STRATEJİK YÖNETİM

ABDULLAH UZUN

Strateji Kavramı

• Strateji kavramı yüzyıllar boyunca askeri bir kavram olarak kullanılmıştır.

• Buna göre strateji, savaş sanatı ve bir savaşta sonuca

gitmek için yapılacak askeri harekatın planlanması ve uygulanması bilimidir.

• Strateji kelimesinin Türkçe karşılığı yoktur.

• TDK tanımı: Bir ulusun veya uluslar topluluğunun, barış ve savaşta

benimsenen politikalara en fazla desteği vermek amacıyla politik, ekonomik, psikolojik ve askeri güçleri bir arada kullanma bilimi ve sanatı

Strateji • Belirlenen bir amaca veya hedefe ulaşabilmek üzere

metod geliştirebilme becerisi • Hedefe, hızlı, farklı, yaratıcı çözümler üreterek

ulaşmak • Kazanma oyunu • Başarılı olmak için yaptıklarımız • Ulaşmaya değer bir gelecek için bugünden çalışmaktır. • Amaçlanan geleceğe ulaşabilmek için Fırsatları ve

Tehditleri, Güçleri ve Zaafları bir kaldıraç olarak kullanabilmektir.

• Yönetim biliminde strateji, “bir organizasyonun amacına ulaşmak için izleyeceği yollar”

• Bugünden geleceğe doğru bir planlama değil, gelecekten bugüne doğru bir planlama vardır

Stratejik Düşünme Ne Demektir?

Stratejik düşünce, stratejinin oluşumunu sağlayan değerler sistemi, felsefesidir. Zihniyet değişikliğidir.

• Kısa ve orta dönem yerine uzun döneme…

• Parçalar yerine bütüne…

• Olaylar yerine yapı ve sistemlere…

• Sonuçlar kadar sebeplere…

• Tek boyutlu düşünceden çok boyutlu düşünceye (tuhaflığın arkasındaki tuhaflığa)…

odaklanmak ve eylem ve faaliyetleri bu düşünce düzeyine göre şekillendirmektir…

Stratejik Yönetim nedir

“Bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarınki sonuçları vermesini sağlamaktır“ (Peter F. Drucker, 1999)

Strateji, bir örgütün uzun vadeli hedeflerini tayin etmesi, bunlara ulaşmak için gerekli eylem setini benimsemesi ve gerekli kaynak tahsisinin yapılmasıdır” (Chandler, 1962)

“Strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl yarışacağına dair geliştirdiği geniş bir perspektif, duruş veya pozisyon belirlemektir” (Porter, 1980)

Örgütün uzun dönemde sürdürülebilir bir rekabet üstünlüğü elde edebilmesi için, çevrede meydana gelecek değişikliklere uyum sağlama ve çevreyi değiştirme adına oluşturduğu amaç, kaynak ve eylem setidir (Coşkun, 2001)

Stratejik yönetim, stratejik planlama ve denetimi de kapsayacak şekilde, kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu ifade eder (DPT).

Stratejik Yönetimin Unsurları

•Üst yönetimin fonksiyonudur,

•Uzun dönemlidir,

•Örgütün bütününe ilişkindir,

•Çevreyle uyumu amaçlar (atılımcı, tepkimeci),

•Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü amaçlar.

Stratejik Kararların Zaman ve Yönetim

Boyutu

• Zaman Karar Düzeyi Yönetim Düzeyi

Eylemsel Karar

Taktik Karar

Stratejik

Karar

Uzun Dönem

Orta Dönem

Kısa Dönem

Üst Düzey Yön.

Orta Kademe

Yön.

Alt Düzey Yön.

Neden Stratejik Yönetim

Belirsiz, değiĢken ve oldukça riskli bir çevrede iĢletmeye yön kazandırır.

Yöneticiye yaratıcı ve sezgisel düĢünce yollarını açmaktadır

Çevreyi değerlendirme ve geleceği tahmin etme imkanı verir

Fırsat ve tehditleri izleme ve değerlendirme imkanı verir

Herkesin (alt bölümler ile beraber) ortak hareket noktasını oluĢturur

Stratejik Yönetim Süreci

• Bugün Neredeyiz Analiz

Strateji

Planlama

Uygulama

Gözden Geçirme

Değerlendirme

Güncelleme

Ġyileştirme

Rotamız Ne Olacak ?

Nasıl gideceğiz ? Nelere ihtiyacımız var ?

Doğru yolda

olduğumuzu nasıl

anlayacağız ?

Stratejik yönetim süreci

•Plan ve Programlar

•PaydaĢ Analizi

•GZFT Analizi

DURUM ANALĠZĠ Neredeyiz?

•KuruluĢun varoluĢ gerekçesi

•Temel Ġlkeler MĠSYON VE ĠLKELER

Nereye ulaşmak

istiyoruz? •Arzu edilen gelecek VĠZYON

•Orta vadede ulaĢılacak amaçlar

•Spesifik, somut ve ölçülebilir hedefler AMAÇLAR VE

HEDEFLER

•Amaç ve hedeflere ulaĢma yöntemleri STRATEJĠLER Gitmek

istediğimiz yere

nasıl ulaşabiliriz? •Detaylı iĢ planları

•Maliyetlendirme

•Performans programı

•Bütçeleme

FAALĠYETLER VE

PROJELER

•Raporlama

•KarĢılaĢtırma ĠZLEME

Başarımızı nasıl

takip eder ve

değerlendiririz?

•Geri besleme

•Ölçme yöntemlerinin belirlenmesi

•Performans göstergeleri

•Uygulamaya yönelik ilerleme ve

sonuçların değerlendirilmesi

PERFORMANS

ÖLÇME VE

DEĞERLENDĠRME

İç ve Dış Çevre Analizi

Ġç ve DıĢ Çevre Analizi Ne Demektir ?

Bir iĢletmenin çevresinden kaynaklanan ;

•Tehdit, tehlike ve beklenmedik sürprizlerin farkına varabilmek,

•Uzun dönemde sağlıklı yaĢamasını sürdürebilmek için gerekli haber ve

bilgileri toplamasına “iç ve dış çevre analizi” diyebiliriz.

Çevre

Analizi

Ġç

çevre

DıĢ

çevre

İç ve dış çevre

Social-Cultural

Ekonomik

Tekn

oloj

ikÇevresel

Politik

Macro Çevre

Operasyonel Çevre

Müşteri Paydaşlar

ÇalışanlarPartnerler

Yan sanayiler

Toplum

Sendikalar

Kanun koyucular

Rakipler

İç Çevre

Kültür

Performans

imaj

Yetkinlikler

Social-Cultural

Ekonomik

Tekn

oloj

ikÇevresel

Politik

Macro Çevre

Operasyonel Çevre

Müşteri Paydaşlar

ÇalışanlarPartnerler

Yan sanayiler

Toplum

Sendikalar

Kanun koyucular

Rakipler

İç Çevre

Kültür

Performans

imaj

Yetkinlikler

Ġç ve Dış Çevre Analizin Anlamı ?

• İşletme nerelere gidebileceğini görür.

• Gitmek istediği yoldaki tehlikeleri önceden fark eder

• Gitmek istediği yerin potansiyelini görür.

• Ulaştığı noktada neler olabileceğini önceden öğrenir.

• İşletmenin oluşturacağı strateji “üst düzey” olabilir ve bu durum işletmenin vizyonunun değişmesine neden olabilir. Bu yüzden iç ve dış çevre analizinin kapsamlı olması kritiktir.

Swot Analizi

SWOT,

Özellikle stratejik yönetimde genel durumunuzu ve yapmanız gerekenleri değerlendirmek

ve görselleĢtirmek için yaygın bir Ģekilde kullanılan bir analiz tekniğidir.

SWOT tekniği sayesinde;

• Strateji geliĢtirilmeden önce mevcut durum hakkında

bilgi verir

• Değerlendirme sürecine aktif katılımı sağlar/sağlamalıdır

• ĠĢletmenin sadece aktif değil aynı zamanda pro-aktif

olmasını sağlar

• SWOT tekniği sayesinde aĢağıda verilen soruların cevapları sistematik bir Ģekilde

gösterilmesi amaçlanır

Güçlü

Yönler

Zayıf

Yönler

Fırsatlar TehditlerMüşteriler,

Alıcılar, İkame

ürünler ve dış

çevre analizine

göre

Müşteriler,

Alıcılar, İkame

ürünler ve dış

çevre analizine

göre

Rakiplere ve yeni

girecek rakiplere

ve sektör

beklentilerine

göre

Rakiplere ve yeni

girecek rakiplere ve

sektör

beklentilerine göre

Güçlü

Yönler

Zayıf

Yönler

Fırsatlar TehditlerMüşteriler,

Alıcılar, İkame

ürünler ve dış

çevre analizine

göre

Müşteriler,

Alıcılar, İkame

ürünler ve dış

çevre analizine

göre

Rakiplere ve yeni

girecek rakiplere

ve sektör

beklentilerine

göre

Rakiplere ve yeni

girecek rakiplere ve

sektör

beklentilerine göre

SWOT Analizi (GZFT)

FIRSATLAR Ġşin başarısına yönelik

Sektörün genel gidişatı

Bölgesel şartlar

ÜSTÜNLÜKLER Somut veya soyut

Ön plana çıkan

Belirgin avantaj sağlayan

TEHDİTLER Olumsuz etki yapacak

Gerçekleşme ihtimali yüksek

Etkisi fazla

ZAYIFLIKLAR Somut veya soyut

Belirgin ve tarif edilebilir

İÇ ANALİZ NEGATİF POZİTİF

Bu analiz organizasyon dışına VERİLMEZ

© Vizyon

Hizmet Alan – Hizmet Sunan

Paydaşların Tespiti ve Paydaş Analizi

Misyon • Bir kimse, kurum veya kuruluşun varoluĢ nedeni veya kuruluşun

yapması beklenen görevidir

• Ġnsanların yaptığı iĢleri nasıl yaptığı ve bunu yaparken nasıl farklılık

yarattığını kısaca anlatır. - Hizmet alanlarımızı gösterir - Ne yapmamız gerektiğini belirler

- Kurumun değiĢmez karakterini tanımlar

Özlü, açık ve çarpıcı şekilde ifade edilir,

Hizmetin yerine getirilme sürecini değil, amacını tanımlar,

Hangi yöntem, yaklaşım ve değerler ile NASIL üretiyoruz ? Nasıl çalışıyoruz ? Sorularına cevap olur

Yasal düzenlemelerle kuruluşa verilmiş olan görev ve yetkiler çerçevesinde belirlenir,

Kuruluşun hizmet sunduğu kişileri belirtir,

Sunduğu hizmet veya ürünler tanımlanır.

Misyon örnekler

• “Topluma, yaĢam kalitesini koruyacak ve arttıracak, üstün nitelikli ürün ve

hizmetler sunmak” (Merck-Ġlaç ġirketi).

• “Mükemmellik kültürünü yaĢam biçimine dönüĢtürerek, ülkemizin rekabet

gücünün ve refah düzeyinin yükseltilmesine katkıda bulunmak. ” (Kalder)

Vizyon • Gelecekte olması arzulanan durumun ifadesidir. Ġnsanları birarada tutup geleceğe

yönlendirir. Motive eder, rehberdir.

• Neleri ifade etmeli

Meydan okuyabilmeli,

Hedef koymalı,

Hedef birliği sağlamalı,

Hedeflere yönlendirmelidir

Ve kuruluĢu misyonu konusunda heveslendirmelidir

• Vizyon Nasıl Ġfade Edilmelidir ?

Ġdealisttir; yürekten gelmesi, hissedilmesi gerekir Özgündür; Aidiyeti belirtir Ayırt edicidir; Diğer kurumlardan farklı olmalıdır Çekicidir; Kurum içinden olan/olmayan herkesin ilgisini çeker Kısa ve akılda kalıcıdır Ġlham ve heyecan vericidir Gelecekteki baĢarıları ve ideal olanı tanımlar Doğru yada yanlıĢ değildir Zaman içerir (Belirli bir hedef zamanı vardır)

Vizyon Ne Gibi Avantajlar Sağlar ?

ÇalıĢanların faaliyetlerine anlam kazandırır,

ÇalıĢanların enerjilerini temel hedeflere odaklayabilmesine yardımcı olur,

Dikkatimizi günlük eylem ve sorunların üzerine çıkarıp gidiĢ yönümüzün doğru

olduğunu görmemizi sağlar.

DeğiĢim için bir gerekçe- zorunluluk sunar,

Mevcutla yetinmeden daha ileriye ve yukarıya bakmamızı sağlar.

Vizyon örnek

• ġirketi Japon ürünlerinin dünya genelindeki kalitesizlik imajını değiĢtirmekle tanınır hale getirmek.

(Sony 1950)

• Adidas’ı ezmek. (Nike 1960)

• Batının Harward’ı olmak. (Stanford Üniversitesi 1940)

• Dünya uçaklarında en önde gelen Ģirket olmak ve dünyayı jet çağına geçirmek. (Boeing 1950)

Misyon-Vizyon Misyon ve Vizyonun Birbirinden Farkı Nedir ?

Misyon ( Biz kimiz ? )

Vizyon ( Ne olmak istiyoruz ? )

Bugünü yansıtır

MüĢterileri belirler

Temel süreçleri

belirlemeye yarar

Performans ölçütlerini

belirlemeye yarar

Kurumun gitmek

istediği yönü belirler

Stratejik karar ölçütlerini

belirlemeye yarar

Yarınları gösterir

Ġlham vericidir

Değerler

Değerler kuruluşlara faaliyetlerini sürdürürken rehberlik eden temel ilkelerdir.

Değerleri belirlerken, biz neye inanıyoruz? Sorusuna

cevap aranmalıdır.

Örnekler:

1.Ġnsana odaklanma,

2.Ġnsiyatif kullanma,

3.Verimli çalışma ,

4.Ekip çalışması ,

5.Sürekli öğrenme,

6.Dürüstlük,

7.Karşılıklı uzlaşma

Değerler

Karakter

inançlar

tarz

Kontrol

metotları

Dünya

görüĢü

DavranıĢ

biçimleri

DEĞERLER (Vazgeçilmezlerimiz)

ĠliĢkiler

Hedefler

iĢletme

felsefesi

Değerler

Hedefler

ile ilgili değerler:

Sonuçlara yönelik,

kaliteye bağlılık, kar

amaçlı, hizmet odaklı,

büyümeye açık, iyi

sonuçlar için çarpıĢan

Ġlişkiler

ile ilgili değerler:

ĠĢbirlikçi, rekabetçi, onlar

ve biz, hoĢgörülü, resmi,

uzlaĢmacı, “cinsiyet, din,

etnik ayrımı yapmayan”,

eĢitlikçi, arkadaĢlarına

saygılı, sözünü tutan,

bağıĢlayıcı

Organizasyon / kontrol

ile ilgili değerler:

Görünür üst yönetim,

Ġyilerin fark edildiği

düzenleme,meslek ahlakı,

“kurallar ile değil, kültür ile

yönetim”, güvenli, mali

olarak kontrol atlında

Sosyal değerler:

Açık, müdahaleci,

KöĢeleri düzelten,

saygın, güçlü yerel

bağlar kuran, zorlu

pazarlıklara dayanıklı,

evrensel.

Stil ve karakter

ile ilgili değerler:

AraĢtırmacı, çalıĢkan,

problem çözücü, enerji

dolu, giriĢimci, disiplinli,

gerçekçi, yenilikçi,

radikal,

muhafazakar.

Ġşletme felsefesi

ile ilgili değerler:

Yatırımcı, kısa vadeli

düĢünen, sinerji yaratan,

pazara kalite getiren,

borçtan korkan, politikalara

bağlı.

Değer örnekler

• Japon kültürünü ve ulusal statüsünü geliĢtirme, öncü olma, diğerlerini

izlememe, olanaksızı gerçekleĢtirme, bireysel yeteneği ve yaratıcılığı

destekleme (Sony)

• Toplumsal sorumluluk

Her açıdan kesin mükemmellik

Bilime dayanan buluĢçuluk

Dürüstlük ve doğruluk

Kar, ama insanlığın yararına olan iĢten gelen kar (Merck-Ġlaç ġirketi)

Stratejik Amaç ve Hedefler

• Stratejik Amaç

• Vizyona giden yolda, öncelikle ve belirli bir sürede “nereye ulaşmak istiyoruz?” sorusunun cevabıdır.

• Belirli bir sürede kurumun ulaşmayı hedeflediği sonuçlardır

• Stratejik Hedef

Stratejik amaçların gerçekleştirilebilmesi için ortaya konulan spesifik ve ölçülebilir alt amaçlardır.

Amaç ve Hedeflerin Özellikleri

AMAÇLAR • Örgütün misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır. • Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır. • İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır. • Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara

nasıl ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır. • Hedefler için bir çerçeve çizmelidir. • Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir. • Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır. • Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir.

HEDEFLER

• Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.

• Ölçülebilir olmalıdır.

• İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.

• Sonuca odaklanmış olmalıdır.

• Zaman çerçevesi belli olmalıdır

Nasıl Ulaşabiliriz ? STRATEJİLER

• Kuruluşun amaç ve hedeflerine nasıl ulaşılacağını gösteren karalar bütünüdür.

• Strateji ve hedeflerin uyumlu olması gerekir. • Stratejilerin Oluşturulması İçin Cevaplanması

Gereken Sorular Amaç ve hedeflere ulaşmak için neler yapılabilir? Olası sorunları nasıl aşabiliriz? Amaç ve hedeflere ulaşmak için izlenebilecek alternatif yol

ve yöntemler nelerdir? Alternatiflerin maliyetleri, olumlu, olumsuz yönleri nelerdir?

Vizyondan Faaliyete

Vizyon Amaç A

Amaç B

Amaç C

Hedef A.1

Hedef A.2

Hedef A.3

Faaliyet A.1.I

Faaliyet A.1.II

Faaliyet A.1.III

Misyon

Faaliyet ve Projeler

• Detaylı iş planları

• Maliyetlendirme

• Performans programı

• Bütçeleme

İş Planlarının oluşturulması

Stratejik Plan & Ġş Planı & Operasyonel Plan

Stratejik Plan ve Ġş (Eylem) Planı

Stratejik Plan, kısa bir döküman olurken ĠĢ planı, daha uzundur ve

ayrıntılıdır.

Stratejik Plan ĠĢ planı için esas teĢkil edecek ana taslak olacaktır.

Stratejik Plan ve Operasyonel Plan

Stratejik Plan, uzun vadeli ve vizyonerdir.

Kavramsal amaçlar ve somut hedeflerle doludur.

Operasyonel plan kısa, taktiksel olup uygulamaya dönüktür. Sonuca

OdaklanmıĢtır.

Örneğin : Tatilci Ailesi

Ġyi bir tatil planlaması (Stratejik plan)

Tatilin içeriğinin ve detaylarının planlanması (ĠĢ planı)

Bavulları kapatmak ve bagaja yerleĢtirmek(Operasyonel plan)

BAŞARIMIZI NASIL ÖLÇERİZ?

• ĠZLEME

• DEĞERLENDĠRME

• PERFORMANS ÖLÇÜMÜ

Temel Stratejik Göstergeler

Stratejik hedeflere ne ölçüde ulaşılıp ulaşılmadığını

ortaya koyacak verilerin ifade kısmıdır.

Stratejik plan kapsamında oluşturulacak göstergeleri

ifade eder.

Üst politika belgeleriyle yakından ilişkili olmalıdır.

İzleme ve değerlendirme öncelikle bu göstergeler

üzerinden yapılmalıdır.

Örgüt Performansı neden ölçülür?

Ölçmediğiniz şeyi yönetemezsiniz.

Sonuçları ölçemezseniz başarı ile başarısızlığı ayırt

edemezsiniz.

Başarıyı tespit edemezseniz onu teşvik edemezsiniz.

Başarıyı teşvik edemiyorsanız başarısızlığı teşvik

edebilirsiniz.

Başarısızlığı tespit edemiyorsanız onu

düzeltemezsiniz.

Güncelleştirme-İyileştirme

Hedefe gidilen yolda ;

Performans yeterli

değilse, performansı

daha da artırıcı

aksiyonlar planlamak

Gerekiyorsa hedefe

gidilen yolu (yöntemi)

değiĢtirmek ve buna

yönelik performans

sergilemek

Hedefe gidilen yolda,

karĢılaĢılan bariyerleri

ortadan kaldırmak

Gerektiğinde, değiĢen

çevre koĢullarına göre,

hedefleri ve bu hedefe

yönelik iĢ planlarını

güncellemek

Güncelleme / Revizyon / Ġyileştirme

MEVZUAT 1

• 5018 Sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu (10.12.2003 kabul tarihi / 01.01.2005 Yürürlük tarihi)

• 5436 KMYKK ile Bazı Kanun ve KHK’ larda Değişiklik Yapılmasına Dair Kanun (24 Aralık 2005 /SGB Kurulması)

• Bakanlar Kurulu, “Strateji Geliştirme Birimlerinin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmelik” 18 Şubat 2006

• DPT “Kamu Ġdarelerinde Stratejik Planlamaya Ġlişkin Usul ve Esaslar Hakkında Yönetmelik” (26 Mayıs 2006)

• DPT “Kamu Ġdareleri Ġçin Stratejik Planlama Kılavuzu” (2. Sürüm) Haziran 2006

• Performans Programı Hazırlama ve Performans Esaslı Bütçeleme Rehberi:

Aralık 2004, Temmuz 2008, Haziran 2009 Maliye Bakanlığı

Kamu yönetiminde kuruluş düzeyinde stratejik planlama çalışmalarının yürütülmesinde Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı yetkili ve sorumlu kılınmıştır. (5018 sayılı Kamu Mali Yönetimi ve Kontrol Kanunu 9. madde)

STRATEJĠK PLAN

-orta ve uzun vadeli amaçlarını, - temel ilke ve politikalarını, - hedef ve önceliklerini, - performans ölçütlerini, - bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemler - kaynak dağılımlarını içeren plandır. (5018 sayılı Kanun madde 3/n)

Stratejik Planlamanın Amaçları

• Mevcut kaynakları (para, insan, zaman…) etkin

kullanmak,

• Nitelikli kamu hizmeti sunmak,

• Kamu mali yönetiminde etkinliği artırmak,

• Kurumsal kültür ve kimliği geliştirmek,

• Toplumsal beklentileri karşılamak,

• Yaşam kalitesini arttırmak,

• Saydam ve hesap verebilir bir yönetim geliştirmektir.

KAMU MALİ YÖNETİMĠ ve KONTROL ANLAYIŞI

YENİ BİR YÖNETİM ANLAYIŞI (STRATEJĠK YÖNETĠM)

KAYNAKLARIN ETKİLİ, EKONOMİK, VERİMLİ KULLANIMI

STRATEJİK PLANLAMA

PERFORMANS ESASLI BÜTÇELEME

ÇOK YILLI BÜTÇELEME

MALİ SAYDAMLIK

HESAP VERİLEBİLİRLİK

ETKİN İÇ KONTROL SİSTEMİ

GENİŞ KAPSAMLI DIŞ DENETİM

Bütçe, Stratejik Plana Dayalı Olmak Zorundadır

• Kamu idareleri bütçelerini, stratejik planlarına dayalı olarak hazırlarlar. (5018 sayılı Kanun madde 9/2-4)

Harcamalar, Stratejik Plana Uygun Olmak Zorundadır

Harcama yetkilileri, harcama talimatlarının stratejik plana, bütçe ilke ve esaslarına, mevzuata uygun olmasında sorumludur. (5018 sayılı Kanun madde 32/2, 13/c-d) Stratejik Planla ilgili Faaliyet Raporu Verme Zorunludur

• Hesap verme sorumluluğu çerçevesinde, her yıl faaliyet raporu

hazırlanır. Rapor kamuoyuna açıklanır, birer örneği Sayıştay ve Maliye Bakanlığına gönderilir.

(5018 sayılı Kanun madde 41/1-5)

İç Denetim

• Harcamalar, Mali İşlemlere İlişkin Karar ve Tasarrufların Stratejik Plana Uygunluğu İç Denetime tabidir.

Dış Denetim

• Mali faaliyet, karar ve işlemler Stratejik Plana Uygunluk Yönünden Sayıştay Denetimine Tabidir. (5018 sayılı Kanun madde 68/1)

Kalkınma Planı (7 Yıllık)

Stratejik Plan (5 Yıllık)

Bütçe (3 Yıllık)