DE SHAZER ET AL.

1

Terapia Breve: Centrada en el desarrollo de soluciones *

STEVE DE SHAZER

INSOO KIM BERG

EVE LIPCHIK

ELAM NUNNALLY

ALEX MOLNAR

WALLACE GINGERICH

MICHELLE WEINER-DAVIS

Este artículo describe la modalidad de terapia breve desarrollada en el BFTC (Brief Family Therapy

Center. Hemos elegido un título similar al artículo clásico de Weakland, Fisch, Watzlawick, y Bodin,

“Terapia Breve: Centrada en la resolución de problemas” para enfat izar nuestra visión de que hay

una relación conceptual y una conexión en el desarrollo entre los puntos de vista expresados en

ambos artículos.

Fam Proc 25:207-222, 1986

* Traducción del Ps. José Miguel Cortés

LA TEORÍA y práctica de la terapia breve se

ha desarrollado significativamente en la

década desde la publicación del artículo de

Weakland, Fisch, Watzlawick, y Bodin,

“Terapia Breve: Centrada en la resolución de

problemas” y el de de Shazer “Terapia breve:

compañía de dos”. El trabajo del Centro de

Terapia Breve del MRI (Mental Research

Institute) fue hecho dentro del límite expreso

de 10 sesiones, y Watzlawick et al informaron

que el 72% de sus casos lograron sus objetivos

de tratamiento o hicieron mejorías

significativas dentro de un promedio de 7

sesiones. Nuestros estudios de seguimiento en

el BFTC en Milwaukee, en los que empleamos

las mismas preguntas empleadas por el MRI,

indican una tasa similar de éxitos. En el BFTC

trabajamos sin un límite establecido en el

número de sesiones, pero cuando se nos

pregunta, decimos “tan pocas como sea

posible”. Nuestro promedio en el número de

sesiones por cliente ha bajado desde 6

sesiones para 1600 casos (1978 a 1983) hasta

FAMILY PROCESS

2

poco menos de 5 sesiones para 500 casos en

1984.

Es importante definir terapia breve en

términos diferentes a las restricciones de

tiempo debido a que la experiencia muestra

que los clientes tienden a permanecer en

terapia por solo 6 a 10 sesiones, con

independencia de los planes o la orientación

del terapeuta. Entonces, trazamos una

distinción entre (a) terapia breve definida

por las restricciones de tiempo y (b) terapia

breve definida como una manera de resolver

problemas humanos.

EVOLUCIÓN

La historia publicada de la terapia breve

como está definida aquí puede ser trazada

desde el artículo de Milton Erickson “Técnicas

especiales de hipnoterapia breve” en 1954.

En ese artículo él detalló a través de 7 casos

de ejemplo un acercamiento que se centra

en:

La tarea terapéutica se convierte en

utilizar intencionalmente los síntomas

neuróticos del paciente para

satisfacer las necesidades únicas del

paciente. Tal utilización debe

satisfacer el deseo compulsivo de los

handicaps neuróticos, las limitaciones

impuestas a la terapia por fuerzas

externas y, sobre todo, entregar

ayuda adecuadamente para aquellos

ajustes constructivos más que los

deficitarios por la continuación del

síntoma neurótico. Tal utilización es

ilustrada especialmente por las

técnicas hipnoterapéuticas

especiales de sustitución del síntoma,

transformación, mejoría y la inducción

de la respuesta emocional

correctiva. (15, 390).

Como vemos, aquí está la clave de la

terapia breve: utilizar lo que los clientes traen

con ellos para ayudarlos a reunir sus

necesidades de manera que puedan llevar

sus vidas de una manera más satisfactoria

para ellos mismos. Aunque Erickson habla

sobre “síntomas neuróticos”, él sin embargo,

dice que -al menos al hacer terapia breve-

no se hace ningún intento para corregir

cualquier “desajuste subyacente causativo”

(pg. 393). Desde nuestra perspectiva, no es

necesario.

A fines de los ‘60 y principios de los ‘70,

ocurrió un importante desarrollo en la terapia

breve en conexión con el desarrollo de la

terapia familiar. En 1968 el BTC fue

establecido en el Mental Research Institute,

en Palo Alto, California; “Terapia breve:

centrada en la resolución de problemas” (20)

fue publicado en 1974; en el mismo año

“Tratamiento de niños a través de la terapia

breve de sus padres” (17), del Centro para el

Estudio de la Familia en Milán (comenzó en

DE SHAZER ET AL.

3

1971), fue publicado; y en 1969, de Shazer

comenzó a desarrollar su propio modelo de

terapia breve (sin conocimiento del grupo

de Palo Alto hasta 1972), y “Terapia breve:

Compañía de dos” fue publicado en 1975 (3).

Estos tres artículos, y dos libros publicados

durante este período -Cambio (19) y Terapia

no convencional (14)- tienen mucho en

común: Todos ellos tratan con problemas ,

cómo son mantenidos, y cómo resolverlos. El

foco estaba claramente en técnicas

diferentes y efectivas, con una amplia

variedad de casos como ilustraciones.

Recientemente sin embargo, en el BFTC

hemos llegado a estar cada vez más

interesados en las soluciones y cómo ellas

funcionan.

PRINCIPIOS DE NUESTRO TRABAJO

1. La mayoría de las quejas se desarrollan y

son mantenidas en el contexto de la

interacción humana. Los individuos traen

consigo sus cualidades únicas, recursos,

limitaciones, creencias, valores,

experiencias, y a veces dificultades; y

continuamente aprenden y desarrollan

diferentes maneras de interactuar con cada

uno de los otros. Las soluciones consisten en

cambiar las interacciones en el contexto de

las restricciones de esa situación única.

2. La tarea de la terapia breve es ayudar

a los clientes a hacer algo diferente,

cambiando su conducta interaccional y/o su

interpretación de las conductas y

situaciones, de tal manera que una solución

(una resolución de su queja) pueda ser

alcanzada. Con miras a construir soluciones

se puede usar el ir tan lejos como sea posible

acerca de los límites de la situación de queja

y en las interacciones involucradas, debido a

que la solución (esto es, un cambio en la

interacción) necesita “ajustarse” dentro de

los límites de esa situación de tal forma que

permita desarrollar una solución.

La distinción de Von Glasersfeld entre

hacer juego (match) y ajustar (fit) es

relevante en este contenido:

La metafísica realista mira el

conocimiento que hace juego con la

realidad (con)... una clase de

isomorfismo, lo que quiere decir, una

equivalencia de relaciones, una

secuencia, o una estructura

característica -algo en otras

palabras, que él puede considerar lo

mismo, debido a que solo entonces

podría decir que su conocimiento es

del mundo.

Ajustar sin embargo, es un asunto

bastante diferente:

FAMILY PROCESS

4

Si... decimos que algo se ajusta,

tenemos en mente una relación

diferente. Una llave se ajusta si abre

la cerradura. El ajuste describe la

capacidad de la llave, no de la

cerradura. (págs. 20-21)

Como una llave maestra, una

intervención solo necesita abrir el camino a

una solución, la cual puede desarrollarse sin

necesidad de conocer todos los detalles de

la queja.

3. Largamente nos hemos aproblemado

con la noción de “resistencia” en terapia (4).

Mientras miramos cada trabajo de otros1,

estamos cada vez más convencidos que los

clientes realmente quieren el cambio.

Ciertamente algunos de ellos encuentran

que nuestras ideas acerca de cómo cambiar

no se ajustan muy bien. Más que ver esto

como “resistencia”, sin embargo, vemos esto

como la forma de los clientes de permitirnos

saber cómo ayudarlos. Una vez más,

encontramos a la gente enviada a nosotros

por otros terapeutas (etiquetados con el

rótulo “cliente resistente”) estando

desesperados por cambiar y altamente

cooperadores. Actualmente, la llave que

1 Los autores quieren agradecer a sus otros

asociados en el BFTC: Patricia Bielke, Marilyn Bonjean, Calvin Chicks, Ron Kral y John Walter. (Y Jim Derks y Marilyn La Court quienes fueron parte del grupo por un tiempo).

nosotros inventamos para promover

cooperación es bastante simple:

Primero conectamos el presente con

el futuro (ignorando el pasado,

excepto el pasado exitoso),

entonces les pedimos a los clientes

que piensen acerca de lo que ya

están haciendo que pueda ser útil y/o

bueno para ellos, y entonces -una vez

que lo saben, nosotros estamos de su

lado- podemos hacer una sugerencia

de algo nuevo que ellos podrían

hacer y que es, o al menos podría ser,

bueno para ellos. (5).

Claramente la gente viene a terapia

queriendo cambiar su situación, pero todo lo

que han intentado hacer por cambiar, no ha

resultado. A través de lo que han estado

haciendo en su propia forma, tal vez

accidentalmente han empeorado su

situación, y han desarrollado pautas

habituales desafortunadas. Dado esto, la

idea que están resistiendo al cambio está al

menos mal dirigida (4). De hecho, con este

tipo de idea en mente, el terapeuta puede

actualmente generar “resistencia” (8) o no

cooperación, si no conflicto. Esto es, las

nociones del terapeuta pueden generar una

profecía de autocumplimiento de un

resultado de fracaso.

DE SHAZER ET AL.

5

4. Significados nuevos y benéficos pueden

ser construidos en al menos un aspecto de la

queja del cliente. No es que una persona

tenga o no tenga un “síntoma”. Es arbitrario

que cierta conducta sea rotulada como

síntoma; en algún otro setting, o con algún

significado diferente relacionado, la misma

conducta podría ser tanto apropiada como

normal. Esto es, cualquier conducta puede

ser vista desde una multitud de puntos de

vista, y el significado que es dado a la

conducta (o secuencia de conductas)

depende de la construcción o interpretación

del observador.

5. Solo es necesario un pequeño cambio.

Por lo tanto, solo es necesaria una meta

pequeña y razonable. Una de las mayores

diferencias entre las terapias breves y los

otros modelos consiste en la idea de los

terapeutas breves que no importa cuan

enorme y cuan compleja sea la situación, un

cambio pequeño en una conducta de la

persona puede llevar a diferencias profundas

y muy enriquecedoras en las conductas de

todas las personas involucradas2. Tanto la

experiencia clínica como la investigación

parecen confirmar la noción que un cambio

pequeño puede llevar a otros cambios y,

2 John Weakland y yo hemos discutido

frecuentemente este punto de vista, que los terapeutas breves (del MRI y del BFTC) parecen mantener bastante fuertemente. Pienso que esta afirmación expresa su punto de vista.

entonces, a posterior mejoría. Inversamente,

parece que mientras más grande sea la meta

o el cambio deseado, más duro será

establecer una relación de cooperación y es

más probable que el terapeuta y el cliente

fracasen.

6. Cambios en una parte del sistema

conducen a cambios en el sistema como un

todo. Por lo tanto, el número de personas que

está exitosamente construyendo el problema

y la solución, no necesariamente importan.

Hemos estado aproblemados durante largo

tiempo por la idea que algunos terapeutas

tienen que la “terapia familiar” significa que

el terapeuta debe reunirse con la totalidad

de la familia, o que la “terapia de parejas”

requiere que ambos esposos estén presentes.

Su idea parece ser que la teoría de sistemas,

que propone que el todo es más que la suma

de las partes, dicta la necesidad de tener a

la totalidad de la unidad familiar en terapia.

Por supuesto, un cambio individual necesita

ajustarse dentro de los límites del sistema así

que esto es compatible.

7. La terapia efectiva puede ser hecha

aún cuando el terapeuta no pueda describir

acerca de lo que el cliente está quejándose.

Básicamente, todos los terapeutas y clientes

necesitan saber: “¿Cómo sabremos cuando

el problema esté resuelto?” Al principio esto

pareció contra - intuitivo, pero hemos

FAMILY PROCESS

6

comprendido que cualquier conducta

realmente diferente en una situación

problemática puede ser suficiente para

inducir una solución y dar al cliente la

satisfacción que busca de la terapia. Todo lo

que se necesita es que la persona

involucrada en alguna situación

problemática haga algo diferente, aún si esa

conducta es aparentemente irracional,

ciertamente irrelevante, obviamente bizarra,

o quizá humorística. Los detalles de las quejas

de los clientes y una explicación de cómo el

problema es mantenido puede ser útil para el

terapeuta y el cliente, para construir rapport

y construir intervenciones. Pero, para que un

mensaje de intervención se ajuste

exitosamente, no es necesario tener una

descripción detallada de la queja. Ni siquiera

es necesario construir una explicación

rigurosa de cómo el problema es mantenido.

Quejas y soluciones

Cuando se describe un enfoque de

tratamiento, esquematizar sus premisas

básicas puede hacer más evidentes su

naturaleza e implicaciones. Por ejemplo, la

definición de varios términos idiosincráticos

es necesaria para hacer que la diferencia

entre nuestro modelo y otros modelos pueda

ser comprendida:

Dificultades son una maldita cosa

después de otra en la vida cotidiana

(20), que los clientes frecuentemente

llaman “problemas”. Estas incluyen,

pero no están limitadas a eso, tales

cosas como el auto no arranca, un

jarro no abre, un marido y su esposa

discutiendo ahora y entonces, y un

niño mojando la cama.

Quejas consisten en una dificultad y

en intentos infructuosos que se hacen

recurrentes por superar esa dificultad,

y/o una dificultad más la percepción

de parte del cliente que la situación

está estática y nada está cambiando;

esto es, una maldita cosa después de

otra se convierte en la misma maldita

cosa una y otra vez.

Soluciones son los cambios

perceptuales o conductuales que el

terapeuta y el cliente construyen

para alterar la dificultad, la forma

ineficaz de superar la dificultad, y/o

son la construcción de una manera

de ver alternativa aceptable que

habilita al cliente para experimentar

la situación de queja de manera

diferente. Algunas soluciones se

desarrollan a través de la resolución

de un problema (esto es, la queja del

cliente más la visión del terapeuta de

la queja, la que incluye soluciones

potenciales) construido; otras

soluciones se desarrollan a través de

DE SHAZER ET AL.

7

la construcción de futuros

alternativos que no incluyen la queja.

La Construcción de Soluciones

Los terapeutas necesitan hacer algunos

supuestos acerca de la construcción de

quejas y la naturaleza de las soluciones con

miras a hacer su trabajo. (Aunque algunos de

nuestros supuestos son idiosincráticos, se

relacionan con los de Watzlawick y Haley).

Digamos que los terapeutas suponen que los

“síntomas” tienen una función sistémica -

mantienen unida a la familia. En este caso él

trazará un mapa que sugiere cómo esa

función puede cumplirse en ese sistema sin el

síntoma. Sin embargo, si el terapeuta asume

que el síntoma es solo cuestión de “mala

suerte”, y no cumple una función, entonces

trazará un mapa diferente que sugiere la

eliminación del síntoma sustituyéndolo por lo

que podría haber pasado si hubiese habido

“buena suerte”.

Las quejas incluyen conductas

ocasionadas por la visión de mundo del

cliente. En vías de desarrollar soluciones,

puede ser de ayuda pensar en las quejas

COMO SI se desarrollaran de la siguiente forma

sobre simplificada. Nuestro primer paso

imaginario en construir una queja hipotética

parece relativamente pequeño, aunque las

consecuencias pueden ser bastante

desproporcionadas. Imaginemos que la

gente se dice a sí misma “yo puedo

comportarme en una forma ‘A’ o

comportarme en una forma ‘no A’. Por

cualquier razón (o conjunto de razones), ‘A’

parece ser la elección correcta (lógica,

mejor, o única).” Como resultado, cualquier

otra cosa (todo ‘no A’) es tomada junta en

bulto y excluida. Es decir, “cada conducta”

(‘A’) parece como si está en una clase por sí

misma, y las “conductas o” (‘no A’) parecen

estar todas en las clases restantes (todas las

clases menos la clase ‘A’) de conductas que

pueden haber sido escogidas.

Es como si las quejas fueran mantenidas

por la idea del cliente que lo que decidieron

hacer acerca de la dificultad original era la

única manera correcta y lógica de hacerlo.

Por lo tanto, los clientes se comportan como

si estuvieran atrapados haciendo más de lo

mismo (19) debido a haber seleccionado una

conducta alternativa a la rechazada y

prohibida “o” la mitad de la premisa es

excluida.

Hemos encontrado que es útil centrarse

en ayudar a los clientes a describir su(s)

factor(es) “favorito(s)”, el que ellos eligen

para enfatizar en su descripción, y el que

refleja la elección hipotética. De manera

importante, en cada caso, aquellos aspectos

de la situación que están excluidos de la

descripción del cliente de la queja son

potencialmente útiles para diseñar

intervenciones y proponer soluciones. Por

ejemplo, los clientes usualmente se quejan

FAMILY PROCESS

8

de sentirse (usualmente dicho como

“estando”) deprimidos:

1. Algunos inmediatamente serán

capaces de describir los aspectos

conductuales de esto, mientras otros

lo encuentran difícil o imposible;

2. algunos se centrarán en los aspectos

involuntarios;

3. algunos describirán fácilmente a otros

significativos que están intentando

animarlos (haciendo accidentalmente

que esto sea peor);

4. mientras que otros encuentran que es

difícil describir y en su lugar se

lamentan del hecho que

históricamente tienen buenas razones

para estar deprimidos; y

5. aún otros están deprimidos por algo

que están seguros que ocurrirá (o no

ocurrirá) en el futuro.

Para ilustrar, un cliente dijo que él había

“estado siempre deprimido”. El terapeuta le

preguntó “¿Qué le dio la idea que estaba

deprimido?”. El cliente respondió “Sé que

estoy deprimido debido a que ahora y

entonces tengo ‘días altos’”. El terapeuta

entonces pidió al cliente describir qué era

diferente en los ‘días altos’ y,

particularmente, qué hacía él de manera

diferente.

La mención del cliente de las

excepciones a la regla del “siempre

deprimido” condujo a posteriores

descripciones de conducta, percepciones e

ideas que, de acuerdo al cliente, no habrían

ocurrido en los ‘días bajos’. Se le pidió

entonces al cliente predecir, antes de irse a

la cama, qué tipo de día sería el siguiente, y si

él predecía un ‘día bajo’, entonces, tan

temprano como fuera posible al día

siguiente, él tendría que hacer algo que

normalmente habría hecho en un ‘día alto’.

Para la tercera sesión, el cliente estaba

informando muy pocas predicciones de ‘días

bajos’ y muchos menos ‘días bajos’, todo lo

cual él podía volver en más o menos días

normales.

Aunque no hay una relación uno es a uno

entre los componentes excluidos de la

construcción de quejas y la construcción de

soluciones, sin embargo, aquello que los

clientes enfatizan fuertemente sugiere

posibilidades. Por ejemplo, si está claro que

la queja solo ocurre en un lugar particular,

entonces la asignación de tareas -

particularmente hacer cualquier cosa

directamente con las conductas mismas de

la queja- podría ser programada para que

ocurriera en algún otro lugar, que asegure

alguna mínima diferencia. Por ejemplo, si una

pareja informa que sus peleas solo ocurren en

la cocina, el terapeuta puede sugerirles que

la próxima pelea sea en el living. Hay una

buena opción que el "escenario" diferente

inducirá diferentes conductas. Así, cada

cliente construye la realidad de la queja con

DE SHAZER ET AL.

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alguna combinación de factores, y el

terapeuta construye soluciones con factores

conocidos tanto como los que puedan haber

estado excluidos.

Dada la complejidad de la construcción

de la queja, podría parecer razonable que las

soluciones requieran hacer juego con esa

complejidad. Sin embargo, nuestra opinión es

que las intervenciones y las soluciones solo

requieren ajustarse dentro de los límites de la

queja en muchas de las mismas formas que la

llave maestra se ajusta dentro de los límites

de muchas cerraduras distintas (5, 6).

CASO EJEMPLO

Una madre y un padre trajeron a sus tres

hijos con ellos a terapia familiar debido a sus

preocupaciones sobre la "hostilidad y

violencia" del niño menor. Los tres niños eran

exitosos en la escuela y con sus pares. La

queja se centraba exclusivamente en cómo

los miembros de la familia trataban con los

otros. Cada intento de ayudarlos a centrarse

en las pautas de interacción de su situación,

es decir, quién hace qué y cuando en la

pauta de "hostilidad y violencia", llevó a

algunos miembros de la familia a quejarse

respecto de los otros cuatro. Posteriores

intentos de centrarse en cualquiera de las

quejas específicas condujo solo a más quejas.

En general la familia dio la impresión que la

vida era un plato insatisfactorio.

Empleando las excepciones a las quejas

de la familia, el equipo desarrolló este

mensaje:

Estamos impresionados de que, a

pesar de las muchas dificultades que

nos han relatado, hay cosas exitosas

que están ocurriendo. Los niños lo

están haciendo bien en el colegio, y

no están en problemas de ningún tipo.

El matrimonio ha sobrevivido 15

difíciles años; tanto los cuidados del

padre como de la madre están yendo

bien. Esto significa para nosotros que

todos ustedes están haciendo algo

enormemente bien, y quisiéramos

saber más acerca de esto. Entonces,

entre ahora y la próxima sesión,

quisiéramos que cada uno de

ustedes, separadamente, observara

qué ocurre en la familia, que le

gustaría ver que continuara

ocurriendo.

Dos semanas más tarde, la familia dio un

informe de sus observaciones, que tomó

treinta minutos. Cada uno había observado a

los otros cuatro haciendo cosas que ellos

querían ver continuar. Algunas de las cosas

que describieron fueron nuevas y otras eran

solo eventos poco frecuentes y conductas

que habían desaparecido durante el año

pasado. Aunque las cosas ciertamente no

eran "perfectas", las quejas eran mínimas, y el

FAMILY PROCESS

10

equipo les aseguró que las cosas nunca serían

perfectas. Les hablamos sobre una de

nuestras reglas: Si algo funciona, haga más

de eso. Si no funciona, no lo haga de nuevo;

haga algo diferente.

Nuestro propósito es comenzar el proceso

de solución más que parar la pauta de la

queja (19, 20) y así, las quejas terminarán de

ser algo merecedor de queja. La

intervención en la primera sesión, fue

diseñada para ajustarse a la naturaleza

general de las quejas de la familia y abrir la

posibilidad que puedan desarrollar una visión

de su situación más trabajable, es decir, que

conduzca a la solución de sus quejas. Los

intentos de construir una solución sobre parar

la queja de "hostilidad y violencia" hubiese

sido imposibles, puesto que la pauta

permanecía siendo desconocida. Los

intentos de construir una intervención sobre

la pauta de las quejas que la familia

mostraba durante la sesión, es decir, los

intentos de hacer juego con el "plato

insatisfactorio", que podría ser efectivo, no

podría llevarnos tan fácilmente hacia la

eventual solución, que la familia misma

inventó entre la primera y la segunda sesión.

Las dos sesiones restantes fueron dedicadas

a ayudarlos a encontrar maneras de

alentarlos a hacer más de lo que ellos querían

ver más y a ayudarlos a inventar formas de

responder a esas cosas alentadas que

querían ver continuar.

Creando Expectativas de Cambio

Cada queja puede ser construida en

muchas diferentes, soluciones posibles, y

cualquier intervención que impulse

exitosamente cualquier conducta diferente

y/o una manera diferente de mirar las cosas,

puede llevar a cualquiera de las soluciones

hipotéticas. Es decir, lo que uno espera que

ocurra, influye en lo que uno hace. Si uno

espera que la misma maldita cosa ocurra

nuevamente, entonces hacer las mismas

cosas y pensar de la misma manera tiene

sentido. Sin embargo, si uno espera que

ocurra algo diferente, entonces hacer algo

diferente (que quizá haga que esto ocurra)

tiene sentido. Por supuesto, puede que no

ocurra lo que uno específicamente quería,

pero debido a que uno hizo algo diferente, al

menos ocurrirá algo diferente. Como

resultado, uno puede sentirse más satisfecho.

Hemos encontrado que es útil ayudar a los

clientes a describir qué cosas ellos quieren

que sean diferentes una vez que su queja

esté resuelta. Parece de sentido común que

si uno sabe adónde quiere ir, entonces

obtenerlo es más fácil. Lo que no parece de

sentido común es la idea que solo esperando

obtener alguna parte diferente, alguna parte

más satisfactoria, esto se hace más fácil de

obtener. De hecho, solo haciendo alguna

parte ligeramente diferente puede ser

satisfactorio por si mismo. Descripciones de

DE SHAZER ET AL.

11

soluciones potenciales son usadas para

definir hacia dónde las cosas estarán yendo y

cómo estarán yendo para ser más

satisfactorias.

CASO EJEMPLO

Una mujer vino a terapia quejándose que

estaba deprimida y no sabía por qué.

Pensaba que tal vez estaba deprimida por su

matrimonio, pero eso parecía poco

razonable para ella; o pensaba que podía

estar deprimida por su carrera, pero esto

también le parecía poco razonable.

Cualquiera fuera la "causa", ella había estado

deprimida por cerca de dos años. En una

escala de 1 a 10, con 10 siendo la peor

depresión que ella había tenido, se puntuó a

sí misma en 7. En la primera sesión se le

preguntó, "si hubiese un milagro una noche,

mientras usted está durmiendo, y la depresión

se hubiese ido cuando usted despierte,

¿cómo lo sabría?, ¿cómo lo sabría su marido?,

¿cómo lo sabría su empleador?". Ella

describió un amplio rango de actividades

que podían o no incluir a su marido y a su

posición actual.

El equipo la elogió por su habilidad para

describir cosas con finos detalles

(enumerando varios ejemplos) y por su

sabiduría en rehusar actuar

precipitadamente -lo que un montón de

gente podía haber hecho, esperando que un

cambio radical podría resolver el problema.

Debido a que ella nos había contado acerca

de sus niños exitosos, también la elogiamos

por sus habilidades como madre. Debido a

que estaba convencida que su marido no

conocía la magnitud de su depresión como

tampoco su jefe, le pedimos que observara

lo que haría cuando superara el impulso a

mostrar su depresión en casa o en el trabajo.

Una semana después, ella informó estar en

3 en la escala de 10 puntos. Había

comenzado a hacer algunas de las cosas que

había descrito como "posteriores al milagro" y

su marido respondió con flores. Él

evidentemente sabía más sobre su estado de

depresión que lo que ella sabía que él sabía.

En este punto ella no podía pensar en nada

que pudiera evitar que ella continuara con

sus nuevas conductas y actividades aún

cuando aun se sintiera deprimida.

Se le pidió predecir, antes de irse a la

cama, en qué parte de la escala ella estaría

la mañana siguiente y no perder de vista lo

que ella haría de manera diferente los días en

que puntuaba más bajo (sintiéndose "menos

deprimida") más que más alto. Dentro del

mes siguiente, su puntuación cambió de 6 a 1

y su frecuencia de actividades continuó

incrementándose. Cuando la terapia terminó,

ella estaba convencida que su depresión se

había ido.

Una vez que la expectativa de cambio

había sido creada, el terapeuta evoca

FAMILY PROCESS

12

descripciones de cualquier cambio en

cualquier área de la vida del cliente.

Cualquier cosa que incite al cliente a decir

que "las cosas están mejor" necesita ser

identificada como indicador de cambio, y

cualquier cosa nueva o diferente o más

efectiva que la cliente informe necesita ser

alentada o amplificada. Es decir, cualquier

noticia de diferencias en conducta y

percepción o noticias de satisfacción mayor

es aceptada por el terapeuta como un

movimiento hacia la solución.

OPERACIÓN DEL BFTC

El BFTC fue establecido en 1978 como un

centro de terapia orientado al

entrenamiento y a la investigación. El rango

de quejas que los clientes habían presentado

cubría un continuo desde "dificultades

normales en la vida" hasta "repetidos

fracasos en psicoterapia", e incluía el amplio

rango de "problemas psiquiátricos”.

Corrientemente, en nuestra localización

principal, tenemos cuatro salas de terapia,

cada una de las cuales incluye dos piezas

con un espejo unidireccional y un sistema de

intercomunicación. Dos de las salas tienen

equipamiento de videograbación. (Una de

nuestras oficinas secundarias está equipada

con un equipo, de espejo, video, y la otra no).

Los equipos están compuestos por un

terapeuta en la pieza con el cliente y uno o

más terapeutas tras el espejo. Aunque el

mismo terapeuta tiende a continuar en la

pieza con un cliente en particular, la

participación de un equipo de terapia

particular tras el espejo es irregular y

depende de la disponibilidad, a menos que

sea un equipo de entrenamiento, en el cual

los entrenados y el entrenador permanecen

juntos mientras dura el caso en que están

involucrados.

La primera sesión (la que, como todas

nuestras sesiones, es de menos de una hora)

sigue el siguiente formato:

1. Introducción de nuestro set up y

procedimientos

2. Establecimiento de la queja

3. Exploración de las excepciones a las

reglas de la queja

4. Establecimiento de las metas de la

terapia

5. Definición de soluciones potenciales

6. Interrupción - Pausa para la consulta

7. Entrega del mensaje del equipo

Introducción

Cuando el cliente llega, se le entrega

información descriptiva sobre el BFTC, el

equipo, y nuestro uso del espejo. Al cliente

también se le pide leer y firmar los formularios

necesarios otorgándonos permiso para

grabar con video.

Previamente al inicio de la pr imera sesión,

para minimizar las ideas preestablecidas, el

DE SHAZER ET AL.

13

terapeuta dispone de una cantidad limitada

de información sobre el cliente, excepto en

situaciones donde podría ser mejor recurrir a

las fuentes de referencia como el cliente (2).

El terapeuta comienza por explicar las

disposiciones físicas y organizacionales,

incluyendo el hecho que un equipo de

terapeutas estará involucrado, y solicita el

permiso del cliente para filmar. Con poca

frecuencia un cliente pide reunirse con el

equipo que está detrás del espejo, en tal

caso, uno o más representantes serán

presentados, preferentemente al final de la

sesión - aunque la sesión puede ser

interrumpida para este propósito si el cliente

lo desea.

Establecimiento de la queja

Como primera orden de la labor, después

de una corta discusión sobre quién trabaja

dónde y quién va a qué escuela, y cosas así,

el terapeuta comienza preguntando por la

queja. “¿Con qué podemos nosotros

ayudarlo?” o “¿Qué lo trae acá?”. Una

respuesta como “A veces tenemos peleas las

que llegan a ser físicamente violentas” o

“Johnny moja la cama” o “Susie presenta

ataques de rabia” constituyen una

afirmación adecuada. El terapeuta intenta

entonces dirigir la conversación hacia

detalles tan concretos como sean posibles:

• Paso a paso, ¿qué ocurre

exactamente?

• ¿Quién está involucrado en la queja?

• ¿Cómo difiere la queja dependiendo

de quién está y quién no está

involucrado en un momento

particular?

• ¿Con qué frecuencia ocurre la queja?

La mayor cantidad de detalles sobre la

queja que el cliente describe, la mayor

cantidad de intervenciones y metas

potenciales, es decir, formas potenciales

para el cliente de saber que el problema

está resuelto. Cuando la queja está

establecida vagamente como “no sé quién

soy realmente” o “no podemos

comunicarnos”, deben ser adaptadas. En

este caso, el establecimiento de metas se

convierte en el foco: “¿Cómo sabrá usted

cuando usted sepa quién es realmente?”

“¿Qué estará haciendo cuando usted sepa

quién es realmente, y que no está haciendo

ahora?” “¿Como sabrá su mejor amigo que

usted realmente sabe quién es realmente?”

Esta etapa generalmente se traslapa en

un entremezclado con la próxima etapa.

Excepciones

Esta fase de la entrevista está diseñada

para encontrar qué pasa cuando la queja no

ocurre y como la familia obtiene que esta

excepción ocurra. ¿Qué ocurre cuando las

peleas de la pareja no llegan a ser violentas?

¿Qué ocurre cuando la cama de Johnny está

seca? ¿Qué ocurre cuando Susie hace

aquello que ella dice? ¿Qué pasa cuando la

FAMILY PROCESS

14

madre está ahí y no el padre? ¿Qué pasa

cuando ellos se comunican?

Nuestra opinión es que tanto el terapeuta

como el cliente necesitan saber lo que el

cliente hace que funciona o es efectivo. No

solo porque esta conversación puede llevar

al diseño de algunos modelos de

intervención y solución, sino que

implícitamente permite al cliente saber que

el terapeuta cree que ellos pueden hacer - y

ya están haciendo - cosas que son buenas

para ellos. En términos batesonianos, las

excepciones al menos implícitamente

entregan al cliente “noticias de la

diferencia” (1) entre lo que funciona y lo que

no funciona.

Nuestra visión es que aunque el cambio es

continuo, solo algunas diferencias son vistas

como diferencias que hacen la diferencia (1).

Weiner-Davis (21) comenzó a estudiar más

sistemáticamente las excepciones a la regla

de la queja comenzando la sesión con una

variación de nuestra “tarea de fórmula de

primera sesión”, pidiendo a los clientes que

observaran qué ocurre en sus vidas entre la

primera y segunda sesión que ellos quisieran

ver que continuara ocurriendo (ver abajo):

Muchas veces la gente nota entre la

vez que pidieron la hora para terapia

y la primera sesión que las cosas ya

parecen diferentes. ¿Qué ha notado

usted en su situación? ¿Se relacionan

esos cambios con la razón que usted

vino acá? ¿Es esa la clase de

cambios que le gustaría que

continuaran pasando?

De manera interesante, dos tercios de los

clientes advirtieron cambios y respondieron

“sí” a la segunda y tercera preguntas.

Esta fase naturalmente lleva al

establecimiento de metas debido a que el

cliente puede solo querer que ocurra más de

lo que pasa cuando la queja no ocurre. El

simple hecho que a veces la queja ocurre y a

veces no lo hace, ayuda a crear la

expectativa que es posible que el futuro no

incluya a la queja.

Metas

El establecer una meta concreta entrega

una manera de medir la utilidad de la terapia

para el cliente y, de manera importante, la

meta ayuda a construir la expectativa que el

cambio está comenzando a ocurrir. Es

importante para cada uno de los

involucrados saber cómo ellos sabrán que el

problema está resuelto y la terapia puede

terminar. Sin una meta, cualquier terapia

podría convertirse en un esfuerzo de larga

duración. Las metas concretas son una parte

importante de nuestro programa de

evaluación y son una parte necesaria de

nuestros seguimientos o estudios de

resultados.

DE SHAZER ET AL.

15

Soluciones

Los clientes generalmente hablan en

términos vagos o globales cuando se les

pregunta directamente sobre metas

concretas. Hemos encontrado que

frecuentemente es más útil tener una

conversación acerca de cómo los clientes

sabrán que el problema está resuelto y qué

será diferente una vez que el problema sea

parte del pasado. Por supuesto, cuando el

terapeuta está hablando con más de una

persona, las ideas acerca de a qué se

parecerá la vida una vez que la meta esté

lograda o a qué será parecida la vida

cuando la queja sea parte del pasado,

pueden ser muchas y variadas. Al conversar

acerca de la mayor cantidad de futuros

alternativos o soluciones alternativas, más

fuerte será la expectativa de cambio en el

cliente.

Nuestro propósito es tener el cuerpo

principal de la conversación a través de la

sesión centrándose en la ausencia de la

queja. Simplemente, la queja parece

mantenerse a sí misma debido a la

expectativa de la gente de la misma maldita

cosa continúa ocurriendo una y otra vez. El

hablar acerca de los posibles futuros

alternativos, cuando la queja ya no

constituya queja ayuda a crear la

expectativa que el cambio no solo es posible

sino que inevitable.

Pausa para la consulta

Después de treinta o cuarenta minutos el

terapeuta pide permiso para consultar con el

equipo o, cuando está trabajando solo,

pensar acerca de las cosas. El propósito de

esta pausa de 10 minutos es decidir qué

hacer y cómo hacerlo. Debido a que estamos

interesados en las soluciones, hay muy poca o

no hay conversación sobre las quejas, cómo

las quejas son mantenidas, y qué han

intentado los clientes que ha fallado, o

acerca de hipotéticas etiologías. En lugar de

eso la conversación tiende a centrarse en:

• Las cosas que el cliente está haciendo

que son buenas para él.

• cualquier excepción a la pauta de la

queja.

• lo que el equipo imagina que el cliente

probablemente hará una vez que la

queja sea parte del pasado.

Hoja para el Diseño de la Intervención

El proceso detrás del espejo es

aproximado y resumido en una “hoja para el

diseño de la intervención” que empleamos

con propósitos de entrenamiento.

1. Notar la clase de cosas que el

cliente hace que sea bueno, útil o

eficaz.

2. Notar las diferencias entre lo que

pasa cuando está la queja y lo que

pasa cuando la queja no tiene lugar,

fomentando las excepciones

FAMILY PROCESS

16

3. Cuando sea posible, extraer paso a

paso los hechos de la pauta

problemática o de la secuencia de

la queja.

4. Advertir las diferencias entre la

pauta y cualquier excepción a esa

pauta.

5. Imaginar una versión resuelta de la

pauta mediante:

(a) hacer excepciones a la regla

(b) cambiar la localización de la

pauta

(c) cambiar quién está involucrado en

la pauta

(d) cambiar el orden de los pasos

involucrados en la pauta

(e) añadir un nuevo elemento o paso

en la pauta

(f) incrementar la duración de la

secuencia

(g) introducir un elemento aleatorio al

comienzo o al final

(h) incrementar la frecuencia de la

pauta

6. Decidir lo que se ajustará a ese

cliente particular, es decir, qué

tarea, basada en qué variable (a

través de h), hará que para el cliente

sea más probable aceptar y

ejecutar. ¿Qué le hará sentido a este

cliente particular?

Ordinariamente el mensaje desarrollado

durante la interrupción tiene dos partes: (a)

Elogio y (b) Clave.

Elogios, no necesariamente ligados a las

quejas, pero están basados en lo que el

cliente ya está haciendo que es útil o

correcto o bueno en alguna forma,

independientemente del contenido y

contexto específico. Los elogios son

diseñados para ayudar al cliente a “ver a

través” de su marco de referencia de la

situación de tal forma que sea posible una

visión más flexible de la situación; así ha

comenzado el desarrollo de una solución. La

meta es ayudar a los clientes a verse a sí

mismos como personas normales con

dificultades normales.

El propósito de los elogios es fundamentar

la orientación hacia la solución mientras se

continúa el desarrollo de lo que Erickson (5)

llamaba “yes set”, el cual había comenzado

durante la entrevista pero no será

proseguido en una forma más intensa y

focalizada. Simplemente, el comienzo del

mensaje terapéutico está diseñado para

permitir a los clientes saber que el terapeuta

ve cosas a la manera de ellos y está de

acuerdo con ellos. Esto por supuesto, permite

a los clientes concordar fácilmente con el

terapeuta. Una vez que este acuerdo está

establecido, los clientes están en un marco

mental apropiado para aceptar claves

DE SHAZER ET AL.

17

acerca de las soluciones, es decir, algo

nuevo y diferente.

Claves son sugestiones terapéuticas

focalizadas, tareas o directivas acerca de

otro orden de cosas que el cliente puede

hacer y que probablemente estaría bien para

ellos y los llevaría en la dirección de la

solución.

Cuando la conversación está centrada en

la queja por una pauta conductual

claramente descrita, las claves tenderán a

reflejar esa claridad. Varias clases de tareas

conductuales pueden ser sugeridas y están

diseñadas para moverse desde la pauta de

la queja hacia la solución. Por ejemplo, si los

padres se están quejando acerca del claro

fracaso de su hijo en hacer las tareas

escolares a pesar de su unión en regañarlo y

su unión en sermonearlo, entonces la tarea

para la casa para los padres podría ser tirar

una moneda así que de manera aleatoria,

uno o el otro estaría un día fuera; o, si ellos

quieren que el niño sea únicamente el

responsable por su propio trabajo, se les

podría pedir tirar una moneda para decidir

aleatoriamente cuál día ninguno de ellos

mencionaría la tarea para la casa a su hijo. En

ambos ejemplos, se les pediría observar las

diferencias entre las dos condiciones. Si los

padres quieren continuar supervisando el

cumplimiento de la tarea, entonces puede

desarrollarse un sistema de modo que ellos y

la escuela tengan chequeos inmediatos. Si

hubiesen descrito una excepción notable,

entonces serían alentados a hacer la

excepción en lugar de la regla. Cualquiera

de esas tareas tiene el potencial de elicitar

alguna diferencia en la pauta que hace

bastante diferencia - mejor rendimiento en

las tareas escolares en la casa.

De manera más frecuente sin embargo,

las quejas de los clientes no están bien

definidas, o descritas lo bastante bien en la

primera sesión para que los acercamientos

de arriba puedan ser útiles. Es en estas últimas

situaciones que la conversación acerca de

qué cosas serán más probables cuando la

queja sea parte del pasado probará ser de

bastante utilidad.

Erickson tenía una idea que hemos

encontrado útil en tales situaciones. De

acuerdo a Erickson (11) los clientes vienen a

ver a los terapeutas

porque no saben exactamente por

qué vienen. Tienen problemas, y si

supieran qué les está pasando, no

habrían venido a verlo. Y puesto que

ellos no saben lo que sus problemas

realmente son, no pueden decírselo a

usted… Y usted escucha con sus

oídos, y no sabe lo que ellos están

diciendo, pero usted sabe mejor que

no lo sabe. Y entonces usted necesita

hacer algo que induzca un cambio en

el paciente… cualquier cambio

pequeño, debido a que el paciente

FAMILY PROCESS

18

quiere un cambio, aunque sea

pequeño, y él lo aceptará como un

cambio... y entonces el cambio se

desarrollará de acuerdo a sus propias

necesidades. [pp. 16]

Fue siguiendo esta línea de pensamiento,

y debido a la necesidad práctica de probar

al entrenar en el aprendizaje de la terapia,

qué hacer con las quejas vagas, indefinidas,

que nosotros nos pusimos a desarrollar la

tarea de fórmula que usamos en la primera

sesión (4, 5, 6):

Entre ahora y la próxima vez que nos

reunamos, nos gustaría que observe,

de manera que pueda describirnos la

próxima vez, qué ocurre en su vida

que usted quiere que continúe

ocurriendo.

Con sorprendente frecuencia (50 de 56 en

una medición de seguimiento), la mayoría de

los clientes adv irtieron cosas que querían que

continuaran y muchos (46 de 50) describieron

al menos una de ellas como “nuevas o

diferentes”. De este modo, las cosas están en

el camino de la solución: habían ocurrido

cambios observables y concretos.

Entrega del mensaje

Después de una interrupción de 10

minutos o menos, el terapeuta regresa y da la

intervención formal. Frecuentemente este

mensaje está escrito por el terapeuta para

leerlo en una forma “ad lib”. Quizá debido a

que los clientes habían estado esperando, su

receptividad parece aumentada. Estos

mensajes en si mismos son bastante cortos,

frecuentemente toma menos de 5 minutos

entregarlo. (Los temas administrativos, tales

como fijar la próxima reunión, son tratados en

un lugar diferente). Y de esa manera el

terapeuta, rápida pero no rudamente,

termina la sesión de terapia.

Sesiones segunda y siguientes

La mayor diferencia entre la primera

sesión y las siguientes está en que ya se ha

hablado acerca de la queja en la primera

sesión, y por lo tanto, hay poca o no hay

necesidad de hablar de la queja en la

segunda sesión. La primera orden en el

trabajo del terapeuta es tener una

conversación centrada en “¿Qué ocurrió que

usted quiere que continúe pasando?” Esta

pregunta puede ser expresada de muchas

otras formas: “¿Así, cuáles días fueron

mejores?” (en situaciones de tirar la moneda

al aire) o “¿Qué está haciendo que es bueno

para usted?” (en situaciones menos

definidas). Es decir, el terapeuta necesita

detectar cualquier cosa que el cliente

pueda calificar como valiosa continuando,

para identificarlas y comentarlas. Como

cada ítem o secuencia está mencionada, el

terapeuta se sorprenderá si hay algo “nuevo”

DE SHAZER ET AL.

19

o “diferente”. Si algo no es nuevo, sino solo

una excepción poco frecuente, ¿es algo que

el cliente podría querer que ocurriera más

frecuentemente? Una vez que la lista está

terminada, o entremezclando mientras se

hace la lista, el terapeuta cambia desde la

noción que esas cosas solo han “ocurrido” a

“¿Qué hizo usted para lograr que

ocurrieran?” y “¿Qué decidió usted hacer

cuando eso (cualquier cosa que valga la

pena) ocurrió?”

Si el cliente está informando que las cosas

están mejor (la intervención previa se

“ajustó” y condujo hacia la solución), el

terapeuta entonces cambia la conversación

a preguntas acerca de “¿Qué necesita hacer

para lograr que aquellas cosas continúen

ocurriendo?” Nuestra opinión es que cuando

algo funciona, uno debe hacer más de eso o

más cosas como esas. Es decir, la meta de la

terapia se convierte entonces en ayudar al

cliente a continuar los cambios que

ocurrieron entre la primera y la segunda

sesiones. Si los padres descubrieron que el

niño hizo la tarea escolar en los días en que

ninguno de los padres mencionó esto,

entonces los padres necesitan continuar su

silencio respecto al tema de las tareas

escolares. Solo si ese acercamiento fracasa,

necesitan hacer algo diferente. Debido a

que es perfectamente natural olvidar algo

ahora y entonces, los padres pueden querer

olvidar hacer algo por el niño cuando el niño

olvide hacer sus tareas escolares.

Si el cliente está informando que las cosas

no van mejor (la intervención previa no se

“ajustó” y no condujo hacia la solución), o

que han permanecido sin cambiar, el

terapeuta, sin embargo, comenzará a hacer

preguntas sobre qué es lo que el cliente está

haciendo que está funcionando. La pregunta

podría ser formulada de esta manera:

“Nuestra experiencia es que si la gente no

hace algo bien, las cosas empeoran en el

tiempo más que seguir iguales. ¿Qué está

haciendo usted?” Y la búsqueda de

excepciones y de diferencias menores para

amplificar continúa. Si el cliente está

informando que las cosas están peores, el

terapeuta tenderá a centrarse en: “¿Hay

cosas pegadas abajo y usted puede

razonablemente esperar que las cosas

cambien pronto? O, ¿hay cosas aún pegadas

abajo y así las cosas no puede esperar estar

mejor tan rápidamente?” Las tareas para la

casa en esta situación podrían estar

centradas en señales de cosas logrando

estar mejor ahora o aún llegando a empeorar

antes que comiencen conseguir estar mejor.

El terapeuta nuevamente hace una

interrupción después de los 40 minutos

aproximadamente y diseña un mensaje que

incluye elogios basados en cualquier cambio,

o cualquier cosa que el cliente hizo que

funcionara, y claves apuntando a ayudar al

FAMILY PROCESS

20

cliente a continuar o aún amplificar la tasa o

grado de cambio.

Si las cosas entregadas son informadas

como “mejor” en la vida del cliente, el

intervalo entre sesiones es alargado; la

segunda sesión normalmente es una semana

después de la primera, la tercera es dos

semanas después que la segunda, la cuarta

es tres semanas o un mes después de la

tercera. Decidimos usar estos intervalos para

enviar el mensaje implícito: “Puesto que las

cosas están yendo mejor, usted no necesita

venir a terapia tan frecuentemente”. En el

punto en que el terapeuta y el equipo

piensan que las cosas podrían estar

“bastante mejor”, al cliente se le pide avisar

sobre la necesidad de otra sesión, y acerca

del intervalo posible. Este aviso usualmente

es seguido, aunque el terapeuta pueda pedir

una sesión de seguimiento en seis semanas. El

intervalo entre sesiones usualmente

permanece en una semana, hasta que las

cosas son reportadas como “mejor”.

EVALUACIÓN Y RESULTADOS

Aunque los investigadores preferirían

maneras comprehensivas de evaluar los

resultados terapéuticos, los terapeutas

frecuentemente solo pueden ofrecer sus

impresiones clínicas. Debido a que la terapia

necesita ser evaluada, estamos tomando

una posición que se ubica entre “hallazgos

de investigación” e “impresiones clínicas”.

Sugerimos que una evaluación puede estar

basada en una comparación entre lo que la

terapia propone hacer y sus resultados

observables.

Desde el principio, decidimos seguir a

Weakland et al (20) en esta materia debido a

que podría dar al menos al BFTC un estándar

de comparación. Debido a que nuestro

seguimiento está basado en los reportes de

los clientes, son aplicables las preguntas

respecto a la validez de los informes de los

clientes. Reconocemos esa dificultad, y solo

quisiéramos apuntar que la terapia comienza

con un cliente auto informando una “queja”

que es lo bastante problemática para

traerlos a terapia. Concordantemente, un

auto informe 6 meses a 1 año después de la

terapia que no tuvieron quejas que

necesitaran terapia y seguramente pueden

ser tomadas como indicador de éxito.

1. La clase de terapia hecha en el BFTC

parece ser efectiva dentro de un corto

período de tiempo y con un número limitado

de sesiones. Entre 1978 y 1983, vimos 1600

casos con un promedio de 6 sesiones por

caso. Nuestro seguimiento telefónico tuvo

una muestra representativa de 25% (hecho

por alguien que no tenía conexión con el

caso) indicaron que el 72% o logró sus metas

para la terapia o había hecho una mejoría

significativa así que no fue necesaria una

terapia ulterior. Weakland et al (20)

DE SHAZER ET AL.

21

informaron una tasa similar de éxitos con un

promedio de 7 sesiones por caso.

2. La clase de terapia hecha en el BFTC

parece ser efectiva aún cuando las quejas

y/o metas son vagas e indefinidas.

Condujimos un estudio tratando

específicamente nuestra tarea de fórmula de

la primera sesión. Fuimos capaces de

contactar solamente a 28 de los 56 clientes

del proyecto original después de un período

de seguimiento de 6 meses a un año después

de la terminación. Cuando les preguntamos:

“Cuando usted vino a terapia, su principal

queja era ---. ¿Va mejor?, ¿igual?, ¿peor?”. 23

de 28 informaron que acerca de lo que ellos

se habían quejado estaba “mejor”. El

promedio en el número de sesiones por caso

(para los 56 casos) fue de 5, lo que

representa una disminución en nuestro

promedio total de número de sesiones por

caso en los pasados 2 años. Los resultados de

nuestros contactos de seguimiento,

respaldaron nuestra impresión clínica, a

saber, que nosotros y nuestros entrenados

habíamos tenido más éxitos con quejas

vagamente definidas desde que

comenzamos a usar la tarea de fórmula de la

primera sesión a mediados de 1982.

3. Cambios rápidos pueden ser duraderos.

En este mismo proyecto a los clientes se les

preguntó sobre los cambios informados en la

segunda sesión. Cuando les preguntamos:

“Durante la terapia usted notó un cambio en

(algo que en nuestros registros indicaban que

ellos informaron durante la segunda sesión),

¿esto continúa?”, 23 de 28 respondieron

afirmativamente. Aunque el número de

encuestados es muy pequeño, estamos

alentados en la dirección de las respuestas.

4. Un pequeño cambio puede conducir a

otros cambios. En el mismo proyecto, a los 28

clientes se les preguntó sobre mejorías

posteriores. Fueron usadas tres preguntas:

(A) “Usted también estaba

preocupado por … ¿Está esto

mejor? ¿Igual? ¿Peor?” (21

habían mencionado una queja

secundaria, no necesariamente

relacionada con la tratada

explícitamente en terapia, y 11

informaron que eso también

estaba mejor).

(B) “Habían viejos problemas que no

fueron directamente tratados en

terapia con mejoría desde que

usted terminó en el BFTC?” (15

informaron mejorías en áreas no

tratadas del todo en terapia).

(C) “¿Hay nuevos problemas

desarrollados desde que usted

terminó la terapia en el BFTC?”

(16 informaron que no se había

desarrollado problemas nuevos,

8 informaron que se había

FAMILY PROCESS

22

desarrollado un nuevo problema,

pero que éste no era lo bastante

molesto para ellos como para

buscar terapia; 5 informaron que

alguien en la familia inmediata

estaba en terapia por alguna

otra cosa que la queja que ellos

presentaron).

Nada de esto fue sorpresivo para nosotros

debido a que las distribuciones fueron casi las

mismas que en nuestros anteriores estudios

de seguimiento. Como los hallazgos de Fisher

también indican (9), las cosas tienden a

continuar estando bien -más que a

deteriorars - después de la terapia breve.

CONCLUSIÓN

En este ensayo hemos propuesto una

particular concepción sobre la naturaleza de

las soluciones a la clase de quejas que los

clientes traen a los terapeutas. Hemos

descrito nuestro enfoque de terapia breve

desarrollando soluciones y hemos presentado

algunos de nuestros resultados. Claramente,

este no es el informe final. Más investigación

clínica e investigación formal necesita ser

hecha como interés importante queda:

1. ¿Hay una pequeña

correspondencia como sugieren

nuestros resultados entre la queja

particular y la nueva conducta

específica y los marcos que

conducen a la solución? Como

esta idea nos parece contra -

intuitiva, nuestro trabajo apunta

fuertemente en esa dirección.

2. ¿Es la distinción entre a) las quejas

descritas concretamente y las

metas igualmente específicas y b)

las quejas vagamente descritas y

las metas igualmente vagas, una

distinción que continuará siendo

útil?

3. ¿Cuáles son las maneras más útiles

de describir y estudiar lo que el

terapeuta hace durante la

entrevista? ¿Cómo es que lo que

el terapeuta hace durante la

entrevista se relaciona con un

cambio satisfactorio? ¿Qué tipo

de cosas hace el terapeuta

durante la sesión que deberían

discontinuarse?

4. ¿Qué construcción dentro de la

terapia breve se desarrollará que

sea más útil que la que

proponemos aquí?

Cada paso del camino, hemos continuado

construyendo modelos alternativos y, uno a

uno, la complejidad ha sido reemplazada por

lo que nosotros pensamos que a la vez es un

DE SHAZER ET AL.

23

modelo más simple. Los intentos de ayudar a

otros a aprender nuestros modelos siempre

nos han llevado a ulteriores simplificaciones.

Brevemente, nuestra opinión sostiene que

los clientes ya saben qué hacer para resolver

las quejas que traen a terapia; solo que no

saben que lo saben. Nuestro trabajo, como

terapeutas breves, es ayudarlos a construir

para sí mismos un nuevo uso del

conocimiento que ellos ya tienen.

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