Studia III 2010 Tot bun -...

Studia Universitatis “Vasile Goldiş” Arad Seria ŞtiinŃe Economice Anul 20/2010 Partea a III – a

UNIVERSITATEA DE VEST „VASILE GOLDIŞ” din ARAD

STUDIA UNIVERSITATIS

„VASILE GOLDIŞ”

ARAD

SERIA ŞTIINłE ECONOMICE

Anul 20 2010

Partea a III – a

Arad 2010


II

CONSILIUL ŞTIINłIFIC Preşedinte:

- Prof. univ. dr. Ilie BăbăiŃă – Şef catedră, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Universitatea de Vest „Vasile Goldiş” Arad

Membrii: - Prof. doc. Ing. Maria Uramova, PhD – Decan, Facultatea de ştiinŃe

Economice, Universitatea Matej Bel, Banska Bystrica, Slovacia - Prof. dr. János Puskás, prorector, Universitatea Szent István

Gödıllı, Ungaria - Prof. dr. Pere Tumbas – Facultatea de ŞtiinŃe Economice Subotica,

Serbia - Prof. univ. dr. Corneliu Maior – Cancelar, Universitatea de Vest

„Vasile Goldiş” Arad - Prof. univ. dr. Dorel Mateş – Facultatea de ŞtiinŃe Economice,

Universitatea de Vest Timişoara

COLEGIUL DIRECTOR - Florin Dumescu - Dorina Ardelean - Cristian Haiduc - Marin Burtică - Ladislau Klein

COLEGIUL DE REDACłIE Redactor responsabil: Ladislau Klein Secretar de redacŃie: Daniela Popa Membrii: Florin Dumescu Dorina Ardelean Cristian Haiduc HoraŃiu Şoim Andrei Anghelina Eugen Remeş Traducerile au fost verificate de/Translations from Romanian were revised

by: Gianina Popovici

Revistă evaluată de CNCSIS categoria B+, cod CNCSIS 792 Adresa colectivului de redacŃie: 310426 Arad, Str. M. Eminescu, nr. 15, Tel:

0257213066, E-mail [email protected] ISSN 1584-2339


III

CUPRINS

Vasile Berlingher, Liviu Gavrilescu - STUDIU PRIVIND LEADERSHIP-UL LA S.C. RAMIRA SA BAIA MARE........................................................

1

Simona Cristina Costea - RENTABILITATEA ŞI EFICIENłA ECONOMICĂ-ELEMENTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI..

8

Vasile Mare - TRATAMENTE GENERALE LA EVALUAREA ELEMENTELOR PATRIMONIALE.............................................................

14

Ştibli Florin - SOCIETATEA CUNOAŞTERII – O ABORDARE CONCEPTUALA.............................................................................................

19

Ştibli Florin - ORGANIZAłIA VIITORULUI: ORGANIZAłIA BAZATĂ PE CUNOŞTINłE...........................................................................................

27

Vasile Berlingher - STILURI DE COMUNICARE MANAGERIALĂ ÎN PROCESUL DE CREŞTERE A PERFORMANłEI LA ROMÂNIAFILM...

35

Vasile Berlingher - EFICACITATEA MUNCII MANAGERILOR LA S.N.I.F. S.A. SUCURSALA MARAMUREŞ..................................................

45

Liliana Adela Zima, Simona Sabou - QUALITY AND THE CONSUMER... 56 Corina Bandiciu Bene - UNELE ASPECTE PRIVIND CADRUL CONCEPTUAL BRITANIC............................................................................

64

Doina Rada - CONTUL DE EXECUłIE BUGETARĂ - INSTRUMENT DE CONTROL PENTRU INSTITUłIILE PUBLICE....................................

73

Rada DănuŃ, Rada Doina - DELIMITĂRI CONCEPTUALE PRIVIND CONTROLUL INTERN..................................................................................

79

Dragotă Gianina Violeta - IMPORTANTA BURSELOR DE MARFURI IN ECONOMIA MONDIALĂ..............................................................................

85

Mihaela ŞteŃ, Alexandra Roşu - BUSINESS NEGOTIATION FOR.............. 91 Persida Cechin-Crista, Timeea-Maria Dumescu - FENOMENUL DE RATING FINANCIAR...................................................................................

99

Dan Cechin-Crista, Persida Cechin-Crista - CONSIDERAłII PRIVIND MODALITĂłI COMPLEMENTARE DE FINANłARE A EXPORTURILOR...........................................................................................

108

Alexandra Teodora Ruginosu, Emanuela Alisa Nica, Virgil Fătu - CONSUMER PRICE DEVELOPMENT DURING ECONOMIC CRISIS

116

Diana Ighian Cozma, Cristina Silvia Nistor - FUNDAMENTE PRIVIND EVALUAREA ÎN SITUAłIILE FINANCIARE............................................

121

Ciprian Dan Costea, Nicolae Paul Virag - STUDIU PRIVIND ACTIVELE LA INSTITUłIILE DE CREDIT....................................................................

128

Şontea Valerii - VIITORUL MARKETINGULUI PUBLIC ÎN ADMINISTRAłIA PUBLICĂ LOCALĂ.......................................................

140

Georgeta Sorescu, Constanta Popa, Iulius Timar - STRATEGII DE DEZVOLTARE DURABILĂ ÎN SECTORUL IMM-URILOR DIN SISTEMUL SANITAR DIN ROMÂNIA........................................................

149

Nicolae Paul Virag, Ciprian Dan Costea - POLITICI ŞI OPTIUNI


IV

CONTABILE ÎN CERCETAREA FLUXURILOR DE STOCURI................ 160 Alexandra Patricia Braica - EVALUAREA PERFORMANłELOR RESURSELOR UMANE ÎN ÎNVĂłĂMÂNTUL SUPERIOR......................

170

Alexandra Patricia Braica - DEZVOLTAREA CARIEREI PROFESIONALE A CADRELOR DIDACTICE. MANAGEMENTUL CARIEREI.......................................................................................................

184

Cristian – Liviu Vele - COMPETITIVE STRATEGIES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY……………………………………………..

191

Roxana Elena Crişan - PREVALENłA CONSUMULUI DE DROGURI ÎN ŞCOLI ŞI ÎN RÂNDUL POPULAłIEI TINERE LA NIVELUL JUDEłULUI BISTRIłA – NĂSĂUD............................................................

197

Roxana Elena Crişan, Dragoş Crişan - REZULTATE STATISTICE ÎN ANALIZA STRESULUI PROFESIONAL LA LUCRĂTORII M.A.I. ŞI LA LUCRĂTORII UNOR INSTITUłII CIVILE (STRESUL DE FRONT-OFFICE)..........................................................................................................

203

Gabriel Ionel Dobrin, Aurel MihuŃ - EVALUAREA STRATEGIILOR MANAGERIALE DE BUSINESS CE CARACTERIZEAZĂ ÎNTREPRINDERILE DIN łĂRILE CENTRAL ŞI EST EUROPENE ÎN CONTEXTUL DEZVOLTĂRII ECONOMICE DURABILE........................

214

Crina Maria Pelecaci - ASPECTE PRIVIND IMPOZITAREA VENITURILOR PERSOANELOR FIZICE NEREZIDENTE ÎN ROMÂNIA.......................................................................................................

221

Stancu Franca - WAYS TO PROSPECT FOR FOREIGN MARKET............ 229 Spiridon Cosmin Alexandru, Imbrescu Ion - PERFORMANłĂ ŞI COMPETITIVITATE ÎN ECONOMIE...........................................................

236

Constantin Cucoşel - PROCEDURA COLECTĂRII CREANłELOR FISCALE DATORATE BUGETULUI GENERAL CONSOLIDAT.............

246

Bercean Radu Vlad, Pop Sorin-Alin - FALIMENTUL SOCIETĂłILOR COMERCIALE……………………………………………………………....

254

Ion Iulian Hurloiu - CONTRIBUłIA AUDITULUI FISCAL LA PREVENIREA ŞI COMBATEREA EVAZIUNII FISCALE.........................

266

Lăcrămioara Rodica Hurloiu - COMPORTAMENTUL MANAGEMENTULUI FINANCIAR ÎN CONDIłII DE CRIZĂ.................

272

Mateş Dorel, Popa Nelu, Gondec Pavel - CARACTERISITICI ŞI PARTICULARITĂłII ALE CONTABILITĂłII ÎN AGRICULTURĂ........

281

Olivia Anne-Marie Saierli, Ramona-Violeta Vasilescu - ANALIZA STATISTICĂ A SERVICIILOR DE OSPITALITATE DIN ROMÂNIA. CAZ PARTICULAR PENSIUNEA „CASA ECOLOGICĂ”.........................

290

Sorin Blaj - PROFESIE LIBERALĂ VS. PROFESIE LIBERĂ..................... 298 Crina-Carmen Mitea-Popia - ÎNCURAJAREA MEDIULUI DE AFACERI PE TIMP DE CRIZĂ.......................................................................................

303

Adrian Nicolae Mateia - CONSIDERAłII PRIVIND OPTIMIZAREA SISTEMELOR DE PRODUCłIE...................................................................

307

Hordau Anne Marie, Pop Sitar Corina - LEGAL VERSUS ILLEGAL


V

LABOUR – ROMANIAN STUDY CASE...................................................... 312 MulcuŃa Monica - INVESTIłIILE STRĂINE DIRECTE............................... 316 Daniela Aurelia Duma - VALORIFICAREA TURISTICĂ A SATULUI DE VACANłĂ „SOMEŞUL RECE”....................................................................

330

Ivan Rica - APLICAREA MARKETINGULUI IN DOMENIUL SERVICIILOR PUBLICE...............................................................................

339

Ioan Daniel Mateş - POLITICA DE PROTECTIE A MEDIULUI IN ROMANIA SI IN UNIUNEA EUROPEANA.................................................

350

Bianca Preda - IMPACTUL MANAGEMENTULUI RISCULUI ÎN EFICIENTIZAREA ACTIVITĂłII DE CONDUCERE.................................

356

Bianca Preda - PLANIFICAREA – ETAPĂ PRIORITARĂ A ACTIVITĂłII DE AUDIT PUBLIC EXTERN..............................................

364

Melania Elena Miculeac - INDICATORII DE APRECIERE A DINAMICII CIFREI DE AFACERI ÎN FUNCłIE DE CARACTERISTICILE DINAMICII FENOMENULUI........................................................................

372

Aurel MihuŃ, Gabriel Ionel Dobrin - MARKETING ŞI MANAGEMENTUL URBAN, POLITICI DE DEZVOLTARE ECONOMICĂ A łĂRILOR DIN EUROPA CENTRALĂ ŞI DE EST.........

380

Daniela Aurelia Duma, Felix Lucian Duma - ANALIZA PIEłEI FORłEI DE MUNCĂ ÎN TURISMUL ROMÂNESC...................................................

387

Daniela Aurelia Duma, Felix Lucian Duma - LOCUL SERVICIILOR TURISTICE ÎN ECONOMIA ROMÂNEASCĂ.............................................

399

Andrei Olaru, Marinela Geamănu - MANAGEMENTUL CORPORAłIILOR TRANSNAłIONALE.....................................................

411

Marinela Geamănu - EFICIENłA INVESTIłIILOR STRĂINE DIRECTE ÎN ROMÂNIA..................................................................................................

416

David Katalin Gabriela - NECESITATEA PROMOVĂRII ÎN PERIOADA DE CRIZĂ........................................................................................................

421

Ioan Bercea - TEORIA ŞI PRACTICA ECONOMICĂ A EVALUĂRII EFICIENłEI POLITICILOR FISCALE.........................................................

425

Bercean Radu, Bercean Radu Vlad, Pop Sorin-Alin - EXECUTAREA SILITĂ IMOBILIARĂ ŞI A ALTOR GARANłII………………………….

432

Bercean Radu, Bercean Radu Vlad, Pop Sorin-Alin - VALORIFICAREA GARANłIILOR BANCARE ŞI RECUPERAREA CREDITELOR NEPERFORMANTE.......................................................................................

445

BoiŃă Marius, Constantin Emilia - MECANISMELE ACORDULUI DE ASOCIERE LA UNIUNEA EUROPEANĂ ŞI EFECTELE ASUPRA ECONOMIEI ROMÂNEŞTI...........................................................................

467

Sorin Blaj - ANALIZA EVOLUłIEI RATEI FISCALITĂłII ÎN STATELE UNIUNII EUROPENE, ÎN PERIOADA 2000 – 2007..................

476

Boca GraŃiela Dana - QUALITY, THE CINDERELLA OF ROMANIAN ECONOMY......................................................................................................

482

Camelia Dogariu - TRATAMENTUL CONTABIL ŞI FISCAL AL TAXĂRII SERVICIILOR DE EXPERTIZARE A BUNURILOR,


VI

PRESTATE DE UN OPERATOR INTRACOMUNITAR STABILIT IN ROMÂNIA.......................................................................................................

487

Anca Ramona Botezat, Ionela Stoichina - EFFECTS OF FINANCIAL POLICY IMPLEMENTED BY THE ENTERPRISE ON ITS PERFORMANCE............................................................................................

495

Carmen Mariana Codreanu, Carmen Luiza Costuleanu - POSSIBLE SOLUTIONS TO THE ECONOMIC CRISIS.................................................

505

Nicoleta Buzilă, Elena PeŃ - MĂRCILE PRIVATE – O ALTERNATIVĂ A RETAILERILOR.............................................................................................

509

Chirtoc Irina - Elena, Mungiu Pupăzan Mariana Claudia, Vasilescu Maria - THE ROLE OF IMPLEMENTING MOBILITY PROGRAMMES FOR STUDENTS AND TEACHERS IN THE KNOWLEDGE-BASED ECONOMY......................................................................................................

513

Carmen Nicoleta Ardelean - ARMONIZAREA POLITICILOR FISCALE EUROPENE.....................................................................................................

519

Carmen Nicoleta Ardelean - ASPECTE ALE PLANIFICĂRII INTERNATIONALE CU INTENTIE DE FRAUDARE FISCALĂ...............

525

Marcela Bulc - EVAZIUNEA SI FRAUDA FISCALA IN DOMENIUL IMOBILIAR.....................................................................................................

531

Marius Drăgănescu, Mihaela Camelia Găleanu, Lucian Stana - EFECTELE PROCEDURII INSOLVENłEI ASUPRA GRADULUI DE REALIZARE A CREANłELOR BUGETARE........................................

541

Pavel Gîrgar - PROBLEME ŞI PARTICULARITĂłI ALE IMPLEMENTĂRII MARKETINGULUI ÎN ACTIVITATEA INSTITUłIILOR FINANCIARE NEBANCARE DIN ROMÂNIA..............

551

Pavel Gîrgar - IMPORTANłA ORGANIZĂRII ACTIVITĂłII DE MARKETING ÎN INSTITUłIILE FINANCIARE NEBANCARE...............

558

Doina Mihalcovici - FISCAL GOVERNANCE............................................. 564 Ruset Cristina Silvia - CONSIDERAłII PRIVIND MODERNIZAREA SISTEMULUI DE DERULARE A FONDURILOR PUBLICE PRIN TREZORERIA STATULUI............................................................................

576

Bobitan Nicolae, Ruset Cristina Silvia - EXERCITAREA AUDITULUI PUBLIC INTERN ÎN CADRUL ENTITĂłILOR PUBLICE-PARTICULARITĂłI PRIVIND ACTIVITATEA TREZORERIEI STATULUI......................................................................................................

583

Pavel Gondec, NeluŃu Popa - FORMA INFORMATICĂ A CONTABILITĂłII ÎN PARTIDĂ SIMPLĂ...................................................

590

Rodica Teodora Biriş - DER EINFLUSS DER ANGLIZISMEN AUF DIE DEUTSCHE GESCHÄFTSSPRACHE...........................................................

599

Anghelina Andrei - CORELAłIA PREłURI - CONSUM ÎN ROMÂNIA.... 604 Daniela Popa - LOCUL MANAGEMENTULUI INTEGRAT CALITATE – MEDIU – SĂNĂTATE ŞI SECUTITATE ÎN MUNCĂ ÎN CONTEXTUL MANAGEMENTULUI GENERAL................................................................

610

Eugen Remeş - ANALIZELE COMPARATIVE – METODE EFICIENTE


VII

DE DIAGNOSTICARE ÎN MANAGEMENTUL STRATEGIC.................... 617 Cosmina Remeş - CREŞTEREA ROLULUI OPERATORILOR DE TRANSPORT FEROVIAR PRIVAłI ÎN CADRUL ECONOMIEI ROMÂNEŞTI..................................................................................................

626

Ciprian Bogdan Cucoşel - NOUTĂłI PRIVIND STABILIREA IMPOZITELOR ŞI TAXELOR LOCALE PREVĂZUTE DE CODUL FISCAL............................................................................................................

636

Ioana-Adriana Murariu - RESPONSABILITATEA SOCIALĂ CORPORATISTĂ - DEZIDERAT AL CORPORAłIILOR TRANSNAłIONALE......................................................................................

643

Ioana-Adriana Murariu - TRANSFERUL PROFITULUI CORPORAłIILOR TRANSNAłIONALE CĂTRE COMPANIA-MAMĂ..

649

Olimpia Neagu - THE HUMAN CAPITAL INVESTMENT - STRATEGY TO BEAT THE ECONOMICAL RECESSION AND TO BOOST THE INDIVIDUAL EARNINGS.............................................................................

655

Vasile Gherheş, Dalia Petcu, Ioan David - CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY IN THE ROMANIAN ECONOMIC CONTEXT...........

665

Claudia Florina Radu - IMPOZITUL PE VENITUL PERSOANELOR FIZICE ÎN FRANłA, ROMÂNIA ŞI SUA – STUDIU COMPARATIV......

670

Lucian Radu, Claudia Florina Radu - CONSIDERAłII PRIVIND BLOG MARKETINGUL CA ELEMENT IMPORTANT AL POLITICII DE MARKETING..................................................................................................

680

LuminiŃa Danciu - UTILIZAREA MODELĂRII PENTRU PREVIZIONAREA SPORULUI MIGRATOR AL POPULAłIEI.................

689

INSTRUCłIUNI PENTRU AUTORI 694


VIII

Index de autori

Ardelean Carmen Nicoleta 519, 525 Anghelina Andrei 604 Bandiciu Bene Corina 64 Bercea Ioan 425 Bercean Radu 432, 445 Bercean Radu Vlad 254, 432, 445 Berlingher Vasile 1, 35, 45 Biriş Rodica Teodora 599 Blaj Sorin 298, 476 Bobitan Nicolae 583 Boca GraŃiela Dana 482 BoiŃă Marius 467 Botezat Anca Ramona 495 Braica Alexandra Patricia 170, 184 Bulc Marcela 531 Buzilă Nicoleta 509 Cechin-Crista Dan 108 Cechin-Crista Persida 99, 108 Chirtoc Irina - Elena 513 Codreanu Carmen Mariana 505 Constantin Emilia 467 Costea Ciprian Dan 128, 160 Costea Simona Cristina 8 Costuleanu Carmen Luiza 505 Crişan Dragoş 203 Crişan Roxana Elena 197, 203 Cucoşel Ciprian Bogdan 636 Cucoşel Constantin 246 Danciu LuminiŃa 689 David Ioan 665 David Katalin Gabriela 421 Dobrin Gabriel Ionel 214, 380 Dogariu Camelia 487 Drăgănescu Marius 541 Dragotă Gianina Violeta 85 Duma Daniela Aurelia 330, 387, 399 Duma Felix Lucian 387, 399 Dumescu Timeea-Maria 99 Fătu Virgil 116 Găleanu Camelia Mihaela 541 Gavrilescu Liviu 1


IX

Geamănu Marinela 411, 416 Gherheş Vasile 665 Gîrgar Pavel 551, 558 Gondec Pavel 281, 590 Hordau Anne Marie 312 Hurloiu Ion Iulian 266 Hurloiu Lăcrămioara Rodica 272 Ighian Cozma Diana 121 Imbrescu Ion 236 Mare Vasile 14 Mateia Adrian Nicolae 307 Mateş Dorel 281 Mateş Ioan Daniel 350 Miculeac Melania Elena 372 Mihalcovici Doina 564 MihuŃ Aurel 214, 380 Mitea-Popia Crina-Carmen 303 MulcuŃa Monica 316 Mungiu Pupăzan Mariana Claudia 513 Murariu Ioana-Adriana 643, 649 Neagu Olimpia 655 Nica Emanuela Alisa 116 Nistor Cristina Silvia 121 Olaru Andrei 411 Pelecaci Crina Maria 221 PeŃ Elena 509 Petcu Dalia 665 Pop Sitar Corina 312 Pop Sorin-Alin 254, 432, 445 Popa Nelu 281, 590 Popa Constanta 149 Popa Daniela 610 Preda Bianca 356, 364 Rada DănuŃ 79 Rada Doina 73, 79 Radu Claudia Florina 670, 680 Radu Lucian 680 Remeş Cosmina 626 Remeş Eugen 617 Rica Ivan 339 Roşu Alexandra 91 Ruginosu Alexandra Teodora 116 Ruset Cristina Silvia 576, 583 Sabou Simona 56


X

Saierli Olivia Anne-Marie 290 Şontea Valerii 140 Sorescu Georgeta 149 Spiridon Cosmin Alexandru 236 Stana Lucian 541 Stancu Franca 229 ŞteŃ Mihaela 91 Ştibli Florin 19, 27 Stoichina Ionela 495 Timar Iulius 149 Vasilescu Maria 513 Vasilescu Ramona-Violeta 290 Vele Cristian – Liviu 191 Virag Nicolae Paul 128, 160 Zima Liliana Adela 56


1

STUDIU PRIVIND LEADERSHIP-UL LA S.C. RAMIRA SA BAIA MARE

Vasile Berlingher, Liviu Gavrilescu Universitatea de Vest “V. Goldiş” Arad, [email protected]

Abstract An important role în the successful achievement of the objectives of an organization's business climate, which means it has all the characteristics of social interaction în various collective organizations, social and organizational environment în which each work group operates. This paper deals with a single factor that determines the organizational climate that is manager-leader, that leadership style, taking into account certain aspects of the interaction manager - subordinate. Leadership styles, namely participative leadership with the potential benefits of such leadership and potential problems that arise, namely how to fit the strategic objectives (management by objectives), are essential components of leadership performance. Finally it made a practical study of leadership în the economic unit SC. RAMIRA S.A. by evaluating the "managers-leaders" and "managers-administrators and application of" managers-leaders "of the subordinates. Due to a system of conduct required and determined by all relations group, ensure the continued leadership of the group as a well organized system. Keywords: leadership, group, organizational climate, participatory management, goals, leadership, employee.

1. Introducere

Majoritatea cercetărilor de leadership din secolul XX au fost bazate pe metode variate de măsurare a impresiilor, percepŃiilor şi aşteptărilor noastre în legătură cu liderii. Aceste percepŃii au fost măsurate pe aceia care au fost în poziŃia de lideri sau unde s-a identificat o posibilitate de existenŃă a acestor poziŃii. Aceste metode de descriere au fost etichetate ca şi metode de autoevaluare. De exemplu, când un lider descrie comportamentul său sau atitudinea sa în general (de-a lungul timpului şi a locurilor de muncă), rezultatele măsurării sunt considerate ca trăsături de leadership. Astfel de trăsături includ inteligenŃa, carisma şi respectul faŃă de sine.

Pe de altă parte, dacă liderului i se cere să descrie comportamentul său în câteva situaŃii date, concluziile unui astfel de studiu au fost etichetate ca fiind "comportamentul liderului".

Numeroase studii asupra comportamentului liderului au fost realizate cu ajutorul "chestionarului opiniilor liderului" (L.O.Q. - leader opoinion questionnaire), a "chestionarului descrierii comportamentului de lider" (L.B.D.Q. - leader behavior description quaestionnaire) şi cu scala L.E.A.D. care măsoară autopercepŃiile liderului. Unele dintre aceste instrumente îi cer liderului să descrie comportamentul său din trecut (L.B.D.Q.), în timp ce altele implică răspunsul la


2

ceea ce se aşteaptă el, dorinŃele sale şi la modul în care se va comporta liderul în viitor (L.O.Q.). Studiile bazate pe autoevaluare au fost criticate, totuşi această tehnică este, în continuare, frecvent folosită în cercetări şi în practică.

În alte situaŃii leadership-ul a fost măsurat prin intermediul percepŃiei altora, cum ar fi subordonaŃii.Chiar dacă cercetătorii folosesc în continuare percepŃiile ca şi mediul lor de colectare a datelor, sursa s-a schimbat de la lider la angajaŃi.

Două dintre cele mai frecvente seturi de comportament ale liderilor sunt: 1. comportamentul centrat pe îndeplinirea sarcinilor; 2. comportamentul orientat pe dezvoltarea coeziunii grupului. Un studiu realizat a găsit o signifiantă relaŃie pozitivă între

comportamentul liderului şi alte variabile cum ar fi performanŃa şi diferite măsuri ale satisfacŃiei. Mai explicit, liderii care s-au angajat în comportamente orientate spre nevoile sociale şi personale ale propriilor subordonaŃi au avut rezultate de grup pozitive sau neutre, dar nu negative, în acelaşi timp, liderii care s-au angajat în comportamente centrate pe îndeplinirea sarcinilor la timp, au avut rezultate pozitive sau negative.

Cercetătorii care au urmării realizarea unor tehnici de studiere a leadership-ului care să înregistreze şi mai puŃine erori au folosit percepŃia "observatorilor independenŃi". Pe de altă parte aceşti observatori au fost bine pregătiŃi şi puşi să observe comportamentul liderilor într-o perioadă scurtă de timp (o jumătate de oră) după care ei au fost puŃi să-şi înregistreze părerile. Ulterior, cercetătorul urmează să împartă pe categorii aceste observaŃii privind comportamentul folosind unele metode de clasificare bazate pe propriile presupuneri privind unele categorii globale de comportament. Majoritatea cercetătorilor realizează aceste categorii aproape la fel ca cele regăsite în alte rapoarte mai vechi.

Pe de altă parte, aceste trei mari modalităŃi de evaluare (autoevaluarea, evaluarea realizată de subordonaŃi şi evaluarea realizată de experŃi) deşi diferă prin sursa de informaŃii, ele sunt similare la alte nivele, în special prin faptul că ele măsoară percepŃii sociale.

În ultima decadă, unii cercetători au început să se îndoiască şi să critice cercetările din trecut, pentru irelevanŃa părerilor şi susceptibilitatea acestora privind inacurateŃea percepŃiilor sociale, în acelaşi timp, alti cercetători au subliniat importanŃa analizelor sociale în leadership şi oportunităŃile oferite de aceste studii.

Leadership-ul are un caracter social puternic, şi la fel ca în alte discipline cu caracter social părerile şi interpretările sunt indispensabile pentru înŃelegerea acestui proces. Un observator poate fi mult mai afectat de ceea ce el crede despre activitatea liderului decât de o părere obiectivă în legătură cu aceasta. De asemenea, liderii actuali sunt mult mai independenŃi de întâmplări obiective întâlnite în activitatea pe care o realizează şi sunt cu mult mai independenŃi de ceea ce ei cred că au de spus sau de făcut. Aceste impresii şi păreri sunt bazate pe un proces perceptiv al activităŃii în care liderul se implică, câteodată ca şi actor iar altădată ca şi spectatori, în mod similar, subordonatul este şi el implicat în acelaşi proces concurând ca şi actor sau ca şi spectator.


3

Rezultatele unui deceniu de cercetări asupra leadership-ului privit din prisma analizei sociale a fost dezvoltarea teoriei implicite a leadership-ului. Această direcŃie de cercetare a adus, din nou, în prim plan omul ca membru al unei colectivităŃi sociale. Această teorie argumentează faptul că procesele individuale de informare trec prin complexitatea percepŃiilor sociale care sunt cuplate cu judecata socială. Teoria implicită a leadership-ului a scos la lumină rolul deosebit de important al percepŃiilor sociale în cadrul procesului de leadership.

Teoria atribuŃională a leadership-ului ne dă informaŃii importante despre feedback-ul cognitiv care are un puternic impact asupra judecăŃii sociale şi, ulterior, asupra comportamentului liderilor şi a subordonaŃilor.

În aceste modele s-a pus accentul pe judecata făcută de către observator care poate fi liderul sau angajatul. Aceste două noi teorii de leadership (teoria implicită a leadership-ului şi teoria atribuŃională a leadership-ului) ne-au atras atenŃia asupra influenŃei realităŃii sociale în procesul de leadership.

Metode de cercetare După procesul de recrutare a angajaŃilor pentru postul de manager al unui

compartiment, dintr-o firmă oarecare, selecŃia acestora se face pe baza unor interviuri, a unor chestionare, teste de personalitate etc. O astfel de relaŃie pe bază de chestionare se aplică şi în cazul evaluării unor diferenŃe la nivelul managerilor, cum ar fi spre exemplu diferenŃa dintre un manager liber sau un manager administrator.

S-a administrat un test pe care 1-am aplicat în cadrul societăŃii comerciale S.C. Ramira S.A. Acest chestionar a inclus 14 întrebări şi va fi aplicat atât la nivel managerial, la nivel TESA, cât şi la nivelul claselor inferioare din cadrul unităŃii, respectiv muncitori.

Elaborarea planului de cercetare Elaborarea planului de cercetare este etapa cea mai complexă, constituind

de fapt conŃinutul, substanŃa acestei cercetări. Principalele probleme care se cer soluŃionate în această etapă sunt: 1 Stabilirea populaŃiei ce urmează a fi investigată; 2. Stabilirea surselor de date şi informaŃii; 3. Stabilirea tehnicilor de colectare a datelor; 4. Stabilirea metodelor şi instrumentelor de cercetare; 5. Analiza informaŃiilor obŃinute. PopulaŃia investigată în acest caz este reprezentată de totalitatea angajaŃilor

din cadrul unităŃii economice RAMIRA S.A. din municipiul Baia Mare Instrumentul utilizat pentru culegerea datelor a fost chestionarul.

Chestionarul cuprinde 14 întrebări, care vor fi aplicate la nivelul angajaŃilor, iar în urma analizei rezultatelor obŃinut vom putea determina care este tipul de manager cu procentul cel mai mare existent în firmă şi cel dorit de către subordonaŃi, respectiv manager lider sau manager administrator.


4

PopulaŃia studiată în cazul nostru este reprezentata de numărul angajaŃilor din cadrul societăŃii Ramira S.A. Baia Mare. Volumul populaŃiei este de 360 angajaŃi. Având în vedere numărul de persoane care ar trebui chestionate am făcut o submultime a acestei populaŃii, un eşantion reprezentativ. Volumul acestui eşantion este de 15% din populaŃia studiată (360 angajati) adică 54 persoane. Rezultatele studiului sunt acceptabile dacă eroarea de reprezentativitate întamplătoare sub forma relativă se încadrează cu o probabilitate suficient de mare în intervalul [-5% , 5%] adică:

5%


5

2) autoritatea managerilor decurge din dreptul lor de a da ordine; 3) regulile şi normele care guvernează viaŃa organizaŃiei trebuie strict

respectate; 4) fiecare lucrător primeşte ordin de la un singur superior (unicitatea comenzii); 5) interesul individual se subordonează "binelui" comun; 6) activitatea trebuie să caracterizeze raporturile managerilor cu subalternii, etc.

La nivelul celorlalŃi subalterni din societatea RAMIRA S.A., a personalului TESA pe de-o parte şi a muncitorilor pe de altă parte, am ajuns la concluzia că marea majoritate a acestora, doresc un manager care să aibă toate calităŃile unui lider, care să reuşească să îi facă pe oameni să se dedice muncii lor, inspirându-i, care să fie sociabil, să fie un exemplu de urmat pentru toŃi membrii grupului, al cărui rol să fie similar cu cel pe care îl are profesorul în faŃa studenŃilor şi care să aibă iniŃiativa acŃiunilor în grup. Pe baza cercetărilor efectuate în cadrul unităŃii SC RAMIRA S.A., s-a constat că puŃin mai mult de jumătate(57,5%) dintre manageri se identifică cu „managerul-administrator" cel care are ca primă responsabilitate menŃinerea stabilităŃii şi echilibrului grupului pe care îi conduce, care are datoria de a respecta regulile, standardele, obiceiurile grupului pe care îi conduce, a cărui viaŃa particulară nu se amestecă cu cea profesională, ale cărui planuri sunt în general pe termen scurt.

Totuşi aproape jumătate (42,1%) se identifică cu „managerul - lider" ceea ce demonstrează că în pofida greutăŃilor economice, managerii întreprinderilor româneşti sunt pe drumul cel bun. Cum decenii de-a rândul în conducerea întreprinderii 1-a reprezentat forŃarea dimensiunii cantitative şi apoi pe cea calitativă a producŃiei am considerat că actualitatea trebuie să realizeze o revalorizare a rolului omului în organizaŃii, prin prisma nevoilor sale.

Este important de precizat faptul că, individul la locul de muncă trebuie să devină un obiect de studiu complex pentru fiecare manager, în special pentru cei care încă resping ideea folosirii conceptelor psihologice şi sociologice la nivel organizaŃional.

Resursele umane disponibile din cadrul unităŃilor, au fost analizate prin prisma pregătirii profesionale care să permită îndeplinirea obiectivelor. PuŃini s-au gândit insistent la psihologia executanŃilor, deoarece timpul presează întodeauna şi împinge preocupările managerilor aproape exclusiv spre eficientizarea performanŃelor economice. De aceea, părerea mea este că la nivelul conducerilor trebuie gândite în permanenŃă măsuri de realizare a scopurilor întreprinderilor, dar numai prin antrenarea tuturor sau a majorităŃii lucrătorilor în aşa fel încât să se poată obŃine o deplină motivare a acesteia.

Deoarece, obiectiv, societatea românească este incapabilă să răspundă, în bună măsură, nevoilor oamenilor, managerii se confruntă frecvent cu imposibilitatea motivării corecte a subalternilor lor. Lipsa disponibilităŃilor băneşti nu le permite să acorde angajaŃilor lor sporuri şi premii adecvate rezultatelor obŃinute în activitate, şi cum stadiul actual al dezvoltării economice impune o orientare a indivizilor, în primul rând spre aspectele materiale ale recompenselor,


6

managerii nu prea au la dispoziŃie o mare varietate de instrumente cu caracter motivator asupra salariaŃilor.

Subalternii din cadrul unităŃii SC Ramira S.A., puŃin mai mult de jumătate (55,5%), optează pentru un manager care să aibă calităŃile unui lider; restul de 45,5% optează pentru un manager administrator. Acest lucru demonstrează că în această unitate (şi cred eu şi în alte unităŃi economice din România) „managerul - lider" mai are încă un drum lung pentru a se impune ca şi concept de conducere, deoarece angajaŃii nu au avut destule contacte cu acesta pentru a se convinge de bunele rezultate care le poate aduce.

4. Concluzii

Având în vedere rezultatele obŃinute în urma studiului practic la unitatea S.C Ramira S.A, aducem următoarele propuneri: • existenŃa unor interviuri de consiliere în care subalternul să îşi poată exprima

obiectivele, propriile probleme profesionale (deoarece problemele legate de viaŃa extra-profesională se reflectă în calitatea muncii prestate), şefului direct ierarhic, care la rândul său să Ńină cont de problemele acestuia, să-i acorde sprijin (moral, profesional), încredere şi nu în ultimul rând confidenŃialitate

• un element important care contribuie la buna dispoziŃie a angajaŃilor şi la creşterea performanŃelor acestora îi reprezintă stimularea, motivarea acestora. S-a constatat că, în general, muncitorii acestei unităŃi nu au o motivaŃie serioasă în a îmbunătăŃi calitatea muncii prestate, motiv pentru care un regim sau un sistem de prime ar fi binevenit, prin aceasta înŃelegând existenta unor bonusuri financiare care să fie acordate celor care obŃin rezultate bune, peste medie, a căror conduită profesională este ireproşabilă. Valoarea primelor nu este necesar să fie mare însă trebuie acordate unui număr cât mai mare de salariaŃi. Acest lucru poate duce la stimularea acestora, la îmbunătăŃirea calităŃii muncii, şi se creează un spirit de competiŃie între lucrători (un spirit care nu prea îi mai întâlnim în întreprinderile româneşti).

Bibliografie

Berea A. O., 2005, Managementul financiar al firmei, Editura Bren, Bucuresti;

Berlingher V, 2008, Managementul performant al organizaŃiei, Ed. University Press, Arad;

Berlingher V., 2009, Managementul resurselor umane, Ed. University Press, Arad;

Bonciu C., 2000, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura Al Beck, Bucureşti;

Chirică S., 1996, Psihologia organizatională. Modele de diagnoză şi intervenŃie, Casa de Editură şi ConsultanŃă Studiul Organizării, Cluj – Napoca;

Chiorean M., 2006, Managementul general, DisfuncŃii vol.2, Editura University Press, Tg. Mures;


7

Candea R. M., Candea D., 1996, Comunicarea managerială: concepte, deprinderi, strategie, Editura Expert,Bucuresti;

Catană D., 1998, Management general, Editura Universitatii Dimitrie Cantemir, Târgu Mures;

Cochina I., 2004, Managementul general al firmei, ColecŃia Fond Legal, Cluj-Napoca;

Hunt J., 1991, Leadership Academic Press, New York; Gavrilescu L., 2005, SelecŃia şi antiselecŃia managerilor, Editura Risoprint,

Cluj-Napoca; MihuŃ I., 1998, Management, Editura UniversităŃii l Decembrie, Alba

lulia; Gary J., 1999, Comportament orgazaŃional, Editura Economică,

Bucureşti; Tichy N. M., Cohen Eli, 1997, The Leadership Engine - Haw Winning

Companies Build Leaders at Kvery Level, Editura HarperCoIlins Publishers.


8

RENTABILITATEA ŞI EFICIENłA ECONOMICĂ-ELEMENTE DE BAZĂ ÎN MANAGEMENTUL FIRMEI

Simona Cristina Costea Universitatea Tibiscus Timişoara, Facultatea de ŞtiinŃe Economice, Str. Daliei nr. 1A

E-mail: [email protected]

Abstract Capitalization expresses the efficiency of financial resources and invested materials în overall business activity by measuring the profitability of the allocated means, more precisely, their relative potential of acquiring profit. Capitalization and efficiency can not be considered to be one and the same because economic efficiency has a more comprising content. Economic efficiency expresses the ability of a commercial activity to result în a positive outcome. This refers also to the level and the degree of one company's accomplishment of the financial objectives în a given period of time. Keywords: profitability, economic efficiency, economic activity. Introducere În economie există o mare varietate de resurse care pot fi combinate în diverse moduri, obŃinându-se rezultate diferite. În plus, sistemul diviziunii muncii, precum şi formele concrete ale organizării producŃiei, amplifică această mare diversitate de combinări posibile. Problema care se pune pentru orice întreprinzător este de a găsi, în întregul proces al producŃiei, sau pe diferite secvenŃe ale acestuia, acea combinare a factorilor de producŃie care să ducă la obŃinerea unor rezultate maxime. Cea mai mare parte din resursele de care dispune o societate au un caracter limitat, în primul rând, faŃă de trebuinŃe. În situaŃia în care resursele ar fi nelimitate, problemele economice s-ar simplifica foarte mult, iar cele ale eficienŃei poate nici nu s-ar mai pune. Dar, tocmai această limitare a resurselor face ca problemele eficienŃei să devină nu numai foarte importante, însă şi dificil de rezolvat. Aceasta deoarece, prin intermediul lor, trebuie să se găsească răspuns la o serie de întrebări complicate pe care şi le pune întreprinzătorul privind cât, ce şi cum să producă (Postelnicu, 2001). Orice intreprindere urmăreşte să realizeze un profit suficient de mare pentru a remunera capitalurile de care dispune, a menŃine potenŃialul său tehnic şi economic, a asigura o dezvoltare raŃională în funcŃie de evoluŃia pieŃei şi tendinŃele conjuncturale (Gheorghiu, 1996).


9

RelaŃia rentabilitate-eficienŃă economică Rentabilitatea este definită sintetic ca fiind capacitatea intreprinderii de a realiza profit, necesar atât dezvoltării, cât şi remunerării capitalurilor (Stănescu et al., 1996). Pentru o intreprindere, aceasta este condiŃia supravieŃuirii şi dezvoltării. Rentabilitatea exprimă eficienŃa resurselor financiare şi materiale investite în activitatea de ansamblu a intreprinderii, măsurând profitabilitatea mijloacelor alocate, mai precis capacitatea lor relativă de a aduce profit. A analiza rentabilitatea înseamnă a compara rezultatele cu mijloacele utilizate pentru a le obŃine (Andronic, 2000). O activitate este rentabilă dacă raportul venituri/cheltuieli este supraunitar şi diferenŃa dintre cei doi indicatori este pozitivă. Un anumit nivel de rentabilitate este necesar pentru menŃinerea şi creşterea potenŃialului economic al intreprinderii, cointeresarea acŃionarilor sau asociaŃilor, angajaŃilor, creditorilor, statului. Rentabilitatea este un instrument de fundamentare a tuturor deciziilor care privesc atât gestiunea internă a unităŃilor economice, cât şi relaŃiile cu partenerii de afaceri, dobândind în consecinŃă şi calitatea de a fi un criteriu esenŃial de apreciere a eficienŃei economice. Astfel, rentabilitatea oglindeşte eficienŃa economică finală a întregii activităŃi economico-financiare. Analiza rentabilităŃii constituie un instrument indispensabil pentru identificarea rezervelor interne de creştere a eficienŃei economice finale a utilizării resurselor în unităŃile economice (Cojocaru, 2000). Pentru exprimarea rentabilităŃii se utilizează doi indicatori sintetici şi anume: profitul - care reflectă mărimea absolută a rentabilităŃii, fiind un indicator de volum al acesteia, şi rata rentabilităŃii - care reflectă mărimea relativă a rentabilităŃii - fiind un indicator care măsoară gradul în care utilizarea diverselor resurse aduce profit. Profitul se calculează ca diferenŃă între veniturile obŃinute şi cheltuielile efectuate pentru realizarea acestora. Acesta reprezintă profitul brut. Prin deducerea impozitului pe profit rezultă profitul net. În economia de piaŃă, nici o intreprindere nu poate să-şi permită să obŃină şi să vândă produse în condiŃii de neprofitabilitate. Astfel, pentru a putea rezista în procesul concurenŃial, fiecare intreprindere trebuie să-şi propună două obiective esenŃiale şi anume: 1) rentabilizarea tuturor produselor şi a structurilor sale organizatorice; 2) creşterea rentabilităŃii fiecărui produs într-un ritm care să permită atingerea nivelului de competitivitate a economiei de piaŃă din perioada dată. Este necesară astfel o fundamentare economică riguroasă a rentabilităŃii produselor, ceea ce înseamnă că în adoptarea deciziilor privind producerea diverselor sortimente trebuie să se pornească de la situaŃia minimă în care veniturile obŃinute pot să acopere integral cheltuielile efectuate, respectiv de la situaŃia reflectată de "punctul critic al gestiunii", denumit şi "punctul de echilibru" sau "pragul de rentabilitate", în care veniturile sunt cel puŃin egale cu cheltuielile. Numai peste acest punct se poate pune problema obŃinerii profitului (Niculescu, 1988).


10

"Punctul critic al gestiunii" permite decidenŃilor să cunoască volumul minim al producŃiei ce trebuie obŃinută, astfel ca din vânzarea acesteia, precum şi din livrările către unele structuri organizatorice, să poată fi realizată acea sumă de venituri care să acopere în întregime cheltuielile efectuate. În situaŃia în care producŃia obŃinută şi respectiv veniturile vor fi mai mari decât cele din "punctul critic al gestiunii", se va înregistra un profit, iar în cazul când situaŃia va fi inversă, se va înregistra o pierdere (Niculescu, 1993). Costul care stă la baza determinării mărimii preŃului devine un factor fundamental al succesului sau insuccesului firmei, deoarece de el depinde atât dimensiunea activităŃii, cât şi mărimea profitului obŃinut. Punctul de echilibru îşi găseşte aplicabilitatea şi în examinarea unui program de modernizare a producŃiei, deoarece creşte importanŃa relativă a costurilor fixe în raport cu cele variabile. Este întâlnită uneori o interpretare sau înŃelegere a rentabilităŃii foarte apropiată de cea a eficienŃei producŃiei. Între aceste noŃiuni nu se poate pune semnul egalităŃii deoarece eficienŃa economică are un conŃinut mai cuprinzător. În sens strict etimologic eficienŃa reprezintă calitatea unei activităŃi economice de a produce un efect pozitiv. De altfel, aprecierea calitativă prin prisma rezultatelor obŃinute ne apare ca necesară pentru toate activităŃile umane, dintre acestea desprinzându-se cele economice pentru că tocmai lor le sunt angajate principalele eforturi şi resurse ale societăŃii. EficienŃa se poate exprima în două moduri şi anume: eficienŃa activităŃii şi eficienŃa economică a activităŃii. EficienŃa activităŃii presupune comparaŃia între efectele economice şi cele extraeconomice, respectiv între efortul economic şi cel extraeconomic, iar în cel de al doilea caz sfera se restrânge la efectul, respectiv efortul economic (MiriŃă, 2006). La nivelul fiecărui agent eficienŃa economică exprimă necesitatea ca factorii de producŃie existenŃi să fie folosiŃi în condiŃii de raŃionalitate economică, ceea ce înseamnă că pe ansamblul economiei se asigură satisfacerea unor nevoi nelimitate cu resurse tot mai limitate. EficienŃa economică este apreciată prin următoarele criterii de raŃionalitate: - concordanŃa ofertei cu cererea pentru fiecare agent economic; - încadrarea resurselor folosite în restricŃiile obiective ale momentului, precum şi ale costului factorilor de producŃie, în limitele a ceea ce concurenŃa admite ca normă competitivă; - obŃinerea unui profit care să stimuleze interesul agentului economic pentru desfăşurarea activităŃii economice; - dobândirea de către agentul economic, în calitatea sa de producător şi cumpărător, a avantajelor scontate în timp cât mai scurt (Chiş, Merce, 1999). EficienŃa economică se referă, totodată, la nivelul sau gradul de îndeplinire de către o firmă a obiectivelor de natură economică stabilite pentru o perioadă. În cazul în care obiectivul a fost atins 100%, se poate vorbi de eficacitate maximă, iar în restul cazurilor de anumite grade parŃiale de eficacitate.


11

Nivelul eficienŃei economice depinde de volumul şi calitatea, atât a resurselor, cât şi a rezultatelor, deci, altfel spus, prin intermediul acesteia se stabileşte legătura dintre volumul şi calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte şi rezultate. În condiŃiile actuale, ale consolidării economiei de piaŃă, acŃiunile oricărui întreprinzător sunt viabile şi competitive în măsura în care reflectă o eficienŃă ridicată, adică asigură obŃinerea unor rezultate cât mai mari în raport cu resursele care se alocă sau se consumă. EficienŃa economică este principalul factor calitativ al creşterii economice deoarece prin ea se asigură sporirea absolută a efectelor cu acelaşi volum de eforturi. Astfel, pentru atingerea oricărui obiectiv, în practica economică există întotdeauna mai multe variante eficiente sau ineficiente, dar numai una singură este varianta optimă (la care eficienŃa este maximă). Prin urmare, între optim şi eficient există o relaŃie ca de la parte la întreg, în acest caz partea reprezentând-o optimul, iar întregul mulŃimea variantelor eficiente (Barbacaru, 2005). EficienŃa economică conferă sensul realizării echilibrului economic, iar echilibrul este condiŃia cea mai importantă pentru o economie eficientă. Pe ansamblul economiei, eficienŃa se exprimă prin sporul de venit naŃional pe unitatea de efort, iar la nivelul unei firme prin nivelul productivităŃii muncii, al costurilor unitare de producŃie, al rentabilităŃii, etc. Făcând abstracŃie de formele concrete pe care le poate îmbrăca, eficienŃa activităŃii economice poate fi exprimată sub forma unui raport între efectul util (rezultatul) obŃinut şi efortul necesar pentru obŃinerea lui. Ca urmare, creşterea eficienŃei economice echivalează cu mărirea rezultatelor utile obŃinute pe unitatea de efort, sau, ceea ce este acelaşi lucru, reducerea cheltuielilor efectuate pentru obŃinerea unei unităŃi de produs. Cu alte cuvinte, cu cât un anumit efect este realizat cu un efort mai mic, cu atât eficienŃa este mai ridicată. Din punct de vedere teoretic, comparabilitatea eficienŃei ca de altfel a oricărui proces sau fenomen exprimat numeric, este condiŃionată de o serie de elemente legate de forma de exprimare, de conŃinutul economic al indicatorilor şi metodele lor de calcul. Astfel, la calcularea unor indicatori de volum este necesar să se folosească aceeaşi formă de exprimare – unităŃi naturale, unităŃi natural-convenŃionale, unităŃi de timp sau preŃuri comparabile. De asemenea, efectul sau efortul trebuie să se refere la aceeaşi unitate de timp (moment sau interval), după cum indicatorul ales drept bază de comparaŃie trebuie să fie suficient de semnificativ pentru evoluŃia sa în timp. În studiul eficienŃei economice este necesară întotdeauna o abordare sistemică. Aceasta înseamnă, pe de o parte, că în definirea eficienŃei activităŃii economice trebuie luate în considerare ansamblul formelor ei de manifestare aflate în relaŃii de intercondiŃionare, iar, pe de altă parte, folosirea unui sistem complex de indicatori cu ajutorul cărora să putem cunoaşte nivelul şi dinamica acesteia. EficienŃa poate fi considerată ca un concept de evaluare şi nu poate fi despărŃită de faptul că aceasta constituie obiectivul fiecărei societăŃi. Deci, eficienŃa poate fi considerată ca un "succes în activitate", în concordanŃă cu puterea de a


12

realiza eficacitate şi performanŃă maxime cu eforturi minime de către orice întreprinzător sau economie naŃională (Mărculescu, Niculescu, 1994). În cadrul pieŃei libere, în condiŃiile existenŃei concurenŃei, acŃiunile intreprinzătorilor sunt competitive în măsura în care au o eficienŃă înaltă, adică asigură obŃinerea unor efecte mari în raport cu resursele alocate sau consumate. EficienŃa economică, ca atribut al acŃiunii performante a agentului economic, dă sens alăturării cooperării (între agenŃii economici având acelaşi scop) şi competiŃiei (se poate vorbi despre eficienŃă doar pe o piaŃă concurenŃială). EficienŃa economică pare a nu fi exclusiv umană. Ea se extinde de la acŃiune la resursă (o materie primă mai bună, o maşină cu productivitate mai mare) şi produs. Produsul are o eficienŃă tehnico-socială (calitatea produsului) care este potenŃial economică. PotenŃarea o face agentul uman (Andronic, 2000). PerformanŃa poate fi definită ca "o stare de competitivitate a intreprinderii, atinsă printr-un nivel de eficacitate şi productivitate care-i asigură o prezenŃă durabilă pe piaŃă" (Niculescu, Lavalette, 1999). Astfel, o intreprindere performantă este şi eficace, şi productivă, acestea fiind efecte (rezultate). În acelaşi timp, eficacitatea şi productivitatea sunt cauze care determină performanŃa. EficienŃa economică este principalul factor calitativ al creşterii economice deoarece prin ea se asigură sporirea absolută a efectelor cu acelaşi volum de eforturi. Aceasta are un caracter de previziune, ceea ce îi asigură o importanŃă deosebită în luarea unor decizii economice. De asemenea, adoptarea deciziei trebuie să se bazeze pe existenŃa mai multor variante de proiect, astfel încât să se creeze posibilitatea alegerii variantei cu eficienŃă maximă (Barbacaru, 2005). În vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv,în practica economică există mai multe căi de acŃiune şi deasemenea pot fi adoptate mai multe soluŃii. Variantele adoptate în vederea îndeplinirii obiectivului diferă prin volumul resurselor consumate (resurse financiare, umane, de timp etc.). Se poate spune că pentru atingerea oricărui obiectiv, în practica economică există întotdeauna mai multe variante eficiente sau ineficiente, rentabile sau nerentabile, dar numai una singură este varianta optimă. Prin urmare, între optim şi eficient există o relaŃie ca de la parte la întreg, în acest caz partea reprezentând-o optimul, iar întregul mulŃimea variantelor eficiente (Barbacaru, 2005). Concluzii Putem spune că eficienŃa reprezintă o componentă de bază a întregii activităŃi economico-sociale, deoarece volumul resurselor are un caracter limitat şi numai printr-o mai bună folosire a acestora se poate asigura creşterea economică şi, implicit, ridicarea standardului de trai al populaŃiei. EficienŃa are totodată un caracter complex şi aceasta impune o analiză detaliată a tuturor eforturilor depuse şi a efectelor obŃinute atât din punct de vedere al volumului, cât şi al structurii şi importanŃei sociale. De asemenea în economia de piaŃă eficienŃa trebuie calculată atât la nivel microeconomic cât şi la nivelul economiei naŃionale. Ea trebuie privită şi la nivelul Ńărilor cu care economia noastră naŃională intră în relaŃii economice, deoarece îmbunătăŃirea activităŃii


13

partenerilor noştri duce la obŃinerea unor produse cu un efort mai scăzut (Barbacaru, 2005). Economia de piaŃă reclamă din partea oricărei intreprinderi eforturi deosebite, pe de o parte, pentru rentabilizarea tuturor produselor şi a structurilor organizatorice, iar pe de altă parte, pentru creşterea într-un ritm mai intens a rentabilităŃii fiecărui produs vândut până la atingerea nivelului de competitivitate cerut de însăşi piaŃa concurenŃială din etapa dată. În acest scop, intreprinderile trebuie să-şi mobilizeze întregul complex de rezerve interne de care dispun (umane, tehnico-materiale şi financiare) şi să le dirijeze pe linia factorilor care acŃionează asupra rentabilităŃii şi eficienŃei producŃiei. Bibliografie

Andronic C. B., 2000, PerformanŃa firmei, Ed. Polirom, Iaşi; Barbacaru A., 2005, Teză de doctorat - EficienŃa investiŃiilor în condiŃii de

risc valutar - Academia de Studii Economice Bucureşti; Chiş M., Merce E., 1999, Agricultura spre economia de piaŃă, Ed. Aletheia,

BistriŃa; Cojocaru C., 2000, Analiza economico-financiară a exploataŃiilor agricole

şi silvice, ediŃia a doua, Ed. Economică, Bucureşti; Gheorghiu Al., 1996, EficienŃa economică globală în dezvoltarea durabilă,

în "Tribuna Economică", nr. 11; Mărculescu D., Niculescu M., 1994, Analiza economico-financiară în

comerŃ şi turism, Universitatea Dimitrie Cantemir; MiriŃă P., 2006, Teză de doctorat - Abordarea sistemelor energocibernetice

în concepŃie arhemică în vederea creşterii eficienŃei investiŃiilor, Academia de Studii Economice Bucureşti;

Niculescu M., 1988, Teoria eficienŃei, Editura Academiei Române, Bucureşti;

Niculescu M., 1993, Analiza economico-financiară, IndependenŃa economică, Bucureşti;

Niculescu M., Lavalette G., 1999, Strategii de creştere, Ed. Economică, Bucureşti;

Postelnicu Gh., 2001, Economie politică, vol. I, LITO, Universitatea "Babeş-Bolyai" Facultatea de Ştiinte Economice, Cluj-Napoca;

Stănescu C., Işfănescu A., Băicuşi A., 1996, Analiza economico-financiară, Ed. Economică, Bucureşti.


14

TRATAMENTE GENERALE LA EVALUAREA ELEMENTELOR PATRIMONIALE

Vasile Mare Universitatea de Vest „ Vasile Goldis” Arad, Filiala Baia Mare

Email [email protected]

Abstract For the accounting assessment of the balance sheet elements the normalized accountants established following rules: 1. At the date of the entrance în the entity, the economic elements are evaluated at the value of the input – called accounting value; 2. At the inventory of the assets and liabilities the evaluation is made at the current value –called inventory value; 3. At the output of the economic elements from the entity are evaluated at the entry value; 4. La the end of the financial year the assets and liabilities are evaluated at the fair value. Keywords: accounting assessment, entry value, assets and liabilities, inventory value, fair value 1.Introducere

InformaŃia şi special informaŃia economică este prezentă astăzi în toate domeniile vieŃii social economice, aflându-se într-o permanentă dezvoltare atât ca arie, cât şi din perspectiva conŃinutului şi operativităŃii. Valorificarea superioară a informaŃiei economice se realizează în cadrul sistemului informaŃional economic în cadrul căruia contabilitatea deŃine un rol foarte important.

Contabilitatea are rolul procesa şi cuantifica informaŃia financiară, astfel că pentru realizarea cuantificării contabilitatea trebuie să răspundă la următoarele întrebări (Needles et al., 2000):

a) Ce se cuantifică ? b) Când trebuie efectuată cuantificarea ? c) Ce valoare trebuie dată obiectului cuantificării ? d) Cum trebuie clasificat obiectul cuantificării ?

Potrivit legislaŃiei contabile, contabilitatea se bazează pe cuantificarea în formă bănească, respectiv în lei, a operaŃiunilor patrimoniale. În acest context, evaluarea contabilă constituie cel mai controversat subiect în contabilitate şi are în vedere atribuirea unei valori monetare unor operaŃii economice. 2. Tratamente generale la evaluarea elementelor patrimoniale Definirea conceptului de valoare stă la baza oricărei teorii despre evaluarea contabilă, sens în care considerăm util un scurt istoric asupra teoriei valorii. Problema valorii de schimb preocupă de mult gândirea economică universală, abia însă în secolele XVII şi XIX se marchează începutul dezvoltării teoriei valorii.


15

O primă teorie consistentă a fost elaborată de către David Ricardo la începutul secolului XIX, când s-a făcut o deosebire mai clară între valoarea de întrebuinŃare şi valoarea de schimb precizând că „utilitatea nu este măsurătorul valorii de schimb, cu toate că este neapărat necesară (Ionescu T. et al, 1992). Încercând să măsoare mărimea valorii, Ricardo simte nevoia unui etalon, de mărime constantă pe care-l va căuta până la sfârşitul vieŃii şi pe care, însă, nu-l va găsi. Teoria lui Ricardo a fost certificată de către unul din pionierii clasicismului – W.S. Jevons, analiza îndreptându-se în special asupra conceptului „ valoare – muncă ” al acestei teorii. El a utilizat pentru aceasta exemplul pescuitorului de perle: dacă acesta, în loc să aducă perlele în urma unui plonjeu, mută doar pietrele, munca sa nu conferă acestora valoare, dimpotrivă, munca sa îşi pierde propria valoare. Deci, aprecia Jevons, „valoarea nu provine din muncă şi nici din costul de producŃie ci provine din utilitatea mărfurilor ” ( Ionescu T. et al, 1992). În ce priveşte costul de producŃie, Jevons şi-a dat seama că acesta determină indirect cantitatea produselor oferite, obiectele mai costisitoare fiind, obligatoriu mai rare. Concluzia la care a ajuns în final este aceea că deşi costul de producŃie nu poate fi cauza valorii, are o importanŃă determinantă, dar indirectă, fiind exercitată prin intermediul utilităŃii finale. Un alt reprezentant de marcă al clasicismului este Carl Menger, profesor la Universitatea din Viena, fondatorul „Şcolii psihologice austriece”. Fundamentul teoriei sale constă în aceea că toate fenomenele economice sunt, în esenŃă, fenomene umane şi prin urmare trebuie căutat principiul explicării lor în psihologie. În concepŃia sa valoarea unui bun este dată de importanŃa pe care acestea le prezintă pentru om. Ea nu este o trăsătură intrinsecă a lucrurilor şi nu există decât în raporturile dintre om şi lucruri. Concluzia la care a ajuns este aceea că dacă dispare nevoia la care obiectul răspunde, valoarea acestuia dispare. ContribuŃii importante la dezvoltarea teoriei valorii a avut un alt reprezentant de seamă al şcolii austriece F. Von Wiesser acestea materializându-se în încercarea de a disocia prin anumite teze utilitatea şi valoarea. Contestarea teoriei clasice începe în a doua parte a secolului XIX , prin Karl Marx care susŃine că unica sursă a valorii este munca, iar valoarea bunurilor este dată de cantitatea de muncă omenească măsurabilă prin timpul de muncă socialmente necesară pentru obŃinerea lor. Fetişarea acestui punct de vedere susŃine Stan S. (Stan S., 2000) pe planul evaluării întreprinderilor a dus la predominarea valorii patrimoniale, determinată prin metoda costurilor, în optica stabilirii valorii finale, îndeosebi în fostele Ńări socialiste unde teoria valorii-muncă a fost adânc înrădăcinată prin programul de educaŃie marxistă. De asemenea, conform acestui punct de vedere, nu pot exista bunuri economice cu valori negative. ContribuŃiile cele mai importante la teoria valorii împărtăşite şi de o mare parte din economiştii contemporani le-a avut Alfred Marshall, considerat precursorul teoriei contemporane a valorii şi care aprecia că „valoarea, adică valoarea de schimb a unui lucru oarecare se exprimă într-un anumit moment în


16

unităŃile altui lucru, presupune cantitatea unităŃilor din ce de-al doilea lucru, care poate fi acolo şi atunci obŃinută în schimbul primului ” ( Ionescu T. et al, 1992). Marshall a ajuns la concluzia că aportul cererii şi ofertei nu poate fi delimitat în determinarea valorii, accentuând importanŃa factorului timp în concilierea celor două forŃe ale pieŃei, care tind spre un echilibru care egalizează preŃurile cu costurile de producŃie. ContribuŃiile lui A. Marshall la elaborarea unei teorii a preŃurilor de echilibru (valori de piaŃă) i-au influenŃat mult pe economiştii de la începutul secolului XX, direcŃionându-i spre studierea aspectelor concrete ale evoluŃiei valorilor, respectiv a preŃurilor în timp. În literatura de specialitate teoria valorii poate fi formulată în următoarele postulate : a) valoarea este expresia monetară a utilităŃii bunurilor, nefiind o trăsătură intrinsecă a acestora, reflectând imaginea pe care o are piaŃa despre beneficiile viitoare care îi revin celui care posedă proprietatea. b) valoarea se află în relaŃie de determinare cu următorii factori economici : - raritatea bunurilor ; - utilitatea bunurilor ; - dorinŃa de cumpărare a bunurilor ;

- puterea de cumpărare. c) valoarea de piaŃă (schimb) este condiŃionată de transferabilitatea bunului pe o

piaŃă; d) acŃiunea permanentă pe piaŃă a legii cererii şi ofertei. În concluzie această sinteză a teoriei valorii este necesară şi utilă pentru că este fundamentul teoretic al teoriei evaluării contabile.

Principalele tipuri de valoare utilizate pentru evaluarea patrimoniului unei entităŃi sunt: 1. Valoarea justă Este cel mai întâlnit tip de valoare utilizat în practica evaluării contabile, acest tip de valoare având în Standardul InternaŃional de Contabilitate 16 (IAS-16) următoarea definiŃie: „Suma estimată pentru care un activ ar putea fi schimbat între un cumpărător hotărât să cumpere şi în cunoştinŃă de cauză şi un vânzător hotărât să vândă şi în cunoştinŃă, într-o tranzacŃie liberă (nepărtinitoare).” 2. Valoarea de piaŃă Este cel mai întâlnit tip de valoare utilizat în practica evaluării contabile, acest tip de valoare având o definiŃie comună dată de cele două mari asociaŃii profesionale europene şi internaŃionale TEGOVA şi IVSC şi anume : „Valoarea de piaŃă este suma estimată pentru care un activ ar putea fi schimbat, la data evaluării, între un cumpărător hotărât să cumpere şi un vânzător hotărât să vândă, într-o tranzacŃie liberă (nepărtinitoare), după un marketing adecvat, în care fiecare parte a acŃionat în cunoştinŃă de cauză şi fără constrângere”( Champness, 2000).

Din conŃinutul definiŃiei rezultă că aceasta cuprinde elementele constitutive ale pieŃei libere cu concurenŃă perfectă, mai puŃin condiŃia omogenităŃii activelor destinate tranzacŃiilor.


17

3. Valoarea de utilizare. Această valoare este definită în standarde ca fiind „valoarea cu care o

anumită imobilizare contribuie la valoarea întreprinderii din care face parte, fără a avea în vedere cea mai bună utilizare a sa (CMBU) sau suma care care ar putea fi obŃinută prin vânzarea sa. Este deci valoarea estimată pentru o anumită utilizare de către un anume utilizator şi nu este o valoare de piaŃă.”

Una din cerinŃele majore ale contabilităŃii este de a oferi o imagine fidelă a patrimoniului şi a rezultatelor financiare obŃinute de întreprindere, fapt care constituie unul din punctele de referinŃă pentru evaluator atât în aplicarea metodelor patrimoniale de evaluare a întreprinderii, cât şi a celor pe bază de active. În baza Directivei a IV-a a Uniunii Europene, evaluarea posturilor ce compun bilanŃul contabil se realizează după următoarele principii (Ristea M. et al, 1995): � societatea se consideră în exploatare deci îşi continuă activitatea; � modalităŃile de evaluare nu pot fi modificate de la un exerciŃiu la altul; � principiul prudenŃei trebuie aplicat în orice situaŃie; � cheltuielile şi veniturile exerciŃiului la care se referă conturile vor fi luate în calcul indiferent de data de plată sau de încasare a acestora; � elementele componente ale posturilor de activ şi de pasiv se evaluează separat; � bilanŃul de deschidere a unui exerciŃiu trebuie să corespundă cu bilanŃul de închidere a exerciŃiului precedent. 3. Concluzii Pornind de la aceste principii legislaŃia contabilă românească a stabilit reguli de evaluare a bunurilor tangibile şi intangibile astfel: a) La data intrării în patrimoniu bunurile se evaluează şi se înregistrează în contabilitate la valoarea de intrare, după cum urmează: � bunurile reprezentând aport la capital se evaluează la valoarea de aport; � bunurile procurate cu titlu oneros sunt evaluate la valoarea de cumpărare, denumită cost de achiziŃie; � bunurile produse în unitatea patrimonială, se evaluează la costul de producŃie; � bunurile obŃinute cu titlu gratuit sau constatate plus la inventariere se evaluează la valoarea justă. b) La efectuarea inventarierii bunurile patrimoniale se evaluează la valoarea actuală a fiecărui bun, respectiv valoarea de inventar, stabilită în funcŃie de utilitatea bunului şi de preŃul pieŃei. Astfel, evaluarea activelor imobilizate şi a stocurilor, cu ocazia inventarierii, conform normelor de inventariere se face la valoarea actuală a fiecărui element, denumită valoare de inventar, stabilită în funcŃie de utilitatea bunului, starea acestuia şi preŃul pieŃei. De asemenea potrivit aceloraşi norme evaluarea imobilizărilor corporale se efectuează în funcŃie de costul de producŃie, mai puŃin amortizarea şi provizioanele cumulate din depreciere, sau dacă s-a realizat reevaluarea acestora la valoarea reevaluată, aceasta fiind valoarea justă la data reevaluării, mai puŃin orice amortizare şi orice pierdere din depreciere cumulată, în conformitate cu reglementările contabile aplicabile. În


18

ce priveşte evaluarea creanŃelor şi a datoriilor aceasta se realizează la valoarea lor probabilă de încasare sau de plată, după caz. c) La închiderea exerciŃiului, activele şi pasivele patrimoniale se evaluează la valoarea contabilă pusă de acord cu rezultatele inventarierii. d) La data ieşirii din patrimoniu sau la darea în consum, bunurile se evaluează şi se scad din gestiune la valoarea de intrare sau după caz, la costul mediu ponderat. Unele elemente patrimoniale pot fi subevaluate sau supraevaluate din punct de vedere contabil în momentul în care se efectuează evaluarea activului sau întreprinderii ca urmare a neînregistrării în contabilitate a diferenŃelor în plus dintre valoarea de inventar şi valoarea de intrare pentru elementele de activ şi/sau a diferenŃelor în minus pentru elementele de pasiv. În ultima perioadă de timp activitatea de evaluare şi îndeosebi demersul practic s-a racordat la disputele din domeniul contabil, mai ales cele legate de problemele respectării principiilor contabile şi cele ale raporturilor fiscalitate – contabilitate. Bibliografie

Champness P., 1998, Standardizarea evaluărilor de proprietăŃi în Europa, IROVAL, Bucureşti;

Cucoşel C., 2005, FinanŃele întreprinderii, AplicaŃii practice şi studii de caz, Editura Risoprint, Cluj-Napoca;

DrehuŃă E., 2000, Bugetul public şi contabilitatea unităŃilor bugetare, Editura Agora, Bacău;

Ighian S., 2007, Bazele contabilităŃii, Teorie şi practică, Editura Dacia, Cluj-Napoca;

Ionescu T., 1992, Istoria gândirii economice din antichitate până la sfârşitul sec. XIX, Lito. Univ. Cluj-Napoca;

Needles E., 2000, Principiile de bază ale contabilităŃii, ediŃia a cincea, Editura ARC, Boston;

Pântea I., 2008, Contabilitatea financiară a agenŃilor economici din România, Editura Intelcredo, Deva;

***,Ordin nr. 1.917/12 decembrie 2005 pentru aprobarea Normelor metodologice privind organizarea şi conducerea contabilităŃii instituŃiilor publice, Planul de conturi pentru instituŃiile publice şi instrucŃiunile de aplicare a acestuia, publicat în M. Of. nr. 1.186/29 decembrie 2005;

***,Ordin Nr. 116/15 ianuarie 2008 pentru aprobarea Normelor metodologice privind întocmirea şi depunerea situaŃiilor financiare ale instituŃiilor publice la 31 decembrie 2007.


19

SOCIETATEA CUNOAŞTERII – O ABORDARE CONCEPTUALĂ

Ştibli Florin [email protected]

Abstract This article provides an introduction to fundamental issues în the development of new knowledge based society. Knowledge societies have the characteristic that knowledge forms a major component of any human activity. Economic, social, cultural, and all other human activities become dependent on a huge volume of knowledge and information. A knowledge society is one în which knowledge becomes a major creative force. Key words: knowledge, knowledge based society, knowledge based organisation, knowledge worker.

O nouă societate, pe care preferăm să o numim societatea cunoaşterii, se conturează în Ńările avansate şi se prefigurează în Ńările în curs de dezvoltare pe diferite trepte, elementele acestei societăŃi emergente coexistând cu elementele constitutive ale societăŃii industriale. Cel mai evident aspect al noii societăŃi este viteza cu care sunt introduse, difuzate şi utilizate tehnologiile informaŃionale şi de comunicaŃii (TIC), aspect ce pune în umbră faptul că are loc şi o transformare majoră a concepŃiilor, structurilor şi instituŃiilor specifice societăŃii industriale. Această insuficientă corelare între evoluŃia TIC şi altor componente ale societăŃii emergente a cunoaşterii a determinat abordarea problemelor societăŃii cunoaşterii în special sub aspectul noutăŃii sistemelor informaŃionale şi de comunicaŃii, şi nu şi a aspectelor spirituale legate de aceasta şi menŃine confuzia între diversele denumiri date noii societăŃi, numită fie societate “post-modernă”, “post-industrială”, “post-Fordistă”, “post-capitalistă”, “post-structurală”, “post-tradiŃională”, “informaŃională” sau “a cunoaşterii”.

Încă din 1993 Peter Drucker afirma: “Putem fi siguri că lumea care va rezulta din prezenta rearanjare a valorilor, credinŃelor, structurilor economice şi sociale, a conceptelor şi sistemelor politice, cu alte cuvinte a concepŃiilor asupra lumii, va fi diferită de ceea ce şi-ar putea imagina oricine astăzi. În unele domenii - şi în special în cadrul societăŃii şi structurii ei - transformări de bază deja au avut loc. Faptul că noua societate va fi una non-socialistă, cât şi una post-capitalistă, este practic o certitudine. Şi este, de asemenea, o certitudine că resursa ei primară vor fi cunoştinŃele”. Trecerea la societatea bazată pe cunoaştere a constituit cea mai mare schimbare din lumea modernă, depăşind în importanŃă schimbările ştiinŃei politice sau economice, precum şi schimbările la nivel guvernamental.


20

Din punct de vedere social, angajatul cu studii a ocupat locul central. Toate tările dezvoltate se transformă în societăŃi post-capitaliste, societăŃi bazate pe cunoaştere. Din ce în ce mai mult, pentru a obŃine un loc de muncă sau pentru a promova profesional, în lumea capitalistă este nevoie de o diplomă universitară. Dintr-o anumită perspectivă, aceasta este rezultatul firesc al unei evoluŃii îndelungate de la munca fizică, istovitoare, la munca industrială şi în, cele din urmă, la cea intelectuală. Până nu demult, studiile nu era necesare decât pentru puŃine meserii. Ele constituiau mai mult un obiect de mândrie decât ceva de care era nevoie.

Marile organizaŃii nu vor mai avea prea mult de ales şi vor fi nevoite să se axeze pe informaŃie şi cunoştinŃe. Numai unul dintre intreprinzătorii americani din secolul al XIX – lea avea studii superioare: marele om de afaceri J.P. Morgan. Şi chiar şi acesta a abandonat facultatea, renunŃând la cursurile UniversităŃii Gottingen, unde studia matematica, pentru a se angaja într-o mică bancă. Foarte puŃini dintre ceilaŃi oameni de afaceri renumiŃi din secolul XIX-lea au reuşit să intre la liceu, ca să nu mai vorbim de absolvirea acestuia. Munca intelectuală a început să se extindă foarte repede în secolul al XX-lea (Drucker F. P., 1999).

Resursa economică de bază, “mijlocul de producŃie” nu mai este capitalul, şi nici resursele naturale, nici “munca”. Ea este şi va fi cunoaşterea şi mucitorul cunoaşterii (Drucker F. P., 1999 a).

NoŃiunea de societatea cunoaşterii (Knowledge Society) este utilizată astăzi în întreaga lume, fiin d o prescurtare a termenului de societate bazată pe cunoaştere (Knowledge-based Society). Societatea cunoaşterii reprezintă mai mult decât societatea informaŃională, înglobând-o de fapt pe aceasta.

Originile sintagmei societatea cunoaşterii pot fi identifica în lucrările elaborate în ani ’60, în mod independent, de Fritz Machlup şi Peter Drucker. Primul propunea termenul de knowledge industries, iar al doilea pe cel de knowledge work şi knowledge worker.

Cunoaşterea este informaŃie cu înŃeles şi informaŃie care acŃionează. De acea societatea cunoaşterii nu este posibilă decât grefată de societaea informaŃională şi nu poate fi separată de aceasta. Societatea informaŃională se caracterizează prin democratizarea informaŃiei, comunicării înŃelegerii şi cooperării.

Societatea informaŃională în care omenirea se încadrează ireversibil este definită ca o societate a cunoaşterii şi, în acelaşi timp, ca o societate a organizaŃiilor (Drucker F. P.a, 1999).

Într-adevăr, ceea ce înŃelegem prin organizaŃii se schimbă. Prima de finiŃie a unei organizaŃii – ar putea fi numită prima teorie a organizaŃiei – vine de la modulîn care la mijlocul secolului optsprezece, regele prusac Frederick cel Mare a definit invenŃia sa – armata modernă : „O armată”, spunea el, „este alcătuită din trei părŃi : infanteria care merge pe jos, cavaleria care merge călare; artileria care este tractată”. Astfel spus o organizaŃie este definită prin modul în care este prestată munca. Acest concept s-a aflat la baza tuturor organizaŃiilor militare până la cel de-al doilea război mondial. Totodată, el a fost şi conceptul care a stat la baza


21

primei încercări de a defini firmele : de un director francez, Henry Fayol, conducătorul a ceea ce era pe atunci cea mai mare mină de cărbuni din Europa. Scopul unei organizaŃii este acela de a-şi îndeplinii activitatea.

Aceasta impune o structură care aşează munca asemănătoare, de tipul proiectării, al producŃiei şi al vânzărilor în departamente. După primul război mondial şi reorganizarea companiei General Motors întreprinsă de Alfred P. Sloan (culminând în anii ’50 cu descentralizarea companiei American General Electric), am suprapus peste modelul lui Fayol o structură denumită „unitate de activitate”. Ea încearcă să asigure un echilibru între procuparea internă pentru prestarea activităŃii şi preocuparea externă pentru servirea pieŃei. Ea este încă forma de descentralizare cea mai larg acceptată şi se află la baza discuŃiei actuale despre stabilirea unui echilibru între „componentele de bază” şi „orientarea către piaŃă”, ca şi a preocupării legate de reproiectare.

Totuşi în prezent apare o abordare total diferită, care nu înlocuieşte vechile abordări, ci li se suprapune: ea susŃine că scopul organizaŃiilor este acela de a obŃine rezultate în exterior, adică de a obŃine performanŃe pe piaŃă. Totuşi organizaŃia nu este doar o maşinărie, aşa cum prezintă în structura lui Fayol. Ea nu este doar o structură economică, definită de rezultatele obŃinute pe piaŃă. OrganizaŃie este înainte de toate o structură socială. Ea înseamnă oameni. Prin urmare, scopul ei, trebuie să fie acela de a face atuurile oamenilor folositoare, iar slăbiciunile lor irelevante. De fapt acesta este unul dintre lucrurile pe care numai organizaŃia îl paote face – unul dintre motivele pentru care există şi avem nevoie de ea.

OrganizaŃiile bazate pe cunoaştere (Dragomirescu H., 2001) sunt actorii colectivi inteligenŃi ai societăŃii informaŃionale şi au un rol determinant în afirmarea acesteia ca societate a cunoaşterii ; aparŃinând realităŃii contemporane atât în calitatea lor de mediu de activitate profesională şi managerială, cât şi în cea de obiect de cercetare ştiinŃifică şi de proiect strategic, ele marchează convergenŃa între două fenomene definitorii pentru natura umană - cel al cunoaşterii şi cel al organizării - într-o construcŃie socială emblematică pentru ideile de competenŃă colectivă, acŃiune inteligentă şi performanŃă durabilă.

Putem fi siguri că lumea care va rezulta din prezenta rearanjare a valorilor, credinŃelor, structurilor economice şi sociale, a conceptelor şi sistemelor politice, cu alte cuvinte a concepŃiilor asupra lumii, va fi diferită de ceea ce şi-ar putea imagina oricine astăzi. În unele domenii - şi în special în cadrul societăŃii şi structurii ei - transformări de bază deja au avut loc. Faptul că noua societate va fi una non-socialistă, cât şi una post-capitalistă, este practic o certitudine. Şi este, de asemenea, o certitudine că resursa ei primară vor fi cunoştinŃele (Drucker F. P., 1999a).

Termenul de “societate a cunoaşterii” (Sabău L. G., 2001) nu este nou. El a fost inventat în anii 1970, în contextul entuziasmului legat de apariŃia societăŃii post-industriale, pentru a sublinia semnificaŃia sporită a cunoaşterii ştiinŃifice pentru economie şi societate, nu numai în sine, că şi ca factor de evidenŃiere a


22

raŃionalităŃii tehnocratice şi instrumentale, ca principiu fundamental al organizării sociale şi economice.

Ceea ce este nou acum este, pe de o parte, viteza cu care se înnoiesc cunoştinŃele, faptul că volumul de cunoştinŃe ce îl avem la dispoziŃie se dublează la fiecare cinci ani şi pe de altă parte natura forŃei motrice ce animează schimbările sociale, economice şi culturale, care depăşeşte lumea tehnologiilor informaŃionale. Cunoaşterea nu mai este doar o componentă a economiei moderne, ci devine un principiu organizaŃional de bază al existenŃei noastre. Trăim într-o societate a cunoaşterii pentru că ne organizăm realitatea socială pe baza cunoaşterii de care dispunem. Vom încerca în cele ce urmează să abordăm unele premise ale tranziŃiei spre noua societate şi anume: cunoaşterea definită drept conştientizare a complexităŃii realităŃii, tehnologiile informaŃionale ca instrument al producerii şi diseminării cunoaşterii, ştiinŃa confruntată cu o realitate complexă, mutaŃiile instituŃionale majore bazate în special pe modificarea comportamentului indivizilor ce compun societatea.

Referitor la afirmaŃiile făcute anterior profesorul universitar Gabriela Lucia Sabău susŃine “De aceea, susŃinem că cunoaşterea nu este creaŃie originală, ci este procesul de descoperire treptată a complexităŃii realităŃii înconjurătoare, naturale şi sociale, şi reconfigurare, re-relaŃionare continuă a componentelor acesteia descoperite anterior cu informaŃii nou primite, în încercarea de a se ajunge la cunoaşterea întregului pe care îl reprezintă realitatea aceasta atât de complexă. Produsele anterioare ale cunoaşterii devin elemente componente ale unei cunoaşteri din ce în ce mai vaste” (Sabău L. G., 16.12.2007).

OrganizaŃiile bazate pe cunoaştere au o viziune strategică asupra viitorului şi caută să anticipeze care vor fi exigenŃele cunoaşterii (Steward Th., 2000). CunoştinŃele şi competenŃele membrilor unei organizaŃii constituie cel mai valoros activ de care dispun aceştia .

În lucrarea sa, The Elephant and the Flea. Looking backwards to the future(2001) Charles Handy face o comparaŃie a organizaŃiilor mari cu “elefanŃii” iar a organizaŃiilor mici cu “purecii”, la care se referă ca fiind organizaŃii bazate pe cunoaştere. Handy spune că, organizaŃii de tip “elefant” nu vor mai apărea, iar cele existente se vor menŃine pe piaŃă sau vor dispărea dacă nu se vor reorganiza, în schimb vor apărea tot mai multe organizaŃii de tip “purice”.

Referitor la acest aspect Peter Drucker în cartea sa The Age of Discontinuity (1962) spune ”Firmele mari nu pot fi versatile. O companie mare e eficientă mai degrabă prin dimensiunea ei decât prin agilitate. Purecii pot sări la o înălŃime mult mai mare decât a lor, dar nu şi elefanŃii”.

Conceptul de industrii ale cunoaşterii este un alt asemenea exemplu; descoperirea conceptului a creat un nou tip de organizaŃie în universul afacerilor (Koesterbaum P., 2006).

Restructurarea mentală a dus la creşterea puterii noastre asupra mediului de afaceri. De exemplu, putem spune că organizaŃiile de cunoaştere se diferenŃiază de cele industriale prin patru factori (Sveiby K. E., Lloyd T., 1987): 1. nonstandardizarea; 2. creativitatea; 3. puternica dependenŃă de indivizi; 4.


23

rezolvarea problemelor complexe. Companiile industriale pot avea nevoie de acest tip de ajutor, dar nu cu aceasta se ocupă ele şi nici nu este acesta produsul lor. Mai mult organizaŃiile bazate pe cunoaştere, de dragul propriilor obiective, transpun în teorie conceptele din companile industriale, în scopul creşterii eficienŃei manageriale. Acesta este felul în care gândirea sistemică şi conceptualiazarea strategică furnizeză noi modalităŃi de control asupra afacerilor şi profesiilor.

Următoarea împărŃire ilustrează utilitatea inteligenŃei sistemice şi strategice:

Companii industriale: Companii de cunoaştere: Cifră de afaceri InformaŃie Utilaj FiinŃă umană Capital, bunuri imobile Tehnologie Administrare EducaŃie InvestiŃie Recrutare Retragere a capitalului Plecare ProducŃie ProducŃie de informaŃii Materie primă imp

Cifra de afaceri dintr-o companie industrială devine informaŃie într-o

companie de cunoaştere. Utilajul unei companii industriale e înlocuit în compania de cunoaştere de către fiinŃa umană. Ceea ce într-o companie industrială se numeşte materie primă,, într-o companie de cunoaştere se numeşte timp. Ceea ce contează în această paralelă este înŃelegerea noastră privind faptul că, gândind în acest fel noi creăm o lume nouă şi o nouă putere asupra mediului.

OrganizaŃiile bazate pe informaŃie ridică noi probleme (Drucker F. P., 1999) de management. Aceste probleme cu care se confruntă managementul organizaŃiilor bazate pe cunoaştere sunt deosebit immportante:

� Conceperea unui sistem de recompensare şi apreciere a specialiştilor, precum şi oferirea de perspective pentru aceştia.

� Crearea unei viziuni de anasamblu în cadrul organizaŃiei formate din specialişti.

� Proiectarea unei structuri organizatorice dezvoltate în jurul grupurilor operative.

� Găsirea managerilor de la nivelul strategic, precum şi asigurarea unor sisteme adecvate de formare şi testare a acestora.

Cea mai grea va fi găsirea, formarea şi testarea managerilor de nivel superior (Drucker F. P., 1999). BineînŃeles aceasta este o problemă veche şi foarte importantă, constituind totodată şi un motiv major pentru care în marile firme, în ultimii 40 de ani, a fost general acceptată descentralizarea.

În prezent, conceptualizarea societăŃi cunoaşterii înregistrează o diversit

Studia III 2010 Tot bun -...

Documents

Transcript of Studia III 2010 Tot bun -...