Tcc Corrigido Para Capa Dura Ok

0

CENTRO UNIVERSITÁRIO DO NORTE

Laureate International Universities

CURSO ADMINISTRAÇÃO

DIGIORGIA SOUZA D`OLIVEIRA

JEAN SILVA DE SOUZA

KAMILA HIGINO BOTELHO

MARCOS PAULO FERREIRA MORAES

PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE OTIMIZAÇÃO DE

LAYOUT

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO SUCESSO

MANAUS 2012

1


JEAN SILVA DE SOUZA



PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO DE OTIMIZAÇÃO DE

LAYOUT

ESTUDO DE CASO DA EMPRESA GRUPO SUCESSO

Relatório Final, Estágio Supervisionado ( I, II e III), Turma ADN 0801, apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE - LAUREATE como pré-requisito para obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Sandro Murilo Medim Cavalcante da Silva, MSc.

MANAUS 2012

2

D 659 p D’OLIVEIRA, Digiorgia Souza.

Proposta de Implementação de otimização de layout físco:

Estudo de Caso da Empresa Grupo Sucesso / Digiorgia Souza D’Oliveira/

Jean Silva de Souza/ Kamila Higino Botelho/ Marcos Paulo Ferreira Moraes.

Manaus: 2012.

160 p.

Relatório Final apresentado ao Curso de Administração

Centro Universitário do Norte/Laureate, 2012.

Orientador: Sandro Murilo M. C. da Silva, MSc.

1. Layout 2. Otimização 3. Melhorias.

CDD 700

CDD xxx.xxx

3


JEAN SILVA DE SOUZA



PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇÃO OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT

FÍSICO

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO – MATRIZ

Relatório de estágio apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE, como um dos pré-requisitos para a obtenção do grau de bacharel em Administração.

Aprovada em ____/____/____

BANCA AVALIADORA

___________________________________________________________________

Prof. Sandro Murilo Cavalcante da Silva, MSc. Orientador do Relatório

Centro Universitário do Norte – Uninorte - Laureate

___________________________________________________________________

Prof. Antonio Carlos Polesel Pizzelo , MSc. Orientador do Projeto


________________________________________________________________

Prof. Ulisses Siza Silva, Esp. Orientador do Diagnóstico


4

Digiorgia Souza D’Oliveira A Deus

Aos meus pais, familiares e Amigos Aos meus mestres

Jean Silva de Souza

A Deus Aos meus pais, familiares e Amigos

Aos meus mestres

Kamila Higina Botelho


Aos meus mestres

Marcos Paulo Ferreira Moraes


Aos meus mestres

5

AGRADECIMENTOS

Digiorgia Souza D’Oliveira

O que falar de Jesus? Se não for falar de GRATIDÃO, sentimento esse a qual é

imenso e honroso, que dedico fielmente a ele, por ter concedido a mim sabedoria,

paciência, discernimento e competência para chegar até o fim de mais uma grande

etapa de minha vida, proporcionando momentos inesquecíveis e de grandes vitórias.

Pela família maravilhosa que me destes, pelos amigos que conquistei, pelos

professores que conosco compartilharam seus conhecimentos e principalmente pela

tua fidelidade, amor e dedicação. OBRIGADA JESUS!!!

Agradeço com todo amor aos meus pais (Sérgio e Climene), pessoas fundamentais

no meu crescimento pessoal e profissional. Mãe, seu cuidado e dedicação foi que

deram, em alguns momentos, esperança para seguir. Pai, sua presença significou

segurança e certeza de que não estou sozinha nessa caminhada. Obrigada, por

acreditarem em mim, Amo vocês!

Obrigada aos dois homens da minha vida Paulo Filho (esposo) e Paulo Neto (meu

amorzinho, meu filho), pela paciência, dedicação, amor e carinho, pelo tempo que

dediquei à monografia. Amo vocês!

À minha irmã, Diceriê, pelo carinho e força que me dá, por estarmos sempre juntas

nos momentos mais importantes, por "contar" com você!

Ao “QUARTETO FANTÁSTICO”, Kamila, Jean, Marcos e a quarta integrante sou

eu, pela verdadeira amizade que construímos e por todos os momentos que

passamos durante esses quatro anos, meu especial agradecimento. Sem vocês

essa trajetória não seria tão prazerosa;

Agradeço também ao Grupo Sucesso a pessoa de Gilberto Sucesso pela

colaboração e presteza em fornecer informações valiosas para a conclusão deste

trabalho.

Por fim gostaria de agradecer aos amigos e familiares, pelo carinho e pela

compreensão nos momentos em que a dedicação aos estudos foi exclusiva, a todos

que contribuíram direta ou indiretamente para que esse trabalho fosse realizado meu

eterno AGRADECIMENTO.

6

Jean Silva de Souza

“Em tudo, dai graças, porque esta é a vontade de Deus” (I Tessalonicenses 5: 18),

assim com esta passagem, quero primeiramente agradecer a Deus por estar sempre

ao meu lado dando-me a oportunidade de realizar este sonho e por me conduzir em

todos os momentos de decisão, realizando maravilhas em minha vida. À minha

família pelo incentivo e apoio proporcionado em todos os momentos, aos meus

amigos da Igreja Adventista de Coroado I, pelo estímulo e paciência quando não

podia comparecer em alguns momentos sociais. Aos meus amigos da faculdade

Digiorgia Souza, Kamila Botelho e Marcos Paulo Moraes (amigão) que sempre

esteve ao meu lado, pelos momentos maravilhosos que passamos juntos e pela

paciência comigo (risos). Aos meus professores, Ullisses Siza Silva, Antonio Carlos

Polesel Pizzelo e Sandro Murilo, pela dedicação na concretização deste trabalho.

Kamila Higina Botelho Agradeço a Deus, meu motivo, razão do meu existir, Dono dos meus projetos e a

inspiração dos meus sonhos. À mamãe Mara, vovó Dolores e papai Júnior, vocês

são o meu exemplo e a minha base.

Digiorgia, Jean, Marcos : “Qual o som de uma só mão batendo?” (Hakvin, Mestre

Zen. 1686-1769). Meu amor, respeito e gratidão à vocês, amigos com quem aprendo

muito todos os dias.

Agradeço à todos que direta ou indiretamente contribuíram para a minha formação e

crescimento profissional.

Marcos Paulo Ferreira Moraes

Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, porque até aqui ele tem nos ajudado e

nos dado forças para não desistir jamais. Dedico este trabalho de conclusão de

curso a mulher que sempre esteve ao meu lado em todos os momentos, sejam eles

difíceis ou alegres e essa mulher é a minha mãe Berenice Ferreira, sem ela e sem

seus esforços eu não teria chegado até aqui. Ao meu pai Carlos Moraes que sempre

me incentivou a querer chegar cada vez mais longe e hoje com mais uma etapa da

minha vida concluída só posso pensar em querer chegar cada vez mais longe e

vislumbrar um futuro brilhante. Muito obrigado a vocês Pai e Mãe!

7

Dedico também aos meus amigos que fizeram parte deste Trabalho de Conclusão

de Curso – TCC a qual faço parte, Digiorgia Souza, Jean Silva e Kamila Botelho ao

esforço, aos incentivos e principalmente pelo trabalho em equipe. E por fim gostaria

de dedicar também a minha irmã Silvanira que me deu forças para seguir em frente

e as minhas duas sobrinhas (Julia e Laura) que são as princesinhas que movem

meu mundo e me motivam a querer vencer. A todos vocês muito obrigado.Aos

nossos professores que nos auxiliaram durante esses três períodos, obrigado pela

dedicação de todos.

.

8

RESUMO

Este projeto de pesquisa científica tem como objetivo a análise e o estudo da empresa Grupo Sucesso – Unidade Matriz, localizada na Rua Ferreira Pena, N. 222, Centro. Manaus/AM – o principal objetivo da implementação deste projeto é a otimização do layout físico da empresa. A presente pesquisa científica está subdividida em três capítulos. O primeiro capítulo conhecido como Diagnóstico Organizacional foi realizado no primeiro semestre de 2011, onde foram realizadas pesquisas para avaliar a real situação na organização. As metodologias utilizadas para a realização da pesquisa foram a análise documental, técnicas de entrevista e observação direta, tornando possível a realização das análises dos ambientes externos e internos da organização, possibilitando a identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar por meio da análise do gráfico radar das áreas críticas da empresa. Assim, identificou-se a área mais crítica da organização, o seu layout físico. No segundo capítulo, por meio da abordagem da problemática identificada no Diagnóstico Organizacional tornou-se possível elaborar uma proposta de solução e melhoria com o objetivo de solucionar o problema detectado por meio da implementação de uma proposta de otimização de layout físico da organização. E finalmente o terceiro capítulo, que trata do Relatório de Implementação de um plano de melhoria com o objetivo de solucionar os problemas detectados nos capítulos anteriores, afim de fazer com que a organização cresça e desenvolva-se de maneira eficiente e eficaz, através da otimização adequada de seu layout físico. Para tanto no desenvolvimento desta pesquisa foram utilizadas as ferramentas da qualidade tais como PDCA, Fluxogramas Atual e Proposto, 5W2H, Diagrama de Ishikawa, Folha de Verificação e Cronograma, que tornaram possível a realização desta proposta. Palavras-Chaves: Layout, Otimização e Melhorias.

9

ABSTRACT

This scientific research project aims at the analysis and the study of Enterprise Grupo

Sucesso - Array unit, located at Street Ferreira Pena, no. 222, Center. Manaus/AM -

the main objective of the implementation of this project is the optimization of the

physical layout of the company. This scientific research is subdivided into three

chapters. The first chapter known as Organizational Diagnosis was carried out in the

first half of 2011, where they were carried out research to assess the real situation in

the Organization. The methodologies used for the realization of research were the

documentary analysis, direct observation and interview techniques, making it

possible to carry out the analysis of the Organization's internal and external

environments, enabling the identification of strengths, weaknesses and improve

through the analysis of radar chart of the critical areas of the company. In this way,

identified the most critical area of the Organization, its physical layout. In the second

chapter, through the problematic approach identified in Organizational Diagnosis

became possible to draw up a proposal for a solution and improvement with the aim

of solving the problem detected by implementing a proposal for optimization of

physical layout of your organization. And finally the third chapter, which deals with

the implementation report plan of improvement with the aim of solving the problems

detected in the previous chapters, in order to make the organization grow and

develop yourself effectively and efficiently, through the proper optimization of your

physical layout. For both in the development of this research were used as tools of

quality such as PDCA, Current and proposed, 5W2H Flowchart, Ishikawa diagram,

check sheet and timeline, which made possible the realization of this proposal.

Keywords: Layout, optimization and improvements.

10

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – Fachada da Empresa Grupo Sucesso .................................................. 22

FIGURA 2 – Organograma da Empresa Grupo Sucesso .......................................... 40 FIGURA 3 – Fachada da Empresa Grupo Sucesso .................................................. 74

FIGURA 4 – Organograma do Grupo Sucesso ......................................................... 77

FIGURA 5 – Ciclo do PDCA ..................................................................................... 98

FIGURA 6 – Modelo de Fluxograma ...................................................................... 101

FIGURA 7 – Estabelecimento de Metas ................................................................ 102

FIGURA 8 – Modelo de 5W2H ................................................................................ 108

FIGURA 9 – Modelo de Diagrama de Ishikawa ...................................................... 111

11

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 – Número de colaboradores por faixa etária ......................................... 36

GRÁFICO 2 – Número de colaboradores por gênero .............................................. 37

GRÁFICO 3 – Número de colaboradores por nível hierárquico ................................ 37

GRÁFICO 4 – Número de colaboradores por grau de escolaridade ........................ 38

GRÁFICO 5 – Número de colaboradores por nível salarial ...................................... 39

GRÁFICO 6 – Gráfico Radar ..................................................................................... 43 GRÁFICO 7 – Gráfico de Ishikawa da Meta 01....................................................... 127

GRÁFICO 8 – Gráfico de Ishikawa da Meta 02 ...................................................... 128

GRÁFICO 9 – Gráfico de Ishikawa da Meta 03....................................................... 129

12

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Cronograma das Atividades do Estágio II ......................................... 82

QUADRO 2 – Exemplo de folha de verificação ....................................................... 113

QUADRO 3 – Exemplo de Cronograma .................................................................. 117

QUADRO 4 – Fluxograma Atual do Processo......................................................... 120

QUADRO 5 – Fluxograma Proposto do Processo ............................. .....................121

QUADRO 6 – Proposta de Fluxograma para Mudança de Layout ......................... 122

QUADRO 7 – Cronograma das Atividades ............................................................. 123

QUADRO 8 – Plano de Ação Meta 01 .................................................................... 125

QUADRO 9 – Plano de Ação Meta 02 .................................................................... 126

QUADRO 10 – Plano de Ação Meta 03 .................................................................. 126

QUADRO 11 – Folha de Verificação Metas 1,2 e 3 ................................................ 127

13

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – Tabela do Gráfico Radar 10M’S .......................................................... 42 TABELA 2 – Psicodinâmica das Cores .................................................................... 69

TABELA 3 – Tabela de padrões de utilização das cores .......................................... 70

14

SUMÁRIO

AGRADECIMENTOS .................................................................................................. 6

RESUMO..................................................................................................................... 9

ABSTRACT ............................................................................................................... 10

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................ 11

LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................. 12

LISTA DE QUADROS ............................................................................................... 13

LISTA DE TABELAS ................................................................................................ 14

CAPÍTULO I - DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ................................................ 20

APRESENTAÇÃO .................................................................................................... 21

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................... 22

1.1 MISSÃO ............................................................................................................. 23

1.2 VISÃO ................................................................................................................ 24

1.3 VALORES E PRINCÍPIOS ................................................................................. 25

1.4 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS ...................................................................... 26

1.4.1 Política de Treinamento ................................................................................ 27

1.4.2 Política de Plano de Carreiras ...................................................................... 27

1.4.3 Política de Avaliação de Desempenho ........................................................ 28

1.5 OBJETIVOS E METAS ....................................................................................... 29

1.5.1 Objetivos e Metas da Empresa Grupo Sucesso ......................................... 29

1.5.2 Metas da Empresa Grupo Sucesso .............................................................. 30

1.6 HISTÓRICO DA EMPRESA ............................................................................... 31

2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO ................................................................................ 32

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS ................................................................................. 33

15

2.1.1 Produtos e Serviços da Empresa Grupo Sucesso ...................................... 34

2.2 PORTE DA EMPRESA ....................................................................................... 34

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS ............................................................................. 35

2.3.1 Principais Tecnologias utilizadas pela Empresa Grupo Sucesso ............. 35

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL ............................................. 36

2.5 ORGANOGRAMA ............................................................................................... 39

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS ......................................................................... 40

3.1 ANÁLISE INTERNA ............................................................................................ 41

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos a Melhorar ................................... 41

3.1.2 Gráfico das áreas críticas .............................................................................. 42

3.2 ANÁLISE EXTERNA........................................................................................... 45

3.2.1 Oportunidades e Ameaças ............................................................................ 46

3.2.2 Catalisadores e Ofensores ............................................................................ 47

3.2.3 Stakholders ..................................................................................................... 48

3.2.4 Principais Clientes ......................................................................................... 49

3.2.5 Diferencial Competitivo ................................................................................. 50

3.2.6 Concorrência .................................................................................................. 51

3.2.7 Fornecedores .................................................................................................. 51

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 53

CAPÍTULO II - PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO ................................................. 54

1 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 56

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 58

3 OBJETIVOS DO PROJETO .................................................................................. 59

3.1 OBJETIVO GERAL ............................................................................................ 59

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................... 59

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 60

16

4.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ...................................................................................... 60

4.2 LAYOUT .............................................................................................................. 61

4.2.1 Objetivos do Layout ....................................................................................... 62

4.2.2 Importância do Layout ................................................................................... 62

4.2.3 Tipos de Layout .............................................................................................. 63

4.2.4 Estratégias para o Estudo de Layout ........................................................... 64

4.2.5 Ruído ............................................................................................................... 66

4.2.6 O ruído e as Fontes ........................................................................................ 66

4.2.7 Medidas profiláticas para o ruído ................................................................. 67

4.2.8 Climatização ................................................................................................... 67

4.2.9 Cores ............................................................................................................... 68

4.2.10 A psicodinâmica das cores ......................................................................... 69

4.2.11 Controle espacial e Segurança ................................................................... 70

4.2.12 Iluminação ..................................................................................................... 71

4.2.13 Divisórias ...................................................................................................... 71

4.2.14 Ergonomia ..................................................................................................... 72

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................... 74

5.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA ..................................................................... 77

6 METODOLOGIA DO PROJETO ........................................................................... 78

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL ................................................................................. 78

6.2 ENTREVISTA ..................................................................................................... 79

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA ................................................................................... 79

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO .................................................................................. 81

7.1 PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO DO PROJETO ............................................ 81

8 CRONOGRAMA ................................................................................................... 83

CAPÍTULO III – RELATÓRIO DE IMPLEMENTAÇÃO ........................................... 84

17

APRESENTAÇÃO .................................................................................................... 86

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 87

1.1 TEORIA SOBRE IMPLEMENTAÇÃO................................................................ 90

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO ............................................................ 93

1.2.1 O PDCA ........................................................................................................... 96

1.2.2 O Fluxograma ................................................................................................. 99

1.2.3 Estabelecimento de Metas ........................................................................... 102

1.2.4 O 5W2H .......................................................................................................... 105

1.2.5 O Diagrama de Ishikawa .............................................................................. 109

1.2.6 A Folha de Verificação ................................................................................. 112

1.2.7 O Cronograma .............................................................................................. 115

2 PLANEJAMENTO (PLAN) ................................................................................... 118

2.1 METAS .............................................................................................................. 118

2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS ................................................................... 119

2.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES ................................................................ 123

3 DESENVOLVIMENTO (DO) ................................................................................. 124

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA ........................................................................... 124

3.1.1Análise Documental ...................................................................................... 124

3.1.2 Entrevista ...................................................................................................... 124

3.1.3 Observação Direta ........................................................................................ 124

3.2 Plano de Ação 5W2H ....................................................................................... 125

4 CHECAGEM (CHECK) ....................................................................................... 127

4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO ............................................................................. 127

5 AÇÃO (ACT) ........................................................................................................ 128

5.1 GRÁFICO DE ISHIKAWA – META 01 .............................................................. 128



18

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ................................................................... 131

REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 133

APÊNDICES ........................................................................................................... 137

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista para o Diagnóstico ................................. 138

APÊNDICE B – Relatório de Visita Técnica I ....................................................... 143

APÊNDICE C – Relatório de Visita Técnica II ...................................................... 146

APÊNDICE D – Relatório de Visita Técnica III ..................................................... 149

ANEXOS ................................................................................................................. 153

ANEXO A – Visita de Observação Direta .............................................................143

ANEXO B – Pesquisa em Documentos Existentes ............................................. 156

ANEXO C – Questionário ...................................................................................... 158

19

CAPÍTULO I

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

20


JEAN SILVA DE SOUZA




GRUPO SUCESSO

Diagnóstico, Estágio Supervisionado I, Turma ADT0601, apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE - LAUREATE como um dos requisitos para obtenção do grau de bacharel em Administração.

Orientador: Prof. Ullisses Siza Silva, Esp

MANAUS 2011

21

APRESENTAÇÃO

O presente diagnóstico organizacional é uma atividade acadêmica que tem

como objetivo destacar a Empresa Grupo Sucesso, que atua no mercado de

Educação e Ensino, pontos como Missão, Visão, Políticas, Objetivos e Metas que

são apresentados para sustentação teórica do trabalho apoiada em autores de

importância reconhecida nos temas supracitados.

É exposta de maneira sucinta a estrutura da Empresa, suas estratégias, seu

histórico, perfil, portfólio de produtos e serviços, assim como as tecnologias das

quais a empresa se utiliza para a conquista de seu público-alvo.

Através de um levantamento de dados foram analisados os pontos fortes, pontos

fracos e pontos a melhorar, para que a partir desta análise torne-se possível

visualizar com mais abrangência e objetividade os pontos acima através do Gráfico

Radar.

Posterior a análise será sugeridas as ações de melhoria para a área que se

mostra mais crítica na organização que na ocasião foram as áreas de meio-físico e

mensagem. Além de apresentar o Gráfico Radar serão analisados os fatores do

ambiente externo, conceituando-os e expondo como são aplicados no cotidiano das

atividades do Grupo Sucesso.

Através de tabelas e gráficos a análise do ambiente interno será viável para

melhor entendimento de pontos como: o quadro funcional, nível salarial, nível de

escolaridade, gênero sexual e nível hierárquico.

Assim, o objetivo deste diagnóstico é permitir ao acadêmico por em prática todas

as ferramentas ensinadas na academia, proporcionando ao estudante visualizar a

organização como se o mesmo estivesse a frente dirigindo, controlando e

preparando-se desta forma para os desafios provenientes desta profissão.

22

1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A Empresa que tem por nome Sucesso Cursos Livres Ltda. como razão social e

nome fantasia GRUPO SUCESSO, Instituição de Educação e Ensino, localizada a

Matriz na Rua Ferreira Pena, 222, Centro, de CEP: 69010-140, Manaus – AM.

Possui 26 filiais distribuídas em, 23 na capital de Manaus, 01 no município de

Manacapuru, 01 no município de Parintins e 01 no município de Itacoatiara. Fundada

em 27 de Março de 1995, disponibilizando Cursos Profissionalizantes em

Informática, Gestão Empresarial, Idiomas, Pós-Graduação e Cursos Especiais.

Figura 1- Fachada da Empresa Grupo Sucesso

Fonte: Própria, 2011.

23

1.1 MISSÃO

A missão é a finalidade da existência de uma organização. É aquilo que dá

direção e significado a essa existência. A missão da organização está ligada

diretamente aos seus objetivos institucionais, motivos pelos quais foi criada, à

medida que representa a sua razão se ser.

Missão é um dos instrumentos necessários para a definição de estratégias da

Organização, onde será o caminho a ser percorrido. Conforme Chiavenato (2000, p.

252) “A missão de uma organização significa a razão de sua existência. É a

finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve

servir”.

A missão descreve o que será oferecido à comunidade em geral seja serviço

seja produto, seu objetivo é estreitar e delimitar suas atividades a um ramo

especifico para direcionar a empresa, é formulada a partir de suas atividades e

processos visando expressar de forma objetiva a razão de ser da organização.

Segundo Oliveira (2002, p.76) afirma, que:

(...) a missão é a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da empresa.

É o ponta pé inicial, pois apresenta a empresa de uma forma que oferece aos

colaboradores um senso de comprometimento, para que vivam realmente o que

pregam dentro das corporações. Indica o ponto em que a empresa vai focar seu

negócio e uma importante característica dela é que deve estar focada no cliente,

para que o mesmo tenha pleno conhecimento do que aquela organização tem a

oferecer.

Sendo assim, a Missão do Grupo Sucesso é através do seu sistema de

Educação Informatizada, “Capacitar e preparar pessoas com qualidade,

responsabilidade e paixão utilizando os modernos métodos e tecnologias disponíveis

no mercado”.

Tornando desta forma a organização como um referencial de educação

profissional no Estado do Amazonas, por meio da utilização eficiente e eficaz de

todos os recursos disponíveis na organização, buscando a satisfação de seus

clientes e colaboradores.

24

1.2 VISÃO

Visão é o que a empresa almeja em um determinado tempo e espaço, uma idéia

mental, deve ser definida de maneira simples, objetiva, abrangente, mas

compreensível para todos, tornando-se, assim, útil e funcional para os envolvidos

com a organização.

De acordo com Costa (2007 p. 35), “A visão é um conceito operacional muito

preciso que procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou

melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”.

Entende-se, portanto a visão como um modelo mental, uma projeção e

preparação para uma realidade futura, é como se fechássemos os olhos e

contemplássemos os objetivos conquistados, fazendo da empresa que temos um

sonho a ser realizado, levando em conta que a visão é um propósito da organização

para longo prazo.

Segundo Chiavenato (2007, p.69) a visão de futuro não é algo estático; ela é

continuamente revisitada por exercícios permanentes de atualização, adequação

aos novos conceitos de vida adquiridos ao longo do tempo, ajustamento aos novos

patamares que forem sendo continuamente alcançados.

A visão precisa ser prática, realista e visível, pois não passará de uma mera

alucinação, se ela sugerir ou propuser resultados inatingíveis, pois sua função é

explicitar o que a empresa quer, ou seja, dar um sentido de direção, ajudar no

envolvimento e comprometimento das pessoas, facilitar na comunicação,

incrementar sua participação de mercado e lucratividade, agregando valor aos

membros da organização e transformando seus sonhos em realidade.

Assim sendo, o conceito de visão busca descrever o futuro desejado da

empresa, isso pode ser observado por meio de esforços individuais e por equipes,

de todos os participantes da organização utilizando, recursos que permitam a prática

da visão da organização pelo esforço de todos.

Portanto, o Grupo Sucesso tem como visão “Ser o maior grupo de empresas do

Brasil que preparam pessoas para conquistarem sucesso na vida pessoal e

profissional”. Para tanto, a empresa necessita estar bem apresentável perante seus

clientes e colaboradores para que a mesma possa de maneira eficaz atingir seus

objetivos almejados com satisfação garantida.

25

1.3 VALORES E PRINCÍPIOS

Valores são normas ou padrões sociais geralmente aceitos ou mantidos por

determinado indivíduo, classe ou sociedade, portanto, em geral, dependem basicamente da

cultura relacionada com o ambiente onde estamos inseridos.

Quando falamos de valores, estamos falando de crenças, princípios que vão facilitar o

desenvolvimento e o comprometimento entre os colaboradores e clientes ou ate mesmo

uma sociedade, estabelecendo valores que representam a motivação tanto para a

tomada de decisões como para da um suporte no alcance de resultados da

empresa.

Pode-se observar em Chiavenato (2005, p.135) que “os valores são os

elementos construtores da integridade e responsabilidade que definem o que as

pessoas e organizações são”.

Como citado acima se pode concluir que os valores mostram aquilo que a

empresa realmente é por seus atos. Se forem os valores que guiam uma

organização devem eles ser bem traçados e compartilhados para que todos sigam

essas normas e procedimentos baseados naquilo que se considera aceitável.

Princípios são preceitos, leis ou pressupostos considerados universais que definem as

regras pela qual uma sociedade civilizada deve se orientar, pertence à dimensão

permanente da empresa; um posicionamento entre o “certo” e o “errado”, sem meio

termo; uma indicação do que é devido, levando em conta princípios de respeito,

flexibilidade, confiança e qualidade de vida.

Sobre este assunto afirma Costa (2005, p.) afirma que:

“Princípios são aqueles pontos e tópicos que a organização não está disposta a mudar aconteça o que acontecer. Em alguns casos podem vir expressos como uma carta de princípios, credo ou profissão de fé, declarando quais são suas crenças básicas da organização. Outras organizações criam um código de ética, declarando aquilo que é considerado aceitável e aquilo que não é admissível naquela casa”.

Princípios são intrínsecos, já se faz inerente ao caráter e a personalidade da

organização. Envolve fatores como integridade, respeito, transparência, ética, entre

outros em que se acredita ser crucial para que o sucesso seja alcançado. Os

princípios são como uma bussola para saber em que direção seguir no cotidiano

dentro das corporações. Sendo assim, o Grupo Sucesso tem como Valores e

Princípios:

26

Comprometimento com objetivos do grupo

Transparência nas informações e comunicações

Integridade

Respeito mútuo

Espírito de trabalho em equipe

Buscar atender integralmente a satisfação do cliente

Vontade de vencer e fazer sucesso

1.4 POLÍTICAS ORGANIZACIONAIS

As políticas organizacionais surgem da necessidade das organizações em

superar as expectativas dos clientes, atender a demanda e conquistar um lugar no

mercado atual, tão acirrado. Expõe aos envolvidos as ações que deverão ser

tomadas para o cumprimento dos processos.

Uma política empresarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos e desafios serão alcançados, procura mostrar as pessoas o que elas poderiam ou não fazer para contribuir para o alcance dos objetivos e desafios da empresa. (OLIVEIRA, 2002, p.239)

Contudo, pode-se concluir que desperta nas pessoas a idéia do

comprometimento, onde se pode destacar a identificação do funcionário com a

organização em que ele esta inserido gerando satisfação e orgulho em trabalhar

para contribuir para o sucesso da empresa, desejando cada vez mais estar

vinculado com aquela empresa.

Política é o processo pelo qual o poder na sociedade é gerado, organizado, distribuído e exercido. Conjunto de declarações escritas a respeito das intenções da instituição em relação ao determinado assunto. As políticas indicam o conjunto sistêmico de meios e a forma desejada para atingir os objetivos principais. (LACOMBE 2004, p.245)

Assim sendo, políticas organizacionais são atitudes e posturas que não são

exigidas formalmente e nem são inerentes a um cargo desempenhado por um

funcionário, porém, influenciam no andamento do fluxo de atividades que cabe a

este funcionário desenvolver com qualidade e seriedade, tendo em vista o alcance

de metas e o cumprimento de prazos.

27

Uma política estabelece linhas norteadoras das quais as decisões subseqüentes

deverão ser tomadas. É uma base para que sejam colocadas em prática as ações

que darão andamento aos processos.

Segue Políticas Organizacionais a serem implantadas no Grupo Sucesso:

1.4.1 Política de Treinamento

Compromete-se a continuamente melhorar seus processos, no que tange a

comunicação entre a diretoria da Empresa com os coordenadores da escola, com

intuito de desenvolver e capacitar seus colaboradores através de demonstrativo de

metas e novidades do mês seguinte, onde os mesmos expõem suas dificuldades e

necessidades para cumprirem as metas estabelecidas de forma a contribuir

positivamente com o treinamento corporativo que tem como objetivo aperfeiçoar o

relacionamento e o desempenho da equipe de trabalho do Grupo Sucesso.

1.4.2 Política de Plano de Carreira

O Grupo Sucesso com intuito de proporcionar aos funcionários condições de

crescimento dentro da organização, considerando as premissas que serão

estabelecidas dentro das políticas, valoriza e proporciona o crescimento contínuo

dos seus colaboradores, através de seu plano de carreira que possibilita em

participar do Plano de Aprimoramento Profissional – Assistente de vendas, mediante

seu desempenho passa a ser Trainee, onde o mesmo é premiado com uma bolsa

(ajuda de custo) obtendo conhecimento sobre todos os cursos, auxiliando,

orientando e fazendo o acompanhamento dos alunos, dependendo da sua aptidão,

ele é avaliado onde possui três funções a ser escolhida pela Empresa, visando à

melhor função a qual o colaborador se adequou, dentre elas: Atendente de Vendas

Júnior; Ouvidor ou Instrutor Júnior. De acordo com os conhecimentos um Atendente

de Vendas Sênior; Ouvidor ou Instrutor Sênior, obtendo habilidades a captar e reter

alunos; a partir do que foi desenvolvido anteriormente o colaborador toma a si parte

da responsabilidade da Unidade a qual atua, chegando ao nível de Sub-

coordenador, executando de forma clara e objetiva as normas da Organização; o

28

sub-coordenador dependendo de seu desempenho recebe treinamentos adequados

a assumir a Coordenação da Unidade, possibilitando uma melhor interação com a

Direção da Organização a fim de atender e agregar valor a mesma.

1.4.3 Política de Avaliação de Desempenho

1 - Avaliar como a pessoa organiza mentalmente as informações para se

comunicar, identificar e se há objetividade e ordem de seqüência nas frases e

palavras para que haja um bom entendimento pelo ouvinte.

2 - Verificar se a pessoa age de forma natural, se esta sempre disposta e se faz

as coisas sem precisar pedir.

3 - Analisar se a pessoa é positiva e se busca soluções ou somente aponta

problemas. Identificar se a pessoa tem perfil de líder e se sabe delegar atividades

para outros membros da equipe.

4 - Observar se a pessoa é acessível, se permite que se aproximem e se esta

pessoa atrai outras pessoas pela simpatia e rapidamente consegue um bom

relacionamento através da empatia.

5 - Identificar o grau de escolaridade da pessoa e se esta atualizada através de:

jornais revistas, rádio, internet, cursos, etc.

6 - Avaliar se a pessoa esta apta a adquirir e assimilar novos conhecimentos.

7 - Verificar o grau de parentesco com algum funcionário do grupo.

8 - Verificar se a pessoa é amiga ou tem um relacionamento com algum

funcionário do grupo.

9 - Avaliar se a pessoa tem conhecimento das técnicas de negociação e se tem

raciocínio rápido para criar novas situações.

10 - Identificar se a pessoa tem disponibilidade para trabalhos extras, atividades

fora de sua função. Avaliar também se a pessoa, fala de outras empresas e

pessoas, sem relacionar fatos e dados concretos.

11 - Avaliar se a pessoa precisa trabalhar para se manter, ou manter sua família

e se é mantida por alguém e se tem dívidas e bens adquiridos ou herdados.

12 - Avaliar se a pessoa vive com a família ou não, se tem relacionamentos fixos

ou voláteis.

29

Assim, as políticas de avaliação de desempenho auxiliam a organização na

realização dos procedimentos mais eficazes dentro da organização.

1.5 OBJETIVOS E METAS

A principal razão de se escrever os objetivos e metas do negócio é procurar

adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a empresa esteja cumprindo

sua missão em direção à sua visão.

Com isso se faz saber que objetivo é um ponto concreto que se pretende atingir,

são alvos que se pretende alcançar dentro de certo tempo, criando prioridades em

nossos planos para garantir que as ações venham corresponder com os objetivos e

planos que a empresa almeja chegar. São ações para se chegar aos resultados.

Objetivo da empresa é o resultado da somatória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da empresa refletem de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta empresa. (OLIVEIRA, 2002, p.162)

Meta é um segmento do objetivo, em que o aspecto quantitativo tem uma maior

importância, as quais a empresa assume um compromisso definitivo. As metas

definidas para a empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo

decisório em toda a organização, contribuindo assim com ações para empresa e sua

missão.

Salienta Costa (2007, p.39) que “os objetivos e metas devem percorrer das

estratégias propostas e não o contrário. Por uma questão metodológica, sugere-se

agrupar os objetivos e metas em períodos de longo, médio e curto prazo”.

Portanto, vale ressaltar que objetivos e metas não podem ser ambiciosos, pois

pode prejudicar a Organização, com isso a s metas são resultados quantitativos e

qualitativos que se propõe a alcançar, em pré-determinada data, com medidas

objetivas e verificação escalonada das estratégias estabelecidas.

1.5.1 Objetivos da Empresa Grupo Sucesso

Aumentar o desempenho Financeiro;

Identificar o número de clientes perdidos por mês;

30

Padronizar, profissionalizar e manter a qualidade dos serviços

oferecidos pelo grupo;

Entender as necessidades dos clientes, vender novos produtos, serviços e

atender suas expectativas;

Tomar decisões e manter o controle do negócio.

1.5.2 Metas da Empresa Grupo Sucesso

Aumentar a taxa de ocupação nas unidades de ensino no mínimo 40%;

Levantar o fator: clientes que procuram o Grupo Sucesso versus o número de

matrículas efetivadas, de forma que 10 clientes que visitam a Unidade 7 sejam

matriculados;

Levantar o perfil, formação e treinamentos necessários para cada cargo e

função dos funcionários do Grupo Sucesso;

Implantar um setor de assistência individualizado para todos os alunos

(ouvidoria), onde busca atender 100% as necessidades dos alunos;

Implantar os indicadores financeiros e econômicos, com o intuito de melhorar

o desempenho das unidades de ensino em 20% ao ano.

31

1.6 HISTÓRICO DA EMPRESA

"Uma iluminação de Deus para que pudesse ajudar a qualificar as pessoas de

baixa renda".

É assim que Gilberto Sucesso define sua inspiração para concretizar o que é

hoje o Grupo Sucesso.

Tudo começou em 1994, quando Gilberto Sucesso veio realizar um trabalho em

Manaus/AM e visualizou a oportunidade de abrir seu próprio negócio no ramo de

cursos livres.

O Grupo começou em uma sala com apenas 03 computadores na Av. Boulevard

Álvaro Maia, 639 sala 01, no dia 27 de março de 1995.

Sem possuir recurso próprio para realizar as compras de materiais e

equipamentos, obteve a oportunidade de fazer empréstimo de pessoas que

acreditaram no seu potencial, no primeiro momento, mandou confeccionar panfletos,

para realizar divulgação nas escolas municipais e estaduais. Como ainda não

possuía equipamentos, expunha as pessoas apenas às dependências onde os

novos alunos iriam estudar. De forma ousada, confiou no capital que iria adquirir,

com dinheiros das novas matriculas, para realizar a compra de computadores e

equipamentos eletrônicos.

Teve visão empreendedora, acreditou no seu potencial e trabalhou

incessantemente, esta foi à receita para, em apenas seis meses, mudar da humilde

sala com três computadores para um enorme prédio com nove apartamentos, onde

transformou em 27 salas de aulas, investiu massivamente em propaganda na

televisão.

Cinco anos depois, em 2000, tinha 12 unidades na cidade de Manaus onde era

considerada uma empresa que estava na mentes das pessoas – troféu Medalha de

Ouro a Qualidade do Brasil – o que antes se chamava Sucesso Informática agora

passa a se chamar Grupo Sucesso, devido aos inúmeros cursos oferecidos pela

escola de cursos profissionalizantes.

Em 2001, por falta de administração, reduziu para sete unidades, com isso teve

mais tempo para repensar as estratégias e analisar os ocorridos para poder voltar a

crescer com qualidade e credibilidade. Em 2009, aderiu à estratégia de Gestão

Participativa, aonde com esta nova visão, cada colaborador exerce sua função com

32

a atitude empreendedora, pois sabe que irá ter participação no resultado da unidade,

com isso o Grupo Sucesso passou a ter um crescimento vertiginoso, quebrando

todos os seus recordes de produtividade.

Em 2009, foi inaugurada a primeira unidade no interior do Amazonas, Parintins.

Em 2010 foi à vez de Manacapuru receber uma unidade do Grupo Sucesso.

Atualmente possui 23 unidades e está em pleno crescimento abrindo novas

unidades. Desde sua fundação, o Grupo Sucesso mostrou que o seu diferencial está

na qualidade da prestação de serviço no atendimento ao cliente, onde seu lema é:

"Por que você nasceu para ter sucesso." e deu certo.

Hoje o Grupo Sucesso é uma empresa sólida e séria no que faz, sempre

buscando melhoria na qualidade do serviço que presta à sociedade e

acompanhando o avanço da tecnologia da informação e a necessidade do mercado,

implantando não só os cursos de informática, como também Inglês e cursos

profissionalizantes.

Sua infra-estrutura técnica e humana cresce a cada ano. A qualidade na

prestação de serviço e a dedicação de seus profissionais fizeram a empresa crescer

e se firmar no mercado e na comunidade inserida. Através de seu titular, Gilberto

Sucesso, o grupo realizou contatos importantes que firmaram seu prestígio no

mercado regional, pois o Grupo Sucesso recebe todos os dias diversas solicitações

de empresas para realizar treinamentos profissionalizantes.

Hoje, o Grupo Sucesso é um dos maiores grupos de treinamento em formação

profissional da região norte e Nordeste.

2 PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

O Grupo Sucesso Instituição de Educação e Ensino vem diversificando seus

produtos ao longo dos anos conquistando com isso cada vez mais clientes. Sua

principal atividade é a ministração de cursos livres nas áreas de Informática, Gestão

Empresarial, Inglês, Pós-graduação e Cursos Especiais. Além disso, prepara e

encaminha seus respectivos alunos, para o mercado de trabalho em parceria com o

comércio. Procura sempre investir em novas tecnologias, mantendo também uma

equipe qualificada e atualizada freqüentando e proferindo palestras. Assim o objetivo

do Grupo Sucesso no Estado do Amazonas é proporcionar um ensino de qualidade

33

a seus clientes com profissionais capacitados que contribuam com a educação e a

profissionalização dos clientes da empresa.

2.1 PRODUTOS E SERVIÇOS

O produto é algo que possa ser oferecido a um mercado para aquisição, uso ou

consumo e que possa suprir a necessidade de um bem material ou pessoal, vale

ressaltar fatores como custo e qualidade, com isso muitas empresas necessitam

colocar cada vez mais produtos no mercado para se manterem competitivos e

adquirir um crescimento rentável, afirma Kotler (1998, p. 255) que, “Um produto é

algo que pode ser oferecido a um mercado para criar atenção, ser adquirido, usado

ou consumido, satisfazendo um desejo ou uma necessidade”.

Em virtude disto o Grupo Sucesso participa junto aos seus clientes do

desenvolvimento profissional, possibilitando uma melhor qualificação para o

mercado de trabalho, o que torna esta parceria benéfica para ambas as partes.

Os serviços estão em todos os lugares, pra todo tipo de clientela vinculando o

lucro da empresa com a satisfação do consumidor. Não há duvidas sobre o valor

que o cliente gera hoje para as empresas, pra isso a lealdade, o desempenho, o

esforço com eles deve ser um diferencial primordial na hora da prestação de serviço,

ou seja, muitas empresas utilizam isso como ferramenta para que possa gerar mais

confiabilidade e maior valor e qualidade do serviço.

São atividades, benefícios ou satisfações oferecidas para venda. Os serviços são intangíveis e ao mesmo tempo produzidos e consumidos, não são palpáveis, não podem ser cheirados, são perecíveis e não podem ser armazenados. Requerem alto controle de qualidade, credibilidade e adaptabilidade.(COBRA, 1992, p. 340).

Os serviços servem de suporte para ajudar e oferecer vários benefícios com a

finalidade de satisfazer as necessidades coletivas ou individuais. Portanto a

prestação de serviço para ter eficiência e eficácia deve ter um bom desempenho

para a satisfação dos clientes proporcionando a eles, antes e após a venda, um

atendimento com excelência gerando nele a fidelidade como consumidor da

empresa.

34

2.1.1 Produtos e Serviços da Empresa Grupo Sucesso

Cursos de Qualificação:

Prático em Atendimento em Vendas;

Profissional em Programação;

Profissional Completo em Técnicas de Vendas. Operador de caixa e

Telemarketing;

Primeiros passos em informática;

Auxiliar Técnico Administrativo;

Auxiliar Técnico Departamento Comercial;

Profissional de Computador Completo;

Profissional Gestão Empresarial II;

Auxiliar Técnico em Rede, Manutenção de Computadores, Notebooks e Eletrônica;

Profissional em Computação Gráfica I;

Profissional em Web Designer;

Profissional Desenho Técnico Digital;

Profissional em Criação e Animação Gráfica;

Profissional em rotinas Administrativas nas áreas de Hotelaria e Turismo;

Inglês Essencial.

2.2 PORTE DA EMPRESA

O Grupo Sucesso Instituição de Educação e Ensino é considerado uma

Empresa de médio porte, por possuir em média 500 funcionários, onde cada

unidade abrange de 10 a 30 funcionários, 1000 computadores, 26 prédios entre eles

próprios e alugados, cada um possui em torno de 150m², totalizando em média

3450m² de área construída divididas em: Recepção; Sala de espera; Coordenação;

Laboratório de Inglês; Laboratório de Informática; Laboratório de Montagem e

Manutenção de Computadores.

Mesmo sendo considerada, como uma empresa de médio porte é reconhecida

na cidade de Manaus como uma das empresas mais reconhecidas no Estado do

Amazonas por sua excelência na prestação de serviços de educação profissional no

Estado.

35

2.3 PRINCIPAIS TECNOLOGIAS

O Grupo Sucesso atualmente está concentrando grande parte de seus

investimentos em tecnologia, visando aprimorar seus sistemas de qualificação

profissional tornando um atrativo ao seu público – alvo, contudo afirma Kotler (2003,

p.210) que as novas tecnologias são forças de destruição criativa. É mais provável

que a empresa seja soterrada por novas tecnologias do que por seus atuais

concorrentes.

Além disso, o Grupo através de tecnologias de última geração tem reorganizado

sua estrutura para o mercado através de informações corretas fornecidas no

momento correto, impulsionando o crescimento da empresa como um todo.

Aplicação sistemática de conhecimento científico ao processo produtivo, especialmente com objetivos industriais e comerciais, incluindo todo o conjunto de conhecimentos, técnicas, métodos, produtos, equipamentos e materiais que podem ser usados de forma combinada para tais objetivos, tendo como finalidade a satisfação das necessidades humanas, pela transformação de insumos de produtos ou serviços. É um fator fundamental no processo econômico. Não se deve confundir com ciência, uma vez que a tecnologia aplica conhecimentos para fins práticos no processo de produção. (LACOMBE, 2004, p.298)

No entanto, vale ressaltar que a tecnologia vem para agregar valor ao

crescimento da empresa, através dos grandes recursos que estão disponíveis no

mercado proporcionando a otimização de processos, qualificação e excelência, não

apenas informações, permitindo assim uma melhor interação e maior flexibilidade no

que está sendo oferecido aos seus clientes.

2.3.1 Principais Tecnologias utilizadas pela Empresa Grupo Sucesso

Banco de Dados – Currículos Gerais (alunos que ainda não possuem cursos de

qualificação profissional ou que ainda não passaram pela avaliação do Grupo) – Site

específico do Grupo Sucesso;

Banco de Dados - Alunos Qualificados (alunos que possuem graduação e cursos

profissionalizantes) - Site específico do Grupo Sucesso;

Método de Aula Interativo – Alunos em diferentes níveis de curso estudando,

aprendendo simultaneamente, através de um aplicativo (Software), onde o aluno

36

interage com o computador e ao término de cada aula é aplicado um teste de

conhecimento das aulas ministradas;

Computadores de última geração;

2.4 CARACTERÍSTICAS DO QUADRO FUNCIONAL

Gráfico 1 – Faixa Etária Fonte – Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

No GRÁF. 1 verificou-se que o Grupo Sucesso possui grande parte do seu

quadro de funcionários jovens com idade média de 17 a 34 anos e que busca a

evolução de sua equipe junto à empresa, aprimorando seus conhecimentos e

respeito mútuo.

Assim, o Grupo Sucesso busca por meio da contratação de jovens do Estado do

Amazonas, colaborar com a profissionalização ofertando oportunidade de emprego

com o intuito de tornar cada vez mais a organização reconhecida não só por sua

qualidade na oferta de cursos profissionalizantes como também fornecedora de

oportunidades aos jovens da cidade.

0

50

100

150

200

250

300

17 à 34 ANOS 35 à 70 ANOS

274

69

FAIXA ETÁRIA

37

Gráfico 2 - Gênero Sexual Fonte – Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

Diante do exposto no GRÁF. 2 o Grupo Sucesso, possui 343 funcionários, sendo

240 mulheres e 103 homens, atuando em diversas áreas da empresa, como:

Recepção, Atendimento, Ouvidoria, Laboratório de Informática e Inglês, Serviços

Gerais entre outros.

Gráfico 3 - Hierarquia Fonte – Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

0

50

100

150

200

250

FEMENINO MASCULINO

240

103

GÊNERO SEXUAL

0

10

20

30

40

50

60

70

1 10 11

69 69 69 69

22 23

HIERARQUIA

38

De acordo com o GRÁF. 3, o nível de hierarquia é dividido: 01 – Diretor

Presidente, 10 – Diretores que atuam junto as unidades bem como orientando, para

o desenvolvimento da mesma em Projetos, Recursos Humanos, Financeiro,

Manutenção, Pedagogia, T.I., Secretaria, Compras, Marketing, Comercial; 11 –

Coordenadores que recebem orientações da Diretoria e repassam para os demais

funcionários para que os mesmos possam interagir em comum acordo; 69 –

Atendentes Sênior, que atuam no atendimento ao público e recepção; 69 – Instrutor

Sênior, que efetuam o fechamento das aulas e orientam os professores no

laboratório; 69 – Atendente Júnior é responsável por efetuar negociações

direcionadas e pela concretização de vendas, além de realizar cobranças; 69 –

Instrutor Júnior que tem como função dominar todos os cursos ministrados no Grupo

Sucesso, realiza a chamada dos alunos e controla as apostilas da biblioteca; 22 –

Trainne deve ser conhecedor de todos os cursos oferecidos pelo Grupo Sucesso,

auxilia e orienta no que for necessário os alunos durante o curso; 23 –

Recepcionistas, executam tarefas como realização de matrículas, são responsáveis

pela área da recepção e divulgar informações referentes os cursos aos interessados.

Assim, pode-se perceber que o nível hierárquico na empresa Grupo Sucesso,

encontra-se bem distribuído e de certa forma faz com que a organização possa

caminhar rumo aos seus objetivos.

Gráfico 4 - Escolaridade Fonte – Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

0

50

100

150

200

250

300

350

GRADUADOS ENSINO MÉDIO E GRADUANDOS

6

337

NÍVEL ESCOLAR

39

No GRÁF. 4 detectou-se que o nível preponderante é o de ensino médio, pois a

maior parte dos cargos ocupados não exige ensino superior por ser uma empresa

que busca qualificar seus funcionários de acordo com o mercado de trabalho, a

maioria dos colaboradores iniciaram na empresa após o término do curso, devido

seu excelente desempenho.

Gráfico 5 – Nível Salarial Fonte – Recursos Humanos da Empresa Grupo Sucesso, 2011.

Em relação ao GRÁF. 5, Nível Salarial observa-se que 45 dos 343 funcionários

estão no grupo dos que ganham na faixa de um salário mínimo mensalmente; 138

funcionários recebem em torno de 1 a 3 salários mínimos mensais; 149 funcionários

do grupo recebem de 3 a 5 salários mínimos e 11 funcionários recebem acima de 5

salários.

2.5 ORGANOGRAMA

O organograma é um gráfico que representa a estrutura formal de uma

organização, permitindo a visualização do nível hierárquico da empresa, baseando-

se em diferentes noções fundamentais, tais como: tarefa, atribuição, função e cargo,

objetivando assim, uma melhor comunicação superior - subordinado, mas para isso

ele deve ser flexível e de fácil interpretação. Sobre este assunto afirma Chiavenato

0

20

40

60

80

100

120

140

160

ATÉ 1 SALÁRIO MÍNIMO

ENTRE 1 A 3 SALÁRIOS MÍNIMOS

ENTRE 3 A 5 SALÁRIOS MÍNIMOS

ACIMA DE 5 SALÁRIOS MÍNIMOS

45

138 149

11

NÍVEL SALARIAL

40

(1998, p.151) que, “as estruturas organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de

comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posições da

organização e especifica quem se subordina a quem”

Figura 2- Organograma da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Própria, 2011

Portanto, o Grupo Sucesso visa de forma clara e objetiva a divisão de

trabalho, as relações entre funcionários para que cada um saiba a quem se

direcionar e como desenvolver seu trabalho.

3 ASPECTOS ORGANIZACIONAIS

Os Aspectos Organizacionais são de suma importância para a tomada de

decisão em uma organização, pois requer a sensibilidade e atitude do administrador

em avaliar seus pontos fortes, fracos e a melhorar, de forma que possibilite detectar

oportunidades que o ambiente possa oferecer e procurar eliminar os seus pontos

fracos que podem se tornar uma ameaça para a organização.

41

3.1 ANÁLISE INTERNA

A análise interna, através da matriz SWOT, identifica os pontos fortes (stengths)

e os pontos fracos (weaknesses) da organização em uma determinada fase de seu

ciclo de vida. Segundo Costa (2007, p.386) análise interna serve para, “identificar e

avaliar os principais pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar na empresa”.

O conhecimento desses pontos é considerado como ponto crítico para definição

dos aspectos relacionados ao sucesso da empresa. A listagem desses pontos

(fracos e fortes) traz um senso de direcionamento e orientação. A partir da analise

dos pontos define-se o que poderá ser feito como ação corretiva em relação às

fraquezas e como aprimorar as forças.

Consistem nos fatores dentro de uma organização que constituem os recursos organizacionais, principalmente os fatores financeiros, físicos, humanos e tecnológicos. O nível de tecnologia dentro de uma organização é diferente do nível de tecnologia externa. (MONTANA, p.53, 1998)

O ambiente interno pode ser controlado pelos gestores da organização, pois é

derivado do planejamento e das estratégias traçadas anteriormente. Sendo assim

quando detectado um ponto forte deve-se trabalhar para desenvolvê-lo e explorá-lo

e quando detectado um ponto fraco unir forças e estratégias para controlar e

minimizar seus efeitos.

3.1.1 Pontos Fortes, Pontos Fracos e Pontos e a Melhorar

Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da

organização; Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no

resultado e deverão ser eliminados; e Pontos a melhorar são os atributos que não

influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras.

São estes pontos que vão nortear o futuro da organização, ou seja, é por meio

deles que se poderá verificar e analisar o que a organização tem de bom, o que se

tem de ruim e em quais pontos a mesma deverá melhorar para que possa atingir de

forma eficiente e eficaz seus propósitos e objetivos. Assim, cada ponto observado

deve ser minuciosamente analisado

42

Tabela 1 - Construção do Gráfico Radar através dos 10M’s

Localização Pontos Fortes

Pontos a Melhorar

Pontos Fracos

Cor Zonas

Management 3 6 1

3

Mão- de- Obra 3 5 2

3

Máquinas 5 3 2

1

Marketing 4 5 1

3

Materiais 5 4 1

2

Meio Ambiente 1 5 4

3

Meio Físico 1 6 3

4

Mensagens 1 6 3

4

Método 4 5 1

3

Money 5 5 0

2

Fonte – Empresa Grupo Sucesso, 2011.

A tabela dos 10M’s é utilizada com a finalidade de fornecer dados importantes

que auxiliam na identificação de pontos fortes, pontos fracos e pontos a melhorar,

visto que os dados são tabulados, mediante pesquisa interna realizada na

organização.

Para alcançar os resultados da pesquisa foi utilizado o questionário que envolve

10 áreas importantes da organização que contribuem para a gestão de seus

processos administrativos, é por meio da tabulação dos 10M’s que se pode elaborar

o gráfico-radar das áreas críticas da Empresa, ou seja, aquelas áreas que

apresentam ou possuem grandes possibilidades de falhas, buscando remedia-las

antes de tornarem-se problemas críticos no ambiente organizacional.

3.1.2 Gráfico de áreas críticas

Segundo Costa (2007, p. 116): “o gráfico radar é uma forma clara e pictórica de

representar o resultado da análise de cada uma das dez áreas mencionadas. Trata-

se de um gráfico construído de forma circular, espalhando-se, de forma radial [...]”.

43

Gráfico 6 – Gráfico Radar Fonte – Empresa Grupo Sucesso, 2011.

O Gráfico corresponde à atual situação da empresa, com intuito de conhecer

seus pontos fortes, pontos fracos e a melhorar observando seus recursos,

capacidade e resultados atuais. Em virtude disto observou-se que a Empresa Grupo

Sucesso possui características positivas, porém, necessitam de aprimoramento com

a finalidade de conquistar o resultado positivo para organização. Com relação à área

Máquinas, observou-se que a mesma está localizada na Zona 1, considerada ponto

forte da organização. Tal elemento é classificado como ponto forte, pois no Grupo

Sucesso existe a preocupação em oferecer equipamentos de qualidade nos serviços

prestados, onde é visto como um fator competitividade. Por este motivo o Grupo

Sucesso injeta em suas escolas um ato investimento em tecnologia e equipamentos

visando fornecer as devidas ferramentas aos alunos com intuito de oferecer

aprendizado de qualidade.

Na Zona 2 do Gráfico 6 estão situadas as áreas Materiais e Money,

representadas pela cor verde. Isso demonstra que para o gerenciamento de

materiais, os fatores que abrangem conservação de equipamentos, escolha

criteriosa de fornecedores, garantiam de qualidade no momento da aquisição de

novos materiais e equipamentos estão sendo planejados e controlados. Para área

Money a Zona 2 representa que o faturamento e a iniciativa estão dentro do

0

1

2

3

4 Management

Mão-de-Obra

Máquinas

Marketing

Materiais

Meio Ambiente

Meio Físico

Mensagens

Método

Money

GRÁFICO RADAR

Série1

44

esperado numa esfera de um planejamento voltado para investimentos estratégicos

que tragam retorno financeiro á organização.

Detectou-se que a área Management está situada na Zona 3 do Gráfico

representada pela cor amarela, onde representa características positivas na

Administração como um todo, na busca da descentralização de autoridade.

Referente ao Marketing pode-se observar que a um alto investimento em

campanhas publicitárias no intuito de divulgar a qualidade, nos serviços prestados,

em contrapartida nota-se o desfalque no investimento no Endomarketing

ocasionando a desmotivação de alguns colaboradores.

Para o elemento Meio-Ambiente a organização não possui uma gestão

ambiental estruturada, toda via demonstra preocupação nas questões ambientais e

está em fase de criação de projeto voltado ao meio-ambiente, tais como: reciclagem

e uso consciente de papel.

A área Métodos encontra-se na Zona 3 apresentando pontos a melhorar a que

demonstra a necessidade de melhoria nos processos desempenhados na

organização, esta que por sua vez possui normas e regras soltas seguidas no dia-a-

dia no desenvolver das tarefas. Sugere-se que os procedimentos sejam

formalizados através de um fluxograma no intuito de organizar a seqüência das

tarefas. Para Chiavenato (2004, p.22), para que haja comunicação, é necessário que

o destinatário da informação a receba e a compreenda.

Está classificada como Zona 3 pois, a empresa há pouco tempo começou a

investir em um modelo de valorização do colaborador e de sua qualidade de vida

oferecendo benefícios como Plano de Saúde e Plano Odontológico, investindo em

treinamentos para o aprimoramento profissional, de modo que o desempenho das

atividades influenciam diretamente no retorno financeiro, alinhando questões como

horas trabalhadas e salário pago.

Constatou-se que área Mensagens é tida como crítico pois encontra-se na Zona

4, estando entre as mais afastadas do centro do Gráfico, isso se dá pela detecção

de falhas na transmissão de mensagens no que se refere á treinamentos

corporativos e apresentação de novos projetos. Uma vez que a informação

divulgada não é compreendida, ocasiona em transtornos na realização de matrículas

ou captação de alunos, em virtude disto faz-se necessário o domínio de informações

de forma transparente, fazendo o uso da ética, com a finalidade de proporcionar a

viabilização de estreitamento de relações e isso só é possível através de

45

treinamentos que expõem a importância das informações nos processos e

fidelização de clientes.

Analisando os dados obtidos no Gráfico 6, percebeu-se uma grande tendência

para área crítica de Meio-Físico, sendo esta a opção da equipe de Consultores, para

estudo, sugestões e implementação de melhoria.

Pode-se destacar como sugestão de melhoria a implementação da ferramenta

de 5’S que tem sua origem japonesa e permite desenvolver um planejamento de

classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de imediato, maior produtividade,

segurança, clima organização, motivação dos funcionários e conseqüentemente

melhoria da competitividade organizacional. Sugestões para desenvolvimento do

projeto:

Demarcação de mesas e baías, gerando otimização de espaço utilizando apenas

objetos necessários;

Fazer da limpeza uma atividade diária ocasionando melhoria da qualidade de

produtos e serviços;

Estabelecer regras em relação ao uso de materiais afim de reduzir custos e

desperdícios;

Utilizar da padronização para aplicação de sinalização visual, com placas

indicando setores e placas de orientação;

Auditorias periódicas avaliando critérios como organização, limpeza, estrutura,

layout, iluminação entre outros.

3.2 ANÁLISE EXTERNA

Para compor a analise externa devemos levar em consideração os elementos

que formam o ambiente externo a uma organização, a fim de entender a relação

entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças. É certo

que a empresa está sempre interagindo com seu ambiente, por isso deve-se levar

em consideração a constante mudança do mercado, a velocidade com a qual se

evolui a tecnologia e as tendências derivadas e dependentes da economia, da

política. Como afirma Montana e Charnov (1998, p.54) “São os fatores externos de

uma organização que a influenciam, estão incluídos os fatores econômicos,

políticos, sociais e de tecnologia avançada”.

46

A análise externa mostra como a empresa poderá minimizar as ameaças e como

fazer o bom uso das oportunidades. Para esses momentos faz-se necessário a

habilidade e experiência dos gestores a fim de prever, dentro do possível,

acontecimentos futuros que podem atingir a organização para que ela esteja

preparada para quando a s mudanças, que estão totalmente fora do controle da

administração não tragam prejuízos na sua forma de atuação. Uma empresa que

consegue enxergar as mudanças no ambiente externo terá um tempo hábil e uma

vantagem para agilizar sua adequação a essas mudanças, sofrendo menos com as

ameaças.

3.2.1 Oportunidades e Ameaças

As oportunidades podem contribuir de maneira positiva e em grau relevante para

o desempenho da organização. As oportunidades ocorridas influenciam nos

processos e pode ser tudo aquilo que em sua conseqüência agrega valor aos

negócios. Podemos pontuar como exemplo de oportunidade a internet, atuando

como meio de comércio eletrônico, fatores que uma vez implantados trazem consigo

vantagens competitivas, barateando os custos.

Segundo Costa (2007, p.86) “Oportunidades são fatores externos previsíveis

para o futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa”,

temos como exemplo de oportunidade o aumento da terceirização e da digitalização

de processos agilizando a realização das tarefas. Dessa forma podemos observar o

tamanho do impacto causado pelas oportunidades dentro das empresas. São estes

os impactos que proporcionam crescimento às empresas. Se bem administradas

essas oportunidades fazem com que as empresas passem por uma fase de

transição em aspectos de crescimento, de ajustes às mudanças no ambiente

externo, são situações que a corporação deve aproveitar da maneira mais eficaz.

Com isto, o Grupo Sucesso obtém como oportunidade de negócio, o

Desenvolvimento Econômico do País, pois o investimento em educação advém do

fato de que estes não apenas influenciam as condições de vida daqueles que se

educam, mas também geram benefícios os quais servirão como qualificação

profissional para o mercado de trabalho.

47

Assim como as oportunidades, as ameaças são condições ou situações

ocorridas no ambiente externo afetando negativamente a organização a qual não se

pode estabelecer controle, pois existem elementos externos os quais as

organizações são involuntariamente submetidas.

Segundo Costa (2007, p.86) “Ameaças são fatores externos previsíveis para o

futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa”,

citamos como exemplo a internet utilizada por algumas empresas como comércio

eletrônico canalizando na divulgação de seu portfólio de produtos e/ou serviços. No

entanto, para empresas mais tradicionais que atuam através de lojas ou de

consultores de vendas, passam a enxergar esta ferramenta como uma ameaça para

seus negócios. As ameaças são subjetivas, o que para uma organização pode ser

considerada uma bela oportunidade para o crescimento de uma empresa para outra

pode ser uma grande ameaça.

As ameaças são fatores externos e são consideradas como riscos para a

empresa, pois poderá prejudicar seu bom desempenho por tempo indeterminado.

As ameaças que podem ocorrer com o passar do tempo para o Grupo, está

relacionado à má qualidade de ensino, pois a grande desestímulo por parte dos

profissionais da escola e principalmente o desinteresse por parte das famílias em relação

ao que acontece com seus filhos no ambiente escolar; outro ponto negativo a ser citado é a

disponibilidade de materiais didáticos como: CD’s, DVD’s de aulas sem controle e finalidade

na educação contribuindo assim para o baixo nível de aprendizagem.

3.2.2 Catalisadores e Ofensores

Catalisadores são elementos que trazem vantagem à organização mediante ao

mercado e sua concorrência. Para Costa (2007, p. 86) “os catalisadores são fatores

externos prevalecentes que afetam positivamente, de imediato as atividades da

organização”. Com isso podemos notar que para as empresas os catalisadores são

de suma importância, pois impulsionam os negócios de maneira que influenciam de

maneira rápida, trazendo bons resultados de imediato para aquela instituição.

Propõe-se que as empresas avaliem seus catalisadores e que trabalhem em prol de

manter-los, impedindo o fortalecimento dos concorrentes e fidelizando cada vez

mais sua marca. Em virtude disto o Grupo Sucesso tem posto em prática Projetos

http://www.mundoeducacao.com.br/educacao/o-desafio-qualidade-ensino-na-educacao.htm

48

exclusivos da Instituição como: Projeto TAS – Talento de Sucesso, onde proporciona

ao aluno descobrir suas aptidões profissionais; PQP – Projeto de Qualificação

Profissional, visa preparar e encaminhar profissionais para o mercado de trabalho.

Segundo Costa (2007, p.86), “Ofensores são fatores externos atuais que

afetam negativamente, de imediato, as atividades da organização”. Podemos

considerar ofensores como empecilhos que dificultam a expansão de uma

determinada marca agente de um produto ou serviço. É importante os impactos

causados pelos ofensores, para que haja tempo suficiente para uma ação que freie

suas conseqüências, uma empresa bem firmada deve estar alerta aos riscos que o

ambiente externo a submete e para isso deve ter traçado um plano de ação para os

casos de urgência para que seja preparada para uma brusca adequação ao

ambiente em que está inserida.

O Grupo Sucesso possui como Ofensores: Baixa qualidade nos serviços de

banda larga – internet na região; dependência de equipamentos eletrônicos de

outros Estados e mão-de-obra qualificada para o crescimento do Grupo.

3.2.3 Stakholders

Os negócios compõem-se a partir da junção de grupos que estão direta ou

indiretamente ligados à empresa, mas que, porém possui interesse e influências

sobre a mesma. Esses são os Stakeholders.

A importância dos stakeholders em uma organização é muitas vezes

questionada e não recebe a devida importância por parte de alguns gestores, no

entanto, sobre esse assunto Chiavenato (2007, p.43) diz: “Todos os stakeholders

têm de ser contemplados pelo negócio: o cliente, o empregado, o fornecedor, o

investidor ou proprietário e a sociedade. A empresa de excelente desempenho deve

satisfazer todos os seus stakeholders.”

Nota-se a partir daí a importância dos membros envolvidos no negocio, pois

todos estão engajados e têm a expectativa de atingir objetivos através da empresa

em que estão envolvidos, pois nela foi investido e depositado tempo e esforços para

seu crescimento, por este motivo todos devem assistir serem atendidas as suas

necessidades enquanto stakeholders.

49

Sendo assim o Grupo Sucesso possui como Stakeholders: Rede Amazônica; TV

Á Crítica; TV Em Tempo; ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos;

SEDUC; SEMED e fornecedores.

3.2.4 Principais Clientes

Clientes são aqueles que buscam atender seus desejos ou suas necessidades

consumindo produtos e serviços. O contato com os clientes fortalece o

relacionamento que faz como conseqüência fidelização, levando em consideração a

opinião do cliente manifestando a devida importância ao atendimento, sabendo que

os futuros clientes de uma empresa são os atuais clientes da concorrência. Segundo

Kotler (1998, p. 48) afirma que, “a empresa deve estudar seus clientes e cada tipo

de mercado, pois, cada tipo de mercado tem características especiais que exigem

um cuidadoso estudo por parte do vendedor”.

Um cliente pode sentir-se atraído por um produto ou serviço oferecido por uma

empresa, no entanto se for recepcionado com frieza e descaso pelo atendente logo

perderá o interesse e se sentirá desmotivado a consumir e poderá não retornar,

disseminando para aqueles que conhecem uma péssima imagem daquela

organização.

Segundo Tavares (1998, p. 126).

“Como as necessidades dos clientes não são estáticas e a tendência da empresa é centrar o seu negócio nessas necessidades, observa-se que essas mudanças obrigam freqüentemente a empresa a alterações nas estratégias de marketing”.

Sabe-se que o bom atendimento é um critério bastante valorizado através dele a

organização conseguirá constituir parcerias, mantendo uma relação sincera onde

ambas as partes são beneficiadas.

O Grupo Sucesso possui como principais clientes e público – alvo: graduados

que pretendem cursar uma pós-graduação com o objetivo à qualificação profissional

50

em uma área específica; pessoas que pretendem desenvolver habilidades em

informática, inclusive crianças, pois dispõe de um programa kids e os que buscam o

desenvolver e aperfeiçoar a língua estrangeira o Grupo oferece curso de inglês.

3.2.5 Diferencial Competitivo

O Grupo Sucesso conta como diferencial competitivo o acompanhamento direto

do desempenho do aluno através de um Ouvidor, cuja tarefa é apurar as

dificuldades de aprendizado, fazer o levantamento do nível de evolução e satisfação

com o curso, ouvir ocasionais sugestões ou queixas, acompanhando o processo e

gerando os pontos onde se possa aplicar uma melhoria a fim de atingir a satisfação

do aluno, conta também com o Método de Aula Interativo, onde alunos em diferentes

níveis de curso estudando, aprendendo simultaneamente, através de um aplicativo

(Software), interage com o computador e ao término de cada aula é aplicado um

teste de conhecimento das aulas ministradas, possibilitando aulas individuais e sem

formação de turma.

De acordo com Tavares (2000, p. 338):

A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelos compradores. A diferenciação dá-se em termos relativos. Precisa ser comparada com o valor proporcionado por concorrentes para tornar-se efetivamente uma vantagem competitiva. Sem uma diferenciação perceptível, o cliente não encontrará razão para comprar o produto da empresa.

Portanto, enquanto muitas escolas de informática são limitadas em relação a

seus portfólios de serviços e produtos, o Grupo Sucesso procura moldar seus alunos

de forma que estejam aptos a atuar no mercado de trabalho ao término do curso,

para isso possui um programa de aptidão para que o aluno inicie um curso de

acordo com suas habilidades. Sua formação será de acordo com os resultados do

teste, em paralelo ao desenvolvimento pessoal que orienta o aluno a obter postura,

atitudes, conhecimento, habilidades e informações referentes ao mercado de

trabalho.

51

3.2.6 Concorrência

Para alcançar seus objetivos, uma organização deve estar atenta em relação à

análise de seu ambiente externo. Um dos fatores de maior peso e influência para as

empresa é a concorrência. Seu estudo é de extrema importância para obtenção de

uma visão abrangente do mercado.

Sobre este assunto, afirma Tavares (1998, p. 162):

“A análise dos diversos fatores referentes ao setor é também de suma importância: grau de concentração, rentabilidade, relacionamento com canais de distribuição, poder local, imprensa, grau de inovação, agilidade, posicionamento face ás questões locais e assim por diante”.

São através do estudo da concorrência que se obtém informações para que se

possam traçar objetivos estratégicos, analisando a situação da imagem que a

organização possui diante do mercado e para seus clientes e stakeholders.

A concorrência possui fatores que podem prejudicar ou beneficiar a atuação de

uma empresa, sabendo que é dinâmico o comportamento do consumidor. De acordo

com Costa (2007, p. 88) “Teoricamente, os concorrentes são outras organizações

que disputam o atendimento das mesmas necessidades do mercado ou público-

alvo”.

Com isso, observa-se que para ter sucesso em suas atividades a empresa deve

atender as necessidades de seus clientes melhor que seus concorrentes para que

assim possa abrir vantagem competitiva no mercado em que está inserida. Mediante

isto o Grupo Sucesso atualmente não possui concorrentes ao seu nível, pois a

maioria das escolas que atuam na região junto ao grupo não possui portfólio

suficiente que possam ameaçar a estrutura organizacional da empresa, ressaltando

que o mesmo possui concorrentes indiretos como escolas que oferecem cursos de

informática e inglês, tais como: INTERDIGITOS, COMPUTEC, IEL, entre outros os

quais não possui um diferencial competitivo.

3.2.7 Fornecedores

Os fornecedores são considerados como peça-chave no que diz respeito ao

funcionamento eficaz da engrenagem de uma cadeia produtiva. Dos fornecedores

vem à matéria-prima, máquinas, mão-de-obra e os recursos necessários para

desenvolver seus produtos ou serviços. É vista com grande importância a habilidade

52

da empresa de manter um bom relacionamento com seus fornecedores, para que

não haja interrupções no processo por motivos frívolos como desentendimentos

causados por interesses incompatíveis.

Segundo Kotler (p.52, 1996), “os recursos necessários são obtidos de

fornecedores, por meio de procura de mercado, distribuição física, comunicação,

negociações e transferência de propriedade”. Por este motivo o relacionamento das

organizações e seus fornecedores devem ser baseados na parceria, onde condições

justas devem ser impostos para ambas as partes, um vinculo deverá ser criado em

prol dos objetivos organizacionais que dependem do bom andamento do fluxo de

atividades que por sua vez estão diretamente ligados as atividades dos

fornecedores.

Principais fornecedores do Grupo Sucesso:

Visual Mídia – Método de Ensino Interativo;

English Express – Curso de Inglês Interativo;

DKSOFT – Sistema de Controle Escolar e Financeiro;

FC Cartuchos – Materiais diversos de Marketing;

Estamparia – Fardas;

SMART – Computadores.

53

CONCLUSÃO

A Empresa Grupo Sucesso, atuante no mercado de Educação e Ensino, visa

proporcionar aos seus clientes qualidade no ensino, através de cursos

profissionalizantes, porém como toda organização a mesma tem buscado

incessantemente o aperfeiçoamento na prestação de seus serviços, com a finalidade

de ser reconhecida em sua região e por seu público-alvo. Com isto, foi realizada

pesquisa de ambiente interno na organização, tendo como base da análise o

questionário avaliativo, onde seu principal objetivo é expor a situação atual da

empresa, contando com a total colaboração e presteza de seus funcionários.

Através das análises das pesquisas que foram realizadas, detectou-se que as

hipóteses levantadas no inicio do projeto foram de fato confirmadas no decorrer do

desenvolvimento do mesmo, ocorrendo dificuldades no entendimento e

aplicabilidade de sugestões junto aos problemas detectados, porém obtiveram-se

orientações tanto da diretoria da Empresa concedente, quanto da Instituição de

Ensino detentora do projeto de pesquisa, contribuindo de forma satisfatória para o

aprendizado, capacitação profissional e desenvolvimento do diagnóstico.

Diante do exposto, constatou-se que a Empresa Grupo Sucesso possui a área

de Meio-físico como um ponto a ser melhorado, pois a mesma não possui

iluminação adequada, sinalizações visuais dos setores e organização padronizada,

contribuindo de forma negativa para desmotivação dos funcionários e

posteriormente a insatisfação de seus clientes.

Em virtude disto, a equipe de consultores sugere como plano de melhoria a

implementação da ferramenta 5’S que tem sua origem japonesa e permite

desenvolver um planejamento de classificação, ordem, limpeza, permitindo assim de

imediato, maior produtividade, segurança, clima organizacional, motivação dos

funcionários e conseqüentemente melhoria da competitividade organizacional.

54

CAPÍTULO II

PROJETO DE IMPLEMENTAÇÃO

55


JEAN SILVA DE SOUZA



PROPOSTA DE OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO - MATRIZ

Projeto, Estágio Supervisionado II, Turma ADT 0701 apresentado ao Centro Universitário do Norte – UNINORTE - LAUREATE como um dos requisitos para obtenção do grau de bacharel em Administração. Com Linha de informação em Administração Empresarial e Pública.

Orientador: Antonio Carlos Polesel Pizzello, MSc.

MANAUS 2011

56

1 JUSTIFICATIVA

Por meio do diagnóstico organizacional foram detectados alguns pontos críticos

da empresa Grupo Sucesso Matriz que precisam ser melhorados, principalmente no

que diz respeito ao meio físico, onde se observou a ausência de organização do

espaço físico da empresa.

Deste modo então, baseado neste ponto fraco da organização verificou-se a

possibilidade de implementar uma proposta de otimização de layout na empresa que

atenda às expectativas da organização favorecendo neste sentido o trabalho e

desempenho da empresa no alcance dos objetivos e metas da mesma.

Assim, a importância da otimização no ambiente físico da organização auxiliará

no atendimento de seus clientes com maior garantia de satisfação, bem como no

desempenho de seus colaboradores, possibilitando ao colaborador da organização a

busca por melhorias na empresa gerando desta maneira um desenvolvimento

eficiente e eficaz da organização.

A importância deste projeto para a organização é demonstrar que mudanças no

ambiente físico da empresa podem de certa forma acarretar em melhorias de

qualidade dos serviços prestados pela instituição, bem como facilitar o atendimento

e a circulação de funcionários e clientes dentro do ambiente organizacional

proporcionando cooperação e melhoria de qualidade de desempenho entre

empregados e empregador garantindo desta forma uma visão satisfatória da

organização por partes dos clientes atendidos na instituição. Desta forma, o gestor

da organização terá a possibilidade de evidenciar melhorias dentro do ambiente

organizacional que de certa forma farão com que suas idéias futuras tragam

benefícios à organização e conseqüentemente fazendo com que a mesma prossiga

com seus objetivos e metas propostas, obtendo êxito no mercado competitivo.

Quanto à importância deste projeto para a vida acadêmica, possibilitará ao

acadêmico a identificação e análise de diversos parâmetros do ambiente

organizacional agregando assim referencial teórico referente a otimização de layout

organizacional visto que serão realizados pesquisas na organização, e em autores

consagrados no tema específico, implementando desta forma todos os

conhecimentos adquiridos em sala de aula oferecendo a ampliação de horizontes

ao acadêmico bem como possibilitando ao mesmo uma visão holística do ambiente

57

empresarial contribuindo para a formação do administrador de empresas do mundo

contemporâneo.

Não se pode deixar de mencionar que o projeto para o acadêmico servirá como

uma importante ferramenta de pesquisa científica que de certa forma irá contribuir

para sua capacitação e desenvolvimento no curso de Administração de empresas,

consolidando assim a teoria e a prática que são indispensáveis e devem ser

considerados de extrema importância, visto que teoria e prática são habilidades

relevantes para o futuro administrador que deseja estar preparado para os desafios

desta profissão.

58

2 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Segundo Vergara (2009, p. 21) “problema é uma questão não resolvida, é algo

para o qual se vai buscar resposta, via pesquisa. Uma questão não resolvida pode

estar referida a alguma lacuna epistemológica ou metodológica percebida, a alguma

dúvida quanto a sustentação de uma afirmação geralmente aceita”.

Por meio do diagnóstico organizacional verificou-se na empresa que a mesma

possui uma estrutura física adequada, porém, existe uma grande necessidade de

otimização de layout o que muitas vezes dificulta em um atendimento satisfatório de

seus clientes bem como da satisfação de seus colaboradores sendo necessário um

planejamento voltado para a adequação de seu espaço físico.

Diante do exposto constatou-se que a estrutura física de uma empresa é de

grande importância para a satisfação de seus colaboradores e clientes na prestação

de serviços com qualidade, assim, o ambiente de trabalho torna-se cada vez mais

relevante para a empresa no alcance de seus objetivos, pois o mesmo quando bem

estruturado faz com a organização aumente a sua produtividade elevando desta

forma o nível de qualidade de seus serviços prestados.

Com base neste levantamento questiona-se: Como otimizar o layout da empresa

Grupo Sucesso – Matriz?

59

3 OBJETIVOS DO PROJETO

De acordo com Lacombe (2008, p. 169), “objetivos são propósitos permanentes

a serem atingidos, constituem a primeira etapa no processo de planejamento, sendo

conseqüência direta das premissas básicas”.

Assim, o Objetivo Geral pode ser considerado como a base de início para todas

as decisões e ações a serem tomados ao longo deste projeto, enquanto que os

Objetivos Específicos podem ser vistos ou relacionados com as possíveis respostas

ao problema detectado na organização que buscam encontrar e prever soluções

para o problema visando resultados satisfatórios para a organização.

3.1 OBJETIVO GERAL

Conforme Ferreira (2004, p. 526) “objetivo geral indica a uma questão mais

vasta que, por isso ela deve ser baseada na questão da investigação.”

Devido o objetivo geral estabelecer uma questão mais vasta, este projeto tem

como objetivo geral implementar melhorias no meio físico - layout da empresa Grupo

Sucesso unidade matriz.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Segundo Ferreira (2004, p. 528) “objetivos específicos estão em especificar de

que forma se pretende atingir um objetivo global, isto é, são os meios pelos quais se

pretende atingir o seu objetivo.”

Por este motivo, os objetivos específicos deste projeto são:

Identificar o layout da organização e suas áreas mais críticas para avaliar a

possibilidade de se fazer modificações;

Verificar possibilidades de melhorias no meio físico da organização, visando sua

eficiência na prestação de seus serviços por meio de um melhor aproveitamento de

seu layout;

Apresentar proposta de melhorias no layout da empresa.

60

4 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Segundo Etzel (2001, p. 421):

“uma distribuição física eficiente também pode ser a base sobre a qual uma empresa ganha e mantém uma vantagem diferencial. A entrega pontual, que exige uma distribuição física eficiente, pode dar uma margem de superioridade”.

Para o autor é de suma importância que a distribuição física da organização

esteja adequada à sua infra-estrutura, principalmente pelo material físico que é

utilizado em seus processos, que de certa forma influenciam e muito no arranjo

físico de uma organização, bem como em seus canais de distribuição, custos e

marketing, demonstrando que uma organização que possui uma distribuição física

eficiente estará sempre focada em seus processos.

Ainda segundo Etzel (2001), a distribuição física que atende principalmente às

necessidades da empresa, é influenciada diretamente em sua rotina, pois, uma

estrutura física adequada tende a oferecer melhores serviços tanto aos seus

colaboradores como aos seus clientes. Quando se fala em distribuição física se

estar querendo expressar um local próprio para negociações, onde a organização

que oferece aos seus colaboradores um espaço físico bem distribuído, proporciona

melhor qualidade e segurança na realização de seus negócios, com melhores

condições de trabalho e maior conforto no desenvolvimento de suas atividades.

Como afirma Farias (1997, p. 128) “é a procura da produtividade, por meio da

adequação do meio físico, da facilidade de comunicações, e movimentação interna e

da satisfação do homem em seu ambiente de trabalho.” Ou seja, o autor afirma que

a distribuição física adequada pode proporcionar à empresa maior economia e

produtividade, baseados na boa distribuição dos instrumentos de trabalho e

principalmente pela utilização otimizada de seus equipamentos de trabalho e da

mão-de-obra humana alocada no sistema.

Para Farias (1997) o estudo da distribuição física é de suma importância para

que se possa otimizar as condições de trabalho na organização, possibilitando desta

forma um aumento de rendimento e produtividade das pessoas envolvidas no

processo, visando a redução de espaço para estoque, matéria prima e produtos

acabados, evitando desta forma retrabalhos, proporcionando assim um fluxo

61

contínuo e organizado dos processos da organização, objetivando aumento de

produção.

4.2 LAYOUT

De acordo com Cury (2007, p. 396):

“o layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a arrumação dos móveis, máquinas equipamentos e matérias-primas”.

Nesse sentido, para este autor o layout nada mais é que a distribuição física de

elementos em determinado espaço, objetivando desta maneira atender com

satisfação as necessidades de seus clientes, fornecedores e funcionários por meio

da interação com o ambiente organizacional aumentando assim a produtividade da

organização e reduzindo custos.

Para Farias (1997), o layout está intimamente relacionado com a relação do

trabalhador com seu instrumento e ambiente de trabalho, influencia no ambiente

organizacional, procurando estabelecer qualidade no trabalho humano dentro da

empresa, pois condições favoráveis de trabalho tornam o seu desenvolvimento mais

produtivo. Além disso, reduz a fadiga influenciando na motivação de seus

colaboradores gerando desta forma maior ou menor eficiência na execução do

trabalho. E está também inserido no quadro de objetivos do arranjo físico, revelando

que a disposição inadequada das condições de trabalho se não observado com

antecedência pode acarretar em prejuízos para a organização.

Portanto, Farias (1997) afirma que o layout de uma organização quando

detectado falhas, deve ser analisado e melhorado logo após um profundo estudo

das informações coletados no interior da organização, seu planejamento deve

envolver a distribuição de pessoas, moveis e equipamentos no espaço onde se

encontram como forma de otimizá-los de forma correta, considerando-se que o

mesmo quando bem estruturado tenha a possibilidade de influenciar a satisfação do

cliente, bem como no desempenho de seus colaboradores visando eliminar

atividades que não agregam valor à organização.

62

4.2.1 Objetivos do Layout

Segundo Cury(2000,p.386) os objetivos do layout de um projeto são:

Otimizar as condições de trabalho do pessoal nas diversas unidades

organizacionais;

Racionalizar os fluxos de fabricação ou tramitação de processos;

Racionalizar a disposição física dos postos de trabalho, aproveitando todo o

espaço útil disponível;

Minimizar a movimentação de pessoas, produtos materiais e documentos

dentro da ambiência organizacional.

Assim, para Cury (2000), o desenvolvimento de layout adequado pode de certa

forma contribuir e muito para a consecução dos objetivos de uma organização, é por

este motivo que o estudo eficiente da organização é de grande importância na

otimização dos trabalhos desenvolvidos, bem como na satisfação e no rendimento

dos colaboradores.

Sobre este assunto Farias (1997) afirma que, os objetivos de um projeto de

layout devem levar em consideração a utilização eficiente dos espaços, oferecendo

uma amplitude flexível, ou seja, considerar aspectos como circulação de clientes e

funcionários, entrada e saída de pessoas e materiais, e sugerir aos seus clientes

melhores condições de direção para avaliarem as mercadorias disponíveis, sem que

nada os impeça ou desvie sua atenção ou interesse dos produtos expostos.

4.2.2 Importância do Layout

De acordo com Lenner (1996, p.325) o arranjo físico deve ser implementado a

partir de um estudo planejado do sistema de informações que demonstre a relação

da distribuição dos moveis, pessoas, equipamentos e espaço disponível da maneira

mais racional possível, levando em consideração também que o arranjo físico influi

na motivação de seus colaboradores. Araújo (2001, p.51) afirma que o estudo do

layout pode acarretar em conseqüências desastrosas, caso não seja observadas

algumas recomendações, ou seja, o autor afirma que deve haver um minucioso

cuidado no estudo do layout, visto que este é um agente de transformação estrutural

da organização.

63

4.2.3 Tipos de Layout

Segundo Slack (1999, p. 212) existem quatro tipos de layout:

Arranjo Físico Posicional – Conhecido também como arranjo físico de posição fixa

que de certa forma pode ser considerado como uma contradição em termos, visto

que os recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores,

mas ao contrario. Em vez de matérias, informações ou clientes fluírem através de

uma operação, quem sofre o processamento fica estacionário, enquanto

equipamentos, maquinários, instalações e pessoas movem-se de cena do

processamento na medida do necessário.

Ainda sobre este assunto afirmam Martins e Laugeni (2002, p.112) “o material

permanece fixo em uma determinada posição e as maquinas se deslocam até o

local executando as alterações necessárias”. Assim nesse caso de layout o produto

final não se movimenta ficando ao encargo de operadores e maquinas.

Gaither (2002,p.197) afirma “são usados quando um produto é muito volumoso,

grande, pesado ou frágil. A natureza da posição física do layout minimiza a

quantidade necessária de movimento do produto”. Ou seja, é usado geralmente

quando a produção e pequena e o custo para a movimentação do produto é muito

alto.

Arranjo Físico por processo – Considerado desta forma porque as necessidades e

conveniências dos recursos transformadores que constituem os processos da

operação dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste tipo de arranjo processos

similares são localizados juntos um do outro a razão pode ser que seja conveniente

para a operação mantê-los juntos, ou que dessa forma a utilização dos recursos

transformadores seja beneficiada.

Sobre este assunto afirmam Martins e Laugeni (2002, p. 110) “nesse tipo de

layout, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na

mesma área e também operações e montagens semelhantes são agrupadas na

mesma área.

Arranjo Físico Celular – O arranjo físico celular pode ser considerado como aquele

onde os recursos transformados, entrando na operação são pré-selecionados para

movimentar-se para uma parte especifica da operação (ou célula) onde todos os

recursos transformadores necessários a atender as suas necessidades imediatas de

processamentos se encontram. A célula em si pode ser arranjada segundo um

64

arranjo físico por processo ou por produto isto é são agrupados juntos de alguma

forma.

Arranjo Físico por produto – Esta relacionada com a localização dos recursos

produtivos transformadores inteiramente segundo a melhor conveniência do recurso

que esta sendo transformado. Cada produto, elemento de transformação ou cliente

segue um roteiro pré definido no qual a seqüências de atividades requeridas

coincide com a seqüência na qual os processos foram arranjados fisicamente.

Sobre este assunto Camarotto (1998, p. 69) afirma:

“a disposição dos postos de trabalho obedece a seqüência do processamento do produto, formando um agrupamento de equipamentos e atividades distintas entre si, mantendo em comum o processamento seqüencial de partes de um produto”.

4.2.4 Estratégias Para o Estudo de Layout

De acordo com Araújo (2001, p. 53):

“após a verificação das informações preliminares, a gerência deve dar início ao estudo do layout com uma sequência de etapas voltadas ao melhor arranjo da ambiente. Observando-se que os responsáveis por este estudo devem estar sempre próximos das pessoas, que também compõem seu objeto de estudo”.

São as seguintes etapas de conforme Araújo (2001, p. 53-55):

Calcular a área (necessária ou existente): o primeiro movimento parece simples,

mas não é. O que se quer evitar são os estudos de layout baseados no olhar. É

comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem é o frequente “eu acho que”,

“eu penso que”, “não vai dar pra colocar a mesa aqui”, e assim por diante;

Fazer a planta baixa: vinculada à fase anterior está a busca ou elaboração da

planta da situação real da área em análise. As plantas das salas de trabalho são

facilmente encontradas nos arquivos relativos à construção ou compra do imóvel.

São, entretanto, plantas de engenharias utilizadas para fins de construção e de

comprovação do cumprimento de exigências das mais variadas posturas municipais.

O trabalho, então, é o de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim,

65

tudo o que dá vida, ritmo, àquele espaço. De posse da planta baixa, fica o gerente

responsável pelo estudo, pronto para dar início ao processo de mudança efetiva do

espaço físico;

Verificar o fluxo de pessoas e de papéis: o correto conhecimento da movimentação

de pessoas e papéis garantirá um melhor resultado final. O objetivo é identificar os

vários fluxos existentes, os fluxos principais e secundários e o trânsito de

documentos em geral (formulários, correspondência etc.);

Determinar a quantidade e natureza dos móveis e equipamentos: essa etapa é de

mera constatação da existência e das formas de utilização dos móveis e

equipamentos. Faz-se necessário questionar sobre a utilização de móveis e

equipamentos, já que as propostas de mudança deverão estar acompanhadas de

informações ou de propostas de fornecedores que comprovem o conhecimento

desses equipamentos. Essa especificação terá sua utilidade na proposição de troca

do mobiliário e de equipamentos;

Determinar e extensão e localização das instalações elétricas e hidráulicas:

considerada como uma fase simples, devido depender apenas de uma rápida

visualização na planta no próprio local onde está sendo realizado o estudo. Com o

avanço da tecnologia eletroeletrônica, não se torna difícil realizar modificações

nesse campo. A função do gerente é perceber as necessidades e tentar facilitar o

fluxo interno, valendo-se das inovações tecnológicas. O mesmo é válido para a parte

hidráulica que, embora não tenha conseguido o mesmo padrão de crescimento,

oferece alternativas mais adequadas do que no passado, ainda que recente;

Preparar e dispor as miniaturas de móveis e equipamentos: Dessa forma é

possível arranjar um melhor espaço para diretores, assessores e secretárias com o

uso de uma planta em escala mais miniaturas dos móveis e equipamentos, também

em escala correta;

Apresentar as alternativas do novo layout: o novo arranjo físico deverá,

necessariamente, ser discutido pelo maior número de pessoas envolvidas no estudo,

senão por sua totalidade. A função do gerente da área é apontar opções,

procurando explicar e tridimensionar seu trabalho. É sua responsabilidade interpretar

gráficos, plantas baixa e análogos (disposição dos móveis e equipamentos), afim de

tornar mais simples a escolha final;

66

Implantar e acompanhar: nessa etapa é importante verificar algumas

especificações peculiares ao estudo do arranjo físico como, por exemplo:

1 O transtorno causado em função de mudanças físicas (pessoas, máquinas,

arquivos etc.);

2 Adaptação do pessoal ao novo espaço;

3 Adaptação do corpo social (novas relações em virtude de novo posicionamento) no

espaço modificado e;

4 Observação dos novos fluxos (principal e secundários) e das repercussões na

distribuição do trabalho, afetado em função das modificações ditadas pelo estudo.

Dessas especificações a que requer maior cuidado, é a adaptação do corpo

social ao novo posicionamento interpessoal e grupal de razoável grandeza. Mudar

de ambiente é como mudar de residência. A mudança de um funcionário de um local

para outro irá criar nele uma expectativa em relação ao novo território a ser

descoberto. Essa certeza deve estar sempre presente enquanto é feito o

acompanhamento das mudanças espaciais. Reações individuais e/ou grupais devem

ser entendidas como relevantes ao estudo do arranjo físico.

4.2.5 Ruído

Segundo Carrreira (2009, p. 197):

“o ruído não deve ser confundido com som ambiente, pois este é desejável, enquanto aquele é indesejável. O administrador deve saber identificá-lo para poder eliminá-lo ou reduzi-lo a níveis aceitáveis. Porém, um cuidado muito especial antes de tomar uma decisão sobre ruído: solicitar um diagnóstico feito por um profissional especializado”.

4.2.6 O ruído e as fontes

Para Carreira (2009), as fontes de ruído podem ser internas ou externas. A fonte

de ruído interna pode ser provocada por:

Máquinas desreguladas, ou com defeitos, utilizadas dentro do ambiente;

Falta de educação dos funcionários em conviver em ambientes comunitários;

Conversas paralelas ao trabalho, não inerentes ao serviço executado;

Tratamento acústico inadequado que provocam eco e ampliam o som produzido

internamente no ambiente.

67

Já os ruídos externos penetram nos escritórios pelas aberturas das fachadas

dos edifícios, como as janelas e portas que, somados ao ruído próprio do ambiente,

causam um cansaço anormal no final do dia resultando em estresse.

4.2.7 Medidas profiláticas para o ruído

Segundo Carreira (2009), medidas simples podem produzir resultados imediatos

e devem ser adotadas pelo administrador para reduzir os níveis de ruídos:

O controle na fonte: programas de treinamento para mudança comportamental dos

usuários, projetos adequados de máquinas, equipamentos e instalações;

O isolamento da fonte: confinamento da fonte de ruído em um certo espaço, por

meio de câmaras acústicas, salas especiais ou paredes separadoras;

Uso de abafadores: envolver a fonte de ruído de forma a separá-la das pessoas.

As máquinas que produzem ruídos elevados e requerem abafadores, como as capas

de material acústico, silencioso dos veículos, reguladores de som dos telefones;

Tratamento acústico: instalação de painéis de material acústico nas paredes,

forros, pisos, portas e janelas, tendo por efeito reduzir a reverberação, como vidros

duplos nas esquadrias das janelas, cortiça, lã de vidro e gesso.

O ruído é um ponto crítico que o administrador precisa considerar quando da

concepção do cenário organizacional, pois os ruídos provocam aumento das

tensões a que o homem está normalmente sujeito, os indivíduos tensos tornam-se

irritáveis com facilidade, as pessoas predispostas à depressão podem ter seu estado

de angústia agravado.

Ao trabalhar na criação do cenário organizacional, ao administrador deverá

evitar os danos que o ruído poderá causar aos usuários.

4.2.8 Climatização

Carreira (2009, p. 200) afirma que “a climatização está relacionada com as

condições adequadas que um ambiente de trabalho deve ter para receber os

clientes, fornecedores, visitantes, funcionários, materiais, produtos, máquinas e

equipamentos da empresa”. Para este autor os seres humanos têm limitações

68

climatológicas e o desrespeito desses limites pode causar danos irreparáveis à sua

saúde.

Ainda segundo Carreira (2009) existe uma relação direta entre produtividade e

temperatura. A temperatura ideal para os ambientes de trabalho deve acompanhar

aproximadamente a temperatura ambiental, a fim de não provocar choques térmicos

nos indivíduos quando saírem de um ambiente para outro. Há três formas básicas

para se climatizar o ambiente:

Temperatura Ambiente: é a ideal, pois não provoca alterações climáticas entre um

ambiente e outro;

Ventilação do ar: a ventilação natural nem sempre é possível, embora seja

recomendável por ser mais barata e saudável;

Condicionamento de ar: os objetivos dos condicionadores de ar são manter o

ambiente com temperatura ideal constante e proporcionar um nível maior de

conforto termoacústico. Requer estudos técnicos que deverão levar em

consideração a área do ambiente, tipo de uso, divisão do espaço, número de

pessoas, posicionamento do edifício e número de janelas.

4.2.9 Cores

Sobre este assunto afirma Carreira (2009, p. 205) que:

“as cores aplicadas em um ambiente de trabalho provocam diversos fenômenos psíquicos se associadas a um programa de motivação. As sensações mais conhecidas podem ser classificadas entre cores claras e escuras. As primeiras, mais luminosas e alegres, tendem a tornar ao ambiente mais claro e incentivar a limpeza, e as segundas absorvem a luz e causam a sensação de depressão, fadiga, repulsa e a tendência a retirar-se desses ambientes”.

Diferentes tratamentos devem ser dados para as cores nos diversos ambientes

de escritórios, dependendo da finalidade a que se destinam. Em ambientes onde

são desenvolvidas atividades monótonas, que não exigem muita concentração,

deve-se aplicar cores estimulantes nos corredores, portas e divisórias. Nos

ambientes onde o trabalho exige maior concentração, deve-se optar por cores não

excitantes, como claras ou neutras.

69

4.2.10 A psicodinâmica das cores

Sobre a psicodinâmica das cores exara Carreira (2009, p. 205-206) que “as

sensações causadas pelas cores vão depender fundamentalmente do estado

emocional e motivacional de cada indivíduo”. O autor apresenta algumas sensações

psicológicas e físicas causadas pelas cores apresentadas na tabela 1:

Tabela 2 – Tabela da Psicodinâmica das Cores

Cor Efeitos Psicológicos Ilusão Física

Amarela

Sensações de conforto, prazer e estado de alerta produzidas pelas flores, pela luz. Ao mesmo tempo de esperança, orgulho, mas incita à inveja, ao ódio, à paixão da adolescência. É a cor do verão.

Impressão de calor e de aumento de volume

Azul

Sensação de frio, refrescância e repouso. Apelo à natureza, incitação à verdade, ao sentido da vida, à paz, ao amor ao próximo. É a cor da feminilidade.

Refrescante, diminuição de peso

Branca

Sensação de otimismo da juventude por seus ideais quando associadas ao trabalho de criação, e de dignidade e afirmação das pessoas maduras quando associadas às atividades de comando. Por seu alto índice de reflexão, é cansativa, portanto, não recomendável para recuperação de pacientes, salas de trabalho ou de estar.

Aumento de volume

Cinza

Cuidado, produz efeitos psicológicos, não muito interessantes nos funcionário, tais como tédio, tristeza, aborrecimento, sensação de pena, apatia, depressão. Porém é a cor da sabedoria.

Diminuição de volume

Laranja Sensação de alegria, prazer e senso de humor. De tão quente que é, lembra fogo, a luz. Muito usada nas sinalizações de advertência.

Impressão de calor e de aumento de volume

Marrom

Cor difícil de trabalhar, o administrador precisa levar seus funcionários ao estágio de pleno vigor e resistência a frustrações, pois ela atua, simultaneamente, nos limites da saúde e da doença, da excitação e da depressão, da sensualidade e do pesar.

Diminuição de volume

70

Preta

É repousante, produz os estímulos visuais, poré é necessário tomar cuidado, pois pode provocar depressão, uma vez que está associada à sujeira, à miséria, à desgraça.

Aumento de peso e calor, diminuição de volume

Verde

Sensação de paz, saúde, bem-estar, segurança, equilíbrio. Cor da natureza. Moderadamente fria e muito repousante, por isso, muitos hospitais estão adotando a cor verde-claro nos leitos de repouso.

Impressão de refrescura e leveza

Vermelha

É a mais envolvente, quente, estimulante e excitante. Em situações dramáticas inclina à violência, à ira, à guerra, ao combate, à conquista e à glória, no sentido mais amplo. É a cor do coração que representa a vida, a força, a energia,a ação, a alegria e a paixão.

Aumento de volume, peso e calor

Fonte – CARREIRA, 2009, p. 206.

4.2.11 Controle espacial e segurança

Segundo Carreira (2009) além do objetivo de causar sensações diversas nas

pessoas, as cores podem ser utilizadas para divisão visual dos ambientes de

trabalho e como recurso de segurança. Usar código de cores para definir o nível de

acesso à empresa é um controle interessante. A ABNT, por meio da sua NR 76 de

1959, estabelece padrões de utilização de cores na segurança do ambiente de

trabalho que devem ser de conhecimento dos administradores.

Um cuidado muito especial antes de tomar uma decisão sobre uso das cores no

ambiente de trabalho: solicitar um projeto técnico elaborado por profissionais

especializados.

Carreira (2009, p. 208) apresenta os padrões de utilização das cores, conforme

a tabela abaixo:

Tabela 3 – Tabela de Padrões de utilização de cores na segurança do ambiente de trabalho

Cores

710-043 Branca Indica corredores de circulação, áreas em torno de equipamentos de emergência, áreas de armazenagem, coletores de resíduos e bebedouros.

710-064Preta Indica coletores de resíduos.

71

710-049 Amarela

Indica "atenção" e sinaliza acidentes de piso, partes salientes de estrutura, cavaletes, avisos de advertência, pára-choques de veículos pesados. Indica, ainda, "cuidado" em escadas, vigas, bordas perigosas, equipamentos de transporte e de manipulação de material.

710-063 Laranja Indica "alerta" e identifica as partes móveis e perigosas de máquinas e equipamentos, tais como polias, engrenagens e tampas de caixas protetoras.

710-055 Verde-folha

Indica "segurança", sinalizando portas de entradas de socorro, equipamentos de primeiro socorro, caixas e equipamentos de socorro, quadros para exposição de cartazes sobre avisos de segurança etc.

710-052 Azul-mar Indica "cuidado" contra o uso de equipamentos for a de serviço, caixas de controles elétricos, sinais de advertência ou fontes de energia.

710-070 Vermelha

Indica e distingue locais, equipamentos e aparelhos de proteção e combate a incêndio, tais como extintores, hidrantes, caixas de alarme. Em casos excepcionais, pode indicar advertência e perigo, por meio de luzes ou botões interruptores de circuitos elétricos.

Fonte – CARREIRA, 2009, p. 208.

4.2.12 Iluminação

Para Carreira (2009):

“a iluminação do ambiente de trabalho produz ganho de produtividade. O volume de trabalho aumenta em função da melhoria qualitativa do ambiente, da melhoria do relacionamento de seus funcionários, da maior concentração no trabalho, da redução do número de erros e acidentes em função da redução de esforço empregado na realização da tarefa e dos baixos níveis de absenteísmo pela redução da fadiga”.

Para o autor quando o administrador estiver levantando dados para realizar um

planejamento de layout, deverá classificar os ambientes de acordo com as classes

de iluminamentos médios por classes de tarefas visuais, de acordo com as normas

de iluminação de interiores estabelecidas na NBR 5.413/1992 da ABNT.

4.2.13 Divisórias

Segundo Carreira (2009) “muitos ambientes de trabalho permitem o

desenvolvimento de estudos que proporcionam um espaço aberto sem a utilização

de divisórias, refletindo uma integração total de vários ambientes”.

72

Porém o autor afirma que há rotinas de trabalho que exigem a instalação de

divisórias e apresenta algumas condições determinantes para a instalação:

O ruído – deve ser controlado, pois há funcionários que têm necessidade de

concentração elevada para o desenvolvimento das atividades, como as financeiras,

outras são fontes de ruído, como atendimento ao público, compras e vendas;

A climatização – é um fator condicionante para o isolamento físico de um órgão.

Há ambientes de trabalho e equipamentos que exigem uma temperatura e umidade

relativa do ar diferente dos demais ambientes, como o centro cirúrgico de um

hospital ou arquivo de documentos;

A segurança - por isolamento físico de alguns órgãos é exigência legal. É o caso

dos almoxarifados, pois contêm parte do ativo da empresa;

A iluminação – outro fator condicionante para o isolamento físico de um órgão em

virtude do tipo de tarefas realizadas.

A vantagem da utilização das divisórias é a possibilidade de serem conectadas

umas às outras com grande facilidade. A conexão, feita por encaixes, permite a

maleabilidade das divisórias e , com esse recurso, o administrador poderá dispô-las

em diversos ângulos.

4.2.14 Ergonomia

De acordo com Carreira (2009, p. 219) “ergonomia é o estudo da adaptação do

trabalho ao homem”. O autor destaca as seguintes áreas que a ergonomia estuda:

As relações do homem com a superfície de trabalho – a área de trabalho

compreendida entre o seu posto de trabalho e a sala do chefe, com altura de 170 cm

(altura máxima dos armários onde ele guarda documentos);

As características dos controles – exercidos pelo homem em relação a uma

máquina. Estudos empíricos sugerem que quanto mais simples for o controle,

menos erros serão cometidos;

Os dispositivos de informação – composto pelo sentido da visão, como

mostradores de instrumentos de advertência, pelo sentido da audição, como fala,

apito, campainha, e pelo sentido tátil, como os estáticos do código Braille e

dinâmicos do vibrador do telefone celular;

O homem quanto : a) a aspecto energéticos voltados à alimentação e ao

metabolismo; b) ao ritmo biológico voltado à adaptação da atividade e ao ritmo

73

diário; c) à adaptação ao trabalho voltada a treinamento e curvas de aprendizagem;

d) à fadiga e pausa voltadas à fadiga neuromuscular, mental, monotonia;

A iluminação, as cores, o clima, o som, os ruídos – que atuam diretamente sobre o

homem no seu ambiente de trabalho;

Carreira (2009) considera ainda que o administrador deverá levar em

consideração os conceitos de ergonomia ao desenhar o perfil psicológico e

profissional de um cargo, a fim de garantir que a pessoa que vier a ocupá-lo tenha

condições de realizar as suas tarefas sem prejuízo da sua saúde e com

possibilidade de atingir os padrões de produtividade estabelecidos.

74

5 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Figura 3- Fachada da Empresa Grupo Sucesso Fonte: Dos autores, 2011.

"Uma iluminação de Deus para que pudesse ajudar a qualificar as pessoas de

baixa renda".

É assim que Gilberto Sucesso define sua inspiração para concretizar o que é

hoje o Grupo Sucesso, visto na FIG.1.

Tudo começou em 1994, quando Gilberto Sucesso veio realizar um trabalho em

Manaus/AM e visualizou a oportunidade de abrir seu próprio negócio no ramo de

cursos livres.

O Grupo começou em uma sala com apenas 03 computadores na Av. Boulevard

Álvaro Maia, 639 sala 01, no dia 27 de março de 1995.

Sem possuir recurso próprio para realizar as compras de materiais e

equipamentos, obteve a oportunidade de fazer empréstimo de pessoas que

acreditaram no seu potencial, no primeiro momento, mandou confeccionar panfletos,

para realizar divulgação nas escolas municipais e estaduais. Como ainda não

possuía equipamentos, expunha as pessoas apenas às dependências onde os

75

novos alunos iriam estudar. De forma ousada, confiou no capital que iria adquirir,

com dinheiros das novas matriculas, para realizar a compra de computadores e

equipamentos eletrônicos.

Teve visão empreendedora, acreditou no seu potencial e trabalhou

incessantemente, esta foi à receita para, em apenas seis meses, mudar da humilde

sala com três computadores para um enorme prédio com nove apartamentos, onde

transformou em 27 salas de aulas, investiu massivamente em propaganda na

televisão.

Cinco anos depois, em 2000, tinha 12 unidades na cidade de Manaus onde era

considerada uma empresa que estava na mentes das pessoas – troféu Medalha de

Ouro a Qualidade do Brasil – o que antes se chamava Sucesso Informática agora

passa a se chamar Grupo Sucesso, devido aos inúmeros cursos oferecidos pela

escola de cursos profissionalizantes.

Em 2001, por falta de administração, reduziu para sete unidades, com isso teve

mais tempo para repensar as estratégias e analisar os ocorridos para poder voltar a

crescer com qualidade e credibilidade.

Em 2009, aderiu à estratégia de Gestão Participativa, aonde com esta nova

visão, cada colaborador exerce sua função com a atitude empreendedora, pois sabe

que irá ter participação no resultado da unidade, com isso o Grupo Sucesso passou

a ter um crescimento vertiginoso, quebrando todos os seus recordes de

produtividade.

Em 2009, foi inaugurada a primeira unidade no interior do Amazonas, Parintins.

Em 2010 foi à vez de Manacapuru receber uma unidade do Grupo Sucesso.

Atualmente possui 23 unidades e está em pleno crescimento abrindo novas

unidades. Desde sua fundação, o Grupo Sucesso mostrou que o seu diferencial está

na qualidade da prestação de serviço no atendimento ao cliente, onde seu lema é:

"Por que você nasceu para ter sucesso." e deu certo.

Hoje o Grupo Sucesso é uma empresa sólida e séria no que faz, sempre

buscando melhoria na qualidade do serviço que presta à sociedade e

acompanhando o avanço da tecnologia da informação e a necessidade do mercado,

implantando não só os cursos de informática, como também Inglês e cursos

profissionalizantes.

Sua infra-estrutura técnica e humana cresce a cada ano. A qualidade na

prestação de serviço e a dedicação de seus profissionais fizeram a empresa crescer

76

e se firmar no mercado e na comunidade inserida. Através de seu titular, Gilberto

Sucesso, o grupo realizou contatos importantes que firmaram seu prestígio no

mercado regional, pois o Grupo Sucesso recebe todos os dias diversas solicitações

de empresas para realizar treinamentos profissionalizantes.

Hoje, o Grupo Sucesso é um dos maiores grupos de treinamento em formação

profissional da região Norte e Nordeste.

Referente a missão de uma organização, pode ser considerada como um dos

instrumentos necessários para a definição de estratégias da Organização, onde será

o caminho a ser percorrido. Conforme Chiavenato (2000, p. 252) “A missão de uma

organização significa a razão de sua existência. É a finalidade ou o motivo pelo qual

a organização foi criada e para o que ela deve servir”.

Sendo assim, a Missão do Grupo Sucesso é através do seu sistema de

Educação Informatizada, “Capacitar e preparar pessoas com qualidade,

responsabilidade e paixão utilizando os modernos métodos e tecnologias disponíveis

no mercado”.

E relacionado à visão de acordo com Costa (2007 p. 35), “A visão é um conceito

operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da organização:

como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”.

Assim sendo, o conceito de visão busca descrever o futuro desejado da

empresa, isso pode ser observado por meio de esforços individuais e por equipes,

de todos os participantes da organização utilizando, recursos que permitam a prática

da visão da organização pelo esforço de todos.

Portanto, o Grupo Sucesso tem como visão “Ser o maior grupo de empresas do

Brasil que preparam pessoas para conquistarem sucesso na vida pessoal e

profissional”.

77

5.1 ORGANOGRAMA DA EMPRESA

Sobre este assunto afirma Chiavenato (1998, p.151) que, “as estruturas

organizacionais caracterizam-se por uma cadeia de comando, ou seja, por uma linha

de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se

subordina a quem”.

Pode-se observar desta forma que a função do organograma é representar a

estrutura organizacional, e que sua principal finalidade é permitir uma visualização

imediata da maneira como a empresa está organizada bem como as relações

funcionais de autoridades e responsabilidades dentro da organização.

Ainda de acordo com Simcsik (2001, p.140):

“organograma é uma representação gráfica do ambiente interno e da estrutura organizacional da empresa sob um determinado aspecto ou ponto de vista, procurando representar a situação formal da hierarquia, as linhas de comunicação aplicadas à empresa, a disposição dos órgão da empresa e a estrutura do poder e da autoridade, e, em alguns casos, o perfil, os indicadores de seus ocupantes e as possíveis relações como ambiente externo”.

Portanto, o Grupo Sucesso visa de forma clara e objetiva a divisão de trabalho,

as relações entre funcionários para que cada um saiba a quem se direcionar e como

desenvolver seu trabalho.

Figura 4- Organograma da Empresa Grupo Sucesso

Fonte: Dos autores, 2011.

78

6 METODOLOGIA DO PROJETO

A metodologia de um projeto pode ser considerada como uma explicação

detalhada, minuciosa e exata das atividades e ações a serem desenvolvidos em um

trabalho de pesquisa. É a contextualização do tipo de pesquisa a ser realizada e dos

instrumentos de pesquisa que serão utilizados para o alcance dos objetivos do

projeto. Sobre este assunto afirmam Marconi e Lakatos (2007, p.83):

“é o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar os objetivos-conhecimentos válidos e verdadeiros-, traçando o caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”.

Os instrumentos de pesquisa para a análise do projeto serão: Análise

documental, entrevista e observação direta.

6.1 ANÁLISE DOCUMENTAL

A análise documental pode ser considerada como uma das técnicas mais

confiáveis para a realização de um projeto como afirma Godoy (1995, p. 21) “os

dados coletados na análise documental possibilitarão a validação das informações

obtidas durante a entrevista como informantes chaves das perguntas da primeira

etapa da coleta de dados”. Ou seja, a análise de documentos permite que sejam

examinados diversos documentos da empresa que forneçam informações referentes

a quantidade de pessoas na empresa, sobre a área por metro quadrado, quantidade

de máquinas e etc.

Portanto, a análise documental pode ser considerada como um grande processo

de investigação que visa compreender a organização como um todo. Contudo para

que se realizasse a análise documental utilizou-se o critério onde as decisões

tomadas estão estabelecidas a partir das técnicas de manuseio dos documentos,

sendo analisados os manuais e procedimentos da organização, tratando - se de

qualquer registro escrito que pode ser usado como fonte de informação.

79

6.2 ENTREVISTA

Segundo Lakatos e Marconi (2001, p. 195):

“a entrevista é um encontro entre duas pessoas, afim de que uma delas obtém informações a respeito de determinados assuntos, mediante uma conversação da natureza profissional. É um procedimento utilizado na investigação social, para a coleta de dados ou para ajudar no diagnostico ou no tratamento de um problema social”.

Durante a fase da entrevista para que se fossem coletados os dados, foram

utilizados como recurso um formulário para a análise e a observação de alguns

fatores considerados relevantes na composição do layout da empresa, sendo

considerados os ambientes internos e externos que possivelmente possam

influenciar no desenvolvimento da organização. Buscando-se com isso a

possibilidade de perceber a percepção dos colaboradores da empresa quanto ao

trabalho desenvolvido e sua relação com meio físico da empresa.

6.3 OBSERVAÇÃO DIRETA

Para Marconi e Lakatos (2007, p. 192) “observação direta é uma técnica de

coleta de dados para conseguir informações e utilizar os sentidos na obtenção de

determinados aspectos da realidade”. Porém, pode-se utilizar a observação direta

para obter informações que não estão disponíveis nos documentos.

Neste tipo de técnica é possível ao pesquisador analisar a situação de um

determinado fato sob várias ópticas, permitindo ao mesmo uma analise mais

completa dos dados observados.

Mediante isto, foi realizada uma visita de campo na Empresa Grupo Sucesso,

possibilitando a análise do ambiente corporativo com a finalidade de detectar

anomalias presentes na organização, bem como: Iluminação inadequada, pois o

ambiente por se tratar de uma Instituição de Educação e Ensino, possui áreas de

grande circulação pouco iluminadas. Departamentos como: Financeiro; Recursos

Humanos; Secretaria, não possuem divisão física estruturada, visto que alguns

departamentos encontram-se em uma mesma área. As escolas também não

possuem moveis e nem quadros de avisos padronizados, contribuindo assim, com

uma visibilidade distorcida de uma escola renomada na Região Norte como o Grupo

Sucesso. Outro ponto a ser analisado está relacionado ao arquivamento de

80

documentos, visto que a Empresa não possui um local adequado, tais documentos

acabam impactando de forma negativa na agilidade dos processos internos e

circulação de funcionários. Observou-se também que algumas instalações elétricas,

ficam expostas, comprometendo assim a segurança de alunos, colaboradores e

fornecedores da Empresa. Propõe-se que a Organização aplique o Programa 5’s no

intuito de padronizar os processos além de estabelecer regras e normas que estão

atreladas aos princípios da segurança e organização do ambiente de trabalho.

Para que haja melhor viabilidade dos serviços, é necessário que o layout

também se torne um fator importante na Empresa, pois planejar o espaço certo de

cada setor é proporcionar a maior eficiência do colaborador, afetando assim

positivamente na produtividade da empresa, evitando perca de tempo, eliminando

esforços desnecessários e evitando a fadiga dos colaboradores.

81

7 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

A finalidade da proposta é a implantação de mudanças na estrutura física interna

da Empresa. No entanto, para que a Empresa possa propiciar qualidade nos

serviços prestados, a mesma deve atentar-se a harmonia de todos os processos,

pois o seu layout enquadra-se como fator fundamental na conquista e satisfação de

seus clientes e fornecedores. Pois, a junção de todos os processos aplicados e

administrados de maneira correta possibilita a qualidade total da organização. Sobre

este assunto, afirma Dias (1993, p. 137):

“o layout deve levar em conta as modificações que dever ser feitas para atenuar o efeito ruído, das temperaturas anormais, presença de agentes agressivos, enfim, todos os fatores que podem afetar o rendimento de trabalho do elemento humano”.

Portanto, um layout bem definido mostra a importância na qualidade de trabalho

dentro das empresas, extraindo o máximo da capacidade produtiva dos funcionários,

bem como, solucionar problemas futuros. Uma empresa deve buscar

constantemente a qualidade desde o início de qualquer processo, pois este afetará

positivamente uma próxima etapa, e assim por diante. E o resultado, pode-se afirmar

que é a conquista dos objetivos e metas da organização.

7.1 PLANEJAMENTO DA PROPOSTA DE SOLUÇÃO DO PROJETO

Após o término da pesquisa de campo, observou-se que a Empresa necessita

reestruturar seu layout, para então proporcionar um ambiente mais agradável e

coerente com as atividades desenvolvidas no ambiente organizacional.

Através desta proposta será realizado um acompanhamento de todos os passos

da implantação do layout, bem como, dos recursos utilizados para tal investimento.

Assim, as propostas deverão ser especificadas, determinando as etapas do projeto

de forma que, se tenha um controle adequado na aplicação das propostas de

melhoria apresentadas a seguir, no Quadro 1:

82

Quadro 1 – Cronograma de Atividades Estagio II

ITENS ATIVIDADES RESPONSAVÉL TEMPO

1 Demarcação de estações de trabalho Kamila Botelho 02 semanas

2 Iluminação adequada Marcos Moraes 01 semana

3 Identificação dos departamentos da

empresa Jean Silva 01 semana

4 Implementação da ferramenta 5`s Kamila Botelho 1 mês

5 Padronização dos móveis Digiorgia Souza 02 meses

6 Padronização dos quadros de avisos Jean Silva 02 semanas

7

Simplificar a circulação e

arquivamento de documentação de

cada departamento

Digiorgia Souza 01 mês

8 Instalações elétricas adequadas Marcos Moraes 03 meses

TOTAL

Fonte: Dos autores, 2011.

83

8 CRONOGRAMA

Etapas Atividades do Projeto RESPONSAVÉL AGO SET OUT NOV DEZ

01 Apresentação Jean Silva

02 Identificação do Problema Digiorgia Souza

03 Definição do tema Kamila Botelho

04 Definição dos Objetivos Jean Silva

05 Fundamentação teórica Marcos Moraes

06 Metodologia do projeto Marcos Moraes

07 Elaboração da proposta de solução

Jean Silva

08 Planejamento da proposta de solução

Digiorgia Souza

09 Digitação e formatação do projeto

Marcos Moraes

10 Apresentação do seminário Kamila Botelho

Fonte: Dos Consultores, 2011.

Legenda:

Previsto

X Realizado

84

CAPITULO III

RELATÓRIO DE IMPLEMENTAÇÃO

85

DIGIORGIA SOUZA D’OLIVEIRA

JEAN SILVA DE SOUZA



PROPOSTA DE IMPLEMENTAÇAO DE OTIMIZAÇÃO DE LAYOUT

ESTUDO DE CASO EMPRESA GRUPO SUCESSO – MATRIZ

Implementação, Estágio Supervisionado III,

Turma ADN0801, apresentado ao centro

Universitário do Norte – UNINORTE -

LAUREATE como um dos requisitos para a

obtenção do grau de bacharel em

Administração.

Orientador: Prof. Sandro Murilo M. C. da Silva,

Esp.

MANAUS 2012

86

APRESENTAÇÃO

O presente estudo tem como finalidade a realização da implementação da

proposta de otimização de layout da empresa Grupo Sucesso, unidade matriz.

Essa é uma proposta baseada nos estudos realizados anteriormente no projeto

de implementação, cujo objetivo visa enriquecer e auxiliar na proposta da área mais

critica da organização, tornando as operações realizadas na empresa muito mais

ágeis, seguras e otimizadas, capacitando a organização para o atendimento mais

eficiente das necessidades mais crescentes de seus diversos clientes. Este relatório

está dividido em cinco partes, além de conter conclusão e recomendações.

Na primeira parte tratar-se-á sobre a fundamentação teórica focalizando a área

critica da organização, objetivando reforçar a formulação da pesquisa científica bem

como dos conceitos expostos neste relatório, além da exposição da fundamentação

serão consideradas as ferramentas de planejamento como: o PDCA (método de

melhoria que considera 4 etapas, planejamento, execução, verificação e ação); o

fluxograma (método de descrição gráfica de um processo); estabelecimento de

metas; o 5W2H (ferramenta relacionada a sete perguntas na língua inglesa); o

diagrama de Ishikawa (conhecido como espinha-de-peixe e diagrama de causa e

efeito); a folha de verificação (ferramenta utilizada para coletar dados nas empresas)

e o cronograma (ferramenta de controle gerencial discriminando etapas com prazos

determinados). Na segunda parte serão abordados temas como planejamento do

projeto, bem como o estabelecimento das metas relacionadas aos objetivos

específicos deste relatório e o fluxograma da empresa onde serão mapeados os

processos das atividades realizadas na organização (seus fluxos, insumos e clientes

de maneira realista e propondo melhorias) e o cronograma estabelecendo etapas e

prazos. A terceira parte leva em consideração o desenvolvimento dos planos de

ação para cada meta por meio dos dados coletados na empresa disponibilizados

nas entrevistas aplicadas, nos documentos verificados e na observação direta

efetuada. Na quarta parte será considerada a verificação da implementação da

proposta utilizando a ferramenta, folha de verificação. E na etapa cinco serão

identificadas as causas para os problemas apresentados por meio do diagrama de

Ishikawa, tomando-se ações e medidas para a solução definitiva dos problemas,

possibilitando desta maneira um melhor aproveitamento do layout da empresa.

25

87

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

O objetivo da fundamentação teórica é a apresentação de estudos sobre um

determinado problema ou tema, sendo este já realizado por outros autores, dando

credibilidade científica ao projeto de implementação, norteando o entendimento do

tema do projeto de pesquisa.

Pode ser considerada como a ferramenta que sustentará os estudos teóricos,

as análises e conclusões apontadas, por meio das informações e dados coletados

durante as fazes de entrevista, observação direta e verificação de documentos

fornecidos, contextualizados por autores especialistas, na área de estudo da

temática proposta no projeto.

Sobre este assunto Vergara (2007, p. 35), afirma que a fundamentação teórica

tem por objetivo:

[...] apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, já realizado por outros autores. Faz, portanto, uma revisão da literatura existente, no que concerne não só ao acervo de teorias e suas críticas, como também a trabalhos realizados que as tomam como referência.

Pode-se considerar desta forma, a importância da relação da pesquisa

científica por meio do embasamento teórico, que proporcionará a leitura e

interpretação eficiente dos dados coletados e levantados durante a fase de

implementação do projeto, auxiliando na formulação de possíveis soluções e

conceitos científicos concretos, que nortearão ao levantamento das possíveis

soluções, de forma a tratar de maneira objetiva e clara a problemática exposta no

relatório de pesquisa.

Para Lakatos e Marconi (2009, p. 43) a fundamentação teórica “trata-se de um

levantamento de toda a bibliografia já publicada, em forma de livros, revistas,

publicações avulsas e imprensa escrita”. Desta maneira pode-se considerar que a

fundamentação teórica está relacionada como uma apresentação, exposição ou

discussão crítica sobre o estudo de uma determinada temática que está sendo

apresentada, e que de certa forma auxiliam no estudo e no desenvolvimento de

possíveis soluções em determinados projetos de pesquisa, haja vista a

disponibilidade de contextualizações por profissionais da área. É por meio da

fundamentação teórica que se atribui ao trabalho científico credibilidade, é ela que

88

dá o devido reconhecimento à pesquisa científica por meio de conhecimentos já

construídos e publicados anteriormente.

Como afirmam Lakatos e Marconi (2001, p. 224):

Todo projeto de pesquisa deve conter as premissas ou pressupostos teóricos sobre os quais o pesquisador (o coordenador e os principais elementos de sua equipe) fundamentará sua interpretação. Para tal, é imprescindível correlacionar a pesquisa com o universo teórico, optando-se por um modelo teórico que serve de embasamento à interpretação do significado dos dados e fatos colhidos ou levantados.

É importante destacar ainda que a fundamentação teórica não se trata apenas

de uma simples transcrição de textos ou citações, mas que deve ser considerado

como um sistema de idéias, conceitos, fundamentações e preposições de diversos

autores que de certa maneira servem para apresentar de maneira lógica, clara e

objetiva as idéias propostas em um projeto de pesquisa científico, demonstrando

assim que foram estudadas e analisadas pelo seu autor.

A finalidade da pesquisa científica não é apenas um relatório ou descrição de

fatos levantados empiricamente, mas o desenvolvimento de um caráter

interpretativo, no que se refere aos dados obtidos. Nesse sentido, a fundamentação

teórica deve sempre estar alicerçada junto à diferentes fontes documentais, como

revistas, livros, obras de referência, artigos científicos, dissertações, monografias

dentre outros.

Lakatos e Marconi (2001, p. 225) ressaltam que:

Pesquisa alguma parte hoje da estaca zero. Mesmo que exploratória, isto é, de avaliação de uma situação concreta desconhecida, em um dado local, alguém ou um grupo, em algum lugar, já deve ter feito pesquisas iguais ou semelhantes, ou mesmo complementares de certos aspectos da pesquisa pretendida. Uma procura de tais fontes, documentais ou bibliográficas, torna-se imprescindível para a não-duplicação de esforços, a não “descoberta” de idéias já expressas, a não-inclusão de “lugares-comuns” no trabalho.

É através da fundamentação teórica que se situa o projeto dentro da grande

área de pesquisa do qual ele faz parte. Isso é de grande importância tanto para o

leitor quanto para o escritor, pois desta maneira pode-se identificar a linha teórica de

discussão em que o trabalho se insere e define-se os autores necessários para

89

fundamentar o trabalho. Na fundamentação teórica é possível certo afunilamento do

assunto até o ponto específico que comporá o tema do projeto em questão. É por

meio dela que são extraídos e avaliados conhecimentos, procedimentos, resultados,

discussões e conclusões de relevante interesse e que auxiliarão e muito na pesquisa

desenvolvida. Também é interessante ressaltar o nível de desenvolvimento das

pesquisas, bem como seu avanço.

Para Vergara (2004), a fundamentação teórica:

Divide-se em várias seções e subseções que variam em função da abordagem do tema e do método. Logo, deve apresentar os estudos já realizados por outros autores acerca do tema ou problema em questão. Isto não significa fazer um resumo de várias obras, as posições teóricas não devem ser apenas relatadas de forma resumida, antes devem ser analisadas e relatadas.

Existem alguns movimentos que são essenciais a uma Fundamentação

Teórica:

Estabelecer o interesse profissional no tópico: esse passo consiste numa

continuação da contextualização feita na introdução. No entanto, o foco agora está

na área do mercado de trabalho e nos seus respectivos profissionais para os quais

a pesquisa é importante.

Fazer generalizações do tópico: normalmente tais generalizações são oriundas do

senso comum, ou seja, são informações do conhecimento de grande parte das

pessoas. Elas não necessitam de referências para provar sua veracidade.

Citar pesquisas prévias: o escritor vai coletar e relatar alguns autores que tenham

contribuído para a evolução das pesquisas até o momento. Tais autores devem

realmente ser importantes a ponto de serem citados e terem suas pesquisas

mencionadas.

Estender pesquisas prévias: nessa etapa há um desenvolvimento, um maior

aprofundamento das teorias dos autores encontrados. São analisados suas

contribuições para a evolução das pesquisas. Assim o desenvolvimento do projeto

é fundamentado em autores especialistas nos assuntos abordados.

Contra-argumentar pesquisas prévias: são analisadas as visões de cada autor

acerca do tema estudado. O escritor vai funcionar como um agente que fará uma

inter-relação entre eles, constatando e relatando em que pontos elas se

90

aproximam e em que pontos elas se distanciam: se elas se complementam, se

opõem se contrapõem, se são diametralmente opostas. Depois dessa complexa

análise, o autor do artigo vai decidir qual linha teórica seguir: a linha de um ou mais

autores da fundamentação ou se vai ser originada uma nova teoria.

1.1 TEORIA SOBRE IMPLEMENTAÇÃO

Toda organização busca principalmente atingir seus objetivos e suas metas,

todo esse esforço visa melhorar seu desempenho e sua popularidade num mundo

totalmente globalizado e cada vez mais competitivo.

Para isso, muitas organizações estão procurando de certa forma adaptar-se às

diversas mudanças de mercado, o que acaba por exigir novas abordagens no seu

sistema de gestão e em suas políticas organizacionais. Diversos procedimentos que

são considerados como fonte de sucesso na prática das empresas, necessitam de

certa maneira ser investigados para que possam ser melhorados, melhor

aproveitados e entendidos. E assim, serem mais otimizados, para que por meio de

sua difusão e de sua correta aplicação na organização possam proporcionar

melhores resultados à organização como um todo.

Assim, a implementação pode ser entendida como a introdução de um

processo em um determinado local, provendo recursos suficientes para que esse

processo possa ocorrer de forma satisfatória, elevando desta maneira o nível de

qualidade na prestação de serviços de uma organização, bem como do desempenho

das atividades de seus colaboradores.

Barbosa e Bordoni (2005 p. 122) comentam que:

A implementação de um planejamento estratégico ou ate mesmo a simples idéia da elaboração de um projeto deste porte dentro de uma organização, pode trazer em um primeiro momento certa descrença por parte de alguns, o que é perfeitamente normal, tendo em vista a publica e notória resistência do ser humano a mudanças, principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese do “sempre foi feito assim pra que mudar?”.

Desta maneira, o projeto para implementação de uma ou mais estratégias

organizacionais deve considerar como principal objetivo auxiliar a organização a

elevar um determinado posicionamento atual para outro muito mais vantajoso no

futuro, não só no que diz respeito ao posicionamento econômico, mas também

91

perante os seus concorrentes e sociedade em geral. O projeto de elaboração de

estratégias, ação, análise de viabilidade e implementação pode ser repetido para

cada nova oportunidade em que se queira propor mudança organizacional, o que, se

analisado de maneira holística, pode proporcionar à organização um aumento

expressivo de sua complexidade e do seu gerenciamento, visto que possibilita a

inclusão de projetos em diferentes níveis de maturidade ou diferentes fases de

evolução da organização; e não menos importante deve-se deixar de considerar

aqueles projetos que se originam de outros posicionamentos da empresa: infra-

estrutura, tecnologia, organização da empresa e muitos outros projetos diferentes,

que disputam os mesmos recursos e que de certa forma podem facilitar ou dificultar

a implementação de outros que muito poderiam contribuir, de maneira distinta, para

o alcance dos objetivos e das metas dos negócios organizacionais.

Segundo Campos (1992):

a implementação de um programa é um processo de aprendizado, sendo assim não deve haver muita rigidez, porém este processo deve estar adaptado às necessidades, uso e costumes da empresa. Um programa de qualidade deve ser visto como o aperfeiçoamento do gerenciamento já existente.

Na tentativa de uma síntese, pode-se dizer que a palavra implementação faz

referência a idéia de projetar, lançar para, a ação intencional e sistemática, onde

estão presentes a continuidade e a confiança que de alguma maneira irão

proporcionar à empresa novos rumos e caminhos a serem projetados e seguidos.

Para Kotler (1992, p.64):

A organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em rápida transformação. Enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (com dificuldade), a cultura da empresa é quase impossível de ser mudada. Entretanto, a mudança da cultura corporativa é freqüentemente a chave para a implementação bem-sucedida de uma estratégia.

A implementação de um projeto em uma organização ou até mesmo a simples

idéia da elaboração de uma pesquisa deste porte dentro de uma organização, pode

trazer de certa maneira em um primeiro momento uma possível descrença por parte

de alguns gestores da organização, o que pode ser considerado como perfeitamente

92

normal, tendo em vista a pública e notória resistência do ser humano a mudanças,

principalmente dentro de grupos conservadores defensores da tese como “sempre

foi feito desta maneira para que precisamos mudar?”.

Deste modo, pode-se perceber que a realização de mudanças na organização,

mesmo que seja a implementação de um projeto não é muitas vezes realizada de

maneira muito fácil, devido às questões culturais que muitas das vezes estão

arraigadas nas ações e pensamentos tanto de gestores como também de seus

colaboradores.

As ações de implementação devem ser traduzidas em projetos e administradas

com o máximo de eficiência e eficácia.

Segundo Campos (1992):

a implantação é um processo de mudança comportamental e cultural e, portanto, ela depende do esforço do treinador para que a mesma obtenha a eficácia almejada. Dessa maneira, os facilitadores deverão ser responsáveis por combater as resistências às mudanças, sendo necessário não somente palestras, mas também muitos treinamentos para que todos consigam modificar o pensamento a fim de criar uma sinergia entre os objetivos da empresa e os objetivos individuais de cada colaborador.

Portanto, é de responsabilidade dos gestores todo o processo de

implementação do projeto que está sendo realizado, é seu dever de alguma forma

tentar mudar a opinião daqueles que ainda resistem ou que por ventura venham a

resistir e de demonstrar a importância que este tipo de planejamento proporcionará

para a organização, onde toda a organização só tem a ganhar inclusive os seus

colaboradores, por meio do aumento de sua eficiência e eficácia e principalmente o

acréscimo em competitividade que a organização poderá agregar para que desta

maneira venha a enfrentar o dinâmico mercado do mundo globalizado.

Se observado atentamente o contexto altamente competitivo do mundo

globalizado, a rapidez, a capacidade das organizações oferecerem novos produtos e

serviços com qualidade cada vez mais superiores, bem como a facilidade de

adaptação e implementação de novas e modernas técnicas de ferramentas

estratégicas, torna-se evidente que estas organizações obtém vantagens

consideráveis sobre suas concorrentes, e isso pode ser considerado como um pré-

requisitos para a sobrevivência de muitas organizações. O projeto pode ser

93

considerado como um empreendimento altamente planejado baseado num conjunto

de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o propósito de alcançar

objetivos específicos dentro de limites de um orçamento, e de um período de tempo

determinado. Como é considerado temporário, o projeto deve obrigatoriamente, ter

início e término especificados. Isso não significa, necessariamente, que sejam curta

ou longa duração, mas que devem ser vistos como tendo início, meio e fim.

1.2 FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO

SegundoTachizawa (1997, p. 229):

A utilização de ferramentas empregadas para efeito de análises organizacional possibilita que os problemas empresariais potenciais possam ser resolvidos pelos técnicos ou gestores. Estas ferramentas e técnicas de análise procuram dar suporte ao planejamento empresarial com base na definição das missões, metas e objetivos corporativos.

Assim, podem-se considerar as ferramentas de planejamento como técnicas

que auxiliam na redução de muitas incertezas que certamente são provocadas pelo

processo de decisão em grande parte das organizações.

Para Robbins (2000, p. 116) o planejamento:

Compreende a definição das metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar atividades. Diz respeito, portanto, aos fins (o que será feito) e também aos meios (como será feito).

Desta maneira, pode-se entender que a elaboração de planejamentos dentro

da organização, pode ser considerado como o estabelecimento de ações específicas

que poderão ser realizadas em um dado período de tempo já estipulado no plano de

ação do projeto. Quando uma empresa planeja o principal objetivo dela deve ser o

de identificar de maneira muito precisa o seu nicho mercadológico, buscar minimizar

os desperdícios, fixar suas metas e objetivos, de certa forma tentar reduzir os

impactos sofridos durante a transição de mudanças, e ter um foco, ou seja,

94

visualizar seu horizonte, o objetivo que se deseja alcançar, melhorando assim o

desempenho da organização como um todo.

Segundo Campos (1992, p. 15) “as ferramentas de planejamento são utilizadas

para auxiliar as pessoas, com o intuito de direcionar os mesmos ao alcance dos

objetivos da empresa”. O Planejamento é algo faz parte da vida cotidiana da grande

maioria das pessoas durante muitos séculos. A humanidade vive a planejar, seja de

modo empírico ou até mesmo científico, nas organizações o foco do planejamento

deve estar atrelado ao âmbito empresarial. O planejamento deve ser considerado

por aqueles que dele se utilizam, como um processo sistemático, que de forma clara

e objetiva proporciona à organização segurança, permitindo seu crescimento, e,

além disso, sua continuidade e sobrevivência no mercado, dado que está inserida

em um mundo de mercados altamente competitivos e globalizados, adequando de

forma contínua suas estratégias às estratégias evidenciadas neste imenso território,

onde a busca por melhores oportunidades possibilita o enfrentamento de muitas das

mudanças observadas ou desconhecidas do ambiente externo.

De acordo com Rotondaro et al (2008, p. 12):

As organizações de sucesso possuem métodos padronizados e ferramentas projetadas para melhorar suas saídas e explorar oportunidades que resultarão em ganhos financeiros tangíveis. Elas têm iniciativas baseadas em melhorias repetitivas. Conseguiram padronizar guias de como implementar e desenvolver estratégias, táticas e ferramentas e a liderança necessária para criar e manter o sucesso.

Dessa forma, pode-se concluir que ferramentas de planejamento aparecem

principalmente como ferramentas instigadoras dos processos empresariais, ou seja,

elas dão de uma certa forma suporte a todos os setores da organização,

objetivando o alcance dos objetivos organizacionais, bem como a busca da

qualidade apropriada dos serviços ou produtos oferecidos pela empresa que de

certo modo agregarão valor à empresa e que certamente trarão consigo o

reconhecimento dos seus clientes por meio de conhecimentos, tecnologias e

metodologias que auxiliarão na gestão otimizada da organização como um todo.

Deve-se deixar bem claro para todos os que estão envolvidos neste processo,

que na execução de um planejamento o seu principal foco deverá ser a seleção de

objetivos e metas para a organização que deverão elevá-la a um patamar

consideravelmente bem diferenciado dos seus demais concorrentes. Estabelecendo-

95

se objetivos para todas as divisões e subdivisões pertencentes à organização seus

departamentos, diretorias, gerencias e assim por diante. E é importante considerar

que uma vez estabelecidos e determinados os objetivos da organização, devem-se

iniciar de forma imediata e sistemática os programas e ações para sua consecução

de maneira eficiente e eficaz. Deve-se compreender ainda que, no momento em que

se estão selecionando os objetivos estabelecendo os programas e ações que serão

tomados na organização, o gestor deve de maneira muito perspicaz levar em

consideração sua viabilidade para a empresa e se eles poderão ser aprovados ou tá

mesmo revogados pela cúpula da organização e por seus demais colaboradores.

O planejamento sempre deverá ter o seu início com base nos levantamentos de

dados, realizados durante as entrevistas para que desta forma se tenha

conhecimento do ambiente de atuação em que as ações serão executadas. Depois

desta primeira etapa devem ser determinados quais serão os objetivos e definir as

ações a serem desenvolvidas. É de suma importância que haja um

acompanhamento e avaliação contínua por meio de um sistema de informações

gerenciais eficiente e eficaz, uma estrutura de organização totalmente desenvolvida

e aceita por todos, o que exige uma equipe coesa, onde todos de certa forma falarão

a “a mesma língua”.

De acordo com Cobra (1992):

“[...] tudo começa como uma auto avaliação acerca do negócio da organização em que o negócio está e em qual deveria estar. É nesse ponto, portanto, que tem início a primeira fase do planejamento estratégico, que deve ter enfoque no momento atual, bem como no próximo desafio, a fim de constituir na dimensão crítica para o sucesso permanente”.

Assim, o planejamento estratégico é o primeiro passo do processo de

implementação e se bem utilizado com as ferramentas de planejamento é certo que

a organização irá obter informações, norteamento, e conseqüentemente de

direcionamento estratégico para todas as decisões que deverão ser implementadas.

Deve ser por meio das ferramentas de planejamento estratégico que as

empresas deverão de certa forma manter-se atualizadas quanto à suas metas, seus

objetivos buscando sempre a atualização de seu conhecimento não só sobre si

própria, mas também quanto ao seu ambiente externo, de forma que possa de

96

maneira eficaz identificar, bem como, monitorar todas as variáveis competitivas que

certamente poderão lhe afetar. Portanto, por meio da eficiente utilização destas

ferramentas a organização poderá de maneira muito mais otimizada se antecipar às

diversas mudanças ocorridas no mundo cada vez mais competitivo, preparando-se

para agir quando preciso, de maneira eficaz considerando seus ambientes internos e

externos. Cabe aos administradores das organizações portanto, busca por soluções

cada vez mais eficientes e que estejam de acordo com as verdadeiras necessidades

da empresa, para desta forma auxiliar no consecução dos objetivos da mesma.

1.2.1 O PDCA

O ciclo PDCA está intimamente relacionado à melhoria contínua em todas as

atividades e processos que são desenvolvidos dentro de uma organização, o

acompanhamento de todas as ações realizadas na empresa deve ser considerado

como um fator de primordial importância para que seus objetivos e metas possam

ser alcançados. Para que as organizações sejam capazes de promover e

desenvolver mudanças necessárias em determinado tempo, é necessário antes de

tudo que tenham um sistema de gestão que as ajude a enfrentar os diversos

desafios que certamente, vez ou outra irão encontrar. E esse sistema de gestão, dos

quais as organizações poderão se utilizar, e defrontar tais desafios são conhecidos

como ciclo PDCA, sistema esse que está diretamente focado no gerenciamento

pelas diretrizes.

De acordo com Aguiar (2006, p.17) gerenciamento pelas diretrizes: “é um

sistema de gestão dirigido para solucionar problemas (atingir metas) que são

fundamentais para a permanência das empresas no mercado”. Deste modo, pode-se

observar que o gerenciamento pelas diretrizes visa asa necessidades da empresa,

bem como a sua visão de futuro, estabelecendo planos estratégicos na organização

de curto, médio e longo prazo. Assim, o PDCA pode ser considerado como uma

ferramenta utilizada necessariamente para resolução de qualquer problema, bem

como na realização de qualquer gerenciamento dependendo do foco em que é

utilizado dentro da organização.

Para Manganote (2005, p. 180 e 181,), o ciclo PDCA “fornece um meio

sistemático para vislumbrar uma melhoria contínua. Primordialmente utilizado na

97

fase do desenvolvimento como um método de planejamento, é, na verdade, útil em

todo ciclo de vida do produto ou serviço”.

Pode ser aplicado primordialmente em normas de sistemas de gestão e

utilizado em qualquer organização, garantindo desta forma o sucesso dos negócios

empresariais independentemente do departamento ou área em que ele está sendo

utilizado. Dado que todo gerenciamento de um processo realizado na empresa

consiste em estabelecer melhorias dos padrões montados na organização, que

servem como referência para o bom andamento das atividades desenvolvidas e

aplicadas na organização, proporcionando status de um gerenciamento eficiente.

Sobre PDCA Abrantes (2009, p. 303) afirma que “é uma técnica simples que visa ao

controle do processo, podendo ser usado de forma contínua para o gerenciamento

das atividades de uma empresa. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria

no processo”.

Segundo Vieira Filho (2010, p. 24) “O ciclo PDCA é método gerencial de

tomada de decisões para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência

de uma organização”.

E Marshall (2008, p. 92) afirma que “o ciclo PDCA é um método gerencial para

a promoção da melhoria e reflete em suas quatro fases, a base da filosofia do

melhoramento contínuo”.

Assim, pode-se perceber claramente que o PDCA, trata-se de uma técnica que

principalmente visa controlar os processos e atingir resultados eficazes. E como já

foi observado anteriormente é um eficiente modo de se apresentar melhorias em um

processo, pois, padroniza as informações de controle da qualidade, e evita erros

lógicos nas análises, tornando as informações mais fáceis de entender. Assim como

também, ser usado como meio de facilitar a transição para o estilo de administração

direcionada para a melhoria contínua.

Este ciclo está composto de quatro fases básicas:

1. Fase – PLAN (Planejamento): No planejamento é definida a meta de interesse e

estabelecidos os meios (planos de ação) necessários para se atingir a meta

proposta.

2. Fase - DO (Execução): Para a execução dos planos de ação, as pessoas são

treinadas nesses planos. Os planos são implementados e são coletados dados

que possam fornecer informações sobre a obtenção de meta.

98

3. Fase – CHECK (Verificação): Com o uso dos dados coletados na etapa de

execução, é feita uma avaliação dos resultados obtidos em relação ao alcance

da meta.

4. Fase – ACTION (Ação): Nesta etapa, a ação a ser realizada depende dos

resultados obtidos, avaliados na etapa de verificação:

Se a meta foi alcançada, são estabelecidos os meios de manutenção dos bons

resultados obtidos;

Se a meta não foi alcançada, inicia-se novo giro do PDCA, com o objetivo de se

encontrarem meios que levem o processo a obter resultados que superem a

diferença entre valor da meta e o resultado alcançado com a implementação do

plano de ação. Para se atingir a nova meta, que tem:

Objetivo: o mesmo da meta inicial;

Valor: lacuna entre o valor da meta inicial e o resultado alcançado;

Tempo: será o estabelecido na meta inicial, se ele ainda for adequado, ou um

novo tempo será definido.

Figura 5 – Ciclo PDCA Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2006.

Para Rodrigues (2006, p.89), “o ciclo PDCA busca monitorar com eficácia a

gestão dos processos produtivos, através do diagnóstico das situações indesejáveis

e busca de soluções, que devem ser precedidas de uma definição e de um

planejamento adequado do processo”.

99

1.2.2 O Fluxograma

O fluxograma é o início da padronização de um processo, a qual possui baixo

custo, oferecendo um alto impacto nos serviços prestados, já que, analisa fluxos de

trabalho e identifica oportunidades de melhoria. O fluxograma permite uma ampla

visualização do processo e facilita a participação das pessoas na decisão de

implantar qualquer modificação. Segundo Simcsik (2001, p. 404), o fluxograma ”é

um método gráfico que procura facilitar a análise de dados, informações e sistemas

completos e que possuem alto grau de detalhamento visual”.

O fluxograma, por meio de símbolos convencionais, representa de forma

dinâmica o fluxo ou a seqüência normal de trabalho. Pois segundo Marshall (2008),

este fato se deve a função principal do fluxograma que é permitir a criação dos

procedimentos.

O fluxograma mostra como se faz o trabalho e penetra em problemas cuja solução

interessa, diretamente, ao exercício de uma administração racional. Mostrando a

circulação de papéis e formulários entre as diversas unidades organizacionais da

empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de falhas na distribuição de

cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de autoridade, na atribuição

de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do processo

administrativo. Segundo Marshall (2008, p. 107):

“Fluxograma é uma representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo. Apresenta a seqüência lógica e de encadeamento de atividade e decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico, administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para detecção de falhas e de oportunidades de melhorias”.

Para Oliveira (2006, p.253) fluxograma é a representação gráfica que

demonstra a seqüência de um trabalho de forma analítica, caracterizando as

operações, os responsáveis e ou unidades organizacionais envolvidas no processo,

dando uma percepção holística do processo realizado pela organização. Através

deste método de utilização de gráfico pode-se visualizar a seqüência do processo

organizacional desde o inicio até o fim. Ele permite verificar como funcionam,

realmente, todos os componentes de um sistema, mecanizado, ou não, facilitando a

análise de sua eficácia. É bastante utilizado nas indústrias para organização dos

100

processos e produtos. Basicamente, o fluxograma representa os passos de um

processo. É uma ferramenta muito útil quando se pretende determinar como um

processo funciona realmente.

Segundo Manganote (2005, p.173) é um modo para descrever graficamente um

processo já existente, ou um novo processo proposto, usando símbolos simples,

linhas e palavras, de forma a apresentar de forma gráfica as atividades e a

seqüência do processo.Por ser representado graficamente o fluxograma facilita a

visualização das várias etapas do processo, identificando os pontos que realmente

precisam ser trabalhados na melhoria.

O fluxograma objetiva evidenciar a seqüência de um trabalho, permitindo a

visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e

humanos. Desta forma, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que,

representando falhas de naturezas diversas, pode responder pelas deficiências

constatadas na execução dos trabalhos, fluxograma pronto abrange grande número

de operações, em um espaço relativamente pequeno.

O fluxograma apresenta uma série de vantagens, que podem ser resumidas

em:

Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método

administrativo. Esse aspecto proporciona e facilita a análise da eficiência do

sistema;

Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração, atuando,

principalmente, como fator psicológico;

Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo, o que

facilita o exame dos vários componentes do sistema e de suas possíveis

repercussões tanto positivo quanto negativo. Normalmente os outros métodos

apresentam um mecanismo de leitura mais lento e menos claro, o que pode

dificultar sua análise;

Propiciar o levantamento e a análise de qualquer método administrativo desde o

mais simples ao mais complexo, desde o mais específico ao de maior

abrangência;

Um dos principais benefícios da utilização de um fluxograma são o

entendimento mais simples e objetivo do que o de outros métodos descritivos. Há

101

diferentes tipos de fluxogramas. Cada um serve para uma situação específica. Estes

são:

1. Diagrama de blocos: proporciona uma rápida noção do processo;

2. Fluxograma Padrão: que analisa a interação detalhada de um processo. Este tipo

de fluxograma é o da American National Standards Institute (ANSI), um

renomado Instituto de medidas;

3. Fluxogramas funcionais: que visualizam o fluxo do processo entre empresas ou

áreas;

4. Fluxogramas geográficos: demonstram o fluxo do processo entre as localidades.

Abaixo será apresentado um modelo de fluxograma para melhor entendimento

dos objetivos desta ferramenta, como segue:

Figura 6 – Modelo de Fluxograma Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2008.

Desta maneira, o fluxograma pode ser visto como uma ferramenta de aumento

da eficiência da organização e de condução de avaliações de desempenho.

102

1.2.3 Estabelecimento de Metas

Segundo, Manganote (2001, p.166):

Metas e objetivos revelam propósito, as ambições, intenções e os projetos da organização. Posicionar objetivos não-realista causa frustração na organização bem como nos indivíduos. As metas devem ser traduzidas em objetivos quantificáveis e conhecidos pela organização. As metas são necessárias para um caminho e como um estabelecimento de propósito nas organizações para garantir a todos se movam na mesma direção.

Por isso, meta é uma segmentação do objetivo, em que o aspecto quantitativo

tem uma importância maior, ou seja, é mais preciso em valor e em data, pois é mais

próximo que o objetivo. Nas Metas estão a quantificação e prazos dos Objetivos.

Não podem ser exageradamente altos ou trazer desânimo para as pessoas, medir o

mercado e conhecer o que acontece é um primeiro passo dado em busca de metas

viáveis e que agreguem conhecimento aos colaboradores e conseqüentemente à

própria organização.

Figura 7 – Estabelecimento de Metas Fonte: MANGANOTE, 2001.

Para Mangatone (2001, p.209) “o estabelecimento de metas ou gerenciamento

por objetivos é o cerne de qualquer esforço do planejamento. Um objetivo é a

definição quantitativa de uma expectativa futura com uma identificação de quando

poderá ser atingida”.

103

Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um

compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve estar disposta a

comprometer os recursos, dinheiro e pessoas, necessários para alcançar os

resultados almejados. As metas definidas para a empresa devem ditar as opções de

negócio, orientando o processo decisório em toda a organização.

Exara, Costa (2007, p. 207) que “metas são valores quantitativos ou qualitativos

a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. As metas revelam o

propósito, as ambições, aspirações, intenções e projetos das organizações”. O

processo de estabelecimento de metas pode ser razoavelmente complexo e

dispendioso. Ele depende de vários fatores como ambiente de vendas, cultura da

força de vendas, disponibilidade de dados e pode ser expressa como receita de

vendas, unidades vendidas, lucros, fatias de mercado. Para tanto, é preciso traçar

metas para que a empresa tenha um direcionamento a seguir. Não basta, “achar”

que conhece a empresa em que se trabalha ou se administra, é imprescindível,

entende-la, estar atento aos pontos fortes e fracos, para que exista um equilíbrio, e

novas perspectivas possam ser criadas sem prejuízo em nenhum dos setores da

mesma.

Segundo Mangatone (2001, p. 266) as metas são aplicadas nas organizações

porque indicam o caminho e estabelece propósitos garantindo que todos se movam

na mesma direção. Estas decorrem da definição da visão e estratégia da empresa e

são estabelecidas em itens de forma bem clara e numérica, com prazos, números ou

percentuais a serem alcançados em determinado espaço de tempo. Em suma,

formular estratégias envolve determinar cursos de ação apropriados para alcançar

os objetivos, incluindo atividades como análise, planejamento e seleção de

estratégias que aumentam as chances de que as metas de uma organização

possam ser alcançadas. As metas devem fluir do gerenciamento da qualidade, das

metas estratégicas para objetivos gerenciais e para operacionais, por sua vez, tem a

capacidade de priorizar o que é importante na cultura para que ela possa auxiliar no

atingimento dos objetivos. Cultura e metas, portanto, estão entrelaçadas, sendo as

metas o parâmetro da cultura. Certas culturas privilegiam o foco nas pessoas e

atividades e outras privilegiam o foco nos resultados para o cliente e para a

empresa. Essa dicotomia cultural forma a base de uma das principais discussões na

determinação de metas: as metas devem ser fixadas em termos de pessoas e

atividades de vendas ou em termos de resultados.

104

O estabelecimento de metas não é uma tarefa fácil, mas como ela é parâmetro

para a avaliação do desempenho e remuneração, deve ser feita de maneira simples,

justa, realista e motivadora.

As metas além do mais revelam qual é a expectativa da empresa em relação às

vendas e desempenho.

As metas devem ser vistas como uma ação de longo prazo. Para que não

ocorram frustrações no percurso, é necessário que sejam estabelecidos

mecanismos de acompanhamento do trabalho.

De acordo com as análises de Campos (2004), estabelecer metas é

comprometer-se com o estabelecimento de novas diretrizes de controle e o

estabelecimento de metas, em qualquer nível hierárquico, pode provir de várias

fontes. O estabelecimento de metas se baseia na premissa de que se você sabe

aonde está indo, embora possa se perder, você saberá o quanto já andou e em qual

direção.

Costa afirma que:

Metas são valores quantitativos e qualitativos a serem atingidos em certo momento futuro preestabelecido. Quando o período para implementação de uma estratégia é muito longa e as mudanças planejadas são substanciais, devem-se determinar uma ou mais metas intermediárias, para permitir melhor acompanhamento ao longo do tempo. As metas podem ter, também, um caráter qualitativo, desde que verificável. (2007, p.209).

As metas devem também compor o estabelecimento da visão da organização

ou ser derivados diretamente dela. Embora a alta gerência seja responsável por

isso, de modo que as metas sejam realistas, as informações devem ser solicitadas a

todos os níveis da organização.

Estratégias de longo alcance é a base para as metas de médio alcance, e as

estratégias de médio alcance tornam-se metas de curto prazo. Por isso, as metas

devem ser realistas e atingíveis. Expectativas não realistas podem causar sérios

danos a organização, já que operam individualmente.

É importante ressaltar ainda que o estabelecimento das devem ser planejados

e projetados de modo que a realização de cada uma das metas estipuladas para o

desenvolvimento do projeto, contribuam para a realização dos objetivos mais amplos

da organização. A vantagem de se estabelecer tais metas é que estas ajudam a

entender exatamente aquilo que se espera e que se quer atingir dentro da

105

organização. Assim, as metas estabelecidas refletem a missão da organização, e

são muito importantes no auxílio das tomadas de decisão.

1.2.4 O 5W2H

O 5W2H pode ser considerado como uma ferramenta muito importante para as

organizações, visto que é utilizado para o mapeamento, elaboração de planos de

ação, padronização dos processos organizacionais e de grande auxílio no

estabelecimento de novos procedimentos.

É considerada uma ferramenta que tem por objetivo orientar os diversos tipos

de ação que possivelmente poderão ser implantados em uma organização, no qual é

utilizado um formulário que orienta de forma eficiente e eficaz a execução e o

controle de diversas atividades, atribuindo responsabilidades e determinando as

circunstâncias em que a tarefa será executada.

Segundo Abrantes (2009, p. 305), é uma ferramenta que “está relacionada a

sete perguntas na língua inglesa e é muito utilizada quando e está planejando em

projeto ou execução de atividades”.

Assim, o 5W2H é utilizado para determinação de atividades que precisam ser

gerenciadas e desenvolvidas dentro da organização, as atividades que deverão ser

realizadas são mapeadas estabelecendo-se o que deverá ser feito, quem fará, em

que período de tempo fará, em que área da organização será realizada e quais são

as razões para que a atividade seja desenvolvida.

Cury (2005, p. 18), afirma que “o 5W2H é uma ferramenta auxiliar na utilização

do PDCA, principalmente na fase de planejamento das ações que for desenvolver”.

Para Campos (2004, p.59) “é normalmente utilizada quando se pretendem

analisar ou planejar um processo qualquer”.

Antes de tudo, é de suma importância que se saiba que antes da aplicabilidade

da ferramenta 5WH2 em qualquer organização é necessário que se estabeleça uma

estratégia de ação para identificação e proposição de soluções de determinados

problemas que a organização queira sanar.

Marshall (2008, p. 113) teoriza que:

106

Esta ferramenta é utilizada principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores. É de cunho basicamente gerencial e busca o fácil entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. O 5W2H representa as iniciais das palavras. Em inglês, why (por que), what (o que), where (onde), when (quando), who (quem), how (como) e how much (quanto custa).

Assim, para cada um dos objetivos e metas planejados, deve ser preparado um

plano de ação específico de forma que assegure que todas as atividades a serem

desenvolvidas na organização sejam necessariamente executadas e acompanhadas

por pessoas alocadas na organização, tornando desta maneira o trabalho

desenvolvido na empresa mais claro e preciso, para que as metas e objetivos se

tornem a realidade da organização. Esta ferramenta pode ainda ser considerada

como uma das atividades que não puderam ser implantadas de pronto pela

organização, que possivelmente serão armazenadas e em determinado período de

tempo deverão ser efetivadas, mensurando-se a relação custo/benefício de acordo

com as perspectivas concebidas pela organização.

Para Costa (2007, p. 217) “um verdadeiro plano estratégico não estará

completo se não estiverem prontos os planos de ação, ao menos para aquela,

estratégia competitiva e corporativa vitais”.

Assim, o 5W2H pode ser facilmente entendido conforme as diretrizes

demonstradas abaixo:

What ? - Que atividade deve ser feita? Quais são os passos e quais as etapas?

Who ? - Quem fará? Qual pessoa (ou equipe) fará a atividade? Quem vai

supervisionar a execução e responder os prazos?

When ? - Quando deve ser feito? Em que data e em que prazo? Estabelecem-se

os prazos para o planejamento, avaliação e realização dos objetivos.

Where ? - Onde será feito? Em que lugar (espaço físico)?

Why ? – Por que deve ser feito? Qual a razão de se fazer esta atividade?

How ? Como será feito? Quais recursos materiais serão utilizados? Define os

meios para a avaliação e realização dos objetivos.

How Much ? Quanto custará? Quanto se gastará de recursos financeiros?

Determina os custos para a realização dos objetivos traçados durante o

planejamento do 5W2H.

Essas são as diretrizes que deverão ser seguidas, e que servirão de

orientação, para que os planos traçados mediante a utilização desta ferramenta

107

sejam concretizados de forma que só venham a contribuir com o desenvolvimento

dos objetivos da organização.

Desta forma pode-se perceber que o 5W2H é uma das ferramentas da

qualidade que de forma direta pode auxiliar e muito nos procedimentos da

organização, bem como mostra um problema que deve ser solucionado dentro da

organização, mostrando cada passo detalhado daquilo que deverá ser executado

para que a organização possa alcançar seus objetivos e metas de forma cada vez

mais eficiente e eficaz.

Cabe aos dirigentes da organização a utilização eficiente desta ferramenta,

para a solução de possíveis problemas que venham a surgir na organização,

propiciando aos seus dirigidos uma melhor visão da empresa e de como ela está

sendo conduzida pelo seu gestor.

Abaixo temos uma representação bem simples de tabela utilizada de Tabela

5W2H:

108

Figura 8 - Ferramenta 5W2H Fonte: MARSHAL JUNIOR, 2008.

Para que se possa compreender, a utilização da ferramenta 5W2H é utilizada

principalmente no mapeamento e padronização de processos, na elaboração de

planos de ação e no estabelecimento de procedimentos associados a indicadores.

Pode se considerada de cunho basicamente gerencial, e pela busca do fácil

entendimento através da definição de responsabilidades, métodos, prazos, objetivos

e recursos associados. Tem como função o planejamento de ações a serem

tomadas. Estas mesmas ações devem ser acompanhadas através de uma planilha

que leva em conta os critérios que devem ser respondidos de forma clara e objetiva.

Assim, o 5W2H deve ser ferramenta essencial na estratégia empresarial, dado que é

uma ferramenta de grande auxilio nas decisões empresariais que de certa maneira

norteará os rumos da organização.

109

1.2.5 O Diagrama de Ishikawa

Após estudos na área da qualidade, em 1968 o professor Kaoru Ishikawa

propõe as 7 ferramentas da qualidade, entre elas o Diagrama de Ishikawa, também

conhecido como Diagrama Espinha de Peixe.

Auxiliando os processos de controle de qualidade e criando links entre as

causas e os efeitos (problemas), o Diagrama de Causas e efeitos tem foco na

resolução dos problemas.

Segundo Colenghi (1997, p. 179) “o diagrama de Causas e efeitos é uma

técnica japonesa que possui múltiplas funções sendo utilizada para levantar e

identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos”.

O Diagrama de Causas e Efeitos é uma representação gráfica que envolve 6

componentes que são as causas. Os componentes são:

1. Mão de obra;

2. Métodos;

3. Materiais;

4. Máquinas;

5. Medições;

6. Meio ambiente (Ambiente de trabalho)

Em forma de espinha de peixe, por isso a nomenclatura, possui a coluna

principal que aponta para o efeito ou conseqüência, suas subdivisões descrevem as

causas que estão influenciando o processo.

O estabelecimento de possíveis causas leva a um determinado efeito, e para

isso o Diagrama de Ishikawa envolve a discussão do assunto em grupo, trazendo

para a discussão as áreas envolvidas no processo que está sendo afetado, expondo

no lado direito do diagrama o efeito.

Deve-se adequar as possíveis causas nas categorias do Diagrama, depois de

elaborado o diagrama, aplica-se a técnica dos porquês que apresentará a causa raiz

do problema e que segundo Colenghi (1997, p.180) “deve ser utilizada uma duas ou

quantas vezes forem necessárias até chegar à causa fundamental do problema”.

A partir das respostas que são derivadas do questionamento descobrem-se as

causas que impedem o desenvolver do processo.

110

Com a eliminação das demais causas que impedem o desenvolver do processo

na elaboração do diagrama, a solução do problema especifico é apresentada, e a

ação corretiva com o intuito de alinhar o processo é tomada, sanando as variações

no processo e tornando eficaz o diagrama de Ishikawa.

Para que seja constituído um diagrama de causas e efeitos o primeiro passo é

a definição de um único efeito e a suposição de suas causas. Após esta fase o

método dos porquês traz à tona as razões pelo qual o processo está sofrendo

variações que impedem a conquista do objetivo principal. É utilizado na solução de

variações a fim de descobrir sua principal causa. Ao chegar ao quinto por que são

grandes as chances de descobrir a causa mais importante.

Através do método dos cinco por quês obtêm-se a eliminação de causas, a

análise da variação do processo, a formulação de alternativas e a posterior

implementação da solução.

Para a implementação do diagrama de Ishikawa não há limites. As empresas

que preferem ir além dos padrões convencionais podem identificar e demonstrar em

diagramas específicos a origem de cada uma das causas do efeito, isto é, as causas

das causas do efeito. A riqueza de detalhes pode ser determinante para uma melhor

qualidade dos resultados do projeto. Quanto mais informações sobre os problemas

da empresa forem disponibilizadas maiores serão as chances de livrar-se deles.

Essa ferramenta nos da uma lista de itens para serem conferidos por meio do

qual se consegue uma rápida coleta de dados para várias analises, essas

informações são utilizadas para se obter uma localização da causa dos defeitos

obtidas através do diagrama.

Daí a importância do gráfico de Ishikawa, que deve ser utilizado sempre que se

achar necessário intervenções na organização, como forma de suprir uma possível

falha par a correção da mesma.

Um diagrama de causa e efeito bem detalhado tomará a forma de um a espinha

de peixe e por isso o nome alternativo de diagrama espinha de peixe. A partir de

uma definida lista de possíveis causas, as mais prováveis são identificadas e

selecionadas para uma melhor análise.

Abaixo temos uma demonstração de diagrama de Ishikawa, no qual podemos

perceber as seis áreas abrangentes que deverão ser analisadas e estudadas uma a

uma para que se possa detectar as causas e os efeitos sobre a organização que

poderão auxiliar e muito no desempenho da empresa.

111

Figura 9 – Diagrama de Ishikawa Fonte: MANGANOTE, 2005.

Quando examinar cada causa, observe fatos que mudaram, por exemplo,

desvios de norma ou dos padrões. Lembrando de eliminar a causa e não o sintoma

do problema. Investigando as causas e seus contribuidores tão fundo quanto

possível.

Oliveira (2006, p. 145) afirma que:

O diagrama de Ishikawa é a representação gráfica das causas de um fenômeno. Ishikawa identificou e criou o método de identificação a partir da identificação das causas principais de qualquer problema, que também são chamadas de 6 M’s: “mão de obra”, qualquer fator relacionado à falha humana ou relacionado às pessoas; “materiais”, problemas ou fatores relacionados com componentes, insumos ou matérias-primas; “máquinas” problemas ou fatores relacionados com equipamentos; “métodos” problemas ou fatores relacionados com métodos; “meio ambiente” problemas ou fatores relacionados com meio/ local; “medição”, problemas ou fatores.

Sendo assim, o Diagrama de Ishikawa tem a finalidade de indicar um problema

oferecendo a possibilidade de análise de forma dinâmica, envolvendo contribuições

de todas as áreas relacionadas ao processo que tem apresentado variações.

Oferecendo diversas causas à um efeito, o diagrama criado por Ishikawa traz para a

realidade da empresa melhorias, ações corretivas e implementação de soluções

resultando na qualidade dos processos desenvolvidos. Com esta ferramenta torna-

se fácil ao gestor notar as causas relacionadas á um problema além de identificar as

causas e chegar á causa raiz do problema expõe várias resoluções que podem

sanar a variação estudada.

112

Sendo aplicado nas organizações o Diagrama mostra-se completo e eficaz

contemplando o problema, a solução e a ação definida para evitar defeitos, falhas,

variabilidade e todos os fatores que implicam em barreiras nos resultados que se

deseja ter, tais como sucesso, alcance dos objetivos, bom desempenho e processos

sem gargalos englobando as principais áreas que influenciam o desenvolver dos

processos. Dessa maneira, as situações inicialmente difíceis de serem interpretadas

ganham suposições que mostram o caminho para se chegar à causa raiz da

situação estudada. Portanto, o diagrama de Ishikawa, ou o diagrama de causa e

efeito quando bem detalhado, pode definir uma lista de possíveis causas, as mais

prováveis são identificadas e selecionadas para urna melhor análise da situação.

1.2.6 A Folha de Verificação

As folhas de Verificação são tabelas usadas para facilitar a coleta e analise de

dados. A sua utilização economiza tempo, eliminado o trabalho de desenhar figuras

ou até de escrever números repetitivamente. São utilizadas para coletar dados nas

empresas, sendo possível levantar as informações necessárias para uma posterior

análise.

Para Paladini (1997, p. 63):

Uma folha de verificação é normalmente utilizada no início dos ciclos de solução de problemas, visando identificar o número de ocorrências de um determinado tipo. É um quadro simples, de fácil utilização e compreensão. Ajuda a transformar em dados concretos as sensações ou impressões sobre determinada questão.

“A folha de verificação é uma ferramenta usada para quantificar a frequência

como que certos eventos ocorrem num certo período de tempo.” (MARSHALL

JUNIOR et al. 2008, p. 109). Com as informações obtidas é possível afirmar, com

dados concretos, opiniões confiáveis a respeito de determinado estudo.

Abaixo temos um modelo de folha de verificação que serve de fundamentação

para quando da utilização do mesmo em determinadas situações que porventura

venham a ocorrer dentro do ambiente interno ou externo organizacional, que deverá

113

ser analisado e a partir daí ser utilizado de acordo com as informações constantes

na folha:

Quadro 2 – Exemplo de Folha de Verificação

Fonte: CAMACHO, 1998.

De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) a coleta de dados por meio de uma

folha de verificação muitas vezes é o primeiro passo na análise dos problemas de

qualidade. Uma folha de verificação é um formulário usado para a frequência de

ocorrências de certas características de produto ou serviço relacionadas à

qualidade. As características podem ser medidas em escala contínua (peso,

diâmetro, tempo ou comprimento) ou em uma base sim ou não. De acordo com a

apostila de SEBRAE (2005) embora a finalidade da folha de verificação seja o

acompanhamento de dados e não a sua análise, ela normalmente indica qual é o

problema e permite observar, entre outros, os seguintes aspectos:

Número de vezes em que alguma coisa acontece;

Tempo necessário para que alguma coisa seja feita;

Custo de uma determinada operação ao longo de certo período de tempo;

Impacto de uma ação ao longo de um dado período de tempo.

Conforme Montgomery (2004) nos estágios iniciais do CEP, será

frequentemente necessário coletar dados operacionais históricos ou atuais sobre o

processo sob investigação. Uma folha de verificação por ser muito útil nesse tipo de

atividade para a coleta de dados. Ela se relaciona com a maior parte das

ferramentas da qualidade, pois é um passo básico, onde vamos encontrar as

informações, principalmente para determinar a problema. De acordo com Campos

(1992) a folha de verificação é usada para investigar as causas dos efeitos, sendo

114

que os dados relativos à causa e os dados relativos aos defeitos. Relaciona-se com

a maioria das ferramentas, pois é um passo básico, onde vamos encontrar as

informações, principalmente para determinar a causa, especiações, extensões, onde

e quando ocorre o problema. Portanto o formato da folha de verificação é livre,

devendo, porém ser simples, de fácil manuseio e capaz de comparar o efetivo e

planejado. Esta ferramenta, além de favorecer o monitoramento, auxilia a avaliar a

eficácia de ações corretivas adotadas.

Segundo Araújo (2001, p. 217) “esta ferramenta fornece uma lista de itens a

serem conferidos por meio da qual se consegue a coleta rápida de dados para

análise quantitativa”.

Assim, pode-se considerar que por meio das folhas de verificação é possível

mostrar a localização e as maneiras de ocorrência dos defeitos, visto que essas

folhas são utilizadas para coleta rápida de dados, economizando desta forma tempo

e eliminando o desperdício. Pode-se verificar o tipo de defeito e sua porcentagem

evitando o comprometimento da análise das informações.

A Folha de Verificação deve ser indicada principalmente para a facilitação das

anotações dos dados coletados. Ela deve apresentar as variáveis de interesse na

análise, sendo que para isso é necessário que tenha campos que permitam o

preenchimento de forma correta com o mínimo de erros possíveis.

De acordo com Miranda (1994, p. 40):

o uso de folhas de verificação é utilizado para coleta de dados, eliminando a falta e o erro no processo de verificação, economiza tempo, eliminando o trabalho de se desenhar figuras ou escrever números repetitivos. Além disso, elas evitam comprometer a análise dos dados.

As folhas de verificação devem ser vistas como ferramentas que facilitam o

entendimento de um determinado problema existente na organização, porque a

coleta dos dados deve ser realizada de maneira orientada, procurando de certa

forma evitar decisões baseadas somente em opinião, e buscando embasando em

fatos concretos e atualizados. A finalidade da folha de verificação é principalmente

informar dados relacionados a determinados problemas que há muito tempo vem se

alastrando na organização, também pode ser utilizada na observação de possíveis

problemas que podem ocorre em determinado processo, por tratar-se de um

formulário estruturado para coleta de dados que torna fácil o registro e a análise dos

115

dados, e contribuindo para a busca de soluções, extinguindo desta maneira o

problema e evitando perca de tempo. A folha de verificação pode ser considerada

como uma opção imprescindível para iniciação da maior parte dos ciclos de solução

de problemas de qualquer organização. De certa maneira pode-se considerar

questão existe um modelo padrão de folha de verificação, portanto, a folha pode ser

estruturada de acordo com as necessidades do momento observadas na

organização, assim como do processo em questão. O que é mais importante

ressaltar, é que a folha de verificação deve estar relacionada com todos os

problemas existentes na empresa, e que a sua utilização durante certo período de

tempo deve ser essencial na demonstração da performance real do processo

organizacional.

Portanto, pode-se verificar que a folha de verificação é geralmente utilizada

para a verificação da freqüência de um determinado problema que possa ocorrer na

organização, e de que forma esse problema se manifesta. Considere ainda que o

uso de folhas de verificação de certa forma economizam tempo, eliminando o

retrabalho e a coleta de dados repetitivos, que não agregam valor à organização.

Além disso, é uma forma de evitar comprometimento da análise de dados coletados.

1.2.7 O Cronograma

De acordo com Colenghi (1997):

o cronograma é um gráfico que possibilita dispor todas as atividades a serem desenvolvidas. Sendo assim, entende-se que o cronograma tem como objetivo proporcionar uma visão organizada e graficamente representada de tarefas que deverão ser cumpridas em um determinado prazo anteriormente definido.

As tarefas são distribuídas de acordo com as etapas do projeto permitindo um

aproveitamento do tempo estipulado para a realização do projeto.

Para Furasté (2008):

cronograma é onde as distribuições de tarefas são determinadas de acordo com as etapas a serem desenvolvidas. Este conceito traz a ideia de praticidade onde quanto menos alterado for o cronograma no decorrer da execução do projeto é sinal de excelência no planejamento inicial.

116

O cronograma busca não mostrar apenas o inicio e o fim de cada projeto, mas

seu foco está em programar cada etapa, tornando-se um instrumento de

planejamento e uma ferramenta de controle que possibilita o acompanhamento e

controle da execução planejada.

Expõe o tempo real que demandará cada fase relacionando-o com os prazos

determinados para cada etapa, permitindo a visualização do andamento do projeto

agregando o fator de controle e divisão precisa das etapas.

O cronograma permite visualizar qual fase está terminando e qual fase será

iniciada, tende a diminuir as interrupções e permite controlar o tempo de execução

das atividades. Se bem utilizado se obedecido os passos estabelecidos no

planejamento inicial o Cronograma traz otimização aos processos.

Define o levantamento de custos de um projeto revelando a viabilidade do

mesmo definindo minuciosamente custos e prazos para a realização do projeto e

delegando responsáveis para o cumprimento de cada etapa.

É classificado como uma ferramenta de gerenciamento que de forma dinâmica

representa o tempo consumido para a conclusão das fases que constituem o

diagrama evoluindo até a conclusão do projeto.

Consiste na previsão do tempo e no levantamento de necessidades para a

conclusão de uma etapa de um projeto especifico, monitorando o andamento de

cada atividade afim de garantir que o projeto finalize na data planejada, prevendo e

incluindo possíveis variações que podem implicar na entrega do projeto na data

planejada inicialmente.

O Cronograma é uma previsão dos eventos que deverão acontecer para a

execução de um projeto nele indicam-se os prazos para a realização de várias

etapas, em outras palavras é a estratificação de um projeto com o intuito de

visualizar o que cada etapa irá demandar em termos de investimentos, de tempo

para execução das atividades e delegação de responsabilidades, situando as ações

e os procedimentos exigidos para o cumprimento do projeto.

Para Vergara (2007, p. 63):

O cronograma refere-se à uma discriminação das etapas do trabalho com sues respectivos prazos. Desse modo como a pesquisa se desenvolve em várias etapas, é necessário fazer a previsão do tempo necessário para se passar de uma fase para a outra. Como também, determinadas fases são desenvolvidas simultaneamente, é necessário ter a indicação de como isso ocorre.

117

Abaixo se pode observar um exemplo de cronograma, que poderá ser ou não

aplicado na organização, conforma as necessidades da mesma, lembrando que o

cronograma quando utilizado deve ser seguido rigorosamente de acordo com o

estabelecido:

Quadro 3 – Exemplo de Cronograma

Fonte: CAMPOS, 1992

Um cronograma de implementação deve ser estabelecer os grandes objetivos

da implementação de todos os projetos estabelecido pra a organização, deve incluir

as datas nas quais são esperados resultados mensuráveis e observáveis, bem como

os responsáveis pelos respectivos projetos e investimentos, isso sem dúvida é

essencial para que os objetivos seja alcançados de forma que a organização só

venha a ganhar com isso. As atividades ser ordenadas de acordo com os critérios de

importância e tempo, de forma que possam ser avaliadas, aprovadas e

acompanhadas por toda a cúpula da organização, bem como, por seus demais

colaboradores.

Devido a pesquisa ser desenvolvida em várias etapas, se faz muito necessário

realizar uma previsão do tempo necessário para se passar de uma fase pra outra,

lembrando que isso é essencial para que o desenvolvimento de cada etapa seja feito

da melhor maneira possível, sem perca de tempo e nem de recursos financeiros que

venham prejudicar a organização perante seus gestores, demais colaboradores e

118

sociedade em geral. É certo que determinadas fases devam ser desenvolvidas

simultaneamente, assim já é possível identificar que se faz necessário ter a

indicação de quando isso ocorre, para que se tenha um maior controle daquilo que

está sendo desenvolvido. Para tanto, é necessário definir um cronograma que

indique de forma clara e concisa o tempo de execução previsto para as diversas

fases do planejamento, bem como, dos momentos em que estas deverão se

interpor.

O cronograma pode ser divulgado numa representação bastante prática, como

por exemplo, os que são constituídos por linhas, que demonstram as fases da

pesquisa, e por colunas, que indicam o tempo previsto.

Deve-se deixar bem claro que o cronograma de pesquisa corresponde apenas

a uma estimativa que se quer indicar do tempo.

Assim, é possível considerar que devido a uma série de fatores imprevistos, os

prazos podem deixar de ser observados. Porém, à medida que o pesquisador

adquire ampla experiência e conhecimento dos fatos e a organização a que pertence

possa dispor de recursos necessários para a execução do projeto, o cronograma

elaborado poderá ter grandes chances de ser observado e dar certo.

Portanto, o cronograma pode ser considerado como uma ferramenta que se se

refere diretamente à discriminação das etapas do trabalho a ser desenvolvido na

organização com seus respectivos objetivos com prazos a serem observados. Uma

das principais características de um projeto é ser limitado pelo tempo.

Assim, pode-se ver a grande necessidade de ser feita uma programação das

ações que serão realizadas ao longo do tempo, de maneira que ao final do prazo

determinado se possa obter com êxito a conclusão do projeto especificado para

aquela organização, propiciando melhoras consideráveis no que diz respeito aos

procedimentos realizados na empresa trabalhada.

2 PLANEJAMENTO (PLAN)

2.1 METAS

Manganote (2005, p. 184) afirma que:

Para cada meta estabelecida, haverá um ou mais objetivos. Para esses objetivos deve haver uma estratégia correspondente. Estratégias são abordagens que devem ser adotadas para acompanhar as metas de médio alcance, e as estratégias de médio alcance tornam-se e/ ou equipe, os indivíduos devem determinar táticas e logísticas apropriadas.

119

De acordo com as pesquisas realizadas na empresa Grupo Sucesso,

identificou-se a necessidade de melhoria no layout físico organizacional, como um

fator a ser trabalhado e melhorado para benefício de todos os seus integrantes.

Por este motivo, as metas estabelecidas deste projeto são:

Meta 1 - Identificar o layout da organização e suas áreas mais críticas para

avaliar a possibilidade de se fazer modificações; realizado em 20 de setembro

de 2011;

Meta 2 - Verificar possibilidades de melhorias no meio físico da organização,

visando sua eficiência na prestação de seus serviços por meio de um melhor

aproveitamento de seu layout; a partir de 17 de março até 17 abril de 2012;

Meta 3 - Apresentar proposta de melhorias no layout da empresa; com data

prevista da visita técnica 2 a ser agendada.

2.2 FLUXOGRAMA DE PROCESSOS

O Grupo Sucesso desenvolveu seu próprio fluxograma de processos de acordo com

as atividades realizadas na organização de forma que atendesse as necessidades

da empresa e de seus clientes. O fluxograma atual da empresa pode ser

evidenciado abaixo:

120

Fonte: Grupo Sucesso, 2012.

121

FLUXOGRAMA DE PROCESSOS PROPOSTO


122

QUADRO 6 - PROPOSTA DE FLUXOGRAMA PARA MUDANÇA DE LAYOUT


123

2.3 CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES

QUADRO 7 – CRONOGRAMA DAS ATIVIDADES


124

3 DESENVOLVIMENTO (DO)

3.1 METODOLOGIA UTILIZADA

3.1.1 Análise Documental

Segundo Lakatos (2001,p 174) “é a fase da pesquisa realizada com o intuito de

recolher informações previas sobre o campo de interesse”.

O levantamento de dados é feito de duas maneiras: pesquisa documental

(fontes primarias) e pesquisa bibliográfica (fonte secundaria).

As informações documentais disponíveis serviram de base para a criação de

formulário de observação importante na coleta de dados e que possibilitaram a

precisão nas tomadas de decisões.

3.1.2 Entrevista

Durante a fase da entrevista para que se fossem coletados os dados, foram

utilizados como recurso um formulário para a análise e a observação de alguns

fatores considerados relevantes na composição do layout da empresa, sendo

considerados os ambientes internos e externos que possivelmente possam

influenciar no desenvolvimento da organização. Buscando-se com isso a

possibilidade de perceber a percepção dos colaboradores da empresa quanto ao

trabalho desenvolvido e sua relação com meio físico da empresa.

A entrevista foi aplicada com o gestor da empresa e com os responsáveis pelo

setores: financeiro, R.H e Projetos.

3.1.3 Observação Direta

Foi realizada uma visita de campo na Empresa Grupo Sucesso, possibilitando a

análise do ambiente corporativo com a finalidade de detectar anomalias presentes

na organização, bem como: Iluminação inadequada, pois o ambiente por se tratar de

uma Instituição de Educação e Ensino, possui áreas de grande circulação pouco

iluminadas. Departamentos como: Financeiro; Recursos Humanos; Secretaria, não

possuem divisão física estruturada, visto que alguns departamentos encontram-se

em uma mesma área. As escolas também não possuem moveis e nem quadros de

avisos padronizados, contribuindo assim, com uma visibilidade distorcida de uma

escola renomada na Região Norte como o Grupo Sucesso. Outro ponto a ser

125

analisado está relacionado ao arquivamento de documentos, visto que a Empresa

não possui um local adequado, tais documentos acabam impactando de forma

negativa na agilidade dos processos internos e circulação de funcionários.

Observou-se também que algumas instalações elétricas, ficam expostas,

comprometendo assim a segurança de alunos, colaboradores e fornecedores da

Empresa. Propõe-se que a Organização aplique o Programa 5’s no intuito de

padronizar os processos além de estabelecer regras e normas que estão atreladas

aos princípios da segurança e organização do ambiente de trabalho.

Para que haja melhor viabilidade dos serviços, é necessário que o layout também se

torne um fator importante na Empresa, pois planejar o espaço certo de cada setor é

proporcionar a maior eficiência do colaborador, afetando assim positivamente na

produtividade da empresa, evitando perca de tempo, eliminando esforços

desnecessários e evitando a fadiga dos colaboradores.

3.2 Plano de Ação - 5W2H

QUADRO 8 – PLANO DE AÇÃO (META 1)


126





127

4 CHECAGEM (CHECK)

4.1 FOLHA DE VERIFICAÇÃO

QUADRO 11 – FOLHA DE VERIFICAÇÃO METAS 1,2,3


128

5 AÇÃO (ACT)

5.1 GRÁFICO DE ISHIKAWA - META 01

Meta 1- Identificar o Layout da organização e suas áreas mais críticas.

Gráfico 7 – Diagrama de Ishikawa da Meta 01 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Pode ser considerada como a perda da produtividade da empresa,

a insatisfação dos funcionários e falta de identificação dos departamentos da

organização, isso se deve de acordo com a pesquisa realizada à deficiência na

organização da empresa no que diz respeito à limpeza dos ambientes o que gera

um certo desconforto e insatisfação interna de seus funcionários acarretando perda

de produtividade da organização, bem como da falta de identificação de seus

departamentos. Assim, a equipe de consultores sugere que sejam realizadas

palestras e treinamentos dos funcionários por meio da implementação da ferramenta

5s e que sejam confeccionadas placas de identificação dos departamentos, tornando

desta maneira o ambiente muito mais agradável não somente para seus

colaboradores como também aos seus clientes.

Material

Perda de produtividade,

funcionários insatisfeitos

e falta de identificação

dos departamentos. Identificação insuficiente dos

departamento da empresa

Falta de organização e limpeza dos ambientes da empresa

Medição Meio Ambiente

Mão-de-obra Máquinas Método

129


Meta 2- Verificar possibilidades de melhorias no meio físico da organização.

Gráfico 8 – Diagrama Ishikawa da Meta 02 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Neste caso pode ser considerada como a falta de organização e

estruturação do espaço físico da empresa, chegou-se a esta conclusão devido

principalmente a deficiência da organização em sua estrutura física, bem como nas

instalações elétricas e iluminação dos ambientes, possibilitando desta maneira a

insatisfação dos funcionários da organização e tornando de certa forma o trabalho

ocioso. Desta forma, a equipe de consultores sugere a implementação de uma nova

planta baixa da estrutura física da empresa para um melhor aproveitamento de seu

espaço físico, bem como um novo projeto de instalação elétrica e otimização da

iluminação dos ambientes da empresa proporcionando o bem estar de todos os seus

colaboradores e clientes.

Método Máquinas Mão-de-obra

Falta de organização estrutural do espaço físico da empresa

Deficiência de iluminação

Instalações elétricas precárias

Deficiência na estrutura organizacional do ambiente Físico

Medição Meio Ambiente Material

130


Meta 3- Apresentar proposta de melhorias no Layout da empresa.

Gráfico 9 – Diagrama Ishikawa da Meta 03 Fonte: Elaborado pelos Consultores, 2012.

Causa raiz: Desse problema está relacionada diretamente com a inexistência de

padronização de móveis, utensílios e documentos que de certa maneira acarretam a

perda de clientes e insatisfação dos funcionário, para tanto este problema foi

detectado a partir das pesquisas realizadas na empresa que apontaram essa

deficiência, que poderá influenciar de alguma maneira de forma negativa a imagem

de uma empresa organizada e bem estruturada. Assim, a equipe de consultores à

organização que invista na padronização de seus móveis e utensílios, bem como na

padronização dos procedimentos de controle documental para que desta forma a

empresa possa atrair mais clientes, manter seus funcionários sempre ativos e

produtivos, gerando desta maneira o alcance dos objetivos e metas da organização.

Falta de padronização de móveis e utensílios

Insuficiência de quadros de aviso padronizados

Falta de Controle Documental

Inexistência de padronização de móveis, utensílios e documentos que acarretam perda de clientes e insatisfação dos funcionários

Máquinas

Material Meio Ambiente

Método

Medição

Mão-de-obra

131

CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES

Com esta proposta de implementação de otimização de Layout Físico da

empresa Grupo Sucesso, foi possível identificar de forma muito clara a união da

teoria com a prática na realidade. Por meio das metodologias de pesquisa, foi

observado a possibilidade de se elaborar um diagnóstico da organização, assim

como a realização de uma proposta de melhoria focada no estudo da otimização do

layout físico da empresa. Na empresa Grupo Sucesso Unidade Matriz, foi estudado

principalmente o seu layout físico como um dos problemas mais urgente a ser

trabalhado na organização, devido a sua deficiência organizacional e estrutural. Com

isso, optou-se por dar ênfase nessa deficiência da empresa por ser considerada a

que mais está causando à empresa perda de produtividade, e muitas vezes

insatisfação não só de seus clientes, como também de seus funcionários. Observou-

se problemas na identificação dos departamentos da empresa, falta de organização

nos ambientes, deficiência de iluminação, instalações elétricas precárias, falta de

padronização dos móveis, bem como, insuficiência de quadros de aviso

padronizados, e falta de ambiente para organização de documentos. Problemas

esses que de acordo com estudos realizados podem ser facilmente solucionados.

No estudo da empresa não se obteve muitas dificuldades em coletar informações

devido a direção da empresa estar sempre disposta anos auxiliar em todas as

questões e sempre proporcionando contato direto com gestor da organização.

Assim, a equipe de consultores deste projeto considera que este estudo trará

benefícios tanto para os consultores, quanto para a organização.

A empresa poderá utilizar este projeto e desta forma melhorar o desempenho

da organização, alcançando de forma satisfatória suas metas e objetivos, garantindo

ao mesmo tempo a satisfação de seus clientes, bem como, de seus colaboradores.

Por ser considerado um projeto viável para a organização que detalha passo-a-

passo o processo de implementação do mesmo. Desta maneira, observou-se que

este estudo tornou-se fundamental para o enriquecimento de aprendizagem quanto

ao curso de administração, possibilitando uma visão holística de mercado, conflitos

organizacionais, da realidade de uma empresa com seus problemas, bem como de

oportunidades e riscos. Assim, percebeu-se e importância dos uso das ferramentas

da qualidade apresentadas no curso durante a jornada acadêmica e que são

pertinentes para a atuação nesta área de grande importância atualmente.

132

Para tanto, este projeto é recomendado aos profissionais de administração, aos

futuros concluintes do curso, assim como, para a sociedade, que podem de certa

forma utilizar este estudo detalhado sobre otimização de layout físico, para

resolução de problemas referentes ao tema em questão, fundamentados com

autores consagrados na área, observando a utilização das ferramentas da qualidade

empregadas neste estudo.

133

REFERÊNCIAS

ABRANTES, José. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Interciência, 2009.

AGUIAR, Silvio. Integração das Ferramentas da Qualidade ao PDCA e ao Programa Seis Sigma. Minas Gerais: INDG TecS, 2006. ARAUJO, Luis César G de. Organização, Sistemas e Métodos e as modernas ferramentas de gestão organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. CAMPOS, Paulo Fernando. O Conselho de Administração na Sociedade Anônima: Estrutura, Função e Poderes, Responsabilidades dos Administradores.Ed. Atlas, 2004. CAMPOS, V.F. T.Q.C. – Controle da Qualidade Total (no estilo japonês). Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni. Escola de Engenharia, 1992. CARREIRA, Dorival. Organização, sistemas e métodos: Ferramentas para racionalizar as rotinas de trabalho e a estrutura organizacional da empresa. São Paulo, 2009. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 2000. COBRA, Marcos. Administração de Marketing. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

COLENGHI, Witor Matury. O e M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de Janeiro:Ruditymok, 1997. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2005.

COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão Estratégica: da empresa que temos para a empresa que queremos. 2.ed.. São Paulo: Saraiva, 2007.

134

CURY, Antony. Organização e Métodos. São Paulo: Atlas, 2000.

CURY, Antônio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª. ed. rev. e ampliada. São Paulo: Atlas, 2005.

CURY, Antonio. Organização e Métodos. 8. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

ETZEL, Michael. Marketing, tradução técnica. Arão Sapiro; São Paulo: MAKRON Books, 2001.

FERREIRA, A.B.H. Minidicionário da língua portuguesa. 2. Ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2004.

FURASTÉ, Pedro Augusto. Normas técnicas para trabalho científico. 14. ed. Porto Alegre: SN, 2008.

GAITHER, Norman. FRAIZER Greg. Administração da produção e operações. 8. Ed. São Paulo:2002.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: análise, planejamento, implementação e controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.

LACOMBE, Francisco José Masset. Dicionário de Administração. São Paulo: Saraiva 2004. LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos. Principios e tendências. 2. Ed. São Paulo: Saraiva, 2008. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Maria de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica. 4ª. ed. Ver e ampl. São Paulo: Atlas, 2001. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de metodologia científica. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2005.

135

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. 4. São Paulo: Atlas, 2009. MANGANOTE, Edmilson J. T. Brainstorming. 3ª. ed. São Paulo: Alinea. 2001.

MARIANI, C. A. Gestão pela Qualidade e Produtividade; Curso de Graduação em Administração. Apucarana: FAP- Faculdade de Apucarana: Apucarana, 2005. MARSHALL JUNIOR, I., CIERCO, A. A.; ROCHA, A. V. E. B. Gestão da Qualidade. 2ª Edição – Rio de Janeiro: FGV, 2003.

MARSHALL, JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves; ROCHA Alexandre Varanda; MOTA,Edmarson Bacelar; LEUSIN, Sergio. Gestão da Qualidade, 9ª. ed.Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008.

MONTGOMERY, Douglas C. Introdução ao controle estatístico da qualidade. Rio de Janeiro: LTC, 2004.

OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Planejamento Estratégico – Conceito, Metodologia e Práticas. 17 ed. São Paulo: Atlas, 2002.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e prática. 26. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

PALADINI, Edson Pacheco. Qualidade total na prática – Implantação e avaliação de sistema de qualidade total. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.

PATRICK, J.Montana & BRUCE H. Charnov. Administração. Ed. Saraiva 1998.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI, Lee J. Administração de produção e operações. Tradução de Roberto Galman; Revisão técnica de Carlos Eduardo Mariano Silva. São Paulo: Pearson Prenice Hall, 2004.

ROBBINS, Sthephen Paul. Administração: Mudanças e Perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2000.

136

ROTONDARO, Roberto Gilioli et al. Seis sigma: estratégia gerencial para a melhoria de processos, produtos e serviços. São Paulo: Atlas, 2008.

SIMCSIK, Tibor. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Futura, 2001.

SLACK, N. et al. Administração da produção: Edição compacta. 1. Ed. São Paulo: Atlas, 1999. TACHIZAWA, Takeshy. Organização Flexível: Qualidade na Gestão por Processos. 2ª. ed. São Paulo. 1997. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2003. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 2ª. ed. São Paulo: Atlas, 2007. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 6. Ed. São Paulo: Atlas, 2007.

VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total: uma abordagem prática. São Paulo: Alínea, 2010.

137

APÊNDICES

138

APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista para o Diagnóstico

1. ROTEIRO DE ENTREVISTA

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ROTEIRO DE ENTREVISA

EMPRESA: _______________________________________________

PESQUISADOR: ___________________________________________

Data da Entrevista: ___/___/___

Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Nome (opcional): _______________________________________________

Cargo: _______________________________________________________

Departamento / Área:____________________________________________

1) Qual a razão social da empresa (incluindo o nome fantasia)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

2) Qual o endereço da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

3) Qual ramo de atividade da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

4) Qual a missão da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

5) Qual a visão da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

6) Quais os princípios e valores da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

7) Que políticas organizacionais existem na empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

139

8) Quais são as metas e objetivos da empresa?

___________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________

9) Qual o histórico de evolução da empresa (principais mudanças)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

PERFIL DA ORGANIZAÇÃO

10) Quais os principais produtos, produzidos e comercializados da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

11) Qual o porte da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

12) Quais as características de suas instalações físicas (m², distribuição por área,

filiais)?

Pesquisa de observação direta.

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

13) Quais são suas principais tecnologias utilizadas (gestão, maquinário, pessoas

entre outras)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

14) Qual a característica do quadro funcional:

15) Qual a quantidade de funcionário?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

16) Quantos colaboradores estão distribuidos para cada nível de escolaridades

abaixo?

a) Ensino Fundamental Incompleto ______

b) Ensino Fundamental Completo ______

c) Ensino Médio Incompleto _____

d) Ensino Médio Completo ______

140

e) Ensino Superior Cursando ______

c) Ensino Superior Completo ______

17) Quantos colaboradores possuem beneficios da empresa?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

18) Qual o tipo de trabalho social que a empesa oferece para a sociedade?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

19) Quantos colaboradores indiretos trabalham na empresa?

a) Estagiário _____

b) Tercerizados _____

c) Menor aprendiz _____

20) Qual o número de colaboradores conforme o sexo?

a) Masculino: ________

b) Feminino: ________

21) Qual a faixa etária dos colaboradores?

a) Menor de Idade _______________

b) De 18 a 23 anos _______________

c) De 24 a 29 anos _______________

d) De 30 a 35 anos _______________

e) De 36 a 41 anos _______________

f) De 42 a 47 anos _______________

g) De 48 a 53 anos _______________

h) De 54 a 59 anos _______________

i) Maior de 60 anos _______________

22) Quantos colaboradores existem por níveis hierárquicos dentro da empresa:

( ) Presidente ( ) Administrativo ( ) Terceirizados

( ) Diretor ( ) Auxiliar administrativo

( ) Gerente ( ) Auxiliar de serviços gerais

( ) Supervisores ( ) Técnico operacional

( ) Consultores ( ) Estagiários

23) A empresa possui organograma?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

141

ANÁLISE INTERNA

24) Quais os pontos fortes da empresa (tabelas e análises)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

25) Quais os pontos fracos da empresa (tabelas e análises)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

26) Quais os pontos a melhorar (tabelas e análises)?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

. Apresentar gráfico de área críticas.

ANÁLISE EXTERNA

27) Quais as oportunidades? (Oportunidades são fatores externos previsíveis para o

futuro que, se ocorrerem, afetarão positivamente as atividades da empresa)

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

28) Quais são as ameaças? (As ameaças são fatores externos previsíveis para o

futuro que, se ocorrerem, afetarão negativamente as atividades da empresa)

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

29) Quais os catalisadores? (Os catalisadores são fatores externos prevalecentes

que afetam positivamente, de imediato, as atividades da Organização)

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

30) Quais são os ofensores? ( Os ofensores são fatores externos atuais que afetam

negativamente, de imediato, as atividades da Organização)

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

142

31) Quem são os stakeholders (pessoas, grupos de pessoas, formal ou informal

organizado? (Stakeholders, ou parte interessada, pode ser definido como qualquer

instituição, pessoa, grupo de pessoas, formal ou informalmente organizado, que

tenha algum tipo de interesse que possa afetar ou ser afetado pelo funcionamento,

operação, comercialização, desempenho, resultados presentes ou futuros da

organização em questão).

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

32) Quais os principais clientes?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

__________________________________________________________________

33) Qual o principal diferencial competitivo?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

34) Quais são seus principais concorrentes no mercado onde a empresa atua?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

35) Quais são os principais fornecedores?

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

143

APÊNDICE B – Relatório de Visita Técnica I

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR (((EEESSSTTTÁÁÁGGGIIIOOO IIIIIIIII)))

Curso Administração

Professor Sandro Murilo M. C. da Silva

Disciplina Estágio Supervisionado III - Implementação GRUPO N.o.: 17

Tipo VISITA TÉCNICA 01 -

Organização GRUPO SUCESSO

Data 21/03/2012 Duração: 1h

Objetivo Avaliar a Situação Atual da Empresa

Relato de Atividades

Reunião com o presidente d organização (dono da empresa), Sr. Gilberto

Sucesso em sua sala, Visita ao setor de ouvidoria, Compras, Departamento

Pessoal, Secretaria, gráfica, sala de reuniões, laboratório de aulas práticas em

manutenção de computadores, sala de língua inglesa, recepção da empresa e

laboratório de informática.

Resultados Alcançados

A equipe de consultores primeiramente reuniu-se com o presidente da

organização Sr. Gilberto Sucesso que nos recebeu muito bem, onde apresentamos

as sugestões de mudança no layout físico da organização, conforme pesquisas

realizadas anteriormente, detectando-se o ponto fraco da organização, sugestão

essa que foi confirmada pelo presidente do grupo e que já está sendo realizada em

unidades mais recentes. Observou-se ainda que a unidade matriz continua da

mesma forma, com problemas em seu layout e que merece atenção especial, por

tratar-se de referência para as demais unidades.

A reunião teve início às 10h da manhã e estendeu-se até às 11h.

144

RRREEELLLAAATTTÓÓÓRRRIIIOOO DDDEEE AAATTTIIIVVVIIIDDDAAADDDEEE CCCOOOMMMPPPLLLEEEMMMEEENNNTTTAAARRR

CCCOOOMMMPPPOOONNNEEENNNTTTEEESSS DDDOOO GGGRRRUUUPPPOOO

Digiorgia Souza D’Oliveira 04009169

Jean Silva de Souza 08191867

Kamila Higino Botelho 08165920

Marcos Paulo Ferreira Moraes 08180180

IIInnnfffooorrrmmmaaaçççõõõeeesss CCCooommmpppllleeemmmeeennntttaaarrreeesss /// OOOcccooorrrrrrêêênnnccciiiaaasss

Data 21/03/2012

Assinatura

Professor

Observações

145

REGISTRO FOTOGRÁFICO

Foto 1 Escritório do Gestor da Empresa Sr. Gilberto Sucesso

Foto 2

Laboratório de Informática

146

APÊNDICE C – Relatório de Visita Técnica II








Data 13/06/2012 Duração: 1h30

Objetivo Apresentar as Ferramentas de Solução


Reunião com o gestor da empresa para apresentação do projeto

demonstrando o Plano de Ação bem como o Cronograma, propondo as

Ferramentas de soluções.


A visita Técnica II foi realizada na sede matriz da empresa no dia 13 de

junho de 2012, das 14h às 15h30, onde se observou que as mudanças propostas

anteriormente pela equipe de consultores já estão sendo observadas unidades

filiais. A equipe de consultores reuniu-se com o gestor da empresa Sr. Gilberto

Sucesso, reunião esta que foi considerada de grande importância para a equipe,

pois foi o momento de apresentar mais sugestões de melhoria que foram muito

bem aceitas pelo gestor. Foi possível identificar o interesse do gestor na proposta

de otimização do layout da empresa e os benefícios que as mudanças agregariam

à organização na prestação de seus serviços.

147








Data 13/06/2012

Assinatura

Professor

Observações

148


Recepção da Empresa – Foto 1

Foto 2

Setor de Recursos Humanos

149

APÊNDICE D – Relatório de Visita Técnica III








Data 17/06/2012 Duração: 1h30

Objetivo Verificar se as ações propostas foram realizadas


Reunião com o gestor da empresa Sr. Gilberto Sucesso, registro fotográfico

da estrutura física das unidades onde a proposta está sendo implementada,

verificação dos resultados obtidos pelas ferramentas de solução.


Por meio da Visita Técnica III que foi realizada no dia 17 de junho de 2012,

das 14h às 15h30, foi observado que as mudanças propostas para o layout

apresentado na reunião anterior com o gestor da empresa estão sendo

implementadas nas unidades filiais do grupo. Sugerimos ao gestor que as

mudanças fossem o mais breve possível realizada na unidade matriz para um

melhor desempenho da organização perante seus clientes e satisfação de seus

colaboradores, as sugestões foram o Sr. Gilberto Sucesso acatou a sugestão da

equipe e comprometeu-se em realizar a implementação do projeto no segundo

semestre de 2012 na unidade matriz, visto que a proposta já está sendo realizada

nas novas unidades do grupo.

150








Data 17/06/2012

Assinatura

Professor

Observações

151


Móveis Padronizados para realização de palestras – Foto 1

Foto 2

Recepção com novo Layout

152


Sala de Eventos e Palestras Climatizada e estruturada – Foto 3

Foto 4

Laboratório de Informática otimizado

153

ANEXOS

154

ANEXO A - Visita de Observação Direta

VISITA DE OBSERVAÇÃO

DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL VISITA DE OBSERVAÇÃO DIRETA

EMPRESA: _______________________________________

DATA: ____/____/____ Hora de Inicio: ___:___ Horário de Término: ___:___

Pesquisador: ________________________________________________

3.3 CHECK LIST DE

OBSERVAÇÃO

SIM

NÃ

O

RU

IM

REG

ULA

R

BO

M

ÓTI

MO

OBSERVAÇÕES

AMBIENTE INTERNO

1 Iluminação

2 Segurança

2.1Câmeras

2.2 Guarda

2.3 Sistemas de Segurança

2.4 Extintor

3 Banheiros

4 Salas para reuniões

5 Máquinas e Equipamentos

6 Pintura

7. Limpeza

8. Layout (moveis em lugar adequado, circulação, identificação dos produtos)

9. Instalações elétricas

10. Instalações hidráulicas

155

AMBIENTE EXTERNO

1 Estacionamento de funcionários

2 Estacionamento de clientes

3 Localização

4 Iluminação

5 Segurança (guarita)

6 Sinalização para veículos

7 Pintura

8 Estrutura Patrimonial

10 Identificação visual (logo, telefone, cores adequadas)

OBSERVAÇÕES DIVERSAS

Fonte: SILVA, 2010, p.16.

156

ANEXO B - Pesquisa em Documentos Existentes


PESQUISA EM DOCUMENTOS EXISTENTES

EMPRESA: ________________________________________________________

DATA: ____/____/____ Pesquisador: ___________________________________

DOCUMENTOS PARA PESQUISA SIM

NÃ

O

AC

ES

SO

Informações a coletar

1. Contrato Social

Razão social, Endereço,

Natureza do negócio, Porte

da empresa, Políticas

Organizacionais.

2. Listagem de funcionários

Cargo, função, Quantidade

de funcionários, Sexo,

Escolaridade.

3. Manual da Qualidade

Políticas de qualidade,

valores e princípios da

Organização, Visão,

Procedimentos internos e

Índices de aceitação e

índices de rejeição.

4. Site

Missão, histórico, clientes,

fornecedores, produtos,

serviços, promoções e

premiações e eventos.

5. Quadro de aviso

Segurança e

oportunidades,

treinamentos.

6. Histórico da organização Evolução da empresa.

7. Planejamento estratégico

Objetivo, Metas, Ponto

fortes, Pontos Fracos,

Pontos a Melhorar,

Oportunidades, Ameaças,

Catalisadores, Ofensores e

Stakeholders.

157

8. Sistema de Recursos Humanos

Organograma e

Característica do quadro

funcional.

OBSERVAÇÕES GERAIS

Fonte: SILVA, 2010, p.17.

158

ANEXO C – Questionário

EMPRESA X

QUESTIONÁRIO DE AUTO-AVALIAÇÃO ORGANIZACIONAL

Data: ____/____/____

Nome (opcional): ___________________________________________________________________

Cargo:____________________________________________________________________________

Departamento / Área: _______________________________________________________________

Orientações:

O Objetivo deste Questionário é obter informações com a finalidade de melhoria do ambiente

interno organizacional. Para cada atributo relacionado deve-se marcar com um ‘X’ na posição

correspondente caso represente um ponto forte, fraco ou a melhorar. Se possível, justifique a opção

com um breve comentário a respeito da escolha. Para esclarecimento:

Pontos fortes são atributos que afetam positivamente o resultado da organização;

Pontos fracos, por sua vez, são atributos que afetam negativamente no resultado e deverão ser eliminados; e

Pontos a melhorar são os atributos que não influenciam diretamente no resultado, mas podem representar melhorias futuras.

Responda os questionamentos com o máximo de sinceridade e atenção para que possamos

contribuir de forma eficaz para uma avaliação correta da organização.

Após o preenchimento do questionário, favor entregar a sua chefia imediata.

Seq Atributos Ponto

Forte

Ponto

a Melhorar

Ponto

Fraco

1.G

est

ão

1.1 Tomada de decisão

1.2 Controle de tecnologias e informações

1.3 Tomadas de decisões pela gerência

1.4 Controle de Departamentos

1.5 Relacionamento com clientes, fornecedores, governo,

imprensa, público e acionistas (stakeholders)

TOTAL (Não Preencher)

2. R

ecu

rso

s H

um

ano

s

2.1 Recrutamento e seleção

2.2 Treinamento dos colaboradores

2.3

Gerentes e supervisores preparados para lidar com as

pessoas

2.4 Motivação

2.5 Comprometimento

159

2.6 Remuneração

2.7 Reconhecimento

2.8 Satisfação


3. M

áqu

inas

3.1 Equipamentos de trabalho

3.2 Veículos

3.3 Instalações elétricas

3.4 Instalações hidráulicas

3.5 Instalações de Segurança

3.6 Máquinas, equipamentos e sistemas de produção

3.7 Redes, intranet, extranet e Internet


Seq Atributos Ponto

Forte

Ponto

a Melhorar

Ponto

Fraco

4. M

arke

tin

g

4.1 Conhecimento do mercado e dos concorrentes

4.2 Flexibilidade e negociações

4.3 Divulgação de novo produtos

4.4 Pós-venda, garantia e assistência técnica

4.5 Preocupação de satisfação dos clientes


5. M

ater

iais

5.1 Parcerias com fornecedores

5.2 Os fornecedores supri as necessidades de matérias

5.3 Entrega de Materiais é entrega no prazo

5.3 Estoques: quantitativos, qualitativos, preservação

5.4 Especificações para aquisição de materiais

5.5 Qualidade assegurada na aquisição

160


6. M

eio

Am

bie

nte

6.1 Proteção do meio ambiente

6.2 Economia de energia elétrica

6.3 Economia de água

6.4 Economia de matérias primas para produção de produtos

finais

6.5 Coleta de lixo seletiva (separação de lixo)

6.6 Controle de saída de resíduos

6.7 Reutilização de materiais

6.8 Procedimento diante de reclamações de vizinhos, da

imprensa


7. M

eio

fís

ico

7.1 Circulação interna

7.2 Estacionamentos

7.3 Iluminação

7.4 Limpeza e arrumação

7.5 Infra-estrutura

7.6 Proteção e segurança pessoal

7.7 Proteção e segurança patrimonial

7.8 Sinalização visual interna

7.9 Sinalização visual externa


8. C

om

un

icaç

ão

8.1 Comunicação para clientes, fornecedores, governo, imprensa

e público

8.2 Comunicação entre gerentes, supervisores, funcionários

8.3 Comunicação escrita

8.4 Comunicação por meio de circulares

161

8.5 Comunicação por quadro de avisos

8.6 Comunicação verbal

8.7 Comunicações da direção de forma clara

8.8 Respostas às reclamações e sugestões de clientes

8.9 Respostas às reclamações e sugestões de funcionários


Fonte: SILVA, 2010, p.18-20.

Seq Atributos Ponto Forte

Ponto a Melhorar

Ponto Fraco

9. P

roce

dim

ento

s

9.1 Métodos para a realização de projetos

9.2 Métodos para desenvolvimento de produtos

9.3 Normas, padrões e procedimentos de produção

9.4 Normas, padrões e procedimentos administrativos

9.5 Sistemas de garantia da qualidade


10

. Fin

ança

s

10.1 Acompanhamento gerencial por centros de resultados

10.2 Fluxo de caixa, contas a pagar e contas a receber

10.3 Faturamento e recebimento

10.4 Investimentos em tecnologia

10.5 Investimentos em recursos humanos (treinamento, palestras

e etc)

10.6 Orçamento e acompanhamento orçamentário


Tcc Corrigido Para Capa Dura Ok

Documents

Transcript of Tcc Corrigido Para Capa Dura Ok