Taller de Planeación Estratégica innsz EDEL.ppt

8/20/2019 Taller de Planeación Estratégica innsz EDEL.ppt

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Taller de Pensamiento y Alineación Estratégica(Proceso de Planeación Estratégica)

PSM, S. A. de C. V.PSM, S. A. de C. V.


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Introducción

Los procedimientos metodológicos del Proceso de Planeación Estratégica han sidointegrados escrupulosamente para lograr dar arquitectura a un exitoso PlanEstratégico.

Su estructura conceptual fue diseñada con base en seis elementos de juicio querepresentan los aspectos esenciales para aprender y aplicar en la prctica cada uno

de los procedimientos que integran el Proceso de Planeación Estratégica!

" El concepto bsico." Los factores cla#e que determinan su arquitectura metodológica." Los principales pasos a seguir en su elaboración." El proceso para construir cada etapa de trabajo." Su utilidad prctica y" El resultado que debe generarse.

Para facilitar el uso de esta herramienta metodológica$ se integró un %&apa &ental'que sinteti(a cada concepto$ su orden y #)nculo en el Proceso de PlaneaciónEstratégica.



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Mapa Mental

&arcoEstratégico de

*eferencia

+iagnóstico,nterno y Externo

Estrategia-rgani(aciónEstratégica

Programas yProyectos

&edición de*esultados

&isión

isión

-bjeti#os

Estratégicos

/onductasEsperadas

0ortale(a y+ebilidad!

" 0actor 1umano" -rgani(ación" Planeación" *ecursos" ,magen/orporati#a

-portunidad

y 2mena(a!" Entorno,nstitucional" Entorno3acional" Entorno,nternacional

*etos

,niciati#asEstratégicas

Estrategiade 3egocios

-rgani(aciónpara

+esarrollarlas

,niciati#asEstratégicasy 2plicar la

Estrategiade 3egocios

Programasde 4rabajo

por ,niciati#aEstratégica

4ablero de&ando,ntegral56S/7



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Misión5*a(ón de ser de la organi(ación7



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Concepto Básico

La misión o ra(ón de ser es un bre#e enunciado que sinteti(a el rumbo$sentido y orientación estratégicos de la organi(ación a corto$ mediano ylargo pla(os.

Es la referencia obligada que delimita el campo de acción de laorgani(ación y permite conducir los esfuer(os y recursos organi(acionaleshacia un propósito en com8n$ concertado entre el cuerpo directi#o.

La misión es escrita de manera sencilla$ clara y precisa con el objeto deser comunicada y comprendida por todo el personal de la organi(ación9 es

el punto de partida del Proceso de Planeación Estratégica y la plataformaconceptual que da forma y contenido al desarrollo de los programas yproyectos de trabajo.



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ la misión o ra(ón de ser de la organi(aciónintegra en armon)a los siguientes factores cla#e!

" La caracter)stica distinti#a del tipo de organi(ación que deberconstruirse para promo#er con efecti#idad el cambio planeado." El papel estratégico que juega la organi(ación en el mercado." La delimitación estratégica de su campo de acción." El #alor que genera a tra#és de los proyectos de trabajo que sedesarrollan." El tipo de cultura que promo#er y los procesos institucionales queconsolidar.



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Pasos para de!inir la Misión

,dentificar elcampo deacción de laorgani(ación

,dentificar el

tipo deorgani(aciónms efecti#apara mejorarsu operación

,dentificar susprocesosprincipales yde mayorimpacto

,dentificar el#alor quegenera ytransmite

" # $ %



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Proceso para construir la Misión

:. *e#isar los elementos de respuesta obtenidos en cada uno de lospasos que se siguen para definir la misión.

;. ,dentificar las palabras cla#es ms #aloradas y mejor comprendidas enla organi(ación.


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&tilidad práctica de la Misión

2 la dirección general le es de utilidad para potenciali(ar la capacidad derespuesta de las personas que participan en la organi(ación. /on ello$se e#itan costosas des#iaciones y malas interpretaciones respecto a sucampo de acción.

2 los gerentes les permite orientar sus programas y proyectos de trabajoen una dirección clara y conocida$ lo que mejora el rendimiento del factorhumano y los recursos materiales y financieros aplicados. 2simismo$ selogra una mejor interdependencia entre ellos y se logra desarrollar unproceso de colaboración y entendimiento permanente.

2l personal operatio$ le facilita comprender su papel protagónico en losprocesos de trabajo y la importancia que re#iste su participación creati#aen el desarrollo de su acti#idad diaria.



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'esultado enerado

&isión!

La +irección /orporati#a de /ompetiti#idad e,nno#ación es una unidad estratégica que act8acomo l)der y orquestador de iniciati#asinstitucionales y juega un rol de consultor interno yagente promotor del cambio planeado.Estimula los procesos que generan el cambioorgani(acional$ la competiti#idad$ la inno#ación yla creati#idad del capital humano en la empresa y$

los consolida en una cultura empresarial basadaen los #alores de transparencia e integridad$apoyada en la filosof)a del trabajo en equipo.

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*isión5,magen>objeti#o de la organi(ación a largo pla(o7



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Concepto Básico

La #isión es aquella idea compartida entre el cuerpo directi#o$ sobre elfuturo de la organi(ación.

Es el paradigma y referente obligado que da sentido y orientación a los

planes$ programas$ proyectos$ acciones y decisiones estratégicas$ tcticasy operati#as en la organi(ación.

Es la imagen>objeti#o que se construye d)a a d)a$ a tra#és del esfuer(oplaneado y coordinado de todas las personas que la integran.

La #isión estratégica estimula e impulsa la capacidad creati#a del personale integra el talento$ conocimiento y experiencia de sus colaboradores paraobtener resultados #aliosos para la organi(ación.



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En su contenido conceptual$ siendo la #isión el sueño compartido delfuturo estratégico de la organi(ación$ considera la obser#ación de lossiguientes factores cla#e!

" -rientación y rumbo a futuro.

" +irección estratégica y lidera(go." &oti#ación e integración de los equipos de trabajo.

" Sentido estratégico a tareas operati#as.

" /ompromiso compartido.

" Participación en el proceso de cambio.

" /onciencia sobre una idea en com8n.

" Entrega y orgullo de pertenencia.

Factores Clae



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Pasos para de!inir la *isión

,dentificar laprincipal idea

a futuro quemoti#a eldesarrollo delaorgani(ación.

,dentificar losprincipales

elementos de juicio paraseñalar si laorgani(aciónse encuentraen el camino

correcto

" # $

,dentificar losprincipalesaspectosestratégicosen los que sedebeconcentrar laorgani(ación

a futuro



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:. isuali(ar mental y creati#amente cul es la principal fuer(a moti#adoraen la organi(ación que permite unir incondicionalmente la participación ycompromiso de todos sus colaboradores.

;. ,dentificar aquellos aspectos estratégicos en los cuales se concentrarnrecursos humanos$ materiales y financieros a mediano y largo pla(os.


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&tilidad práctica de la *isión

/onsolida el lidera(go del cuerpo directio de la organi(ación9 ya que altener claridad conceptual acerca de lo que se quiere construir a futuro$ le

permite enfocar su capacidad de dirección$ conducción y ejecución.

2l personal operatio$ le brinda la oportunidad de sentirse protagonistaen el proceso de cambio planeado y participar acti#amente en el logro dela metas y objeti#os.



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'esultado enerado

Pemex se ha con#ertido en una de las empresas petroleras estatalesms admiradas del mundo por su lidera(go$ modernidad y transparencia.

La +//, ha generado ideas y estrategias que han permeado en la

industria$ iniciando un proceso gradual pero continuo de cambio culturalbasado en la filosof)a de lidera(go y trabajo en equipo$ al coordinar$alinear y estandari(ar todos los esfuer(os de reingenier)a de losprocesos institucionales$ sustentados en una moderna tecnolog)a de lainformación y apoyados en una adecuada normati#idad.

La +//, se ha consolidado como una unidad estratégica que hadesarrollado una plantilla de facilitadores que impulsan conceptos ymetodolog)as de #anguardia.

*isión

Sigue?

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Se reconoce en ellos su papel de agentes del cambio con un perfilde honrade($ integridad y excelencia.

2l interior de PE&E@ y de las instituciones gubernamentales se percibea la +//, como una %mejor prctica inno#adora' que ha contribuido$a tra#és de su incidencia en la función de recursos humanos$ del nue#o

proceso de suministros$ de la iniciati#a estratégica e>PE&E@ y delprograma para la transparencia y el combate a la corrupción$ aele#ar los ni#eles de competiti#idad e integridad de Petróleos&exicanos.

La +//, ha sido un factor decisi#o en la suma de todo el personal dePE&E@$ sus clientes y pro#eedores$ as) como de la sociedad en generalal proceso de cambio.

/oncluye

'esultado enerado

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+,etios Estratégicos5&arco de referencia para construir los programas de trabajo7



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Concepto Básico

Los objeti#os estratégicos tienen un carcter cualitati#o y$ deben hacerserealidad$ a tra#és de la sucesión ordenada y cuantificable de metascontinuas.

Su concepción es de largo pla(o$ pero su seguimiento y #aloración sereali(an en per)odos relati#amente cortos 5p. ej. cada tres meses7.

Su planteamiento es integral e integrador$ in#olucra los esfuer(os yrecursos de toda la organi(ación9 as) como la participación y colaboraciónde los diferentes grupos de interés institucional.

Son el marco de referencia con base en el cual se construyen losprogramas de trabajo por iniciati#a estratégica.



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ los objeti#os estratégicos de laorgani(ación$ considera los siguientes factores cla#e!

" La integración de sus reas o procesos bsicos de trabajo.

" El #)nculo de las reas o procesos bsicos de trabajo con lasiniciati#as estratégicas.

" La oportunidad de construir indicadores de desempeño paraintegrar la #aloración estratégica de la organi(ación.



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Pasos para de!inir los +,etios Estratégicos

,dentificar loselementoscla#e queintegran laimagen>objeti#o de laorgani(ación

a largo pla(o

,dentificar losfactores cla#ede éxito porobjeti#oestratégico

,dentificar laimportancia yprioridad decada objeti#oestratégico

,dentificar los

principalesparmetros de#aloraciónpara cadaobjeti#oestratégico

" # $ %



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Proceso para construir los +,etios Estratégicos

:. ,dentificar los principales elementos que integran la imagen>objeti#o

de la organi(ación$ a tra#és del anlisis de su #isión estratégica.;. Señalar la prioridad e importancia de los objeti#os estratégicos.


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&tilidad práctica de los +,etios Estratégicos

2 la dirección general le son de utilidad para #alorar el desempeñogeneral de la organi(ación y #isuali(ar su impacto en el mercado.

2 los gerentes les permite orientar los programas de trabajo por iniciati#aestratégica9 as) como$ los proyectos espec)ficos de trabajo en unadirección institucional clara y conocida.

2l personal operatio$ le facilita comprender su papel protagónico en losprocesos de trabajo y la importancia que re#iste su participación creati#a

en el desarrollo de su acti#idad cotidiana.



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'esultado enerado

"-. Contri,uir a elear la competitiidad de Petróleos Me/icanos0 a tra#ésdel fortalecimiento institucional!

" +el lidera(go y trabajo en equipo" +e la gestión directi#a exitosa con criterios empresariales y" +el personal )ntegro$ calificado e incenti#ado

#-. Estimular el proceso de innoación en Petróleos Me/icanos0 a tra#ésde la consolidación institucional!

" +e un Pemex )ntegro y transparente" +e una normati#idad eficiente" +e una autonom)a de gestión" +e una cultura de inno#ación y creati#idad generali(ada" +e un sistema de tecnolog)as de información integrado y de clase mundial 5e>Pemex7" +e una organi(ación optimi(ada

$-. 'esponder con oportunidad0 creatiidad y tra,ao en e1uipo a loslineamientos estratégicos se2alados por la dirección general0 a tra#és deldesarrollo de proyectos especiales!

" Sistemas de suministros eficientes" Proyecto social" La mujer en Pemex

+,etios Estratégicos

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Conductas Esperadas(Sistema de #alores y creencias organi(acionales7



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Las conductas esperadas entre el personal de la organi(ación representanel sistema de #alores y creencias organi(acionales que permitirn su

desarrollo integral e institucional a corto$ mediano y largo pla(os.

Son la base filosófica que da sustento a las normas de actuación ycomportamiento de todas y cada una de las personas que colaboran en laorgani(ación.

Concepto Básico



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ las conductas esperadas en la organi(ación$considera los siguientes factores cla#e!

" *epresentan el conjunto de iniciati#as conductuales tendientes arefor(ar$ en los miembros del equipo de trabajo$ el apego y respeto alas normas$ pol)ticas y #alores inscritos en el código de conducta.

" +an congruencia a las conductas y actitudes de los miembros de laorgani(ación.

" ,nterés por perfeccionar el desempeño de los equipos de trabajo9 porcombatir y pre#enir conductas incorrectas9 por impulsar entre losmiembros de la organi(ación una cultura acorde con los finesinstitucionales y$ por hacer ms eficientes sus operaciones.



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Pasos para de!inir las Conductas Esperadas

,dentificar los#alores yprincipios quedebenpre#alecer enlaorgani(ación

Abicar la

importanciarelati#a decada #alor yprincipio en laorgani(ación

,dentificar lamejorestrategiapara hacerrealidad los#alores yprincipios

" # $



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:. *e#isar yBo aprobar$ las conductas esperadas de la organi(acióndefinidas en el documento %/ódigo de Ctica' como estndares onormas de actuación que deben ser cumplidas por todo su personal.

;. +efinir en equipo de trabajo$ con claridad y objeti#idad$ cada conductaesperada para hacer realidad la #isión estratégica de la organi(ación.


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&tilidad práctica de las Conductas Esperadas

2 la dirección general le son de utilidad para obser#ar el desempeño yactuación de su cuerpo directi#o y$ en caso necesario$ corregir elcomportamiento indi#idual de sus colaboradores.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para #alorar eldesempeño de los miembros de sus equipos de trabajo9 as) comoestimular$ reconocer y premiar su actuación indi#idual.

2l personal operatio$ le facilita comprender la actitud y comportamientoque debe guardar en la organi(ación para contribuir a su desarrolloinstitucional.



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Integridad/eñiré mi conducta p8blica y pri#ada$ de modo tal que mis acciones y mis palabras sean honestas ydignas de credibilidad$ fomentando una cultura de confian(a y de #erdad.

0uente! /ódigo de ética del Dobierno 0ederal

TransparenciaDaranti(aré el acceso a la información gubernamental$ sin ms l)mite que el que imponga el interésp8blico y los derechos de pri#acidad de particulares$ establecidos por la ley$ as) como el uso yaplicación transparente de los recursos p8blicos$ fomentando su manejo responsable y eliminando suindebida discrecionalidad.0uente! /ódigo de ética del Dobierno 0ederal

InnoaciónLa presión competiti#a nos lle#a a pensar en la inno#ación como un #alor , as) como a buscar caminospropios para fomentar el desarrollo de inno#aciones.En esta tarea deben hacerse una serie de precisiones conceptuales que son de gran utilidad.+istinguimos as) el ingenio$ la creati#idad y la inno#ación como tres diferentes ni#eles en que lacapacidad humana de crear puede aplicarse.&ientras el ingenio constituye un primer ni#el en la generación de nue#as alternati#as en el que sólose producen chispa(os o ideas brillantes %para #er si alguien dice algo'$ la creati#idad implica retomar

esa idea y estructurarla con la ayuda de colegas en un proceso formal$ y sólo mediante la inno#aciónse logra implantar la idea inicial$ producir resultados a partir de ella y garanti(ar que dichos resultadossean congruentes con los objeti#os estratégicos organi(acionales.Es esencial considerar como un #alor el desarrollo del potencial creati#o del hombre cuando seconcreta en inno#aciones$ en productos$ ser#icios$ sistemas y procesos nue#os9 apreciar$ fomentar yreconocer la generación de nue#as soluciones a problemas$ cuando se traduce en obras concretasque impactan los resultados de la organi(ación.

'esultado enerado

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3idera4go/apacidad para identificar con claridad una meta #isionaria$ logrando el compromiso y laparticipación acti#a de las personas in#olucradas$ promo#iendo el interés com8n$ la obtención deresultados #aliosos para todos y la armon)a en el proceso de toma de decisiones y aplicación de

acti#idades conjuntas.

Creatiidad/apacidad intelectual o manual que permite unir los conocimientos y experiencias adquiridos$ paragenerar y aplicar una idea diferente y superior.

CompromisoPor compromiso entendemos la adhesión y la lealtad personales con los objeti#os y los #alores que

dan sentido a la organi(ación.i#ir el compromiso implica asumir con responsabilidad los deberes que se deri#an de la funciónpropia en la organi(ación$ implica cumplir decidida y consistentemente las obligaciones adquiridascon la misma$ in#olucrarse de #erdad en la función institucional.

Tra,ao en e1uipoEl esp)ritu de equipo surge de la toma de conciencia de los indi#iduos al integrarse y compartir unamisión en com8n$ en un equipo la suma de esfuer(os indi#iduales siempre es mayor a la de lapersona.

i#ir este #alor implica la buena disposición a la colaboración y a la creación de sinergia dentro de laempresa.

'esponsa,ilidad*esponder con oportunidad y empat)a por la reali(ación de las funciones asignadas$ por el ejerciciode atribuciones y facultades recibidas$ por el cumplimiento de compromisos de trabajo y por el logrode resultados #aliosos para la empresa.

'esultado enerado

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5umildad 2usencia de soberbia$ arrogancia y petulancia.

3ealtadPersona fiel y noble.

Actitud de sericio+isposición de la organi(ación y de las personas para orientar conocimientos$ habilidades y empeñohacia la satisfacción total de las necesidades y expectati#as del cliente.Promo#er esta actitud en todos los indi#iduos que conforman la empresa es un #alor importante$cuyo cumplimiento debe medirse 8nicamente en función del impacto causado en clientes externos einternos.

Am,iente la,oral ameno 2mbiente en el que se facilita la conciliación de intereses y el cumplimiento de responsabilidades$ seestimula la comunicación efica($ el respeto mutuo y el trabajo en equipo$ como condiciones bsicaspara el logro de resultados #aliosos en la organi(ación.

ComunicaciónSe debe definir y contagiar un estilo de comunicación acorde con la filosof)a institucional./ada gesto de comunicación debe ser una expresión de respeto$ confian(a y reconocimiento a

nuestros interlocutores.Para hacer ms efecti#o el proceso de comunicación debemos familiari(ar a la organi(ación comen(ando con sus ni#eles directi#os> con sus premisas conceptuales.Es decir$ comprender el proceso de comunicación en un sentido necesariamente bidireccional9 cuyoéxito depende$ tanto de nuestra capacidad de elaborar mensajes a partir de las necesidades$referentes y lenguaje de nuestros interlocutores$ como de nuestra capacidad de escucharlos demanera efecti#a.

'esultado enerado

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Tolerancia*espeto a las formas de pensar y actuar de los dems.

Calidad

Satisfacer plenamente las necesidades de los clientes internos y externos y superar continuamentesus expectati#as9 al menor costo posible$ estimulando una filosof)a empresarial de mejora continuay aplicando una estrategia para reali(ar las tareas asignadas bien y desde la primera #e(.

'espeto*espetaré sin excepción alguna$ la dignidad de la persona humana y los derechos y libertades quele son inherentes$ siempre con trato amable y tolerancia para todos y todas las mexicanas.0uente! /ódigo de ética del Dobierno 0ederal

'esultado enerado

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Fortale4as50actores que estimulan el alto rendimiento de la estrategia7



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Las fortale(as son aquellos aspectos organi(acionales que mantienen enalto rendimiento la estrategia y operación de la organi(ación.

Son la energ)a interna que permite incrementar la capacidad de respuestainstitucional y el elemento cla#e para consolidar la dirección y conducciónestratégicas en la organi(ación.

*epresentan lo mejor y ms desarrollado en la organi(ación9 as) como$aquello que puede ser considerado como resultado de un gran esfuer(o

conjunto para lograr obtener un alto impacto en el mercado.

Concepto Básico



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ al anlisis de las fortale(as considera lossiguientes factores cla#e!

" *epresentan el conjunto de fuer(as organi(acionales que permiten y

estimulan el cambio." Estn integradas en cinco campos de actuación!

" 0actor humano 5conocimiento$ talento$ experiencia$ actitud y#alores7"

-rgani(ación 5estructura$ pol)ticas$ normas y procedimientos7" Planeación 5estratégica$ tctica y operati#a7" *ecursos 5materiales y financieros7" ,magen corporati#a 5percepción institucional7



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Pasos para de!inir las Fortale4as

,dentificar loscampos deactuación queimpulsan eldesarrollo delaorgani(ación

,dentificar lasprincipalesseñales defortale(a encada uno delos camposde actuación

alidar las

fortale(as enel equipo detrabajodirecti#o de laorgani(ación

" # $



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&tilidad práctica del análisis de las Fortale4as

2 la dirección general le son de utilidad en la identificación decapacidades y recursos disponibles para negociar compromisos yresponsabilidades institucionales.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para medircapacidades y desempeño posible en sus equipos de trabajo y proyectosasignados.

2l personal operatio$ le facilita comprender la capacidad de respuesta

de la organi(ación.



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'esultado enerado

Factor 5umano" +irector corporati#o con#encido del cambio." &uchas personas comparten la #isión de la dirección general.

" Existe$ en algunas personas$ capacidad de autocr)tica.

+rgani4ación" 3o existe en Petróleos &exicanos otra rea con funcionesinstitucionales de conducción central que promue#a y estimule losprocesos de competiti#idad e inno#ación.

" /ada persona tiene bajo su responsabilidad un proyecto detrabajo." Existe y se promue#e la comunicación directa entre el directorcorporati#o y los funcionarios que integran el cuerpo directi#o de la+//,." Existe experiencia en el desarrollo de proyectos especiali(ados.

Planeación" Existen objeti#os claros y conocidos por el personal.

'ecursos" 3o hay problemas presupuestales identificados como gra#es.

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'esultado enerado

Imagen Corporatia" Se han generado resultados exitosos!

" 2horros" +isminución de inconformidades" &ejoramiento en la calidad de procesos operati#os" &ejoramiento en la percepción de pro#eedores

" Se tiene mejor relación con la +irección /orporati#a de 2dministración 5+/27 en materia de recursos humanos y$ hay mayoraceptación por parte de los organismos que integran a Petróleos&exicanos." Se han desarrollado puentes #aliosos con instituciones externas." Las tareas de la +//, han trascendido en la organi(ación.

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6e,ilidades50actores que inhiben el alto rendimiento de la estrategia7



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Las debilidades son aquellos aspectos organi(acionales que inhiben olimitan seriamente el alto rendimiento de la estrategia y operación de laorgani(ación.

Son la contra>energ)a interna que no permite incrementar la capacidad de

respuesta institucional y el elemento cla#e para e#itar la consolidación dela dirección y conducción estratégicas en la organi(ación.

*epresentan lo malo y menos desarrollado en la organi(ación9 as) como$aquello que puede ser considerado como falta de resultado para lograrobtener un alto impacto en el mercado.

La eliminación de las debilidades requiere de un conjunto de accionesestratégicas y operati#as para su paulatina desaparición y son un reto a laimaginación y capacidad de respuesta de quienes participan acti#amenteen su desarrollo dentro de la organi(ación.

Concepto Básico



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ al anlisis de las debilidades considera lossiguientes factores cla#e!

" *epresentan el conjunto de debilidades organi(acionales que nopermiten estimular el cambio.

" Estn integradas en cinco campos de actuación!

" 0actor humano 5conocimiento$ talento$ experiencia$ actitud y#alores7" -rgani(ación 5estructura$ pol)ticas$ normas y procedimientos7" Planeación 5estratégica$ tctica y operati#a7" *ecursos 5materiales y financieros7" ,magen corporati#a 5percepción institucional7



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Pasos para de!inir las 6e,ilidades

,dentificar loscampos de

actuación quelimitan eldesarrollo delaorgani(ación

,dentificar lasprincipales

señales dedebilidad encada uno delos camposde actuación

alidar las

debilidadesen el equipode trabajodirecti#o de laorgani(ación

" # $



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:. ,dentificar los aspectos cla#e que debilitan la actuación de laorgani(ación en el mercado.

;. Señalar con detalle las debilidades que inhiben la ampliación de su

capacidad de respuesta y no permiten generar un alto impacto.


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&tilidad práctica del análisis de las 6e,ilidades

2 la dirección general le son de utilidad para identificar las limitacionesorgani(acionales y #alorar la capacidad de respuesta y recursosdisponibles para negociar compromisos y responsabilidadesinstitucionales.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para medircapacidades y desempeño posible en sus equipos de trabajo y proyectosasignados.

2l personal operatio$ le facilita comprender las limitaciones que existenen la organi(ación y emprender las acciones necesarias en su eliminación.



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'esultado enerado

Factor 5umano" 2lgunos mandos medios y bajos no re8nen el perfil profesional que

requiere el desarrollo de los proyectos." En algunas personas$ no se encuentra el esp)ritu de lidera(go ytrabajo en equipo." En algunas personas$ falta un sentido de autocr)tica." En algunas personas$ falta compromiso." 28n$ no todo el personal est con#encido de lo que hace.

+rgani4ación" 3o contamos a8n$ con una metodolog)a sistemati(ada paracapturar ideas y propuestas del personal de PE&E@." 28n existe comunicación inadecuada y deficiente." Los proyectos se conocen de manera elemental." 3o hay total con#ergencia entre proyectos.

" 3o hay total integración de los diferentes equipos de trabajo." En algunas ocasiones$ se pierde la #isión estratégica y nosin#olucramos en tareas operati#as." La situación laboral de algunas personas no est bien definida.

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'esultado enerado

Planeación" 3o se %aterri(an' todo lo necesario algunos planes y proyectos." 28n$ se tienen iniciati#as estratégicas sin programas de trabajo.

'ecursos" 0altan recursos para desarrollar con mayor profundidad algunosproyectos de trabajo.

Imagen Corporatia" Es necesario definir la frontera entre lo estratégico y operati#o conlas otras reas en Pemex.

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+portunidades50acilitan el logro de los objeti#os estratégicos7



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Las oportunidades son aquellos aspectos del entorno organi(acional que

facilitan el cumplimiento de los objeti#os estratégicos de la organi(ación ypermiten impulsar el desarrollo de sus programas y proyectos de trabajo.

Concepto Básico



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Factores Clae

En su contenido conceptual$ al anlisis de las oportunidades considera lossiguientes factores cla#e!

" *epresentan el conjunto de oportunidades que se generan en lasdiferentes dimensiones del entrono que permiten diseñar$ desarrollar e

instrumentar los programas y proyectos que tiene bajo suresponsabilidad la organi(ación.

" Estn integradas en tres dimensiones del entrono!

" ,nstitucional 5situaciones o circunstancias organi(acionales7" 3acional 5entorno económico$ pol)tico$ social$ cultural$tecnológico y cient)fico7" ,nternacional 5comportamiento del mercado mundial y e#entosinternacionales significati#os7


P d !i i l + t id d


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Pasos para de!inir las +portunidades

,dentificar lasdiferentesdimensionesdel entronoorgani(acional


señales deoportunidaden cada unade lasdimensionesdel entorno

alidar las

oportunidadesidentificadascon el equipode trabajodirecti#o de laorgani(ación

" # $


P id ti!i l + t id d


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:. ,dentificar las dimensiones del entorno que impactan el desarrollo dela organi(ación.

;. Señalar con detalle las oportunidades que facilitan el desarrollo de

sus programas y proyectos institucionales.


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&tilidad práctica del análisis de las +portunidades

2l cuerpo directio de la organi(ación le son de utilidad para identificar

los est)mulos del entorno y sus posibilidades en el desarrollo de susprogramas y proyectos de trabajo.


' lt d d


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'esultado enerado

Entorno Institucional" Existe talento institucional 5especialistas muy preparados7." Existen personas que aportan constantemente nue#as ideas y

requieren de oportunidades para aplicarlas." Existen personas cuya expectati#a es el cambio institucional condirección estratégica." Existen reas que demandan propuestas para la optimi(ación de susprocesos de trabajo." Existen personas que desean relacionarse interacti#amente condirecti#os l)deres y #isionarios.

" La existencia de la +//, para impulsar la competiti#idad e inno#acióninstitucional." El lidera(go de la +//, es reconocido en Pemex.

Entorno 7acional" Existe apoyo de la población mexicana para construir una empresaaltamente producti#a y de la que se sienta plenamente orgullosa.

Entorno Internacional" ,dentificación de mejores prcticas y metodolog)as." Existe disponibilidad de empresas internacionales por compartirexperiencias e historias de éxito.

E ) e m p

l o



59/125

Amena4as5,nhiben el logro de los objeti#os estratégicos7


C t Bá i


60/125

Las amena(as son aquellos aspectos del entorno organi(acional que

inhiben el cumplimiento de los objeti#os estratégicos de la organi(ación ylimitan el desarrollo de sus programas y proyectos de trabajo.

Concepto Básico


Factores Clae


61/125

Factores Clae

En su contenido conceptual$ al anlisis de las amena(as considera lossiguientes factores cla#e!

" *epresentan el conjunto de amena(as que se generan en lasdiferentes dimensiones del entrono y limitan el diseño$ desarrollo e

instrumentación de los programas y proyectos que tiene bajo suresponsabilidad la organi(ación.

" Estn integradas en tres dimensiones del entrono!

" ,nstitucional 5situaciones o circunstancias organi(acionales7" 3acional 5entorno económico$ pol)tico$ social$ cultural$tecnológico y cient)fico7" ,nternacional 5comportamiento del mercado mundial y e#entosinternacionales significati#os7


Pasos para de!inir las Amena4as


62/125

Pasos para de!inir las Amena4as

,dentificar lasdiferentesdimensionesdel entronoorgani(acional


señales deamena(a encada una delasdimensionesdel entorno

alidar las

amena(asidentificadascon el equipode trabajodirecti#o de laorgani(ación

" # $


Proceso para identi!icar las Amena4as


63/125

:. ,dentificar las dimensiones del entorno que impactan el desarrollo dela organi(ación.

;. Señalar con detalle las amena(as que limitan e inhiben el desarrollo

de sus programas y proyectos institucionales.


64/125

&tilidad práctica del análisis de las Amena4as

2l cuerpo directio de la organi(ación le son de utilidad para identificar

las limitaciones institucionales y los obstculos nacionales einternacionales en el desarrollo de sus programas y proyectos de trabajo.


'esultado enerado


65/125

'esultado enerado

Entorno Institucional" Exceso de normati#idad." Limitación presupuestal." /risis de #alores." 4ecnolog)as obsoletas" Existe resistencia al cambio institucional.

Entorno 7acional" Pol)tica energética no del todo definida." /risis económica." /atstrofes naturales.

Entorno Internacional" ,nestabilidad en el precio de los hidrocarburos.

E ) e m p

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'etos5/onstituyen la fuer(a que alimenta el esp)ritu de cambio7



67/125

Factores Clae


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Factores Clae

En su contenido conceptual$ los retos consideran los siguientes factorescla#e!

" *epresentan el pensamiento y la leg)tima ambición organi(acional

de lograr algo diferente y superior9 algo por lo que #ale la pena luchar.

" Estn construidos para refor(ar la orientación estratégica de losprogramas y proyectos de trabajo.

" Se integran con la finalidad de ofrecer a los miembros de la

organi(ación una clara intención respecto de lo que hacen y logran9as) mismo$ su fundamento es el de hacer e#idente al personal elcamino del éxito organi(acional.



69/125

Proceso para identi!icar los 'etos


70/125

:. ,dentificar las funciones organi(acionales que moti#an el desarrollo delos proyectos en la organi(ación.

;. ,ntegrar y documentar la principal aspiración del equipo directi#o.


71/125

'esultado enerado


72/125

'esultado enerado

Denerar y mantener la confian(a dentro y fuera de Petróleos&exicanos.

,nno#ar$ liderear$ incubar$ promo#er$ normar y detonar losprocesos institucionales con creati#idad$ comunicación$ lidera(goen un marco de excelencia.

/onsolidarse como el asesor interno en los procesos de

competiti#idad e inno#ación de Petróleos &exicanos.

'etos

E ) e m p

l o



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Iniciatias Estratégicas5Plataforma de la estrategia organi(acional7


Concepto Básico


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Las iniciati#as estratégicas son los grandes lineamientos que darnorientación$ sentido y enfoque a la estrategia de la organi(ación$ surgen enrespuesta a la necesidad del cuerpo directi#o por conducir a la empresacon orden y orientación estratégica.

Para su aplicación$ el cuerpo directi#o de la organi(ación deber integrar alos equipos de trabajo institucionales para lograr su instrumentación.

+e igual manera$ deber participar con recursos y alto compromiso en la

aplicación de las iniciati#as estratégicas.

Concepto Básico


Factores Clae


75/125

Factores Clae

En su contenido conceptual$ las iniciati#as estratégicas consideran lossiguientes factores cla#e!

" ,dentifican las reas estratégicas en donde la organi(ación deberponer especial atención en su contribución al desarrollo sostenido y

sustentable de la empresa.

" Señalan el campo en donde se debern reali(ar los proyectos detrabajo9 as) como$ su prioridad e impacto institucional.

" ,dentifican a los responsables directos y a los miembros del cuerpodirecti#o de la organi(ación$ para liderear y coordinar los esfuer(os yrecursos institucionales en su ejecución de corto$ mediano y largopla(os.


Pasos para de!inir las Iniciatias Estratégicas


76/125

p g

,dentificar las

principalesiniciati#asestratégicasde laorgani(ación

,dentificar lasiniciati#as

estratégicasen dondecada miembrodel cuerpodirecti#o esl)der

,dentificar elobjeti#o yalcance de lasiniciati#asestratégicas

" # $


Proceso para identi!icar las Iniciatias Estratégicas


77/125

:. ,dentificar las funciones organi(acionales bsicas de la organi(ación.;. *elacionar las funciones bsicas de la organi(ación con las iniciati#as

estratégicas.


78/125

p g

2 la dirección general le son de utilidad para orientar los esfuer(os yrecursos de la organi(ación hacia las prioridades institucionales.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para clasificar$ priori(ary desarrollar los proyectos de trabajo.

2l personal operatio$ le facilita comprender las prioridades yexpectati#as de la organi(ación en relación a su quehacer cotidiano.


'esultado enerado


79/125

Iniciatias Estratégicas

:. Lidera(go y trabajo en equipo;. Pemex )ntegro y transparente 5P4//7Pemex7:J. Sistema de suministro eficiente 5P*PS7

::. /ultura de inno#ación y creati#idad generali(ada:;. La mujer en Pemex:


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Estrategia de 7egocios5La atracción de la fuer(a del futuro7


Concepto Básico


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La estrategia de negocio de la organi(ación est integrada por losprincipales proyectos empresariales que impactan en los procesos decompetiti#idad e inno#ación.

Estos proyectos de trabajo estn integrados con base en las iniciati#asestratégicas.

2 la postre$ los proyectos de trabajo podr)an ser #isuali(ados comoprocesos interdependientes9 con mercado$ costos$ in#ersiones$ equipos detrabajo e infraestructura compartida.

1oy por hoy$ representan la cartera de proyectos de la organi(ación$ endonde se cristali(a el esfuer(o de las personas que la integran.

p


Factores Clae


82/125

En su contenido conceptual$ la estrategia de negocios de la organi(ación$considera los siguientes factores cla#e!

" ,dentifica la cartera de proyectos empresariales de alto impacto en la

competiti#idad e inno#ación y sus prioridades a corto y largo pla(os.

" Señala los responsables de su elaboración y los objeti#os y recursosempleados en su desarrollo.

" /onsidera la importancia relati#a de cada proyecto empresarial de

trabajo y e#ita la canibali(ación de recursos hacia el interior de laorgani(ación.


Pasos para de!inir la Estrategia de 7egocios


83/125

,dentificar lasiniciati#asestratégicasque ele#arnlacompetiti#idade inno#aciónen la

organi(ación

/lasificar losproyectos

empresarialesde trabajo delaorgani(aciónpor iniciati#aestratégica

" # $

,dentificar losproyectosempresarialesde trabajo

,dentificar losobjeti#os$

alcances yrecursosempleadospor proyectoempresarialde trabajo

%


Proceso para construir la Estrategia de 7egocios


84/125

:. /onocer el cuadro de iniciati#as estratégicas.;. /lasificar los proyectos empresariales de trabajo por iniciati#a

estratégica.


85/125

2 la dirección general le es de utilidad para orientar los esfuer(os yrecursos de la organi(ación hacia las prioridades empresariales.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para clasificar$ priori(ary desarrollar los proyectos empresariales de trabajo que se encuentranbajo su responsabilidad.

2l personal operatio$ le facilita comprender las prioridades yexpectati#as de la organi(ación en relación a su quehacer cotidiano.



86/125

'esultado enerado


87/125

Denerar lascondicionesinstitucionales parafomentar la culturade lidera(go ytrabajo en equipoen Pemex

L4E

6iagnóstico Clima Cultural

Ealuación Multiectorial

Formación de Agentes de Cam,io

Administración del Mantenimiento (en apoyo a la 6C+)

Modelo de 3idera4go

Plan de 8ucesión

Portal Personali4ado

8igma 5umano

Tomogra!9a

*alores

AAA

Sigue?PSM, S. A. de C. V.PSM, S. A. de C. V.

'esultado enerado


88/125

AAA

,mplantar unacultura detransparencia y

autocontrol enPemex paramejorar suoperación eimageninstitucional

P,4

6iagnóstico y Análisis de la In!ormación'eca,ada en las Encuestas

6e!inición de Términos y Alcances para Encuestasde Percepción

Programa de Transparencia (Macro.Función deAd1uisiciones)


'esultado enerado


89/125

AAA

Conducción por Procesos

2doptar$ asimilar ye#aluar la

implantación de unmodelo deadministración porprocesos enPemex

--


'esultado enerado


90/125

AA

&ejorar y adecuarpermanentementela regulación

interna para quePemex opere ensus procesosadministrati#os demanera eficiente ytransparente

3E6iagnóstico y Análisis de la In!ormación'eca,ada en las Encuestas

6e!inición de Términos y Alcances para Encuestasde Percepción


'esultado enerado


91/125

AA

*eorgani(ar lafunción de4ecnolog)as de,nformación enPetróleos&exicanos

S4,,/&PConsultor9a para reali4ar el 6iagnóstico0 laEstrategia0 el Modelo de o,erna,ilidad0 laEstructura de +rgani4ación0 la Administracióndel Cam,io0 el Plan de Transición y el Análisis deCosto.Bene!icio del Proyecto para 'eorgani4ar laFunción de Tecnolog9as de In!ormación enPetróleos Me/icanos y sus +rganismos8u,sidiarios-



92/125

'esultado enerado


93/125

A

Innoación

2nali(ar$ diseñar ydesarrollar unametodolog)a que

permita laimplantación delproceso deinno#ación enPemex

//,/D


'esultado enerado


94/125

A

3a Muer en Peme/

Denerar lascondiciones deigualdad deoportunidades

en Pemex parafomentar yapoyar laparticipaciónacti#a y creati#ade la mujer

&P


'esultado enerado


95/125

A

Anificar y

establecer lanue#a Pol)ticaSocial de Pemex.

PS

rupo de Tra,ao para la Atención 8ocialEncargado de 6esarrollar la 7uea Pol9tica 8ocial-



96/125

+rgani4ación para 6esarrollar las IniciatiasEstratégicas y Aplicar la

Estrategia de 7egocios56ase organi(acional del cambio planeado7



97/125

Proceso de 'eestructuración +rgani4acional


98/125

3o cualquier estructura organi(acional garanti(a lo antes dicho9 la jerrquica$ reproducir)a fronteras funcionales9 la hori(ontali(ada$ har)ahomogéneo el desarrollo de proyectos diferentes y$ la matricial$ limitar)a lainteracción creati#a con las reas>cliente.

Por lo 1ue se propone una organi4ación ,io.estructural,asada en la intercone/ión inteligente de nodos organi4acionales




99/125

Los nodos organi(acionales integran$ en analog)a a la anatom)a humana!células$ tejidos$ órganos y cuerpo.Las células se asemejan a los proyectos de trabajo y representan la

unidad bsica de la organi(ación. /ada proyecto tiene diferenteprioridad e impacto institucional.

&n grupo de células o proyectos de tra,ao componen un teidoorgani4acional

/ompetiti#idad ,nno#ación 2tención a la +irecciónDeneral



100/125


101/125



102/125

El funcionamiento operati#o de la bio>estructura requiere de un proceso deplaneación estratégica consolidado9 es decir$ se contextuali(a en relacióncon la misión$ #isión$ objeti#os estratégicos$ #alores y estrategia de

negocios9 después$ es posible identificar la prioridad e impacto de losproyectos.

&isión$isión$

-bjeti#os

Estratégicos$alores yEstrategia

-rgani(acional

/ompetiti#idad ,nno#ación 2tención a la +irecciónDeneral

+irección Deneral

Conte/toEmpresarial


P l f i i i d l bi i d



103/125

Por otra parte$ el funcionamiento operati#o de la bio>estructura requiere demadure( y compromiso compartido entre las personas que integran launidad estratégica9 sus roles no son funcionales ni se encuentran en unmanual de organi(ación$ responden al desarrollo de los proyectos detrabajo.

/élula o Proyecto deTra,ao 4ejido o ;rea Cr9tica

Krgano o &nidadEstratégica /uerpo o Institución

" L)der de proyecto" Equipo &ultifuncional" Programa de trabajo" Denera resultados" *entabilidad" ,mpacto institucional

" ,dentificación deproyectos estratégicos" 0acilita recursos y#)nculos institucionales" ,nteracciona con otrasreas cr)ticas" -rienta la labor de los

l)deres de proyecto

" ,dentifica necesidadesde la +irección Deneral" 0acilita recursos y#)nculos al ms altoni#el" ,nteract8a con otrasunidades estratégicas y

organismos" -rienta la labor de loscoordinadores de reacr)tica

" +etermina rumboestratégico institucional" ,dentifica prioridadesal ms alto ni#el" Establece objeti#os ymetas estratégicas" 0acilita recursos y

#)nculos conorgani(acionesexternas



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Programas de Tra,ao por Iniciatia Estratégica

52terri(ar la estrategia de negocios7


Concepto Básico


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Los programas de trabajo por iniciati#a estratégica$ son conceptuali(adoscomo una herramienta 8til para integrar y conducir a los equipos de trabajoestratégicos$ tcticos y operati#os.

En ellos$ se integran y clasifican los principales proyectos empresariales9

se definen las grandes etapas que se tendrn que desarrollar parainstrumentar la iniciati#a estratégica en cuestión y se determinan$ agrandes rasgos$ los recursos que se podr)an emplear para su ejecución.

Estos programas de trabajo son un apoyo para los l)deres y miembros delcuerpo directi#o de la organi(ación$ en la conducción estratégica de laacciones y tareas que tendrn que aplicarse a corto$ mediano y largopla(os.


Factores Clae


106/125

En su contenido conceptual$ los programas de trabajo por iniciati#aestratégica consideran los siguientes factores cla#e!

" ,dentifica la cartera de proyectos empresariales de trabajo y susprioridades.

" Señala los responsables de su ejecución y los objeti#os y recursosempleados en su desarrollo.

" /onsidera la importancia relati#a de cada proyecto empresarial.

" Señala las etapas$ acti#idades$ tiempos de ejecución y metas quedeben ser considerados para la instrumentación de la iniciati#aestratégica.


Pasos para ela,orar los Programas de Tra,ao


107/125

,dentificar losproyectosempresarialesque integranla iniciati#aestratégica

/onstruir lasetapas$acti#idades$

metas yprioridadespara eldesarrollo dela iniciati#aestratégica

" # $

,dentificar elresponsable$objeti#o yfactores cla#ede éxito de lainiciati#aestratégica

,dentificar losrecursos y

tiempos deactuaciónpara laejecución dela iniciati#aestratégica

%


Proceso para construir los Programas de Tra,ao


108/125

:. /onocer el cuadro de iniciati#as estratégicas.;. /lasificar los proyectos empresariales por iniciati#a estratégica.


109/125

2 la dirección general le es de utilidad para orientar los esfuer(os yrecursos de la organi(ación hacia su crecimiento sostenido y sustentable.

2 los gerentes les proporciona elementos de juicio para clasificar$ dar

prioridad y desarrollar los proyectos empresariales que se encuentran bajosu responsabilidad.

2l personal operatio$ le facilita comprender su papel protagónico en elcontexto del desarrollo empresarial y le permite dar orden y sentido a losproyectos en los que participa acti#amente dentro de la organi(ación.


'esultado enerado


110/125

Programas de Tra,ao por IniciatiaEstratégica

,niciati#as,niciati#asEstratégicasEstratégicas "" ## $$ %%


111/125

Concepto Básico


112/125

El Balanced 8corecard

Es un instrumento de gestión 1uetraduce la misión0 la isión y la

estrategia de una organi4ación en unconunto e1uili,rado de o,etiosoperacionales y medidas de actuación1ue permiten guiar el comportamiento y

el desempe2o del negocio-


&tilidad Práctica


113/125

" *incular los o,etios estratégicos con lasmetas y presupuestos anuales-

" Identi!icar y alinear las iniciatiasestratégicas-

" 'eali4ar ealuaciones estratégicas periódicasy sistemáticas-

"

+,tener retroalimentación para aprenderso,re la estrategia y meorarla-


3as Cuatro Perspectias del 7egocio


114/125

=>ué necesidadesde,emos satis!acer para

alcan4ar nuestroo,etio !inanciero

=Para satis!acer a

nuestros clientes0 en1ué procesos de,emosalcan4ar la e/celencia?

=Para alcan4ar nuestra

isión0 cómoaseguraremos nuestra@a,ilidad de cam,io y

meora?

=>ué o,etios

!inancieros de,emosalcan4ar para satis!acera nuestros accionistas?

*isión

yEstrategia

Clientes

Procesos Internos

Aprendi4ae y

Crecimiento

Finan4as


Elementos 1ue Integran el Balanced 8corecard


115/125

I-. Mapa estratégico-

II-. 3as ta,las de datos o,etios0 indicadores0metas e iniciatias-

III-. 3os reportes de operación-

I*-. El proceso de toma de decisiones y

eecución de acciones-


I-. Mapa Estratégico


116/125

/reación de #alor

Propuesta de #alor

4emas estratégicos

,ntangibles creadores de #alor

F i n

a n 4 a s

C l i e n t e s

P r o c e s o s

I n t e r n o s

A p r e n d i 4 a

) e y

C r e c i m i e n t o

%Perspectias



117/125



118/125

F i n

a n 4 a s

C l i e n t e s

P r o c e s o s

I n t e r n o s

A p r e n d i 4 a

) e y


Ingresos Productiidad

Atri,utos de losproductos y sericios

Imagen 'elación

E/celenciaoperacional

'elación conclientes

Innoación Marco legal ycomunidad

Capital @umano Capital tecnológico Capital organi4acional

Mapeo dela

Estrategiade7egocios




119/125

F i n

a n 4 a s

C l i e n t e s

P r o c e s o s

I n t e r n o s

A p r e n d i 4 a

) e y


'elación

causa.e!ecto


II-. Ta,la de 6atos


120/125

Perspectia +,etios Indicadores Metas Iniciatias

FinancieraIncremento

en gananciasE*A $ M66

'educircostos deoperación

Clientes8olucionesintegrales

rado desatis!acción < Puntos

ProgramaDE/periencia

compraamiga,le

ProcesosInternos

E/celenciaoperacional

Tiempos deentrega

. $ 69asMeora

continua deprocesos

Aprendi4ae yCrecimiento

Clima la,oral'etención de

personalclae


121/125

Medición&nidad

demedición

'esultado Meta Estatus

0inancieraE*A

G # M66 $ M66

/lientes

rado desatis!acción Puntos H

Puntos <

Puntos

Procesos,nternosndice de

calidad delproceso

69as . % 69as . $ 69as

2prendi(aje y/recimientondice derotación

%


122/125

"

Clari!ica y !acilita la di!usión del plan estratégico-" Consigue el consenso necesario para la eecución delplan estratégico-" Alinea los o,etios departamentales y personales conla estrategia general del negocio-" *incula los o,etios estratégicos con las metas ypresupuestos anuales-" Identi!ica0 integra y alinea las iniciatias 1ue ansurgiendo-" Permite reali4ar ealuaciones periódicas ysistemáticas-" Proporciona retroalimentación para aprender so,re laestrategia y meorarla-


'esultado enerado

I > ,n#ersión en el :< > ,n#ersión en


123/125

Clientes

Innoación yAprendi4ae

Procesos

Finan4as

Competitiidad

G.> 3o. de clientesque perciben unmejor tratocomercial uoperati#o B 4otal declientesencuestados

H.> 3o. de clientesinternos queperciben mejorasen sus procesos detrabajo B 4otal declientes internosencuestados

:M.> 3o. de clientesexternos queperciben un mejortrato comercial B4otal de clientesexternosencuestados

:I.> Población quepercibe una mejorrelación de Pemexcon el medioambiente B 4otal depoblaciónencuestada

;J.> Población quepercibe laaplicación de unproceso deinno#acióninstitucional enPemex B 4otal depoblaciónencuestada

:.> 3o. de personascon alto grado derecordación de los#aloresinstitucionales B4otal de personasencuestadas

3o. de e#entosde capacitacióndesarrollados B4otal de personalencuestado

F.> 3o. depersonas inscritasen programas parala formación deagentes de cambioB 4otal de personasencuestadas

M.> 3o. depersonas queperciben una mejorcalificación de susaptitudes laboralesB 4otal de personasencuestadas

:=.> 3o. depersonas con altogrado derecordación de losobjeti#osinstitucionales B4otal de personasencuestadas

;.> 3o. de equiposde trabajoidentificados B 4otalde personas

encuestadas

:J.> 3o. deequipos integradosa la red e>Pemex B4otal de equipos

en operación

::.> 3o. deprocesos mejoradoscon base enherramientas de

reingenier)a B 4otalde procesosidentificados

:;.> 3o. deprocesoscertificados B 4otalde procesos

identificados

:F.> 3o. deprocesosmejorados conbase en laintegración demejores prcticas B4otal de procesosidentificados

;:.> 3o. de personasque perciben unproceso desimplificación y

claridad normati#ahacia el interior dePemex B 4otal depersonasencuestadas

I. ,n#ersión en elrediseño delproceso desuministros B 4otalde ahorrosgenerados porconcepto deadquisiciones

: 3o. depersonas que hanpercibido cambiossignificati#os enPemex B 4otal depersonasencuestadas

:G.> 3o. depersonas queperciben alto gradode integracióninstitucional B 4otalde personasencuestadas

:H.> 3i#el decompetiti#idad enPemex B 4otal deempresaspetroleras quecompiten en elmercado mundial

E ) e m p l o


Integración de In!ormación Clae


124/125

E ) e m p l o



125/125

0,3

Taller de Planeación Estratégica innsz EDEL.ppt

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