Johanna Rääpysjärvi TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST OY:lle

Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Teknologiaosaamisen johtamisen koulutusohjelma Huhtikuu 2007

KESKI-POHJANMAAN TIIVISTELMÄ AMMATTIKORKEAKOULU Teknologiaosaamisen johtamisen koulutusohjelma Työn tekijä: Johanna Rääpysjärvi Työn nimi: Teknologiastrategian kehittäminen Ferral Alucast Oy:lle Päivämäärä: 21.04.2007 Sivumäärä: 50 + 17 liitettä Työn ohjaajat: KTL Pekka Nokso-Koivisto DI Jarmo Ainali Työn tarkoituksena oli kehittää Ferral Alucast Oy:lle teknologiastrategia. Teknologiastra-tegia on teollisuusyrityksen liiketoimintastrategia. Se on pitkän aikavälin suunnitelma tek-nologisten valmiuksien nostamiseksi. Teknologiastrategian avulla yritys pystyy keskittä-mään resurssinsa kilpailukyvyn kannalta oleellisiin asioihin. Työssä tutkittiin teknologiastrategian keskeisintä sisältöä kahteen suomalaiseen strategia-malliin pohjautuen. Teoriaosuudessa käsiteltiin myös strategian laadinnan kannalta oleelli-sia analysointityökaluja, joiden avulla varmistettiin lähtötietojen oikeellisuus. Tutkimus oli luonteeltaan kvalitatiivinen ja kirjallisuustutkimusten lisäksi tutkimuksessa käytettiin suullisia haastatteluja johtoryhmätyöskentelyn muodossa. Esiteltyjen teorioiden ja työkalujen avulla kehitettiin teknologiastrategia Ferral Alu-cast Oy:lle tulevaisuuden toimintasuunnitelmien perustaksi. Työssä kuvailtiin tätä rakentamisprosessia yleisellä tasolla tietojen luottamuksellisuuden vuoksi. Avainsanat: teknologiastrategia, liiketoimintasuunnitelma, strategiamallit, kilpailukyky

CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY ABSTRACT OF APPLIED SCIENCES Master’s Degree for Technology Competence Management Author: Johanna Rääpysjärvi Name of thesis: Developing the Technology strategy for Ferral Alucast Oy Date: 21 April 2007 Pages: 50 + 17 Appendixes Instructors: Pekka Nokso-Koivisto Jarmo Ainali The aim of this thesis was to develop technology strategy for Ferral Alucast Oy. Technology starategy is a business strategy for those companies, which work on industrial branch. It is a plan to improve the level of technology during a certain time period. Tech-nology strategy helps to focus the resources into right places and to achieve competitive advantage. This thesis examined the basic contents of technology strategy based on two technology strategy models. To confirm, that the company had a right information as a basis of devel-oping the strategy, certain tools were to be used in this process. The research method was qualitative, based on literary research and oral interviews of management group. These tools and theories were used, when developing the technology strategy for Ferral Alucast Oy. The aim of this thesis was to describe the process without presenting the final results, because of the confidentiality reasons. Key words: technologystrategy, business plan, strategy types, competitivity

ESIPUHE Aika rientää kun on hauskaa.. Kaksi vuotta opintojen parissa on mennyt kuin siivillä ja huolimatta edellisen opinnäytetyön jälkeisestä ”never ever again” tunnelmista tässä sitä taas ollaan. Vannomatta paras.. Parhaimmat kiitokset työnantajalleni 110% tuesta opintojen suorittamiseksi. Erityisesti Ferral Components Oy:n toimitusjohtaja Jarmo Ainalille inspiroivasta aiheesta (jälleen kerran..) ja työn ohjauksesta sekä Ferral Alucast Oy:n toimitusjohtaja Ari Ahlgrenille hen-kisestä ja teknisestä tuesta. Kiitokset myös muille työtovereilleni ymmärryksestä ja kärsivällisyydestä poissaolojeni suhteen sekä tiedon auliista jakamisesta tehtäviä laatiessani. Kiitokset yliopettajille, Pekka Nokso-Koivistolle ja Eero Pikkaraiselle mukavista opinto-jaksoista ja oheisohjelmasta. Kiitoksia myös Pekalle työn ohjaamisesta. Erityiskiitokset opiskelijatovereilleni.. Teidän ansiostanne opintojaksoille oli aina mukava lähteä ja kanssanne käymät keskustelut olivatkin opiskelun parasta antia. Kiitokset myös kotiin Pasille, joka jaksoi huoltaa reissussa rähjääntyneen opiskelijan sekä jaksoi kannustaa tehtävien teossa (sen kaukosäätimen voisi kyllä jo kaivaa piilostaan, teh-tävät on nyt tehty.. ) Ja anteeksi muut ystäväni rajallisesta vapaa-ajankäytöstäni menojemme suhteen. Tämä ei tule toistumaan. Kokkolassa 18.4.2007 Johanna Rääpysjärvi P.S Kaikesta huolimatta, opinnoista aiheutunut orastava karaokeharrastus tulee edelleen noudattamaan 2 K:n periaatetta: kaukana, kotoa. Anteeksi Kajaani. ☺

SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ ABSTRACT ESIPUHE 1 JOHDANTO.....................................................................................................................1

1.1 Työn tavoite ................................................................................................................2 1.2 Tutkimusongelma........................................................................................................2 1.3 Käsitteet.......................................................................................................................3

2 STRATEGIASTA TEKNOLOGIASTRATEGIAAN ..................................................4

2.1 Yleistä strategiasta ja strategiatyypeistä.......................................................................4 2.2 Teknologiastrategian yhdistäminen liiketoimintastrategiaan......................................6

3 TEKNOLOGIASTRATEGIAN SISÄLTÖ .................................................................11

3.1 Liiketoiminnallinen osuus.........................................................................................12 3.1.1 Toimialan kuvaus...............................................................................................12 3.1.2 Liikeidea.............................................................................................................12 3.1.3 Visio ...................................................................................................................13 3.1.4 Trendit ................................................................................................................14 3.1.5 Tilanneanalyysi ..................................................................................................17 3.1.6 Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehittyminen..............................18 3.1.7 Kilpailutilanne- ja strategia ................................................................................19

3.2 Teknologiastrategia ...................................................................................................23 3.2.1 Roadmap ............................................................................................................24 3.2.2 Avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat ...................................................26 3.2.3 Teknologiapyramidi ...........................................................................................27 3.2.4 Teknologiahankkeen asemointi..........................................................................30 3.2.5 Teknologisten valintojen vaikutusten arviointi..................................................32

4 TEKNOLOGIASTRATEGIA METALLITEOLLISUUDESSA ..............................34 5 TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST OY:LLE ..........................................................................................................................36

5.1 Taustaa ......................................................................................................................36 5.2 Työn suoritus.............................................................................................................37 5.3 Kehittämistoimenpiteet .............................................................................................40

6 YHTEENVETO .............................................................................................................42 LÄHTEET ......................................................................................................................48 LIITE 1 Teknologiastrategia

1

1 JOHDANTO

”Menneisyydessä liiketoiminnan menestys on usein tullut aarteen löytämisen tapaan. Energiset ja työlleen omistautuneet ihmiset ovat muuttaneet hyvät ideat uusiksi tuote- tai prosessiteknologioiksi. Kuitenkin nykyaikana tuotteiden ja prosessien teknologinen komp-leksisuus, ja menestykseen tarvittavan ajan pituus sekä resurssien tarve ovat tekijöitä, jotka pienentävät vain onneen ja satunnaisiin yrityksiin perustuvan lähestymistavan käyt-tökelpoisuutta. Analyysia ja suunnittelua varten tarvitaan organisoitu kehikko, joka auttaa varmistamaan, että kaikkia tärkeitä näkökohtia muistetaan käsitellä

(Stacey and Ashton; Eerola 1993, 134).

Nykyaikaisella, menestyvää liiketoimintaa harjoittavalla yrityksellä, ei ole varaa enää jäädä

lepäämään laakereille odottelemaan sattumanvaraisten, uusien liiketoimintamahdollisuuk-

sien löytymistä, suunnitellessa yrityksen tulevaisuutta. Yritysten strategiat ovat

perinteisesti keskittyneet liiketoiminnan kehittämiseen, huomioimatta teknologian

tarjoamia mahdollisuuksia. Teknologiaan liittyvät päätökset ovat usein tehty

liiketoimintastrategiasta erillisinä, T&K-osaston vastuulla olevina irrallisina investointeina.

Nykyään eri teknologioiden seuraaminen ja niiden hyödyntäminen on kuitenkin elinehto

yhä useammalle yritysalalle.

Teknologiat, varsinkin elektroniikka- ja IT-aloilla, muuttuvat nopealla tahdilla, ja niiden

tarjoamat mahdollisuudet ovat nähtävillä jo kotitalouksissakin erilaisissa kodinkoneissa.

Tämän vuoksi yritykset eivät voi enää sokeasti tuijottaa oman alansa kehitystapahtumia,

vaan katsantokantaa on laajennettava myös muiden alojen teknologiakehitykseen ja poh-

dittava mitä mahdollisuuksia uudet innovaatiot tuovat omalle toimialalle. Teknologisesti

valveutunut yritys, joka ymmärtää muiden alojen kehittymisen seurannan, voi saada mer-

kittävän kilpailuedun uusista teknisistä innovaatioista ja samalla laittaa markkinajaon uu-

siksi, vanhoillisten, kehityksessään pysähtyneiden kilpailijoiden jäädessä nuolemaan näp-

pejään.

Teknologia-asioiden seuranta tulee olla järjestelmällinen osa yritysten strategiaprosessia ja

sitä on johdettava kuten muitakin yrityksen liiketoimintaprosesseja. Teknologiastrategian

laadinnalla ja liiketoimintastrategiaan yhdistämisellä, luodaan yritykselle yhteinen malli,

jonka avulla teknologiaan liittyviä asioita voidaan toistettavasti käydä läpi strategioita laa-

dittaessa.

2

1.1 Työn tavoite Työn tavoitteena oli kehittää teknologiastrategiamalli Ferral Alucast Oy-kevytmetallivali-

molle ja liittää se olemassa olevaan liiketoimintastrategiaan.

Metallialalla teknologinen kehitys on hidasta ja tuotteiden elinkaari voi olla jopa vuosi-

kymmeniä pitkä. Turvatakseen yrityksen tuotteiden ja tuotantoteknologioiden kehittämisen

perusteltujen investointien avulla, päätettiin laatia teknologiastrategia yrityksen johdon

toimeksiantona.

Työssä esitellään teknologiastrategian keskeisintä sisältöä eri strategiamalleihin perustuen.

Strategiamalleja on useita erilaisia, yrityskoosta ja toimialasta riippuen. Tavoitteena olikin

räätälöidä näistä malleista juuri kohdeyritykselle sopivin vaihtoehto, olemassa olevaa lii-

ketoimintasuunnitelmaa hyödyntäen, jotta teknologiastrategiasta tulisi yhtenäinen osa lii-

ketoimintastrategian laadinta- ja päivitysprosessia.

Työn tavoitteena on myös tuottaa tietoa teknologiastrategian eri osa-alueista eri malleja ja

check-listoja hyödyntämällä.

1.2 Tutkimusongelma

Tutkimusongelmana on: miten kehitetään teknologiastrategia Ferral Alucast Oy:lle?

Tutkimuksen luonne on kvalitatiivinen ja tutkimusongelmaa lähestyttiin kirjallisuustutki-

mukseen perustuvalla teknologiastrategian yleiskatsauksella. Seuraavaksi käsiteltiin niitä

asioita, jotka kuuluvat teknologiastrategian sisältöön ja varsinaista laatimisprosessia. Tässä

vaiheessa esiteltiin myös työkaluja edellä mainittujen asioiden oikeaan muotoon saattami-

seksi. Työssä käsiteltyjä analyysitekniikoita:

• tuotteet-markkinat-matriisi

• SWOT-analyysi

• Markkinatilanteen analyysi

• kilpailija-analyysi

• kilpailumatriisi

• kilpailuprofiili

• roadmap

3

• teknologiapyramidi

• Bostonin matriisi

• elinkaarimalli

• tuotehistoriakuvaus

• S-käyrä

Rakennettua teknologiastrategiaa käsiteltiin johtoryhmätyöskentelyn avulla. Työn

tuloksena kehitetty teknologiastrategiamalli on esitelty työn tuloksissa, mutta varsinaista

kohdeyritykselle laadittua teknologiastrategian tietosisältöä ei esitellä yksityiskohtaisten

analyysien ja liikesalaisuuksien vuoksi.

1.3 Käsitteet STRATEGIA = Yrityksen tai muun toimijan koskeva näkemys tulevaisuudesta. Strategia

on toimintasuunnitelma, joka antaa toiminnalle selkeät suuntaviivat useamman vuoden

mittaisen ajanjakson ajalle. Strategiaa laadittaessa tulee selvittää toimijan nykytila, enna-

koida mahdolliset toimintaympäristön muutokset ja asettaa toiminnalle selkeät tavoitteet

(visio). Strategiassa määritellään myös ne keinot ja työkalut, joita käyttämällä asetettuun

tavoitteeseen päästään. Vastaa kysymyksiin: mistä, minne ja miten? (Vaasan yliopiston

Levon-instituutti 2006, 4-5.)

TEKNOLOGIA= ei ole pelkästään eri tekniikoiden summa, vaan laajemmin tarkasteltuna

se tarkoittaa tekniikan ja osaamisen kokonaisuutta. Teknologian kehittäminen tarkoittaa

teknisten valmiuksien ja osaamisen kehittämistä. (Vaasan yliopiston Levon-instituutti

2006, 4-5.)

TEKNOLOGIASTRATEGIA= pitkän aikavälin suunnitelma teknologisten valmiuksien

kohottamiseksi. Se huomioi toiminnan lähtökohdat, tarkastelee kehittämismahdollisuuksia,

asettaa selkeät toiminnalliset tavoitteet sekä ohjaa resurssien käyttöä. Teknologiastrategia

tukee päätöksentekoa. (Vaasan yliopiston Levon-instituutti 2006, 4-5.)

4

2 STRATEGIASTA TEKNOLOGIASTRATEGIAAN

2.1 Yleistä strategiasta ja strategiatyypeistä Strategia-sanan lähtökohtana on kreikan kielinen sana ”stratigos”, joka puolestaan

muodostuu sanoista ”stratos”, joka tarkoittaa armeijaa ja ”agein”, jonka käännös on johtaa.

Strategian historia on siis liittynyt sodankäyntiin ja sodan johtamisen taitoon. Nykyään

strategialla ymmärretään päätösten ja toimenpiteiden tekemistä määrittämällä pyrkimykset,

tavoitteet ja toimenpiteet tulevan menestymisen varmistamiseksi.

Strategian päähuomio on tulevaisuudessa. Sen tarkoituksena on varmistaa, että yritys

menestyy ja tekee tulosta myös pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna. Strategia on

yritykselle kaikkein tärkeimpien ja olennaisimpien asioiden etsimistä ja niiden

priorisointia. Strategian laatijalla, tuleekin olla kyky kokonaisuuksien hahmottamiseen ja

näkemyksien muodostamiseen, unohtamatta kuitenkaan, että strategioiden tulee olla

hyvinkin konkreettisia ja käytännönläheisiä.

Strategian tulee ensisijaisesti vastata kysymyksiin: Miksi? ja Mitä? Strategian laadinnan

tarkoitus on kilpailijoista erottautuminen. Tämän vuoksi sen tekeminen edellyttää myös

kykyä ja rohkeutta tietoisten valintojen tekemiseen eri vaihtoehtojen välillä ja jopa tietyistä

asioista kieltäytymiselle. Rakentaminen on ikuinen kehitysprosessi, joka vaatii

tilanneherkkyyttä muutosta vaativien tilanteiden tunnistamiselle ja mahdollisten

muutoksien tekemiselle. Menestyvälle yritykselle onkin tyypillistä, että se pystyy luomaan

menestysstrategiat, toteuttamaan ne hyvin ja uusimaan strategioita muuttuvien vaatimusten

myötä. (Kamensky 2000, 20-24.)

Strategioita on olemassa kolmea eri tyyppiä: A) portfoliostrategiat, B)

liiketoimintastrategiat ja C) toimintostrategiat. Ks. Kuvio 1.

A) Portfoliostrategiat.

Portfolio tarkoittaa ryhmää liiketoimintayrityksiä, joilla on sama omistus (yhtymä).

Portfolio voi olla sekä synerginen että hajautettu (monialayritys), riippuen

omistettavien yritysten luonteista. Hajautettua portfoliota nimitetään myös

5

konserniksi. Konserni koostuu rahoituksellisesti tai poliittisesti yhtenäisestä

ryhmästä yksilöitä, joiden välillä ei ole varsinaisia muita yhteyksiä. (Karlöf 2004,

10-11.)

Portfoliostrategia tarkoittaa siis tällaisen yhtymän, useiden yritysten omistajan

strategiaa.

Portfoliostrategian sisältämiä toimintoja ovat yleensä uusien ja nykyisen

liiketoiminnan alojen yritysostot, poistuminen ei-toivotuilta aloilta,

liiketoimintayksiköiden myynti ja resurssien, kuten pääoman ja kustannusten,

jakaminen eri yksiköille. Lisäksi huolehditaan liiketoimintayksiköiden strategisesta

johtamisesta ja hyödynnetään liiketoimintayksiköiden synergiaeduista. (Karlöf

1995, 205-206.)

B) Liiketoimintastrategia. Liiketoimintastrategia on liiketoimintayksikön strategia. Se

perustuu liikeideaan tai toiminta-ajatukseen, joka määritellään seuraavien

osatekijöiden perusteella:

- Tarpeet ja kysyntä

- asiakkaat

- tuotteiden ja palvelujen tarjonta

- ydinosaaminen

- kilpailuetu. (Karlöf 2004, 12-13)

Liikeidean lisäksi liiketoimintastrategiassa määritellään yrityksen toimintaympäristö

ja arvot, joihin toiminta perustuu. Näitä tekijöitä esitellään tarkemmin työn osassa

3.1.

Liiketoimintastrategia perustuu portfoliostrategiassa asetettuihin tavoitteisiin ja

strategioihin, joiden perusteella liiketoimintayksiköt laativat kukin omat strategiansa

tavoitteiden saavuttamiseksi. Liiketoimintastrategia vastaa kysymykseen, miten

yritys toimii asiakkaisiin päin ja kilpailussa toimialallaan ja toimintaympäristössään

(Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002, 115). Strategian tarkoituksena on yleensä

saada aikaan pysyvä kilpailuetu, joka takaa hyvän kannattavuuden. (Karlöf 1995,

206-207.)

6

C) Toimintostrategiat. Toimintostrategiat ovat liiketoimintayksikön eri osastojen tai

prosessien, kuten t&k, myynti, markkinointi, valmistus, strategioita, jotka on

johdettu liiketoimintastrategiasta. Toimintostrategioiden tarkoitus on varmistaa

nykyhetken päätöksentekotapa ja toiminnot tulevaisuuden menestyksen

varmistamiseksi, liiketoimintastrategian suuntaviivojen rajoissa (Karlöf 2004, 13).

Toimintostrategioita on mm. markkinointistrategia, tuotantostrategia, henkilöstö- ja

talousstrategia sekä tässä työssä käsitelty teknologiastrategia.

Yhtymä A) portfoliostrategia

Liiketoiminta- yksikkö 1

B) liiketoimintastrategia

Liiketoiminta- yksikkö 2

Tutkimus ja tuotekehitys C) toiminto-

strategia

Markki-nointi

Valmistus &

logistiikka

Henkilöstö Talous

Kuvio 1. Strategiatyypit eri organisaatiotasoilla (Mukailtu Karlöf 2004,11).

2.2 Teknologiastrategian yhdistäminen liiketoimintastrategiaan

Perinteinen tapa yrityksissä on ollut, että liiketoimintastrategia on laadittu pelkästään kau-

palliset näkökohtiin perustuen, huomioimatta yrityksen teknologisia kehitysprojekteja.

Teknologiset kehittämistoimenpiteet on puolestaan käsitelty erillisinä kehitysprojekteina,

joita on johdettu tutkimusosaston toimesta, irrallaan yrityksen strategisesta suunnittelusta

(kuvio 2) (Pitkänen 1994, 40.)

7

Kaupalliset näkökohdat Liiketoimintastrategia

Teknologiset näkökohdat Kehitysprojekteja

KUVIO 2. Ennen Matthewsin mukaan (William Matthews vrt; Metalliteollisuuden kustan-

nus Oy 1991, 6.)

Tällöin teknologian mukanaan tuomia mahdollisuuksia ei ole huomioitu

liiketoimintastrategiaa laadittaessa, vaan kehitysprojektit ja niiden tulokset ovat ikään kuin

eläneet ”omaa elämäänsä”. Strategiat on laadittu eri lähtökohdista ja eri toiminnoilla on

voinut olla erilaiset tulostavoitteet. Yhteiset tavoitteet ja jopa kommunikaatiotavat ovat

voineet puuttua, osastojen puhuessa omaa kieltään.

Nykyajan kansainvälistyvillä markkinoilla toimivat yritykset ovat kuitenkin havainneet

ylivertaisen teknologian tuomat edut kilpailijoihin verrattuna. Asiakkailla on varaa valita

sopivin toimittaja yhä lisääntyvän tarjonnan joukosta. Tämän vuoksi tuleekin yritysten

erottua kilpailutilanteessa muista tarjoamalla omaa parasta ydinosaamistaan.

Siksi nykyajan strateginen suunnittelu puolestaan keskittyy liiketoimintastrategiaan, jossa

on huomioitu myös teknologiset näkökulmat ja niiden yhteys liiketoimintastrategiaan,

asiakastarpeita unohtamatta (kuvio 3). Tällöin yrityksen teknologiset ja liiketoiminnalliset

tavoitteet ovat samansuuntaiset ja yritys voi keskittyä selviytymisen kannalta oleellisimpiin

t&k-hankkeisiin. Myös investoinnit tutkimukseen ja teknologiaan nähdään yrityksen stra-

tegisina sijoituksina ja niitä tulee johtaa samalla tavalla kuin muitakin strategisia inves-

tointeja. (Pitkänen 1994, 41.)

8

Kaupalliset näkökohdat

Teknologia-strategia

Liike- toiminta- strategia

Teknologiset näkökohdat

KUVIO 3. Strateginen suunnittelu nykyään (William Matthews vrt Metalliteollisuuden

kustannus Oy 1991, 6.)

Teknologiastrategiasta onkin yhä enenevässä määrin tullut teollisuusyrityksen liiketoimin-

tastrategia, erillisen toimintostrategian sijasta. Yhdessä markkinointistrategian kanssa, se

määrittää useimmille yrityksille keskeisimmät liiketoiminnalliset menestymisen keinot.

MARKKSTRA

- Kohdery segmento- Asiakast- markkin potentiaa- markkin- ylivoima- tuotekon- palveluk- lisäarvo - ansaintal

KUVIO 4. Teknologiastrateg

LIIKETOIMINTASTRATEGIA • Liikeidea

• Missä bisneksessä toimimme • Yrityksen arvot • Yrityksen visio

TALOUS-STRATEGIA - Numeeriset tavoitteet -Tunnusluvut-Ohjaus ja raportointi - Kassan- hallinta - Omistus/ omistajat

HENKILÖSTÖ- STRATEGIA

- Avainosaamis- alueet ja –vaateet - Resurssien hallinta

- hankinta - kehitys - sitouttaminen - arviointi

- Yhteistyö- verkostot

TUOTANTO- JA

LOGISTIIKKA-STRATEGIA

- Tuotannon ja jakelun hallinta - ”Make or buy”- Arvoverkko - Tuotanto- teknologia - Laatustrategia- Ympäristö- järjestelmät

INOINTI-TEGIA

hmät ja inti

arve akoot ja lit ointi-mix tekijät septit onseptit

ogiikka

TEKNOLOGIA-STRATEGIA

- Ydinosaaminen - Teknologia-mix - Avaintekno- logiat - Keihäänkärki- teknologiat - Liitännäistekno- logiat - Fokus - Arvoverkko

-korkeakoulut-tutkimus- laitokset - yritykset

ian liitty

Asiakkaantarpeet

Asiakkaan asiakkaan

tarpeet

minen liiketoimintastrategiaan. (Sjöholm 2001a, 4.)

9

Kun yrityksessä kehitetään sekä teknologiset että liiketaloudelliset näkökohdat integroiva

strategia, prosessiin osallistuva johto ja henkilöstö ymmärtävät, kuinka paljon mahdolli-

suuksia tulevaisuus tarjoaa keskityttäessä tekemään oikeita asioita. (Hölsä & LaPointe

1995, 13.)

Teknologiastrategian onnistunut liittäminen osaksi liiketoimintaa tuo mukanaan useita

etuja yritykselle. Se edistää vuoropuhelua yrityksen johdon ja kehityshenkilöstön välillä

sekä vähentää byrokratiaa. Tällöin tuotekehitys voi tehokkaammin tukea yrityksen strate-

gian toteuttamista kohdistamalla resurssejaan oleellisiin projekteihin. Tuotekehityksen

osumatarkkuus paranee ja mahdollistaa paremman riskinoton. Teknologian tuomat mah-

dollisuudet nähdään kokonaisvaltaisemmin kaikissa yrityksen toiminnoissa: markkinoin-

nissa, tuotteissa, tuotannossa ja hintakilpailukyvyn kehittämisessä. Yhteisten tavoitteiden

myötä myös yrityksen sisäinen ilmapiiri paranee. (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991,

49.)

Kun yhteinen näkemys yrityksen liiketoiminnasta ja teknologian yhdistämisestä on synty-

nyt, voidaan teknologian osuus kiteyttää teknologiastrategiaksi. Teknologiastrategia mää-

rittelee yritykselle tärkeät teknologiaosaamiset ja niiden hyödyntämisen liiketoimintastra-

tegian onnistumisen varmistamiseksi tulevaisuudessa. Kirjallinen teknologiastrategia muo-

dostaa ns. teknologiasopimuksen yrityksen sisällä, toimien tavoitteellisena ohjeena yrityk-

sen eri funktioiden välillä suunnaten ja tehostaen toimintaa.

Teknologiastrategian avulla määritetään mihin osaamiseen ja avainteknologiaan liiketoi-

minnan kilpailukyky perustuu. Kehitettäessä teknologiastrategiaa yritys joutuu, koosta

riippumatta, huomioimaan entistä paremmin ympäristön ja kilpailijat. Kehittämisellä voi-

daan oleellisesti parantaa myös suurten yritysten tehokkuutta ja toimintatapoja sekä ohjata

yrityksen toimintaa strategisesti parhaaseen suuntaan myös konsernitasolla. (Hölsä ym.

1995, 13.)

Teknologiajohtamisella yritys toteuttaa teknologiastrategiaansa; teknologioita käyttämällä,

seuraamalla, kehittämällä ja kaupallisesti hyödyntämällä. Teknologiajohtaminen on osa

yrityksen strategista johtamisprosessia ja sen tavoitteena on teknologiaa hallitsemalla säi-

lyttää yrityksen kilpailukyky markkinoilla ja luoda uusia, pysyviä kilpailuetuja.

10

Teknologiastrategian johtamisella rakennetaan tulevaisuuden menestystä johtamalla tämän

päivän kehitysprosesseja. Pelkkä teknologian johtaminen ei riitä, vaan menestymiseen tar-

vitaan myös oppimiskykyinen organisaatio, joka kykenee muuttumaan teknologisten

muutoksien mukana. Teknologiajohtaminen on siis kokonaisvaltainen prosessi, jossa oh-

jataan ihmisiä, innovaatioita ja näihin liittyvää päätöksentekoa. (Hölsä ym. 1995, 10.)

11

3 TEKNOLOGIASTRATEGIAN SISÄLTÖ

Teknologiastrategian rakentamiseen on olemassa useita eri malleja: Matthewsin malli, AS-

SETS (Battellen) malli ja Metalliteollisuuden keskusliiton eli ns. Riekkisen malli. Riekki-

sen malli on kevennetty versio Matthewsin mallista, jotta se soveltuisi paremmin suomalai-

seen kevyeen metalliteollisuuteen. Myös TEKES on laatinut oman oppaansa strategian

laadintaan. Kohdeyrityksen ollessa metalliteollisuuden edustaja, käsitellään tässä teknolo-

giastrategian laadintaa Riekkisen malliin ja TEKESin oppaseen perustuen.

Mallista riippumatta, teknologiastrategian tulisi kuvata yhteiset tavoitteet ja vastata seuraa-

viin kysymyksiin:

MITÄ teknologioita tarvitaan? avainteknologiat MILLOIN niitä tarvitaan? ajoitus MISTÄ ne hankitaan? teknologialähteet MITEN niitä käytetään? soveltamissäännöt

KUVIO 5. Teknologiastrategian sisältö.(Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 14.)

Teknologiastrategian rakentamisprosessi on kaksivaiheinen. Aluksi yrityksestä kerätään lii-

ketoiminnallisia taustatietoja, jotka ovat tarpeellisia strategian laadinnassa. Lähtötietojen

perusteella voidaan sitten siirtyä teknologiaosuuden laatimiseen.

12

Liiketoiminnallisten taustatietojen oikeellisuus luo perustan strategian laadinnalle ja se

sisältää seuraavat osa-alueet:

• Toimialan kuvaus

• Liikeidea

• Visio

• Trendit

• SWOT-analyysi

• Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehitys

• Kilpailutilanne

Strategian rakentaminen aloitetaan kuvaamalla toimialaa.

3.1 Liiketoiminnallinen osuus

3.1.1 Toimialan kuvaus

Aluksi tulisi jälleen kerran määrittää se liiketoiminta-alue missä toimitaan. Liiketoiminta-

määrittely olisi hyvä kiteyttää lyhyeen, iskevään iskulauseen muotoon, joka kertoo tekno-

logisesta osaamisesta markkinoinnin keinoin. Tässä vaiheessa tehdään myös toiminnan

rajaukset omiin kilpailijoihin verrattuna sekä valitaan ne osa-alueet, joissa yritys aikoo

toimia.

3.1.2 Liikeidea Seuraavaksi tulisi kerrata määritelty liikeidea ja varmistaa että se pitää edelleen paikkansa

koskien toiminnan sisältöä ja asetettuja tavoitteita. Menestyksellisen strategiatyön perus-

asioita on säännöllinen yrityksen liikeidean läpikäynti ja päivittäminen sekä omistajien

vaatimusten täsmentäminen. Niiden perinpohjainen läpikäynti muodostaa puitteet jatkolle.

Tavoitteet ja visiot ovat saattaneet edetä liikeideasta ja omistajien vaatimuksista poikkea-

vaan suuntaan, jolloin niitä on aiheellista täsmentää ja oikaista. (Karlöf 2004, 41.)

Liikeidean sijaan voidaan ei-kaupallisessa ympäristössä puhua myös toiminta-ajatuksesta.

Toiminta-ajatus ilmaisee yrityksen perustarkoituksen vastaten kysymykseen; miksi yritys

on olemassa. (Kamensky 2000, 43.)

13

3.1.3 Visio Liikeideaan liittyen, yksi teknologiastrategian laatimisen tärkein lähtökohta on yrityksen

yhteisen tavoitteen, vision laatiminen. Monilla hyvin menestyvillä yrityksillä on selkeä ja

voimakas visio (Kamensky 2000, 53). Siksi johdon tuleekin määrittää, mikä on yrityksen

ja toimialan keskeisin tavoite tai visio, eli strateginen tahtotila johon pyritään pidemmällä

aikavälillä. Vision tulee olla lähtökohtana, kun teknologiastrategiaa määritellään ja tehdään

siihen liittyviä valintoja (Sjöholm 2001a, 10).

Visio on näkemys tulevaisuudesta, jonka halutaan toteutuvan tiettynä ajankohtana, esimer-

kiksi 5 vuoden kuluttua. Vision tarkoitus on auttaa yritystä menestymään tulevaisuudessa

olemalla selkeä suunnannäyttäjä ja toiminnan ohjaaja koko organisaatiolle ja sen toimin-

noille. Selkeä visio auttaa painottamaan toiminnan oikein löytämällä toiminnan polttopis-

teen. Vision tulee selkeästi tuoda esiin erot nykytilan ja tavoitetilanteen välillä (Hannus

2004, 61). Hyvä visio voidaan viestiä kuvallisesti, kirjallisesti ja suullisesti ja se on mitat-

tavissa.

Vaikka vision tuleekin olla kunnianhimoinen, tulee sen olla kuitenkin uskottava, jotta se

johtaisi haluttuihin toimintoihin. Tämän vuoksi vision tulee olla johdonmukainen todelli-

sen ympäristön ja yrityksen sisäisen tilan kanssa. (Kamensky 2000, 56.)

Ihmisten tulee uskoa vision toteuttamiseen kovan työn, erinomaisen toiminnan ja onnenkin

avulla. Siksi myös yritysjohdon on tinkimättömästi elettävä asetetun vision mukaisesti.

Visio on kuitenkin joustava, ja sitä voidaan muokata ajan mukaan, sillä liian sokea maaliin

tuijottaminen voi jättää osan mahdollisuuksista huomioimatta. Siksi visio tulisikin tarkistaa

vuosittain strategian päivittämisen yhteydessä.

Kun visio on saatu määritettyä, sijoitetaan se mahdollisuuksien mukaan tuotteet-markkinat-

matriisiin (Kuvio 6). Matriisi on klassinen strategian laadinnan menetelmä, jonka alkupe-

rästä ei ole tietoa. Tuote-markkinamatriisin avulla tuotteet, markkinat ja asiakasryhmät

voidaan ryhmitellä sen mukaan, miten epävarmoja myynti- ja markkinoillepääsymahdolli-

suudet ovat. Matriisia voidaan käyttää myös silloin, kun liiketoiminta halutaan jaotella

markkinoihin ja markkinasegmentteihin tai tuotteisiin ja palveluihin.

14

Jaottelun tuloksena saadaan tietoa niistä asiakasryhmistä, joihin halutaan keskittyä tai

luopua, sekä mitä tuotevalikoiman osia voidaan kehittää tai vähentää.

(Karlöf 2004, 53.)

aivan uudet markkinat

nykyiset markkinat

Onnistumisen edellytykset varsin vähäiset ilman merkittäviä

panostuksia. Yritys ei tunne markkinoita eikä tuotteiden

kilpailukykyä. Markkina-analyysien ja suunnittelun merkitys korostuu. Varauduttava taloudellisesti ja

ajallisesti yllätyksiin.

panos:onnistuminen 10:1

(kymmenkertainen panos)

Onnistumisen edellytykset heikkenevät.

Yritys ei tunne markkinoita. Varmistuttava tuotetarjonnan

kilpailukyvystä.

panos: onnistuminen 5:1

(viisinkertainen panos)

Onnistumisen edellytykset hyvät.Yritys tuntee liiketoiminnan

logiikan.

panos: onnistuminen 1:1

(nykyinen panos)

Onnistumisen edellytykset varsin hyvät.

Yritys tuntee markkinat. Varmistuttava uuden tuotteen

kilpailukyvystä ja asiakastarpeesta.

panos: onnistuminen 2:1

(kaksinkertainen panos)

nykyiset tuotteet uudet tuotteet KUVIO 6. Tuotteet-markkinat matriisi Tekesin mallin mukaisesti (Sjöholm 2001a, 11.) Tuote-markkinamatriisi osoittaa, että myynnissä onnistumisen todennäköisyys vähenee sitä

mukaa kun siirrytään kauemmaksi päätuotteesta ja –tavoitteista (Karlöf 2004, 53). Samalla

panostuksen tarve ko. alueille siirtymiseen kasvaa.

3.1.4 Trendit Tämän jälkeen tulee varautua liiketoimintaympäristön muutoksiin määrittelemällä alaan

vaikuttavat trendit. Trendejä seuraamalla, voidaan varautua jo tulevaisuuden haasteisiin.

Seurannan tulee olla systemaattista ja tapahtua viidellä eri segmentillä:

15

1. Globaalit ja yleiset trendit.

Nämä ovat jokaiselle toimialalle ominaisimmat ja niiden seurannasta vastaa mark-

kinointi tai yrityssuunnittelu (Sjöholm 2001a, 12). Pohdittavia asioita:

- Suhdannevaihtelut?

- Rahoituslähteet?

- inflaatio/devalvaatio?

- maailmankaupan rakennemuutokset

- yhteiskunnan arvot ja normit? (Pitkämäki 2000, 63-68.)

2. Asiakas- ja markkinalähtöiset trendit

Markkinoinnilla päävastuu seurannasta. Seurataan mm. kokonaisvolyymin kehit-

tymistä, saatuja asiakaspalautteita ja reklamaatioita, vallitsevaa hintatasoa ja sen

kehittymistä, markkinatutkimuksien tuloksia sekä uusia tuotekonsepteja. (Sjöholm

2001a, 12.) Pohdintaan voidaan sisällyttää mm. seuraavia asioita:

- kulutustottumusten muutokset?

- väestömuutoksien vaikutus tuotteisiin, palveluun tai toimintaan?

- demografisten tekijöiden vaikutus?

- elämäntyylin muutokset?

- asiakkaiden ja/tai muiden sidosryhmien arvostusten muutokset?

(Pitkämäki 2000, 63-68.)

3. Teknologialähtöiset trendit

Tekninen johto seuraa tutkimuslaitos- ja yliopistoyhteistyön tuloksia ja kehitys-

hankkeita sekä alan teknologista kehittymistä (roadmap) (Sjöholm 2001a, 12).

Teknologialähtöisiä trendejä pohdittaessa voi apuna käyttää seuraavia kysymyksiä:

- Onko markkinoille tulossa tuotteita, joissa hyödynnetään jotain

uutta ja paranneltua teknologiaa?

- Onko tulossa nykyiset tuotteet korvaavia ratkaisuja tai täysin uusia

tuotteita?

- Miten täydentävien tuotteiden teknologia on muuttumassa?

- Miltä näyttävät tuotantomenetelmiin liittyvät muutokset?

16

- Tuleeko käytettäviin raaka-aineisiin tai komponentteihin uusia

olennaisia muutoksia?

- Tapahtuuko eri teknologioiden yhdistymistä, standardointia tai

modulointia?

- Millaisia uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia teknologian

kehittyminen avaa?

- Mitkä ovat ali- ja osahankinnan uudet mahdollisuudet?

- Miten muuttuvat odotukset tuotteiden ominaisuuksissa, teknisessä

laadussa jne?

- Mihin tuotekehitys suuntautuu? (Pitkämäki 2000, 63.)

4. Toimialan muutostrendit

Yrityksen johdon seurantavastuulla on seurata oman alan suhdannekäyriä, tehtyjä

yrityskauppoja, kannattavuusanalyysejä sekä tuotantokapasiteetin kehittymistä

(Sjöholm 2001a, 12). Pohdinnan apukysymyksiä:

- Onko toimialalle tulossa uusia palveluita tai uusi korvaava

palvelutapa?

- Tuotannontekijöiden kehittyminen?

- Tuloskehityksen kehittyminen?

- Liikevaihdossa tapahtuvat muutokset?

- Rahoitustilanteen muutokset?

- toimialan kansainväistyminen? (Pitkämäki 2000, 63-68.)

5. Ympäristötrendit

Seurataan lakisääteisiä vaatimuksia, EU-direktiivejä sekä ihmisten kulutustottu-

muksia ja vallitsevia arvoja. Markkinointi ja tekninen johto yhdessä vastaa yhdessä

seurannasta. (Sjöholm 2001a, 12.) Pohdittavia kohtia lisäksi:

- mainonnan ja markkinoinnin rajoitukset?

- tuoteturvallisuuden ja –vastuun muutokset?

- työlainsäädännön muutokset

- kilpailun vapautumisen vaikutukset kilpailutilanteeseen?

(Pitkämäki 2000, 63-68.)

17

3.1.5 Tilanneanalyysi Teknologiastrategiaa laadittaessa, tulee huomioida yrityksen markkina-asema, vahvuudet

ja heikkoudet, SWOT-analyysin avulla, sekä asetettu visio. Nelikenttäanalyysin nimitys

”SWOT” on lyhennelmä sanoista:

S = Strenghts (vahvuudet)

W= Weaknesses (heikkoudet)

O= Opportunities (mahdollisuudet)

T= Threats (uhat)

SWOT-analyysilla voidaan nopeasti kartoittaa päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä.

Analyysin avulla käydään organisaatiota läpi järjestelmällisesti ja arvioidaan sen vahvuuk-

sia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. (Karlöf 2004, 52).

SWOT-tulos esitetään tyypillisesti 2x2 matriisina, jossa yritykseen vaikuttavat sisäiset ja

ulkoiset tekijät jaetaan positiivisiin ja negatiivisiin tekijöihin (Kuvio 7).

Yrityksen

vahvuudet (S)

• Hyväksikäytä

• Vahvista

Strategian suunnittelun

lähtökohta

Yrityksen heikkoudet

(W)

• Vältä

• Lievennä

• Poista

Mahdollisia strategian

suunnittelun rajoituksia

Ympäristön

mahdollisuudet (O)

• Varmista hyödyntä-

minen

Mahdollisia strategian

toteutuksen rajoituksia

Ympäristön uhat

(T)

• Poista

• Lievennä

• Kierrä

Mahdollisia strategian

toteutuksen kriisitekijöitä

KUVIO 7. SWOT-analyysi. (Mukailtu Kamensky 2000, 172.)

18

Vahvuudet ja heikkoudet keskittyvät yrityksen sisäiseen tilaan ja nykyhetkeen. Mahdolli-

suudet ja uhat keskittyvät tulevaisuuteen ja ne tulevat ympäristöstä. (Kamensky 2000,

171.)

SWOT-analyysin laatijoilla tulee olla todellista tietoa yrityksestä ja siihen vaikuttavista

ulkoisista tekijöistä. Tekijöiden tulee myös uskaltaa esittää todellista kritiikkiä ana-

lysoidessa heikkouksia, jotta vältyttäisiin yleisiltä, ympäripyöreiltä jopa kliseemäisilta

kannanotoilta. Kun määritellään oman organisaation vahvuuksia ja heikkouksia, tulisi ver-

tailussa myös käyttää aina vertailukohdetta, esim. pahinta kilpailijaa. Ilman vertailukohtaa

analyysissä voidaan unohtaa kilpailuedun tuovat tekijät ja keskitytään vain omaan yliver-

taisuuteen vääränlaiseen turvallisuuden tunteeseen tuudittuen.

Luokittelun jälkeen pyritään kehittämään toimintamalleja, joissa käytetään hyväksi vah-

vuuksia ja mahdollisuuksia ja vältetään heikkouksia ja uhkia. Pidemmällä tähtäimellä voi-

daan pyrkiä kehittämään edelleen vahvuuksia ja purkamaan heikkouksia. (Karrus 2001, 38-

41.)

3.1.6 Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehittyminen Yrityksen tulee myös määrittää kokonaiskuva alan markkinoista sekä oma asemansa niillä.

Aluksi määritellään millä (toimiala)markkinoilla kilpaillaan, mikä ei ole nykyaikana vält-

tämättä niin itsestään selvää, kun asiaa aletaan tarkemmin pohdiskella. Seuraavaksi määri-

tetään kohdemarkkinat, eli ne maantieteelliset ja sovellusalueet, joihin yrityksen markki-

nointi kohdistuu ja joita yritys palvelee. Kohdemarkkinoiden tulee olla riittävän laajat,

mutta toisaalta taas riittävästi rajattuja, koska se on ratkaisevan tärkeää liiketoiminnallisen

analyysin kannalta. (Karlöf 1995, 161.)

Markkinoiden tunnistamisen jälkeen voidaan analysoida niillä toimivien kokonaismarkki-

noiden määrät ja omat sekä kilpailijoiden osuudet kohdemarkkinoilla, esim. liikevaihtoon

ja kapasiteettiin perustuen.

Markkinoita seurattaessa on analyysin kohteeksi valittava pitempi ajanjakso, jotta huomi-

oitaisiin suhdannekysyntävaihtelut ja osataan erottaa ne normaalista elinkaaren kehityk-

sestä.

19

Markkinatilanteen analysoinnin jälkeen tulee pohtia yrityksen kehityshankkeiden luon-

netta. Teknologiset kehityshankkeet lähtevät usein asiakkaiden muuttuvista tarpeista. Tar-

peiden määrittely on kuitenkin vaikeaa, koska usein asiakkaalle ei ole muodostunut konk-

reettista käsitystä jonka he pystyisivät määrittelemään. Tämän vuoksi teknologia- ja mark-

kinastrategia kulkee käsi kädessä, ja kehityshankkeet olisikin hyvä jakaa markkinavetoisiin

teknologioihin ja teknologiasta lähtöisin oleviin ratkaisuihin.

Markkinavetoisissa teknologioissa on asiakkaalla olemassa tietty tarve, joka voidaan mää-

ritellä. Nämä teknologiaratkaisut kehitettään usein yhteistyössä asiakkaiden kanssa ja

niissä onnistumistarkkuus on hyvä. Nykyään useat teknologiaratkaisut tehdään juuri sopi-

musasiakkaille, jotka ovat halukkaita maksamaan uudesta teknologiasta.

Teknologialähtöisissä ratkaisuissa asiakastarvetta ei vielä ole, tai se on vaikeasti hahmo-

tettavissa. Yleensä ajatellaan uuden teknologian tuomien mahdollisuuksien lisäävän ky-

syntää.

3.1.7 Kilpailutilanne- ja strategia

Vaikka kilpailu on muuttuvien markkinoiden myötä koventunut, ovat myös kilpailijat lä-

hentyneet toisiaan erilaisten alihankintaverkostojen ja standardointiyhteistyön kautta.

Viime aikoina myös yritysostoilla on kilpailijoita yhdistetty keskenään. Siksipä yrityksen

tulisikin määritellä vallitseva kilpailutilanne matriisin avulla, jossa kerätään keskeisimmät

tiedot markkinoilla toimivista kilpailijoista (Sjöholm 2001a, 19.)

Kilpailija-analyysi voidaan tehdä esim. Porterin (1984) mallin mukaan (kuvio 8), jossa

analysoidaan neljää päätekijää: A)tulevia päämääriä, B) nykyisiä strategioita, C) vallitsevia

käsityksiä omasta ja toimialan toiminnasta ja D) käytettävissä olevia mahdollisuuksia.

20

Kilpailijan voimatekijät? Tulevat päämäärät ja tavoitteet

Mitä kilpailija tekee ja voi tehdä? Tämänhetkinen strategia

Kilpailijan reaktioprofiili - onko kilpailija tyytyväinen nykytilanteeseensa?

- mitä todennäköisiä siirtoja tai strategiamuutoksia kilpailija tekee?

- mikä on kilpailijan heikko kohta? - Mikä saa kilpailijassa aikaan

suurimman ja tehokkaimman vastareaktion?

OletMahdollisuudet?

Sekä vahvuudet ja heikkoudet

KUVIO

A) T

o

m

d

t

m

s

B) V

t

n

s

k

t

Vallitsevat käsitykset? tamukset omasta ja toimialan

toiminnasta

8. Kilpailija-analyysi Porterin mallin mukaisesti (Porter 1984 vrt Karlöf 1995,

335)

ulevat päämäärät. Analysoimalla tietoja päämääristä ja tavoitteista, voidaan arvi-

ida kuinka tyytyväisiä kilpailijat ovat nykyiseen markkina-asemaansa ja saavutta-

aansa taloudelliseen tulokseen. Tämän perusteella voidaan päätellä, kuinka to-

ennäköistä on, että joku kilpailijoista joutuu muuttamaan strategiaansa ja sopeu-

umaan toimintaympäristönsä muutoksiin. Tämä auttaa ennakoimaan strategisten

uutosten aiheuttamaa käyttäytymistä. Analyysissä on huomioitava myös laadulli-

et tekijät, kuten markkinajohtajuus, tekninen vahvuus ja yhteiskunnallinen asema.

allitsevat käsitykset omasta ja toimialan toiminnasta. Vallitsevat käsitykset jae-

aan Porterin mukaan kahteen ryhmään: kilpailijoiden käsitykset omasta toimin-

astaan ja kilpailijoiden käsityksiin toimialasta ja siellä kilpailevista muista yrityk-

istä. Jokaisella yrityksellä on oma käsityksensä toiminnastaan (markkinajohtaja,

ustannusjohtaja jne.), joka ohjaa yrityksen käyttäytymistä ja vaikuttavat sen suh-

autumiseen muutostilanteissa.

21

C) Nykyiset strategiat. Kilpailijan strategiana voi pitää lähinnä niitä operatiivisia

perusperiaatteita, joita yrityksen jokaisella funktionaalisella yksiköllä on, ja tapaa,

jolla kilpailija pyrkii koordinoimaan funktiot. Strategia, voi olla selkeästi ilmaistu

tai julki lausumaton, mutta se on aina jossakin muodossa olemassa.

D) Käytettävissä olevat mahdollisuudet. Yrityksen päämäärät, tavoitteet, vallitsevat

käsitykset ja nykystrategiat vaikuttavat muutoksiin reagoimisen todennäköisyyteen,

ajankohtaan, lajiin ja voimakkuuteen. (Karlöf 1995, 335-336.)

Tällä menetelmällä pyritään hahmottamaan kilpailijoiden reaktioprofiilit, joiden avulla

voidaan etsiä mahdollisuuksia strategisiin päätöksiin ja operatiivisiin toimintatapoihin,

joilla saadaan uusia tilaisuuksia ja enemmän tilaa toimia markkinoilla. (Karrus 2001, 42.)

Analyysin pohjalta saadut tiedot kerätään matriisimuotoon (Kuvio 9).

Kilpailuetu Ydinosaaminen Päätavoite Arvolupaukset

Me (45%) Hinta

Laatu

Palvelu

Kokonaisuuden

hallinta

Markkinajohtajana

pysyminen

Hinta-

laatusuhde

Kilpailija A

(30%)

Hinta paikallisuus Kannattavuuden

parantaminen

edullisuus

KilpailijaB

(15%)

Erikoistuotteet Tekninen

osaaminen

erikoistuminen teknisyys

KUVIO 9. Kilpailija-analyysimatriisi.

Kilpailijamatriisin jälkeen määritellään kilpailustrategia. Kilpailustrategian laadinta alkaa

pohtimalla mitkä ovat ne toimialan tärkeimmät kilpailutekijät (tuoteominaisuudet, palvelu

tai kustannustekijät), joita asiakas arvostaa eniten. Kaikilla näillä tekijöillä voidaan kil-

pailla, mutta yrityksen tulee luoda näistä sellainen yhdistelmä, kilpailuprofiili, jolla lyödä

kilpailevat toimittajat. Tällöin verrataan omaa toimintaa kilpailijoiden toimintaan arvioi-

malla oman toiminnan nykytila ja tavoitetaso, mikä sen tulisi olla, jotta laadittu liiketoi-

mintastrategia toteutuisi (kuvio 10). (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 24.)

22

Kilpailuasema

Hin

ta

Asi

akas

hallin

ta

Tuot

teid

en ja

palv

elun

laat

u

Tuot

eval

ikoi

ma

Kie

rrät

että

vyys

Kilpailutekijät

Tavo

iteta

so

KUVIO 10. Kilpailuprofiili. (Naumanen 2001, 16.) Myös kilpailijoista voi tehdä SWOT-analyysin, joko tärkeimpiin kesk

koostetun yhtenäisen, jossa analysoidaan kilpailijoiden vahvuuksia, he

mahdollisuuksia. Kilpailijaswotilla saadaan usein lisävahvistusta esim

pa-, liittoutuma-, puolustus- ja hyökkäysstrategioille. Jotta saatua tieto

oikein, tulee tulosten perusteella huolellisesti miettiä johtopäätökset ja

tukset. (Kamensky 2000, 146.)

Kun yrityksen kilpailuprofiili on määritelty, luodaan asiakkaalle esitet

Asiakaslupaus konkretisoi arvon ja hyödyn, jonka organisaatio lupaa a

nus 2004, 71). Arvolupauksen avulla asiakas saadaan vakuuttuneeksi s

tarjoaman ratkaisun käyttöarvo on suurempi kuin sekä asiakkaan nyky

kilpailijoiden tarjoamien vaihtoehtoisten ratkaisujen käyttöarvo. Käytt

sen hyödyn ja tuen, jonka asiakas luo ostaessaan yrityksen tuotteen. (N

Asiakaslupaus on suunnattu nimenomaan asiakkaille ja edelläkävijäyr

sitä vahvasti viestinnässä ja markkinoinnissa. Sen perusteena tulee oll

akkaille tarjottavissa tuotteissa ja palveluissa, mutta myös hyvällä vies

noinnilla voidaan siitä hyötyä markkinatilanteessa, jossa palveluntarjo

velut ovat hyvin samankaltaisia. (Hannus 2004, 71.)

Jäljessä

it

i

e

a

t

s

i

i

ö

it

a

t

a

Johdossa

Tasoissa

MeKilpailija 1Kilpailija 2

tyen tai yksittäisistä

kkouksia, uhkia ja

rkiksi yrityskaup-

hyödynnettäisiin

toimenpide-ehdo-

ävä arvolupaus.

iakkailleen (Han-

itä, että yrityksen

sen ratkaisun että

arvo sisältää kaiken

aumanen 2001, 17.)

ykset hyödyntävät

todelliset erot asi-

innällä ja markki-

jien tuotteet ja pal-

23

Kun liiketoiminnalliset taustatiedot on hyvin pohdittu, sisältää se vastaukset seuraaviin

kysymyksiin:

• Mitä me itse asiassa myymme?

• Mikä on todellinen liiketoiminta-alueemme?

• Mikä on liiketoiminta-alueemme määrittelyn mukaisten markkinoiden laajuus nyt

ja markkinaosuutemme siitä? entä viiden vuoden kuluttua?

• Mitkä ovat asiakkaidemme todelliset tarpeet tai ongelmat?

• Mitä tarpeita tai ongelmia ratkaisemme tuotteidemme ja palvelujemme avulla?

• Keitä ovat suurimmat toimittajat ja heidän liikevaihtonsa määritellyllä liiketoi-

minta-alueella?

• Olemmeko markkinajohtaja vai pienempi valmistaja?

• Mitä me osaamme tehdä todella hyvin?

• Mitä osaamista ja/tai resursseja meiltä puuttuu? Mitkä ovat heikkoutemme?

(SWOT-analyysi.)

• Mihin me pystymme, jos ja kun käytämme markkinatilannetta, omaa asemaamme

ja vahvoja puoliamme parhaalla mahdollisella tavalla hyväksemme? (optimistinen

skenaario)

• Mitä meille kielteistä voi tapahtua? (pessimistinen skenaario)

• Mihin tähtäämme liiketoiminnassamme?

• Missä asemassa olemme markkinoilla esim. viiden vuoden kuluttua?

(Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 18-20.)

3.2 Teknologiastrategia Kilpailustrategia voidaan toteuttaa vain, mikäli yrityksellä on sitä vastaavaa avainosaa-

mista. Tämän vuoksi laaditaan teknologiastrategia, johon huomioidaan vain ne kilpailu-

strategian kannalta oleellisimmat teknologiat.

Teknologiaosuus koostuu seuraavista osa-alueista:

• Teknologisen kehityksen roadmap

• teknologiapyramidi

24

• Avainteknologiat

• Liitännäisteknologiat

• Keihäänkärjet

• teknologian kehitystyön analysointi

• teknologiahankkeen asemointi

• Teknologiastrategian hyödyntäminen ja vaikutukset eri toiminnoille

3.2.1 Roadmap Yrityksille on haasteellista seurata alan kehitystä ennen, nyt ja tulevaisuudessa. Monille

riittää, että he pystyvät ennakoimaan tulevaisuuden näkymiä ja toimimaan mahdollisim-

man oikea-aikaisesti niiden mukaisesti. Jotta ymmärtäisi tulevaisuutta, olisikin syytä kat-

soa menneisyyteen ja oppia jo tehdyistä asioista. Tällaista teknologista kehitystä ja nope-

utta voidaan seurata roadmap- työkaluilla. (Sjöholm 2001a, 20.)

Roadmapit on kehitetty yritysten resurssitarpeiden ja suoritusvaatimusten ennakointi- ja

selvitysvälineeksi. Ne kehitettiin helpottamaan monitahoisten hankkeiden suunnittelua,

järjestelmällistä johtamista ja eri tekijöiden yhteen sovittamista. Roadmap on liiketoimin-

taan vaikuttavan oletetun tulevaisuuden ja ennakoitujen muutosten kartta. Se kuvaa mark-

kinatrendejä, yrityksen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja teknologian elinkaa-

ria, joista punoutuu konkreettisia tuotelinjasuunnitelmia. Roadmapeissa huomioidaan yri-

tyksen tavoitteet ja osaaminen ja luodaan yhteinen, mahdollisimman objektiivinen visio.

(Naumanen 2001, 5.)

Roadmapin kehittämisprosessi on hyödyllinen koko organisaatiolle, koska se kannustaa

ajatteluun ja koko yrityksen kattavaan mielipiteiden vaihtoon. Roadmapin laadinta yhdistää

eri tietolähteitä ja tuo esille myös hiljaisen tiedon. Tämä voi luoda uutta syvempää sitou-

tumista ja ymmärrystä organisaation tavoitteista, vaatimuksista ja mahdollisuuksista.

(Naumanen 2001, 6.)

Roadmapin laadinta lähtee strategisen suunnittelun asettamista vaatimuksista. Tyypillisesti

roadmappeihin on sisällytetty tuoteominaisuuksia, tavoitteita ja kehittämistarpeita, määri-

telty ensisijaiset panostuskohteet ja lippulaivojen sekä ydintuotteiden kehittämissuunnitel-

mat. Roadmapin aikajänne on yleensä vähintään puolitoista tai kaksi kertaa tuotteen elin-

25

kaari. Myös pitemmän aikavälin vaatimuksia voidaan tarkastella suuntaa antavasti, puut-

tumatta merkittävästi yksityiskohtiin. Pitkään samanlaisia tuotteita valmistavilla aloilla

suunnittelujänne voi olla 5-15 vuotta. (Naumanen 2001, 7.)

Onnistunut roadmapin laadintaprosessi edellyttää, että sille on asialle omistautunut hank-

keen johtaja, osallistujilla on aikaa ja sitoutuneisuutta tehtävään ja keskinäinen vuorovai-

kutus on avointa (Naumanen 2001, 9).

Teknologiaroadmapin laadinta tarjoaa yhtenäisen menetelmän, jonka avulla määritellään,

mitä teknologiaa aiotaan käyttää ja minkä ajan puitteissa. Roadmapien avulla voidaan tun-

nistaa, arvioida ja valita vaihtoehtoisia teknologioita, joita voidaan tietoisesti käyttää pa-

rempien, nopeampien ja halvempien mahdollistavien teknologian kehittämiseen.

Teknologiaroadmapit voivat olla tärkeä apuväline, kun ei heti tiedetä, mikä teknolo-

giavaihtoehto on järkevin valinta tai miten pian teknologiaa tarvitaan. (Naumanen 2001,

36.)

Roadmapit ovat erilaisia, visuaalisia työkaluja, yrityksen käyttötarpeesta riippuen. Yleensä

ne koostuvat useista tasoista aikaan perustuvassa kaaviossa (Kuvio 11). Kaavioon

merkitään teknologiaohjelmat tai kehittämistoimenpiteet linkitettyinä tuleviin tuotteisiin ja

palveluihin ja edelleen markkinoihin ja liiketoimintamahdollisuuksiin. (Naumanen 2001,

5.)

Roadmapin tarkoitus on näyttää, miten tuotteen toiminnot saattavat kehittyä ajan mittaan ja

mitä teknologioita tarvitaan tai kuinka teknologian kehitys vaikuttaa tuotteen toimintoihin.

Roadmapin laadinnan avulla on helpompi päättää, mitä teknologiavaihtoehtoa käytetään ja

milloin siirrytään uuteen teknologiaan. Ensisijainen tarkoitus on kuitenkin luoda yhteinen

visio siitä, miltä tuotteiden ja käytettävien teknologioiden tulevaisuus näyttää. (Naumanen

2001, 30.)

26

roadmap

1980 1990 2000 2010

versio 1.0 2.0 3.0 4.0 teknologia hydrauliikka mekatroniikka Elektroniikka Mikroteknologiat

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1 2 3 4

Versio

Nop

eus

(s)

Tuote 1Tuote 2Tuote 3

KUVIO 11. Roadmap-malleja. 3.2.2 Avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat Yrityksen on keskityttävä siihen, mitä se parhaiten osaa ja jätettävä vähemmän tärkeät asiat

muiden huolehdittavaksi. Kun yritysjohdolla on selkeä kokonaiskuva toiminnasta, voidaan

tehdä valintoja. (Hölsä ym.1995, 16.) Siksi yrityksen tuleekin tunnistaa oman toimintansa

ydinosaamisalueet, määrittämällä avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat.

Yrityksen keskeistä teknistä tai teknologista osaamista kutsutaan avainteknologiaksi. Se on

tuotteen, tuotannon tai palvelun kannalta niin keskeinen, että yrityksen menestyminen on

siitä olennaisesti riippuvainen. Avainteknologia on se teknologia, jolla yritys erottuu kil-

pailijoistaan. (Hölsä ym.1995, 17.) Avainteknologia perustuu kestäville arvoille (Metallite-

ollisuuden kustannus Oy 1991, 28). Yrityksen on huolehdittava erityisesti siitä, että kil-

pailukyky avainteknologisella alueella on hyvä (Sjöholm 2001a, 28).

Osa yrityksistä pyrkii turvaamaan kilpailukykynsä keskittymällä hyvin kapealle osaamis-

eli avainteknologia-alueelle. Tällöin ei kaikkea voi, eikä tarvitse tehdä itse, vaan on vali-

koitava ja jätettävä tietyt osa-alueet yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi ja säästetään

27

omia resursseja. Näitä teknologian osa-alueita kutsutaan liitännäisteknologioiksi. (Sjöholm

2001a, 27.)

Menestyäkseen kansainvälisillä markkinoilla, yrityksellä pitää kuitenkin olla tiettyä eri-

tyisosaamista, keihäänkärkiä, johon yrityksen menestyminen perustuu. Keihäänkärjet ovat

teknologioita, sovelluksia ja innovaatioita, jotka edustavat yrityksen korkeinta osaamista,

edistyksellisyyttä ja dynaamisuutta. Tätä osaamista on kilpailijoiden erityisen hankala ko-

pioida. (Sjöholm 2001a, 28.) Yrityksen jatkuvana tavoitteena tulisikin tuottaa avaintekno-

logioista uusia keihäänkärkiä. Näin markkinoille saadaan tuotettua järjestelmällisesti uusia

kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja ja yrityksen imago markkinoilla kasvaa.

Kun yritys on määritellyt oman yrityksensä keihäänkärjet (tämän hetkiset), avain- ja liitän-

näisteknologiat, tehdään näistä valinnoista yhteenveto teknologiapyramidin muotoon.

3.2.3 Teknologiapyramidi Teknologiapyramidi on kuvaus yrityksen senhetkisestä teknologisesta tilanteesta. Siihen

voidaan sisällyttää myös tahtotilaa ja kirjata avainteknologioihin tai keihäänkärkiin asioita,

jotka on valittu panostusalueiksi, vaikka erityisiä tuloksia ei ole vielä saavutettukaan (Sjö-

holm 2001b, 21).

Yrityksen tuleekin vuosittain, strategian päivittämisen yhteydessä arvioida pyramidin si-

sältöä vastaamaan trendejä, toimintaympäristön muutoksia ja ulkoisia, teknologisia mah-

dollisuuksia. (Kuvio 12)

Tyypillisiä toimintaympäristön muutoksia on mm. uusien teknologia-alueiden nouseminen

avainteknologioiden joukkoon esim. korkeakouluyhteistyön tai yritysostojen kautta. Tä-

män myötä vanhemmat avainteknologiat voivat muuttua alihankkijoiden ja muiden kump-

panuusyritysten hoidettaviksi liitännäisteknologioiksi. Myös uudet, kehityskelpoiset osa-

alueet voidaan merkittävien panostusten avulla nousta keihäänkärjiksi yhdessä markki-

noinnin kanssa. (Sjöholm 2001a, 23.)

28

Uudet teknologiat

- korkeakoulut - tutkimuslaitokset

Uudet teknologiat-markkinavaateet-uudet yritysidut

- yritysostot

KUVIO 12. Teknologiapyramidi. (Sjöholm 2001a, 23). Teknologiapyramidin sisältö voidaan yhdistää versioituun Bostonin matriisiin (kuvio 13)

tai jonkin tuoteperheen elinkaareen (kuvio 14), jotta saadaan käsitys tuotteiden ja osaami-

sen kiertokulusta. Tällöin on myös helppo nähdä yhteys teknologiseen osaamiskarttaan

teknologiapyramidissa (kuvio 15).

Bostonin matriisi on Boston Consulting Groupin 1960-luvulla laatimaan oppimiskäyrään ja

suhteelliseen markkinaosuuteen perustuva portfoliomalli. Matriisissa on tarkoitus tarkas-

tella nykyistä strategista asemaa ja tulevaisuuden vetovoimaa samanaikaisesti. (Kamensky

2000, 174.) Mallissa markkinaosuuksien ja markkinakasvun avulla tuotteet ja/tai tuote-

ryhmät voidaan jakaa vielä nupullaan oleviin (kysymysmerkit), tärkeisiin volyymin ja kan-

nattavuuden tuojiin (tähdet), hyvin toimiviin kassavirran tuottajiin (lypsylehmät) ja muista

jälkeen jääneisiin (koirat).

Koiran ja tähden kassavirta on negatiivinen tai vain niukasti positiivinen. Lypsylehmän

kassavirta on vahvasti positiivinen ja kysymysmerkin negatiivinen. Tasapainoinen portfo-

lio sisältää luonnostaan osuuksia kaikista näistä kentistä. Lypsylehmän kassavirtaa tulee

käyttää kysymysmerkkien luomiseen ja tähtien kasvattamiseen. Kysymysmerkit taas siir-

tyvät aikanaan tähdiksi ja edelleen lypsylehmiksi. Koirat ovat niitä yksiköitä, joista tulisi

päästä nopeasti eroon. (Karrus 2001, 50.)

29

korkea Kannattavuus

matala

?

korkea Markk KUVIO 13. Boston Consulting Groupin matriisima Kytkemällä teknologiapyramidi tuotteen elinkaaree

siitä, mihin teknologiaosaaminen elinkaarella vaiku

elinkaari alkaa tuotteen markkinoille tulosta, tuotte

MYYNTI TULOS

AIK

esittely kasvu kypsyys la

KUVIO 14. Yrityksen tuotteet elinkaarella. (Mukai

Esittelyvaiheessa myynnin volyymi on pieni, kassa

tuotekehityksen alaisena. Mikäli tuoteidea on onnis

nin volyymi kasvaa, kassavirta kääntyy positiivisek

on tuotannossa ilman kehitysprojektin statusta.

ina-asema matala

lli. (Mukailtu Karrus 2001, 50.)

n, saadaan myös selkeämpi käsitys

ttaa. Neljän vaiheen elinkaarimallissa

en tai palvelun esittelynä.

A

sku

ltu Sjöholm 2001a, 24)

virta on negatiivinen ja tuote on vielä

tunut, seuraa kasvuvaihe, jossa myyn-

si, markkinat alkavat vakiintua ja tuote

30

Kasvuvaiheen jälkeen tuote saavuttaa kypsyysvaiheen, jossa markkinat ovat jo laajentuneet

ja vakiintuneet ja paino itse tuotteesta on siirtynyt markkinointiin ja jakelun kehittämiseen.

Kypsyysvaihetta voi seurata tasaantumis- ja laskuvaihe, kun uudet tuoteversiot tunkevat

markkinoille syrjäyttäen jo olemassa olevan tuotteen tai palvelun. Laskuvaihe näkyy

myynnin volyymin pienenemisenä, markkinoiden supistuessa ja panostuksen vähenemi-

senä ko. tuotteeseen. (Karrus 2001, 45-46.)

korkea korkea Kannattavuus matala esittely kasvu kypsyys lasku korkea matala Markkina-asema

?

Uudet teknologiat -markkina-

vaateet -uudet

yritysidut - yritysostot

Uudet teknologiat

-korkeakoulut -tutkimuslaitokset

KUVIO 15. Teknologiapyramidin, versioidun Bostonin matriisin ja elinkaariajattelun

yhteys toisiinsa (Sjöholm 2001a, 25).

3.2.4 Teknologiahankkeen asemointi Kun päätös uuden teknologian kehittämisestä tai käyttöönotosta on tehty, on syytä vielä

analysoida mistä impulssi kehitystyöhön on saatu. Kehitystyö voi saada alkunsa asiakas-

lähtöisesti, jolloin asiakas ilmoittaa näkemyksensä teknologiatarpeesta. Myös kilpailijalla

31

voi olla otettu tai ollaan ottamassa vastaavaa teknologiaa käyttöön, jolloin myyntiosasto

pyytää kehittämään vastaavaa. T&K-osasto on voinut saada ajatuksen uuden teknologian

käyttöönotosta nykytuotteessa. Kehitystyö voi saada myös alkunsa yhteistyöstä eri alan

oppilaitosten, korkeakoulujen ja tutkimuslaitosten kanssa. Usein kyseessä on myös yrityk-

sen johdon visio asiasta, joka voi olla myös arvoanalyysin tai innovaatioprosessin tulos.

(Sjöholm 2001a, 31.) Seuraavaksi määritetään teknologian eri kehitysvaiheet esim.

tuotehistoriakuvauksen (Kuvio 16) tai S-käyrän (kuvio 17) avulla.

1.Täysin uusi teknologia, ei markkinoilla (läpimurto)

2. Uuden teknologian läpi-murtovaihe (uusi tuoteperhe, uusi sukupolvi)

3. Tuo teknologisen kilpai-luedun jo olemassa oleville markkinoille (uusi tuoteversio)

4. Vahvistaa nykyistä tekno-logiaa tai tuotetta (tuoteparan-nus, lisäominaisuus)

5.Kehittää tai vahvistaa si-säistä toimintaa (tuotekustan-nus laskee, tuotantoteknologi-nen muutos)

6.Nykytuote tai nykyteknolo-gia

7.Poistumassa olevat tai poistuneet teknologiat ja tek-niikat

Alhainen kiin-nostavuus

Keskiverto markkinoiden

volyymi

Korkea hou-kuttelevuus

Versio 1.0

Versio 2.0

Versio 2.1

Versio 3.0

KUVIO 16. Tuotehistoriakuvaus. (Mukailtu Sjöholm 2001a, 32.)

32

Teknologian kehityksen luonnollinen raja Teknologian suorituskyky

Uusi Kasvava Kypsä Vanheneva

KUVIO 17. S-käyrä. (Roussel, Saad & Erickson 1991 )

S-käyrän avulla yritys kykenee tunnistamaan teknologioiden kehitysvaiheen ja

kokehitysmahdollisuudet. Yrityksen on oltava selvillä siitä, minkä ikäisiin tekn

se investoi omassa toiminnassaan. Kun teknologiat ja niiden kehitysasteet on tu

pystytään määrittelemään riskit, todennäköinen kannattavuus, kilpailun aste, on

mahdollisuudet, kehityskustannukset ja markkinointi- ja investointistrategiat. (R

1991 vrt Hölsä ym.1995, 19.)

Analyysitavasta riippumatta, pohdinnan tulisi sisältää arvioinnit teknologian eri

vaiheista, eli missä teknologia oli markkinoille tullessaan, tänään ja viiden vuod

Samalla pohditaan, mikä on se tulevaisuuden teknologia, joka tulee korvaamaan

käytössä olevan teknologian. (Matthews 1989 vrt Pitkänen 1994, 63.)

3.2.5 Teknologisten valintojen vaikutusten arviointi Teknologiahankkeen asemoinnin jälkeen analysoidaan teknologiastrategian käy

vaikutukset, avainteknologiaan keskittyen, yrityksen eri toimintoihin, kuten tuo

teluun, markkinointiin, laatuun, ympäristöön ja resursseihin (kuvio 18). Tässä v

myös tehdään muutokset ja valinnat käyttöönotosta, sekä laaditaan toimenpideo

aikatauluineen.

Aika

niiden jat-

ologioihin

nnistettu,

nistumisen

oussel ym.

kehitys-

en päässä.

nykyisen,

ttöönoton

tesuunnit-

aiheessa

hjelmat

33

KUVIO 18. Teknologiastrategian vaikutukset eri toimintoihin. (Sjöholm 2001a, 37.)

Yrityksen tulee myös määrittää teknologian soveltamissäännöt tulevaisuuden teknolo-

giahankkeiden käyttöönottoa varten. Säännöstössä määritellään mm. miten ja ketkä päättä-

vät teknologia-asioista; kenellä on vastuu ja valtuudet toteuttaa päätösten toteutusta. Myös

resurssien käytöstä laaditaan oma säännöstönsä tässä yhteydessä, jossa määritetään tekno-

logian kehitysvaiheesta riippuen mitä tehdään omin voimin ja mitä teetetään ulkopuolisilla.

Samalla myös asetetaan kehityshankkeet tärkeysjärjestykseen vuosittaisen teknologiaoh-

jelman muotoon.

Tämän jälkeen laadittu teknologiastrategia on valmis käyttöönotettavaksi. Siitä tiedotetaan

yrityksessä sisäisesti sekä myös avainpartnereille. Strategiaa päivitetään aina vuosittain

liiketoimintastrategian kanssa, mutta roadmapia täydennetään pitkin toimintavuotta.

(Sjöholm 2001a, 7.)

34

4 TEKNOLOGIASTRATEGIA METALLITEOLLISUUDESSA

Verrattaessa metalli- ja konepajateollisuutta esim. informaatioteknologiaan, voidaan to-

deta, että muutokset toimialalla ovat erittäin hitaita. Eräs syy tähän on se, että yritysten

tuotantokone-, myynti-, markkinointi-, huolto ja jakeluverkkoon tekemät investoinnit ovat

suhteellisen suuria. Tällöin päähuomio on usein suunnattu jo olemassa olevien resurssien

tehokkaaseen käyttöön, pikemmin kuin niiden muuttamiseen tai kokonaan käyttämättä

jättämiseen.

Metalli- ja konepajayritysten tuotteiden elinkaaret ovat usein kypsyysvaiheessa ja

tuoteteknologiat elinkaarensa tasaantumisvaiheessa eikä teknologioiden suhteen ole

odotettavissa suuria muutoksia. Korvaavat teknologiat voivat kuitenkin olla teoreettisena

uhkana, sillä alalle tyypilliset tuotteet ovat lähes aina konservatiivisen asiakkaan

tuotantoprosessissaan tarvitsemia laitteita. Uusi, teknisesti modernimpi tuote alalla ei

yleensä riitä ostomotiiviksi, sillä tuote ostetaan tarpeeseen.

Tämän vuoksi uudesta tuoteteknologiasta saatava kilpailuetu ei muuta kilpailukenttää

nopeasti. Uuden tuotteen avulla saatava markkinaosuuden kasvu on hidasta ja samalla se

tarjoaa kilpailijoille tilaisuuden kopioida markkinoille tulleen uuden tuotteen. (Eerola

1993, 139-140.) Samaan aikaan yritysten tulisi myös löytää ne edelläkävijäasiakkaat, jotka

kiinnostuvat ottamaan uuden tuotteen omakseen. Uuden tuotteen lanseeraus ei monestikaan

ole alan yrityksillä päätavoitteena, vaan pysyminen alan teknologisessa kärjessä.

Siksi metalliteollisuuden yritykselle onkin tärkeää löytää ne tuotteisiin liittyvät teknologiat,

joihin panostamalla yritys saa riittävän kilpailuedun. (Eerola 1993, 144.)

Alan yrityksille on tyypillistä, että vaikka alan toimijalla olisikin yksi huipputuote, on ko-

konaisuus kuitenkin se mikä ratkaisee yrityksen menestymisen asiakkaiden silmissä.

Metalli- ja konepajateollisuudessa muiden teknologioiden seuranta ja niiden hyödyntämi-

nen ja soveltaminen omissa tuotteissa onkin yleisempää kuin omien teknologiapanostusten

tuottaminen (Eerola 1993, 144).

35

Mikäli yritys kuitenkin kehittää omaa teknologiaa, on se yleensä tuotantoteknologiaa,

koska se on helpompaa pitää salassa tuoteteknologiaan verrattuna.

Teknologian rooli metalliteollisuudessa on yleensä liiketoiminnan palveleminen liiketoi-

mintastrategiaa tukien, päinvastoin kuin nopeimmin kehittyvillä aloilla, joilla liiketoiminta

määräytyy pitkälle teknologian kehittämisen mukaan, kuten esimerkiksi

matkapuhelinbisneksessä. Tulee kuitenkin muistaa, että pelkästään myönteinen

suhtautuminen teknologiaan ja sen mukanaan tuomiin mahdollisuuksiin on jo

teknologiastrategia suppeimmillaan. (Eerola 1993, 145.)

Kaikesta huolimatta metalli- ja konepajateollisuus on täysin riippuvainen teknologiasta ja

sen hallinnasta. Teknologialtaan jälkeenjääneet tuotteet putoavat kilpailusta armotta (Ee-

rola 1993, 11).

36

5 TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST

OY:LLE

5.1 Taustaa

Ferral Alucast Oy on vuonna 1955 Eero Ahlgrenin perustama perheyritys (Ent. Eero Ahl-

gren Oy) jonka menestystuotteena toimi vuosikymmeniä turkiseläimien juottolaiteauto-

maatti, jonka juoma-astia valettiin alumiinista. Tuotevalikoimaan liitettiin alumiiniset put-

kilaipat v. 1981. Putkilaippojen vienti Ruotsiin aloitettiin perustamalla yhteinen vientiyhtiö

kalajokisen perheyrityksen, Tuuran Konepaja Ky:n kanssa v. 1990. Vähitellen vientitoi-

minta laajentui muihin Pohjoismaihin; Norjaan ja Tanskaan ja sitä kautta myös Keski- Eu-

rooppaan.

1996 yritys myytiin Valula Oy:lle (nyk. Ferral Oy), joka omisti jo Tuuran Konepaja Oy:n.

Vuonna 2000 perustettiin ulkomaisiin suihin paremmin taipuva Ferral Group, johon tänä

päivänä kuuluu alumiinivalimo Kruunupyyssä Ferral Alucast Oy (ex-Eero Ahlgren Oy),

terästuotteisiin erikoistunut Ferral Components Oy Kalajoella (ex Tuuran Konepaja Oy)

sekä Vaasassa sijaitseva markkinointiyhtiö Ferral Marketing Ltd Oy:n.

Ferral Alucastin alumiinivalimo työllistää tänä päivänä n. 30 henkilöä. Yrityksen liike-

vaihto vuonna 2006 oli n. 5,0 miljoonaa euroa. Tuotannosta n. 80% menee vientiin ympäri

Pohjoismaita ja Eurooppaa. Viimeisen viiden vuoden sisällä on tuotevalikoimiin tullut

myös putkilaippoja vaativampia alihankintavaluja. Asiakkaina näissä alihankintavaluissa

on mm. huonekaluteollisuus. Tuotannon painopiste onkin yhä enemmän siirtymässä juuri

alihankintateollisuuteen päin ja tulevaisuuden investointien turvaamiseksi onkin päätetty

kehittää teknologiastrategia ko. yritykseen.

Teknologiastrategian avulla halutaan varmistaa, että yritys on oikealla tiellä; tulevai-

suudessa tehdään sellaisia asioita, mitä parhaimmillaan voidaan Suomessa ammattitaidolla

tehdä eikä suunnata resursseja ulkomaisille halpahinnoitteluun erikoistuneille markkina- ja

tuotealueille.

37

5.2 Työn suoritus Työn suoritus aloitettiin tutustumalla aiheesta laadittuun kirjallisuuteen. Strategiamalleja

oli kuvattu Metalliteollisuuden keskusliiton julkaisussa (1991): Teknologiastrategia- mitä

se merkitsee yritykselle?, jossa esiteltiin ns. Riekkisen malli strategian laadintaan.

Tuoreempaa tietoa aiheesta löytyi Tekesin julkaisusta Teknologia ja kilpailukyky (2001a),

joka perustuu Riekkisen mallille, sisältäen kuitenkin laajemman katsantokannan aiheeseen.

Aiheeseen liittyen on laadittu myös muutamia opinnäytetöitä. Lappeenrannan Teknillisestä

korkeakoulusta oli saatavilla kaksi diplomityötä: Lohtanderin opinnäytetyö (1999) aiheesta

”Teknologiastrategia ja organisaation kehittäminen tulevaisuuden tehtaassa” sekä Pitkäsen

(1994) laatima ”Teknologiastrategia yritysten johtamisessa”. Lohtanderin diplomityö

käsitteli erilaisten toimintamallien kartoittamista tulevaisuuden tehdasta varten, kun taas

Pitkäsen työ perustu haastattelututkimukseen, jossa kartoitettiin teollisuusyritysten

kokemuksia teknologiastrategian käyttämisestä. Myös Eerola (1993) on käsitellyt

Tampereen teknilliseen korkeakouluun tekemässään lisensiaattityössä ”Teknologian

strategista hyödyntämistä raskaassa konepajateollisuudessa toimivissa yrityksissä”.

Varsinaisia teknologiastrategioita oli ymmärrettävistä syistä vähän dokumentoituina eri

tietokannoissa. Löydettävissä olevat strategiat olivat laadittu joko oppilaitoksille, maakun-

nille tai muille julkisille laitoksille ja olivat yleensä toimialakohtaisia.

Kirjallisuuteen tutustumisen jälkeen tuli pohtia käytettävän teknologiastrategian malli koh-

deyritykseen. Tuloksena päädyttiin yhdistelmään suppeammasta Riekkisen mallista ja laa-

jemmasta Tekesin mallista. Molemmissa malleissa toki käsiteltiin samoja asioita, mutta eri

käsitteiden alla ja näistä sitten muokattiin kohdeyritykseen ja sen toimintatapoihin sopivan

strategiapohja.

Tämän jälkeen yrityksen johdolle laadittiin kysymyslista teknologiastrategian vaatimista

asioista, jotka on esitelty työn 3.1 luvussa. Johto toimitti liiketoimintaa koskeviin

kysymyksiin vastauksia liiketoimintasuunnitelman muodossa, koska todettiin osan

vastauksista olevan jo pohdittu ja dokumentoitu liiketoimintastrategiassa.

38

Työ suoritettiin Tekesin mallista poiketen siten, että työn laatija teki annettujen lähtötieto-

jen pohjalta teknologiastrategiapohjan mallisisältöineen. Pohja perustui annetuille

liiketoimintastrategiatiedoille ja työn tekijän omaan näkemykseen asiasta.

Tekesin mallin mukaisessa teknologiastrategian laadintaprosessissa strategia rakennetaan

yhdessä sitä varten perustetussa työryhmässä, johon kuuluu toimitusjohtaja, teknologiavas-

taava, teknologian ja tuotekehityksen sekä markkinoinnin johto sekä avainhenkilöt, mah-

dollisella ulkopuolisella konsultilla varustettuna. Työryhmätyöskentelyn tarkoituksena on

laatia strategiaa pala palalta, jokaisen ryhmän jäsenen tuodessa oman osuutensa strategian

laadintaan aina tiettyyn työryhmän kokoukseen.

Ferral Alucast Oy:n teknologiastrategiaa lähdettiin kuitenkin rakentamaan toisella tavalla,

ilman konsultteja, koska katsottiin, että yrityksestä löytyy kuitenkin parhaiten alan osaa-

mista ja näkemystä tulevaisuuden tarjoamista vaihtoehdoista. Koska teknologiastrategian

päivitys tapahtuu tulevaisuudessa aina liiketoimintastrategian päivityksen yhteydessä, oli

yrityksen johtoryhmä luonnollinen valinta asian käsittelijäksi.

Oman esteensä työryhmätyöskentelymallin käytölle johtui johtoryhmän hajanaisuudesta;

johtoryhmän jäsenet ovat sijoittuneet kolmelle eri paikkakunnalle, joten tiheämpi kokoon-

tumisväli vaatii aina resursseja ja aikataulujen yhteensovittamista.

Teknologiastrategian kehittäminen kohdeyritykselle aloitettiin siis poimimalla

liiketoimintastrategiassa olemassa olevat asiat teknologiastrategian liiketoimintaosioon.

Liiketoimintastrategian puolelta suoraan poimittavia kohtia oli liikeidea, visio, tuotteet-

markkinat-matriisi (ks. liite 1, 3-5) , markkinatilannematriisi (liite 1, 6) sekä kilpailija-

analyysi (liite 1, 7), jota pystyttiin käyttämään kilpailijamatriisin (liite 1, 8) laadinnan

pohjana. Kokonaan uutena, pohdittavana asiana liiketoimintaosioon tuli tulevaisuuden

trendien määrittely (liite 1, 5). Myös kilpailuprofiilia varten laadittiin oma mallinsa, jota

täydennettäisiin myöhemmin johtoryhmän toimesta (liite 1, 10).

Tämän jälkeen aloitettiin varsinaisen teknologiaosuuden rakentaminen. Teknologisen

lähestymistavan lisääminen aloitettiin laatimalla teknologinen roadmap (liite 1, 11).

Roadmapissa tarkasteltiin yrityksen menneisyyttä, tuotantotapojen ja tuotteiden

kehittymistä n. 50 vuotta taaksepäin ja pohdittiin tulevaisuutta n. 10 vuotta eteenpäin,

laadittuun visioon perustuen ja tulevaisuudet trendit huomioiden.

39

Seuraavaksi olikin vuorossa yrityksen avain- ja liitännäisteknologioiden sekä keihäänkär-

kien määrittely ja niiden kuvaaminen teknologiapyramidin avulla. (liite 1, 12-13)

Koska yrityksen tuotteet ja niiden kypsyysasteet oli kuvattu elinkaarimallin ja Bostonin

matriisin avulla jo liiketoimintasuunnitelmassa, oli eri teknologiatyyppien tunnistaminen

suhteellisen helppoa. Tunnistetuista teknologiatyypeistä laadittiin pyramidi sekä muutaman

lauseen pituinen kuvaus teknologiastrategiaan, jotta kaikki osapuolet ymmärtäisivät asian

samalla tavalla ja laajuudella. (liite 1, 14)

Tämän jälkeen jokaiselle ryhmälle, avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologialle,

määritettiin asteikolla 0-10 nykytila, ja tavoitetila, jossa teknologian tulisi olla, asetetun

vision mukaisessa aikarajoissa. Ajallisesti laitettiin myös osatavoitteita teknologioiden

kehittymiselle. (liite 1, 15)

Seuraavaksi pohdittiin teknologialähteiden valintaa eli mitä teknologioista tullaan kehit-

tämään omin resurssein vai jätetäänkö se yhteistyökumppaneiden tai alihankkijoiden hoi-

dettavaksi. Pohdinta sisälsi kannanottoja tullaanko käyttämään teknologiansiirtoja tai

lisenssivalmistusta vai hankitaanko tarvittava teknologia esim. yritysostojen avulla tai

koulutusyhteistyön kautta. (liite 1, 15)

Kun oman tutkimuksen ja tuotekehityksen vastuualueet oli määritetty, kirjattiin ylös so-

veltamissäännöt eli mikä on teknologian rooli yrityksessä tulevaisuudessa (ohjelmajulis-

tus), miten teknologia-asioista tullaan päättämään sekä resurssien käytön periaatteet. (liite

1, 16)

Tämän jälkeen asetettiin seuraavan vuoden teknologiakehityshankkeet

tärkeysjärjestykseen, jaettuna tuotteisiin, tuotantoon ja palveluihin liittyvinä hankkeina.

Lopuksi teknologiahanke asemoitiin tuotehistoriakuvaajaan. (liite 1, 17)

Työn tuloksena yritysjohdolle luovutettiin 17 sivun mittainen mallipohja

teknologiastrategiasta 2007, jossa määritettiin yrityksen liiketoiminnallista ja teknologista

tulevaisuutta v. 2011 saakka.

40

Eri lähteiden perusteella kehitettyä teknologiastrategiamallia ja sen sisältöä on esitelty työn

liitteessä. Mallipohja on identtinen kohdeyritykselle rakennetun teknologiastrategian

kanssa, mutta sisältö on muutettu kuvitteellisin tiedoin työn luottamuksellisuuden vuoksi.

Liitteen punaiset, kursivoidut tekstit antavat ohjeita ko. kohdan täyttämiseen ja

varmistavat, että asiat tulevat ymmärretyksi samalla tavalla myös tulevaisuudessa,

strategiaa päivitettäessä.

Johtoryhmä kokoontui pohdiskelemaan teknologiastrategian todellista sisältöä laaditun

pohjan perusteella, tammikuussa 2007. Strategiatyö aloitettiin portfoliostrategiassa

määritellyn, yksikön v. 2011 liikevaihtovision tarkastelulla. Tämän seurauksena jouduttiin

pohtimaan millä keinoilla; tuotteilla ja teknologioilla ko. tavoite tullaan saavuttamaan.

Tähän pohdiskeluun käytettiin apuna strategiamallin eri analyysitekniikoita, täyttämällä

strategiapohjaa kohta kohdalta tietoja päivittäen ja uusia lisäten.

Istunnon tuloksena ryhmälle oli muodostunut näkemys tulevaisuuden tuotteista ja

teknologioista ja samalla myös huomattiin näiden valintojen vaikutus nykyhetken

toimintoihin. Näitä asioita oli toki pohdittu jo aiemmin, mutta nyt ne saatiin

teknologiastrategian myötä myös kirjalliseen muotoon.

5.3 Kehittämistoimenpiteet

Johtoryhmätyöskentelyn tuloksena teknologiastrategia saatiin lähes valmiiksi, mutta sa-

massa yhteydessä todettiin, että olemassa olevaa kilpailija-analyysiä tulee tarkentaa tietty-

jen liiketoiminta-alueiden osalta. Kilpailija-analyysin jälkeen voidaan analysoida markki-

natilannematriisi uudestaan ja tarkentaa sitä uusien tietojen perusteella. Myös SWOT-ana-

lyysi päivitettiin uuden strategian mukaiseksi. Näiden päivitysten jälkeen laadittu teknolo-

giastrategia vielä tarkastetaan ja ehdotetaan käyttöönotettavaksi seuraavassa johtoryhmän

kokouksessa.

Johtoryhmän kokouksen ja strategian katselmuksen seurauksena, yrityksessä käynnistet-

tiin jo ensimmäiset kehitysprojektit, jotka oli määritetty teknologiastrategiassa avaintek-

nologioihin liittyvinä kehityshankkeina.

41

Toisaalta taas huomioitiin, että strategiaprosessin käsittelyssä tai teknologiastrategioiden

mallissa ei selkeästi ollut huomioitu nykyistä käytettävissä olevaa teknologiaa, koneita ja

laitteita ja niiden kehittämismahdollisuuksia. Yrityksellä voi olla tietty liiketaloudellinen

visio, teknologiat mietittynä kuinka siihen päästään, mutta valmistuksen resursseja ei ole

suoranaisesti pohdittu; riittääkö valmistuksen nykyinen kapasiteetti vai joudutaanko kone-

kantaa tai jopa tuotantotiloja radikaalisti laajentamaan.

Myös strategian laadintaan kuuluvan tulevaisuuden trendien arviointi tulee olemaan jat-

kossa helpompaa, koska siitä tulee järjestelmällistä, ja jokainen strategiaprosessiin osallis-

tuva tiedostaa nyt oman alueensa trendien seurannan olevan heidän vastuullaan. Trendien

seurantaa on toki tehty tähänkin asti, mutta se on voinut olla satunnaista, eikä seurannassa

ole välttämättä suoraan osattu pohtia muiden toimialojen muutoksien vaikutusta omalle

alalle.

42

6 YHTEENVETO

Työn tarkoituksena oli kehittää teknologiastrategiamalli kohdeyritykselle tulevaisuuden in-

vestointien ja valmistusratkaisujen turvaamiseksi. Työssä esitellään myös

teknologiastrategian keskeistä sisältöä, jotta yritykselle saataisiin tietoa strategian sisällöstä

ja työkaluista, joiden avulla strategian vaatimia lähtötietoja voidaan analysoida ja tuottaa.

Strategiamalleja on niin monta kuin laatijaakin. Ei ole olemassa pelkästään yhtä oikeaa

tapaa, joka sopisi kaikenlaisiin ja kokoisiin yrityksiin. Teknologiastrategiamalleja löytyy

kirjallisuudesta useampiakin; tässä työssä esitellyt Tekesin ja Metalliteollisuuden ns. Riek-

kisen malli sekä Matthewsin ja Battellen (ASSETS) mallit. Nämä mallit ovat lähteneet

erilaisten teollisuudenalojen lähtökohdista ja niillä jokaisella on omat painotuksensa.

Mallien käyttöä tuleekin miettiä kohdeyrityksen mukaan, sen kehitysasteesta riippuen.

Lopputulos kuitenkin tähtää samaan: riittävien tietojen järjestelmälliseen keräämiseen

strategian laatimiseksi. Teknologiastrategia voi suppeimmillaan sisältää vastaukset kysy-

myksiin: Mitä teknologioita tulisi käyttää? Mitkä ovat ne lähteet, joista ne hankitaan?

Milloin uusia teknologioita tulisi hankkia?

Ferral Alucast Oy:llä oli jo olemassa oleva, hyväksi havaittu liiketoimintasuunnitelma,

josta löytyi vastaukset kattavasti teknologiastrategian liiketoiminnalliseen osuuteen. Tämän

vuoksi yritykseen kehitettävän teknologiastrategian mallipohjaksi valittiin sopiva yhdis-

telmä soveltaen Tekesin ja Riekkisen mallia. Yksi valintaperusteista oli myös mallin yh-

distettävyys liiketoimintastrategiaan, jolloin teknologiastrategian osuus ei jää irralliseksi,

”ylimääräiseksi” työksi, vaan sen päivittäminen tapahtuu luontevasti liiketoimintasuunni-

telman päivityksen yhteydessä, päätäntäfoorumin ollessa sama molemmissa.

Mielestäni tässä mallin rakentamisessa onnistuttiin hyvin ja strategiamallista tulee hyvä

pohja jatkon järjestelmälliselle päivitysprosessille. Ajat muuttuvat ja yritys sen mukana,

siksi onkin tärkeää, ettei jäädä menneisyyteen, vaan strategiaa tulee jatkossa myös

päivittää, alasta riippuen, vähintään vuositasolla.

43

Strategian laadintaan ei osallistunut ulkopuolisia konsultteja, vaan strategia syntyi johto-

ryhmän käymän keskustelun pohjalta. Tämä oli positiivinen asia, sillä tärkeintä strategian

laadinta prosessissa on johdon sitoutuminen tehtyihin valintoihin ja päätöksiin. Siksi stra-

tegian laadintaa ei tulisi jättää pelkästään teknologiavastaavan harteille. Mikäli johto ei

sitoudu tehtyihin suunnitelmiin ja päätöksiin, ei strategiasta ole mitään hyötyä yritykselle.

Strategian laadinnan seurauksena, voi myös alkuperäinen liikeidea ja visio muuttua, mikä

vaatii johdolta toimintasuunnitelmien muutostoimenpiteitä. Koska strategian

kehittämisajatus oli lähtöisin johdolta ja strategian päivittäminen tulee jatkossakin olemaan

johtoryhmän vastuulla, voidaan hyvin todeta kohdeyrityksen johdon olevan sitoutunut

tehtyihin suunnitelmiin.

Strategian kehittämisprosessiin osallistuneeseen johtoryhmään kuului yrityksen ylin johto,

teknologiaorientoitunut toimitusjohtaja sekä myynnin ja markkinoinnin edustajat, joilla

kaikilla oli vankka kokemus strategisesta suunnittelusta. Tällaisessa kokoonpanossa kaikki

oleelliset yrityksen toiminnot tulevat edustettua ja osallistujille muodostuu yhteinen käsitys

ja näkökanta teknologian kehittämiseen liiketoiminnallista puolta unohtamatta. Jokainen

osanottaja toi oman vastuualueensa näkökulman aiheeseen, joka on muodostunut heidän

henkilökohtaisista kokemuksista ja arvioinneistaan. Näitä tietoja yhdisteltiin

analysointityökalujen tuottamien tietojen kanssa järkeviksi kokonaisuudeksi. Eri osastojen

välinen yhteinen vuorovaikutustilanne ja keskustelut olivat hedelmällistä, sillä kuten

Pitkänen (1994, 87) työssään toteaa, täysi yhteisymmärrys on aina hälyttävä tilanne, koska

se merkitsee ettei asiasta tiedetä tarpeeksi.

Yksi teknologiastrategian laadinnan tavoitteista on huomata, ettei yrityksellä ole riittävästi

tietoa asiakkaiden tarpeista ja kilpailijoistaan, vaikka näin on luultukin. Tietojen

riittämättömyys aiheuttaa sen, että strategia voi menettää merkityksensä ja ohjata yritystä

jopa väärään suuntaan. Tällöin oikeat päätökset tehneelle kilpailijalle annetaan etulyön-

tiasema markkinoiden valloittamiseen. Tämän vuoksi myös kohdeyrityksessä todettiin kil-

pailija- ja markkina-analyysin kaipaavan tarkennuksia tiettyjen liiketoiminta-alueiden

osalta.

Strategiaprosessin tuloksena yritykselle laadittiin 17 sivun laajuinen teknologiastrategia,

jonka tuloksena tehtiin päätöksiä tiettyjen tuotantomenetelmien kehittämisestä, uusien

tuotteiden lanseeraamisesta ja jopa tiettyjen tuotteiden ja valmistusmenetelmien

44

poistamisesta valikoimista. Prosessin myötä yhteinen näkemys tulevaisuudesta vahvistui ja

sai kirjallisen muodon toteutus aikatauluineen. Samalla määritettiin teknologian

soveltamissäännöt jatkoa varten, joissa määritettiin ne menetelmät, joilla tulevaisuudessa

päätetään teknologiahankkeista ja kenen toimesta ne tullaan tekemään. Kehitetyn

teknologiastrategian sisältämät tiedot ovat luottamuksellisuussyistä poistettu julkisesta

versiosta ja korvattu kuvitteellisin tiedoin.

Teknologiastrategian rakentaminen oli tyypillistä case-työskentelyä, tekemällä oppimista.

Tekijän oppimisvaiheet voidaan jakaa kolmeen eri vaiheeseen: työhön perehtyminen

kirjallisuustutkimuksen kautta, käsityksen syventäminen johdolle suunnattujen

kysymyslistojen ja saatujen vastausten avulla sekä lopulta työn purkutilaisuus johtoryhmän

kokouksessa, jossa eri näkökulmat yhdistettiin yhteisen vision alle.

oppiminen Purkukeskustelu johtoryhmätasolla

Johdon perehdyttäminen aiheeseen Oma perehtyminen aiheeseen käytetty aika

KUVIO 19. Oppimisen kehittyminen työn aikana. Työ ei kuitenkaan sujunut täysin ongelmitta. Koska varsinaisia yrityskohtaisia

teknologiastrategioita ei ollut saatavilla, oli tutkimusta aloitettaessa ongelmana juuri

pintapuolisen tiedon määrä strategioihin liittyen. Asioita oli esitelty laajalti yleisellä tasolla

eri kirjallisuuslähteissä, mutta yksityiskohtaisia esimerkkejä oli tarjolla erittäin vähän.

Tämä vaikeutti tiettyjen strategiaan kuuluvien kohtien ymmärtämistä työn alkuvaiheessa.

Myös kohdeyritykselle laaditun teknologiastrategian laadinnan kuvaus ja tulosten

esittäminen, vaati luovuutta työn luottamuksellisuuden vuoksi.

45

Tutkimuksen tuloksena kehitetyn teknologiastrategian rakentajalla oli kuitenkin jo

useamman vuoden kokemus alasta, ja sen näkymistä, jonka perusteella strategiamallin

ensimmäinen versio ohjeellisineen tietosisältöineen rakennettiin. Johtoryhmän

osallistuminen kehittämistyöhön takasi sen, että tutkimukseen sisällytetyt lähtötiedot

analysoitiin uudestaan tutkimuksessa esitettyjen analyysitekniikoiden avulla ja niitä

täydennettiin heidän näkemyksensä mukaisiksi. Johtoryhmätyöskentelyn myötä myös

varmistettiin tulosten olevan edustavia, perustuen ryhmän jäsenten laajaan kokemukseen.

Keskustelujen kautta kaikilla kehittämisprosessiin osallistujille muodostui yhtenäinen

käsitys ja yhteisymmärrys käsiteltävistä asioista ja prosessin tuloksena saadut tulokset

hyväksyttiin yhteisesti ja sovittiin strategiaan tehtävistä tarkennuksista, jotka hyväksytään

seuraavan kokouksessa johtoryhmän toimesta. Tällöin vältetään mahdolliset työn laatijan

virhetulkinnat. Näin ollen tutkimustulosten katsotaan olevan luotettavia.

Mallin ollessa kohdeyritykselle räätälöity ja tutkimusmenetelmän ollessa kvalitatiivinen,

ei tutkimuksen tavoitteena alunperin ollutkaan, että se olisi yleistettävissä. Tämän vuoksi

kohdeyritykselle kehitetty strategiamalli ei välttämättä ole suoraan sovellettavissa eri

kokoiselle, toisen teollisuudenalan yritykselle.

Toistettavuuden varmistamiseksi, kehitetyssä mallissa on ohjeistukset eri kohtien

täyttämiseksi, jotta asia ymmärrettäisiin aina samalla tavalla sitä päivitettäessä,

validiteettiongelmien välttämiseksi. Kuitenkin lopullisesti tämänkaltaisen tutkimuksen

validiteetti syntyy siitä, kuinka hyödyllisiä tulokset tulevat olemaan käytännön

parantamisessa.

Kohdeyrityksessä on teknologiastrategian käyttöönoton myötä on myös tehty päätös uusien

tuotteiden valmistamisesta, jolloin jatkossa tarkennuksia tulisi tehdä markkinointistrategian

puolelle. Markkinointistrategiassa tulisi huomioida em. kilpailija- ja markkina-analyysien

lisäksi myös tuotteistamissuunnitelmat sekä markkinasegmentit että

markkinointitoimenpiteet.

Huolellisesti laaditulla teknologiastrategialla on siis suotuisa vaikutus myös

markkinointistrategian kehittämiselle. Kun pohjatiedot ovat oikeita, reaaliaikaisia ja

luotettavia, näkemys kilpailijoista ja asiakkaista laajenee ja yrityksen asiakas-

46

suuntautuneisuus paranee entisestään. Tällöin myös usein rajalliset resurssit kohdistetaan

oikeisiin prosesseihin.

Kehitetyllä teknologiastrategialla on vaikutus myös henkilöstöstrategiaan. Nyt kun

yrityksessä on muodostettu yhteinen visio ja mielipide tulevaisuuden tuotteista ja

teknologioista, tulee niiden vaatimukset huomioida myös henkilöstön

kehittämissuunnitelmissa. Pohdittava onkin, onko henkilöstöllä olemassa tarvittavaa

osaamista, joita ko. teknologioiden käyttöönotto edellyttää vai vaatiiko se lisäkoulutusta ja

missä laajuudessa. Nämä alueet tulee lisätä osaamisvaatimuksiin ja koulutussuunnitelmiin

aloittaa tarvittavat toimenpiteet välittömästi.

Strategian kehittämisessä tulee huomioida myös konekannan rajoitukset ja mahdollisuudet.

Kohdeyrityksen strategian rakentamisessa määritettiin tulevaisuuden visio liikevaihdolle,

teknologiat ja tuotteet joita kehittämällä siihen päästään, mutta jälkeenpäin huomattiin,

ettei konekannan kapasiteetti riitä ko. tavoitteen saavuttamiseen. Tältä osin laaditussa

strategiamallissa ei huomioitu tarpeeksi huolellisesti strategian käyttöönoton vaikutuksia

nykyisiin tuotantomenetelmiin ja –koneisiin. Vision toteutuessa tuleekin investointeja

suorittaa juuri konekannan laajentamiseen ja lisätä strategiaan aikataulut hankintojen

osalta.

Varsinkin metallialan yritysten, kuten kohdeyrityksenkin, on muistettava, että vaikka alan

kehitys on äärimmäisen hidasta, on toimialalla tapahtunut kuitenkin huimaakin teknolo-

gista kehitystä mm. materiaalien ja koneautomaation osalta. Yhä useammat koneet alkavat

olla ATK-ohjattuja ja metallien hintojen noustessa korvaavien materiaalien käyttöä tutki-

taan jatkuvasti. Tekniikat kehittyvät nopeasti ja uutuudet maksavat, mutta vuosien vieriessä

menneisyyden huipputeknologioista tulee vanhoja ja hinnatkin kohtuullistuvat. Yrityksellä

tulisikin olla suunnitelmat valmiina sellaisen tilanteen varalle, jolloin korvaavat teknologiat

ottavat alalla vallan.

Tulee myös muistaa, että hyvin harvoin alan uudet, huipputeknologiat ovat oman toimialan

kehitystyön tulosta, vaan yleensä ne ”lainataan” joltain toiselta teollisuudenalalta. Tämän

vuoksi avarakatseinen katsantokanta eri alojen innovaatioihin kannattaa myös pk-

yrityksien kohdalla. Vaikka strategian kehittämisen keskeisimpiä osia on asiakkaiden,

47

tuotteiden, kilpailijoiden ja markkinoiden analysoiminen, niin tärkein pääoma on kuitenkin

yrityksessä oleva tieto ja teknologioiden hallinta osaamisen kautta.

Edellä mainittujen kehittämistarpeiden lisäksi syntyy teknologiastrategian käyttöönoton

myötä, myös uusia tutkimusaiheita tehtyyn tutkimukseen liittyen. Seuraavaksi voitaisiin

tutkia yksityiskohtaisemmin teknologisten valintojen vaikutusta yrityksen eri toimintoihin

ja niistä aiheutuvia kehittämistoimenpiteitä. Jatkotutkimukset voisivat liittyä strategiassa

päätettyjen uusien teknologioiden ja investointiprojektien valmisteluun ja käyttöönottoon,

esimerkiksi tutkimalla uutta, tulevaisuudessa käyttöönotettavaa tuotantoteknologiaa. Myös

uusien tuotteiden kehittäminen ja tuotteistamisprosessi voisivat olla tulevaisuudessa

tutkimuksen arvoisia.

Parhaatkaan teknologiastrategiamallit eivät suoraan sanele, miten valintoja ja niihin pe-

rustuvia päätöksiä tulisi tehdä. Mallien tarkoituksena on antaa yritysjohdolle riittävästi

tietoa strategian laadinnan pohjaksi. Suuresta tietomäärästä täytyy vain osata poimia ne

oikeat asiat. Teknologiastrategian rakentamisen tavoite onkin ymmärtää, että jokin uusi

teknologia tulee aina syrjäyttämään vanhan, ennemmin tai myöhemmin.

Tutkimuksen tuloksena Ferral Alucast Oy:lle kehitetty teknologiastrategia sisältöineen

täyttää sille työssä asetetut vaatimukset, mutta lopullinen arvio siitä, kuinka hyvin

tutkimuksessa onnistuttiin, jää kuitenkin nähtäväksi. Vaikka tässä työssä on keskitytty

arvioimaan teknologiastrategian kehittämisprosessia ja siinä onnistumista, tullaan

strategian hyvyys näkemään lopullisesti vasta tulevaisuudessa, yrityksen markkinoilla

menestymisen myötä.

48

LÄHTEET

Kirjallisuus: Eerola Ilkka. 1993. Teknologian strateginen hyödyntäminen raskaassa konepajateollisuudessa toimivassa yrityksessä. Lisensiaattityö. Tampereen teknillinen korkeakoulu. Tampere. Hannus Jouko. 2004. Strategisen menestyksen avaimet- tehokkaat strategiat, kyvykkyydet ja toimintamallit. Jyväskylä. Hölsä Tuomas & LaPointe Kirsi. 1995. Teknologiastrategialla tulevaisuuden kilpailukyky. TEKES-julkaisu 44/95. Helsinki. Kamensky Mika. 2000. Strateginen johtaminen. Enterprise Adviser- kirjasarja nro 15. Jyväskylä. Karlöf Bengt. 1995. Johtamisen käsitteet ja mallit. Ekonomia-sarja. Porvoo. Karlöf Bengt. 2004. Strategian rakentaminen- sisältö ja välineet. Helsinki. Karrus Kaij E. 2001. Ratkaise Case. Keuruu. Lohtander Mika. 1999. Teknologiastrategia ja organisaation kehittäminen tulevaisuuden tehtaassa. Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu. Lappeenranta. Matthews William H. 1989. Conceptual framework for Integrating Technology into Busi-ness strategy. International Forum on Technology management. Belgia. Metalliteollisuuden kustannus Oy. 1991.Teknologiastrategia-mitä se merkitsee yritykselle? Tampere 1991. Naumanen Mika. 2001. Roadmap-kartta menestykseen. MET-julkaisuja nro 23/2001 Vantaa. Pitkämäki Ari. 2000. PK-yrityksen liiketoimintasuunnitelma. Jyväskylä. Pitkänen Karri.1994. Teknologiastrategia yritysten johtamisessa. Diplomityö. Lappeenrannan teknillinen korkeakoulu. Lappeenranta. Porter Michael E. 1984. Strategia kilpailutilanteessa. Juva. Roussel Philip A., Saad Kamal N.,Erickson Tamara J. 1991. Third generation R&D. Har-vard Business School Press. Boston Sjöholm Harri. 2001a. Teknologia ja kilpailukyky-työkalu yrityksille teknologiastrategian laadintaan. TEKES-julkaisu. Helsinki.

49

Sjöholm Harri. 2001b. Teknologiastrategian laatiminen ammattikorkeakouluissa. TEKES-julkaisu. Helsinki. Vanhala Sinikka, Laukkanen Mauri, Koskinen Antero. 2002. Liiketoiminta ja johtaminen. Keuruu. Internet-lähteet: Vaasan yliopiston Levon instituutti. 2006. Pohjanmaan ja Keski-Pohjanmaan teknologiastrategia. www.dokumentti.http://www.uwasa.fi/midcom-admin/ais/midcom-serveattachment-1277/teknologiastrategia.pdf. Luettu 13.7.2006.

LIITE 1/1

TEKNOLOGIASTRATEGIA

Vs. 0

LIITE 1/2

Teknologiastrategia 2006

1 TOIMIALAN MÄÄRITTELY ....................................................................................3 LIIKETOIMINTAMÄÄRITTELY ...............................................................................................3 LIIKEIDEA ............................................................................................................................3 VISIO ...................................................................................................................................4 TUOTTEET-MARKKINAT-MATRIISI........................................................................................5

2 MARKKINAT ...............................................................................................................5 TRENDIT ..............................................................................................................................5 MARKKINATILANNE%, OMA ASEMA MARKKINOILLA% .......................................................6 ASIAKKAIDEN TARPEET/ONGELMAT.......................................................................7 ALAN YRITYKSET ..........................................................................................................7 KILPAILUTILANNEMATRIISI .................................................................................................8

3 MARKKINA-ASEMA.....................................................................................................9 SWOT .................................................................................................................................9 TAVOITTEET....................................................................................................................9

4 TOIMIALAN TÄRKEIMMÄT KILPAILUTEKIJÄT.............................................9 KILPAILUPROFIILI .......................................................................................................10 NYKYINEN TILANNE/TAVOITE (0-10) .....................................................................10

5 TEKNOLOGINEN ROADMAP................................................................................11

6 TEKNOLOGIAPYRAMIDI ......................................................................................12

TEKNOLOGIASTRATEGIA TEKNOLOGIAPYRAMIDIN MUOTOON ...........................................13 (YHD. BOSTONIN MATRIISIIN&ELINKAARIAJATTELUUN)..................................................13 KEIHÄÄNKÄRJET................................................................................................................14 AVAINTEKNOLOGIAT .........................................................................................................14 LIITÄNNÄISTEKNOLOGIAT .................................................................................................14

7 TEKNOLOGIALÄHTEIDEN VALINTA................................................................15

8 SOVELTAMISSÄÄNNÖT.........................................................................................16

PERIAATTEET................................................................................................................16 PÄÄTÖKSENTEKOSÄÄNNÖSTÖ................................................................................16 RESURSSIEN KÄYTÖN PERIAATTEET.....................................................................16 TÄRKEYSJÄRJESTYS V. 2007 .....................................................................................16 TEKNOLOGIAHANKKEEN ASEMOINTI .................................................................................17

LIITE 1/3

Teknologiastrategia 2006

A TOIMIALAN KUVAUS

1 TOIMIALAN MÄÄRITTELY

Liiketoimintamäärittely Alumiinisten joulukuusen koristeiden valmistaminen ja toimittaminen ympäri maailmaa. Uusien innovatiivisten katiskojen valmistaminen Pohjoismaiden markkinoille.

Liikeidea

LIIKETOIMINTA-ALUE 1 LTA 1 Tuoteryhmä A

LIIKETOIMINTA-ALUE 2 LTA 2 Tuoteryhmä B

MITÄ ? Tuotteet, palvelut

Alumiiniset joulukuusen koristeet Alumiiniset katiskat

KENELLE ? Asiakkaat, asiakasryhmät

Suurimmille tavarataloketjuille ympäri maailmaa

Kalatarvikeliikkeille Pohjoismaiden markkinoilla

MIKSI ? Tarve, hyöty asiakkaalle

hopeanhohtoisten, kestävien, kevyiden joulukoristeiden tarve

uusi keveämpi ja kestävämpi malli markkinoille

IMAGO ? Yrityskuva, millä kilpailee

Laatu Hinta

innovatiivisuus laatu

TAPA TOIMIA

Oma muotoilu Oma lankatuotanto

Uuden malliin valmistus Verkkotekniikan hallinta

Liiketoimintasektorin kypsyysaste

LIITE 1/4

Teknologiastrategia 2006

Visio Olla Maailman suurin joulukuusikoristeiden ja Pohjoismaiden suurin katiskavalmistaja

Nykytila 2006 MARKKINAOSUUS

SUURI PIENI TUOTERYHMÄT

SUURI 1. Pallokoristeet

2. Ketjut 3. Katiska

PIENI

3

1

2.

VISIO 2011

MARKKINAOSUUSSUURI PIENI TUOTERYHMÄT

SUURI 1. Pallokoristeet

2. Ketjut 3. Katiska

.

PIENI

1.

3.

2.

LIITE 1/5

Teknologiastrategia 2006

Tuotteet-markkinat-matriisi

TUOTEVALIKOIMASUPPEAA

NYKYINEN LAAJEMPI

SUPPEA

NYKYINEN YRITYS

LAAJEMPI

uusi katiska

ketjuköynnökset

2 MARKKINAT

Trendit Määritelkää yrityksenne ja toimialanne osalta keskeiset tunnistettavat tai ennustettavissa olevat trendit tai trendimäiset ilmiöt

b) Asiakas- ja markkinalähtöiset trendit - Nykyinen katiskamalli ei ole

tarpeeksi kestävä

- Joulukuusikoristeiden kestämättömyys

sesongista toiseen - koristeiden modernisoituminen

e) Ympäristötrendit - Vesien suojelusäännösten tiukentuminen- Al-jätteen vastaanottamattomuus

hyötykäyttöasemilla

d) Toimialan muutostrendit - pallomuottitekniikan kehittyminen - raskaan teollisuuden tarpeiden vähentyminen ja kulutushyödykkeiden tarpeen lisääntyminen

c) Teknologialähtöiset trendit - Ohutlanka tekniikan kehittyminen - Alumiinipalojen muotoilulaitteiston

kehittyminen - Maalaustekniikan uudet innovaatiot

a) Globaalit ja yleiset trendit - Joulun vietto yleistyy ns.

kolmansien maiden elintason kohotessa

- Lisääntynyt vapaa-ajan määrä lisää kalastusharrastuksen suosiota

LIITE 1/6

Teknologiastrategia 2006

Markkinatilanne%, oma asema markkinoilla% LTA 1 LTA 2 KOMMENTIT

Vuoden 2006 liikevaihto milj € Asiakasryhmä 85% 26 26 Asiakasryhmä 2 15% 0,5 0,5

2%Yhteensä 100 % 26,5

98% Kokonaismarkkinat v. 2006 Asiakasryhmä 1 112 26Asiakasryhmä 2 2,0

0,5

Yhteensä 114 26 0,5

Meidän markkinaosuus 2006 Asiakasryhmä 1 23% 23%Asiakasryhmä 2 25%

25%

Yhteensä 23% 25%

Alan trendi

Asiakasryhmä 1

Asiakasryhmä 2

Kokonaismarkkinat v. 2011 Asiakasryhmä 1 150 150 Asiakasryhmä 2 5

5

Yhteensä 155 150 5

markkinaosuus v. 2011 Asiakasryhmä 1 47%Asiakasryhmä 2

47%

70%

70%

liikevaihto v. 2011 Asiakasryhmä 1 70 70Asiakasryhmä 2 3,5

3,5

Yhteensä 73,5 70 3,5

LIITE 1/7

Teknologiastrategia 2006

ASIAKKAIDEN TARPEET/ONGELMAT ”Laadukkaiden joulukuusen koristeiden valmistus, hinta-laatusuhteen ollessa kohdallaan. Katiskan teknisten ominaisuuksien parantaminen alumiiniverkkotekniikan avulla. ”

ALAN YRITYKSET • kilpailija-analyysi

LTA 1

MAAILMAN KORISTEMARKKINAT V. 2006ARVIO

11.12.2006 MARKKINA ARVIOITUMÄÄRÄT OSUUS Lvv

TUOTTAJA MAA TUOTTEET kpl /m MÄÄRISTÄ MILJ.EUR

Kilpailija A SUOMI pallot, tähdet 500 000 29,4 % 27 Kilpailija B ARGENTIINA pallot 420 000 24,7 % 22 Kilpailija C SUOMI Köynnökset 380 000 22,4 % 18 Kilpailija D MONGOLIA tähdet 250 000 14,7 % 13 Kilpailija E JAPANI Ketjut led-valoilla 150 000 8,8 % 6

YHTEENSÄ 1 700 000 100,0 % 86

LTA 2

KATISKAMARKKINAT V. 2006ARVIO

11.12.2006 MARKKINA ARVIOITUMÄÄRÄT OSUUS Lvv

TUOTTAJA MAA TUOTTEET kpl MÄÄRISTÄ MILJ.EUR

Kilpailija A SUOMI 65 000 29,7 % 620 000 Kilpailija B SUOMI 52 000 23,7 % 550 000 Kilpailija C SUOMI 45 000 20,5 % 380 000 Kilpailija D SUOMI 32 000 14,6 % 250 000 Kilpailija E RUOTSI 25 000 11,4 % 200 000

YHTEENSÄ 219 000 100,0 % 2 000 000

LIITE 1/8

Teknologiastrategia 2006

Kilpailutilannematriisi LTA 1

Liikevaihto

Me

Kilpailija D

Kilpailija C

Kilpailija B

Kilpailija A

Kilpailija E

Markkinaosuus 20% 30% LTA 2

Liikevaihto

Markkinaosuus 20% 30%

Kilpailija B

Kilpailija A

Me

Kilpailija E

Kilpailija D

Kilpailija C

LIITE 1/9

Teknologiastrategia 2006

B TILANNEANALYYSI 3 MARKKINA-ASEMA

Top 3 valmistaja maailman joulukuusikoristemarkkinoilla. Jaettu 2. sija Pohjoismaiden katiskamarkkinoilla.

SWOT

VAHVUUDET

- ohutlankatekniikkaosaaminen - näppärä henkilöstö

HEIKKOUDET - metallien hinnan nousu - pitkät etäisyydet markkinoille

MAHDOLLISUUDET - tuotevalikoiman laajentaminen

- pintakäsittelytekniikat

UHAT - halpatuontimaiden tuotanto - korvaavat materiaalit (muovi)

TAVOITTEET

C KILPAILUSTRATEGIA

4 TOIMIALAN TÄRKEIMMÄT KILPAILUTEKIJÄT

LTA 1 LTA 2

Laatu Hinta

Toimitusvarmuus laatu toimitusaika kestävyys

Hinta

tekniset ominaisuudet keveys

kestävyys

LIITE 1/10

Teknologiastrategia 2006

KILPAILUPROFIILI Mikä on kilpailuprofiilimme? Miten luomme sellaisen tuote-, palvelu-, ja hintatekijöiden yhdistelmän, että tarjouksemme on edullisempi kuin kilpailijan?

Tuote- ominaisuudet Palvelutekijät Hintatekijät

kilpailijoiden taso Esim. Tässä kuvan tapauksessa: Kilpailijoita paremmat tuoteominaisuudet, keskimääräistä hieman parempi palvelu ja edullisemmat kokonaiskustannukset.

1 laatu 3 kestävyys 2 ulkonäkö 4 värikkyys 2 keveys

2 toim.varmuus3 toim.nopeus 5 joustavuus 4 As.palvelu 1 tilaamisen

helppous

1 ostohinta 2 kuljetuskust. 3 maksuehdot

NYKYINEN TILANNE/TAVOITE (0-10) Kun arvioimme eri kilpailutekijöitä nyt ja sitä, mitä niiden tulisi olla, jotta liiketoimintastrategiamme toteutuisi, miten silloin arvioimme nykytilan ja tavoitetason? Arvioi tilanne asteikolla 1-10

Tuoteominaisuudet Palvelutekijät Hintatekijät 8/9 7/9 6/7

LIITE 1/11

Teknologiastrategia 2006

D TEKNOLOGIASTRATEGIA

Kilpailustrategia toteutuu vain jos yrityksellä on sitä vastaavat avainosaamiset. Sen vuoksi tunnistetaan kilpailustrategian toteuttamisen kannalta välttämättömät avaintekijät. Teknologiastrategiaan otetaan mukaan ne teknologiat, jotka ovat merkityksellisiä kilpailustrategian toteuttamiselle 5 Teknologinen roadmap

2011 -uuden katiskan valmistus automatisoitu -yht. 25 hlöä -200000 kpl/vuosi -jouluketjulinja automatisoitu -tuot. 2 km/pvä -pallot laserkuvioituina 650 000/v

2000 -katiskatuotannon aloitus -hlömäärä 13 -20000 kpl/vuosi -jouluketjuproto - 8 hlöä - tuotanto: 250 m/pvä - pallot 300000 kpl/v

1990 -joulupallojen valmistuksen automatisointi alkoi -25000 pl/v -4 hlöä - maalaus- toiminnan aloitus

1980 joulupallovalmis-tuksen proto ja käsityö valmistus - 2 hlöä - 1500 pl /vuosi

LIITE 1/12

Teknologiastrategia 2006

6 Teknologiapyramidi ”valokuva” yrityksen senhetkisestä teknologisesta tilanteesta

Avainteknologiat

Liitännäisteknologiat

Keihäänkärjet

LIITE 1/13

Teknologiastrategia 2006

Teknologiastrategia teknologiapyramidin muotoon

(yhd. Bostonin matriisiin&elinkaariajatteluun) LTA 2 LTA 1 korkea

Kannattavuus

matala esittely kasvu kypsyys lasku korkea Markk -asem

2 ?

1.

temar-uu

-

Uudet teknologiat -korkeakoulut (TKK) -tutkimuslaitokset

ina matala a

Uudet knologiat kkinavaateetdet yritysidutyritysostot

LIITE 1/14

Teknologiastrategia 2006

Keihäänkärjet Teknologiat, sovellukset ja innovaatiot, jotka edustavat yrityksen toiminnan korkeinta osaamista. Leimaavat koko yrityksen edistyksellisyyttä tai dynaamisuutta.

• Ketjunvalmistustekniikka • Standardoitu liitostekniikka • oma lankatuotanto

Avainteknologiat Menestyksen kannalta olennaisen tärkeät teknologiat, jotka ovat yrityksen keskeisintä osaamisaluetta. Erityisosaamiset, jotka vaikeuttavat tuotteiden kopiointia, sisäinen osaaminen, jota on vaikea siirtää alihankkijalle, kestävät arvot.

• Pallonvalmistustekniikka

• oma muotoilu • optimoitu materiaalikoostumus • pitkä kokemus alalta

• Ohutlankatekniikka

• uusi valmistustekniikka • oman tuotekehityksen tuottamaan koneet

• Tuotesuunnittelu • oma muotoiluosasto • uudet mallit

Liitännäisteknologiat Teknologiat, joita yritys ei itse kehitä, vaan ostaa tai hankkii parasta sille sopivaa teknologiaa tai tekniikkaa kumppaneiltaan.

• Pintakäsittely

• Laserkuvioinnit koristeisiin • Muovipinnoite

• Muoviosat • Alihankintana (Plastic Oy:ltä)

• Koneautomaatio • Ostetaan alihankkijalta

LIITE 1/15

Teknologiastrategia 2006

NYKYTILA/TAVOITETILA Tarvitaan

viimeistään Keihäänkärjet Määrittele! Ketjunvalmistustekniikka 7/10 automatisointi

2007-2010 Avainteknologiat Pallonvalmistustekniikka 8/10 2007

valmistuksen automatisointi

Ohutlankatekniikka 8/10 2007 uudet

koneet 2008 lankaleikkuri

Tuotesuunnittelu 7/10 2008 uusi grafiikkaohjelma

Liitännäisteknologiat Pintakäsittely 5/8 Muoviosat 3/5 Koneautomaatio 4/8 2011

7 TEKNOLOGIALÄHTEIDEN VALINTA

1.Oman tutkimuksen ja tuotekehityksen vastuualueet:

• Ohutlankatekniikan kehittäminen • Tuotesuunnittelu

2. Yhteistyökumppanien vastuualueet

• Pintakäsittelyosaaminen • Koneautomaatio (Oy Automatic Ab)

3. Alihankkijat

• Muoviosien valmistus alihankintana (Plastic Oy) 4. Lisenssit/teknologian siirto

• -

5. Yritysostot • -

6. Muut keinot

• Koulutusyhteistyö oppilaitosten kanssa

LIITE 1/16

Teknologiastrategia 2006

8 SOVELTAMISSÄÄNNÖT

PERIAATTEET Miten teknologian rooli käsitetään yrityksessä (yrityksen ohjelmajulistus)?

Yritys Oy:n yrityssuunnittelussa tullaan huomioimaan teknologiset mahdollisuudet ja uhat, kehitettäessä yrityksen liiketoiminta- ja kilpailustrategiaa. Yhtymän johtoryhmä käsittelee ja hyväksyy teknologiastrategian liiketoimintastrategian käsittelyn yhteydessä. Hyväksytty liiketoiminta- ja teknologiastrategia antaa edellytykset ja tavoitteet yrityksen eri toiminnoille ja on niitä sitova.

PÄÄTÖKSENTEKOSÄÄNNÖSTÖ Miten teknologia-asioista päätetään?

Teknisistä kehitysohjelmista ja tärkeimmistä kehitysprojekteista päätetään yhtymän johtoryhmässä laatukäsikirjan ohjeistuksen kuvailemalla tavalla.

RESURSSIEN KÄYTÖN PERIAATTEET Mitä tehdään omilla resursseilla ja mitä ulkopuolisilla? Oma tuotanto ja tuotekehitys keskittyy avainteknologioiden hallintaan ja kehittämiseen. Keihäänkärkiä kehitetään edelleen yhdessä valittujen yhteistyökumppaneiden kanssa. Liitännäisteknologioissa hyödynnetään alihankkijoiden osaamista.

TÄRKEYSJÄRJESTYS V. 2007

A) Tuotteet 1. Optimaalisen katiskan kehittäminen 2. muotoilun edelleen kehittäminen

B) Tuotanto 1. Uusien koneiden hankinta 2. Valmistuslinjojen automatisointi

C) Palvelu

1. Jakelukanavien optimointi

LIITE 1/17

Teknologiastrategia 2006

Teknologiahankkeen asemointi Asemoikaa teknologiahanke, määritelkää samalla yrityksen historialliset tuotteet sekä tulevaisuutta ennakoivat versiot.

1.Täysin uusi teknologia, ei markkinoilla (läpimurto)

2. Uuden teknologian läpimurtovaihe (uusi tuoteperhe, uusi sukupolvi)

3. Tuo teknologisen kilpailuedun jo olemassa oleville markkinoille (uusi tuoteversio)

4. Vahvistaa nykyistä teknologiaa tai tuotetta (tuoteparannus, lisäominaisuus)

5.Kehittää tai vahvistaa sisäistä toimintaa (tuotekustannus laskee, tuotantoteknologinen muutos)

6. Nykytuote tai nykyteknologia

7.Poistumassa olevat tai poistuneet teknologiat ja tekniikat

Alhainen kiinnostavuus

Keskiverto markkinoiden volyymi

Korkea houkuttelevuus

KatiskamalliFisu 2000

-Joulupallot paranneltu malli 1980

-ketjut

Linjojen automatisointi

- Al-rakenteinen

katiska -laserkuvioitu

joulupallo

Katiskamalli Fisu 2010 FX