STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Uludağ ÜniversitesiSosyal Bilimler Enstitüsü

Yüksek Lisans ProgramıDoç. Dr. Yücel SAYILAR

DERSİN İÇERİĞİ

1.Bir örgütsel alt sistem olarak insan kaynakları yönetiminin

yapısını ve unsurlarını tanıtmak.

2.İnsan kaynakları yönetimi alanının kavramsal gelişimini tarihsel

perspektifle özetlemek.

3.İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektifi gelişim

dönemleri itibariyle incelemek.

3a.Stratejik Planlama Dönemi

3b.Pozisyon Okulu / Rekabet Stratejileri Dönemi

3c.Kaynak Bağlılığı Okulu / Yetkinliklere Dayalı Strateji

Dönemi

DERS PLANLAMASI-1

1.Hafta: Giriş: İnsan kaynakları yönetiminin içeriği.

2.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: Personel yönetimi :1930-1980 dönemi

3.Hafta: İnsan kaynakları yönetimi alanının gelişimi: 1980 ve sonrası dönem.

4.Hafta: İnsan kaynakları yönetiminde stratejik perspektif: Temel arayışlar ve sorunsallar.

5.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Andrews ve Ansoff’un planlama yaklaşımlarında insan kaynakları yönetimi

6.Hafta: Ara sınav

DERS PLANLAMASI-2

7.Hafta: Stratejik planlama dönemi: Mintzberg’in planlama yaklaşımında insan kaynakları yönetimi

8.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.1

9.Hafta: Pozisyon okulu / rekabet stratejileri dönemi: Porter’ın rekabet stratejisi yaklaşımında insan kaynakları yönetimi.2

10.Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım 1.

11.Hafta: Kaynak bağlılığı kuramı / insan kaynakları yönetiminde yetkinliklere dayalı yaklaşım 2.

BÖLÜM 1:

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN

İÇERİĞİ

YÖNETİM DÜŞÜNCESİNDE SİSTEM YAKLAŞIMI

İşletmelerin örgütsel varlıklarının analizinde, 1950’li yıllardan beri

kullanılan önemli araçlardan biri sistem yaklaşımıdır. Bugün yönetim

ve örgüt kuramlarının önemli bir bölümü bu yaklaşımın temel

varsayımlarına dayalı olarak kurgulanmakta ve geliştirilmektedir.

Sistem yaklaşımı 1920’lerden itibaren von Bertalanffy tarafından

geliştirilmiş Genel Sistem Teorisi çerçevesinde yönetim literatürüne

taşınmıştır.

Sistem anlayışı, olay ve olguları kendisini oluşturan parçalar ve

olguların meydana geldiği bağlamla birlikte bütüncül olarak

inceleme fikrine dayanmaktadır.

SİSTEM YAKLAŞIMININ TEMEL VARSAYIMLARI 1.

Sistemin tanımı:

1.Sistem belirli parçalardan (alt birimler, alt sistemler) oluşmaktadır.

2.Bu parçalar arasında belirli ilişkiler tanımlanabilmektedir.

3.Alt sistemlerden oluşan analiz birimi (bir işletme, aile, kurum,

sosyal olgu) bir dış çevre içinde varlık sürdürmektedir.


Temel sorular:

1.Sistem (analiz birimi) nedir?

2.Sistemin önemli parçaları nelerdir?

3.Parçaları birbirine bağlayan ana süreçler nelerdir?

4.Sistemin ana amaçları nelerdir?

5.Sistemin dış çevresel unsurları ve ilişkileri nelerdir?


Temel kavramlar:

1.Sistem ve alt sistemler: Tanımı gereği sistemler kendilerini

oluşturan alt unsurlardan meydana gelmektedir. Mekanik,

biyolojik veya sosyal sistemler için belirli alt sistemlerin

tanımlanabileceği varsayılır.

2.Karşılıklı bağımlılık: Sistemi oluşturan alt sistemler birbirleri

ve sistemin bütünü ile karşılıklı bağımlılık ilişkisine sahiptir. Alt

sistemin bağımsız bir varoluşu yoktur. Sistem söz konusu karşılıklı

bağımlılık ilişkilerini yöneten düzenleyici mekanizmalara sahiptir.


3.Kapalı ve açık sistemler: Her sistem, belirli çevresel koşullar

altında varlığını sürdürmektedir. Sistemin yaşaması söz konusu

çevre ile enerji, bilgi veya materyal alışverişini gerektiği biçimde

sürdürebilmesine bağlıdır. Mekanik sistemler dış çevreden yalıtık

olarak tasarlanabilir. Ancak biyolojik ve sosyal sistemler açık sistem

özelliği göstermektedir. Söz konusu açıklık farklı düzeylerde

gerçekleşebilmektedir.

4.Sistemin sınırları: Sınır, sistemin nerede başlayıp nerede bittiğini

gösterir ve her sistemin belirli sınırları olduğu varsayılmaktadır. Bu

anlamda sınır, sistemin kontrolündeki iç değişkenler ile kontrol

dışındaki çevresel değişkenleri birbirinden ayırmaktadır.


5.Dış çevre: Sistem yaklaşımında, her açık sistemin, bir dış çevresel

ortama bağımlı olduğu varsayılmaktadır. Çevrenin sistem açısından

önemi, sistemi etkileme ya da belirleme potansiyeline göre

değişmektedir. Özellikle sosyal olguların analizinde farklı çevresel

koşullar ve bunların analiz birimini etkileme güçleri önem

taşımaktadır.

6.Entropi ve negatif entropi: Entropi kavramı termodinamiğe

aittir. Entropi, enerjinin tükenmesi, faaliyetlerin aksaması, dengenin

kaybolması, karışıklıkların oluşması biçiminde ortaya çıkan “bozulma

eğilimi”ni ifade etmektedir. Açık sistemler, dış çevreleri ile ilişkilerini

ve iç çevredeki karşılıklı bağımlılıkları yönetecek düzenleyici

mekanizmalar geliştirerek entropiye karşı koymaya çalışırlar. Bu

yeniden düzenleme becerisi ise “negatif entropi” olarak adlandırılır.


7.Dengeli durum ve dinamik denge: Tüm açık sistemler bir

denge durumunu koruma eğilimindedirler. Negatif entropi

becerilerini bu amaçla kullanırlar. Ancak burada sözü edilen statik bir

denge değildir. Değişen çevresel koşullar altında farklı denge

kombinasyonları oluşturulabilir. Yani dinamik bir dengeleme süreci

mevcuttur.

8.Eşsonuçluluk: Açık sistemlerde girdiler ile çıktılar arasındaki ilişki

kuramsal olarak çok sayıda tanıma sahiptir. Yani aynı sonuçlara

farklı girdiler veya girdi kombinasyonları ile ulaşmak mümkündür. Bu

duruma eşsonuçluluk ilkesi adı verilmektedir.

SİSTEM YAKLAŞIMI PERSPEKTİFİNDEN

İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 1.

1.İşletmeler bir sistemdir: İşletmeler, kendi içinde alt unsurlara

ayrılabilen, bu unsurlar arasında karşılıklı bağımlılık ilişkisi taşıyan,

sınırları belirli olan ve alt sistemleri arasında düzenleyici

mekanizmalara sahip olan sistemler olarak kabul edilebilirler.

2.İşletmeler bir açık sistemdir: İşletmeler bir dış çevre içinde

faaliyet göstermektedirler. Dış çevre ile kurdukları girdi-süreç-çıktı

ilişkisi, dış çevrenin karakteristiklerine göre farklı oranlarda işletme

üzerinde etkilidir.

dış çevre / environment

süreç (dönüşüm)transformation

sistemin sınırları / boundaries

girdiler / inputs çıktılar / outputs


İŞLETMELER / ÖRGÜTLER 2.

3.İşletmelerde entropi ve negatif entropi eğilimi vardır:

İşletmeler, farklı çevresel koşullar altında kendi faaliyetlerinin ve

yapılarının bozulma eğilimine karşı negatif entropi geliştirme

becerisine sahiptirler. Yönetsel karar alma ve uygulama mekanizmaları

söz konusu becerinin temel araçları olarak kabul edilmektedir.

4.İşletmeler için dinamik denge ve eşsonuçluluk ilkesi

geçerlidir: İşletmeler farklı çevresel koşullarda farklı denge durumları

yaratıp koruyabilirler. Öte yandan aynı sonuçlara farklı girdiler ya da

girdi kombinasyonları kullanarak ulaşabilirler. Bu alternatif davranma

biçimlerinin varlığı yönetsel iradenin varlık alanını yaratmaktadır.

ülke ekonomisi

sektör

tedarikçiler

aracılar

devlet

düzenleyiciler

üretim

pazarlama

finans

tedarik

işletme

İKY

İK bulma ve seçme

eğitim ve geliştirme

performansyönetimi

Ödüllendirme ve ücretleme

rakipler

müşteriler


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 1.

1.Tanım: İnsan kaynakları yönetimi, işletme amaçlarını

gerçekleştirme sürecinde, birey davranışını yönlendirmek amacıyla

tasarlanan ve işletilen alt sistemi ifade etmektedir. Diğer bir deyimle

İKY bireysel düzeyde davranış manipülasyonunun araç kitini

oluşturmaktadır.

İKY hem ilgili örgütsel alt sistemin (departmanın) hem de bu sistemin

işlevinin adı olarak kullanılmaktadır.

1980’lerin başından itibaren İKY kavramının geliştirilmesi ile birlikte,

işgücünün bir örgütsel “kaynak” olarak tasarlanması ve yönetilmesi

fikri üzerinde durulmaya başlanmıştır.


İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ 2.

1.İKY’nin Alt Sistemleri: İnsan kaynakları yönetimi, kendi içinde alt

alt sistemlere ayrılarak analiz edilebilecek belirli süreçler üzerinden

gerçekleştirilmektedir.

İKY alt sistemleri, teknik işlevleri itibariyle yüzyılın başından bu yana

önemli bir değişim göstermemiştir.

İKY’nin stratejik bir perspektifle ele alınması ile birlikte alt sistemlerin

hem kendi içindeki bütünlüğü hem de örgütün diğer alt sistemleri ile

ilişkisi yeniden kavramsallaştırılmıştır.

PLANLAMA

İK planlaması

İş analizleri

KADROLAMA

Personel tedariki

Seçme ve yerleştirme

Oryantasyon

DEĞERLEND. VE

ÖDÜLLEND.

Performans yönetimi

Ücretlendirme

Teşvik sistemleri

EĞİTİM

Eğitim ve geliştirme

Kariyer planlama

ENDÜSTRİİLİŞKİLERİ

Toplu pazarlık

Toplu sözleşme

Sendikal ilişkiler

KORUMA VE GELİŞTİRME

İş güvenliği

İşçi sağlığı

İş yaşamının kalitesi

Bilgi sistemleri

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİPERFORMANS GÖSTERGELERİ

İşgören devir hızı, devamsızlık oranları, işgücü verimliliği, iş tatmini, müşteri memnuniyeti, iş kazaları, meslek hastalıkları, üretim hatalarının düzeyi, çatışma,

toplu iş uyuşmazlıkları

İÇSEL VE DIŞSAL BELİRLEYİCİLER

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

ALT SİSTEMLERİ

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI

VE İŞ ANALİZLERİ

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI VE İŞ ANALİZLERİ

İNSAN KAYNAKLARI PLANLAMASI 1.

1.Tanım: İnsan kaynakları planlaması, örgütün belirli bir zaman

periyodu içinde ortaya çıkacak personel ihtiyacının önceden tahmin

edilmesi sürecidir. İlgili dönemde gerekli personelin nicelik, nitelik ve

istihdam edileceği pozisyon itibariyle tanımlanması söz konusudur.

2.Temel Belirleyiciler: İKP’nın örgütsel açıdan içsel ve dışsal iki grup

belirleyicisi bulunmaktadır. Çevresel belirsizlik düzeyi, rekabet

koşulları, teknoloji ve yasal düzenlemelerin getirdiği fırsat ve tehditler

İKP açısından önemli dışsal değişkenlerdir.

Örgütsel strateji, ölçek ve mevcut işgücü yani insan kaynağı profili ise

içsel değişkenleri oluşturmaktadır.

Örgütsel strateji

İnsan kaynakları stratejisi

Coğrafi farklılaşma ve ölçek

Mevcut işgücü

İçsel Belirleyiciler

Çevresel belirsizlik

Rekabet koşulları

Teknoloji

Yasal düzenlemeler

Dışsal Belirleyiciler

İKP’NIN TEMEL BELİRLEYİCİLERİ



3.Temel Süreçler: İnsan kaynakları planlaması, iki temel süreç

içermektedir. Bunlar işgücü arzının ve işgücü talebinin belirlenmesidir.

İşgücü arzı örgütsel ihtiyaçları karşılama potansiyeline sahip

bireylerden oluşmaktadır. Örgütsel talebe uygun nicelik ve nitelikteki

işgücü arzı hem örgüt içi piyasadan hem de örgüt dışında ulusal işgücü

piyasasından karşılanabilir.

İşgücü talebi ise belirli bir dönemde ortaya çıkacağı tahmin edilen

niceliksel ve niteliksel işgücü ihtiyacını ifade etmektedir. Örgütsel

düzeyde öncelikle bu talebin belirlenmesi daha sonra da arz

kaynaklarının tespit edilmesi gerekmektedir.



3.İşgücü Talebinin Belirlenmesi : İnsan kaynakları planlaması

sürecinde kullanılan bazı araçlar yoluyla geleceğe dönük İK talebi

tahmini yapılabilmektedir.

*Organizasyon şeması ve iş tanımları

*İşgücü genel envanteri

*İşgücü beceri envanteri

*Personel devir hızı

*Devamsızlık oranları

*İstatistiksel yöntemler


İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 1.

1.Tanım: İnsan kaynakları yönetiminin diğer alt sistemlerine temel

oluşturan ana süreçlerden biri iş analizi çalışmalarıdır.

İş analizi, bir örgütte gerçekleştirilen her bir “iş”in niteliği, gerekleri

ve çalışma koşulları itibariyle tek tek incelenmesidir.

İş tanımları ise iş analizinden elde edilen bilgilerin standart biçimde

derlenerek ifade edildiği formlardan oluşmaktadır.

İş analizi sürecinin çıktısı “organizasyon el kitabı”dır.


İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 2.

2.İş Analizinden Elde Edilen Bilgi Türleri: İş analizi süreci sonunda

örgütsel yapıyı oluşturan her bir pozisyonun içeriğini netleştiren,

böylelikle iş ve görev çerçevesini rasyonelleştiren verilere ulaşılır.

Bu veriler diğer İK alt sistemlerinin kurulmasında kullanılan temel

girdilerdir.

*Görev ve sorumluluklar

*Kullanılan makine ve ekipman

*İş üzerindeki kontrol

*Performans standartları

*Örgütsel ilişkiler

*İşin fiziksel koşulları / ortamı ve risk faktörleri

*Gerekli eğitim ve deneyimler


İŞ ANALİZLERİ VE İŞ TANIMLARI 3.3.İş Analizi Süreci: İş analizleri, örgüt içindeki uzmanlar tarafından ya da örgüt dışından danışmanların yürüteceği bir proje bazında gerçekleştirilebilmektedir.

Analiz çalışmasının içeriği, amacı ve çıktılarının kuruma

duyurulması

Analiz edilecek iş grupları belirlenmesi ve yöntem

tercihi

Takvimin belirlenmesi, kuruma duyurulması ve

analiz çalışmasının başlatılması

Ham veriler üzerinden derlenen iş tanımlarının kilit yöneticiler ile görüşülmesi.

Revizyon

Örgüt şeması, iş

tanımları ve diğer

örgütsel bilgileri içeren

organizasyon el kitabı

İNSAN KAYNAKLARI SEÇME VE

YERLEŞTİRME SÜRECİ

İNSAN KAYNAĞI SEÇME VE YERLEŞTİRME (KADROLAMA) SÜRECİ

İnsan kaynağı seçme ve yerleştirme süreci iki temel alt süreci

içermektedir

1.Aday araştırma ve bulma (temin/recruiting)

2.Adaylar arasından seçme ve yerleştirme (kadrolama/staffing)

İK seçme ve yerleştirme alt süreci, örgüt ihtiyaçları doğrultusunda

gerekli nicelik ve nitelikte çalışanın bulunmasını ve istihdam

edilmesini sağlayacak biçimde tasarlanır.

Örgütsel Strateji

İnsan Kaynakları Stratejisi

İnsan Kaynakları Planlaması

Kadrolama

Sistemin Belirleyicileri

KADROLAMA SÜRECİNİN BELİRLEYİCİLERİ

Kadrolama sürecinin tasarımını, amaçlarını ve çalışma politikasını

şekillendiren üç temel belirleyici vardır:

Örgütsel Strateji / İK Stratejisi / İK Planlaması

Kadrolama

Örgütsel Sonuçlarİnsan Kaynakları Yönetimine İlişkin Sonuçlar

Birey-Örgüt UyumuYüksek Örgütsel Performans

Birey-İş UyumuEğitim Etkinliği

Düşük Devir HızıYüksek Çalışan Mn.Yüksek Çalışan Per.

Sistemin Çıktıları

KADROLAMA SÜRECİNİN ÇIKTILARI

Bir insan kaynakları alt süreci olarak kadrolama faaliyetleri örgütsel ve

işlevsel düzeyde belirli sonuçlar üretmektedir.

1. AŞAMAADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 1.

Kadrolama sürecinin ilk aşaması, aday araştırma ve bulma işlemlerini içermektedir.

Bu aşamada,

1.İK planlaması ile belirlenmiş olan işgücü ihtiyacının / talebinin ne şekilde karşılanacağına ilişkin “tercihler” netleştirilir.

2.Bir sonraki aşama olan kadrolama için gerekli “aday havuzu” oluşturulur.

1. AŞAMAADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 2

Aday araştırma ve bulma aşamasında aday havuzunun oluşturulmasını sağlayacak iki temel kaynak kullanımı söz konusudur.

1.İç kaynaklar

2.Dış kaynaklar

İşgören talebi

Aday araştırma ve bulma

İç kaynaklar

Dış kaynaklar

Aday havuzu

Seçme ve Yerleştirme

1.AŞAMA

ADAY ARAŞTIRMA VE BULMA / TEMİN / 3

ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR

Örgütün halihazırda sahip olduğu insan kaynağı “iç işgücü

piyasasını” oluşturmaktadır.

Örgütsel düzeyde işgücü ihtiyacının karşılanmasında ilk olarak mevcut

çalışanlar arasından adaylar belirlenebilir.

Farklı pozisyonlar için iç ve dış kaynaklara yönelme konusunda farklı

öncelikler tercih edilebilir.

1.AŞAMA


ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA İÇ KAYNAKLAR

İç işgücü piyasasının kullanımında iki uygulama biçimi söz konusudur:

1.Terfi:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından daha

üst düzeyde bir pozisyona yükseltilmesidir. “Kıdem” ve “performans

düzeyi” karar kriteri olarak kullanılabilmektedir.

2.Nakil:Bir çalışanın statü, ücret, yetki ve sorumluluk bakımından aynı

düzeydeki işler arasında yatay olarak yer değiştirmesidir.

1.AŞAMA


ADAY HAVUZU OLUŞTURMADA DIŞ KAYNAKLAR

İç işgücü piyasasının yetersiz olduğu veya ortaya çıkan işgücü

ihtiyacının gerektirdiği durumlarda “yeni” işgücü teminine yani “dış

işgücü piyasasına” başvurmak söz konusu olmaktadır.

1.İş ilanları

2.Doğrudan başvurular

3.Sosyal ağlardan gelen öneriler

4.Aracı kurumlar

5.Staj

6.Geçici istihdam

7.Yarı zamanlı çalışma

8.İşgören kiralama

2. AŞAMA / KADROLAMA / 1

Aday bulma sürecinin sonunda işletme içi ve dışı işgücü

piyasasından sağlanan adaylar ile bir “aday havuzu”

oluşturulmaktadır.

Bu aşamada, bireyin hem “iş” hem de “örgüt” ile uyumunu

sağlayacak eşleştirmenin gerçekleştirilmesi söz konusudur.

Kadrolama aşaması kendi içinde ardışık ilişkilere sahip bir dizi

“işlemi” içermektedir.

ADAY SEÇME VE YERLEŞTİRME SÜRECİNİN AŞAMALARI

Başvuruların Kabulü (İlk inceleme / eleme)

Başvuru Formu Doldurtma

Sağlık Muayenesi

İşe Alma Kararı (İş Teklifi)

Referans İncelemesi

İşe Alma Görüşmesi (İkinci Görüşme)

Sınav veya Testlerin Uygulanması

İşe Yerleştirme

Başvurunun reddi/ adayın elenmesi

2.AŞAMA / KADROLAMA / 2

1.Başvuruların Kabulü – İlk Görüşme / Eleme:

İç ve dış işgücü piyasasından sağlanan başvurular bir ilk

değerlemeye tabi tutulur.

Bu işlem bir seçme değil “eleme” işlemidir.

Belirlenen kriterler itibariyle uygunsuz olan adaylar ilk basamakta

elenir.

2.Başvuru Formu Doldurtma:

Genel kriterler itibariyle aday olmaya engel olmayanlardan ayrıntılı

bilgiler alınır.

Bu işlemle sonraki işlemler için bir bilgi tabanı oluşturulur.


3.Sınav ve Testlerin Uygulanması:

Bu aşamada adayların bilgi düzeylerini ölçmeye yönelik sınavlar ve /

veya psikolojik / fiziksel özelliklerini tespit etmeye yönelik psikoteknik

testler kullanılır.

Elde edilen sonuçlar adayların başvuru dosyalarında kayıt altına alınır.

4.İkinci Görüşme (İş Görüşmesi):

Adaylara ilişkin ayrıntılı bilgilerin edinildiği ve birey ile örgüt ve iş

arasındaki eşleşme düzeyinin tespit edildiği işlemlerdir.

Eleme değil adaylar arasından “seçme kararının” netleştirildiği

aşamadır.


4.İş Görüşmesi:

İş görüşmeleri bir dizi farklı mülakat, panel ya da ekip çalışmalarından

oluşmaktadır.

Bu aşama, adayların “teknik” niteliklerinden çok “davranışsal”

niteliklerinin incelendiği aşamadır.

“Birey–iş” uyumunun ve “birey–örgüt” uyumunun sağlanmasına

yönelik eşleştirme kararı bu aşamadan elde edilen bilgiler temelinde

verilmektedir.

KADROLAMA / 5

4a.İş Görüşmesi Süreci:

Görüşmeye Hazırlık: Görüşmecinin ve görüşmeden elde edilmesi

beklenen sonuçlara göre sorular ile görüşme tekniğinin

belirlenmesidir.

Görüşmenin Gerçekleştirilmesi: Farklı zaman dilimlerinde birkaç

farklı teknik uygulanarak aday hakkında ayrıntılı veriler elde edilir.

Değerleme Sonuçları: Görüşmelerden elde edilen tüm bilgiler seçim

kararına temel oluşturacak biçimde belirli bir formatta bir araya

getirilir.


4b.İş Görüşmesi Türleri:

Standart (yapılandırılmış) Görüşme: Önceden belirlenmiş soruların

tüm adaylara aynı biçimde sorulduğu mülakattır. Aynı sorular

karşısında adayların gösterdiği farklı görüşler ve tepkiler not edilir.

Serbest (yapılandırılmamış) Görüşme: Görüşme sürecinde her

adaya farklı bir tartışma konusu verilerek düşünce ifadesine izin veren

görüşme biçimidir.

Baskılı Görüşme: Adaylara önceden belirlenmiş açık uçlu sorular

yöneltilir. Sorular aday üzerinde baskı kuracak ve stres yaratacak

formüle edilir. Amaç sinirsel kontrol ve baskıyı yönetebilme becerileri

ölçmektir.



Sıralı Görüşme: Adayların farklı zaman ve yerlerde farklı

görüşmecilerle mülakata ya da ortak çalışmaya alınmasıdır. Burada

çoğunlukla İK yöneticisi, adayın görev yapacağı departmandaki

hiyerarşik amirleri ve işletmenin tepe yöneticisi ile görüşmeler

gerçekleştirilmekte ve hepsinin değerlendirmeleri yine adayın

dosyasında kayıt altına alınmaktadır.

Komisyon Görüşmesi (Panel): Adayların birkaç görüşmeciden oluşan

bir komisyon önünde görüşmeye alınması yöntemidir. Komisyona

çoğunlukla İK yöneticisi ile birlikte hiyerarşik amirler katılmaktadırlar.



Grup Görüşmesi: Seçme sürecindeki adayların birlikte

değerlendirildiği çalışmalardır. Bu tekniğin amacı, işin gerektirdiği

bilgilerin kullanım biçimlerinin yanı sıra beklenen çalışma

davranışlarının hangi düzeyde gerçekleştiğini incelemektir.

Adayların topluluk içindeki davranış biçimleri, kendini ifade etme,

hakimiyet, çatışma ve uzlaşma davranışlarını izlemek yani iş ortamını

grup teknikleri ve kurgular yoluyla canlandırmak amaçlanmaktadır.



Grup Görüşmesi:

Bir görüşmeci bir grup adayı karşısına alıp sorular yöneltebilir. Böylece

düşünceyi ifade etme biçimini, diğerleri ile iletişim ve etkileşimi izlemek

mümkün olmaktadır.

Bir diğer yöntem, adaylardan oluşan bir grubun çeşitli tekniklerle bir

arada çalışma yapması ve görüşmecilerin gözlemci statüsünde bu

çalışmalara katılmasıdır.



Grup Görüşmesi:

Grup görüşmelerinde özellikle adayların aktif olarak rol aldıkları ve

görüşmecilerin gözlemci statüsünde kaldıkları çalışmalar adaylar

hakkında önemli ipuçları vermektedir:

Örnek Olay

Rol Oynama

İşletme Oyunu

Bu tekniklerden en çok kullanılanlardır.


5.Referans Araştırması:

Görüşme sürecindeki çalışmalardan elde edilen aday bilgileri başvuru

dosyalarında kayıt altına alındıktan sonra adayların geçmiş iş

deneyimleri değerlendirilir ve referans araştırması yapılır.

6.Sağlık Muayenesi:

Yasal olarak öngörülen sağlık tetkikleri dışında adayın çalışacağı işin

gerektirdiği daha kapsamlı sağlık kontrolleri de bu aşamada

gerçekleştirilir. Bu tespitler işçi sağlığı ve iş güvenliği tedbirleri ile

meslek hastalıklarının önlenmesi açısından önem taşımaktadır.

Uyuşturucu ve bulaşıcı hastalıklara ilişkin araştırmalar da

yapılabilmektedir.


7.İş Teklifinin Yapılması:

Aday seçme sürecinde birbiri ardına yürütülen işlemler sonucunda her

bir adayın işe uygunluğu konusunda karar vermeyi sağlayacak bir bilgi

birikimi oluşturulur.

Nihai “seçim kararı”, açık olan pozisyona ve işin niteliğine göre değişen

biçimlerde sahip/tepe yönetici, ilgili departmanın yöneticileri ve

İK yöneticisinden oluşan iki ya da daha çok katılımlı çalışmalar

sonucunda kesinleştirilir.

Belirlenen adaylara iletilmek üzere “resmi iş teklifi” hazırlanır.

Sürecin en kritik aşaması, örgütsel ihtiyacın tanımlanmasının ardından

adayların teknik ve davranışsal niteliklerinin doğru ölçülmesi ve ilgili

eşleşmenin doğru yapılmasıdır.


8.İşe Yerleştirme:

Kadrolama aşamasının son işlemi işe yerleştirmedir.

İş teklifi hazırlanarak ilgili adaylara bildirilir. İş teklifinin içerdiği

koşulların karşılıklı olarak kabul edilmesinin ardından “iş sözleşmesi”

imzalanır.

İş sözleşmesinin imzalanması ile bir İK alt süreci olan KADROLAMA

sona erer.

Bu noktadan sonra çalışanın ilk mesai gününden itibaren görev

çerçevesi, departman ve işletmenin bütünü hakkında bilgilendirilmesi

yani “aday oryantasyonunun” sağlanması ile eğitim süreci ile ilk

bağlantı gerçekleştirilir.

İNSAN KAYNAKLARI GELİŞTİRME VE

EĞİTİM SÜRECİ

EĞİTİM VE GELİŞTİRME 1.

Tanım:

Eğitim, çalışanların yetenek, beceri ve bilgi düzeylerinde değişim

yaratacak öğretme/öğrenme faaliyetlerini içeren süreçtir.

Geliştirme ise mevcut birikimlerin ilerletilmesini sağlayan öğrenme

çabalarını içermektedir.

Eğitimin temel amacı, çalışan davranışının ve niteliklerinin, işletme

amaçlarına uyumlaştırılmasını (davranış manipülasyonunu)

sağlamaktır.

Eğitim ve geliştirme faaliyetleri İK’na yapılan en önemli yatırım aracı

olarak kabul edilmektedir.

Eğitim konularının belirlenmesi

Pedagojik yöntem seçimi

Eğitim tekniğinin seçimi

Eğitime katılacak çalışanların belirlenmesi

Eğitimcilerin belirlenmesi

Eğitimin süresi ve mekanı

Eğitim bütçesinin hazırlanması


Eğitim Sürecinin Temel Adımları

Eğitim süreci beş temel adımda tasarlanmakta ve işletilmektedir.


Temel Eğitim Yöntemleri / İşbaşı Eğitim Uygulamaları

1.Yönetici gözetiminde eğitim

2.Yetki devri yoluyla eğitim

3.Formen aracılığı ile eğitim

4.İşe alıştırma (oryantasyon) eğitimi

5.Rotasyon

6.Takım çalışmalarına katılma

7.Staj


Temel Eğitim Yöntemleri / İşdışı Eğitim Uygulamaları

1.Konferans ve seminerler

2.Kurslar

3.T Grup / duyarlılık eğitimi

4.Örnek olay yöntemi

5.Rol oynama yöntemi

6.İşletme oyunu yöntemi

7.Teknoloji destekli eğitimler

Eğitim hedeflerinin tespiti

Eğitimcilere yönelik ölçümler Eğitim süreçlerinin

revizyonu

Eğitim planlama

ve diğer İK süreçlerine

geri bildirim

Eğitim organizasyonuna yönelik ölçümler

Eğitime katılanlara yönelik ölçümler

Davranışsal değişim

İş sonuçlarındaki değişim

Eğitim sonuçlarının değerlendirilmesi


Eğitimde Ölçme ve Değerleme

Eğitim amaç ve hedeflerinden hareketle eğitimden beklenen iş

sonuçlarının tanımlanması ve eğitim etkinliğinin ölçümü

gerekmektedir.

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ

PERFORMANS YÖNETİM SÜRECİ 1.

Tanım

İnsan kaynakları yönetimi alt süreçlerinden biri olarak performans

yönetimi, çalışanların bireysel düzeyde “başarı” düzeylerinin tespit

edilmesi ve geliştirilmesini amaçlamaktadır.

Performans yönetim süreci, örgütsel amaçlar, hedefler ve stratejik

gereklerin bireysel düzeye tercüme edilmesini sağlayan en önemli

araçlardan birini oluşturmaktadır.

Performans yönetim sürecinin çıktıları, İK planlaması, eğitim, kariyer

planlama, ücretleme ve ödüllendirme gibi diğer İK süreçlerinin temel

girdilerinden birini oluşturmaktadır.

Performans boyutlarının tespitiiş sonuçları / davranışsal sonuçlar

Performans göstergelerinin tespiti

Birey / ekip performans hedefleri

Değerleme periyotlarının belirlenmesi

Değerlemecilerin belirlenmesi / eğitimi

Performans ölçümü ve geribildirim


Sürecin Temel Adımları



1.Kurumsal Hedefler Hiyerarşisinin Oluşturulması

İnsan kaynakları yönetimi alt süreci olarak performans yönetimi,

örgütsel hedefler hiyerarşisi ve stratejik doğrultudan aynı

tasarlanamaz. Bu nedenle “bireysel başarı”nın tanımlanabilmesi için

öncelikle örgütsel düzeyde “ne”yin “nasıl” yapılacağının net biçimde

belirlenmesi gerekmektedir.

Örgütsel hedef :

1.Özkaynaklarda yıllık %12 artış sağlamak

2.Pazar payını yıllık %15 artırmak

3.İhracatı ve yurt dışı faaliyetleri artırarak toplam gelirin %50’sini yurt

dışından elde etmek.



1.Kurumsal Hedefler Hiyerarşisinin Oluşturulması

Kimya sektöründen Akkök Grubu’nun 2012 iş planı:

*Yıllık ihracatı %10 artırmak (2010 /417 milyon dolar)

*Yatırımlarda katma değerli ürünlere odaklanmak (karbon

elyaf)

*2015 yılında toplam cironun %30’unun ihracattan gelmesini

sağlamak.

*Yurt dışı pozisyonu güçlendirmek, bu amaçla yabancı

ortaklığa gitmek (Dow Chemical)



2.Performans Boyutlarının Tespiti

Temel olarak iş sonuçları ve yetkinlikler bazında iki boyutlu ölçüm

gerçekleştirilmektedir. Bunların hangisinin sisteme esas olacağı veya

ağırlıkları belirlenmelidir.

İş hedefleri bazında yapılacak performans ölçümünde bireysel

hedefler, örgüt / departman / süreç düzeyinde tespit edilerek

ilişkilendirilen hedeflerden türetilmektedir.

Yetkinlikler bazında yapılacak performans ölçümünde ise örgütsel

yetkinlikler ile bireyin çalıştığı pozisyonda, bu yetkinliklere katkısı

açısından gerekli olan bireysel yetkinlikler temel alınmaktadır. Liderlik,

iletişim, çatışma yönetimi, ekip çalışmasına yatkınlık, esneklik,

girişimcilik, müşteri odaklılık vb.



3.Performans Göstergelerinin ve Hedeflerinin Belirlenmesi

İş sonuçları ve yetkinlikler bazında performansın hangi göstergeler

üzerinden ölçüleceğinin belirlenmesi gerekmektedir. Örneğin iş

sonuçları için, satış rakamları, müşteri memnuniyeti, müşteri ziyareti

sayısı, verimlilik ve maliyetlerde iyileştirme rakamları gibi sayısal

hedefler kullanılabilmektedir.

Yetkinlikler boyutunda ise liderlik, çatışma çözümleme, ekip

çalışmasına / işbirliğine yatkınlık gibi yetkinlik tanımlarından yola

çıkılarak göstergeler tasarlanmaktadır.

İŞLETME PERFORMANSI YÖNETİMİ

KAPSAMLI DÜSÜNMEKOrganizasyonda diğer departmanlar tarafından yürütülen çalışmaları algılarBir konu ya da unsurun, daha büyük bir sistem ya da sürecin bir parçası olabileceğini anlarKonuları uluslararası bir bakış açısıyla algılarOrganizasyonel yapı hakkındaki farkındalığını muhafaza ederOrganizasyona bağlı konular, yapı ve dinamikler hakkındaki değişiklikleri takip ederOrganizasyonu etkileyen mali konular hakkında bilgi sahibidir

MUHAKEME ETMEDeğişim fırsatlarını fark ederMantıklı, rasyonel ve iyi muhakeme edilmiş yargılara varırFikirlerini ve bilgiyi açık / net bir şekilde ifade eder

STRATEJİK DÜSÜNMEUzun dönemli organizasyonel hedeflere ulaşmaya çalışırUzun dönemli organizasyonel stratejileri göz önünde bulundurmalarıiçin diğerlerini cesaretlendirir

OPERASYON YÖNETİMİKARAR VERMEAcil kararları belirlerSayısal verileri, sözel verileri ve diğer tüm bilgi kaynaklarını analiz ederİlişkileri, veriler içindeki kalıpları, sebep-sonuç ilişkilerini algılarÇıkarımlar yaparKendi inisiyatifiyle, hatırlatmaya gerek duymadan hareket eder

PUANLANDIRMA SKALASI

4 İleri Yüksek yetkinlik düzeyi :Göstergelerin %80'i tamamiyle gözlemlendi.

3 İyi :Bu görev alanı için yetkinliğin açık, şüphesiz kanıtları var.Göstergelerin %60'ı tamamiyle, gerisi kısmen gözlemlendi.

2 Geliştirilebilir :Bazı olumlu kanıtlar var, ama geliştirmeye açık.Göstergelerin %40'ı tamamiyle veya kısmen gözlemlendi.

1 Zayıf :Az sayıda kanıt var.Göstergelerin %20'si kısmen gözlemlendi, bazı göstergeler hiç yok veya olumsuzyönde.

KY Kanıt Yok :Mülakatta yetkinliği gözlemleme olanağı yaratılamadı.



4.Değerlemecilerin Belirlenmesi:Çok Kaynaklı Geribildirim

Performans yönetimi sürecinde verilerin güvenilir biçimde toplanması

hem bireyler hem de örgüt açısından önem taşımaktadır.

Bu nedenle özellikle davranışsal boyutta yapılan değerlemelerde

subjektif yargıların etkisi azaltmak için “çok kaynaklı geribildirim”

uygulanmaktadır.

360 derece geribildirim sistemi, bireyin performansını “doğrudan

gözlemleyebilen” tüm “tarafların” performans ölçüm sürecine

değerlemeci olarak katılmalarını esas almaktadır. Değerlemecilerin

katkısı, nihai performans skorunun hesaplanması açısından farklı

ağırlıklar taşıyabilmektedir.

Özdeğerleme

Yöneticiler

MüşterilerEkip / iş arkadaşları

Astlar


Çok Kaynaklı Geribildirim / 360 Derece Geribildirim



5.Değerleme Periyotlarının Belirlenmesi

Performans yönetimi sürecinde ilgili ölçüm ve değerlemelerin hangi

periyotlarda (zaman aralıklarında) ve ne zaman yapılacağının önceden

belirlenmesi ve kuruma duyurulması gerekmektedir.

İşletmenin sektörüne veya dönemsel iş yüküne göre farklı değerleme

periyotları ve zamanlar belirlenebilir.

Örneğin aylık, üç aylık veya altı aylık dönemler halinde; haziran ve

aralık ayları sonlarında gibi zaman tespitleri yapılıp ilgili taraflara

duyurulması gerekmektedir.



6.Değerleme ve Geribildirim / Açık Görüşme

Performans yönetimi sürecinin son aşamasında ilgili taraflarca

performans ölçümünün gerçekleştirilmesi ve bireysel düzeyde

sonuçların sistematize edilmesi söz konusudur.

Performans değerleme sonuçları açık görüşme ile ilgili çalışanlarla

paylaşılabilir ve çalışana açık geribildirim verilebilir.

Ayrıca performans değerleme sonuçları ücretleme ve ödüllendirme

sistemi ile kariyer planlama ve eğitim alt sistemlerine girdi

oluşturmaktadır.



7.Değerleme Hataları ve Sistem Revizyonu

Performans yönetimi sürecinde iki temel hata oluşabilmektedir:

1.Sistemden kaynaklanan (yapısal) hatalar

2.Değerlemecilerden kaynaklanan hatalar (insan hatası)

Ölçme hatalarının ve hata kaynaklarının tespitinin ardından sistemin

gözden geçirilmesi söz konusudur.

ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ

ÖDÜLLENDİRME VE ÜCRET YÖNETİMİ 1.

Ücretin Tanımı

Ücret, “çalışmanın karşılığında emek sahibinin elde ettiği fayda/getiri”

biçiminde tanımlanmaktadır.

Ücretin oluşumu, ücret düzeyleri ve ücrete ilişkin çalışan haklarının

korunması açısından ücret iktisadi ve hukuksal boyutlarıyla da geniş

biçimde ele alınmaktadır.

Endüstri ilişkilerinin daha gelişkin olduğu Kıta Avrupası’nda, ücret

yönetimi sendikalar ve yasal düzenlemelerin önemli belirleyiciliği

altındadır.

Firmaların daha çok karar özerkliğine sahip olduğu ABD sisteminde ise

ücret yönetimi ile ilgili konularda firmaların güçlü aktör konumunda

oldukları gözlemlenmektedir.


Ücretin Tanımı

Ücret yönetimi, bir İKY alt süreci olarak çalışanların örgüte

yarattıkları katkı karşılığında elde edecekleri tüm kazanımların

belirlenmesini ifade etmektedir. Ücret yönetimi süreci, özellikle kariyer

planlama ve performans değerleme süreçleri ile doğrudan ilişkilidir.

Çalışanların kazanımları daha geniş bir kavram olarak “ödül (reward)

sistemleri” adı altında toplanmaktadır.

Ödüller, maddi olan ve olmayan biçiminde ikiye ayrılmakta, ücret

maddi ödüller kapsamında bir alt kazanım grubunu oluşturmaktadır.

Toplam Ödüller

Maddi Olmayan Ödüller

Maddi Ödüller

Doğrudan Ücret Dolaylı Ücret

Ek KazanımlarSosyal

YardımlarDeğişken

ÜcretTemel Ücret


Temel Ücret Bileşenleri



Temel Ücret: Kök veya baz ücret şeklinde de nitelendirilen temel

ücret, ücret paketinin ana unsurudur. İş değerlemesi sonuçları ve

piyasa ücret düzeylerine göre belirlenir. Belli bir pozisyon için

çoğunlukla temel ücret aralıkları tespit edilmektedir.

Ancak bazı işlerde temel ücret çok düşük tutulmakta ya da hiç

belirtilmeyebilmektedir.

Değişken Ücret: Değişken ücretler temel olarak çalışan

performansına bağlı olarak farklılaşan kazanımları ifade etmektedir.

Parça başına (üretilen veya satılan) prim, kıdeme dayalı ücret artışı,

kar paylaşımı, hisse senedi opsiyonu vb uygulama biçimleri söz

konusudur.



Ek Kazanımlar: Temel ve değişken ücret dışında, çalışanlara çoğu kez

nakdi olmayan biçimlerde sağlanan kazanımları ifade etmektedir.

Örneğin hayat ve sağlık sigortaları, emeklilik planları, özel araç, telefon

ya da konut tahsisi, işle ilgili veya iş dışında belli seyahatlerin /

faaliyetlerin finansmanı gibi ücret dışı kazanımlar yaratılabilmektedir.

Sosyal Yardımlar: Yine değişken ve temel ücret dışında bir takım

nakdi ödemeler veya toplu yararlanılabilir olanaklar yaratılarak, iş

dışında sosyal bir fayda sağlamak ya da ek gelir yaratmak yoluyla

çalışanların kazanımları zenginleştirilebilmektedir. Örneğin yıl sonu /

bayram ikramiyeleri, kar paylaşımları, ulaşım, kreş olanakları, yemek,

giyim, kira ödemeleri gibi uygulamalar bu kapsamda yer almaktadır.

İş Analizleri İş Tanımı ve İş Gerekleri

İş Değerlemesi

İş Yapısı ve Hiyerarşisi

Nihai Ücret Yapısı

Bireysel Ücretler

Ücret Politikası

Piyasa Ücret Araştırması

Mevcut Ücretler

Ücret Değişkenliği:

KıdemPerformansYetkinlik vb.


Ücretin Belirleyicileri



Dört temel faktör nihai ücret yapısının belirlenmesinde etkili

olmaktadır:

1.İş değerlemesi: Örgüt içindeki işlerin kolaylık/zorluk esası ve

gerekleri itibariyle karşılaştırılması ve gruplanması işlemidir. Buna göre

sıralanan iş grupları için ücret aralıkları belirlenmektedir.

2.Mevcut ücretler: Örgütte halihazırdaki ücret sistemi ve düzeyleri

önemli bir belirleyicidir. Mevcut kazanımları azaltmak çoğu kez

mümkün olmadığı için ücret dengelerini oluşturmak uzun dönemli bir

çalışmayı gerektirmektedir.



Dört temel faktör nihai ücret yapısının belirlenmesinde etkili

olmaktadır:

3.Ücret politikası: Ücret politikası, ücret sistemine yön gösterecek

temel tercihleri ifade eder:

*Ücret yapısı (farklılık derecesi ve temeli)

*Piyasa ücret düzeyine göre denge (yüksek/eşit/düşük)

*Ücret paketinin bileşenleri

*Ücret performans ilişkisi

4.Piyasa ücret düzeyi: Dış işgücü piyasasında, ücretlerin hangi

düzeyde gerçekleştiği ve bu düzeylere örgütün yaklaşımı bir diğer

belirleyicidir. İşletme, farklı pozisyon ve işler için farklı yaklaşımlar

geliştirebilir.

İş değerlemesiMevcut ücret düzeyi

Ücret politikasıPiyasa ücret düzeyi

Eğitim sonuçlarıKariyer planları

Performans değerleme sonuçları

ÖDÜL VE ÜCRET YÖNETİMİ

Çalışan motivasyonu

Çalışan memnuniyeti

İş sonuçları üzerinde kontrol

Çalışan davranışı üzerinde kontrol


Sistemin Girdileri ve Çıktıları


Sistemin Girdileri ve Çıktıları

Ödüllendirme ve ücret yönetimi, bir İKY alt sistemi olarak çalışan

davranışının yönlendirilmesi ve örgüt amaçlarına uyumlaştırılması

açısından en önemli araçlardan birini oluşturmaktadır.

Örgütsel tercihler doğrultusunda, eğitim, kariyer planlama ve

performans değerleme sistemlerinin sonuçları ücret yönetimi alt

sisteminin girdilerini oluşturmaktadır.

Çalışan memnuniyeti ve motivasyonunun sağlanması, örgütsel

amaçlar/hedefler ile bireysel amaç ve hedeflerin ilişkilendirilmesi,

çalışanlara davranış yönü ve teşviklerinin verilebilmesi, sistemin temel

sonuçlarını oluşturmaktadır.

STRATEJİK YÖNETİMDE TEMEL

KAVRAMLAR

STRATEJİ

Sözcük kökeni itibariyle Latincedir.

Etimolojik açıdan bir savaş terimidir.

Stratos (ordu) / Agein (yol göstermek)

STRATEJİK YÖNETİMİN TEMEL KAVRAMLARI 1.

Strateji kavramının üzerinde uzlaşılmış tek bir tanımı yoktur.

İlgili literatürde aşağıdaki boyutlara vurgu yapılarak tanımlandığı

görülmektedir:

1.Örgütün uzun vadeli planlama aracı olarak strateji:

Strateji, bir örgütün uzun vadeli amaçlarını belirlemesi, bunlara

ulaşmak için gerekli eylem setini oluşturması (program/aksiyon) ve

ilgili kaynak tahsislerini gerçekleştirmesi sürecidir (Chandler,1962).


2.Örgütün rekabet alanının tanımlanması olarak strateji:

Strateji, bir örgütün rakiplerine karşı nasıl yarışacağına dair

geliştirdiği geniş bir perspektif, duruş veya pozisyon demektir

(Porter,1980).

3.Bütüncül bir örgütsel bakış açısı olarak strateji:

Hiyerarşik birimler arasındaki bağlantılar yoluyla örgüte bütüncül

bakmak gerekmektedir. Taktik, muharebe birliklerini kullanma

sanatıdır, strateji ise savaşı kazanmak için muharebeleri kullanma

sanatıdır (Clausewitz,1997).


VİZYON

Örgütün gelecekte kendisini görmek istediği yerdir.

MİSYON

Örgütün, vizyonunu gerçekleştirme yolunda kendisine biçtiği

varoluş/çalışma sebebidir.


AMAÇLAR

Örgütün misyonunu netleştirmek için uzun vadeli olarak

belirlediği sonuç ifadeleridir.

HEDEFLER

Amaçları somutlaştırmak için kullanılan; zaman, miktar, para vb

değişkenler bazında ifade edilen göstergelerdir.


STRATEJİ

Planlama anlayışı açısından: Vizyon, misyon, amaç ve

hedefler ile bunlara ulaşmayı sağlayacak eylemleri belirme

süreci olarak tanımlanmaktadır.

Rekabetçi anlayış açısından: Örgütün varlığını

sürdürmesini sağlayacak davranma biçimlerinin kendisi

olarak tanımlanmaktadır.


STRATEJİK DÜZEYLER

1.KURUMSAL STRATEJİ (Corporate Strategy) / Uzun vade

Bir örgütün kurumsal düzeyde (şirketler topluluğu / holding) hangi

sektörlerde faaliyet gösterip hangilerinden çakileceğine ilişkin

temel kararların belirlendiği düzey.

2.İŞLETME STRATEJİSİ (Business Strategy) / Uzun vade

Bir örgütler topluluğu içinde ya da bağımsız biçimde tek bir örgüt

düzeyinde formüle edilen rekabet stratejisi.


3.İŞLEVSEL STRATEJİ (Functional strategy) / Orta vade

Bir örgüt içinde işletme stratejisinin uygulanmasına yönelik olarak

belirlenen alt stratejiler (finans, pazarlama, iky vb.)

4.OPERASYONEL STRATEJİ (Action Plan) / Kısa vade

Bir departman ve iş birimi düzeyinde hedeflere ulaşmayı sağlayacak

uygulama ayrıntıları, eylem biçimleri.

5.BÜTÇE VE PROGRAMLAR (Budgets and Programs) / Çok

Kısa Vade

Eylem planlarının nasıl uygulanacağını gösteren

günlük/haftalık/aylık çalışma ayrıntıları ve bütçeleri.


STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim, örgütlerin tepe yönetimi tarafından

gerçekleştirilen, vizyon, misyon, amaç ve hedeflerin

belirlenmesi, bunlara ulaşmayı sağlayacak rekabetçi

pozisyonun seçilmesi için gerekli planlama, uygulama ve

kontrol süreçlerini içeren bütüncül yönetim yaklaşımının

adıdır.

Stratejik Yönetim Örgütlerdeki Uygulamalara İlişkindir:

Stratejik yönetim, örgütlerin varolma mücadeleleri sürecinde,

içinde bulundukları çevresel koşullarda oluşan değişikliklere

ürettikleri karşılıklara ilişkin bir “pratiği” içermektedir.

Stratejik Yönetime İlişkin Akademik İlgi İşletme

Davranışını İncelemektedir:

Stratejik yönetim alanında gelişen akademik çalışmalar

1950’lerden günümüze kadar gelmektedir. Bu akademik

araştırmaların gözlemlediği temel değişken “işletme davranışı”

dır.

STRATEJİK YÖNETİM

DÜŞÜNCESİNDE TEMEL OKULLAR

Stratejik Yönetim Düşüncesinin Temel Sorunsalı:

Rekabetçi bir ortamda bazı işletmelerin diğerlerine göre daha

uzun süre ayakta kalmaları, daha yüksek performans

göstermeleri nasıl açıklanabilir?

Temel Araştırma Soruları:

1.Rekabet avantajının kaynağı nedir?

2.Rekabet avantajının uzun vadede korunmasını sağlayan

mekanizma nedir?

Araştırma Olgusu:

Rekabet avantajı olgusu stratejik yönetim alanındaki düşünce ve

araştırmaların odağında yer almaktadır.

STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARI

1950’li yıllardan bu yana gelişen stratejik yönetim düşüncesinde

iki önemli okulun ortaya çıktığı kabul edilmektedir.

Bunlar Süreç Okulu ve İçerik Okulu ’dur.

SÜREÇ OKULU

Sürece ilişkin yaklaşımlar stratejinin “nasıl”ı ile ilgilenir?

Etkili stratejilerin nasıl şekillendiği, çevreye uyum sağlamak üzere

örgütlerin sistem ve süreçlerini nasıl değiştirdikleri açıklanmaya

çalışılır.

Süreç okulu daha çok stratejinin “formülasyonu” üzerine

odaklanmaktadır.

Örgütsel yapı ile planlama, uygulama ve kontrol süreçlerinin

stratejik formülasyona nasıl uyumlaştırılacağı üzerinde durulur.

Süreç okulunun temsilcileri Planlama Yaklaşımı ile Andrews,

Ansoff; Öğrenme Yaklaşımı ile Mintzberg’dir.

İÇERİK OKULU

İçeriğe ilişkin yaklaşımlar stratejinin “ne” olduğu ile ilgilenir?

Bu yaklaşımlar, örgütlerin yüksek performansını belirleyen

endüstriyel koşullar, pazar kombinasyonu ve çevresel güçlere

karşı stratejik konumlanma gibi konuları tartışmaktadır.

İçerik okulu daha çok stratejik “tercih” üzerine odaklanmaktadır.

Rekabet avantajı yaratan koşulların stratejik davranış açısından

incelenmesi önem taşımaktadır.

İçerik okulunun temsilcileri Rekabet Stratejileri yaklaşımı ile

Porter; Kaynaklara Dayalı Yaklaşım ile Wernerfelt ve

Barney’dir.

İç çevre

Dış çevre

Süreç İçerik

Planlama YaklaşımıAnsoff

Rekabet Avantajı (Pozisyonlama) Yaklaşımı

Porter

Öğrenme YaklaşımıMintzberg

Kaynaklara Dayalı Yaklaşım

Wernerfelt, Barney

TEMEL DÜŞÜNCE OKULLARININ İLİŞKİLİLİĞİ

STRATEJİK YÖNETİMDE DÜŞÜNCE OKULLARININ ORTAK

VARSAYIMLARI-1

1.Örgütlerde alınan bazı kararlar (stratejik) diğer kararlara göre

(taktik ve operasyonel) daha önemlidir. Çünkü bu kararlar örgütün

uzun vadeli başarısı (performansı) üzerinde belirleyici olurlar.

Örneğin:

Hangi endüstride/pazarda faaliyet göstermeliyiz?

Faaliyet gösterdiğimiz endüstri/pazar içinde rakiplerimize karşı nasıl

konumlanmalıyız?

Örgütü stratejik tercihlerimiz/kararlarımız doğrultusunda nasıl

yapılandırmalıyız?


VARSAYIMLARI-2

2.Stratejik kararlar belirsizliğin hakim olduğu ortamlarda

verilirler. Çevresel belirsizlik “yönetsel tercih”in ön koşuludur.

3.Stratejik davranış bir “sınırlı rasyonel” davranıştır. Karar

vericilerin tercih yaparken kullandıkları belirli rasyonel veriler

bulunmaktadır (Pazar büyüklüğü, büyüme trendleri, ürün çeşitleri,

rakiplerin sayısı, kapasite büyüklüğü, yatırım tutarları vb). Ancak

karar vericiler eksik bilgi, sınırlı öngörü, zaman kısıtı, bilgi işleme

sınırlılıkları gibi belli baskı ve kısıtlar altında hareket ederler. Bu

nedenle sınırlı rasyonellik söz konusudur.


VARSAYIMLARI-3

4.Pazar güçleri, işletmeler arasındaki rekabet avantajlarını hızlı

biçimde eşitleyecek kadar mükemmel çalışmamaktadır.

Pazar, hızlı işleyen bir mekanizma değil, çeşitli nedenlerden

dolayı (patentler, işlem maliyetleri, markalar, giriş-çıkış, taklit

engelleri vb.) aksak işleyen bir mekanizmadır.

Bu durum, örgütlerin yarattıkları rekabet avantajlarını uzun

vadede korumalarına olanak vermektedir.

STRATEJİK YÖNETİMDE SÜREÇ

OKULU:

PLANLAMA YAKLAŞIMI

Stratejik planlama dönemi 1960-1980 yılları arasında etkili olmuş

klasik yaklaşımı temsil etmektedir.

Dönem, stratejinin nasıl geliştirilmesi (formüle edilmesi) gerektiği

yolunda sistematik açıklamaların yapıldığı çalışmaları

kapsamaktadır.

Stratejinin kontrollü ve akılcı bir yolla geliştirilebileceği ve

böylelikle organizasyonel davranışa yön verilebileceği ön

kabulünden hareket edilmiştir.

STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ ÇEVRESEL KOŞULLARI-1

*1950 ve 60’lı yıllar organizasyonların hızla büyüdüğü ve büyük

ölçekli işletmelerin yapısal ve yönetsel sorunlar yaşamaya

başladığı yıllardır.

*İkinci Dünya Savaşı’ndan 50’lerin sonuna kadar tüm pazarlarda

arz yetersizliği (talep fazlası) vardır. Elektrikli aletler, kimyasallar,

ilaç vb inovasyona dayalı sektörlerde talep yüksektir.

*Para maliyeti düşük, piyasalar büyüme yönünden istikrarlıdır.

*Rekabetin temeli ölçek ekonomilerinden yararlanmaya ve iç

süreçlerde maliyeti düşürmeye bağlıdır.


*1970’lerde ekonomi tarihsel bir kırılma yaşar. Büyüme hızları

düşer ve duraklama dönemleri yaşanır.

*1945’ten itibaren başlayan yoğun talep fazlası ve büyüme özellikle

60’larda yatırım oranlarını yükseltmiştir. 70’lerde hem talep belirli

oranlarda doymuş hem de kapasite fazlalıkları oluşmuştur.

*1930’lardan sonra egemen olan Keynesyen refah devleti anlayışı

krize girmiştir. 1974 Petrol Krizinden sonra dalgalı kur uygulaması,

yüksek enflasyon ve artan uluslar arası rekabet, belirleyici

koşulları oluşturmuştur.


*1950 ve 60’larda yaşanan istikrarlı büyüme dönemi geçmiş

verilere ve büyüme oranlarına bakarak geleceği tahmin etmeye izin

vermiştir. İstikrarlı büyüme, dış çevreye ilişkin belirsizliği

azaltmaktadır. Bu durumda strateji formülasyonu mümkün

olabilmektedir.

*Önceden belirlenmiş stratejinin, hızlı değişmeyen koşullarda

organizasyona yayılması ve realize edilmesi de mümkün

olmaktadır. Dönemin temel sorunsalı rakiplere göre hareket

etmek veya avantaj yaratmak değil, mevcut koşulları en iyi biçimde

değerlendirecek ölçeği ve bu ölçeğe ilişkin kontrol ve

koordinasyonu sağlamaktır.

STRATEJİK PLANLAMA ANLAYIŞININ İÇERİĞİ-1

Stratejik yönetimde planlama yaklaşımı Kenneth R. Andrews ve H.

Igor Ansoff tarafından şekillendirilmiştir.

Bu öncü çalışmalarda stratejik yönetim, bilimsel açıdan değil,

yöneticilerin yaşadıkları kontrol ve koordinasyon sorunlarına çözüm

üretmek açısından ele alınmıştır.


Stratejik planlama yaklaşımına Andrews’un katkısı SWOT Analizi

olarak bilinen tekniği geliştirmesidir. Bu dönemde Senaryo analizi,

BCG Matrisi vb birçok analiz tekniği geliştirilmiştir.

SWOT Analizi esas itibariyle işletmenin iç ve dış çevresini birbiri ile

ilişkilendirmesi açısından önemlidir.

İç çevre işletmenin kaynak ve kabiliyetlerindeki güçlü ve zayıf

unsurları; dış çevre ise pazar koşullarındaki değişimlerden doğan

fırsat ve tehditleri ifade etmektedir.

SWOT Analizi ile yapılması gereken bir işletmenin mevcut

konumunu ve bunun gelecekte nasıl değişeceğini belirlemektir.


Ansoff’a göre strateji;

Üst yönetim düzeyinde dikkatli bir inceleme ve değerlendirmeden

sonra verilen kararların bir sonucudur.

Üst düzey yönetim tarafından alınan kararlar daha sonra

organizasyonun tüm alt kademelerine iletilir.

Bu anlamda strateji, açık, bilinçli ve amaçlı olarak geliştirilen,

uygulamadan önce (ex ante) ortaya çıkan planları temsil etmektedir.

Stratejik planlama, işletmenin mevcut konumundan, hedefler ile

tanımlanan yeni konumuna geçmeyi sağlayacak planın tasarlanması

sürecidir.


Ansoff stratejik planlamada Boşluk Analizi tekniğini geliştirmiştir.

Boşluk Analizinin dört adımı bulunmaktadır:

*Gelecekte izlenecek hedef setinin belirlenmesi

*İşletmenin mevcut konumu ile öngörülen hedefler arasındaki

boşluğun / farkın tanımlanması

*Boşluğu dolduracak eylem setlerinin (stratejinin) tanımlanması

*Alternatif eylem setlerinin karşılaştırılması ve en etkin eylem setinin

seçilmesi

*Andrews ve Ansoff’un yaklaşımları “tahmin et ve hazırlık yap”

(predict and prepare) anlayışına dayanmaktadır.


Senaryo Analizi Tekniği

Ancak 1970’lerin ortalarından itibaren değişen koşullar belirsizliği

artırmış ve bu teknikleri yetersiz kılmıştır.

Belirsizliği yüksek olduğu koşullarda senaryo tekniği ile muhtemel

gelecekler tasarlanarak geleceğe hazırlanmak gündeme gelmiştir.

Wack tarafından geliştirilen teknik, sonuçların tahmin edilmesine

odaklanmaktan çok, sonuçları doğuracak güçlerin/trendlerin

analizine dayanmaktadır.

Kontrol dışı güçlerin farklı kombinasyonlarından hareket edilerek

farklı gelecek senaryoları ve farklı eylem setleri tanımlanmıştır.

Durum Analizi

Senaryolar AlternatifEylem Setleri

Planlama

Dış Çevre

Fırsat / Tehdit

İç Çevre

Üstünlük / Zayıflık

İyimser Senaryo

Normal Senaryo

Kötümser Senaryo

A Planı

B Planı

C Planı

D Planı

Amaçlar

Hedefler

Programlar

Projeler

STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ İŞLEYİŞ SÜRECİ-1


ÇEVRE ANALİZİ

Çevre analizinin iki temel amacı vardır: Mevcut durumun tespiti ve

hedeflenen duruma erişebilmek için gelecek koşulların tahmini.

SWOT Analizi iki boyutta yapılmaktadır: Dış çevre ve iç çevre

1.Dış Çevre: Uzak ve yakın çevre olarak ayrılır. Uzak çevre, politik,

ekonomik, sosyolojik ve teknik eğilimlerdeki genel değişimleri izlemeyi

gerektirir. Yakın çevre ise faaliyette bulunulan sektördeki/pazardaki

rakipler, müşteriler, dağıtımcılar, tedarikçiler, devlet gibi birincil

aktörleri içermektedir.

Bu alanlarda analiz ve tahminler yapılarak gelecek dönemde işletmeyi

etkileyecek fırsat ve tehditler anlaşılmaya çalışılır. Söz konusu analiz

rakiplerden bağımsız yapılmaz.


ÇEVRE ANALİZİ

1.İç Çevre: İç çevre ise işletmenin kendi yapısındaki kaynak ve

kabiliyetlerini ifade etmektedir.

Bunlar, finansal kaynaklar, insan kaynakları, sistem ve süreçler,

örgütsel yapı, teknoloji, kültür ve yönetim tarzı olarak sayılmaktadır.

Bu alanlar itibariyle işletmenin rakiplerle karşılaştırılarak

incelenmesi, fırsat ve tehditler açısından güçlü ve zayıf yanlarının

belirlenmesi gerekmektedir.


SENARYO GELİŞTİRME

Çevre analizinin amaçlarından biri stratejilerin üzerine inşa edileceği

koşulları tahmin etmektir. Ancak bu tahmin tutmadığında stratejik

planlama süreci çöker. Bu nedenle farklı koşullara uygun farklı

senaryolar geliştirilerek stratejik eylem konusundaki alternatifler

çoğaltılmaya çalışılır.

Senaryo yöntemi işletmeleri, çevresel belirleyicilikten (determinism)

uzaklaştırabilecek bir araç olarak görülmektedir.


SENARYO GELİŞTİRME

Senaryo analizi iki adımda gerçekleştirilmektedir.

1.Kritik güçleri belirleme: İşletmenin faaliyetini doğrudan

etkileyecek düzenlemeler ya da aktörlerdir. Politik istikrar, yatırım

politikaları, para politikaları, potansiyel rakipler, olası krizler bu

kapsamda sayılabilir.

2.Muhtemel davranışları belirleme: Bu kritik güçlerin gelecekte

nasıl davranacağını ya da değişeceğini tahmin etmektir. Bu noktada

iyimser, kötümser ya da normal senaryolar üretilir.


ALTERNATİF EYLEM SETLERİ GELİŞTİRME

Tasarlanan senaryolardan yola çıkarak her bir senaryonun

gerçekleşmesi durumunda işletmenin “ne” yapacağına ilişkin farklı

eylem setleri geliştirilir.

Her bir eylem seti farklı bir stratejiyi ifade eder ve farklı kazanımlara ve

maliyetlere sahiptirler.


STRATEJİK PLANIN TAMAMLANMASI

(EYLEM SEÇİMİ VE UYGULAMA)

Belirlenen her bir eylem setinin veya planın hayata geçirilmesi için

gerekli düzenlemelere karar verilir. Burada, stratejinin “nasıl”

uygulanacağı sorusuna cevap bulunur. Bu kapsamda:

*Soyuttan somuta indirgenen amaç ve hedefler

*Hedefleri gerçekleştirmek için uygulanacak projeler/programlar

*Uygulamanın denetimini sağlayacak bütçe ve performans kriterleri

belirlenir.

STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE

ELEŞTİRİSİ-1

*Planlama yaklaşımı genel olarak, amaçlar (ulaşmak için mücadele

edilen sonuçlar) ile araçlar (amaçlar için izlenecek yol ve yöntemler)

arasındaki ilişkileri belirleyen klasik anlayış üzerine kuruludur.

*Planlama anlayışı geçmiş verilere bakarak geleceği tahmin edebilme

varsayımına dayalıdır. Ancak bu varsayım istikrarlı ortamlar için

geçerlidir.

*Değişimin hızlandığı, işletmeleri etkileyen faktör ve etmenlerin

karmaşıklaştığı ortamlarda hayatta kalma mücadelesi stratejileri

anında ve niyetlenilmeyen (emergent) biçimde ortaya çıkarmaya

başlamıştır.

STRATEJİK PLANLAMA YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE

ELEŞTİRİSİ-2

*SWOT Analizi gibi araçlar etkin kullanılamamakta veya yanlış

anlaşılmaktadır.

*Büyüme olgusuna ilişkin koşullar ve yaklaşımlar değişmiştir. İlişkisiz

büyüme yerine ilişkili büyümenin yaratacağı etkilerin örgütsel

performansa olumlu etkileri ortaya konmuştur. Yatırım kararlarında

klasik portföy yaklaşımı yerine yetkinliklerin kullanımı esasına dayalı

kararların alınması fikri ön plana çıkmıştır.

*Planlama yaklaşımı stratejinin ne olduğu konusunda sessiz kalmakta ve

daha çok formülasyon sürecine odaklanmaktadır. Bu durum işletmelerin

karşı karşıya olduğu rekabet probleminin çözümü açısından yetersizlik

yaratmaktadır.

STRATEJİK YÖNETİMDE SÜREÇ

OKULU:

ÖĞRENME YAKLAŞIMI

ÖĞRENME YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-1

Öğrenme Yaklaşımı 1970’lerden başlayarak özellikle 80’li yıllarda

Henry Minztberg tarafından geliştirilmiştir. Yaklaşım Ansoff

öncülüğünde geliştirilen Planlama Yaklaşımına önemli eleştiriler

getirmektedir.

Mintzberg’in yönelttiği temel araştırma sorusu:

“Organizasyonlarda stratejiler nasıl şekillenmektedir?”

“How do strategies form in organizations?”

Bu çerçevede oluşturulan strateji tanımı:

“Strateji, kararlar dizisinde ortaya çıkan bir örüntü/şablondur.”

“Strategy is a pattern in a stream of decisions.”


Minztberg, iki kavram arasında ayrım yaparak strateji tanımına

ulaşmaktadır:

Yönetimin planları ya da niyeti ve organizasyondaki fiili uygulama.

Diğer bir deyimle;

niyetlenilen (intended) ile gerçekleştirilen (realized) arasındaki

ayrım öğrenme yaklaşımının temelini oluşturmaktadır. Minztberg için

strateji tanımına esas olan kavram niyetler ya da kararlar değil

eylemlerdir.

Bu çerçevede strateji tanımı da “eylemler dizisinde ortaya çıkan

örüntü/şablon” biçiminde yeniden düzenlenmektedir.

NİYETLENİLEN STRATEJİ

BİLİNÇLİ STRATEJİ

GERÇEKLEŞEN STRATEJİ

GERÇEKLEŞMEYEN STRATEJİ

TESADÜFİ STRATEJİ


Minztberg, organizasyonlarda yönetimlerin niyetleri veya öngörüleri ile

fiili olarak gerçekleşen uygulamalar ya da eylemler arasında yaptığı

ayrım dayalı olarak stratejileri bir kavram çifti ile çeşitlendirmektedir.

“Bilinçli Stratejiler” (delibrate strategies)

“Tesadüfi Stratejiler” (emergent strategies)

ÖĞRENME YAKLAŞIMINDA STRATEJİ ÇEŞİTLERİ-1

Minztberg’e göre farklı sektörlerde, dolayısıyla farklı koşullar altında ve

ölçeklerde faaliyette bulunan organizasyonların tek bir strateji

formülasyonuna gitmeleri mümkün değildir.

Hem stratejinin formülasyon süreci hem de ortaya konulmuş strateji

(stratejik davranış biçimi ya da tercihler) birbirinden farklı olacaktır.

Bu çerçevede organizasyonların strateji formüle etme biçimlerinin,

“tamamen bilinçli stratejiler” geliştirmek ile “tamamen tesadüfi

stratejiler” izlemek arasında çeşitli salınımlar göstermesi

gerekmektedir.

ÖĞRENME YAKLAŞIMINDA STRATEJİ ÇEŞİTLERİ-2

Minztberg iki uçta yer alan bilinçli ve tesadüfi stratejiler arasında sekiz

farklı strateji tipi tanımlamaktadır:

Planlı stratejiler (planned strategies)

Girişimci stratejiler (entrepreneurial strategies)

İdeolojik stratejiler (ideological strategies)

Şemsiye stratejiler (umbrella strategies)

Süreç stratejileri (process strategies)

Bağlantısız stratejiler (unconnected strategies)

Mutabakat stratejileri (consensus strategies)

Dayatılmış stratejiler (imposed strategies)

TAMAMEN BİLİNÇLİ STRATEJİLER-1

(Pure Delibrately Strategies)

Minztberg’e göre bir organizasyonda tamamen bilinçli bir strateji

formülasyonunun gerçekleşebilmesi üç temel koşula başlıdır:

1.Kesin niyet: Organizasyonel düzeyde bir eyleme geçilmeden önce

istenen eylemin ne olduğunun önceden kesin olarak bilinmesi gerekir.

Yönetim ne yapmak istediğini ve öngördüğü eylemin tüm detaylarını

belirlemiş olmalıdır.



2.Benimseme: İşletmeler açısından faaliyetlerin bir kollektif eylem

niteliği taşıması, yönetim tarafından öngörülen eylem ya da

uygulamaların diğer organizasyonel aktörlerce de kabul edilmesini

gerektirmektedir. Dolayısıyla yönetimin öngördüğü eylem biçimlerinin

çeşitli kontrol mekanizmaları yolu ile organizasyonun tamamına

yayılması ve kabul edilmesi gerekmektedir.



3.Gerçekleşme: Söz konusu kollektif kabule sahip niyetlerin tam

öngörüldüğü biçimde gerçekleşmesi gerekmektedir. Yani öngörülen ile

gerçekleşen arasındaki farkın sıfıra yakın olması istenmektedir.

Dolayısıyla herhangi bir dışsal etkenin (pazar koşulları, teknolojik ya da

politik değişkenlikler vb.) niyetlenilen eylemler ile gerçekleşen eylemler

arasında fark yaratacak bir etkide bulunmaması beklenmektedir.

Bunun için de dış çevrenin tamamen tahmin edilebilir olması veya

organizasyonun kontrolü altında olması gerekir.

TAMAMEN TESADÜFİ STRATEJİLER

(Pure Emergently Strategies)

Tesadüfi stratejiler ani olarak şekillenirler ve çevresel koşullara göre

çok hızlı değişkenlik gösterebilirler. Tamamen tesadüfi stratejiler

uygulayacak organizasyonların bulunamaması gibi tamamen tesadüfi

stratejiler izleyen organizasyonları da reel olarak tespit etmek

mümkün değildir.

Tamamen tesadüfi stratejilerin oluşması için önceden belirlenmiş bir

niyetin hiç bulunmaması gerekir ki bu düzeyde bir belirsizlikten söz

etmek güçtür. İçinde faaliyet gösterilen çevrenin belirli bir stratejiyi ya

da davranış örüntüsünü organizasyona empoze etmesi gerekir.

PLANLI STRATEJİLER

Planlı stratejiler daha çok bilinçli strateji tipolojisine yakınlık

göstermektedirler. Bu tür bir strateji formülasyonu üst düzey yönetimin

amaç ve hedeflerinin (niyetinin) açık ve net olmasını, söz konusu

amaç ve hedeflere nasıl ulaşılacağına dair ayrıntılı programlama ve

bütçeleme çalışmalarını gerektirmektedir.

Çevresel belirsizliğin mümkün olduğunca düşük olması ya da

organizasyonun kendi koşullarını çevreye dayatabilme gücüne sahip

olması ve detaylı planlama süreci için yeterince zamana sahip

olunması söz konusudur.

Madencilik şirketleri, kamu kuruluşları özellikle de ordu için

geçerli görünen bir strateji biçimi olarak örneklenmektedir.

GİRİŞİMCİ STRATEJİLER

Küçük ölçekli ya da yeni kurulmuş organizasyonlarda sahipliğin

belirleyici olduğu ve doğrudan kontrolün gerçekleştiği bir yönetim

biçiminin uygulanması mümkündür. Bu organizasyonlarda pazar ve

pazara ilişkin davranışın belirlenmesinde liderin kişisel vizyonu ve

seçimleri etkin olmaktadır.

Seçilen stratejinin formülasyonu, organizasyona yayılması ve kontrolü

önemli ölçüde birincil ilişkiler üzerinden yürütülebilmektedir.

Açık ve net bir niyet vardır ancak bunun ayrıntılı plan ve

programlara dökülmediği gözlemlenmektedir. Kişisel vizyona bağlı

stratejiler hızlı değişim gösterebilmektedirler.

Restoranlar, butik tarzı üretim yapan giyim firmaları vb. bu tür bir

strateji formülasyonu izleyebilmektedir.

İDEOLOJİK STRATEJİLER

Bazı organizasyonlarda vizyon kişisel olduğu kadar kolektif nitelikli de

olabilmektedir.

Organizasyonun neyi nasıl yapması gerektiğine ilişkin genel kabuller

oluşmuştur ve bunlar tüm aktörler tarafından önemli ölçüde

paylaşılmaktadır.

Buradaki amaç ve hedefler çoğu kez değişmez niteliktedir. Geçmişte,

geleneklerde ve inançlarda kökleşmiş durumdadır. Amaç ve hedeflerin

dış çevreye empoze edilmesi ya da organizasyonun çevreden izole

edilmesi söz konusudur.

Dini kurum ve kuruluşlar, yardım kuruluşları bu türden strateji izleyen

organizasyonlara örnek gösterilmektedir.

ŞEMSİYE STRATEJİLER

Şemsiye stratejiler, merkezi (bürokratik ya da kişisel) kontrolün düşük olduğu organizasyonlar açısından geçerli kabul edilmektedir.

Bu organizasyonlarda yönetim, diğer aktörler üzerinde kısmi kontrole sahiptir. Davranışa ve eylemlere yön verecek genel ilkeler ya da sınırlar yönetim tarafından belirlenir. Organizasyonun diğer kademeleri ya da bölümleri bu sınırlar içinde bir davranış özerkliğine sahiptir. vizyon kişisel olduğu kadar kolektif nitelikli de olabilmektedir.

Örneğin tüm ürünleri yüksek fiyatlı segmente dahil olması istenir. Ancak bu ürünlerin ne olacağı dikte edilmez. Özellikle yüksek çevresel belirsizlikte farklı birimlerin eylemlerinin (cevaplarının) gerekli olduğu koşullarda bilinçli bir merkezi strateji belirlemek mümkün değildir.

İleri teknoloji üreten firmalar, inşaat şirketleri bu türden stratejiler izleyebilmektedir.

SÜREÇ STRATEJİLERİ

Çevresel belirsizlik ve karmaşıklığın daha yüksek olduğu, organizasyonun çevre üzerindeki kontrolünün çok düşük olduğu ortamlarda farklı birimlere daha yüksek düzeyde karar özerkliği sağlayan strateji yaklaşımı süreç stratejileri olarak adlandırılmaktadır.

Burada üst düzey yönetim, stratejinin içeriğine ve ana hedeflere ilişkin genel bir yönlendirme yapmak yerine alt birimleri dolaylı yoldan etkilemektedir.

Yönetim, diğer aktörler için stratejinin içeriğinden çok oluşum sürecini şekillendiren bir danışmanlık rolü oynar. Üst düzey yönetim ana sistemi tasarlar ve diğer birimlere bu sistem içinde kendi eylemsel örüntüsünü oluşturma esnekliği tanır.

Süreç stratejileri çok fonksiyonlu ya da departmanlı ve büyük ölçekli organizasyonlar için geçerlidir. Merkez, örneğin stratejik planları yapacak kadroyu ve planlama yöntemini belirler. Ancak stratejinin ne olacağına karar vermez.

İLİŞKİSİZ STRATEJİLER

Mintzberg, ilişkisiz stratejileri bilinçli ve tesadüfi stratejiler ayrımını belirleyen “niyet” kavramı etrafında tartışmaktadır. İlişkisiz stratejiler, stratejiyi belirleyen kadronun ya da yöneticinin niyetinin önceden belirli olmadığı, süreç içinde tesadüfi olarak geliştiği ancak zaman içinde bir davranış örüntüsüne dolayısıyla bir stratejiye dönüştüğü durumlar için tanımlanmaktadır.

Mintzberg, araştırma örnekleminde yer alan bir film yapımcısını tipik örnek olarak göstermektedir. Norman McLaren, National Film Board of Canada’ya bağlı olarak çalışan bir yapımcıdır. Birlik 1940-60 arasında birçok filmin yapımcılığını üstlenmiştir ve bunların az bir kısmı kısa film ya da deneysel film niteliğindedir. Ancak söz konusu kısa filmlerin hemen tamamı McLaren tarafından çekilmiştir.

Bu bireysel tercih ve davranış, önceden, sonraki 20 yıla dair olarak belirlenmemiştir. Ancak süreç içinde şekillenen tercihler bir eylem örüntüsünü, dolayısıyla kişisel bir stratejiyi ortaya koymaktadır. Bu strateji Birlik’in genel stratejik doğrultusunun da dışında kalabilmektedir.

MUTABAKAT STRATEJİLERİ

Tesadüfi davranışa en yakın stratejilerden biri olarak mutabakat stratejileri gösterilmektedir.

Mintzberg’e göre organizasyonlardaki farklı aktörlerin belirli bir dönem boyunca birlikte çalışmaktan ve öğrenmekten doğan ortak deneyimlerine dayalı olarak bir davranış örüntüsü üzerinde mutabakat sağlayabildiklerini ve bu mutabakatın bir strateji olarak organizasyonun geri kalanının davranışını şekillendirebildiğini belirtmektedir.

Mutabakat stratejileri merkezi yönetimin açıkladığı niyetlerden ya da kolektif niyetlerden değil kolektif eylemden kaynaklanmaktadır.

Örneğin arka arkaya başarılı olan dizi filmlerin ardında bir yapımcılık şirketinin bu alanda uzmanlaşması ya da kaliteli birkaç elektronik ürünün başarısının ardından üretici firmanın kaliteli ürün stratejisini benimsemesi gibi durumlar kolektif eylemin öğrettikleri sonrasında şekillenen stratejileri ifade etmektedir.

DAYATILMIŞ STRATEJİLER

Mintzberg’in tipoloijisi içinde son olarak tanımlanan strateji tipi

dayatılmış stratejilerdir. Burada organizasyonun çevresel koşullarının

tamamen kontrol dışında olması ya da organizasyon dışındaki bir

aktörün kendi bilinçli stratejisini organizasyona dayatması söz

konusudur.

Mintzberg bu durumu, özellikle devlete bağlı kuruluşların politik

kararlara bağımlılığı açısından yorumlamaktadır. Devlete ait bir

havayolu şirketinin satın alım kararları ya da hizmet stratejisinin ilgili

bakanlıkça politik olarak belirlenmesi ya da bir ordunun içinde

bulunulan uluslar arası konjonktürün gerekleri dolayısıyla savaşa

girmesi dayatılmış stratejilere örnek gösterilemektedir.

MİNTZBERG’İN TASARIM OKULUNA TEMEL ELEŞTİRİLERİ

(CRITIQUE OF THE DESIGN SCHOOL)

1.Tasarım okulu içinde üretilen yaklaşımların kendisi değişime direnç

göstermektedir.

2.Strateji formasyonu öğrenme ve eyleme değil kavramlaştırmaya

odaklanmaktadır. Stratejik yönetime ilişkin tüm bilgilerin önceden

bilinebileceği varsayımına dayanılmaktadır.

3.Organizasyonel yapının stratejiyi mükemmel biçimde izleyeceği

varsayılmaktadır. Strateji ve stratejistin rolü fazla ön plandadır.

4.Formülasyon ile uygulama birbirinden ayrı düşünülmektedir.

“Yapmak için önce bilmek ve düşünmek gerekir” şeklindeki klasik batı

rasyonalitesi hakimdir.

STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK

OKULU:

REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMI

STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK OKULU

Stratejik yönetimde stratejinin nasıl formüle edildiğine ve “nasıl”

ortaya çıktığına değil “ne” olduğuna odaklanan yaklaşımlar içerik

okulunu oluşturmaktadır.

Bu anlayışa sahip pozisyon/rekabet avantajı yaklaşımı ile kaynaklara

dayalı yaklaşım geniş ölçüde kabul gören çalışmalardır.

İçerik okulunu oluşturan yaklaşımlar daha çok iktisat kuramlarına

dayanmaktadır.

REKABET AVANTAJI / POZİSYONLAMA YAKLAŞIMI

Michael PORTER

Süreç yaklaşımının 1970’lerden itibaren yaşadığı sorunlar ve işletme

davranışını açıklamak konusunda yetersiz kalışı bu yıllarda yoğunlaşan

yeni araştırmalarla birlikte 1980’lerde Rekabet Avantajı Yaklaşımını

doğurmuştur.

Rekabet avantajı yaklaşımı, yüksek performans için “doğru

endüstrinin seçilmesi” ve endüstri içinde pazar güçlerine karşı doğru

“rekabetçi pozisyonun” belirlenmesi biçiminde ifade edilen iki

koşulu öne çıkarmaktadır.

Yaklaşım Michael Porter tarafından ortaya atılmıştır ve günümüzde de

geliştirilmeye devam etmektedir.

REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ ÇEVRESEL KOŞULLARI

*1970’lerin ortalarından itibaren bir çok piyasada arz fazlası oluşmaya

başlamıştır.

*Önceki dönemde talep fazlasını karşılamak için üretime odaklanılmış

ve büyüyen pazarlara sürekli yatırım yapılmıştır.

*İç piyasalardaki arz fazlasının yanında Japonya ve G. Kore gibi uzak

doğu ülkelerine ait işletmeler Avrupa ve ABD pazarında önemli bir

etkinlik elde ettiler.

*1980’lerden itibaren hakim olan liberal iktisat politikaları birçok ülkede

önemli oranlarda özelleştirme yapılmasına yol açtı. Tekel durumundaki

birçok sektör de rekabete açılmış oldu.

REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ İÇERİĞİ-1

1.İşletme Çevresinin Tanımlanması ve Analizi

Porter öncelikle “çevre” kavramsallaştırmasını farklılaştırmıştır.

Porter’a göre bir rekabet stratejisi formüle edebilmek için öncelikle

organizasyonun çevresi ile doğru ilişkilendirilmesi gerekir.

Çevre, sektörel çevreyi ya da operasyonel çevreyi kapsar. Seçilecek

alternatif stratejiler ve karlılık üzerinde önemli bir belirleyicidir.

Politik, sosyal ve yasal güçler gibi ikincil değişkenler analize dahil

edilmemiştir. Bunların pazardaki tüm organizasyonları genel olarak

aynı düzeyde etkileyeceği varsayılmıştır.



Porter’a göre stratejik davranış, tercihler ve karlılık büyük oranda

sektörel rekabet yoğunluğuna bağlı olarak değişecektir.

Rekabet yoğunluğu ise sektörel yapının sonucudur.

Sektörel yapıyı beş güç oluşturmaktadır. Bu beş güç genişletilmiş

rekabet kavramının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Sadece

“doğrudan” rakipler değil “dolaylı” ve “potansiyel” rakipler de

analize dahil edilmektedir.

Söz konusu beş güç : Müşteriler, mevcut rakipler, yeni

yatırımcılar, ikame mal üreticileri ve tedarikçilerdir.



Porter’a göre bu beş gücün oluşturduğu kolektif etki sektörel rekabet

yoğunluğunu belirlemektedir.

Rekabet yoğunluğu sektörden sektöre değişmekte ve farklı rekabet

kurallarına, farklı stratejik alternatiflere ve kar potansiyellerine yol

açmaktadır.

Beş güç, sektörler açısından uzun vadeli etkiye sahiptir. Bu nedenle

strateji geliştirmenin hareket noktası olmalıdırlar.

Bu kapsamda Porter’ın yaklaşımının ilk ayağını netleştirilmiş ve

sistematik hale getirilmiş bir çevre analizi oluşturmaktadır.


2.Rekabet Stratejilerinin Tanımlanması ve Somutlaştırılması

Rekabet stratejisinin formülasyonu bir pozisyonlanma sürecidir.

Porter’a göre beş sektörel güce karşı işletmenin, kendisini savunacağı

ve bu güçleri çıkarı doğrultusunda yönetebileceği bir “pozisyon”

geliştirmesi gerekmektedir.

İşletmenin kendisini sektörel güçlere karşı pozisyonlamasını sağlayacak

üç genel strateji (generic strategy) vardır.



Farklılaşma stratejisi: Rakip ürünlere göre farklı özellik ve

fonksiyonlara sahip yüksek kaliteli ürünler üreterek rekabet etmek.

Maliyet liderliği stratejisi: Standart ürünleri rakiplerden daha düşük

maliyetler ile üreterek rekabet etmek.

Odaklanma stratejisi: Genel bir pazara hitap etmek yerine alt

pazarlara yoğunlaşarak, bir talep boşluğunu doldurarak rekabet etmek.



Farklılaşma stratejisi: Rakip ürünlere göre farklı özellik ve

fonksiyonlara sahip yüksek kaliteli ürünler üreterek rekabet etmek.

Maliyet liderliği stratejisi: Standart ürünleri rakiplerden daha düşük

maliyetler ile üreterek rekabet etmek.

Odaklanma stratejisi: Genel bir pazara hitap etmek yerine alt

pazarlara yoğunlaşarak, bir talep boşluğunu doldurarak rekabet etmek.

Bu stratejiler işletmeye rakiplerden farklı bir kimlik kazandıracak,

müşterilerin neden kendisini tercih etmesi gerektiğini belirleyecek ve

işletme içinde yönetim ve organizasyona ilişkin uygulamalara temel

teşkil edecektir.


3.Stratejilerin Uygulanması ve Değer Zinciri Analizi

Porter’a göre rekabet avantajı, bir işletmenin müşterileri için yarattığı

“değer”den kaynaklanmaktadır.

Rekabet avantajı yaratabilmek için tüm temel süreçlerin (üretim,

pazarlama, finans, ar-ge, insan kaynakları yönetimi) bütüncül olarak

ele alınması gerekmektedir.

Değer zinciri analizi ile hangi faaliyetlerin stratejik açıdan uygun

olduğu, mevcut ve potansiyel farklılaşma kaynaklarının ne olduğu,

katma değer yaratmayan faaliyetlerin neler oluğu ortaya konmaktadır.

Değer zinciri analizi işletmenin iç çevresine yönelik bir analiz olarak

geliştirilmiştir.

REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMINDA STRATEJİ GELİŞTİRME

SÜRECİ-1

Porter’a göre bir sektörün yapısını oluşturan güçler, diğer sektörlere

göre genel karlılık düzeyini belirlerken, sektör içindeki kar farkları

ise işletmelerin izledikleri farklı stratejiler tarafından

belirlenmektedir.

Porter’ın yaklaşımında, işletmenin hangi sektörde faaliyet

göstereceği ve seçilen sektörde hangi rekabet stratejisinin

izleneceği belirlendikten sonra bu stratejinin gerçekleştirilmesi

(uygulanması) için hangi yönetsel ve yapısal düzenlemelere

gidileceği ve bunların nasıl bir değer üretme zinciri oluşturacağı

belirlenmektedir.

Sektör Analizi

Stratejik Alternatifler

Yönetim ve Organizasy

on

Değer Zinciri

Rakipler

Müşteriler

Tedarikçiler

İkame mal üreticileri

Potansiyel yatırımcılar

Maliyet liderliği

Farklılaşma

Odaklaşma

Kaynak ve kabiliyetler

Örgütsel gereklilikler

Temel faaliyetler

Yardımcı faaliyetler


SÜRECİ-2

Rekabet stratejileri yaklaşımının önerdiği stratejik yönetim süreci

aşağıdaki biçimde şematize edilebilir.


SÜRECİ-3

1.Sektörel Yapının Analizi

Porter sektörel karlılığı ve işletme karlılığını etkileyen beş temel güce

bağlı değişkenleri belirlemektedir:

*Pazara giriş tehdidi

*İkame malların tehdidi

*Alıcıların pazarlık gücü

*Tedarikçilerin pazarlık gücü

*Mevcut rakipler arasındaki rekabetin yoğunluğu


SÜRECİ-4

1.Sektörel Yapının Analizi

Sektörel güçlerin ağırlıkları serktörler arasında farklılık göstermektedir

ve bu güçlerin kolektif etkisi sektörün karlılık potansiyelini ortaya

koymaktadır.

Bu güçler lehte ise birçok işletme yüksek karlar elde edebilmektedir

(ilaç, basın yayın, gıda vb.). Ancak bunların biri ya da birkaçı aleyhte

geliştiğinde iyi yönetilmelerine rağmen ancak birkaç işletme yüksek kar

elde edebilmektedir.

Sektörel güçlerin ağırlığı ile karlılık arasında ters orantı vardır.


SÜRECİ-5

2.Alternatif Rekabet Stratejilerinin Tercihi

Sektörel güçlere karşı işletmenin kendisi nasıl savunacağı sorusunun

cevabı stratejiyi ortaya koymaktadır. Porter’a göre işletmeler üç

stratejik alternatiften birini seçmek ve uygulamak zorundadır. Bu

konuda net bir tercih yapamayan işletmeler (stuck in the middle)

başarısız olacaklardır.

Maliyet liderliği: Aynı kalitede ürünleri rakiplerden daha düşük

maliyetlerle üretebilmeyi amaçlamaktadır. Üründe yüksek

standartlaşma gereklidir. Düşük maliyet yapısı, ölçek ekonomisi, tam

kapasite kullanımı, öğrenme etkinliği, süreç iyileştirme, tasarım

geliştirme ve yönetim uygulamalarındaki farklılıklarla

gerçekleştirilebilmektedir.


SÜRECİ-6

2.Alternatif Rekabet Stratejilerinin Tercihi

Farklılaşma: İşletmenin talep farklılaştırması yaratarak mevcut talebi

daha iyi karşılayacak ürün ve hizmetler üretmesini ifade etmektedir.

Standartlaştırma değil müşteri gözüyle farklılaştırma söz

konusudur. Strateji, yenilik, tasarım, kalite vb unsurlar üzerinde

yoğunlaşmayı gerektirmektedir.

Odaklanma: Bu strateji ile hedeflenen, geniş değil dar bir pazara

hitap ederek belirli bir müşteri kitlesine ulaşmaktır. İşletmeler pazar

bölümlendirmesi yaparak (segmentation) sadece bir bölümün

ihtiyaçlarına odaklanırlar.


SÜRECİ-7

3.Yönetim Tarzı ve Örgütsel Yapı

İşletmelerin üç stratejik davranış arasında bir tercih yapmaları

gerekmektedir. Çünkü bu stratejilerin her biri farklı örgüt yapıları, insan

kaynakları yönetimi uygulamaları, farklı yönetsel süreç tasarımları

(liderlik, iletişim, motivasyon vb.) ve farklı finansman, üretim ve

pazarlama tercihlerini gerektirmektedir.

Örneğin maliyet liderliği stratejisi standartlaştırma, verimlilik artırma

ve maliyet düşürmeye odaklanan düzenlemeler gerektirirken

farklılaşma stratejisi yenilik, tasarım, imaj, marka yönetimi vb alanlara

odaklanan bir yönetim ve örgütlenme anlayışını gerektirmektedir.


SÜRECİ-7

4.Değer Zinciri Analizi

Son adımda seçilen stratejinin uygulanması için gerekli değer zincirinin

tasarımı yapılmaktadır. Burada işletme kendisini rakipleri ile

karşılaştırarak, seçilen stratejiyi daha etkin biçimde uygulamak için

gereken temel ve yardımcı faaliyetlerin ne olduğuna karar vermek

zorundadır.

Bu kapsamda temel faaliyetler, üretilen ürün ya da hizmetin tedarik,

üretim ve pazarlama süreçlerini oluştururken, bu süreçlerin işletilmesi

için ihtiyaç duyulan insan kaynağı, finansman ve ar-ge çalışmaları ise

destek faaliyetlerini ifade etmektedir.

REKABET AVANTAJI YAKLAŞIMININ SINIRLILIKLARI VE

ELEŞTİRİSİ-1

Porter’ın yaklaşımı, sektör yapısını uzun vadede değişmez kabul

etmektedir. Buna göre işletmenin iki soruya cevap vermesi

gerekmektedir.

Nerede (hangi sektörde) faaliyet gösterilecektir?

Nasıl (bu sektörde hangi strateji ile) rekabet edilecektir?

Ancak bu yaklaşım belirli sınırlılıklar taşımaktadır.

1.Temel stratejiler daha çok üretim işletmeleri ve özel sektör

kuruluşları için uygun görünmektedir. Bu kavramsal çerçeve, hizmet

sektörü ve kamu kurumlarının ihtiyaçlarını karşılamamaktadır.


ELEŞTİRİSİ-2

2.Porter’ın yaklaşımında farklı stratejik konumlara sahip işletmeler

arasındaki rekabetçi farklar tam olarak açıklanmasına karşın aynı

stratejiyi izleyen alt işletme grupları arasındaki rekabetçi farklara

herhangi bir açıklama getirilmemektedir. Ancak asıl rekabet aynı

stratejiyi (maliyet ya da farklılık gibi) izleyen işletmeler arasında

gerçekleşmektedir.

3.Sektör içindeki kar bölgeleri uzun dönemde aynı kalmamakta, kısa

dönemde değişkenlik gösterebilmektedir. Bu nedenle yaklaşım, hızlı

değişen kar bölgelerine göre hangi uygulamaların nasıl takip edileceği

konusuna bir açıklık getirememektedir.


ELEŞTİRİSİ-3

4.Porter, işletmelerin üç strateji arasında net bir tercih yapmaları

gerektiğini belirtmektedir.

Ancak araştırmalar, karma strateji izleyen işletmelerin de sektör

ortalamasının üzerinde kar elde edebildiklerini göstermektedir.

Örneğin Walmart, Toyota gibi firmalar, yüksek kaliteli

(farklılaştırılmış) ürünleri görece düşük fiyatlarla satma stratejisini

başarıyla uygulayan işletmeler olarak gösterilmektedirler.

STRATEJİK YÖNETİMDE İÇERİK

OKULU:

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM

STRATEJİK YÖNETİMDE KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM-1

Kaynaklara dayalı yaklaşım strateji kavramının içeriğine yönelik

çalışmalardan biri olarak kabul edilmektedir.

1990’lı yıllardan itibaren gelişmeye başlayan yaklaşımın, Hamel ve

Prahalad, Wernelfelt ve Barney gibi önde gelen araştırmacıları

bulunmaktadır.

Kaynaklara dayalı düşünce, firmalara ilişkin gözlemini, rekabetçi açıdan

formüle ettiği araştırma sorusuna dayandırmaktadır:

“Firmalar neden birbirinden farklıdır?”

STRATEJİK YÖNETİMDE KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIM-2

Kaynaklara dayalı yaklaşım, firmalar arası farklılıkların nedenlerinin

rekabetçi avantaj farklarını da açıklayabileceğini öne sürmektedir.

Yaklaşım, endüstriler arası ve endüstriler içi farklılıklara bakarak

rekabetçi başarı farklarını açıklayan pozisyon okulu yerine “firmalar

arası farklılığa” dikkat çekmektedir.

Rekabetçi anlayış sürdürülmekte ancak rekabet stratejisinin açıklandığı

(dayandığı) temel değişmektedir.

Kaynaklara dayalı yaklaşımın temel kavramı “YETKİNLİK” tir.

Bu kavramla birlikte işletme dışı çevrenin değil “işletme içi

çevrenin” analizi yeniden ön plana çıkmaktadır.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN GELİŞTİĞİ ÇEVRESEL

KOŞULLAR-1

1990’lı yıllar, daha öncesinde rastlanmayan ölçüde ve karmaşıklıkta

“değişim” yaşanan bir dönemi temsil etmektedir.

Politik sistemde (Sovyet sisteminin çökmesi)

Ekonomik sistemde (liberal politikaların yükselişi, özelleştirme ve

ticareti serbestleştirme hareketleri (Uruguay Raund’u, Dünya Ticaret

Örgütü, NAFTA, AB)

Finansal sistemde (teknolojik gelişmeye paralel olarak dünya

piyasalarının ve fon hareketlerinin küreselleşmesi, finans

piyasalarındaki gelişme ve düzenlemeler

Rekabet kavramının yeniden yorumlanması ihtiyacını doğurmuştur.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN GELİŞTİĞİ ÇEVRESEL

KOŞULLAR-2

1990’lı yıllardaki asıl belirleyici değişim, teknolojik gelişmeler ile birlikte

bilgisayar teknolojisi ve internetin arge’den pazarlamaya kadar tüm

işletme süreçlerini yeniden düzenlemesi oldu.

Bu durum:

1.Hizmet (danışmanlık, sigorta, finans vb) sektörünün ekonomiler içindeki payının artmasına,

2.Emek yoğun sektörlerin gelişmemiş ülkelere transferine

3.Gelişmiş ülkelerde bilgi yoğun üretimin ve bilgi işçisi denen beyaz yakalı çalışanların sayısının artmasına

4.Küreselleşmiş rekabetin yerel firmalar üzerindeki baskısının artmasına yol açmıştır.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN İÇERİĞİ-1

Kaynaklara dayalı yaklaşımda, dış çevresel güçlerin işletmenin stratejik

başarısı üzerindeki etkileri kabul edilmektedir.

Ancak işletmeler arasındaki performans farkları konusunda asıl

belirleyicinin “temel yetkinlikler” olduğu ileri sürülmektedir.

TEMEL YETKİNLİK: İşletmeyi rakiplerinden farklı kılan kaynak ve

kabiliyetlerden oluşmaktadır. Bu kaynak ve kabiliyetler, beşeri,

finansal, teknolojik vb. bir alanda geliştirilebilmektedir.

Bir kaynak veya kabiliyetin yetkinlik olarak kabul edilebilmesi için iki ön

koşul öne sürülmektedir:

1.Rakiplerden farklı olma.

2.Bir performans farkı yaratabilme.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN İÇERİĞİ-2

STRATEJİK SEÇİM: Bir işletmenin hangi sektörde faaliyet göstereceği ve bu sektörde hangi rekabet stratejisini izleyeceğine dair seçim sektörün çekiciliği veya kar potansiyeline dayanmamaktadır.

Stratejik seçimin temelini, ilgili sektörün kar potansiyelini işletme lehine değerlendirmeyi sağlayacak kaynak ve kabiliyetler yani yetkinlikler oluşturmaktadır.

Kaynaklara dayalı okul için asıl önemli olan koşullar değil o koşulların işletme lehine nasıl yönetileceğidir.

Pazardaki fırsat ve tehditlerin işletmeyi nasıl etkileyeceği o işletmenin kaynak ve kabiliyet birikimine göre değişecektir.

Dışsal girişimcilik değil içsel girişimcilik stratejik üstünlük getirmektedir.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMDA STRATEJİ GELİŞTİRME

SÜRECİ-1

Kaynaklara dayalı okulda, strateji geliştirme süreci temel olarak bir

yetkinlik geliştirme sürecidir. Kaynak ve

Kabiliyetlerin Analizi

Yetkinliklerin Değerlendirilmesi

Stratejinin Belirlenmesi

Kaynak boşluğunun belirlenmesi

Kaynaklar

Kabiliyetler

Sürdürülebilirlik

Sahiplik ve kontrol

İçsel yetkinlikler

Dışsal fırsatlar

Kaynak tabanını geliştirmek için yatırım alanlarının belirlenmesi


SÜRECİ-2

1.Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi:

Kaynaklar: Bir işletmenin üretim araçları, tek tek işgörenlerin yetenekleri, patentler, marka hakları vb dahil üretim süreçlerindeki tüm girdilerdir.

Kabiliyetler: Söz konusu kaynakları kullanarak işletmenin bir bütün olarak yapabildikleri, becerileridir.

Kaynaklar sahip olunan “varlıklar” iken kabiliyetler bunları kullanarak iş “yapabilme yeteneğini” ifade etmektedir.

İşletmenin tüm kaynak ve kabiliyetleri eşit öneme sahip değildir.

Stratejik kaynak ve kabiliyetler, temel yetkinlikleri (core competence) oluşturmaktadır.


SÜRECİ-3

1.Kaynak ve Kabiliyetlerin Analizi:

Temel yetkinliklerin belirli özellikleri olmalıdır:

*Bir yetkinlik yeteneklerin entegrasyonu olmalıdır.

*Bir yetkinlik ekonomik varlık değil canlı bir organizma gibi olmalıdır.

*Yetkinlik, müşteri algılamasına dayanan önemli (ayırt edici) bir yarar sunmalıdır.

*Yetkinlikler rakiplerden farklılaşmayı sağlamalıdır.

*Yetkinlikler yeni pazarlara açılmak için köprü görevi görebilmelidir.


SÜRECİ-4

2.Kaynak ve Kabiliyetlerin Değerlendirilmesi:

Değerlendirme, strateji geliştirme açısından temel yetkinliklerin gelir (rant) sağlama potansiyellerinin belirlenmesidir.

Temel yetkinliklerin getirisi iki anahtar faktöre bağlıdır:

*Yetkinliğin işletmeye sağladığı rekabet üstünlüğünün sürdürülebilirliği

*İşletmenin, yetkinliğin sağladığı gelirler üzerindeki sahiplik ve kontrol yeteneği.


SÜRECİ-5


TEMEL YETKİNLİKLERİN SÜRDÜRÜLEBİLİRLİĞİ

Bir yetkinliğin uzun vadede sürdürülebilirliği dört koşula bağlıdır:

1.Dayanıklılık derecesi

2.Şeffaflık derecesi

3.Transfer edilebilirlik derecesi

4.Taklit edilebilirlik derecesi


SÜRECİ-6


SAHİPLİK VE KONTROL DÜZEYİ

Sahiplik ve kontrol problemi, mülkiyet haklarının tanımlanamadığı durumlarda gelir tahsisi sorunundan kaynaklanmaktadır.

İşletme, patentler, yayın ve isim hakları, markalar ve ticari sırlar gibi soyut varlıklara da sahip olmakla birlikte mülkiyet hakları bazı durumlarda tam tanımlanamamaktadır.

Bu durum insan kaynakları açısından iki önemli sorunu yaratmaktadır:

1.İşletmenin sahip olduğu teknoloji ile çalışanların oluşturduğu insan sermayesi arasında net bir ayrım yapılamaması.

2.Çalışanlar ile hizmet sözleşmeleri üzerindeki kontrolün sınırlılıkları


SÜRECİ-7


İşletmelerin yetkinlikleri (kaynakların bazıları ve kabiliyetler) insan kaynağına bağlıdır ve insan kaynağının nitelikleri rekabetçi avantaj elde etme ve sürdürmede anahtar rol oynamaktadır.

Ancak İK yatırımları yoluyla niteliklerin artırılması bir yandan işletmenin bu kaynağa bağımlılığını artırmakta diğer yandan çalışanların işgücü piyasasındaki değerlerini artırarak işletmeden ayrılma eğilimini doğurmaktadır.

Bu nedenle insan kaynağına dayalı yetkinliklerin değerlendirilmesinde sahiplik ve kontrol koşulları kritik öneme sahiptir.


SÜRECİ-8

3.Stratejinin Belirlenmesi:

Belirtilen niteliklere uygun yetkinliklerin ne olduğunun tespitinin ardından üst yönetimin, bu yetkinliklerin kullanımını sağlayacak strateji tasarımını yapması gerekmektedir.

Burada stratejinin belirleyicisi sektörel yapı değildir. Çünkü sektörel yapılar da hızlı değişmektedir.

Hangi sektörlerde nasıl rekabet edilmelidir sorusunun cevabı yetkinliklere bakılarak verilmelidir.

Stratejiyi belirleyen işletmenin sahip olduğu özgün kaynak ve kabiliyetlerdir.


SÜRECİ-9

3.Stratejinin Belirlenmesi:

Kaynaklara dayalı yaklaşımda strateji belirleme süreci, işletmenin rakiplerine göre neyi daha iyi yaptığını ve bu üstünlüğün nasıl korunacağını netleştirme sürecidir.

Öte yandan rakiplere karşı sağlanan bu üstünlük, yani yetkinlik, işletmenin hangi sektörlerde nasıl büyüyeceğinin de bir belirleyicisi konumundadır.

İşletmelerin ilişkili büyümenin avantajlarından nasıl yararlanacakları yaklaşımın araştırma sorularından birini oluşturmaktadır.


SÜRECİ-10

4.Kaynak Boşluğunun Belirlenmesi:

Dördüncü adımda mevcut yetkinliklerin korunmasının ötesinde gelecekte geçerli olacak kaynak ve kabiliyetlerin öngörülmesi söz konusudur.

Rekabet avantajını süreklileştirmek ve geliştirmek, değişen müşteri istek ve beklentilerine cevap vermek, yeni yatırım alanlarına açılabilmek için kaynak tabanını geliştirecek yatırımlar yapılması gerekmektedir.

Gelecekte geçerli yetkinliklerin neler olacağı ve bunların gerektirdiği yatırımların tahmin edilmesi, strateji geliştirme sürecinin son adımını oluşturmaktadır.

KAYNAKLARA DAYALI YAKLAŞIMIN ELEŞTİRİSİ -1

Kaynaklara dayalı yaklaşım, sadece sektörler arası kar farklarının

nedenlerini değil, daha önemlisi aynı sektör içindeki işletmeler arası

kar farklarını açıklayarak stratejik yönetim düşüncesine önemli bir katkı

sağlamıştır.

Böylelikle kaynaklara dayalı yaklaşım

1.Yatırım kararlarına (sektör tercihine)

2.Sektör içerisindeki rekabet stratejisine yön veren “temel yetkinlik”

kavramını geliştirerek iki temel soruya cevap vermektedir.

Temel yetkinliklerin “içsel” bir değişken olması, yöneticiler açısından

stratejik manevra alanını da genişletmektedir.


Rekabet stratejileri yaklaşımı kritik bir soruya cevap vermede

yetersiz kalmıştır:

Rekabet yoğunluğunun en çok yaşandığı aynı stratejik gruplar içinde

(aynı stratejiyi izleyen rakipler arasında) rekabetçi avantajın temel

dayanağı nedir?

Kaynaklara dayalı okul, temel yetkinlikler kavramı ile yani işletmelerin

kaynak ve kabiliyetleri arasındaki farkın işletmeler arası avantaj /

performans farklarını yarattığı fikri ile önemli bir açılım getirmiştir.

Ancak bu yaklaşımın netleştiremediği sorular bulunmaktadır:


1.Rekabet stratejileri yaklaşımı kritik bir soruya cevap vermede

yetersiz kalmıştır: İşletmeler temel yetkinliklerini nasıl belirler ve

yönetirler?

Yetkinliklerin ayrıcı özellikleri (kapalılık, karmaşıklık, ticarileşmeme,

özgünlük) onları uzun vadede taklit edilemez başarının kaynağı haline

getirmektedir.

Ancak taklit edilemezliği sağlayan bu koşullar aynı zamanda temel

problemin de kaynağını oluşturmaktadır.

Çünkü “nedensel belirsizlik” hem rakipler hem de işletmenin kendisi

için geçerlidir. Aynı nedenle işletmeler de yetkinlik belirleme ve

geliştirme konusunda yetersiz kalacaklardır.


2.Temel yetkinliklerin sahip oldukları özelliklerin rakipler tarafından

taklit edilmeyi önlediği öne sürülmektedir.

Ancak kuramın dayandığı temel kavramın bu kadar belirsizlik içermesi

öneli bir zayıflık olarak görülmektedir.

Öte yandan yetkinlik sayılan karakteristikleri değişime kapalı bir

yapının oluşmasına da neden olmaktadır. Yönetilmesi güç, yavaş

oluşan ve direnç gösteren yetkinlikler önemli sorunları da beraberinde

getirmektedir.

Yapılan araştırmalar, kapalı ve karmaşık teknolojik bilginin ürün

geliştirmede büyük ilerlemeler sağlandığında taklide karşı koruduğunu,

ancak küçük ürün değişikliklerinin taklide karşı koruma sağlamadığını

göstermektedir.

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM SÜRECİ

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ KAVRAMININ TARİHSEL GELİŞİM

SÜRECİ

1.Dönem: Endüstriyel Devrim ve Fabrika Düzeni

Endüstriyel devrim 18. yüzyılın başlarında İngiltere’de başlamış ve 19.

yüzyılın başlarında ABD’de gelişmeye başlamıştır.

Endüstriyel devrimle birlikte sermaye ve emeğin ayrışması hızlanmış,

üretim araçlarının mülkiyeti temelinde belirlenen kapitalist

toplumsal düzen ortaya çıkmaya başlamıştır.

Dönemin radikal farklılığı fabrika (manifacturing) düzeni içinde

üretimin başlamasıdır. Fabrika üretimi, tarımdan farklı üretim

ilişkilerinin geliştiği ortamı oluşturmaktadır.


SÜRECİ


*Fabrikalar, aile içinde veya ustalık/zanaatkalık düzeni içinde

gerçekleşen geleneksel üretimin yerini almıştır.

*Ücrete bağımlı yaşayan bir sınıfın ortaya çıkmasına yol açmıştır.

*Fabrika düzeni, ustalık sahibi ancak üretim araçlarının sahibi olmayan

veya niteliksiz, tarım kökenli işgücünü bir araya getirmiştir.


SÜRECİ


*Fabrika içinde üretim “iş”in rasyonalizasyonu ve “işbölümü”

kavramlarını yaratmıştır.

*“Üretim” görevi alt parçalara bölünmüş, rutinleştirilmiştir.

*Çalışanlar, makinaların temel olduğu üretim sürecinde uzmanlaşmış,

tekrara dayalı ve özerkliği olmayan işler üstlenerek sürecin

unsurlarından biri haline gelmişlerdir.


SÜRECİ


*Fabrika içinde üretim son olarak, “yönetim (management)” ve

“gözetim (supervising)” sorunlarını beraberinde getirmiştir.

*Ancak bu dönemde gözetim, sermaye sahibi adına “ustabaşı

(foreman)” ünvanı taşıyan kişiler tarafından gerçekleştirilmektedir.

İlgi tümüyle üretim, malzeme ve pazar üzerinedir. İşçi işveren ilişkisi

pür haliyle işverenin çıkarını maksimize etmeye dayanan bir içeriğe

sahiptir.

Bu koşullar 18. yüzyılın ilk yarısında devam etmiştir.


SÜRECİ

2.Dönem: Modern İşletme ve Yönetsel Kapitalizm

*1850’lerin ortalarından itibaren özellikle ABD’de göze çarpan en

dramatik değişiklik işletmelerin büyüklüklerinde gerçekleşmiştir.

*Tarım dışı nüfusun %70’i artık fabrikalarda istihdam edilmektedir.

*Sermaye sahipliği ile operasyonel süreçler birbirinden ayrılmıştır.

*Organizasyon yapısı çok departmanlı hale gelmiştir.

*Maaş ile çalışan ara kademe yöneticiler ortaya çıkmıştır.

*Fabrikalarda yarı nitelikli veya niteliksiz çok sayıda işgücü çalışmaya

başlamıştır.


SÜRECİ

2.Dönem: Modern İşletme ve Yönetsel Kapitalizm

*Teknoloji ve işletme ölçeğindeki gelişmelere karşın çalışanlar ve

çalışma ilişkileri konusunda herhangi bir gelişme söz konusu değildir.

*Çalışanlar, işletmenin “mülk”lerinden biri konumundadır ve üretim

teknolojisi ve süreçlerinin iyileştirilmesine çalışılmaktadır.

*Çalışma ilişkileri, amirler ile çalışanlar arasında, sistematize

edilmemiş, baskıya ve acımasızlığa dayalı bir biçimde sürdürülmüştür.

*Dönem düşük verimlilik ve ücretler, çok yüksek işgören devir hızı,

şiddetli yönetim/çalışan çatışmaları ile karakterize olmaktadır.


SÜRECİ

2.Dönem: Bilimsel Yönetim, Refah Çalışmaları ve Endüstriyel

Psikoloji

*Birinci Dünya Savaşı’ndan itibaren bilimsel yönetim ve refah

çalışmaları eş zamanlı olarak işleri, çalışan yönetim ilişkilerini ve

çalışma koşullarını iyileştirmeye yönelmiştir.

*Mühendislik bilimlerinin gelişimi fabrika sistemini rasyonalize etmiştir.

*İşlerin ve çalışan davranışının mühendislik ilkeleri etrafında tasarımı

başlamıştır.

*İşlevsel yönetim anlayışı ile yönetim ve üretim faaliyetleri birbirinden

ayrılmıştır.


SÜRECİ


Psikoloji

*Taylor’un çalışmaları ile birlikte “personel yönetimi” alanını

oluşturacak ilk uygulamalar da bu dönemde başlamıştır.

*İş tanımlama, personel seçme, eğitim, iş geliştirme ve ücretleme gibi

uygulamalar yöneticilerin sorumluluğuna verilmiştir.

* “Economic Man” görüşü bilimsel yönetim akımına da temellik etmiş,

dönemin çalışmaları “iş ve süreçler” üzerine odaklanmış, çalışanlar

açısından bir düzenleme öngörülmemiştir.


SÜRECİ


Psikoloji

*Taylor’un bilimsel yönetiminin yanı sıra, refah çalışmaları da aynı

dönemde işçi sorunlarına sistematik bir yaklaşım getirmeyi

amaçlamıştır.

*Refah çalışmaları ile endüstriyel ilişkilerde çatışmaları azaltmak,

çalışma ilişkilerini sendika çözümü dışında iyileştirmek, işçi

verimliliğini artırmak ve devir hızını düşürmek hedeflenmiştir.

*1900’lerin başında özellikle büyük işletmelerde “Welfare or Social

Secretary” ünvanı taşıyan yöneticiler çalışmaya başlamıştır. Bunlar

personel yöneticilerinin öncülleri konumundadır.


SÜRECİ


Psikoloji

*Endüstriyel psikoloji, 1900’lerin başından itibaren İKY alanına katkı

yapan bir diğer başlığı oluşturmaktadır.

*Bilimsel yönetim iş ve iş süreçlerine, refah çalışmaları çalışma ilişkileri

ve genel çalışma koşullarına odaklanırken EP, çalışanlara ve bireysel

farklılıklara odaklanmıştır.

*EP’nin amacı, işin fiziksel ve psikolojik maliyetlerini en aza indirerek

işgücü etkinliğini maksimize etmektir.

*Yüzyılın başında ilk psikoloji dernekleri ve kurumsal yayınlar

oluşturulmuş, özellikle 1.Dünya Savaşı yıllarında uygulamalı psikoloji

kabul görmüş ve işletmeler tarafından da benimsenmiştir.


SÜRECİ


Psikoloji

*Birinci Dünya Savaşı’ndan itibaren sayılan üç akımın etkisiyle gelişen

uygulamalar, İKY’nin ayrı bir işlevsel ve mesleki alan olarak gelişimini

başlatmıştır.

*Özellikle ABD’de bu yıllar savaş ekonomisi şartları geçerlidir.

İşgücünün ve üretimin önemli bölümü silah sanayii, ordu ve kamu

hizmetlerinde çalışmaktadır. Nitelikli işgücü çok kıttır ve devir hızı

tarihsel olarak en yüksek düzeyindedir. Ücretler yükselmiş, işgücü

maliyetleri artmış, verimlilik önemli bir problem haline gelmiştir.

*Devlet tarafından merkezi istihdam departmanı kurulmuş, hem bu

departman hem de üniversiteler üzerinden personel yönetimine ilişkin

dersler verilmeye başlanmıştır.

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

Documents

Transcript of STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ