PLANIFICAREA STRATEGIC - ELEMENT FUNDAMENTAL AL MARKETINGULUI STRATEGIC

1. Modele de analiz a portofoliului de afaceri

2. Modelul General Electric - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)

3. Caracterul relativ simplist al modelului B.C.G. poate s fie nlturat prin utilizarea unei matrici mai complexe (3 x 3 elemente), care sunt analizate n funcie de dou criterii:

4. atractivitatea pieei (industriei), component a mediului extern;

5. poziia competitiva a ntreprinderii, component a mediului intern.

6. Acest model a fost utilizat pentru prima dat de concernul General Electric, n colaborare cu Institutul de Consultan McKinsey. i grupul Royal Dutch Shell a elaborat un model de analiz a portofoliului, denumit matricea de politic direcional, realizat de asemenea prin utilizarea a dou criterii de evaluare: capacitatea competitiv i perspectiva de profitabilitate a ramurii economice. Modelul firmei Shell este foarte apropiat de cel elaborat de General Electric, pe care l vom analiza n continuare.

7. Poziia competitiv a unei ntreprinderi se poate determina parcurgnd urmtoarele cinci etape:

8. Se grupeaz portofoliul ntreprinderii n uniti strategice de afaceri;

9. Se identific un set de criterii care contribuie la obinerea succesului, alctuindu-se o list, care poate cuprinde urmtoarele elemente: mrime, creterea ntreprinderii, cota de pia, poziie deinut, rentabilitate, marja profitului, poziie tehnologic, puncte forte/slabe, imagine, poluare.

10. n esen, pentru stabilirea valorilor celor doi indicatori compozii se poate utiliza un model de evaluare Fishbein-Rosenberg, n care importana atributelor luate n calcul este normalizat (suma acestora este egal cu 1), n timp ce aprecierea fiecrui atribut se face pe o scal de la 1 la 10.

11. Se acord un punctaj cu valoare cuprins ntre (0-1) fiecrui criteriu care arat gradul de importan iar suma punctajului s fie egal cu 1;

12. Se realizeaz o scal de evaluare a criteriilor, care reprezint un sistem de notare a fiecrui atribut considerat relevant, de la 1 la 10;

13. Se calculeaz pentru fiecare criteriu un scor obinut ca produs ntre punctaj i valoarea aferent treptei scalei utilizate i se calculeaz un scor total prin nsumarea scorurilor obinute de fiecare criteriu n parte.

14. Pentru analiza atractivitii sectorului de activitate se procedeaz identic, iar atributele care definesc atractivitatea pieei unitilor strategice sunt: mrimea i creterea pieei, preuri, diversitatea pieei, structura concurenial, rentabilitatea sectorului, rolul tehnologiei, aspectele sociale, aspecte de mediu, aspecte juridice, aspecte umane.

15. Dup completarea coordonatelor matricii se trece la analiza portofoliului, prin evidenierea grafic a poziiilor deinute de ntreprindere. Aceast simbolizare se poate face prin utilizarea unor figuri (cercuri) care au o arie proporional cu cifra de afaceri deinut de ntreprindere. n interiorul acestor figuri se pot marca cotele de pia ale produselor ntreprinderii.

16. Modelul G.E. - Mc Kinsey (matricea multifactorial a portofoliului)

17. 18. Sursa: Kotler, P., op. cit, 2000, pag. 104

19. Careurile din stnga-sus sunt formate din poziii n care ntreprinderea trebuie s investeasc pentru a maximiza profiturile.

20. Careurile din dreapta jos cuprind poziii n care investiiile trebuie oprite deoarece sunt considerate afaceri perdante.

21. Strategiile recomandate n cadrul matricii General Electric sunt oarecum apropiate de strategiile modelului B.C.G. Astfel, vedetele sunt produsele situate n stnga sus, dilemele corespund poziiei dreapta sus, vacile de muls sunt situate n centru, iar pietrele de moar n dreapta-jos n diagram, dup cum reiese i din figura urmtoare:

22. Alternative strategice n cadrul modelului General Electric

23. Sursa: Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 116

24. Utilizarea acestui model permite generarea unor strategii, lundu-se n calcul o serie de factori specifici i relevani pentru domeniul studiat. Fiind o metod foarte flexibil, ea se poate aplica n funcie de fiecare situaie particular. Principalele avantaje pe care le genereaz utilizarea analizei de portofoliu sunt:

25. Permite abordarea separat a produselor, elaborarea de obiective specifice i alocarea corespunztoare a resurselor;

26. Poate fi utilizat ntr-o manier dinamic, prin compararea poziiei actuale cu poziii previzionate pentru perioadele urmtoare;

27. Determin ntreprinderea s utilizeze decizii legate de atractivitatea pieei i capacitatea concurenial;

28. Face legtura ntre poziia strategic i performanele economico-financiare.

29. Limite n utilizarea matricii General Electric:

30. Apar probleme n msurarea criteriilor, existnd pericolul subiectivismului (mai ridicat la evaluarea competitivitii, unde se face o autoevaluare);

31. Cu ct numrul criteriilor reinute spre analiz crete, cu att metoda devine mai greoaie, i informaiile oferite devin imprecise;

32. Atunci cnd se evalueaz firme din domenii diferite, compararea datelor obinute este dificil;

33. Recomandrile strategice, ca i la matricea B.C.G., sunt considerate prea generale.

34. Modelul Arthur de Little A.D.L.

35. Un alt tip de matrice, care este utilizat n cadrul analizei de portofoliu, este reprezentat de matricea format pe baza indicatorilor ciclul de via al produsului/poziia competiional a ntreprinderii. n cadrul literaturii de specialitate se disting dou modele care au abordat analiza de portofoliu prin aceste instrumente: modelul Hofer, realizat pe baza analizei a 15 situaii strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale unei ntreprinderi, i modelul A.D.L., care evideniaz 16 de situaii n care se pot poziiona produsele ntreprinderii. n funcie de definirea parametrilor scalei ce caracterizeaz poziia concurenial a ntreprinderii, modelul A.D.L. poate s genereze pn la 20 de alternative n care se pot situa unitile strategice analizate.

36. n esen, acest model combin un indicator compozit (poziia concurenial a ntreprinderii, care se evalueaz practic identic ca n cazul modelului General Electric) cu un indicator calitativ, care este definit de ctre ntreprindere. n acest fel sunt eliminate inconvenientele modelelor anterioare, caracterizate de o oarecare generalitate, aprnd ns riscul unei poziionri eronate din cauza complexitii acestei analize multidimensionale.

37. Poziia concurenial a ntreprinderii poate ncadra firma n una dintre urmtoarele patru situaii:

38. Poziie dominant, situaie n care ntreprinderea este lider n cadrul domeniului de activitate, existnd posibilitatea ca ea s dein chiar monopolul afacerii respective;

39. Poziie bun, situaie n care ntreprinderea este influenat ntr-o msur relativ de concureni, pe care reuete s i controleze datorit numrului ridicat de puncte forte de care dispune n raport cu acetia;

40. Poziie medie, n care ntreprinderea are o anumit libertate de activitate pe pia, dar care este clar dominat de lider i de urmritori;

41. Poziie slab, reliefat de numrul redus de factori ai succesului de care ntreprinderea dispune.

42. Ciclul de via cuprinde cele patru etape clasice: lansare, cretere, maturitate i declin.

43. Alternativele strategice n care se pot poziiona unitile strategice ale ntreprinderii se pot identifica n cadrul urmtoarei figuri.

44. Alternative strategice n cazul modelului A.D.L.

45. SHAPE \* MERGEFORMAT

46. Sursa: adaptat dup Anghel, L. D., Petrescu, E. C., op. cit, 2001, pag. 194

47. Stabilirea bugetului de marketing

48. Stabilirea bugetului de marketing este o problem deosebit de complex i important ntruct are n vedere repartizarea sumelor necesare la fiecare nivel strategic. Din acest punct de vedere trebuie soluionate dou categorii de probleme:

49. Ce tip de bugete i programe sunt necesare pentru fiecare unitate a organizaiei astfel nct s-i ndeplineasc partea sa din cadrul planului de marketing ?;

50. Cum s fie concentrate resursele umane pentru atingerea obiectivelor ntregii organizaii i nu numai pentru ndeplinirea sarcinilor obinuite din cadrul activitii unitilor de afaceri?

51. Cele mai multe dintre situaii cuprind realizarea unui buget care s aib drept perspectiv o perioad de aproximativ 3 ani, ns este necesar i ntocmirea unui buget detaliat pentru fiecare an al planului de marketing; toate acestea trebuie incluse n cadrul planului anual operaional. De menionat faptul c alocarea bugetelor se face n concordan direct cu nivelul de importan a fiecrei tehnici de marketing, component a mix-ului, specific pentru fiecare etap din cadrul ciclului de via a produsului i evoluia pe ansamblu a pieei respective. Aceast ierarhizare a cheltuielilor pe grupe de activiti, conform specificului marketingului, n funcie de importana obiectivelor care urmeaz s fie atinse reprezint o component a managementului prin bugete n cadrul proceselor de marketing, care poate avea n vedere formare a cel puin dou categorii de bugete: de cercetare i de promovare.

52. Controlul, evaluarea i revizuirea rezultatelor unui plan de marketing53. n cadrul unui plan tactic, strategiile de marketing vor fi dezvoltate pe obiective specifice, pentru fiecare rezultnd combinaii corespunztoare ale mix-ului de marketing. Urmrirea anual a ndeplinirii obiectivelor este recomandat deoarece n foarte multe situaii elementele previzionate fie nu s-au ndeplinit, fie au aprut ali factori care pot fi transformai n oportuniti pentru ntreprindere. Modalitile de control pe care conducerea de marketing le are la ndemn sunt:

54. Controlul planului anual, care are n vedere msurarea performanelor lunare, trimestriale i, evident, anuale, identificarea cauzelor care au determinat o performan mai slab i adoptarea msurilor necesare pentru mbuntirea situaiei;

55. Controlul profitabilitii activitilor de marketing;

56. Controlul strategic, care are n vedere verificarea concordanei strategiei alese cu evoluia pieei respective.

57. n cadrul tehnicilor de control strategic dou metode s-au impus n cadrul teoriei i a practicii de specialitate: modelul P.I.M.S. i benchmarkingul.

58. Modelul P.I.M.S. ( Impactul Profitului Strategiei de Marketing) reprezint un instrument care s explice, pentru situaia actual i de perspectiv, diferenele de profitabilitate care apar n diferite domenii de activitate i s identifice o legtur ntre mrimea profitabilitii i componentele mediului de marketing.

59. Analizei performanei. Programul PIMS. Cea mai cunoscut dezvoltare realizat relativ la aceast metod este reprezentat de programul PIMS dezvoltat de ctre Institutul American de Planificare Strategic pentru a ajuta evidenierea influenei factorilor strategici interni relevani asupra activitii organizaiei. Scopul principal al metodei PIMS este de a dezvolta n mod empiric principii care s determine care variabile strategice i sub ce condiii, produc un tip sau altul de rezultat identificat sub forma volumului vnzrilor sau a rentabilitii investiiilor.n urma cercetrilor dezvoltate s-a ajuns la concluzia c nou variabile strategice influeneaz 80% din variaiile profitului unei organizaii. Totui trebuie avut n vedere c exist o multitudine de alte metode de a evalua performana unei organizaii. ntr-adevr dei majoritatea dintre ele presupun msurtor financiare, exist i o serie ntreag de indicatori non-financiari care pot oferi o imagine pe termen lung a sntii unei afaceri.O serie de astfel de indicatori financiari ar putea fi poziia pe pia, valoarea produselor, dezvoltarea managerial sau productivitatea muncii. Totodat trebuie avut n vedere c obiectivele strategice ale unei organizaii se pot schimba peste timp i la fel ar trebui s se modifice i indicatorii financiari care msoar performana afacerii. De exemplu , n faza de lansare a unui nou produs, indicatorul cheie de utilizat ar putea fi rata de cretere a vnzrilor, pe cnd n faza de maturitate rata de rentabilitate a investiiei iniiale sau rata profitabilitii ar putea fi utilizate. Avnd n vedere importana att a indicatorilor financiari ct i cea a indicatorilor non-financiari Kaplan i Norton au dezvoltat fia de evaluare a obiectivelor ca o metod de evaluare i msurare a performanei companiei. Aceast abordare sugereaz patru perspective n care se integreaz indicatorii de perdorman financiari i non-financiari ai organizaiei: perspectiva intern, perspectiva financiar, perspectiva de inovare i nvare i perspectiva consumatorilor.

60. Pus n practic de concernul General Electric, modelul studiaz doi indicatori: rentabilitatea investiiilor i rentabilitatea comercial la nivelul unitilor strategice de afaceri. ntruct acest model are n vedere explicarea unor tendine, prin realizarea unor sondaje la nivel de ntreprinderi reprezentative, este interesant ierarhizarea factorilor care determin, n general, rentabilitatea la nivelul unei industrii i a legturilor dintre strategi ntreprinderii i performana acesteia, expuse n ceea ce se numete curba V

61. Figura 1.2.

62. Diagrama curba V ntr-un domeniu de activitate

63. SHAPE \* MERGEFORMAT

64. Sursa: OShaughnessy, J., Competitive marketing, a customer driven approach, Routledge, London, 1995, pag. 76

65. Benchmarkingul (reperajul strategic sau planificarea performanei)

66. Benchmarkingul reprezint comparaia sistemic i continu a capacitii propriei ntreprinderi cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramur sau cu ntreprinderea care se afl pe primul loc ntr-un domeniu de activitate. Din punct de vedere strategic metoda ajut la fixarea unor obiective ce fac parte dintr-o posibil strategie de dezvoltare. Cea mai important particularitate a benchmarkingului o reprezint faptul c, n vederea analizei comparative pot fi alese ntreprinderi din afara domeniului n care activeaz ntreprinderea propriu-zis, care exceleaz n respectivul domeniu de activitate, analizndu-se factori-cheie identici.

67. Procesul de realizare a unei analize de acest tip are n vedere parcurgerea urmtoarelor etape:

68. Identificarea variabilelor de msurat, din rndul crora cele mai utilizate sunt: poziia deinut de ntreprindere pe pia, nivelul costurilor, imaginea ntreprinderii, competenele tehnice i tehnologice, performanele financiare;

69. Identificarea ntreprinderilor concurente, pentru care factorul (factorii) cheie analizai s aib o poziie de tip etalon al succesului;

70. Colectarea datelor despre concuren care se poate realiza prin diferite sondaje care trebuie s ofere rspuns la ntrebri de tipul:

71. Cine contribuie la obinerea celui mai mare avantaj pentru consumatori?

72. Cine folosete cel mai eficient procesele de afaceri?

73. Unde se situeaz propria ntreprindere n raport cu concuren?

74. Care pot fi noile obiective ale ntreprinderii n raport cu concurena?

75. Determinarea nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit;

76. Definirea obiectivelor i a planurilor de aciune i identificarea unei scale care s msoare progresul nregistrat de ntreprindere.77. CONCLUZII FINALE78. Pentru operaraionalizarea planificrii orientate ctre pia ntreprinderea utilizeaz strategiile de marketing, care sunt redate sub forma desfaurat n cadrul planurilor de marketing.

79. La rndul acestora, planurile de marketing se pun n practic prin dezvoltarea specific a unor programe ale mix-ului de marketing, pe cele patru componente, avand obiective distincte, dar care corespund cu obiectivele planului de marketing i obiectivele strategice ale ntreprinderii.

Repoziionare

Repoziionare

Maximizarea rentabilitii pe termen scurt

Status quo

Expansiune

Expansiune

Meninerea poziiei de lider

Meninerea poziiei de lider

Meninerea poziiei de lider

Meninerea poziiei de lider

Poziia competiional a ntreprinderii

mic

medie

mare

mic

medie

mare

Investiii de dezvoltare

Atacul liderului

Dezvoltare selectiv;

ntrirea punctelor slabe

Dezvoltare selectiv

Specializare n funcie de potenial;

Eliminarea slbiciunilor;

Retragere, dac nu apar semne de cretere

Cretere limitat sau generare de profit

Modaliti de extindere fr riscuri sau reducerea investiiilor i eficientizare

Selectivitate/ obinere de profit

Protecia programelor existente;

Concentrarea investiiilor pe segmente cu profitabilitate ridicat i risc sczut

Retragere

Vnzri imediate la cel mai bun pre;

Reducerea costurilor i evitarea investiiilor

Generare de profit

Protejarea poziiei;

Actualizarea ofertei;

Reducerea investiiilor

Protejare i reorientare

Obinerea de profit imediat;

Concentrare asupra segmentelor atractive;

Aprarea potenialului acumulat

Dezvoltare selectiv

Investiii masive n segmentele atractive;

Politici anticoncureniale;

Creterea profitabilitii i a rentabilitii

Protejarea poziiei

Investiii de cretere;

Meninerea potenialului actual

Ridicat (firme mari)

ncasri

Profitabilitate

Redus

(firme mici)

nalt

Poziia competitiv

Abandon

Reorientare

Dezvoltare selectiv

Dezvoltare natural

Ciclul de via al produselor

Declin

Maturitate

Cretere

Lansare

Lichidare imediat

Lichidare

Repoziionare sau abandon

Repoziionare sau abandon

Lichidare

Repoziionare sau repliere progresiv

Porter, M. E. , Strategie Concurenial, op. cit., 2001, pag. 315

Florescu, C. (coord.), Anghel L. D., Zaharia, R., Aplicaii n Marketing, Editura EXPERT, Bucureti, 1999, pag. 170

Thompson, A. A., Strickland, A. J., Strategic Management concepts and cases, IRWIN, Illinois, 1987, pag. 194

Anghel, L. D., Petrescu, E. C., Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001, pag. 194

Bcanu, B., op. cit., 1997, pag. 218-219

Thompson, A. A., Strickland, A. J., Strategic Management concepts and cases, IRWIN, Illinois, 1987, pag. 229

McDonald, M., op. cit., 2000, pag. 49

Olteanu, V., op. cit., 2002, pag. 61

Kotler, Ph., op.cit., 1999, pag. 147

OShaughnessy, J., Competitive marketing, a customer driven approach, Routledge, London, 1995. pag. 74

PIMS = Profit Impact of Market Strategy ( Impactul n profit al strategiei de marketing)

The balanced scorecard:measure that drive performance by Kaplan R.S. and Norton D.P., Harvard Business Review, Vol.70,No.1, pp.71-9,1992

Pop, N. Al., (coord), op. cit., 2000, pag. 141

Bcanu, B., op. cit., 1997, pag. 234-236