Teoría U Abordando el punto ciego de nuestro tiempo.pdf

8/19/2019 Teoría U Abordando el punto ciego de nuestro tiempo.pdf

1/28Resumen ejecutivo - www.theoryU.com 1

C. OTTO SCHARMER

ABORDANDO EL PUNTOCIEGO DE NUESTRO TIEMPOUn resumen ejecutivo del libro de Otto ScharmerTeoría U: Liderando desde el futuro que emerge

Theory U: Leading from the Future as It Emerges

La tecnología social de plena presencia



ABORDANDO EL PUNTO CIEGO DE NUESTRO TIEMPO

Traducción al español del resumen ejecutivodel libro de Otto Scharmer

Teoría U: Liderando desde el futuro que emerge

Theory U: Leading from the Future as It Emerges



En su nuevo libro Teoría U: Liderar desde el futuro mientras este emerge(Cambridge, MA: Society for Organizational Learning, 2007). Otto Scharmerintroduce a los lectores en la teoría y la práctica de el proceso U, basado en un concepto de plena presencia al que él denomina “presencing”. Una combinación (en elidioma inglés) de las palabras “presenciar” y “sentir, percibir”. Presencing signica

un estado de atención elevado que permite tanto a individuos como a gruposdesplazar el espacio interior desde el cual operan. Cuando este desplazamientosucede, la gente empieza a operar desde un espacio futuro de posibilidades que ellosienten quiere emerger. Estar en la capacidad de facilitar ese desplazamiento es,en la opinión de Scharmer, la esencia del liderazgo hoy. Al nal de este resumenejecutivo usted encontrará un amplio listado de ejemplos de cómo la teoría U estásiendo usada por numerosos innovadores corporativos y otros agentes, así comoinformación acerca de cómo usted se puede involucrar con el Presencing Institute(Instituto Presencing).

Nuestra capacidad colectivaVivimos en una época de fracasosinstitucionales masivos, creando demanera colectiva resultados que na-die desea. Cambio climático. SIDA.Hambrunas. Pobreza. Violencia.Terrorismo. Destrucción de comu-nidades, naturaleza, vida – los fun-damentos de nuestro bienestar social,económico, ecológico y espiritual. Estaépoca requiere una nueva concienciay una nueva capacidad de liderazgocolectivo para enfrentar los retos demanera más consciente, intencional yestratégica. El desarrollo de esta capa-cidad nos permitirá crear un futuro demayores posibilidades.Iluminando el punto ciego¿Por qué nuestros intentos de haceralgo con respecto a los retos de nuestrotiempo fracasan con tanta frecuencia?¿Por qué estamos atascados en tan-tos lodazales hoy en día? La causa denuestro fracaso colectivo es que somosciegos a la dimensión más profunda delliderazgo y el cambio transformador.

Este “punto ciego” existe no sólo ennuestro liderazgo colectivo sino tam-bién en nuestras interacciones socialesdel convivir diario. Somos ciegos a ladimensión de origen desde la cual elliderazgo y la acción social efectivos se

hacen realidad.Conocemos bastante sobre lo que loslíderes hacen y cómo lo hacen. Pero sa-bemos muy poco acerca del espacio in-terior, el origen desde el cual operan.El liderazgo exitoso depende de la cali-dad de la atención y la intención queun líder le da a cada situación. Doslíderes en la misma circunstancia ha-ciendo exactamente lo mismo puedengenerar resultados completamentediferentes, dependiendo del espaciointerno desde el cual opera cada uno.La naturaleza de este espacio internoen líderes es un misterio para nosotros.Sabemos un poco acerca de las dimen-siones internas de los atletas gracias aalgunos estudios que se han realizadosobre lo que sucede en la mente y laimaginación del atleta mientras se



prepara para un evento competitivo.Este conocimiento ha conducido aldesarrollo de prácticas diseñadas paramejorar el desempeño deportivo“desde dentro”, por así decirlo. Pero

en el ámbito de la administración(management) y liderazgo del cambiotransformador, sabemos muy poco deesa dimensión interior y las técnicasespecícas para mejorar el desempeño“desde dentro” son aplicadas con muypoca frecuencia. En cierta forma, estafalta de conocimiento se constituye en

un “punto ciego” en nuestra manerade abordar el liderazgo y la gestión.Sabemos muy poco acerca de la dimen-sión invisible del liderazgo aunque éstasea nuestradimensión de origen.

RESULTADOS:

Qué

PROCESO:Cómo

ORIGEN:Quién

Punto ciego: espacio interiordesde el cual operamos

Figura 1. Tres perspectivas del trabajo de un líder:La dimensión de origen en liderazgo es con fre-cuencia invisible y opera como un “punto ciego”en el proceso de la formación de la realidad social yel cambio transformativo.

Reducir la velocidad (bajar elritmo) para entenderEn su esencia, el liderazgo se trata dedar forma y modicar la manera comolos individuos prestan atención a unasituación y de manera subsecuenteresponden a la misma. El problema esque la mayoría de los líderes son inca-paces de reconocer, por no hablar decambiar, los hábitos estructurales quedeterminan el cómo se presta atenciónen sus organizaciones.

Aprender a reconocer los hábitos deatención en cualquier cultura de ne-gocios requiere, entre otras cosas, unaforma particular de escuchar. Durantemás de una década observando las inter-acciones de la gente en organizaciones heidenticado 4 clases diferentes de escucha.

Escucha 1: Descargando“Si, eso ya lo sé.”

Yo llamo esta clase de escucha “descar-gando” re conrmar nuestros juicios ha-bituales al escuchar. Cuando usted está enuna situación dónde todo lo que ocurreconrma lo que usted ya sabe, usted estáescuchando a través de “descargar”.

Escucha 2: Hechos“Ohh, Mira eso!”

Esta clase de escucha es factual, dehechos o enfocada en objetos: escucharpara prestar atención a los hechos y adatos novedosos o falsos. Usted apaga

El liderazgo exitoso depende de la calidad de la atencion y la inten-ción que un lider le da a cada situación. Dos líderes en la misma cir-cunstancia haciendo exactamente lo mismo pueden generar resul-tados completamente diferentes, dependiendo del espacio interiordesde el cual opera cada uno.



su voz interna de juicio (en el sentidode juzgar) y escucha a las voces que es-tán en frente suyo. Usted se enfoca enlo que se diferencia de lo que usted yaconoce. La escucha de hechos consti-

tuye el modo básico de la buena cien-cia. Usted deja que los datos le hablen.Hace preguntas y pone especial aten-ción a las respuestas que obtiene.

Escucha 3: Empática“Si, se exactamente cómo te sientes”.

Esta clase más profunda de escucha esescucha empática. Cuando formamosparte de un dialogo real y prestamosatención cuidadosamente, podemosnotar un cambio profundo en el lugardesde el cual nuestra escucha se ori-gina. Nos desplazamos de la observa-ción del mundo objetivo de las cosas,números y hechos (el “mundo-eso”) aescuchar la historia de un ser vivo y enevolución (el “mundo-tu”). Algunas veces, cuando decimos “sécómo te sientes,” nuestro énfasis es enuna clase de saber mental abstracto.Pero para realmente sentirse como otra per-sona se siente, debemos tener un corazón

abierto. Solo un corazón abierto nosbrinda la capacidad empática de conec-tarnos directamente con otra personadesde adentro. Cuando esto sucede,sentimos un cambio profundo ya queentramos a un nuevo territorio en larelación; olvidamos nuestra agendapersonal y empezamos a ver el mundo

a través de los ojos de otra persona.Escucha 4: Generativa

“no puedo expresar lo que sientoen palabras. Todo mi ser se haapaciguado. Me siento más tranquilo

y presente y más como yo soy enrealidad.”

Esta clase de escucha se mueve másallá del campo actual y nos conecta auna esfera aun más profunda de lo queemerge. Yo llamo a este nivel de escu-cha “escucha generativa”, es escuchardesde el campo emergente de posibi-lidades futuras. Este nivel de escucharequiere que accedamos no solo anuestro corazón abierto, pero tambiéna nuestra intención abierta – nuestracapacidad de conectarnos con las másaltas posibilidades futuras que puedenemerger. Ya no buscamos algo afuera,no sentimos empatía por alguien fr-ente a nosotros. Estamos en un estadoalterado. “comunión” o “gracia” es talvez la palabra que más se acerca a latextura de esta experiencia.

Cuando usted opera desde la escucha1 (descargando), la conversación re-conrma lo que usted ya sabe. Ustedreconrma sus hábitos de pensamien-to: “otra vez con lo mismo!” Cuandousted actúa desde la escucha 2 (escu-cha de hechos), ustedrefuta lo queya sabe o conoce y se da cuenta de lo

que es nuevo: “fíjate, esto se ve muydiferente hoy!” Cuando usted toma ladecisión de actuar desde la escucha 3(escucha empática), su perspectiva esre direccionada a escuchar la situacióna través de los ojos de otra persona “Si,ahora entiendo cómo te sientes acercade eso. Lo puedo ver yo también.” Y -

nalmente, cuando usted decide actuardesde la escucha 4 (escucha generativa),usted cae en la cuenta que al nal dela conversación usted no es la mismapersona que usted era cuando esta



comenzó. Un delicado pero profundocambio ha tenido lugar en usted quelo ha conectado al origen profundode su conocimiento, incluyendo elconocimiento de su mejor posibilidad

futura y su mejor ser.Atención profunda y concienciaLos estados de conciencia y atenciónprofundos son bien conocidos porlos mejores atletas en los deportes.Por ejemplo Bill Russell, el jugadorclave en el equipo más exitoso debaloncesto de todos los tiempos (ElBoston Celtics, quienes ganaron 11campeonatos en 13 años), describió suexperiencia de jugar en “la zona” de lasiguiente manera:

“Con alguna frecuencia un juego delos Celtics se calienta de manera talque se convierte en mucho más queun juego físico o incluso un juegomental, y se convierte en algo mágico.Esa sensación es difícil de describir, yyo desde luego nunca hablé acerca deella cuando estaba jugando. Cuandosucedía yo podía sentir mi juego el-evarse a un nuevo nivel. No aparecíacon mucha frecuencia, y podía durarentre cinco a quince minutos, o más.Tres o cuatro pases no eran su-cientes para activarlo. Esta sensaciónme rodeaba no solo a mí y a los otrosCeltics, sino también a los jugadoresdel otro equipo, e incluso a los jueces.En este nivel especial cualquier clasede cosas extrañas podían suceder: Elpartido podía estar en lo más calientede la competencia y sin embargo yono me sentía competitivo, lo cual esun milagro en sí mismo. Yo estaríahaciendo mi mayor esfuerzo, lleván-

dome a mis extremos, tosiendo partede mis pulmones mientras corríamosy sin embargo nunca sentí dolor. Elpartido se desenvolvería a una veloci-dad tan apresurada que cada pase,

cada cambio o cada amague llegabande sorpresa, y sin embargo nadapodía sorprenderme. Era casi comosi estuviéramos jugando en cámaralenta. Durante esos hechizos yo casipodía sentir como se desarrollaría el juego y cuál iba ser el siguiente pase.Incluso antes de que el otro equipo

llevara el balón al área, yo podía sen-tirlo con tanta claridad que queríagritar a mis compañeros de equipo“Ahí viene!” - solo que yo sabía quetodo cambiaria si lo hacía. Mis pre-moniciones eran consistentementeacertadas y yo siempre sentí que yono solo conocía a todos los Celtas de

corazón, sino que además conocía atodos los jugadores del equipo con-trario, y que ellos me conocían a mí.Ha habido muchas oportunidades enmi carrera en las que me he sentidotocado o lleno de alegría, pero estoseran los momentos cuando yo sentíaescalofríos por toda mi columna.

“... en las ocasiones cuando el juegoterminaba en ese estado especial, ami literalmente no me importabaquien había ganado o perdido. Sinosotros éramos los perdedores yome sentía tan libre y elevado comoun halcón.”

(William F. Russell, Second Wind: The Memoirs ofan Opinionated Man, 1979)

Según la descripción de Russell,cuando uno pasa de un desempeñonormal a un desempeño de máximo



rendimiento, uno experimenta unadesaceleración del tiempo, una am-pliación del espacio, una percepciónde tipo panorámica y un colapso delas barreras entre la personas, incluso

entre las personas de equipos opuestos(ver gura 2: movimiento de las esferas1-2 a las esferas 3-4)Mientras que los atletas de alto nively los equipos campeones del mundoentero han comenzado a trabajar contécnicas renadas para avanzar a undesempeño de máximo rendimiento,

donde es probable que experienciascomo la descrita por Rusell ocurran,los lideres de negocios actúan en granmedida sin utilizar este tipo de técnicas- o incluso, sin ningún tipo de con-

ciencia de que estas técnicas existen.Para ser lideres efectivos, nosotrosdebemos primero entender el espaciointerno desde el cual actuamos. La teoríaU identica 4 de estas “estructuras deámbitos de atención” que se trasladanen cuatro maneras diferentes de actuar.Estas cuatro estructuras afectan no solo

Ámbito

Estructura de laatención

Micro:

PENSAR(individual)

Meso:

CONVERSAR(grupo)

Macro:

ESTRUCTURAR(instituciones)

Mundo:COORDINACIÓNDEL ECOSISTEMA (sistemas globales)

Ámbito 1: Actuando desde elviejo mundo-yo

Escucha 1:Descargarhábitos depensamiento

Descargar:Ser amable, cor-tes, rea rmandolas normas

Centralizado:Maquinariaburocratica

Jerarquías:Un plan central

Ámbito 2: Actuando desde elmundo-eso actual

Escucha 2:De hechos,enfocada alos objetos

Debate:Hablando fuerte,desenmascararlas normas

Descentralizado:Divisionalizado

Mercado:Competición

Ámbito 3: Actuando desde elmundo-tu actual

Escucha 3:Escuchaempática

Dialogo:Indagaciónre ejo de lasnormas

En red:Relacional

Dialogo:ajustes mutuos

Ámbito 4:

actuando desdeel más alto futuroposible que estádeseando emerger

Escucha 4:

Escuchagenerativa

Presenciando

Creatividadcolectiva,

ujo, creandolas normas

Ecosistema

Ba

Presencia

colectiva:Viendo desdela totalidad queemerge

Figura 2. Las estructuras de la atención determinan el camino de la orecimiento social: Para poderresponder a los retos más grandes de nuestros tiempos, debemos extender nuestra manera deactuar de los ámbitos 1 y 2 a los ámbitos 3 y 4 en todos los niveles del sistema.

Para ser líderes efectivos, primero debemos comprender el ámbito,o espacio interior, desde el cual actuamos. La teoría U identi ca 4de estos “estructuras de ámbitos de atención,” que se traducen encuatro modos diferentes de funcionamiento.



la manera como escuchamos, sinotambién cómo los miembros de ungrupo se comunican los unos a los otrosy cómo las instituciones dan forma asus geometrías de poder. (Figura 2)

Para ser líderes efectivos, primero debe-mos comprender el ámbito, o espaciointerior, desde el cual actuamos. Lateoría U identica 4 de estos “estruc-turas de ámbitos de atención,” que setraducen en cuatro modos diferentesde funcionamiento.

Las cuatro columnas de la gura 2muestran cuatro meta-procesos funda-mentales del ámbito social que las per-sonas normalmente dan por sentado:• Pensar (individual)• Conversar (grupo)• Estructurar (instituciones)• Coordinación de ecosistemas (siste-mas globales) Albert Einstein señaló que los prob-lemas no pueden ser resueltos a travésdel mismo nivel de conciencia que loscreó. Si nosotros enfrentamos nuestrosretos del siglo 21 con una mentalidadreactiva que reeja primordialmentelas realidades de los siglos 19 y 20(ámbitos 1 y 2), acrecentaremos lafrustración, el cinismo y la ira. En to-dos los meta-procesos vemos la necesi-dad de aprender a responder desde un

origen generativo (ámbito 4).Resumiendo: La manera como presta-mos atención a una situación, individualy colectivamente, determina la direc-ción en la cual el sistema se mueve y lamanera como este emerge (gura 2). Enlos cuatro niveles - personal, de grupo,institucional, y global - avanzar de re-spuestas reactivas y soluciones rápidasa un nivel sintomático (ámbitos 1 y 2)a respuestas generativas que aborden laraíz sistémica de los problemas (ámbito3 y 4) es el desafío mas importante delliderazgo de nuestro tiempo.La U: Un proceso,Cinco movimientosPara poder avanzar de los ámbitosreactivos 1 y 2, a respuestas en losámbitos generativos 3 y 4, debemosembarcarnos en un viaje.En un proyecto de entrevistas acercade innovación profunda y cambio queincluyo 150 profesionales y lideres deopinión, yo escuche a muchos de ellosdescribir los diversos elementos fun-damentales de este viaje. Una personaque hizo justamente esto en palabras

particularmente accesibles fue Brian Arthur, director fundador del grupode economía en el instituto Santa Fe.Cuando Joseph Jaworski y yo lo visitamosél nos explico que hay dos fuentesfundamentales de cognición. Una esla aplicación de los marcos existentes

En los cuatro niveles - personal, de grupo, institucional, y global- avanzar de respuestas reactivas y soluciones rápidas a un nivelsintomático (ámbitos 1 y 2) a respuestas generativas que abordenla raíz sistémica de los problemas (ámbito 3 y 4) es el desafío masimportante del liderazgo de nuestro tiempo.



(descargar) y la otra es acceder al cono-cimiento interior de uno mismo. Todala real innovación en la ciencia, losnegocios y la sociedad está basada enel segundo, no en el tipo de cognición

de descarga del día a día. Entonces lepreguntamos, “¿usted como lo logra?Si yo quisiera aprender justamenteeso, como una organización o comoun individuo, que debo hacer?” Ensu respuesta el nos condujo por unasecuencia de tres movimientos.El llamó al primer movimiento “ob-servar, observar, observar.” Esto sig-nica dejar de descargar y empezar aescuchar, signica parar nuestras man-eras habituales de operar y sumergirnosen los lugares de mayor potencial, losaspectos de mayor importancia para lasituación con la que estamos lidiando.

Brian Arthur se rerió al segundomovimiento como “retiro y reexión:permítale al conocimiento interioremerger.” Ir al espacio interior de tran-quilidad donde el conocimiento aora.

Escuchamos todo lo que aprendimosdurante “observar, observar, observar,”y ponemos atención a lo que quiereemerger. Prestamos particular atencióna nuestro propio rol y nuestro propiocamino.El tercer movimiento en palabras deBrian Arthur se trata de “actuar enun instante.” Es signica hacer unprototipo de lo nuevo, para explorarel futuro a través del hacer. Para crearuna pequeña pista de aterrizaje para elfuturo que nos permita la experiment-ación y ensayos en la práctica.

1. CO-INICIAR:Crear una intención común . Parar y es-cuchar a los otros y escuchar lo que la vidale está pidiendo que haga.

2. CO-SENTIR/PERCIBIR:Observar, observar, observar . Ir a loslugares de mayor potencial y escuchar consu mente y corazón totalmente abiertos.

3. PRESENCIAR:Conectarse con el origen de la inspiración y la voluntad. Ve al lugar del silencioy permítele al conocimiento interior emerger.

4. CO-CREANDO:Realizar prototipos de lo nuevo en ejem-plos reales para explorar el futuro a travésdel hacer

5. CO-EVOLUCIONANDO:Incorporar lo nuevo en ecosistemas quefacilitan el ver y actuar desde la totalidad

Figura 3. La U como un proceso con cinco movimientos: A n de avanzar de los ámbitos de modusoperandi 1 o 2 a los ámbitos 3 y 4, debemos primero crear una intima conexión con el mundo y avanzara un lugar de conocimiento que surge desde adentro, para así hacer realidad lo nuevo, lo cual signi cadescubrir el futuro a través del hacer.



A este proceso en su totalidad - ob-servar, observar, observar -, acceder anuestra fuente de tranquilidad y cono-cimiento - actuar en un instante, le hedado el nombre de la teoría U ya que

puede ser representado y entendidocomo un recorrido en forma de U.En el contexto práctico el recorrido enforma de U usualmente requiere de dosmovimientos adicionales: una fase inicialde construir una base común (co-iniciar) y una fase nal que se enfoqueen revisar, mantener y promover los

resultados prácticos (co-evolucionar).Los 5 movimientos del recorrido de laU se muestran en la gura 3.1. Co-iniciar: crear una intención común.Parar y escuchar a los otros y escucharlo que la vida le está pidiendo que haga. Al principio de cada proyecto, uno oalgunos individuos se reúnen con laintención de hacer la diferencia en unasituación que realmente les importa aellos y sus comunidades. Mientras seconforman en un equipo motor, el-los mantienen una intención comúnalrededor de su propósito, la gente aquienes ellos desean involucrar y elproceso que quieren utilizar. El con-texto que le permite que un grupocomo este sea creado es un proceso deescucha profunda - escuchar lo que lavida está pidiendo que usted y otrosalrededor suyo hagan.2. Co-sentir/percibir: Observar, observar,observar. Ir a los lugares de mayorpotencial y escuchar con su mente ycorazón totalmente abiertos.El factor limitante del cambio trans-formativo no es la falta de ideas, sinouna falta de habilidad de sentir/percibir- esto quiere decir, ver de manera pro-

funda, aguda y colectiva. Cuando losmiembros de un grupo ven con pro-fundidad y claridad ellos cobran con-ciencia de su potencial colectivo - casicomo si un nuevo, colectivo órgano

de la vista se despertara. Goethe lodijo de manera muy elocuente: “Todoobjeto, bien contemplado, abre unnuevo órgano de percepción dentro denosotros.”.El fallecido cientíco cognitivoFrancisco Varela, una vez me habló deun experimento que se había realizadocon gatitos recién nacidos cuyos ojosno estaban aun abiertos. Los gatitosfueron puestos en parejas uno sobreotro de manera que solo el gatito deabajo podía moverse. Los dos gatitosexperimentaron los mismos movi-mientos en el espacio, pero todo el tra-bajo de desplazamiento era hecho porel gatito de abajo. El resultado de esteexperimento fue que el gatito de abajodesarrollo su visión de manera normal,mientras que el gatito de arriba no - sucapacidad de ver se desarrollo de man-era inadecuada y más lenta. El experi-mento ilustra que la habilidad de veres desarrollada a través de la actividaddel organismo en su totalidad.Cuando se trata de la organizar elmanejo del conocimiento, estrategia,innovación y aprendizaje, nosotros so-mos como el gatito de arriba - nosotrosdelegamos el trabajo de campo a losexpertos, consultores y profesores para

que ellos nos expliquen cómo funcionael mundo. Para problemas sencilloseste puede ser el enfoque apropiado.Sin embargo, si su negocio es el dela innovación, entonces la manera de



operar del gatito de arriba es terrible-mente disfuncional. Lo último queun innovador real puede delegar esla percepción. Al innovar, debemosvisitar lugares nosotros mismos, hablar

con la gente y mantenernos conecta-dos con las situaciones mientras estasevolucionan. Sin un vínculo directocon el contexto de una situación, nopodemos aprender a ver y actuar demanera efectiva.Lo que mas hace falta en nuestrasorganizaciones actuales es un paquetede prácticas que le permitan a estetipo de observación profunda -”sentir/percibir”- ocurrir de manera colectivay mas allá de los limites. Cuando estesentir/percibir ocurre, el grupo comoun todo puede ser las oportunidadesque emergen y las principales fuerzassistémicas en juego.3. Presenciar: Conectarse con el origende la inspiración y el deseo común. Ve allugar del silencio y permítele al cono-cimiento interior emerger.En la base de la U, los individuos o gru-pos en el recorrido U llegan a un um-bral que requiere “soltar” todo aquelloque no es esencial. En muchos aspectoseste umbral es como el portal que en laantigua Jerusalén fue llamado “la aguja” que era tan angosto que cuando uncamello con una gran carga llegaba aél, el arriero debía descargar todo paraque el camello pudiera atravesarlo - loque dio lugar al proverbio del nuevotestamento “es más fácil que un cam-ello pase por el ojo de una aguja a queun rico entre al Reino de los Cielos”. Al mismo tiempo que nos deshacemosde las cosas no esenciales del ser (“de-

jar ir”), también nos abrimos a nuevosaspectos de nuestro más alto ser futuro(“dejar venir”). La esencia de pres-enciar es la experiencia de la llegadade lo nuevo y la transformación de

lo viejo. Una vez un grupo atraviesaeste umbral, nada continua siendolo mismo. Los individuos y el grupocomo un todo empiezan a operar conun elevado nivel de energía y sensaciónde posibilidad futura. Con frecuenciaellos empiezan a funcionar como unvehículo para el futuro que ellos si-

enten quiere emerger.4. Co-creando: Realizar prototipos de lonuevo en ejemplos reales para explorarel futuro a través del hacerCon frecuencia yo trabajo con genteformada como ingenieros, cientícos,managers y economistas (yo era unode ellos). Pero cuando se trata de in-novación, todos hemos recibido laeducación incorrecta. En todo nuestroentrenamiento y educación una ha-bilidad importante estaba ausente: elarte y practica de hacer prototipos. Esoes lo que la gente aprende cuando seprepara como diseñador. Lo que losdiseñadores aprenden es lo contrariode aquello a lo que el resto de nosotrosestá acostumbrado y socializado. Aun recuerdo mi primera visita a unaescuela de arte y diseño cuando era unestudiante de doctorado en Alemania. A raíz de que yo había publicado unlibro acerca de la estética y la gestión,

un profesor de diseño de la academiade artes de Berlín, Nick Roericht, meinvito a co - enseñar un taller juntocon él. La noche antes del taller yo fuiinvitado a encontrarme con Roericht



y su círculo cercano en su modernoapartamento tipo loft. Yo estaba an-sioso por conocer al grupo y ver comoun diseñador famoso había amuebladosu apartamento berlinés. Cuando lle-

gue, tuve una gran sorpresa. El apar-tamento era espacioso, hermoso - perovirtualmente vacio. En una diminutacocina esquinera había un lavabo,una máquina para hacer espresso,algunos pocillos y una quasi-mesa decocina. Pero ni un cajón. Ni máquinade lavar los platos. Ni una mesa en la

habitación principal, Ni sillas. Ni sofá.Nada además de algunos cojines sobrelos cuales sentarse.Tuvimos una velada fantástica ydespués vendría a enterarme de quesu loft vacio representaba su aproxi-mación al proceso de hacer prototipos.Por ejemplo, cuando él desarrolló unprototipo para el diseño interior de laocina del rector de su escuela, el em-pezó por sacar todos los muebles y ob-servar que sucedía entonces. Roericht ysus estudiantes entonces re amoblaronla ocina de acuerdo a las necesidadesreales del rector - las reuniones queel llevaba a cabo etc. - brindando losobjetos y muebles que fueran necesa-rios en tiempo real. Hacer prototiposrequiere que uno primero uno descar-gue todo su bagaje (“dejar ir”). Luegouno determina que es lo que realmentenecesita (“dejar venir”) y provee solu-ciones prototipo para esas necesidadesreales en tiempo real. Uno observa yse adapta basándose en lo que sucedeposteriormente.Esta fue una lección muy importantepara mí. Yo pensé: Caray! ¿si este pro-

fesor de diseño famoso tiene un lofttotalmente vacío, porque no puedenlas mejores escuelas de management ytodas las famosas mentes de la gestióncrear un diseño que se equipare en

simpleza y que se deshaga de toda laburocracia disfuncional?El día siguiente iniciamos el talleralrededor de la 1:00pm. La tarea erainventar juegos de mesa para todaslas formas actuales y alternativas degobernar la economía local y global.Un desafío de diseño bastante ambi-cioso, pensé... Pero fue lo que Roerichtdijo a continuación lo que realmenteme dejo por el piso: “Ok, ahora diví-danse en equipos. A las 5:00pm cadaequipo presenta su prototipo.” Yoestaba estupefacto. En mi mundo dela economía y la gestión, la reacción aesa tarea de diseño habría sido de esta:“Primero, es demasiado ambicioso - lapregunta se debe acotar. Segundo, siuno lo hace debe tomar un año o dospara revisar todo el trabajo que se harealizado sobre este tema. Luego seproduce un resumen de todo esto ytal vez una sugerencia de los pasos aseguir.” Pero producir un prototipo en4 horas? Mi formación profesional meinsistía en que este enfoque carecía deprofundidad y método. Mientras que elmétodo convencional está basado en lapenetración analítica, luego bosquejarel diseño, luego construir, el métododel prototipo funciona de maneradiferente. Primero aclarar la pregunta,luego observar, luego construir paraobservar a través de la construcción,luego adaptar y así sucesivamente. Así que el prototipo no es la etapa que



viene después del análisis. El prototipoforma parte del proceso de sentir y des-cubrir en el cual nosotros exploramosel futuro a través del hacer en lugar dehacerlo a través de pensar y reexionar.

Este es un punto de tal simpleza - peroyo he descubierto que es justamenteallí donde el proceso de innovación demuchas organizaciones se estanca, enel viejo método analítico de “parálisispor análisis.”El movimiento de co - creacion delrecorrido de la U da como resultadouna serie de pequeños ejemplos vividosque exploran el futuro a través del hac-er. También conduce a una dinámica yrápida ampliación de la red de agentesde cambio quienes obtienen provechopara su aprendizaje a través del usode prototipos y quienes se ayudan losunos a los otros con cualquier tipo dereto de innovación con el que ellos seenfrenten.5. Co-evolucionando: Incorporar elnuevo ecosistema que facilita el ver yactuar desde la totalidadUna vez que hayamos desarrolladoalgunos prototipos y microcosmos de

lo nuevo, el siguiente paso es revisarlo que se ha aprendido - lo que fun-ciona y lo que no - y luego decidir queprototipos pueden tener el más altoimpacto en el sistema o situación encuestión. Una evaluación consistenteen esta etapa requiere con frecuenciade la participación de diferentes gru-

pos de intereés de otras institucionesy sectores. Con mucha frecuencia loque uno imagina que va a lograr alprincipio del proceso U es bastantediferente de lo que realmente emerge.

El movimiento de co - evolucion dacomo resultado un ecosistema de in-novación que conecta iniciativas conprototipos de alto impacto con lasinstituciones e interesados que puedan

llevarlo al siguiente nivel tanto en es-cala como en proyectos piloto.Los cinco movimientos de la U aplicantanto al nivel macro de proyectos deinnovación y arquitecturas de cambiocomo a los niveles meso y micro deconversaciones de grupo o interaccio-nes uno a uno. En las artes marcialesuno recorre la U en una fracción desegundo. Cuando esta es aplicada aproyectos de innovación de larga es-cala, el proceso U se desarrolla duranteperiodos más largos de tiempo y endiferentes formas. Como consecuen-cia la composición de los equipos eneste tipo de proyectos con frecuenciacambia y se adapta en cierta maneradespués de cada movimiento.Una nueva tecnología social: 7capacidades de liderazgoLas personas que usan la creatividaden su trabajo profesional se sientenfamiliarizadas con el proceso U. Estaspersonas dicen, “Claro, yo reconozcoesta manera de actuar de mis propiasexperiencias de desempeño de altonivel. La reconozco en personas aquienes considero particularmentecreativas. No hay problema.” Peroa continuación cuando uno les pre-gunta, “¿Cómo es su trabajo en sucontexto institucional actual? “ ellosponen los ojos en blanco y dicen “No,es totalmente diferente. Se parece mása la cosa esta de descargar”.¿Porqué sucede esto? ¿Porqué es la



U el camino menos transitado en lasinstituciones?Porque requiere un recorrido interiory trabajo duro. La capacidad de recor-rer la U como un equipo o una orga-nización o un sistema requiere unanueva tecnología social. La tecnologíasocial de presencing está basada en 7capacidades de liderazgo esenciales queun equipo motor debe cultivar. Si nose cultivan estas capacidades el procesodescrito anteriormente (los 5 movimien-tos) no darán los resultados esperados.1. Contener el espacio: Escuchar lo quela vida nos pide que hagamosEn alguna oportunidad Anthony

ighpenn de L.A Agenda me dijo:“El principio clave de toda iniciativade organización comunitaria es este,Uno nunca entrega la torta completa,

uno invita a la gente a su cocina parahornear la torta de manera colectiva.”El problema con este principio es quela mayoría de reuniones en la granmayoría de las organizaciones funcio-nan exactamente de manera opuesta.Uno únicamente invita a una reunióncuando uno ha terminado de prepararla torta y desea partirla y servirla. Hayuna razón, sin embargo, por la cualla gente con frecuencia se abstiene deconvocar conversaciones que emp-iezan más con el interés en una tortaque con la torta completa. Este tipode esfuerzos requieren una forma es-pecial de liderazgo. El líder debe crearo “sostener un espacio” en el que otrosse sientan invitados.La clave en sostener un espacio estáen escuchar: a uno mismo (lo que la

vida le está pidiendo a uno que haga),al los otros (particularmente otrosque puedan estar relacionados con esellamado), y con aquello que emergedel colectivo que usted ha convocado.

Pero también requiere una buena dosisde intención. Uno debe mantener suatención enfocada en la más alta posi-bilidad futura del grupo. Y nalmenterequiere bastantes utensilios de cocina.Es necesario que uno se mantenga in-tencionalmente incompleto, pasar lareceta, los utensilios de cocina e ingre-

dientes en lugar de la torta nalizada.Si, uno puede hablar acerca de porqué esta es una receta particularmentebuena, uno puede añadir algunos in-gredientes, y puede también ayudar amezclar la masa. Incluso uno puede serel primero en tomar la iniciativa, perodebe dejar suciente espacio abierto

para que los otros contribuyan. Es estala razón por la cual la construcciónde las capacidades de liderazgo de laU empieza con el principio de estarincompleto. Usted invita a los otrosa ayudar a planear el menú, no a quelleguen después de que el postre esteen el horno.2. Observar: Prestar atención con lamente totalmente abiertaLa segunda habilidad en el procesoU es observar con una mente abiertaa través de suspender su voz de juicio(VDJ). Suspender la VDJ signicaapagar (o abarcar y cambiar) el habitode juzgar basado en las experiencias delpasado. Suspender su VDJ signicaabrir un nuevo espacio de indagacióny asombro. Si no se suspende la VDJ,cualquier intento de acceder los lugaresde mayor potencial es infructuoso.



He aquí un ejemplo puntual: En1981, un equipo de ingenieros de lacompañía automovilística Ford visitolas plantas de Toyota que operaban enel sistema de producción “ligero” de

Toyota. A pesar de que los ingenierosde Toyota tenían acceso de primeramano al nuevo y revolucionario sistemade producción, ellos no estaban en lacapacidad de “ver” o reconocer lo queestaba en frente de sus ojos y asegu-raron que habían sido conducidos porun montaje - Al no haber visto ningún

inventario ellos asumieron no habervisto ninguna planta “real”. La reacciónde los ingenieros nos recuerda la dicul-tad de soltar ideas y creencias existentes,incluso cuando nos encontramos en ellugar de más alto potencial.3. Sentir: conectarse con el corazónLa tercera capacidad en el proceso Ues la de conectarse con las profundasfuerzas de cambio a través de abrirsu corazón. En alguna oportunidadle pedí a una exitosa alta ejecutiva deNokia que compartiera sus más im-portantes prácticas de liderazgo. Unay otra vez su equipo lograba anticiparcambios en la tecnología y el contexto.Una y otra vez ellos estuvieron pordelante de la curva. ¿Su respuesta? “Yofacilito el proceso de apertura.” Esta esla esencia de lo que signica movernoshacia abajo en la parte izquierda de laU - facilitar un proceso de apertura. Elproceso incluye anar tres instrumen-tos: Mente abierta, corazón abierto,intención abierta. Mientras que lamente abierta nos es familiar a todos,las otras dos capacidades nos arrastrana territorios menos familiares.

Para entender más acerca de este ter-ritorio yo entreviste en una oportuni-dad a la sicóloga Eleanor Rosh de launiversidad de California en Berkeley.Ella me explicó la diferencia com-

parando dos tipos de cognición. Elprimero es el conocimiento analíticosobre el cual está basada toda la cienciacognitiva. “en este estado,” dijo Rosch,“el mundo se percibe como una seriede objetos y situaciones separadas yla mente humana como una máquinaque aísla, almacena y entrega cono-

cimiento como una representaciónindirecta del mundo y uno mismo.”El otro tipo de conocimiento, el quese relaciona con el corazón abierto y laintención abierta, se obtiene “a partirde totalidades conectadas (en lugarde partes contingentes aisladas)... estetipo de conocimiento es “abierto,” enlugar de determinado; y una sensaciónde valor incondicional en lugar deutilitarismo condicional, es una parteinherente del acto mismo de conocer.”Las acciones resultantes de este tipo deconciencia, continuó Rosch, “aleganser espontáneas y no el resultado de unproceso de toma de decisiones; estasacciones se consideran compasivas,ya que están basadas en una totalidadmás amplia que el individuo y puedenser sorprendentemente ecaces.”Para despertar esta otra capacidadcognitiva en las personas, equipos,y organizaciones, yo he encontrado

productivo poner a la gente a trabajaren proyectos reales en los contextosreales que les conciernen a ellos yapoyarlos con métodos y herramien-tas que cultiven el corazón abierto.



La mente trabaja como un paracaídas,como indica el viejo dicho (en inglés)- solo funciona cuando está abierta. Lomismo aplica para la inteligencia delcorazón. Solo esta a nuestra disposición

cuando cultivamos nuestra capacidadde apreciar y amar. En las palabrasdel biólogo Humberto Maturana, “Elamor es la única emoción que mejoranuestra inteligencia”4. Presenciar: Conectarse con el origenmás profundo de su ser y su intenciónLa cuarta capacidad en el proceso Ues conectarse con el origen profundode su ser y su intención. Mientras queun corazón abierto nos permite veruna situación desde la totalidad, laintención abierta nos permite empezara actuar desde la totalidad emergente.El escultor Danés y consultor de nego-

cios Erik Lemcke me describió en unaoportunidad su experiencia de esteproceso: “Después de haber trabajandocon una escultura en particular por al-gún tiempo, llega un momento en quelas cosas están en transición. Cuandoeste momento de cambio llega, ya nosoy yo, solo, quien está creando. Yo me

siento conectado a algo más profundoy mis manos están con - creando conesta fuerza. Al mismo tiempo, yo sien-to que estoy siendo colmado de amory cuidados mientras mi percepción seexpande. Yo siento las cosas de maneradiferente. Es un amor por el mundoy por lo que va a venir. Yo entonces

intuitivamente sé lo que debo hacer.Mis manos saben que deben añadir oremover algo. Mis manos saben cómola forma se debe manifestar. En ciertaforma, es fácil crear con esta guía. En

esos momentos yo tengo una sensaciónmuy fuerte de gratitud y humildad.”5. Cristalizando: Acceder al poder de laintenciónLas historias detrás de proyectos in-spiradores y exitosos, sin importar eltamaño, con frecuencia tienen una his-toria similar - un pequeño número depersonas se comprometen al propósitoy los resultados del proyecto. Es unequipo motor comprometido y su in-tención luego llega al mundo exteriory crea un campo de energía que em-pieza a atraer a otras personas, opor-tunidades y recursos que hacen que lascosas sucedan. Se crea un impulso. Elequipo motor opera como un vehículoque le permite al todo manifestarse.En una entrevista, Nick Hanauer, elfundador de media docena de com-pañías exitosas, nos contó a Joseph Jaworski y a mí: “Uno de mis dichosfavoritos, atribuido a Margaret Mead,

ha sido siempre - Nunca dudes que unpequeño número de ciudadanos con-siderados y comprometidos puedancambiar el mundo. De hecho, es laúnica cosa que lo ha logrado. - Yo creoen esto totalmente. Uno pude lograrcasi cualquier cosa con solo 5 perso-nas. Con una sola persona es difícil

Mientras que el corazón abierto nos permite ver una situacióndesde la totalidad. La intención abierta nos permite empezar a ac-tuar desde la totalidad emergente.



- pero cuando uno pone a esa personacon 4 o 5 más, de un momento a otro,uno consigue suciente impulso parahacer realidad cualquier cosa que seainmanente o esté a nuestro alcance.”6. Haciendo prototipos: Integrandocabeza, corazón y manosLa sexta capacidad en el proceso Ues la habilidad de crear prototiposque permite integrar cabeza, corazóny manos. Al ayudar a un golsta quehabía perdido su swing, el entrenadorde la novela y película “La leyenda deBagger Vance” recomienda, “Búscaloen tus manos - no pienses en él, siénte-lo. La sabiduría de tus manos es mayorque lo que la sabiduría de tu cabezanunca será.”Esta recomendación articula un prin-cipio clave acerca de como operar en la

parte derecha de la U. El movimientodescendente en la parte derecha de laU se trata de destaparnos y lidiar conla resistencia de los pensamientos,emociones e intención; el movimientoascendente en la parte derecha de la Uconsiste en una reintegración inten-cional de la inteligencia de la cabeza,

el corazón y las manos en el contextode aplicaciones prácticas. Así comolos enemigos internos en el recorridodescendente de la U representa el VDJ(voz de juicio), el VDC (voz de ci-nismo), y la VDM (voz del miedo), losenemigos en el recorrido ascendente dela U son los tres antiguos métodos de

acción: ejecutar sin improvisación ni

conciencia (acción reactiva); reexióninterminable sin la intención de actuar(parálisis por análisis); y hablar sin unaconexión al origen y la acción (bla-bla-bla). Esos tres enemigos comparten las

mismas características estructurales;en lugar de balancear las inteligenciasde la cabeza, corazón y manos, unade estas domina - la intención en laacción sin conciencia, la cabeza en lareexión interminable, el corazón ensocializar sin n.Un detalle interesante durante estaetapa es que la secuencia en la quelo nuevo se cristaliza en la mentehumana es lo contrario a lo que lasabiduría popular indica. (1) Lonuevo usualmente empieza con unaemoción o sentimiento no especíco.(2) Ese sentimiento se convierte enuna sensación de el qué: la nueva ideao percepción. (3) Entonces el qué serelaciona a un contexto, problema odesafío donde este pude producir unainnovación radical (el donde: el con-texto). (4) Solo en este momento unocomienza a desarrollar una manera enla que el qué y el dónde están enmar-cados en una estructura racional y unaforma de presentación (el porqué: ra-zonamiento racional). Esta secuenciapuede ser descubierta casi en cualquiertipo de innovación radical. El mayorerror cuando intentamos trabajar coninnovación es enfocarnos en primeramedida en la mente racional. Parapermitirle a una nueva idea emerger,las otras condiciones deben ya existir.

“... Conectarse con su mejor posibilidad futura y crear ideas radi-cales y poderosas requiere aprender a acceder a la inteligencia delcorazón y de la mano - no solo la inteligencia de la cabeza.”



En pocas palabras, conectarse con lamejor posibilidad futura de uno mis-mo y crear ideas radicales y poderosasrequiere aprender a acceder a la inteli-gencia del corazón y de la mano - nosolo la inteligencia de la cabeza.7. Realizar-Actuar:Tocando el Violín MacroLa séptima capacidad en el procesoU es aprender a tocar el violín macro.Cuando le pedí que me describieramomentos al estilo “presencia” desdesu experiencia musical, el violinistaMiha Pogacnik me contó acerca de suprimer concierto en Chartres. “Yo sentíque la catedral casi me quería sacar apatadas. “A la calle!” me decía. Porqueyo era joven y quería interpretar miviolín de la manera que siempre lo

había hecho: simplemente tocándolo.Pero después yo me dí cuenta de queen Chartres uno no puedo tocar consu pequeño violín, uno debe tocar conel “macro violín”. El pequeño violín esun instrumento que está en tus manos.El macro violín es toda la catedral quelo rodea a uno. La catedral de Chartresestá construida en su totalidad basadaen principios musicales. Tocar el vio-lín macro requiere que uno escuche einterprete desde un lugar diferente,desde la periferia. Uno debe mover sucapacidad de escucha desde adentrohacia más allá de sí mismo.”La mayoría de los sistemas, organiza-ciones y sociedades de hoy no poseenlos dos elementos esenciales que nospermiten interpretar el violín macro:

Figura 4. Una nueva tecnología social con siete capacidades de liderazgo: La habilidad de movernospor un proceso U como un equipo, una organización o un sistema requiere una nueva tecnología social,presencing, un viaje interno y una conexión cercana que ayudan a dar a luz a un nuevo mundo.

1. CONTENER EL ESPACIO:Escuchar lo que la vida nospide que hagamos

2. OBSERVAR:Prestar atención con la mentetotalmente abierta

3. SENTIR:Conectarse con el corazón

4. PRESENCIAR:Conectarse con el origen

más profundo de su ser y suintención

5. CRISTALIZANDO:Acceder al poder de laintención

6. CREAR PROTOTIPOS:Integrando cabeza,corazón y manos

7. REALIZAR-ACTUAR:Tocando el Violín Macro

suspender

redireccionar

dejar ir dejar venir

promulgar

incorporar


19/28



AplicacionesUn gran número de proyectos han sido iniciados recientemente y otros más estánen proceso de iniciarse. A continuación hay algunos de los primeros ejemplos y su primeros resultados.

Es manejada conjuntamente por losmédicos residentes y clínicos y trabajapara mejorar la interface crítica entrelos dos.El grupo también ha creado prototiposy posteriormente institucionalizadoun nuevo programa que provee unmejor tratamiento de emergencia paralos pacientes, incorpora cooperacióncross-institucional y tiene costos másbajos. Como resultado se han logradoahorros de factor 4cost, y las quejasy reclamos de esa región se han dis-minuido a casi cero.ELIAS: Creando un ecosistema de

innovación globalwww.elias-global.comELIAS (Lideres Emergentes para laInnovación intersectorial - por sussiglas en ingles) es una red de 20negocios globales, gobierno, y orga-nizaciones civiles dedicada a encontrarsoluciones productivas a los dilemasmás intrincados de nuestro tiempo.Cada miembro es una central en supropia area - BASF, BP, Oxfam, Nissan,the Society for Organizational Learning,Unilever, the UN Global Compact,UNICEF, e world Bank Institute, andthe World Wildlife Fund, entre otros.

Los miembros de ELIAS están examinan-do juntos problemas combinando pensa-miento sistémico, conciencia personalprofunda, y habilidades de escucha concreación de prototipos con el propósi-to de desarrollar y probar nuevos

1. Innovación multi - agente (queimplica a varios grupos de interés)Transformando el sistema de saludregional, Alemania.En un área rural de aproximadamente300.000 habitantes cerca a Frankfurt, Alemania, una red de médicos apli-caron el proceso U en varias formas,incluyendo un foro de diálogo entrepacientes y doctores. Cuando las ne-gociaciones entre la red de médicos yla compañía de seguros se estancaron,un equipo pionero de médicos invitoa otros médicos y sus pacientes a unencuentro de un día diseñado con baseen la teoría U. Como preparación delencuentro, un grupo de estudiantesquienes habían sido previamenteentrenados en entrevistas de dialogohablaron con 130 pacientes y sus doc-tores. Ellos invitaron a todos aquellosque habían sido entrevistados a unasesión de retroalimentación a la cual100 de ellos asistieron.Durante este evento y posterior a este,los pacientes y los médicos pasaron deamabilidad, cortesía y debate a dialogoreal y a pensar en conjunto. Las inicia-tivas formadas o cristalizadas duranteeste día tuvieron un profundo impactoen la región. Un grupo propuso un

formato estándar para transferir in-formación entre hospitales y médicosexternos y desde entonces ha abiertouna ocina para los médicos externosen el hospital más grande de la región.



enfoques multi-sectoriales a algunosde los retos más difíciles de nuestrotiempo. El programa piloto de ELIASconvoco a un grupo de 25 líderes dealto potencial de estas organizaciones

y los envió en un viaje de aprendizajeintensivo que incluía entrenamientoen el fomento de la capacidad de lider-azgo e innovación sistémica llevada a lapráctica. Después de acompañarse losunos a los otros en sus lugares de tra-bajo (cada participante paso por variosdías de experiencia en la vida de uno o

más de sus compañeros en otro sectorde negocios), el grupo viajo a Chinaen el otoño del 2006, donde sostuvi-eron conversaciones con los líderes depensamiento chinos, consultaron coningenieros en sostenibilidad, viajarona la china rural para observar los retosemergentes y terminaron su viaje con

una semana de retiro contemplativo.• Uno de los prototipos de proyectos

desarrollados por el equipo pilotode ELIAS es el equipo Sunbelt,quienes están explorando métodospara llevar energía solar y eólicaa comunidades marginales, espe-cialmente en el sur global. Estemodelo descentralizado, distribu-tivo y democrático podría reducirsignicativamente las emisionesde CO2 y promover crecimientoeconómico y bienestar en comuni-dades rurales.

• Otro equipo está probando recur-

sos alternativos de energía, comolos desarrollos locales de energíarenovable y de origen hibrido parala industria automotriz China.

• Un equipo trabajando en Africa

esta ensayando un programa mobilde educacion de vida basado en lacomunidad como una manera dedesarraigar la pandemia de HIV/SIDA

• Un miembro de ELIAS del Minis-terio de Comercio de Indonesiaaplico el proceso U en la legislacionde gobierno para la produccionsostenible de azucar en Indonesia.Su idea era involucrar todos losagentes clave en el proceso decreacion de la legislacion. Los re-sultados fueron sorprendentes: porprimera vez en la historia las politi-cas del Ministerio no resultaron enprotestas violentas o disturbios porparte de los granjeros o cualquierotro grupo de la cadena de valor aquienes afectan estas leyes. Ahorael mismo método esta siendoaplicado a otros productos básicosy a los estándares de produccionsostenible. El equipo de ELIASde Indonesia planea lanzar unaversion nacional de la plataformade innovación multi-sectorial deELIAS a principios del 2008 quese enfocara en los serios problemasde inundaciones en Jakarta.

• Un equipo de Brasil esta enfocadoa integrar toda la cadena de ofertay demanda de los productos deagricultura orgánica. Ellos estáncreando infraestructuras, sensibili-zando y desarrollando habilidades

y redes de apoyo de pequeñoscultivadores usando métodos decultivo organicos. Los objeti-vos incluyen contratos justos ytransparencia que permita a toda



la cadena de valor, desde los cul-tivadores hasta los consumidores,verse, conectarse y co-evolucionar.El equipo ELIAS de Brasil tam-bién está intentando una version a

nivel nacional de la plataforma deinnovación ELIAS en Brasil en el2008.

• En Filipinas, un miembro de ELIASde Unilever formó un equipo conantiguos colegas que ahora traba- jan en el sector de ONGs para for-mar una empresa de microcréditosque asesora y nancia mujeresmicro-emprendedoras en Filipinasapoyando el negocio de Unilever ysu red a nivel comunitario.

Lo que comenzó como una idea im-pulsada por unas pocas personas hacedos años, se ha convertido en una

red global vibrante y que evolucionarápidamente de agentes de cambio yprototipadores de proyectos. Ademásde los proyectos y programas espe-cícos de empresa, ciudad y país, losmiembros de ELIAS han desarrolladouna ecología global de iniciativas deprototipado y una red de aprendices

de líderes de alto potencial in algunade las instituciones más relevantesde los ámbitos de gobierno, ONG ynegocios. Juntos, esta red global creauna trama de actividades y desarrollala capacidad para responder a algunosde los desafíos clave de nuestro tiempode maneras realmente innovadoras

(respuestas en el Nivel 4).Otros resultados de la participación enel programa ELIAS incluyen:

1. Prototipos de innovación intersecto-rial que abordan los desafíos compar-tidos de:• Crear valor en la triple dimensión:

ambiental, social y económica,con el n último de avanzar en lasostenibilidad global

2. Una red creciente de líderes de lossectores público, privado y sociedadcivil que mejorará y acelerará los ben-ecios para los miembros individuales3. Información e ideas para dar solu-ciones innovadoras a los desafíos de losmiembros individuales4. Una capacidad incrementada entrelos líderes para abordar la compleji-dad de la globalización y el desarrollosostenible a través de innovacionesprácticas.Zambia: Liderazgo Inter-sectorial para la Acción Colectiva sobre VIH y SIDA Esta iniciativa fue llevada a cabo porun grupo inter-sectorial de líderespara generar un impacto profundo yduradero sobre el VIH y el SIDA enZambia. Su meta es incidir sobre lasfuerzas sistémicas que alimentan lapandemia. Esperan lograr una rup-tura en el pensamiento y la acciónque pueda ser aplicada en otras áreasy regiones. Están siendo consideradosproyectos de prototipos tales como:• Cambiar la mente y el corazón delpresidente de Zambia sobre el HIV/SIDA, quizás ofreciéndole un asesorsobre el VIH;• “Despertando” a otros líderes y agen-tes de cambio en toda la sociedad;



• Cambiando el papel de los mediosen Zambia;• Motivando a la gente para que sehaga la prueba del VIH/SIDA, quizáscolocando asesores obligatorios aquienes dén positivo en las pruebas;• Encontrando nuevas formas de cui-dar y educar a los jóvenes que debencrecer sin padres.El Laboratorio de Alimentos SosteniblesFood Lab (www.sustainablefoodlab.org)El Laboratorio de AlimentaciónSostenible (Food Lab SFL) está for-mado por líderes de más de 100 orga-nizaciones que representan un micro-cosmos de los grupos de interés en elsistema de distribución de alimentos.El propósito de esta intervención agran escala es hacer un sistema de ali-mentación más sostenible. Los miem-bros actuales incluyen individuos delas empresas siguientes: Carrefour,General Mills, Nutreco, OrganicValley Cooperative, Tabobank, Sadia,Costco, US Foodservice, SYSCO yUnilever; desde organizaciones guber-namentales en Brasil y Paises Bajos,además de la Comisión Europea, laCorporación Financiera Internacional(IFC) y el Banco Mundial; en elámbito de las organizaciones cívi-cas participan la ConfederaciónNacional de Trabajadores Agrícolasde Brasil, Oxfam, Conservación dela Naturaleza, El Foro Mundial dePescadores y Cultivadores de Pescadoy el Fondo Mundial de Vida Salvaje(WWF). Los proyectos de prototi-pado del Laboratorio de AlimentaciónSostenible abordan innovaciones en lacadena de suministro, demanda sos-

tenible, normas de compra y cambiosen las políticas.El Liderazgo de Salud Pública Africano yla Iniciativa de Innovación SistémicaEsta iniciativa desarrollará un modeloreproducible para mejorar el liderazgoen salud pública y el rendimientodel sistema usando un enfoque lla-mado Laboratorio de Innovación. ElLaboratorio de Innovación incrementala efectividad de los líderes cultivandosus habilidades de gestión y abordan-do actitudes, valores y relaciones queguían el comportamiento. Estimula elcambio sistémico activando equipos delíderes intersectoriales para nuevas opor-tunidades y resolver cuellos de botella.El Laboratorio de Innovación enNamibia involucrará equipos líderesdel ámbito sanitario del gobierno,

empresas y sociedad civil. Los equiposserán guiados a través de una experien-cia de aprendizaje basada en proyectosy de desarrollo de liderazgo intensivadurante dos años. El proyecto pilotode este enfoque busca beneciar a lagente que se encuentra mal atendidapor los sistemas de salud actuales, y

en particular a aquellos de rentadiaria inferior a dos dólares. La propu-esta ha sido cocreada por el InstitutoSinergos, el Instituto Presencing,Generon Consulting y McKinsey &Company en colaboración con sociosen global South y ha sido presentadoa la Fundación Bill y Melinda Gates

para su nanciación.II. Aplicaciones CorporativasHewlett-PackardHP ha aplicado la Teoría U a sus es-fuerzos de cambio en su portafolios



de negocios de fotografía digital. Suesfuerzo se orienta a mejorar la expe-riencia del cliente y las estrategias denegocio que cruzan varias categorías.En 2005, HP lanzó un esfuerzo por

mejorar el valor de sus productos yservicios de fotografía digital medianteel diseño de experiencias inolvidablesen el cliente basadas en un amplioportafolios. Aunque originalmente fuedesignado para crear experiencias enel cliente, entrevistas mantenidas conejecutivos revelaron que proporcionar

experiencias satisfactorias a los clientesiba a requerir el desarrollo y alinea-miento de estrategias entre variosagentes de la cadena de valor y entrevarias categorías de productos y servi-cios. Entonces se concibió y lanzó unesfuerzo de cambio más holístico, queconsistió en cuatro líneas de acción:

1. Una línea de acción de LiderazgoEjecutivo para abordar el aprendizajeejecutivo y el liderazgo, incluyendoobjetivos de gestión de portafolio yprogramas de liderazgo interdependi-ente entre varios negocios; 2. Un Modelo de Operación para el

Diseño de Experiencias que abordaríala gobernanza, la toma de decisiones,la colaboración y los procesos de ciclode vida; 3. Una línea de acción para el Diseñode Experiencias, con objeto de desar-rollar capacidades de diseño y las ca-pacidades requeridas para alcanzar losobjetivos de negocio; 4. Y una línea de acción de DesarrolloOrganizacional para extender una am-plia cultura organizacional que apoyaralas líneas de acción anteriores.

En la línea de acción de LiderazgoEjecutivo, se estableción en un primertaller una base común sobre las opor-tunidades y desafíos de la fotografíadigital. Este taller también estableció

una agenda de aprendizaje que sirvióde base para “viajes de aprendizajepara ejecutivos”. A partir de los positi-vos resultados iniciales de las accionesen fotografía digital, HP trata ahora deextender el uso de la Teoría U en losesfuerzos de cambio en los Grupos deImagen e Impresión.Royal Dutch ShellShell ha aplicado algunos de los el-ementos clave de la Teoría U en sus es-fuerzos de cambio en Shell EP Europa.En 2005 la organización experimentóimportantes problemas al tratar deponer en marcha su nuevo proceso deMantenimiento de Plantas. Una de susplantas de gas ubicada en Holanda,integrada por unas 60 personas, fueelegida para actuar como planta pilotopara diagnosticar lo que estaba pas-ando. Entrevistas con el personal deShell revelaron que los problemas enla organización, si bien eran atribuidosal nuevo software SAP, eran más biensíntomas sobre la manera en la que lagente trabajaba conjuntamente.El interesante material obtenido delas entrevistas permitió al equipo deconsultores internos desarrollar unconjunto de ideas que respondían ala pregunta ¿Qué hay para mí en ello?permitiendo entrar en los sentimientosde la gente. Las propuestas, en formade dibujos, fueron usados en diálo-gos con dos “focus groups” de seis osiete personas de Shell, en los que se



visualizaron futuros diferentes. En losdiálogos de los grupos, los empleadosde Shell fueron capaces de expresaralgunos de sus sentimientos más pro-fundos al trabajar en la planta y en

particular sobre SAP. Expresaron eldeseo de reducir los conictos durantelas jornadas de trabajo, y se abrierona nuevas ideas para nuevos enfoquesde efectividad organizativa. En vezde perseguir objetivos especícos denegocio, el equipo valoraba más bienbuscar crear un mejor entorno para el

aprendizaje, la innovación y el cambio.Los resultados de este enfoque resul-taron ser más potentes y sostenibles.En palabras de Jurry Swart, de Shell:“Después de dos meses vimos losresultados en los indicarores clave derendimiento (KPI) lo que el procesohabía mejorado. Además, vimos un

cambio cultural en el conjunto de laorganización, de ser negativos y es-cépticos a un clima de indagación ydeseo de avance. Una encuesta a losparticipantes de Shell reveló la mayormotivación y menor frustración en laplante de gas”.Desarrollo de Liderazgowww.ottoscharmer.comCon sus colegas, Otto Scharmer hadesarrollado y dirigido programasde desarrollo de liderazgo que hanmerecido ser galardonados con di-versos premios basados en el procesoU en instituciones en diferentespartes del mundo, incluido Daimler,PricewaterhouseCoopers y Fujitsu.Más de 150 líderes de cada orga-nización han participado en esos pro-gramas hasta la fecha, y en conjuntohan operado como una importante

red de comunicación y coaching porpares sobre innovación empresarial ycambio transformacional.Por ejemplo, en Daimler, todos lospromocionados a cargos de direcciónusan el método U para abordar susdesafíos de liderazgo y de negociode forma más rápida y mejor. En lamedida en que acceden a sus nuevasresponsabilidades, exploran sus retosde liderazgo en red mediante entrev-istas de diálogo con todos sus gruposde interés con objeto de ver sus nue-vos trabajos desde la perspectiva delos demás. Cada nuevo director esanimado a formularles las preguntassiguientes:1 .¿Cuál es tu objetivo más importante,y cómo puedo ayudarte a lograrlo?2. ¿Qué criterios usarías para evaluarsi mi contribución a tu trabajo ha sidoexitoso?3. Si fuera capaz de cambiar dos cosasen mi área de responsabilidad en el plazode seis meses, ¿Qué dos cosas crearíanmayor valor y te beneciarían más?4. ¿Qué tensiones históricas, si las hay,o demandas conictivas han hechodifícil para las personas en mi puesto,satisfacer tus requisitos y expectativas?Con las respuestas a esas preguntas ensus manos, los directores se reunenen un taller de cinco días basado enel proceso U que les ayuda a conectarmás profundamente con sus desafíosentre unos y otros y consigo mismos.El seminario y las actividades deseguimiento incluyen casos clínicos,diálogo, coaching por pares, así como



espacios para el silencio intencional.Los directores que experimentan estosentornos de aprendizaje han reportadocambios de comportamiento personal(tales como capacidades de escucha

mejoradas y mayor capacidad paraactuar bajo presión) que les han con-ducido a nuevas técnicas de liderazgo,comportamiento y resultados. Hanusado muchas de esas capacidades ensus propias áreas de responsabilidad ylas han comenzado a aplicar a cambiosrelacionados con la organización y la

sostenibilidad.III. Presencing InstituteEl Presencing Institute es una comuni-dad global de individuos, institucionese iniciativas que aplican y desarrollanel proceso U de “presencia”a crear colectivamente cambios e in-novaciones profundas. Está formadopor agentes clave y líderes empresari-ales, de gobiernos y de la sociedad civilque se encuentran en el núcleo de unaecología de proyectos de rápida evo-lución como los descritos antes. ElPresencing Institute se orienta a desar-rollar y depurar la tecnología social dela “presencia” y a hacerla disponiblea todos los agentes de cambio quequieren operar desde un espacio deposibilidad futura que sienten quiereemerger.El Presencing Institute ofrecerá pro-gramas de desarrollo de capacidades

públicas tanto en el norte como enel sur (Norte América, Sur América,Europa, África, Asia, Australia), co-menzando en 2007 y 2008. Aspiraa crear una constelación global de

“centros de desarrollo” o “puntos deacupuntura planetarios” que actúancomo espacios de mantenimientoe infraestructuras de apoyo para unmovimiento global incipiente que

intregre ciencia, consciencia y cambiosocial profundo.

Para unirse alPresencing Institute :www.presencing.com

Para comprar el libro en inglés :eory U: Leading from the Future as

it Emerges:www.theoryU.com o www.amazon.com



BioEl Dr. C. Otto Scharmer es un Profe-sor Titular en MIT (Instituto deTecnologia de Massachusetts - Por sussiglas en inglés) y el presidente fun-dador de ELIAS (Lideres Emergentespara la Innovación Entre Sectores -por sus siglas en inglés), un programaque conecta 20 de las principalesinstituciones globales de los negocios,gobierno y la sociedad civil con el objetivo de crear prototipos de innova-ciones profundas del sistema para unmundo más sostenible. Así mismo eles el presidente fundador del institutePresencing y profesor invitado en elCentro de Innovación e investigacióndel conocimeinto de la escuela deeconomia de Helsinki. Scharmer hatrabajado como consultro con com-pañias globales, instituciones interna-cionales e iniciativas de cambio intersectoriales en Norte América, Asia,Europa y Africa. El ha co-diseñadoy ejecutado programas de liderazgoganadores de premios para organiza-ciones clientes que incluyen Daimler,PricewaterhouseCoopers y Fujitsu.

Scharmer tiene un doctorado eneconomía y gestión de la universidadde Witten-Herdecke de Alemania.Su artículo “Liderazgo estratégicoen la triada Creciemiento-Empleo-Ecología” ganó el premio de investig-ación McKinsey en 1991. Una síntesisde su trabajo de investigación más re-ciente ha resutado en un marco teóricoy práctico llamado “presencing,” en elcual profundiza enTeory U: Leading from the Future as It Emerges (2007),y enPresence: An Exploration of ProfoundChange in People, Organizations, andSociety (2005), Que escribió junto conPeter Senge, Joseph Jaworski, y BettySue Flowers.Con sus colegas, Scharmer ha usadopresencing para facilitar innovaciónprofunda y procesos de cambio tantoen compañias como en sistemas socia-les. Puede encontrar más informaciónacerca de Scharmer y su trabajo en:

www.ottoscharmer.com


28/28

Traducción al españolZulma Patarroyowww.liderazgocreativo.orgwww.pataleta.net

Javier Ruizwww.tecnalia.info

d k di

Teoría U Abordando el punto ciego de nuestro tiempo.pdf

Documents

Transcript of Teoría U Abordando el punto ciego de nuestro tiempo.pdf