-

nar entonces hay que buscar alguna alternativa viable.

Es así que trabajamos con una sociedad protectora de

animales y generamos una veterinaria móvil. Esto tam-

bién tiene que ver con nuestro territorio tan grande


donde llevamos este servicio barrio por barrio, avisan-

do en qué fecha estamos, dando turnos exactamente

como si fuera un hospital público, y allí procedemos a

hacer esterilizaciones masivas, gratuitas y sistemáticas.

En los últimos seis meses hemos realizado tres mil es-

terilizaciones, lo cual significa que hemos evitado 15

mil nuevos animales, entonces realmente el número es

importante y empieza a producir un efecto en las calles

de que no haya animales vagabundos, sueltos, y que

tengamos un control realmente importante de un pro-

blema muy grave que tenemos en nuestras ciudades.

Además, se hace una tarea de asesoramiento veterina-

rio, un registro de la mascota, se le coloca una vacuna,

se identifica, se le coloca un collar y ahí empieza a

tener dueño, porque un perro esterilizado, curado y en

buenas condiciones tiene dueño y a éste le tomamos

el nombre. Entonces, más allá de pasarles una multa

los volvemos a educar.

Creemos mucho en la educación más que en el casti-

go. Por supuesto que hay edades en que hay que em-

pezar a castigar pero nosotros, como estamos todavía

en la adolescencia en la Argentina, entonces estamos

en la etapa de educar.

Por allí van a decir que esto no es barato. Nosotros

siempre que compramos algo desde el Estado es muy

caro, no sé si en otros países sucederá lo mismo, pero

uno llama a licitación y seguramente si íbamos con

el dinero en el bolsillo comprábamos más barato que

licitando.

Entonces, cuando nos sentamos con la Sociedad Pro-

tectora de Animales ellos nos dijeron que lo podían

hacer por un valor aproximado de 2 dólares. Yo les

dije: “Les doy los 2 dólares a través de un subsidio y

adminístrenlo ustedes”, y fue increíble. Yo no lo creía,

pero hubo un convencimiento ciudadanos, un aporte

de los veterinarios, de los estudiantes de veterinaria,

de las empresas vendedoras de alimentos, de todos

lados, para solucionar un problema en forma definitiva

y sin conflicto social.

El resultado es una sociedad movilizada por un proble-

ma afectivo. Esto ha provocado una movilización y una

integración social que nos ha dado resultados maravi-

llosos, de hecho hemos recibido premios de calidad y

reconocimientos ambientales.

Si hay algo que uno piensa cuando está en la gestión

es ¿Qué cosas trascienden las gestiones? Yo creo que

esto trasciende la gestión, algo tan sencillo como el

haberse ocupado seriamente de las mascotas que te-

nemos sueltas y con las que tenemos problemas.

Esto también nos permite creer en una sociedad nue-

va, en una que se involucra en los problemas públicos

y, más allá de algunos que no se quieran involucrar,

cuando uno toca los resortes o las cuerdas íntimas que

mueven a un ciudadano a ayudar en lo público, indu-

dablemente se hace.

Así que este es el desafío que tenemos en la política,

que quienes participan no sólo lo hagan en el reclamo

sino también en la solución, y que quienes participan

tengan sus tasas al día y tengan claro que el orgullo de

ser alcalde o de tener una función de estas es solamen-

te por un tiempo, pero que necesitamos de la comuni-

dad, de la integración social y de la colaboración per-

manente para resolver los problemas de la comunidad.

Muchas cosas no se resuelven con dinero, sino con

mucho trabajo, sacrificio, mucha pasión, involucra-

miento y con aquellas cuestiones que realmente nos

ayudan a hacer una ciudad más vivible, un lugar con

calidad de vida y que podamos disfrutarlo entre todos.

Muchas gracias.


CALIDAD POR SOBRE LO POLÍTICO

DIEGO SICARDAlcalde del municipio de Madrid,

Cundinamarca (Colombia)

Muy buenos días, un saludo desde Colombia. Agra-

dezco a Cristián (Labbé), a todo su equipo de trabajo

y a todos los funcionarios de la alcaldía de Providencia

que nos dan un ejemplo a muchos latinoamericanos

de que la calidad es fundamental y que, como vemos,

lo hace con amor, con pasión y eso es lo que nos tiene

que llevar a estos procesos.

El municipio de Madrid se ha certificado el año pasado

en la GP-1000 que es una certificación adoptada por

el gobierno nacional y que tiene dos variantes sobre

la ISO-9000. Primero, tiene el tema de transparencia

como indicador fundamental, además está la coor-

dinación, la cooperación y la asociación, otro de los

puntos que reúne la GP-1000, que es una certificación

colombiana.

Adicionalmente en nuestro país la Contraloría General

ha creado el modelo de control interno, que es otro

sistema de evaluación de calidad y del desempeño que

también tenemos que cumplir. En el caso de nuestro

municipio estamos en el 98% de cumplimiento.

Vamos a hablar un poco de Madrid. Es un municipio

que en 2009 cumple 450 años. Estamos a 29 kilóme-

tros de la capital del país, Bogotá, somos parte del eje

“ciudad capital” y tenemos una temperatura aproxi-

mada de 13 grados centígrados.

En Colombia existen seis tipos de categorías fiscales.

Madrid está en la cuarta y somos el primer municipio

de ese nivel certificado en ISO 9001, lo cual nos da

una gran satisfacción.


Nuestra principal vocación es la agro-industria, somos

el principal productor de flores en Colombia y Latino-

américa y generamos el 25% del PBI del sector agrí-

cola de nuestro país, pero esos recursos no llegan a

nuestro municipio. Nuestro presupuesto es de 21 mi-

llones de dólares para este año fiscal.

Tenemos una población de 67 mil habitantes, y he-

mos tenido un crecimiento exponencial en los últimos

quince años. En los años setenta era un municipio de

más o menos 12 mil habitantes y en 30 años hemos

crecido a 67 mil habitantes. Sólo tres ciudades en Co-

lombia han crecido en esa misma proporción: Suacha,

también cercano a Bogotá, y Mosquera, que es vecino

de nosotros.

¿Por qué ha llegado tanta gente a nuestro municipio?

El sector agrícola genera más o menos 45 mil puestos

de trabajo, directos e indirectos. Eso ha hecho que ge-

neralmente la población que llega es mano de obra no

calificada, gente que no ha terminado su primaria o su

bachillerato y que viene de los campos a buscar una

mejor calidad de vida.

COMPROMISO CON LA CALIDAD MáS ALLá DE LO POLíTICOQuiero dejar acá un testimonio. Uno puede querer,

pero en realidad uno tiene que amar lo que hace ¿Qué

hacemos muchos de nosotros? Contratamos un cien-

tífico para que nos haga la certificación o a un funcio-

nario de la administración, pero en muchas ocasiones

no involucramos al equipo y le decimos: “A ver, amigo,

saque la ISO-9001”. Mi amigo dirá: “Pero nosotros sa-

camos unos documentos, copiamos control-C, control-

B del computador y buscamos en Internet y sacamos

nuestros procesos”. Pues eso no se logra así.

Hemos venido desarrollando un proceso de calidad

desde la anterior administración, y en el tema político

siempre hay dificultades. La anterior administración

terminó el 31 de diciembre de 2007 y ya venía con

el proceso de calidad. A nosotros nos tocó presentar

la primera evaluación el 12 de marzo del 2008, dos

meses y medio después de habernos posesionado. Pu-

dimos haber dicho: “No, nosotros no nos queremos

presentar”, o “a mí no me interesa”, desde el punto

de vista político. Pero el que perdía era el municipio, no

perdía ni el alcalde Diego Sicard ni el anterior alcalde.

Entonces, nos sentamos a trabajar fuertemente en sa-

car adelante este proceso.

¿Por qué quiero dejar acá esta enseñanza? Porque las

personas pasan, pero los procesos deben continuar. Es

fundamental amar lo que hacemos, querer a nuestros

municipios, porque de ahí hemos salido. Yo arranqué

como un estudiante en mi municipio y he logrado ocu-

par casi todos los cargos del sector salud hasta llegar a

la alcaldía, el puesto más importante, y desde ahí estoy

amando y logrando buscar que mi municipio sea mejor.

Lo segundo, es que los procesos deben continuar, así

nos vayamos. Siempre en las instituciones ocurre que

se va el alcalde junto con su equipo y todo el mundo

cambia, cambia la idea, la metodología etc. Pero lo

que queremos dejar en nuestra comunidad es que el

sistema de calidad sea un proceso continuo.

uNA NuEVA ESTRATEGIAEste año vamos a hacer una evaluación de nuestro

sistema debido a que nuestro Plan de Desarrollo fue

evaluado en el mes de octubre por el Consejo Muni-

cipal y tenemos un Plan Estratégico diferente al de la

anterior administración.

Nuestras cuatro metas del Plan Estratégico y del Plan

de Desarrollo son:


En educación, el 82% de nuestra población no ha ter-

minado su básica primaria ni su básica secundaria, lo

cual genera una inequidad bastante importante frente

a otros municipios. Los muchachos de nuestro muni-

cipio no tenían la oportunidad de ir a la universidad,

pero hemos logrado que este año lleguen a la educa-

ción superior para que puedan capacitarse.

Un tema importante en este tema es que todos los

programas educativos han sido concertados con los

empresarios de nuestro municipio ¿Por qué? Porque

hemos venido cambiando, antes Madrid tenía todos

los huevos en la misma canasta, eran flores, flores y

flores y nada más que flores. Nuestra vocación era de

floricultor, pero ahora hemos logrado traer otro tipo

de industrias.

En seguridad ciudadana hemos tenido problemas y

frente a ello hemos tomado medidas, pero hay quie-

nes no están de acuerdo y en las paredes han escrito:

“Menos seguridad, más rumba”, es decir, más diver-

sión y menos policías. Debido a la gran cantidad de

riñas callejeras que se presentaban entre los grupos

delincuenciales juveniles, implementamos el toque de

queda para menores de edad en nuestro municipio.

Desde las 22:00 horas hasta las 6:00 de la mañana

ellos no pueden estar en las calles, pero ello ha im-

plicado un conflicto fuerte con los jóvenes porque no

están de acuerdo con estas medidas.

Bogotá también lo adoptó hace aproximadamente seis

meses debido a la situación que se venía viviendo. En-

tonces hay puntos de vista que hemos logrado llevar

adelante.

Nuestra administración está enfocada más hacia el

tema social, la inversión en la comunidad, en las per-

sonas, pero ¿Qué nos pide la sociedad? Más pavimen-

to, más andenes, o sea, más ladrillos, y desafortuna-

damente esa no es mi idea. Aquí debemos construir

personas. Sí, hay que hacer los ladrillos, pero en este

momento, en este primer año y medio, hemos empe-

zado a construir gente que en un futuro se desarrolle.


ATENCIÓN DE LOS PROBLEMAS SOCIALESTenemos cuatro procesos estratégicos y seis de apoyo.

Todos arrancan desde el usuario y el gobierno, o sea,

de la administración municipal, y terminan también en

el gobierno y en el usuario, muy parecido a lo que nos

han mostrado todos los expositores.

Hemos encontrado en el tema del conflicto familiar al-

gunas dificultades. En el último Consejo de Gobierno

vimos problemas en las inspecciones de policías con

citas para atender casos más o menos a 45 días, y te-

nemos que darle una solución a nuestra comunidad. Al

identificar eso en las encuestas tenemos que dar rápi-

damente una respuesta al usuario, por lo que vamos a

ampliar los horarios de inspección de policía y vamos a

generar una dimensión de los tiempos y movimientos

de estas atenciones.

Además, en este momento el municipio está traba-

jando sobre la cultura organizacional, estamos empo-

derando a los usuarios, desde el que lleva la carta al

funcionario hasta la persona que toma las decisiones

en alguna de las gerencias.

Desde luego, sabemos de la importancia de los valores. Yo veía cómo los está manejando la alcaldía de Providencia. Es un tema fundamental, de honestidad, de transparencia, de ética y que en muchos de nuestros municipios se han perdido. En Madrid la mujer cabeza de hogar es uno de los principales núcleos familiares, mantiene a sus hijos con el cultivo de flores con 210 dólares mensuales aproximadamente, cada hijo ha sido concebido con una pareja diferente y eso genera un conflicto social bastante importante.

Queremos decirles que el movimiento de los municipios

como el nuestro ha sido brusco, tanto así que este año

hemos tenido la construcción de cerca de 600 nuevas

viviendas, para las cuales no se han autorizado nuevos

colegios. Tenemos también una deserción escolar de la

media y de bachillerato de cerca del 20% de nuestros

muchachos que arrancan en sexto grado.

Es un problema bastante grave y estamos trabajando

para poder sacarlos adelante. Para ello estamos echan-

do mano a diversas estrategias como la educación

nocturna y personalizada, porque tenemos un grupo

de muchachos consumidores de droga y que generan

conflicto en la sociedad, con familias con problemas. A

ellos los hemos involucrado en un programa de edu-

cación personalizada. Son muchachos a los cuales la

sociedad rechaza y nosotros los estamos rescatando

para que sean nuevamente parte de ésta.


El municipio además se involucró en un programa de

prevención del trabajo infantil. En Madrid la vocación

de la comunidad apuntaba a que los niños trabajaran

en el sector floricultor.

Las empresas, en tanto, también han venido haciendo

sus certificaciones, y una de ésas implica la prevención

del trabajo infantil, por lo que en nuestro municipio

también hemos venido trabajando en la erradicación

de esa situación.

Hemos descubierto en este proceso que el trabajo in-

fantil actualmente en nuestro municipio es la venta de

drogas y estupefacientes. Ponen a los niños a vender

porque son difícilmente judicializados, es lo mismo

que está ocurriendo en las grandes ciudades.

AVANCES EN CERTIfICACIÓN y CALIDADContamos con dos empresas, la de acueductos

–que es de capital público y que está certificada en

GP-1000, ISO-9001– y el Instituto de Deportes, que

también queremos certificar. En el sistema de calidad

hacemos la política de calidad, buscamos los objetivos,

hacemos auditorías internas, analizamos los datos en

la Alta Gerencia, se toman los correctivos y finalmente

se hace la revisión y la implementación del proceso de

mejoramiento continuo.

Utilizamos el sistema PHVA (Planear, Hacer, Verificar y

Actuar), donde el centro de nuestros ejercicios son el

cliente interno y el cliente externo, nuestros funciona-

rios y la comunidad en general.


Veamos ahora algunas de las políticas de calidad que están comprometidas con la generación de empleos. Para ello hemos buscado dos estrategias. Primero hicimos una reforma tributaria, generando incentivos a las empresas que lleguen a nuestro municipio y aplicando descuentos a los empresarios en el primer año de instalación de su industria o comercio, pero con el compromiso de que ellos tienen que generar 10% de trabajos directos en las fábricas que lleguen a nuestro municipio, para ir subiendo hasta el 50% de los trabajadores.

En el tema de seguridad, los resultados de las audi-

torías son evaluados y nos hemos puesto de cara a la

comunidad para ser escarnio público, porque a veces

a los alcaldes nos da miedo salir a la comunidad y de-

cir: “Miren, estamos haciendo esto”, pero también es

importante que la comunidad nos diga lo equivocados

que estamos a veces.

Hace 15 días, por ejemplo, tuvimos una reunión don-

de hasta me pidieron la renuncia porque la gente no

quiere ver discotecas en algunos sectores de nuestro

municipio. En esa revisión de cuentas nos percatamos

cuál es el querer y el sentir de la comunidad y frente a

ello estamos tomando medidas para mejorar nuestros

procesos.

ESCuCHANDO A LAS PERSONASHemos considerado las grandes enseñanzas de Peter

Druker en el tema de la gestión estratégica, como la

revisión de la alta dirección, la atención a los indicado-

res y la planificación, por lo que estamos escuchando a

todos los sectores y estamos saliendo hacia las comu-

nidades. Esto último lo hacemos porque generalmente

en las campañas políticas siempre salimos a buscar los

votos y después nos encerramos en las oficinas.

Actualmente estamos haciendo la “Alcaldía en su

casa”, que consiste en que salgo una vez a la semana

a los distintos barrios para escuchar las dificultades e

inquietudes de las personas. Con ello podemos generar

estrategias para mejorar sus vidas.

¿Qué nos ha traído esto? Que si lo hacemos con amor

vamos a lograr la excelencia, vamos a ser reconocidos

y mejoraremos los procesos día a día. Así la comuni-

dad estará satisfecha, les daremos un valor agregado

a nuestros funcionarios y los recursos públicos serán

mejor ejecutados. Muchas gracias.


CÓMO SE CONVIERTE UN SUEÑO EN REaLIdad

ITZHAK ROCHBERGERAlcalde de Ramat Hasharon, Israel

Buenos días. Quisiera introducirlos en el pensamien-

to o en el sueño de un alcalde ¿Cómo se producen

fondos en condiciones difíciles? ¿Cómo se convierte

un sueño en realidad? ¿Cómo se puede hacer una re-

volución, una ciudad diferente, introducir novedades y

soluciones frente a los dilemas actuales?

Mi ciudad, Ramat Hasharon, la recibí con un déficit

presupuestario muy grande. Hace seis años había un

déficit de alrededor de 30 millones de shekels (cerca

de 80 millones de dólares estadounidenses) y noso-

tros, una ciudad que no recibe presupuesto del go-

bierno nacional, necesitamos hacer, tuvimos que desa-

rrollarnos con nuestros propios recursos. En este tema

las decisiones son muy difíciles porque los ciudadanos

quieren resultados, y se necesita producir y ser inteli-

gente para no hacer cosas que conduzcan a un mayor

déficit.

Evaluemos lo que dije ayer. Hicimos parques con nue-

vas superficies de goma y juegos que cumplen con

las normas de seguridad, desarrollamos rutas e ins-

talaciones; cambiamos miles de metros de tuberías de

agua, calles completas con piedras que combinan, con

parques y flores, con sistemas de agua muy avanzados

(porque en Israel hay problemas graves de agua). Casi

en cualquier zona hicimos un parque. Desarrollamos

además escuelas, jardines de infantes, sistemas de

succión, sistemas de agua y aljibes nuevos.


DEL SuEñO A LA REALIDADCuando comencé mi gestión hace seis años tuve un

dilema ¿Cómo administrar la ciudad con un déficit tan

grande y quiero pasar de los sueños a la realidad?

Lo primero que se debe hacer es producir fondos

¿Cómo se producen fondos? ¿Cómo se producen fon-

dos en una ciudad cuando el nivel socio-económico de

los ciudadanos, en una escala de 1 a 10, es de 9 y aun

así hay déficit presupuestario?

Hicimos un plan de trabajo en el que sabíamos aproximadamente lo que haríamos en los siguientes cinco años, y desde allí se debía avanzar. Entonces, tienes un plan, tienes la voluntad, pero de nuevo ¿Cómo se producen fondos?

Con un modelo muy impopular metimos la mano en

los bolsillos de los ciudadanos, enviamos impuestos

adecuados a los ciudadanos para que pagaran el mon-

to correcto y eso mejoró nuestra situación presupues-

taria. Pero al mismo tiempo generó caos en la ciudad,

porque los ciudadanos no querían pagar ¿Por qué

debían pagar más? ¿Porque nunca lo habían hecho

antes? Entonces fuimos con fotos aéreas y les mostra-

mos que no pagaban lo que correspondía y que tenían

moras. ¿Cómo se crea esa confianza entre el gobierno

y el ciudadano? Cuando el ciudadano paga un monto

elevado, quiere saber que recibirá algo a cambio, y ello

no es sencillo.

El presupuesto de desarrollo del gobierno de la ciudad,

cuando yo lo planifiqué, estaba sobre los 250 millones

de dólares. Es mucho dinero.

En realidad utilizamos durante los cinco años del man-

dato anterior alrededor de 100 millones de dólares y se

lo devolvimos a los ciudadanos con creces.

PREGuNTA 1:Me gustaría saber cómo su equipo le permitió que hi-

ciera acciones impopulares, cuando acá, en Chile o en

la Argentina, un intendente hace algunas acciones y

tiene el temor de perder las elecciones futuras ¿Cómo

logró convencer a su equipo de que, aún haciendo ac-

ciones impopulares, las tenía que seguir haciendo?

SR. ROCHBERGER:Ese es exactamente el dilema ¿Cómo llevar a cabo ac-

ciones impopulares que significan meter la mano en

el bolsillo de los ciudadanos y, al mismo tiempo, nece-

sitas ser elegido para un segundo mandato? Quisiera

dividir la respuesta.

El punto principal es que los funcionarios de gobierno

cumplan con su política como alcalde. Ahora ¿Cómo se

transmite eso a los ciudadanos? Para ello se necesita

determinación para mostrarles a los ciudadanos que

les estás devolviendo su dinero.

El gran desarrollo que llevamos adelante en la ciudad

restituirá la confianza entre los ciudadanos y el gobier-

no. Tu pregunta es pertinente porque yo temía eso. A

fin de cuentas, me presenté a las elecciones en una lis-

ta apolítica, no partidaria y todo mi mensaje apuntaba

a que mi gestión iba a ser a favor del ciudadano, y de

pronto, aparentemente, hice lo contrario.

En algún punto logramos explicarles a los ciudadanos

que deben pagar para obtener un desarrollo mayor.


CONSIDERACIONES FINaLES dEL SEMINaRIO

MyRIAM CABuyAModeradora (Colombia)

En nombre del equipo técnico he sido designada para

compartir con ustedes algunas consideraciones de

este Tercer Seminario en Gestión de Calidad para Ciu-

dades Modernas.

Durante los últimos dos meses y un poquito más recibi-

mos una invitación muy importante que abrigaba una

promesa nos generó expectativas, ilusiones y sueños.


¿Cuál fue esa promesa? Lo vemos en el logo de este

seminario que tiene cuatro elementos que proponen

un holograma de articulación, de complementación.

Esto nos deja el mensaje que no debemos aislarnos,

que la calidad exige fuerza, integración, complemen-

tos y aprendizajes colectivos.

La principal tarea es sentir que somos aprendices de

la calidad, que nos falta por aprender, pero que en

esta oportunidad contamos con personalidades muy

notables y distinguidas, como nuestro “chairman” el

señor Cort, que enaltecieron este evento.

La invitación nos hablaba de una promesa de conoci-

miento, de experiencias exitosas y de motivaciones. Así

fue el sueño del alcalde Labbé, de su gabinete, de un

concejo que siempre respalda, lo cual es muy impor-

tante porque, de otro modo, no se logra hacer realidad

las iniciativas.

Aprendimos de la mano de los más altos expertos y de

los más novatos aprendices, porque la calidad implica

un proceso de aprendizaje y de intercambio de cono-

cimientos, algunos en una etapa inicial, otros en nivel

intermedio y otros muy avanzados.

Un conocimiento que nos habló de sistemas de ges-

tión bajo ISO-9000, 9001, 9004, de IWA-4 para go-

biernos locales, de modelos de excelencia y del modelo

de la Subdere para acreditación de las municipalida-

des, entre otros.

Los alcaldes han aplicado una herramienta de manejo internacional que no se trata sólo de mediciones, sino que es una herramienta que sirve con o sin certificación.

La principal consideración es que la organización debe

definir cuál es la herramienta que, de manera más có-

moda, encajará en su realidad y cómo se complemen-

tarán con otras.

Entonces, tenemos aquí una promesa cumplida.

La segunda promesa estuvo referida a las experiencias

exitosas de la mano de miembros de distintos países.

Muchas gracias, entonces, a los que compartieron sus

experiencias, los que estamos en kinder, en primaria,

en básica o en secundaria y hasta los PHD que te-

nemos aquí y que vinieron a compartir, muchísimas

gracias a todos. También se cumplió la promesa de

experiencias exitosas.

Tercera promesa, la aplicación en distintos ámbitos.

Hay una constante que se da en lo público, infortu-

nadamente, pero que estamos intentando cambiarla.

Hay quienes dicen: “Ah, es que en Providencia sí se

puede con toda esa plata que tienen”. Pues no, no

es la plata.


Hemos comprobado aquí que en todos los continentes se puede, tuvimos ejemplos desde Sudamérica hasta Europa, y finalmente comprobamos que en distintos ámbitos se aplica la calidad, y que podemos lograr ciudades modernas si existe una gestión de calidad en la administración pública.

El desarrollo sostenible requiere de una relación arti-

culada con todas las partes interesadas, y la construc-

ción de esas ciudades modernas implica una buena

interacción entre el sector público y el privado, y que

ojalá la calidad no sea del ámbito privado solamente

sino de todos. No sirve un sector privado pujante si

su sector público no lo hace bien. Promesa cumplida,

entonces.

Finalmente, esa invitación de motivación que nos hizo

Providencia. Vemos aquí rostros concentrados, com-

prometidos, alegres. Esa es la clave para decir que los

sistemas de gestión de calidad no son de papel.

Es muy importante mantener la motivación que nos

ha dejado este seminario, con calidez y calidad, con

un compromiso que no sea solamente de los mandos

medios.


¿Qué pasará después del seminario? ¿Nos vamos a

llevar esta motivación y la vamos a mantener a lo largo

del tiempo? Esa es la tarea.

¿Se cumplió la promesa? Sí.

Ahora, algunas frases memorables para recordar:

—La única manera segura de adivinar el futuro es

creándolo.

—En el camino de la calidad el horizonte es infinito.

—Personas sin estrategias es un sueño; estrategias

sin personas es un suicidio.

—Participación, motivación y capacitación son claves

para alcanzar calidad y calidez con la gente.

—Un problema definido está parcialmente resuelto,

por eso es que hay que medir, verificar y chequear.

—Las cosas no sólo hay que hacerlas, hay que me-

jorarlas.

—Paso a paso se alcanzan largas distancias.

—Lo que no se mide no se gestiona.

—Estamos contaminados y no hay antídoto. Estamos

contaminados con la calidad.

Unas merecidas felicitaciones por tantos logros. Quie-

nes vinimos al Primer Seminario Internacional en

Providencia encontramos aquí que cada vez hay más

gente, hay mayor participación de municipalidades, de

entidades gubernamentales. Tener estas aulas cada

vez más llenas es un logro. Muchas gracias a Chile por

recibir a los que vinimos de otros países.

Muchas gracias a Providencia por desarrollar esfuer-

zos tan importantes. Muchísimas gracias al alcalde

Labbé, que algún día soñó y luego nos enseñó que si

lo podemos soñar lo podemos hacer.


LA CALIDAD ES UN CaMINO SIN RETORNO

CRISTIáN LABBÉ Alcalde de Providencia (Chile)

Quiero agradecerle al gobierno central, al ministro del

Interior, al contralor general de la República, al presi-

dente del Senado y al presidente de la Asociación Chi-

lena de Municipalidades por habernos acompañado

en la mesa de constitutiva de este seminario.

Creo que es poco común en este país que nos junte-

mos todos a trabajar un tema que es de interés, que es

transversal, que es de grandes y de chicos, que es de

izquierda y de derecha, de gordos y de flacos. Creo que

este es un ejemplo que hemos dado a las municipali-

dades de Chile y del mundo en que podemos trabajar

juntos todos.

La calidad no es patrimonio de un determinado sector

o tipo de municipalidades. Aquí podemos pensar di-

ferente pero podemos trabajar juntos. Todas nuestras

sociedades piden a los que trabajamos en el sector

público: “¡Háganlo! ¡Háganlo bien y háganlo ya!”.

Tanto es así que la gente que no está aquí está tan

contaminada que se fue a aplicar rápidamente estas

cosas a sus municipalidades. Ellos están más contami-

nados que nosotros, los flojos estamos aquí, el resto

está en sus comunas trabajando por la calidad y la

calidez. Las cosas siempre hay que verlas medio llenas.

“Be positive, always”.

Palabras Finales


Quiero agradecer también a los expositores interna-

cionales que han viajado desde muy lejos para acom-

pañarnos. Nos han dado una tremenda lección.

Agradecer también a los alcaldes de Chile, a los de

otros países, a las delegaciones internacionales, a

nuestro “sponsor”. Todos estos “stand” que tuvimos

aquí representan el compromiso de gente que nos

ha apoyado porque cree en esto, esto es la alianza

público-privado.

En muchas de nuestras comunas hay un sector privado

al cual podemos sumar. A todos nos interesa que las

cosas funcionen bien, de tal manera que no hay que

tener ese complejo de no juntarse con lo privado.

A su vez, el sector privado también tiene que tener una

responsabilidad social con el sector público. Podemos

hacer una tremenda y potente alianza porque todos

estamos interesados en lo mismo, el hombre crece

cuando hace negocios porque hace que las sociedades

se desarrollen, quien genera empleo es el que desarro-

lla iniciativas, de manera que no le tengamos miedo a

trabajar con el sector privado y tampoco a hacerlo con

el sector intelectual, que a veces vive en la estratósfera

de la sociedad crítica.

Nosotros tuvimos aquí la representación de una uni-

versidad y la verdad es que siempre hemos contado

con la colaboración de las casas de estudios superio-

res. La Universidad de Los Andes, por ejemplo, nos

acompañó con sus alumnos, que fueron los anfitriones

de este seminario.

Quiero agradecerles a todos ustedes porque para no-

sotros esto era complejo. No es fácil, pero está súper

bien cumplido. Mi agradecimiento va también para

todo el equipo de Providencia que ha sido extremada-

mente esforzado.

Lo que viene será el Cuarto Seminario Internacional de

Desarrollo de Gobiernos Locales, que parte mañana

con la evaluación de este seminario, con las experien-

cias, con los errores que hemos cometido y con las

lecciones que ustedes nos han enseñado.

Los invito al Cuarto Seminario Internacional de Go-

biernos Locales 2010, que vamos a hacer mediante un

gran esfuerzo para que sea el Seminario del Bicente-

nario, ya que nuestro país cumple 200 años. Queremos

hacer un seminario “top”, como nuestra patria se lo

merece. Muchas gracias.

Creo que lo que quisimos demostrar aquí, y lo conversamos con los expositores internacionales, es que muchas veces estas cosas nos parecen tremendamente complejas y resulta que son enormemente fáciles. Hay que partir, no tengan miedo, no se rindan, no se rindan, el tema de la calidad es tomar el camino de hacer las cosas bien siempre y eso no requiere mucho.


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25 agosto 2009

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Tercer Seminario Providencia 2009

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