TELEARBEIT Ein Beitrag zur Organisationsentwicklung 23. Februar 2001 IBM - Site Services * SPARDAT...
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TELEARBEITEin Beitrag zur Organisationsentwicklung
23. Februar 2001IBM - Site Services * SPARDAT Gmbh
Josef HochgernerZentrum für soziale Innovation
TRANSFORMATION - VOR[AUS]SICHT
TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE
Demographische Trends und Bevölkerungsbewegung
Ökologische Belastungen
Wirtschaft und GesellschaftArbeitslosigkeit
Einkommensdifferenzen und Polarisierung
Arbeitsformen und Organisationsmuster
Relative Wohlstandsverluste
Wissensökonomie
Kulturelle Brüche
• Komplexe Organisation/ einfache Jobs
• Stärken: stoffliche Produkte
• Vision: effiziente Organisation
• Rahmenbedingungen:– Sicherheit, Stabilität
– stoffliche Ressourcen
– Knappheit
– Massenmärkte
– standardisierte Produkte und Prozesse
• Komplexe Jobs/ einfache Organisation
• Stärken: stoffliche und immaterielle Resultate
• Vision: lernende Organisation
• Rahmenbedingungen:– Unsicherheit, rascher
Wandel
– nicht-stoffliche Ressourcen
– Überfluß
– Kundenorientierung
– Mehrwertprodukte und -prozesse
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Quelle: Europäische Kommission, DG XIII - C, 1999
TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE
Wandel von Betriebsstrukturen
TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE
ARBEITSFORMEN UND ORGANISATIONSMUSTER
Vom „Teleworker“ zum „Networker“
„Die Zukunft bringt eine hybride Form von Arbeit hervor, in der physische Arbeit und Telearbeit ununterscheidbar werden; der Begriff „networker“ wird sich gegenüber der Bezeichnung „teleworker“ durchsetzen.“
Quelle: Europäische Kommission, Status Report on Europeon Telework; Brüssel 1998, p.12
TELEARBEIT: PRAGMATISCHE ARBEITSDEFINITION
“Telearbeit ist Arbeit unter Verwendung von Computern und von Telekommunikation,
wodurch die zeitlichen und örtlichen Beschränkungen von Arbeit überwunden werden.”
[Europäische Kommission]
TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN
Anpassen der Erwartungen an die Realität
Beobachtungs-ebene
Beschäftigte
Organisation
SichereErwartungen
Mehr SelbstbestimmungEigenverantwortung
Zeitautonomie
Effizienzgewinn
UnsichereErwartungen
Bessere Relation von
Beruf und Familie
Kostenersparnis
TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN
Eignung der Aufgabe - Tätigkeitsprofil
Zeitbedarf für direkte Kontakte am Arbeitsplatz
Kooperation mit Kollegen, Vorgesetzten
Digitalisierungsgrad der Unterlagen und Arbeitsmittel
Zeitliche Anteile schwer planbarer ad-hoc Aufgaben
Zeitlicher Bedarf an Ungestörtheit
TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN
Telearbeiter und Telearbeiterinnen Motivation Flexibilität, Innovationsbereitschaft Disziplin und Selbstorganisationsfähigkeit Fachliches Können, Berufserfahrung, Firmenzugehörigkeit Computer Literacy Umfeld (Teleheimarbeitsplatz, Telezentrum, ...)
Kollegen und Kolleginnen Vertrauen Kommunikationsqualität Termingenauigkeit
Eignung der Beschäftigten - Persönlichkeitsprofil
TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN
Managementanforderungen - der Beitrag von Vorgesetzten Vertrauen und Motivation schaffen Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung verbessern Aufgabenverteilung optimieren Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren
TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN
Entscheidung über Ausbaustufe des Telearbeitsmodells
Telearbeitsstufe
INTEGRIERT
TEILINTEGRIERT
“STAND-ALONE”
Tätigkeiten
DatenbankenKonstruktion
WartungGemeinsame
Dateibearbeitung
DateiaustauschInternetgebrauch
Service
DatenerfassungTextbearbeitung
Berichte
Technik
ExtranetFirewall
Groupware
E-mailInternet-anschluß
TelefonNotebookPeripherie
Kosten u. org. Einbindung
Hoch
Mittel
Gering
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Der Anteil öffentlich Bediensteter an der Telearbeit
Vertrauen und Motivation schaffen Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung Aufgabenverteilung verbessern Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle
Angestellte32%ArbeiterInnen
7%
Selbständige und freie Berufe
50%
Öffentlich Bedienstete11%
Öffentlich Bedienstete Angestellte ArbeiterInnen Selbständige und freie Berufe
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Entwicklungsschritte
Internationale BeispieleNiederlande, Schweden, Finnland, Deutschland, Europäische Kommission, USA ...
Österreichische Beispiele
Land Oberösterreich: Test ab 1997 Magistrat der Stadt Wien: Test ab 1998 BM f. Wirtschaftliche Angelegenheiten: Studie 1998
BM f. WV: Machbarkeitsstudie 1998-1999 Pilotversuch im BM f. VIT 1999-2000 Pilotversuch im BM f. BWK 1999-2000
Fortsetzung als Standard: BM f. VIT 2001 (BM:BWK 2001 in Verhandlung)
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Anstoß und Initiative in der Belegschaft
Information top-down MB > SL > AL > MitarbeiterInnen
Selektion Interessentensuche mittels Fragebogen Informationsveranstaltung Abschätzung der Tätigkeitseignung für Telearbeit (Zeitanteil) Prüfung der persönlichen Voraussetzungen Zustimmung des bzw. der Vorgesetzten Entscheidung über Telearbeitsmodell und Vereinbarungen
Ergebnis des Auswahlprozesses Ca. 100 Interessierte, 52 Bewerber, 24 TeilnehmerInnen
Vorgangsweise im BM:WV [BM:BWK, BM:VIT]
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Freiwilligkeit und Widerrufbarkeit
Alternierende Telearbeit
Flexible Gestaltbarkeit im Ausmaß von zumeist 1-3 Tagen/W.
Teilintegrierte Teleheimarbeit und Mobile Telearbeit
Formelle Steuerungsinstrumente „Allgemeine Richtlinien“ für den Bundesdienst „Telearbeitsvereinbarung“ auf Abteilungsebene „Telearbeitsbuch - Arbeitsblätter“ zur konkreten Arbeitseinteilung
Grundsätze von Vereinbarungen und Regelungen
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Wirtschaftliche Effekte - Kosten und Erträge
Arbeitaußer
Dienstzeit
BK, TelefonMöbel,Geräte
AmTelearbeits
platz
Effizienz,Fahrtkosten
Zeit, Wege,Beruf &Familie
PrivateEDV
Mobiltel.;Equipment
DurchAusstattung
SchnellereArbeit
Erreichbar,Daten
Kommuni-kat.bedarf,Wartezeit
Büro teilw.nicht
genutzt
AmDienstort
Büro, Tel.,Mieten, BK,Dienstwege
WenigerUnfallrisikou. Verkehr
–IndirekteKosten
– –DirekteKosten
Entstehungvon Kostenu. Erträgen
++DirekteErträge
+IndirekteErträge
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Telearbeitsequipment parallel zu PC und Bürostandard Explizit erwünscht von ca. 30% der TeilnehmerInnen Für Großteil als Normalfall betrachtete Option Explizit unerwünscht von Minderheit (< 10%)
Verzicht auf eigenen Stand-PC im Büro Von 1/3 explizit erwünscht, technikabhängige Option
Desksharing Kommt für ca. 50% als Möglichkeit in Frage; Bedingungen:
„in Zukunft - bei besserer Technik und Organisation“
Verzicht auf eigenes Büro („hotelling“) Kommt für bis zu 40% in Frage, polarisiert aber wesentlich mehr
als desksharing
Veränderte Nutzungsoptionen für Geräte und Büro
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Bedingungen für Einsparungseffekte Routine und Organisationsentwicklung Sorgfältige Selektion von Personen und Tätigkeiten Stufenweise Erweiterung der Telearbeit Desksharing ab dem 2. Jahr (auf ca. 20 bis 30% ansteigend) Büro-reorganisation und hotelling ab 3. Jahr und bei extensiver
Telearbeit im Ausmaß von mehr als 3 Tagen pro Woche
Vorläufige Schätzung von Ersparnispotenzialen öS 5.000,- bis öS 10.000,- pro TelearbeiterIn und Jahr
Mittelfristiges Programm auf Basis mehrjähriger Erfahrung Investition in technisch attraktive Gemeinschaftsbüros für
Bundesdienststellen („intelligentes Büro“)
Einsparungseffekte und Ersparnispotenzial
TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST
Bewertung der Ergebnisse der einjährigen Pilotphase
Positiv Negativ
Auswahlprozeß und Entscheidung (Tätig-keiten, Persönlichkeit)
Wenig Umstellungs-probleme
Zeitgewinn und Effizienzsteigerung
Organisations-entwicklungsschub
– Ausstattung und technischer Standard (Teilintegration)
– Arbeitsverteilung in manchen Abteilungen
– Individuelle Belastung, Verfügbarkeitsdruck
– Telefonumleitung und ad hoc Vertretung
ZENTRUM FÜR SOZIALE INNOVATIONCENTRE FOR SOCIAL INNOVATION
Josef HochgernerKoppstraße 116
A-1160 Wien
Tel.: ++43.1.495 04 42Fax.: ++43.1.495 04 42-40e-Mail: [email protected]
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