PROJEKAT

STRATEŠKI PLAN

MENTORI:

Prof. dr. Dževad Šehić

Ass. Jasna Šabanović

STUDENTI:

1. Jasmina Lilić; 69677 

2. Naida Kadić; 69664

3.  Maja Mandić; 69673

4. Anela Subašić; 69668

5.Antonio Soldo; 69580

Sarajevo, Januar 2013

S A D R Ž A J

1. Uvod …………………………………………………………..…………… 3

2. Osnovni podaci …………………………………………………………...... 4

2.1. Profil kompanije …………………………………………..…..…..… 4

2.2. Misija ……………………………………………………….………..5

2.3. Vizija …………………………………………………….……….…. 5

2.4. Stakeholderi …………………………………………….……….…..7

3. Analiza okruženja …………………………………………………………...9

3.1. Eksterna analiza okruženja …………..……………......................…..9

3.2. Porterov model analize okruženja…………………………………...11

3.3. SWOT analiza ………………………………..……………………..13

4. Konkurentske prednosti ……………………………………………………15

4.1. Distinktivne kompetentnosti ………………………………………..18

5. Strateški plan akcija ……………………………………............…..……. 19

5.1. Izbor genericke poslovne strategije ……………………………....…20

5.2. Strateški ciljevi …………………………………………….......……21

5.3. Organizaciona struktura …………………………………………... 22

6. Zaključak …………………………………………………………...…….. 26

7. Literatura ………………………………………………………………..... 27

2

1. UVOD

“U poslovanju s privredom fokus je na malim i srednjim preduzećima, jer su ona glavni

generator privrednog rasta. Strateško opredjeljenje je podržavati proizvodne kompanije koje su

izvozno orijentisane. Želimo biti partner svim nivoima vlasti i uzeti učešće u finansiranju

infrastrukturnih projekata”.1

Iz ove izjave možemo zaključiti da je njihovo opredjeljenje kroz finansiranje privrede ostvariti

neophodan doprinos i podršku ekonomskom oporavku zemlje. Po strateškom opredjeljenju,

banka je inače bila fokusirana na poslovanje sa stanovništvom, srednjim i malim biznisom.

Zahvaljujući tom fokusu, u 2011. godini oko 1000 novih klijenata iz srednjeg i malog biznisa

odabralo je Sparkasse Bank kao svoju poslovnu banku. U ovaj segment je plasirano oko 1200

novih kredita, dok je ukupno kreditiranje poraslo za više od 17%.

Promjena naziva i loga je izravno pokazala namjere austrijske grupacije da trajno ostanu u BiH.

Ovaj korak je znatno pomogao kod izgradnje povjerenja štediša, budući da je Sparkasse Bank

prva i jedina ponudila štednju pokrivenu garancijom austrijske matične kuće, Steiermaerkische

Bank und Sparkassen, kojoj je cilj dugoročno ulaganje i razvoj poslovanja u BiH.

1 Kusturica, S. (2009.)

3

2. OSNOVNI PODACI 2

2.1. Profil kompanije

Prije 14 godina, integracijom Komerc banke iz Tešnja, Privredne banke Sana iz Sanskog Mosta i

Trgovačke banke iz Visokog osniva se ABS BANKA u Sarajevu kao dioničko društvo koje svoje

aktivnosti obavlja na području Federacije Bosne i Hercegovine i Distrikta Brčko. U narednim

godinama integracije banci se pripajaju Orjent banka, Šehin banka, kupuje se dio aktive Kreditne

banke Tuzla i Šipad banka Sarajevo.

U januaru 2007. godine Steiermaerkische Bank und Sparkassen vrši sticanje 131.013 dionica

ABS BANKE DD SARAJEVO i postaje većinski vlasnik banke sa procentualnim učešćem od

49,48% ukupnog broja dionica. Kasnije te iste godine Steiermaerkische Bank und Sparkassen

preuzima kontrolni paket dionica sarajevske ABS BANKE sa učešćem od 50,05% dionica. Od

10.07.2009. godine posluju pod novim imenom – Sparkasse Bank dd.

U Bosni i Hercegoini ova banka ima 45 poslovnica širom zemlje, koje opslužuju više od 180.000

klijenata nudeći sve vrste konvencionalnih i modernih bankarskih usluga.

Usljed ekonomske krize 2009. godine Sparkasse banka ostvaruje gubitak u iznosu od 6,5 miliona

KM. Međutim već naredne godine ostvaruje pozitivan poslovni rezultat od 1,9 miliona KM.

2011. godine dobit se penje na iznos od 6,4 miliona KM, a samo ove godine su ostvarili

polugodišnju dobit od 4,2 miliona KM.

2 http://www.sparkasse.ba/

4

2.2. Misija

Formalna izjava misije Sparkasse Bank glasi3:

“Mi brinemo o uspjehu klijenta:

Kompetentno

Sa individualnim rješenjima

Konstantim unaprijeđenjem ponude

Dugoročno”

Njihova misija predstavlja težnje biznisa da stvori ne samo zadovoljnog, nego i uspješog klijenta.

Ako uzmemo u obzir da je njihovo strateško opredjeljenje doprinos i podrška ekonomskom

oporavku zemlje, stvaranje uspješnih preduzeća je upravo ono što treba našoj zemlji za oporavak

i razvoj. Također Sparkasse Bank nastoji da redovno komunicira sa svojim klijentima, konstanto

pokušavajuću da budu upoznati sa potrebama i željema svojih klijenata, obezbjeđujući time

individualna rješenja konstantog unaprijeđenja ponude. U prilog tome ide i činjenica da je prošle

godine Sparkasse Bank bila jedina aktivna na društvenoj mreži Facebook sa preko 1000 fanova.

Ove godine imaju oko 6000 fanova i jako su aktivni i jako su aktivni kroz razne nagradne igre

što privlaci klijente.

2.3. Vizija

Vizija banke je sljedeća:

“Postati jedna od najjačih banaka u zemlji koristeći se poslovnim alatima zasnovanim na najboljim

bankarskim praksama.”

Svoju viziju ostvaruju kroz niz aktivnosti i promocija vrijednosti kao što su posvećenost

klijentima, pouzdanost, odgovornost, etičnost, transparentnost i timski rad. Možemo vidjeti da je

3 Kerber, F.,2009.

5

vizija kompanije dosta u skladu sa dugoročnim ciljem banke koji je postavio Kusturica S., a

odnosi se na zauzimanje pozicije među prvih 6 bankarskih grupacija u BiH, do 2012. godine.

Na osnovu našeg istraživanja koje se baziralo na jednostavnom pitanju da nabroje 5 banaka koje

poznaju u BiH i ocjene ih od 1-5. 30 slučajnih uzoraka je ispitano. Sparkasse se nalazila na

drugom mjestu u 50% slučajeva, dok u 10 % slučajeva na prvom mjestu, a u 40% slučajeva je to

bilo 3, 4 i 5 mjesto. Mozemo zaključiti da Sparkasse ide ka ostvarenju svoje vizije.

Njihov najvažniji i krajnji cilj jeste:

“Razvijati se prema internacionalnim standardima grupe u modernu banku koja zadržava

tradicionalne vrijednosti Sparkasse, uz orijentaciju na poslovanje sa stanovništvom, mala i

srednja preduzeća.“

A u dugoročnoj perspektivi:

“Namjeravamo pokrivati prostor cijele zemlje i biti među vodećim bankama u BiH.”

Razmatrajući poslovanje ove banke uočili smo da ima znatan broj filijala u FBiH ( Sarajevo,

Bihać, Tuzla, Mostar, Visoko, Zenica, Goražde), dok u RS-u imaju tek dvije filijale ( Banja Luka

i Bijeljina) i novi su u tom dijelu BiH. Sparkasse Bank je krenula u širenje ka RS-u. Međutim

dinamika otvaranja novih poslovnica zavisit će od više faktora npr.veličini tržišta, konkurenciji,

imidžu banke, ostvarenim rezultatima itd. Za njih će veliko pitanje i odluka biti da li ići u

ekspanziju ili se povući sa tog tržista.

Formalna izjava misije Sparkasse Bank je dobro inkorporirana sa njenim ciljevima, kao i

načinom na koji se ti ciljevi žele ostvariti. Smatramo da je misija odgovarajuća, te da se njenim

provođenjem uspješno može ostvariti vizija kompanije, tako da nije potrebno vršiti dodatne

izmjene.

Važno da kompanija ostane istrajna i dosljedna u ostvarivanju svojih ciljeva, misije i vizije, stoga

Sparkasse Bank nastoji konstanto usmjeravati svoje aktivnosti u tom pravcu, pomoću sljedećih

smjernica:

6

Mi preuzimamo odgovornost

Uspjeh svojih klijenata, uposlenika i doprinos društvu smatramo svojom odgovornošću.

Pouzdanost stvara prijateljstva

Mi poštujemo poslovnu etiku.

Partnerski odnos prema klijentu i uposleniku je ključ njihove lojalnosti.

Saradnja uz potpuno povjerenje

Mi komuniciramo otvoreno i iskreno.

Mi uvijek držimo riječ.

Sigurnost sa garancijom

Zaštititi klijenta i uposlenika je naš imperativ.

Mi to činimo sa svim raspoloživim alatima.

Individualna rješenja

Ne postoje univerzalna rješenja – svaki naš klijent ima pravo na ponudu kreiranu samo za njega.

Stoga mu posvećujemo pažnju, vrijeme i predanost.

Hrabrost kao šansa

Naš tim se vodi principima samoinicijative, prihvatanja novih ideja i izazova i ambicioznosti u

ostvarenju vlastitih ciljeva.

7

2.4. Stakeholderi

Zaposleni

Cilj Sparkasse Bank jeste održati kvalitetno i motivirajuće okruženje za rad u kome se poštuju

prava i potrebe zaposlenih, i u kojem ideja društvene odgovornosti prožima i živi u svakom članu

tima. Kod Sparkasse Bank zaposleni imaju ključnu ulogu u organizaciji. Vrijednosti za koje se

kompanija zalaže bi bilo nemoguće ostvariti bez vrijednih i kvalitetnih zaposlenika. Također je

bitno navesti da je 2011. godine Sparkasse Bank izabrana za najpožejnijeg poslodavca u BiH.

Klijenti

Cilj Sparkasse Bank jeste unaprijediti kvalitet, raznovrsnost i pristupačnost usluga, cijeneći prava

i potrebe klijenata i uspostavljajući odnos iskrenosti, podrške i međusobnog povjerenja. Jako

ozbiljno shvataju njihov odnos s klijentima, o čemu govori i formalna izjava misije (“Mi brinemo

o uspjehu klijenta….”)4. Nastoje ostati u kontaktu sa svojim klijentima, konstantno

unaprijeđujući i prilagođavajući svoju ponudu zahtjevima tržišta, odnosno klijenata.

Zajednica

Cilj Sparkasse Bank jeste biti koristan član svake zajednice u kojoj posluju, ulažući u povećanje

kvaliteta života u oblastima obrazovanja, kulture, sporta, socijalne brige i zaštite životne sredine.

Za period od 2010-2013 godine izgrađen je dokument o strategiji društveno odgovornog

poslovanja kao osnivačka ideja austrijske matične banke. Svrha ovog dokumenta jeste postaviti

primjer etičkog poslovanja koje je ujedino i profitabilno. Za priznanje u pogledu društveno

odgovorne banke, Sparkasse Bank 2011. godine dobija nagradu “DOBRO'11" kao društveno

najodgovornija kompanija u BiH. Neki od značajnijih projekata u ovom pogledu jesu brojne

donacije i spoznorstva, fond za stipendije “Prijatelji za život”, projekat zapošljavanja Business

Makeover te brojne humanitarne i druge akcije. Najbitnije što smo zapazili jeste da svake godine

stipendiranju određeni broj studenata za studiranje u Grazu “Best of South East”. Također

otvoreni su “Grantovi za osnivanje biznisa za 15 nezaposlenih žena”. Ovo zaista pokazuje da su

društveno odgovorni.

4 Kerber, F.,2009.

8

3. ANALIZA OKRUŽENJA

Kada je počeo sa radom na BH tršistu glavni cilj Sparkasse banke je bio da obezbjedi klijentima

kvalitetne i jeftine proizvode. Trenutno na tržištu ima dosta konkurenata. Sparkasse ima dobru

poziciju jer ima dobar odnos sa svojim klijentima. Nisu najjeftiniji na tržištu, ali i dalje privlače

nove klijente. To treba da se još više poboljša. Potrebno je dakle analizirati eksterno okruženje,

odnosno one sektore u kojima se sve nalazi Sparkasse banka. Nakon te analize, istražuju se

protivnici na tržištu kao i klijenti. Poznaju se uvijek zahtjevi klijenata, ali potrebno je pridobiti

njihovu lojalnost. To se dobiva tako što se nakon analize kompanije, isprave sve greške, te

slabosti i prijetnje svedu na minimum, a snage i prilike iskoriste.

3.1. Eksterna analiza okruženja5

Ekonomski sektor:

Analizirajući Sparkasse banku, može se zaključiti da imaju stabilnu i uspješnu ekonomsku

stabilnost. Unatoč brojnim opasnostima kojima se susreću, upravljanje Sparkasse bankom se vidi

da bi mogli nadmašiti takve borbe i nastoje da imaju bolje ekonomsko stanje. Ekonomsko stanje

države je nestabilno. Država je duboko u dugovima. Veliki je broj nezaposlenih i to predstavlja

opasnost po Sparkasse banku. Sve je više onih koji traže kredite, ali spadaju u grupu nesigurnih

klijenata.

Aktivnost konkurenata

Natječaj za resurse

Stednja

Nezaposlenost

Socio-kulturološki sektor:

5 Web adresa: http://en.wikipedia.org/wiki/PEST_analysis

9

Sparkasse banka je pogođena situacijom u društvu u kojem djeluju. Uz to, rad banke je otežan,

zbog toga sto posluje u ekonomski nerazvijenom društvu. Analizirajući ugled u društvenoj

zajednici, Sparkasse banka ima dobar ugled i odnose sa društvom koje im pripada.

Ravnoteža rada

Praćenje trendova u ponašanja potrosača

Slobodno vrijeme

Stil života

Političko-pravni sektor

Sparkasse bankarstvo je zaštićeno propisima i politikama od strane vlade. Kompanija mora da se

pridržava pravila kako bi bili sigurni da ce biti u stanju voditi poslovanje uspješno i učinkovito.

Kompanija također mora da formulira vlastite zaštitne strategije protiv bilo kakvih novih

vladinih ograničenja. Dakle moraju uvijek imati veće rezerve finansiranja, kako iznenada sa

novim zakonima ne bi došlo do pada likvidnosti banke.

Trabamo navesti da Sparkasse Bank budući da ulazi na tržište RS-a, a također posluje i u FBiH

djeluje diskriminirajuće na klijente. To smo mogli zaključiti iz pregleda cijena kamatnih stopa,

naknada za vođenje računa i drugih troškova, gdje se oni razlikuju u RS-u i u FBiH. Za ovo ne

možemo okriviti Banku, razlog tome je različita zakonsta regulativa u ova dva entiteta.

Regulativu u bankarskom poslovanju određuje agencija za bankarstvo FBiH i RS. Naime u RS-u

se nalaže transparentniji odnos prema klijetima koji se naslanja na zakon o zaštiti potrošača,

odnosno cijene, naknade, troškovi moraju biti fiksni i kao takvi uručeni klijentu. S druge strane

takva regulative nije sprovedena u FBiH. Ovim je također usporena fleksibilnost banke na

tržištu.

Tehnološki sektor:

10

Sve veći razvoj informacijske tehnologije i interneta utječe na to kako Sparkasse banka posluje u

posljednjih nekoliko godina. Kompanija koristi različite IT / IS sisteme i koristi internet da dođe

do svojih kupaca u svakom regionu države i da spoznaju najnovije trendove u globalnom

poslovanju. Osim toga, banka također treba da koristi novu tehnologiju koja će im pomoći da

poboljšaju svoju produkciju i operacije, jer svakim danom, tehnologija znatno napreduje.

Tehnologija se ubrzano razvija

Tehnologija razvija nove proizvode

Bolja komunikacija

Internet poslovanje

Sparkasse banka je u prvoj polovini 2012. godine radila na tehničkim inovacijama, koje njenim

klijentima donose nove usluge. Jedna od tih inovacija jesu beskamatni krediti na bankomatu, koji

klijentu omogućavaju samostalno određivanje iznosa kredita, roka otplate i visine rate na samom

uređaju. Ovu od mnogobrojnih inovativnosti navodimo iz razloga što je ovo novo na našem

tržištu, nijedna banka ne nudi ovako nešto. Ne sumnjamo da će ovaj potez Sparkasse Bank

privući mnogobrojne klijente.

Unaprjeđujući netBanking Sparkasse ne postiže mnogo, jer ustvari samo prati konkurenciju. U

dosadašnjem poslovanju po tom pitanju nisu ponudili ništa što već nije na tržištu. Mislimo da bi

se trebali bazirati na ovo pitanje, budući da je svjetski trend, a i trend i BiH usmjeren sve više na

online poslovanje, tj. obavljanje poslova od kuće. Klijenti žele uštedu vremena, ne žele duge

redove na šalterima, žele što više stvari obavljati uz udobnost svog doma.

3.2. Porterov model analize okruženja6

6 Web adresa: http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_five_forces_analysis

11

Prof. Michael E. Porter (Harvard Business Shool konstruisao je model koji je fokusiran na

pet snaga (faktora), koji određuju konkurenciju u okviru jedne grane:

1. Mogućnost ulaska novih potencijalnih konkurenata u granu

2. Nivo konkurencije (stepen rivalstva) među postojećim konkurentima

3. Pregovaračka snaga kupca

4. Pregovaračka snaga dobavljača

5. Mogućnost supstitucije proizvoda, odnosno usluga koje pripadaju toj grani

Potencijalni novi učesnici u grani (potencijalni konkutrenti)

Organizacije koje jos uvijek nisu u grani ali postoji mogucnost njihovog ulaska. Visok rizik od

ulaska novih ucesnika u grani predstavlja prijetnju za profitabilnost postojecih preduzeca. S

druge strane mali rizik od pojave novih učesnika u grani znači priliku za postojeće firme da

povećaju postojeće cijene, onostno povrat na uložena sredstva.

Paralelno sa opštom transformacijom bankarskog sektora u BiH odvijao se i intenzivan process

konsolidacije banaka. U relativno kratkom šestogodišnjem periodu broj banaka je prepolovljen.

(1999-2004).

Opasnost od novih učesnika u grani je direktno povezana sa ulaznim barijerama u granu. Barijere

za ulazak u granu čine faktori koji koštaju, koji prave troškove za preduzeća koja pokazuju inters

da uđu u granu. Kao ulazne barijere najčešće se spominju: visoka početna ulaganja, lojalnost

marki, postignuta diferencijacija proizvoda, troškovi zamjene proizvoda od strane kupca.

1. Visoka početna ulaganja

12

U BiH za osnivanja banke je potrebno 15.000.000 KM u novcu, što predstavlja zntan isnos,

tako da u ovoj grani osnivanje nije učestalno. To predstavlja veliku prednost za poslovanje

Sparkasse Bank, jer ne treba da strepi od novih konkurenata može se usredočiti na borbu za

postojećim konkurentima. Pored osnovnog kapitala svaka banka mora da osigura stopu

obaveznih rezervi koju propisuje CBiH i također da osigura vlastitu rezervu likvidnosti, što

predstavljaju dodatne izdatke za svaku banku, a pogotovu za subjekte koji žele ući kao novi

na tržištu. Najveći potencijalni konkurenti za Sparkasse Bank mogu predstavljati spajanje

postojećih banaka, gdje se može od više nelojalnih konkurenata pojaviti jedan novi koji će

biti lojalan na tržištu, a kojem nece biti potrebno početno ulaganje za ulazak u granu.

2. Vladine mjere

Važno za napomenuti jeste da osnivanje banka regulišu slijedeći propisi: Osnivanje

banaka u BiH detaljno je regulirano sljedećim propisima: Zakonom o bankama F BiH,

RS i Brčko Distrikta,  Zakonom o Agenciji za  bankarstvo F BiH, RS i Zakonom o

osiguranju depozita u bankama Bosne i Hercegovine.

3. Lojalnost marki

Matična kuća Steiermärkische Sparkasse je tokom tradicije poslovanja od gotovo 200 godina

izgradila prepoznatljivu „marku Sparkasse“ sa crvenim S koja postaje zaštini znak ove

banke. Ličnim zapažanjem možemo navesti da se u Sparkasse Bank pored prepoznatljivog S

ne čini mnogo po pitanju lojalnosti. Naime vrše se brojna istraživanja provedena na

klijentima i ti se podaci uzimaju kao relevantni i sami sebe smatraju veoma lojalnim. Ali

uzimajuci u obzir povezanost regrutacije zaposlenika i lojalnost marki Sparkasse se nije

pokazala zavidan rezultat. Studija koju smo proveli na 13 ispitanika koji su se regrutovali za

posao u ovoj Banci pokazala je da je 60% njih izgubilo lojalnost prema ovoj marki zbog

neadekvatnog regrutovanja. Naime iskustvao jednog ispitanika govori kako je prošao u drugi

krug procesa intervjuiranja i rekli su mu kako ne zadovoljava kriterije za posao. Nakon

mjesec dana su ga ponovno nazvali i rekli kako mu nude posao. Odbio je jer nije bio više

13

uvjeren u njihov kredibilitet. Ispitanici su još doživljavali situacije u kojima su ih

intervjuirale osobe koje nisu imale nikakve veze sa njihovim poslom i dapače, nisu uopće

znale kriterije zapošljavanja osoba na pojedina radna mjesta. Isto tako su ispitanici čekali

gotovo pola godine na bilo kakav odgovor na poslanu molbu. Uz to ispitanici su tijekom

intervjua bili obavještavani kako su se parametri navedeni u oglasu za zapošljavanje

promijenili i kako npr. traže iskusne marketinške menadžere umjesto pripravnika. Dalje

možemo reći da ova negativna iskustva ne utiču loše na lojalnost Sparkasse Bank samo na

njih 60% nego treba uzeti u obzir i njihovo preneseno loše iskustvo na kolege, prijatelje,

porodicu, tako da se ovaj podatak multiplicira. Ovakvim istraživanjem pokazujemo kako je

izgradnja čvrste marke proces koji ne počiva samo na odjelu marketinga i njihovim

naporima, nego na cjelokupnoj organizaciji. Saradnja odjela marketinga i ljudskih resursa je

neophodna u stvaranju interne komunikacije koja će promovirati marku, ali i u stvaranju

procedura zapošljavanja koje će promovirati marku prema potencijalnim

zaposlenicima. Sparkasse Bank ne smije zaboraviti kako je potencijalni zaopolenik ujedno i

potencijalni ili postojeći kupac, te da se negativna iskustva iz procesa zapošljavanja mogu

indirektno prenijeti i na odluke o korištenju usluga banke.

Konkurencija između postojećih učesnika u grani

Druga snaga kojom se mjeri atraktivnost grane je konkurencija između postojećih učesnika u

grani. U grani u kojoj posluje Sparkasse Banka rivalstvo je izraženo budući da je teško

diferencirati usluge. Ako je rivalstvno izraženo, ono će rezultirati značajnom cjenovnom

konkurencijom, pa čak i ratom cjena. Cjenovna konkurencija limitira profitabilnost ostvarenu

prodajom, tako da jako rivalstvno u okviru grane predstavlja prijetnju. Mnogo je konkurenata

danas u bankarskom i finansijskom sektoru. Sparkasse treba da koristi efikasnu strategiju da bi

osigurali vodecu poziciju na trzistu. Trebaju da razviju nove strategije kako bi bili prvi izbor

svakom kupcu u bankarskoj industriji. Jer danas sve vise banaka je likvidirano.

14

Izvor: Podatci prikupljeni prilikom ličnog upita kod administracije Sparkasse Banke Sarajevo

Slika: Zadovoljstvo proizvodima i procesima

Klijenti Sparkasse iskazuju veću razinu zadovoljstva nego klijenti konkurentskih banaka

većinom bankarskih proizvoda i procesa.

Klijenti najzadovoljniji bankarima/službenicima, tekućim računom i paketima.

15

Službenici 84% 83% 75% 75% 66%

Tekući račun 82% 72% 67% 63% 61%

Paketi 78%

Bankomat 74% 79% 70% 69% 71%

Kreditne

kartice 71% 72% 68% 67% 54%

Krediti 70% 63% 53% 64% 59%

Štednja 68% 57% 43% 67% 58%

Internet

bankarstvo 59%

Cijene 58% 40% 35% 37% 34%

Pregovaračka snaga kupaca

Analizirajući pregovaračku snagu kupaca u bankarskom sektoru i stavljajući akcenat na

Sparkasse Bank kao glavni zaključak možemo reći da kupci tj. njihova pregovaračka moć

predstavlja veliku prijetnju. To znači da kupci imaju pregovaračku snagu i na taj način

ugrožavaju profitabilnost preduzeća. Jasno je da zamjena proizvoda, odnosno dobavljača u ovom

slučaju banke ne košta puno, a i procedura je jednostavna. Ovo će prouzrokovati veliku

konkurenciju među bankama, koje će u krajnjoj instanci pokušati da što vise diferenciraju svoju

ponudu.

Pregovaračka snaga dobavljača

Obzirom da se radi o banci, nemamo puno toga za reći o pregovaračkoj snazi dobavljača budući

banka sama kreira svoje usluge.

Supstitucija proizvoda

Mogućnost supstitucije u bankarskom sektoru je realna i trebamo je tretirati kao prijetnju budući

da svi konkurenti nude proizvode koji imaju isti cilj. A cilj davanja kredita svake banke je zarada

po osnovu kamata, dok cilj za primanje depozita jeste mogućnost održavanja likvidnosti banke, a

i samim tim mogućnost izdavanja kredita. Tako da je Sparkasse po ovom pitanju na udaru svih

konkurenata. Sparkasse mora voditi bitku s njima bilo da će snižavati cijene, što u krajnjem

slučaju može izazvati rat cijena između konkurenata. Ili Sparkasse može da se fokusira na

inoviranje svojih usluga, što iziskuje dosta ulaganja.

16

3.3. SWOT analiza 7

STRENGHTS (SNAGE)

Upoznatost javnosti o Sparkasse banci kao dobro mjesto za štednju

Banka prepoznata kao inovativna, mlada i sigurna

Tradicija Grupe koja ulijeva dodatnu sigurnost (ERSTE)

Konkurentne cijene

Snažna marketinška prisutnost na tržištu

Jedinstvena ponuda oročene štednje

Sigurnost i poudzadnost kartičnih transakcija ( MBU + 3D Secure)

Know-how podrška pri razvoju novih proizvoda od članica grupacije

WEAKNESSES (SLABOSTI)

Nedovoljna razina educiranosti prodajnog osoblja u tehničkom dijelu rada s depozitima

Slabe prodajne vještine

Poznavanje proizvoda ,ali usluga nije na zadovoljavajućem nivou

Česte tehničke greške od strane prodajnog osoblja prilikom ugovaranja depozita –

generator velikih neplaniranih pripisa kamata

Nedovoljno posvećena pažnja velikim depozitarima Banke

IT - velika zavisnost od vanjskih provider-a što usporava procese i često zakašnjele

ispravke grešaka u sistemu

Visok L/D omjer u pojedinim filijalama, posebno onim sa sjedištem u RS-u

OPPORTUNITY (PRILIKE)

7Web adresa: http://hr.wikipedia.org/wiki/SWOT_analiza

17

RPT-ovi – proaktivan pristup prikupljanju depozita

Briga o korisnicima - specijalizirana prema velikim depozitarima od strane ličnih bankara

i svih nivoa menadžmenta Retaila

Uvođenje diferenciranih proizvoda i cijena prilagođenih tržišnim trendovima i potražnji

klijenata – lokalni i regionalni

Uvođenje inovativnih proizvoda koji mogu biti generator depozita (troši-štedi)

Pozitivna reakcija klijenta zbog povlaštenog statusa u Banci

Treninzi za razvoj stručnih znanja u dijelu pravilnog ugovaranja depozita, praćenja i brze

reakcije na klijentove zahtjeve

Felkisbilniji uslovi odobravanja kreditnih kartica i prekoračenja

THREATS (PRIJETNJE)

Nepovjerenje građana da drže svoj novac u bankama (iskustvo stare devizne štednje)

Strogi zakonski propisi u dijelu dokazivosti porijekla novca

Fleksibilniji pristup prikupljanju depozita od strane konkurentnih banaka

Visoke kamatne stope u bankama sa sjedištem u RS-u

Veći mah depozitnih proizvoda kod najvećih konkurenata

Razvoj inovativnih proizvoda posebno u UniCredit-u i Raiffeisen-u

Kontinuirana promocija štednje (Hypo, NLB, Nova Banka)

Veliko tržišno učešće konkurencije u izdatim karticama, ATM i POS mreži

( UCI,RZB,INTESA i TURKISH ZIRRAT BANK)

4. KONKURENTSKE PREDNOSTI8

8 http://en.wikipedia.org/wiki/Competitive_advantage

18

Sparkasse Banka dobiva konkurentnu prednost imajući dobru tehnologiju. Upadljivo, bankarski

sektor kontinuirano je obuhvaćen pojačanom konkurencijom, globalizacijom i stalnim

tehnološkim razvojem, a time se potaknuo rast veza i mreža unutar industrije. Nova tehnologija

je skupa i brzo se mijenja, a banka treba da koristi nove sisteme da bi brže dostavljala podatke i

osnovne usluge, čime se razvija prodaja osiguranja i investicijskih proizvoda te se dobiva bolji

povrat. Također, banke može povećati svoj udio na tržištu dijelom ako podigne broj agenata u

svojoj mreži. Brending je također implikacija. Sparkasse mora da nastoji da jos vise postane

poznata marka u Bosni i Hercegovini a i sire. Banke konkurenti su u stanju naplatiti više od

nekih konkurenata, jer kupci su spremni platiti premiju za poznata imena s kojima se osjećaju

sigurno. Obično su ujednaćene usluge, inovacija proizvoda i ostalo među bankama, tako da ne

postoji neka velika konkurentna prednost neke banke. Četiri glavna oslonca u izgradnji

konkurentske prednosti su efikasnost, kvalitet, inovativna djelatnost i orijentacija ka kupcima.

Jako važno za pitanje jeste šta menadžeri mogu učiniti da ostvare sva četiri oslonca

konkurentske prednosti.

EFIKASNOST

Sparkasse banka mora postići viši nivo proizvodnje.Dosadasnji nivo nije opravdao dovoljno

misiju. Potrebno je dakle mnogo vise napora i rada. Cilj je da se ponude bolje usluge uz manja

ulaganja i ako se to postigne onda se može reći za banku da je efikasna. Efikasnost se postiže ako

su uposlenici produktivni. Uposlenici Sparkasse banke treba da brzo i efikasno rješavaju sve

zahtjeve klijenata. Bitna stvar klijentima je isplata kredita u pravo vrijeme. Također jos jedna

bitna stvar je laka dostupnost dobivanja kredita. Ako svi zahtjevi klijenta odgovaraju, uposlenici

banke moraju da budu efikasni u izvršavanju istih. Profit na kraju godine govori o efikasnosti

Sparkasse banke. Sparkasse bank pridaje veliki značaj efikasnosti u svim oblicima proizvodnog

procesa. Upravo zbog toga sto želi biti zapažena na tržištu, banka vodi posebnu politiku koja će

se brinuti o efikasnoti poslovnog procesa. Pošto kontinuirano vodimo brigu o značaju efikasnoti,

troškovi poslovanja počinju opadati, a to nam ujedno donosi veću konkurentnost, odnosno veću

zaradu. Upravo, Sparkasse poklanja izuzetnu pažnju efikasnosti koja je veoma značajan faktor

poslovanja.

19

KVALITET

Veoma je bitno razumijevati potrebe potrošača jer se time omogućuje stvaranje vrijednosti za

potrošače, uposlenike, ulagače kao i zajednicu u kojoj se živi i radi. Još jedan vid kvaliteta

usluga jeste i izuzetno ljubazno osoblje koje će svojim klijentima uvijek izaći u susret i pomoći

im da riješe svoje probleme. Menadzment ljudskih resursa treba da bude jos bolji. Osim toga,

Sparkasse banka treba poboljšati prodaju deviza putem inozemnih banaka. Dakle tu proceduru

olakšati, smanjiti troškove, uz mogućnost da se taj isti zahtjev odmah izvrši. Zbog toga što se

država kreće ka Europskoj Uniji, postoje jasne nove regulacije koje se moraju usvojiti. Dakle

manje kompanije moraju pronaći negdje novac da bi ostale konkurente i u borbi na tržištu, tako

da se tu vidi velika šansa Sparkasse banke da ponudi novu kvalitetnu kreditnu liniju za

finansiranje malih i srednjih preduzeća.

INOVATIVNA AKTIVNOST9

Ono sto je jako značajno za Sparkasse Banku, a o cemu mediji izvjestavaju je da su uveli dva

tehnička noviteta, koji njenim klijentima omogućavaju korištenje mnogih bankarskih usluga bez

da se dolazi u poslovnicu banke.

Uveden je multifunkcionalni bankomat u BiH, instaliran na Međunarodnom aerodromu u

Sarajevu, koji moze konvertovati svjetske valute u Konvertibline Marke, te takodjer moze vrsiti

isplatu gotovine sa računa putem najpoznatijih svjetskih kartica. Ove inovacije su samo u nizu

onih koje Sparkasse Bank namjerava realizirati u kratkom periodu kako bi svoju ponudu učinili

dostupnom kupcima u svakom trenutku, uz jednostavnije, sigurnije i jeftinije procedure

korištenja.

Sparkasse banka je jedina banka u Bosni i Hercegovini koja nudi klijentima ima bez kamatne,

kredite na bankomatu, gdje klijent sa bankom dogovori iznos kredita, a potom na bankomatu

9 http://www.klix.ba/biznis/news/sparkasse-bank-uvela-prvi-multifunkcionalni-bankomat-u-bih/121022077

20

moze podizati razne iznose iz tog limita te odrediti na koliko rata i koliko vrijednosti želi

otplaćivati.

Cilj Sparkasse banke je da novim i inovativnim proizvodima stvara dodatnu vrijednost u

poslovnom odnosu. Na putu prema cilju treba unaprijediti i razviti proizvode koji ce pružiti brže

i jednostavnije zadovoljenje svakodnevnih potreba bilo da se radi o plaćanju računa, dodatnim

iznosom finansijskih sredstava ili konverzijom valuta.

Novo internet bankarstvo praktično omogućava korišćenje svih usluga koje nudi konvencionalni

šalter banke, pa čak i više od toga, i to po nižim cenama. Prednost ove usluge nisu samo ušteda

vremena, samostalno obavljanje finansijskih transakcija nevezano za mjesto i vrijeme, potpuna

kontrola prometa na vlastitom računu, nego i značajna ušteda novca - naknade za platne

transakcije su i do 70% niže u odnosu na one na šalterima.

ODNOS PREMA KUPCIMA

O odgovornosti Sparkasse banke govori i činjenica da je na svečanoj ceremoniji 12.10.2011. u

sarajevskom Holiday Inn-u, Sparkasse Bank je proglašena društveno najodgovornijom

kompanijom u BiH „Dobro11“. Bila je ovo četvrta dodjela nagrade „Dobro“ u organizaciji

Fondacije Mozaik, Agencije MaŠta, te partnera Međunarodne finansijske korporacije, članice

grupacije Svjetske banke, uz podršku Švicarskog državnog sekretarijata za ekonomske poslove

(SECO) i UNDP BH. Ukupna nagrada Dobro11 i titula društveno odgovorne kompanije godine

je pripala Sparkasse Bank.

Dakle jedna veoma bitna stvar u ostvarivanju konkurente prednosti je odnos prema kupcima.

Prema dosadašnjem radu, klijenti su prepoznali kakvo poslovno okruzenje i zajednica vlada u

ovoj banki, te pomažu u razvoju i uspjehu Sparkasse banke. Medjutim nikad nije dovoljno, ma

koliko te drugi hvalili. Ovo uposlenicima treba da bude motivacija, ali trebaju i da još više ulažu,

jer se sada očekuje da budu još bolji. To trebaju veoma ozbiljno shvatiti.

4.1. Distinktivne kompetentnosti

21

Distinktivne kompetentnosti su prednosti koje su ostvarene na bazi raspolaganja resursima

kojima druge firme-konkurenti ne raspolažu, pružaju mogućnost preduzeću da postigne kvalitet,

efikasnost, inovacije i reagibilnost na zahtjeve konkurencije.

Najvaznije stvar, a koja je ranije spomenuta za distinktivne kompetentnosti Sparkasse banke sto

nudi svojim klijentima jeste visok broj usluga bez da klijenti moraju doci u banku. Dakle,

Sparkasse banka je jedina u Bosni i Hercegovini koja nudi bez kamatne kredite koji se mogu

podizati na bankomatu bilo kada, samo sto ranije moraju da utvrde sa bankom odredjen iznos i

odredjeno vrijeme vracanja. Ovo mora da bude samo motivacija za daljnji napredak i izmisljanje

odnosno inovacijom novih proizvoda prema kojima ce se Sparkasse banka odvojiti od svoje

konkurencije.

5. STRATEŠKI PLAN AKCIJA

22

Veoma je bitno koliko su klijenti zadovoljni sa uslugom banke. Treba da se daju novi prijedlozi,

primjedbe ili pohvale koje direktno utiču na bolju kvalitetu u pružanju usluga u Sparkasse Bank.

Korporativna filozofija banke treba da bude zasnovana na tome da moraju biti uspješniji. Moraju

da usmjeravaju svoj angažman i podršku u sve one društvene sfere kojima je ona potrebna.

Naravno, poštivajući odgovornost prema svojim vlasnicima, klijentima, uposlenicima i

partnerima, te činiti u okviru svojih mogućnosti i uz vrlo pažljivo i ciljano postavljanje strateških

prioriteta. Stoga banka mora imati jasno definisane ciljeve i strategiju koje slijedi, te tematske

oblasti u kojima se angažuje.

Ciljevi za iduće tri godine, u odnosu na interesne grupe su :

ZAPOSLENI

Održati kvalitetno i motivirajuće okruženje za rad u kome se poštuju prava i potrebe zaposlenih, i

u kojem ideja društvene odgovornosti živi u svakom članu tima.

TRŽIŠTE

Postati primjer za etično, a ekonomski uspješno poslovanje, i praktično primijeniti sve principe

dobrog korporativnog upravljanja.

KLIJENTI

Unaprijediti kvalitet, raznovrsnost i pristupačnost usluga banke, cijeneći prava i potrebe klijenata

i uspostavljajući odnos iskrenosti, podrške i međusobnog povjerenja.

ZAJEDNICA

Biti koristan član svake zajednice u kojoj se posluje, ulažući u povećanje kvaliteta života u

oblastima obrazovanja, kulture, sporta, socijalne brige i zaštite životne sredine.

Postavljanjem ovakvih ciljeva, ideja stvaranja dobrobiti za društvo prestaje biti predmet

pojedinačnih aktivnosti, a postaje jedan generalni poslovni koncept i korporativna filozofija. To

23

je ono po čemu se treba izdvajati u okruženju u kojem se ostvaruje uspjeh, i na čemu ga treba

dugoročno održati.

5.1. Izbor generičke poslovne strategije10

Troškovno vodstvo

Troškovno vodstvo treba da bude jedna od vodećih strategija Sparkasse banke. Treba se postaviti

jasan cilj svim uposlenicima da se moraju smanjiti troškovi, odnosno da budu manji nego

troškovi koji konkurenti imaju. Da bi se to ostvarilo, mora se analizirati rad banke, konstanto

planirati i tražiti gdje se može smanjiti trošak koji banka ima. Jedan primjer koji Sparkasse može

da uradi je da sa manuelnog poslovanja pređe na elektronsko poslovanje. Ukinuli bi se

popunjavanje virmana, bili bi manji redovi na šalterima itd. Ovo bi također privuklo i nove

klijente.

Diferencijacija

Sparkasse banka treba da uvede nove proizvode , odnosno izdavanje novih kredita, čime će se

diferentirati od konkurenata, te klijentima ponuditi nove stvari. U današnjem vremenu, ponuda

na tržištu je skoro ista. Nema velikih razlika među bankama. Treba naći način da se privuku

novi, odnosno zadrže stari klijenti. Primjer uvođenja novih ponuda treba da se zasniva na tome

da se podrže razne sportske i kulturne manifestacije. Pojavit će se lojalnost kupaca. Također

moguće je napraviti ponudu izdavanja kredita nevladinim organizacijama. U Bosni i Hercegovini

je mnogo takvih organizacija, koje opstaju samo na osnovu donacija. Potrebno je napraviti

unikatnu posudbu novca cime ce se privući novi klijenti.

Strategija fokusiranja

Nakon uvođenja novih proizvoda, prema kojima ce se banka razlikovati od ostalih konkurenata,

potrebno je da se fokusira na određene ponude. Dakle svim proizvodima se mora napraviti

određena ciljna grupa. Napraviti raznovrsnu ponudu kredita, različitim grupacijama. Dakle

fokusirati se na izdavanje kredita sa visokom kamatnom stopom onim nesigurnim klijentima kao

što su nevladine organizacije. Lojalne kupce, odnosno veliki klijenti moraju dobiti povlaštenu

10 http://en.wikipedia.org/wiki/Porter_generic_strategies

24

poziciju, sa onim kreditima u kojima je niska kamatna stopa. Kao zaključak mora se donijeti da

je potrebno biti inovativan, uvesti dobru ponudu za klijente i nakon svega toga fokusirati se da se

za svaku ciljnu grupu da bude ponuđena različita ponuda.

5.2. Strateški ciljevi

Da bi se osigurala ispravnost finansijskog sektora, Sparkasse treba usmjeriti svoje napore na

produbljivanju finansijskog sektora, proaktivni nadzor i reguliranje finansijskih institucija,

jačanje finansijskog sektora, privatizacije javnog sektora te promicanje islamskog bankarstva kao

paralelnog sistema. U području monetarnog upravljanja, Sparkasse treba da radi na razvoju

politike banke, povećanje učinkovitosti monetarne politike provedbe, poboljšanje istraživačkih i

diseminaciju podataka sposobnosti, i produbljivanje finansijskog tržišta. Za dobro upravljanje

zalihama, fokus Sparkasse mora biti na izgradnju dobrog upravljanja rezervema, liberalizacija

kapitalnog računa u fazama, kapaciteta u oblasti upravljanja rizicima i jačanja mehanizma

izvješćivanja razmjena među kompanijama i dokumentiranje svih tokova kapitala posebno

novčane transakcije.

Glavni ciljevi za Sparkasse Banku je da se osigura učinkovita i dobra provedba platnih sistema.

To se može kroz promocija e-bankarstva, uspostava elektronske kuće i novog digitalnog

certificiranja. U narednim godinama, profesionalni razvoj ljudskih potencijala na bazi bankarske

industrije će biti područje sa glavnim naglaskom na Sparkasse. Sparkasse treba da formira

nekoliko radnih skupina u bankarskoj industriji gdje će se sa odgovarajućim preporukama za

instruktore, otvoriti škola za bankare, gdje će svi dolaziti da nauče kako postati uspješan bankar.

Cilj je prije svega prenijeti znanje na svoje uposlenike, a kasnije i na druge.

Islamska banke postaju popularna ne samo u Arapskim zemljama, već i u cijelom svijetu. Rad,

licenciranje, nadzor, regulacije, inspekcije, serijat revizija, te obuku osoblja tih islamskih banaka

ili grane obavlja odjel islamskog bankarstva. Ovo je zanimljiv način rada, jer se nudi nešto

sasvim novo i interesantno na tržištu.

25

Međutim, postoji potreba da se stalno poboljšava kvaliteta i dubina analize proizvoda. S

pogledom na

povećanje pokrivenosti na području cijena, Sparkasse planira objavljivati mjesečnu inflaciju. To

je dokument koji će sadržavati analitičke grafikone i tablice o cijenama. U kasnijoj fazi, ovaj

dokument će biti pretvoren u Inflacija izvješća koji ne samo da će ocijeniti zbivanja u inflaciji i

ekonomskim uvjetima, ali i analizirati povezanost između monetarnih kretanja i inflatornih

trendova. Osim toga, ovaj dokument može biti integriran s izlazom inflatornog modela (koji će

se razvijati kao dio makro modela).

SBP planira povećati zaposlenike, njihovo zadržavanje i motivaciju osmišljavanjem inovativnih

naknada i primanja prema planovima, uspostavljanje savjetovanja za zaposlenike, pružanje

ravnopravnih obučavanja i poboljšanje sistema upravljanja učinkom. Razvijati sposobnost kako

bi se ponudili na tržištu temeljne ciljane naknade i naknade paketa za inovativne menadžere.

5.3. Organizaciona struktura

Strategija Sparkasse banke mora da upravlja organizacionom strukturom. Moraju da naprave

organizacionu strukturu prema sljedećim uslovima: prvo da da sve poslove podijele, da svako

zna koju obavezu ima; da se odluke unutar banke centralizuju, odnosno da se odluke donose iz

istog mjesta; i da je svaki posao jasno opisan, odnosno da su pojašnjeni ciljevi misije svakog

uposlenika.

Jako je važan vanjski uticaj na strukturu te banka mora da se prilagođava tim promjenama.

Sparkasse Banka u svom razvoju poslije deregulacije ide u smjeru od funkcionalne

organizacione strukture prema tržišno orijentisanoj strukturi. Funkcionala organizaciona

struktura je okrenuta internim faktorima, prema unutrašnjem ustrojstvu dok je tržišna okrenuta

prema klijentima i njihovim potrebama, zahtjevima i željama. Da bi banka pratila dinamične

promjene trebala bi najmanje jednom u svakih šest mjeseci vršiti odgovarajuća preispitivanja i

eventualne promjene u strukturi i prilagođavati je okruženju u kojem djeluje. Sparkasse i dalje

fokus ima na funkcionalnoj organizaciji, ali također pažnja joj je usmjerena i na potrebe tržišta.

26

Struktura Sparkasse banke je tržišno orijentisana organizaciona struktura koja uvažava zahtjeve

tržišnih segmenata na koje je banka upućena ili tek namjerava da uđe. Omogućava primjenu

strategije koja je poprilično jasna, a to je biti na pravom tržištu sa pravim proizvodom i uslugama

i u pravo vrijeme. Postoji tendencija nestajanja srednjeg menadžmenta jer zaposleni razumiju i

prihvataju opće ciljeve. Za rješavanje poslovnih problema nije od značaja pozicija nego stručnost

i analiza. Danas banke nastoje privući i dugoročno zadržati što kvalitetniji kadar te postati

poželjnim poslodavcem. Prema izboru najpoželjnijeg poslodavca u BiH za 2012 koje organizira

portal posao.ba Sparkasse se nalazi između 11. i 30. Mjesta. To je dobar znak ali i pokazatelj da

se još dosta toga mora uraditi kako bi se privukao kvalitetan kadar jer oni su trajan izvor

inovativnosti i temelj razvoja dugoročnih konkurentskih prednosti.

Struktura je relativno nespecijalizovana, decentralizovana i neformalna. Poslovi izvršilaca

definirani očekivanim rezultatima, a ne zahtjevanim akcijama. Pravila i procedure je zamjenilo

očekivano ponašanje i razumijevanje toga. Od svakog zaposlenika se očekuje da iskoristi prilku

da zadovolji potrebe korisnika i na taj način ostvari mogući interes za banku.

Nedostatci ove vrste strukture jeste to što ne može iskoristi sve prednosti ekonomičnosti,

necentralizovano donošenje odluka uzima više napora i vremena i veća je mogućnost greške.

27

11

Sparkasse treba da nastavi svoj fokus na pitanje efikasnosti ali uzeti u razmatranje efektivnost

kao kritičnu dimenziju. Efektivnost je temelj uspjeha dok je efikasnost potreban uslov da bi

Banka preživjela nakon što uspostavi efektivnost.

Strateške smjernice Banke (tim za razvoj direktnih kanala distribucije, tim za razvoj

transakcijskih proizvoda, sektor za poslovanje sa stanovništvom) jesu: povećati iskorištenost

postojećih direktnih kanala distribucije, unapređenje postojećih. Smanjenje troškova razvoja

novih kanala, novi proizvodi i usluge primjerene savremenom načinu bankarskog poslovanja.

Unaprijediti funckionalnost i postojeće procese, implementirati vrhunski uslužni model. Sve ovo

usmjerava Banku prema tržišnoj organizacionoj strukturi u kojoj marketinška funkcija može

ostvariti potrebnu fleksibilnost a koja je nužna kako bi se ostvarili ovi ciljevi.

Organizaciona šema Banke za temelj ima dva stuba. Prvi stub čine poslovne aktivnosti , a drugi

stub centri za upravljanje rizicima ( strateško upravljanje rizicima, kontrola te pod sektori).

11 Sematski prikaz organizacione strukture Sparkasse Bank

28

U ovim sektorima imamo visoku razvijenost standarda i procedura. U njima rade visoko

obrazovani stručnjaci koji su odgovorni za upravljanje rizicima te im zbog toga banka mora

dodijeliti razmjeran autoritet u donošenju odluka. Ne-standardne odluke su rijetkost zbog

naglaska na stabilnost i osiguranje održivosti banaka. Koordinacija je putem procedura uz

standardizaciju znanja ali uz važnost neposredne komunikacije i kreiranja intersektorskih

timova. Ovo je nužno jer rizici se mogu kontrolirati jedino ako sektori surađuju međusobno uz

suradnju sa višim nivoima menadžmenta banke. Prvi stub kao što je spomenuto ranije se odnosi

na sferu poslovanja, na njemu banka ostvaruje prinos. U Sparkasse Banci poslovni sektor sadrži

dva sektora, posluju sa stanovništvom i privredom. Divizija koja posluje sa stanovništvom se

dalje dijeli na regione dok u slučaju druge divizije to ne rade jer se odluke o visokim

plasmanima donose na vrhu , u centrali banke. Kontrola se provodi putem planiranja rezultata.

Mi smatramo da bi ove dvije divizije trebale organizirati kao profitni centri. Postiže se veći fokus

na kijente i decentralizaciju u odlučivanju. Naravno povećava se broj menadžera i troškova.

Danas su banke izložene velikoj konkurenciji i odluke se jednostavno moraju donositi brzo i

efikasno odluke, te moraju imati odlične odnose sa klijentima i drugim stakeholderima. Također

moraju ulagati u razvoj ljudskih resursa te da su inovativnije i kreativnije. Sektori za podršku

( računovodstvo, financije, pravni poslovi, upravljanje informacionim sistemom, ljudski resursi)

su razvijeni na nivou centrale sa jačim nivoom birokracije. Na vrhu se nalazi izvršni odbor koji

usklađuje poslovanje svih divizija, odgovoran je za sigurnost te za pozitivan financijski rezultat.

Odjel za internu reviziju pruža neophodne informacije upravnom odboru koji kontrolira rad

izvršnog odbora uz štićenje interesa dioničara.

29

6. ZAKLJUČAK

Nakon što smo analizirali Sparkasse banku i istraživali i poredili njenu viziju i strategije sa

organizacijskom strukturom, jasno nam je postalo zbog čega je potrebno uvesti neke promjene

koje trebaju donijeti konkurentska prednost. Potrebno je u sadašnju organizacijsku strukturu,

uvesti neke nove inovativne strukture, sa unikatnim ciljevima i misijama. Sparkasse banka treba

pojednostaviti poslovanje, potrebno je izvršiti plansku raspodjelu vremena, da bi se uštedjeli

gubici u troškovnom vodstvu. Današnje okruženje je postalo veoma dinamično i zahtjeva da se

razmišlja u pravcu „vrijeme je novac“. Ovo mora da bude motivacija glavnim liderima i

menadžerima Sparkasse banke. Oni to prenose na uposlenike, a klijenti ce to prihvatiti i postati

lojalni. Ukoliko misle ostvariti svoju viziju, odnosno dobro se pozicionirati na tržištu, moraju

uložiti dosta napora, zalaganja i truda te će na taj način jedino uspjeti.

30

7. LITERATURA

1. Avdić H., „Intervju o zaposlenima Sparkasse Bank“, Posao.ba [online], 2011.

2. Đevenica J., „Godišnji izvještaj Sparkasse banke 2011.“, 2011.

3. Kerber F., „Višemilionski planovi Sparkasse“, 2009.

4. Kusturica, „Intervju sa Sanelom Kusturicom, direktorom Sparkasse Bank“: Oslobođenje,

2011.

5. Kusturica, „Višemilionski planovi Sparkasse“, 2009.

6. Mulalić L.,“Intervju o zaposlenima Sparkasse Bank“, portal Posao.ba [online], 2011.

7. Šehić, Dž., „Strateški menadžment“, Štamparsko izdavačko i trgovačkopreduzeće na

veliko i malo ≪SLOVO≫ Mostar, 2002.

8. Web adresa: Oficijalna stranica Sparkasse Banke -http://www.sparkasse.ba

31