La Gestión de la Estrategia de Negocio

Niky Armas

Diamante Organizacional de Leawitt y sus siete variables

organizacionales, Corporación McKinsey.

VALORES RECTORES

RR-HH

ESTRATEGIAS

ESTILOS

SISTEMAS

ESTRUCTURAS

HABILIDADES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

BSC

Mapa MacroprocesosNivel 0

Caracterización de los Macroprocesos Procedimiento

Mapa Estratégico

Matriz Estratégica

CMI

Planes Operacionales Planes Operativos

Procesos y Subprocesos

Nivel 1.1

Estructura Funcional

Gestión por Procesos

Nivel 00

Detalle: Entradas,

Salidas,

Controles, Mecanismos

Mapa MacroprocesosNivel 1

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Actualmente, las organizaciones se alinean en las llamadas “disciplinas de valor”, “modelos de competencia” o“estrategias competitivas” que no se orienta a la manera como hacer las cosas, sino en el tipo de proposición de valorque persiguen éstas para satisfacer las necesidades de sus clientes y partes interesadas.

Es por eso que para cada tipo de organización es necesario desarrollar o adoptar un modelo operacional y estratégicopara esta relación causa-efecto (organización vs cliente), modelo que se compone de la determinación de sudireccionamiento gerencial de mediano y largo plazo; y que corresponderá la identificación de sus procesosgobernantes, agregadores de valor y de apoyo; así como también el manejo adecuado de una estructura de negocios,sistemas gerenciales de toma de decisión y cultura organizacional, a fin, de que cada uno de ellos proporcione aquelvalor a la organización que le permita alcanzar la excelencia.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

La alta dirección y responsables de una institución, deben comprender que la única manera de asesorar y/o guiar los pasos de una organización, es entender, aplicar y corregir el uso de las diversas herramientas alineadas a la gestión empresarial como el Mapa de Procesos, los Mapas Estratégicos y los Indicadores de Gestión; la alineación de los procesos a la estructura funcional es la base de ese aprendizaje.

La organización centrada en la estrategia cumple con los siguientes criterios gerenciales:

Traducir la estrategia a términos Operativos.

Alinear la organización con la estrategia.

Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de toda la organización.

Hacer de la estrategia un proceso continuo

Movilizar el cambio mediante el liderazgo de la alta dirección.

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

• Por lo tanto, la alta dirección de la organización deberá alinear su estrategia en función de ciertos aspectos relevantes que deciden su mediano y largo plazo; estos aspectos relevantes son:

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

• Perspectiva de Procesos Internos

• Perspectiva del Cliente

• Perspectiva Financiera

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

Por lo tanto, la alta dirección de la organización deberá alinear su estrategia en función de ciertos aspectos relevantes que deciden su mediano y largo plazo; estos aspectos relevantes son:

• Misión

• Visión

• Modelo de Competencia

• Factores Críticos del Éxito

Al identificar estos lineamientos gerenciales, la organización ha determinado lo que se llama el Direccionamiento Técnico Estratégico., por lo tanto la organización se asienta en 4 pilares vitales que la sostendrán hasta el cumplimiento de su visión.

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Proporciona el marco referencial que considera a la estrategia la base principal agregadora de valor desde la determinación de 4 pilares que son:

• Misión

• Visión

• Modelo de Competencia

• Factores Críticos del Éxito

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

La organización de una empresa para cumplir con sus objetivos, puede dividirse en dos grandes aspectos

MODELO DE COMPETENCIA O ESTRATEGIA COMPETITIVA

Competencia se define como la situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o demandando un mismo producto o servicio; procurando demostrar pericia, aptitud e idoneidad; adoptar un modelo de competencia depende de:

El modelo de competencia equivale a tomar decisiones en función de las siguientes variables

•recursos económicos de la organización (inversión de la alta dirección)

•tipo de mercado en el que se decide competir

•del competidor persé

El Modelo de Competencia, vincula la organización en la manera como competir en el mercado (RASGO DIFERENCIADOR), de acuerdo a su mejor proposición de valor que brinda a sus clientes definidos; en donde se fusionan productos, precio, servicio, relación e imagen, etc.,

MODELO DE COMPETENCIA O ESTRATEGIA COMPETITIVA

El modelo de competencia es el Rasgo Diferenciador de la manera cómo decidió competir la organización respecto a su competencia; y ésta corresponde de acuerdo a 3 estrategias diferentes.

EXCELENCIA OPERATIVA

DIFERENCIACIÓN (INTIMIDAD CON EL CLIENTE)

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS)

Podemos mencionar que las empresas tipo que adoptan este modelo tenemos:

• EMPRESAS DE MANUFACTURA O PRODUCCIÓN

• MINISTERIOS O GOBIERNOS SECCIONALES

• ORGANIZACIONES SIN FINES LUCRO

Los criterios para determinar si una organización es líder en costos pueden ser los siguientes:

• A MAYOR VOLUMEN DE PRODUCCIÓN; MENOR COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN

• EMPRESAS QUE SE “ATAN” O DEPENDEN EXCLUSIVAMENTE DE UN PRESUPUESTO ANUAL PARA SU SUPERVIVENCIA.

• ORGANIZACIONES QUE RECIBEN CAPITAL EXTERNO PARA CUMPLIR CON OBJETIVOS LIGADOS A LA SOCIEDAD O A LA COMUNIDAD.

• MUCHAS ORGANIZACIONES QUE NO EJECUTAN AUTO GESTIÓN.

• INCREMENTO DE CUOTA DE MERCADO

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS)

• La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta a laorganización a la entrega de productos y servicios a sus clientes con el mejor costo totaly disponibilidad, proporciona la mejor combinación entre calidad, precio y facilidad decompra.

• La excelencia operativa considera como su fortaleza la productividad sin descuidar lacalidad o el cumplimiento de requisitos de sus partes interesadas; alcanza el mejor mixentre calidad y costo.

• Al ser un aspecto estratégico, se define un macro proceso gobernante que lo planifique , éste proceso deberá contar con las herramientas de gestión necesarias para mantener en control el costo de materias primas, insumos, y todos los mecanismos ligados al proceso productivo.

• Éste proceso suele tomar el nombre:

– CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL” – PLANIFICACIÓN FINANCIERA – DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

LA EXCELENCIA OPERATIVA (LIDERAZGO EN COSTOS)

• La excelencia operativa o liderazgo en costo es la estrategia que orienta a laorganización a la entrega de productos y servicios a sus clientes con el mejorcosto total y disponibilidad, proporciona la mejor combinación entre calidad,precio y facilidad de compra.

• La excelencia operativa considera como su fortaleza la productividad sindescuidar la calidad o el cumplimiento de requisitos de sus partes interesadas;alcanza el mejor mix entre calidad y costo.

• Al ser un aspecto estratégico, se define un macro proceso gobernante que lo planifique , éste proceso deberá contar con las herramientas de gestión necesarias para mantener en control el costo de materias primas, insumos, y todos los mecanismos ligados al proceso productivo.

• Éste proceso suele tomar el nombre:

– CONTROL Y MANEJO PRESUPUESTAL” – PLANIFICACIÓN FINANCIERA – DIRECCIONAMIENTO FINANCIERO

EXCELENCIA OPERATIVA

• Esta estrategia competitiva procura alcanzar el liderazgo en costos, con el mejor costo total para el cliente, es decir, la mejor combinación entre calidad y costo, esto se representa mediante la ecuación:

MODELO DE COMPETENCIA

EXCELENCIA OPERATIVA

Por tanto, es posible incrementar la productividad haciendo que el denominador tienda a cero; es decir, se fomente la reducción de costos en la materia prima y mecanismos; de igual manera al incrementar el valor del numerador, es decir, incrementando los bienes o servicios producidos.

La estrategia de excelencia operativa es clásicamente utilizada en los siguientes tipos de organizaciones:

• Manufactura

• Organizaciones sin fines de lucro

• Organizaciones que pertenecen al estado. (municipios, ministerios...)

MODELO DE COMPETENCIA

DIFERENCIACIÓN (INTIMIDAD CON EL CLIENTE)

Esta estrategia competitiva ofrece el producto o servicio a la medida del cliente, interesa construir relaciones a largo plazo con el cliente

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Esta estrategia competitiva busca el liderazgo

en producto mediante la investigación y desarrollo para alcanzar la innovación en la creación de bienes y servicios.

MODELO DE COMPETENCIA

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO (FCE)

Los factores críticos de éxito, FCE, son lineamientos definidos por la alta dirección de la organización, que permiten a la estrategia organizacional identificar donde es necesario asignar sus recursos y concentrar los esfuerzos, es decir, ubica aquellos procesos (normalmente son pocos) que son críticos para ganar dinero en un negocio.

Para determinar cuáles son los FCE de la organización, se debe responder a la siguiente pregunta:

“ ¿ Cuál es el secreto para triunfar en esta Industria ? “

Los factores críticos de éxito permiten identificar donde la organización va a colocar sus principales recursos, es decir, los recursos son limitados, por consiguiente se debe concentrarlos en el cumplimiento de los FCE de la organización.

Los F.C.E. permitirán que los Productos/Servicios se vendan, entonces, la organización podría normalmente identificarlos de acuerdo a:

• INFRAESTRUCTURA.

• RECURSO HUMANO.

• MATERIA PRIMA.

• PUBLICIDAD.

• CANALES DE DISTRIBUCIÓN.

• UBICACIÓN GEOGRÁFICA, etc.

FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO MACRO-PROCESO RESPONSABLEPERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL

FCE1

FCE2

. . .

FCE9

MAX 12

Y utilizando la siguiente matriz…

De esta manera es posible determinar el Mapa de Procesos de la organización, conforme el siguiente esquema metodológico:

…nace la determinación de los macro procesos, responsables entre otras definiciones de la organización estructurada por procesos.

MACRO PROCESOS GOBERNANTES.

Pertenecen a actividades de responsabilidad gerencial, y de planeación estratégica; son procesos que dirigen el rumbo organizacional, proveen y/o controlan recursos e intervienen en la toma de decisión a la luz del modelo de competencia y considerando la visión de mediano y largo plazo.

Rasgo Diferenciador Horizonte en el corto,

mediano y largo plazo

PROCESOS ESTRATÉGICOS

MACRO PROCESOS AGREGADORES DE VALOR.

Son los procesos productivos del negocio, los que están ahí para satisfacer al cliente de acuerdo al producto o servicio provisto por ellos; son los procesos “misioneros” la razón de ser de la organización, si faltara uno de ellos la organización no existiría o carecería de un sentido de trabajo.

PROCESOS CENTRALES

En donde se asignan recursos

y esfuerzos

Razón de ser de la org.

Giro del negocio

PROCESOS DE INNOVACIÓN PROCESOS OPERATIVOS PROCESOS DE SERVICIO POST-VENTA

IDENTIFICACIÓN

DEL MERCADO

CREACIÓN DEL PRODUCTO

OFERTA DE SERVICIO

CONSTRUCCIÓN DE LOS P/S

ENTREGA DE LOS P/S

SERVICIO AL CLIENTE MANTENIMIENTO

MACRO PROCESOS HABILITANTES (APOYO).

Son necesarios para que los Procesos Centrales operen de manera eficiente y eficaz. Sonprocesos de apoyo y generalmente tienen poco contacto con el cliente externo; normalmenteson actividades indirectas y habilitadoras y dependientes de ciertos Factores Críticos del Éxito.Ejemplo:

MANTENIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

RECURSOS HUMANOS

INFORMATICA Y MANEJO DE TI

LA ORGANIZACIÓN CENTRADA EN LA ESTRATEGIA

Es el nuevo enfoque de la gestión empresarial; y proporciona el marco referencial que considera a la estrategia la base principal agregadora de valor desde al menos 4 perspectivas diferentes.

• Financiera

• Clientes

• Procesos Internos

• Aprendizaje y Crecimiento

• PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

PERSPECTIVAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Perspectivas del cuadro de mando integral (“Balanced Scored Card”)

V. BIBLIOGRAFÍA• Texto Principal

– Idalberto Chiavenato , Comportamiento Organizacional, Mc Graw Hill 2da edición, México, 2009

• Bibliografía complementaria – Wendell L. French, Cecil H. Bell, Desarrollo Organizacional, México, Prentice

Hall, 5 a edición, 2005– Daft Richard, Teoría y Diseño Organizacional, Cengage Learning 9na edicion,

México, 2007– Cummings, Thomas G., Organization development and change, 7th ed.,

Cincinnati : South-Western College Pub, 2001– French W.L. y Bell Ch, Jr, Desarrollo Organizacional, México, Prentice Hall,

2000