STRATEKA ULOGA MENADMENTA LJUDSKIH RESURSA

Sarajevo, maj 2010. godine

Ciljevi Objasniti pojam stratekog HRM Objasniti vezu izmeu stratekog menadmenta i HRM Prikazati ulogu funkcije HRM u stratekoj analizi Predstaviti i analizirati portfolio ljudskih potencijala Analizirati uticaj poslovnih strategija na HRM i Prepoznati znaaj HRM pri kreiranju strategije i pri implementaciji

Strateki HRMStrateki HRM oznaava sistemsko i promiljeno razvijanje ljudskih resursa usmjereno na postizanje i razvijanje org. sposobnosti i osiguravanje relevantne konkurentske prednosti u svrhu ostvarivanja stratekih ciljeva poslovanja.

Koncept stratekog HRMFaktori okoline: Trite rada Obrazovanje Demografija Zakonski propisi Ekonomija Analiza okoline Analiza organizacijskih sposobnosti Potrebe primjene Sposobnosti u strukturi sistemima

Strategija

Filozofija Odreenje temeljnih kriterija uspjenosti Oblikovanje HRM

procesimaljudskim potencijalima

Selekcija

Procjena uspjenosti

Motivacija i kompenzacija

Trening i razvoj

Radni odnosi

Razvoj HR strategije Stabilna okolina Kontrola i odravanje Vrednovanje uspjenosti Dinamina okolina Upravljanje promjenama

Razlozi razvoja stratekog menadmenta ljudskih potencijala Poveanje turbulentnosti i neizvjesnosti poslovne okoline Nunost stalnih promjena i brzog, neposrednog reagovanja Orijentacija na stalna poboljanja i inovacije Orijentacija na potroae Jaanje konkurentskih sposobnosti i prednosti Ekonomska superiornost japanske prakse HRM

Cilj stratekog HRM Ukljuivanje znanja, vjetina, motivacije i odanosti zaposlenih u postizanju stratekih ciljeva, Jaanje distinktivnih sposobnosti, Povezivanja ciljeva HRM sa poslovnim ciljevima preduzea, Stalni benchmarking u svrhu permanentnog unapreenja prakse HRM, Kreiranje strategije na temelju specifinih sposobnosti i prednosti ljudskih potencijala Program razvoja ljudskih potencijala u kontekstu stratekih ciljeva preduzea. Razvoj kulture i klime stalnih promjena

Meusobna povezanost poslovne strategije i HRM U dananjem turbulentnom poslovnom okruenju ljudi su kljuni faktor i poluga strategije U SWOT analizi posebno vaan segment je analiza ljudskih potencijala i trendova u vezi s njima u okolini Strategija preduzea bitno odreuje izbor i nain upravljanja ljudskim potencijalima Strategija upravljanja ljudskim potencijalima kao funkcijska strategija se mora utvrditi za cijelu organizaciju i svaku SPJ Uspjena primjena poslovne strategije velikim dijelom ovisi o ljudima, njihovim znanjima, vjetinama i motivaciji

Uloga HRM u stratekoj analizi Analiza eksternog i internog okruenja: - Koji faktori okoline utiu na organizaciju - Koji od njih su najvaniji u sadanjem trenutku - Koji e vjerovatno biti najvaniji u budunosti. (kompleksnost, dinaminost i neizvjesnost) Organizacijsko okruenje ine svi faktori koji neposredno ili posredno utiu na odluke, aktivnosti i ukupno ponaanje organizacije, odnosno na njen uspjeh.

Portfolio ljudskih potencijalaSvrha portfolio analize: - Identifikacija jakih i slabih strana, koji se odnose na ljudske potencijale, - Identificiranje ansi i prilika za razvoj, - Izbor i razrada strategije HRM, - Integriranje HRM u strategije na svim nivoima preduzea i - Analiza i prikazivanje informacija relevantnih za strateko odluivanje u podruju ljudskih potencijala

Portfolio ljudskih potencijalaRazvojni potencijalNizak Konji za vuu Visoka Visok Zvijezde

Radna uspjenostKlade Niska Problematini djelatnici

Portfolio ljudskih potencijala i strategije motivacije (1)Konji za vuu: poveanje horizontalne mobilnosti, stalno obrazovanje i irenje njihovih vjetina, bolje nagraivanje za predan rad i pouzdanost

Zvijezde: davanje stalno izazovnijih poslova, daljnji razvoj i stalno aktualiziranje znanja i vjetina, planiranje sukcesije i razvoja karijere, priprema za preuzimanje stalno sve sloenijih i odgovornijih poslova

Portfolio ljudskih potencijala i strategije motivacije (2)Klade: Podizati potencijal i uinak kroz obrazovanje, motivaciju, rotacije i premjetanje na druge poslove, Oslobaati ih se

Upitnici problematini djelatnici: 1. Oni koji ele a ne mogu: obrazovanje i obuavanje za posao, sistemski razvojni programi, mentorski rad i sl.

2.

Oni koji mogu, a ne ele:razvoj prikladnih strategija motivacije, davanje izazovnijih poslova.

SWOT analizaTemeljna strateka pitanja: Koje su strateke opcije provedive ta organizacija ne moe napraviti Koje vjetine i resurse graditi i razvijati u budunosti

Detaljna analiza ljudske dimenzije vanjske i unutranje okoline ini osnovicu u izboru optimalne strateke opcije koja e najbolje koristiti ljudske resurse. Za svaku aktivnost HRM (funkcijsko podruje) postoje razliite strateke opcije.

Analiza ljudskih potencijala kao bitan aspekt SWOT analize (2)Pitanja o okolini: Kakvi su ljudski potencijali i HRM kod najjaih konkurenata? Kakva je politika i praksa razvoja, obrazovanja, nagraivanja ljudskih potencijala? Kakva su demografska kretanja, trendovi i implikacije za trite radne snage? Koje se promjene i trendovi dogaaju u razvoju znanja i obrazovanje? Kakve se promjene dogaaju u tehnologiji i strukturi rada? Kakvi se programi razvijaju za poboljanje kvalitete radnog ivota?Pitanja o organizaciji: Kakva je globalna situacija ljudskih potencijala (broj, struktura, kvaliteta idr.), Postoje li potrebna aktualna i razvojna znanja? Kakav je sistem nagraivanja zaposlenih? Kakve su investicije u ljudske resurse? Kakav je odnos prema promjenama? Koliko su fleksibilni ljudski potencijali?

Analiza ljudskih potencijala kao bitan aspekt SWOT analize (3)Snage: specifian know-how, vrhunski strunjaci, velika fleksibilnost, kvalitetan menadment, visok stepen kreativnosti i inovativnosti, kreativna kultura, visoka motivacija Slabosti: nedostatak potrebnih strunjaka, nedovoljna razvojna znanja, visoka fluktuacija i apsentizam, lo sistem nagraivanja i motivacije, birokratska klima i kultura, niska produktivnost i radna uspjenost i sl.

Poslovni portfolio (BCG) i HRM

Na koji nain poloaj na BCG matrici utie na upravljanje ljudskim resursima?

BCG matricaSrednje do velike SPJ Male, Diviziona struktura eksperimentalne SPJ Investiranje u rast i razvoj, Male ekonomske sofisticirana tehnologija snageVelike, stabilne, visokoprofitabilne SPJ Zreli proizvodi Stabilno trite 10x 4x 2x 1.5x 1x

20% 18% 16% 14% 12% 10% 8% 6% 4% 2% 0%

Rast trita

Srednje velike i opadajue SPJ Tendencija gaenja 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x

Relativni trini udio

SPJ tipa zvijezdaLjudski resursiStruni, fleksibilni, motivirani ljudi Sofisticiran Programi internog obrazovanja, kreiranje znanja i vjetina

Menadment promjenaZapoljavanje talenata, ljudi visoke kvalitete Izgradnja odnosa izmeu menadmenta i zaposlenih, sistem nagraivanja

MenaderInovativan

Timski rad, saradnja, komunikacija

Aktivnosti

SPJ tipa upitnika

Ljudski resursiKvalitetni i kreativni ljudi Visoko struni, fleksibilni zaposleni Ljudi spremni intenzivno suraivati i timski raditi

Ne moe podnijeti i Preuzima rizik razvijati jaku infrastrukturu HRM-a

Menader PreduzetnikSpreman na promjene

Klima kreativnosti i suradnje Zadovoljstvo i motivacija u stvaranju novog

Aktivnosti

SPJ tipa krava muzaraLjudski resursiJaka infrastruktura HRM-aStatus quo, otpor prema promjenama Manja panja se posveuje pribavljanju novih, talentiranih i sposobnih ljudi Kupovina vjetina, standardni paketi beneficija Birokratizam, paternalizam

Iskusan

MenaderRutiner

Tendencija tolerisanja neefikasnosti, standardizacija aktivnosti

Aktivnosti

SPJ tipa psaLjudski resursiIntenzivan rad Zanemaren razvoj i obrazovanje Uvoenje restriktivnih mjera Tvrd, odluan

Menader

Pregovori sa sindikatima i upravom

Spreman likvidirati i ljude i pogone Viak zaposlenih Transfer i otputanje radnika

Aktivnosti

Uticaj poslovnih strategija na HRMKonkurentska prednostPozicija niskih trokova Diferenciranje 2. Diferenciranje

ire trite

1. Vodstvo u trokovima

Strateki ciljTrini segment 3A. Fokusiranje na niske trokove

3. Fokusiranje 3B. Fokusiranje na diferenciranje

Izvor: Porter E. M., 1999., str. 38.

Analiza uticaja poslovne strategije na HRM1. Firma X nastoji da se na tritu diferencira u odnosu na konkurenciju po visokokvalitetnim proizvodima. Preduzee Y prema svom stratekom opredjeljenju eli da na tritu bude prepoznat kao trokovni voa. Strateki cilj kompanije Z je da na tritu BiH povea svoje trino uee plasmanom nove linije proizvoda.

2.

a) kreativne b) spretne c) marljive

3.

Identifikujte koje vjetine treba da posjeduju zaposleni kako bi svako navedeno preduzee bilo u mogunosti ostvariti postavljeni strateki cilj.

Kakve ljude treba organizacija? Strategija inovacija zahtijeva ljude koji su kreativni i rade drukije. Strategija jaanja kvalitete zahtijeva ljude koji rade spretnije i bolje. Strategija sniavanja trokova zahtijeva ljude koji rade marljivije.

HRM i implementacija strategijeZa uspjenu implementaciju HRM mora osigurati da: - ljudi imaju potrebna znanja, vjetine i sposobnosti, - rade na poslovima koji najbolje odgovaraju njihovim mogunostima i interesima, - adekvatno se razvijaju i pripremaju za budunost i promjene i - motivisani i zadovoljni poslom, mogunostima karijere, organizacijom i sl.

Faktori uspjene primjene strategijeOKOLINA VODSTVO Stil Vizija Motivacija Komunikacija

S T R A T E G I J A

STRUKTURA Kriteriji organizacije Organizacijska struktura Podjela rada Timovi Dimenzije organizacije

LJUDSKI POTENCIJALI Pribavljanje i selekcija

ORGANIZACIJA

Nagraivanje Razvoj i proizvodnja Obrazovanje

R E Z U L T A T I

SISTEM INFORMACIJA I KONTROLE MBO Alokacija budeta Informacioni sistemi Pravila

KULTURA Vrijednosti Norme ponaanja Klima, Odnosi Saradnja, Kreativnost

Partnerski odnos stratekog menadmenta i HRM (1)

1. faza

2. faza

3. faza

4. faza

Izbjegavanje ljudskih problema

Funkcijska specijalizacija

Ogranien strateki input

Potpuni strateki partner

Partnerski odnos stratekog menadmenta i HRM (2)Strateki menadment ljudskih potencijala je veoma sloen zadatak koji stoji pred menaderima preduzea i menaderima ljudskih potencijala. On trai promjenu njihovog ukupnog mentalnog sklopa i filozofije, te vrsto povezivanje poslovnih strategija, planova i strategija ljudskih potencijala. I od jednih i od drugih iziskuje stalnu usmjerenost na budunost i zahtjeve koje ona postavlja organizaciji.

ZakljuakStrategije ljudskih potencijala trebaju jaati posebne organizacijske sposobnosti koje joj mogu osigurati konkurentsku prednost. One moraju pomoi da organizacija bude jo bolja u emu je dobra i po emu je poznata (strunim znanjima, proizvodnji, marketingu, kvalitetu, dizajnu, ..) i da postane dobra u onome u emu je bila loa. Osim toga, one pomau organizacijama da jaaju i bolje upotrijebe prednosti specifinih vjetina i znanja svojih zaposlenih u ostvarivanju i jaanju konkurentske prednosti.

Literatura Bahtijarevi-iber Fikreta, Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. Torrington, D.; Hall, L.; Taylor, S.; Menadment ljudskih resursa, peto izdanje, Beograd, 2004. Noe, R.; Hollenbeck R. J.; Wright, M. P.; Menadment ljudskih potencijala, Zagreb, 2006.