Strategia di Marketing (Raffaella Tabacco) 15/06/2015

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Poli%che di marke%ng opera%vo

Raffaella Tabacco Dipar4mento di Scienze Economiche e

Sta4s4che

Università degli Studi di Udine 15 giugno 2015

Agenda

•  Dalle analisi del marke4ng strategico alle poli4che di marke4ng opera4vo

•  Spun4 per definire il marke4ng opera4vo:

– Un’invenzione non è un prodoIo – La rilevanza del prezzo – La distribuzione che crea valore – Comunicare il valore di un prodoIo

Dalle analisi del marke%ng strategico alle poli%che di

marke%ng opera%vo Ulteriori Sfide per chi innova

Domande chiave

Dedicare risorse alle analisi del marke/ng strategico e alla definizione delle poli/che di marke/ng

opera/vo?

Sfide ulteriori per le startup?

Un potente strumento di sintesi: la Swot Analysis

•  L’analisi condoIa aIraverso la griglia SWOT è u4le per decidere se: –  mantenere o meno la presenza in un seIore; –  entrare in un nuovo seIore.

•  La griglia è costruita su 4 variabili (due per l’impresa e due per l’ambiente compe44vo): –  i pun4 di forza dell’impresa (strenghts); –  i pun4 di debolezza dell’impresa (weaknesses); –  le opportunità dell’ambiente compe44vo (opportuni6es); –  le minacce dell’ambiente compe44vo (threats).

Griglia SWOT

Punti di forza

Punti di debolezza

Opportunità Minacce

competenze distintive

dell’impresa - da questi dipende la

capacità di sfruttare le opportunità

enfatizzano le minacce o

riducono il valore delle opportunità

condizioni che presentano un valore attuale o potenziale per il

vantaggio competitivo

elementi che possono

aumentare i rischi di insuccesso della strategia, ovvero

aumentarne i costi o anche impedirla

Tutti gli elementi hanno un valore relativo, rispetto alla concorrenza La combinazione ottimale di risorse e opportunità esiste solo in periodi limitati, definiti “finestre strategiche”

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Un prodoIo innova4vo: Coke C2 (1) •  Nel 2004 Cocacola lanciò Coke C2. •  Contro ogni aspeIa4va Coke C2 fu un fallimento –  I benefici non avevano un sufficiente valore per il target;

–  il trend “bassi carboidra4” si esaurì velocemente.

•  Nel 2005 venne lanciata Diet Coke (zero calorie).

hIps://hbr.org/2011/04/why-‐most-‐product-‐launches-‐fail

Il fallimento di Coke C2 (2)

•  Centralità di un’analisi accurata del mercato – La differenziazione offerta dal nuovo prodoIo non venne considerata rilevante dai consumatori.

–  Il trend “no carbs” si rivelò temporaneo.

•  Importanza di definire un prodo@o con le caraIeris4che effe`vamente ricercate dal target.


Ulteriori sfide per le startup innova4ve

“La maggior parte delle startup non falliscono perché non riescono a creare un prodo>o, ma falliscono perché non riescono ad acquisire

clien/” – Gabriel Weinberg, CEO & Founder DuckDuckGo

•  Perché è più difficile assumere un orientamento al cliente ed elaborare un progeIo di commercializzazione…

La commercializzazione come a`vità chiave

•  E’ comune per una startup focalizzarsi sullo sviluppo e la progeIazione, trascurando le a`vità di marke4ng.

•  Il marke4ng per una startup innova4va richiede degli aggiustamen% (anche rispeIo a quello di una piccola impresa) perché –  propone un prodoIo, un servizio o un business model innova4vo non esistente;

–  hanno un bilancio limitato che impedisce grandi inves4men4 (ad esempio in campagne di comunicazione);

–  hanno un numero di risorse umane limitato che quindi devono occuparsi di molte a`vità, fra le quali anche il marke4ng…

hIp://ryangum.com/startup-‐marke4ng-‐resources/

Per chi s%amo lavorando?

•  Per una startup concentrarsi esclusivamente sulle caraIeris4che tecniche del prodoIo è rischioso perché significa dimen4carsi per chi sta lavorando… – Chi è il mio cliente? – Qual è il beneficio che vuole oIenere dal mio prodoIo?

– Perché il mio cliente dovrebbe comprare la mia soluzione e non quella inclusa dai prodo` già presen4 sul mercato?

AspeC da considerare per la VALUE PROPOSITION

Il marke4ng strategico ci aiuta…

•  L’iden4ficazione del target e l’individuazione della nostra proposta di valore è l’obie`vo del marke4ng strategico e si sostanzia in tre passaggi chiave: – segmentazione, – copertura, – posizionamento.

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S1

S3

Una rappresentazione grafica del processo…

A

B

D

.

.

.

.

C

S2 MARCA

Prodotto ideale

PREZZO Dimensione Y

QUALITA’ Dimensione X Copertura E

Posizionamento

Dalla mappa dei prodo` ideali alla mappa dei posizionamen4

Segmentazione

Posizionamento: il risultato finale e una premessa

•  Passaggio finale del marke4ng strategico •  Fa riferimento all’insieme di inizia4ve volte a definire le cara@eris%che del prodo@o e ad impostare il marke4ng mix più adaIo per aIribuire una certa posizione al prodoIo nella mente del consumatore (Kotler, 1991).

Due nodi del posizionamento: percezione e differenziazione

•  Elemento fondamentale è la percezione che il consumatore ha della posizione occupata da ogni prodoIo presente sul mercato (ruolo della comunicazione).

•  La definizione del posizionamento in un dato segmento di mercato ci spinge ad interrogarci sulla differenziazione (interna ed esterna) del nostro prodoIo –  Perché si differenzia dai prodo` già esisten4? – Qual è il suo valore dis4n4vo?

Ulteriori sfide per i prodoC innova%vi

•  L’incognita dell’innovazione… –  luci…. Un prodoIo innova4vo

dà alla startup una “marcia in più” (è un elemento di vantaggio compe66vo), perché permeIe di differenziarsi, offrire nuove soluzioni…

–  ombre… può porre una serie di problemi aggiun4vi perché i potenziali consumatori/clien4 possono non percepire/comprendere il valore del nuovo prodoIo.

P&G e il fallimento di Febreze Scentstories (1)

•  Nel 2004 P&G lancio uno “scent player” che sembrava un leIore CD e che emiIeva profumi (contenu4 in dischi da $5.99 con nomi come “Relaxing in the Hammonck”) ogni 30 minu4.

•  L’impresa incaricò una cantante Shania Twain per il lancio commerciale. Questo confuse i consumatori, mol4 dei quali pensarono che il device riguardasse la musica e non i profumi. Questa ambiguità causò il fallimento di Scentstories.


P&G e il fallimento di Febreze Scentstories (2)

•  Il nuovo prodoIo aveva definito una nuova categoria di prodo` che avrebbe richiesto un’educazione dei consumatori

•  Aver trascurato a`vità di “educazione” dei potenziali acquiren4 ha inciso nega4vamente sull’esito del lancio del prodoIo

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Il grado di innovazione incide sul livello di difficoltà…

•  Per innovazioni incrementali o per estensioni di prodo` già esisten4: –  i consumatori conoscono i prodo` e riescono a formulare delle preferenze facilmente,

–  le imprese possono far riferimento alle tecniche tradizionali del marke4ng.

•  Per innovazioni radicali –  l’impresa produce soluzioni nuove sulle quali i clien4 riescono ad esprimere una valutazione più difficilmente;

–  gli strumen4 e le tecniche di marke4ng tradizionali possono avere un’u4lità limitata per lo sviluppo e la commercializzazione di prodo` molto innova4vi...

Problemi per prodo` molto innova4vi

•  Iden4ficare e valutare le cara@eris%che di un prodo@o innova4vo –  Alcuni strumen4 (es. conjoint analysis) funzionano sono concepi4 per variazione di prodo` già esisten4

•  Iden4ficare e valutare nuovi merca% e business –  La segmentazione è chiaramente applicabile per merca4 maturi e ben conosciu4

•  Promuovere la vendita e l’uso di prodo` e servizi innova4vi –  La dis4nzione tra consumatori e business marke4ng si basa sulle caraIeris4che (ben conosciute) dei clien4 e degli u4lizzatori, per i prodo` innova4vi la dis4nzione tra sviluppatori e u%lizzatori è più rilevante

Grado di maturità della tecnologia e del mercato influenzano

a commercializzazione

© 2013 John Wiley & Sons Ltd. www.innova4on-‐portal.info S1

S3

Il nodo del posizionamento

A

B

D

.

.

.

.

C

S2 MARCA

Prodotto ideale

PREZZO Dimensione Y

QUALITA’ Dimensione X Copertura E

Posizionamento

Passare da un progeIo alla percezione del consumatore

Segmentazione

Il legame tra marke4ng strategico e marke4ng opera4vo

… riprendendo la definizione di posizionamento…

•  Il posizionamento fa riferimento all’insieme di inizia4ve volte a definire le caraIeris4che del prodoIo e ad impostare il marke%ng mix più ada@o per aIribuire una certa posizione al prodoIo nella mente del consumatore (Kotler, 1991).

Strategia di marke4ng e marke4ng mix

SEGMENTAZIONE

COPERTURA

SISTEMAINFORMATIVO DI MARKETING

MARKETING MIX

ProdottoPrezzo

ComunicazioneDistribuzione

DOMANDA

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Un passaggio chiave

Costruire un marke/ng mix che traduca i risulta/ dell’analisi strategica nella percezione

del target

•  MARKETING MIX – PRODOTTO – PREZZO – DISTRIBUZIONE – COMUNICAZIONE

Coerenza del marke%ng mix rispe@o al posizionamento Coerenza interna alle variabili

Spun4 per la definizione delle poli4che di marke4ng opera4vo

Il prodo@o

Il “prodoIo” non coincide con la “tecnologia”

•  I consumatori comprano un beneficio, non un prodoIo fisico – “Non compro una punta da trapano, ma compro un foro da 1/3 di pollice”

•  Un’innovazione radicale accentua la difficoltà del consumatore di comprendere/intuire il beneficio – La TAC che non viene compresa

Non tuIe le invenzioni diventano innovazioni

•  Le imprese devono lavorare per trasformare – Un’INVENZIONE (ovvero la definizione di nuove idee e tecnologie che potrebbero o meno recare vantaggio ai consumatori) in un

– Un’INNOVAZIONE (ovvero la traduzione di un’idea o di una tecnologia in un prodoIo commercializzato presso i consumatori che la percepiscono come nuova)

•  Alcuni passaggi per arrivare ad un prodoIo: idea, conceIo… prodoIo.

Passaggio dall’idea, al conceIo al prodoIo

•  Idea – Esempio: “Una impresa alimentare sviluppa l’idea di una miscela in polvere da aggiungere al laIe per accrescerne il potere nutrizionale e renderlo più gustosa. Ma il consumatore non acquista un’idea ma un prodoIo …”

•  Conce@o: deve essere espresso in termini percepibili dal consumatore –  Chiarire BENEFICI, ATTRIBUTI, TARGET

Lo sviluppo del conceIo •  PermeIe di passare da una intuizione a una elaborazione che il consumatore percepisce e può verificare.

•  Il conceIo di prodoIo è una descrizione, preferibilmente scriIa a.  della promessa faIa dal nuovo prodoIo (BENEFICI) e b.  delle sue caraIeris4che fisiche e perce`ve (ATTRIBUTI) c.  per un gruppo par4colare di uten4 (TARGET)

•  Possono esserci uno o più conce`, anche aper4

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Una nuova bevanda

•  Concetto 1:una miscela solubile per la prima colazione, des4nata agli adul4 che desiderano una colazione di rapida preparazione

•  Concetto 2: una bevanda per bambini, adaIa per spun4ni e merende

•  Concetto 3: una miscela energe4ca, integratore vitaminico, integra4va des4nata alle persone anziane, come bevanda prima di coricarsi

–  Idea: una miscela in polvere da aggiungere al latte per accrescerne il potere nutrizionale e renderlo più gustosa

“Costruire” un prodoIo

•  Il prodoIo è un aggregato complesso di aIribu4 tangibili o intangibili ai quali l’acquirente anneIe un valore (d’uso, simbolico).

•  La pluralità di aIribu4 del prodoIo conduce al possibile sviluppo di strategie di differenziazione (potenziale di differenziazione) –  La differenziazione può essere sia esterna che interna

4 livelli per un prodoIo

•  ProdoIo generico •  ProdoIo aIeso •  ProdoIo integrato •  ProdoIo potenziale

Il servizio: parte fondamentale del prodoIo

PRODOTTO TANGIBILEAttributi fisico-funzionaliEstetica e designPackagingVersatilitàComponibilitàAperturaPersonalizzazione

SERVIZIConsulenza prevendita(Supporto alla personalizzazione)ConsegnaInstallazioneGaranziaCondizioni di pagamentoFormazione all’utilizzoServizi di assistenza postvenditaPersonalizzazione

PREZZOMARCA

Product management

•  Include l’insieme delle scelte aziendali rela4ve al portafoglio-‐prodoC (e marche) dell’azienda – concerne le decisioni ineren4 alla creazione e allo sviluppo di nuovi prodoC;

– alla ges4one, all’adaIamento e all’eventuale eliminazione di quelli esisten%;

– queste decisioni presuppongono la definizione del posizionamento e la fase del ciclo di vita del prodoIo che andiamo a considerare.

Il portafoglio prodo` o product mix

•  Il portafoglio prodo` (o gamma o product mix) è la combinazione di prodoC offer% dall’impresa – La gamma può essere dis4nta in linee di prodo` – Ogni linea è composta da prodoC collega% secondo qualche criterio di omogeneità (4pologia di u4lizzatori -‐ linea bimbo/adulto, uso, canale distribu4vo…)

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Il portafoglio prodo`: le 3 dimensioni

L1 L3 L2

Ampiezza (n.ro linee)

Lun

gh

ezza

(n

.ro

pro

dot

ti)

Profondità (n.ro varianti di prodotto) Esempio di portafoglio-‐prodo`

Ampiezza

Lun

gh

ezza

Profondità

Gruppi letto Contenitori

Acropoli

Aliante

Club

Cubo ……..

noce

laccato in vari colori

ciliegio

Atlante

Sestante

Elisir

Sole ……..

Il controllo della gamma •  Concentrazione del fa@urato (per gamma)

–  Concentra4on ra4o (regola del 20/80) –  Coefficiente di entropia (valore nullo: massima concentrazione ovvero

minima entropia; valore max nel caso di distribuzione uniforme del faIurato tra i prodo` ovvero massima entropia)

–  L’unità di analisi può essere la linea di prodoIo o l’ASA •  Concentrazione del margine di contribuzione

–  Non necessariamente i prodo` che più contribuiscono alla formazione del faIurato, svolgono un ruolo altreIanto significa4vo nel sostenere la reddi4vità della gamma.

–  Margine di contribuzione generato da una linea o dalla gamma è dato dalla somma dei margini rela4vi ai singoli prodo` che la compongono. ?: la concentrazione del margine di contribuzione è superiore o inferiore rispeIo a quanto osservato per il faIurato?

•  Età del fa@urato (età dei prodo`) –  Turnover linee: rapporto tra n. di nuovi prodo` inseri4 nella linea in un certo

periodo di tempo e il n. totale di prodo` della linea.

Le strategie di prodoIo

•  Le strategie di prodoIo principali sono due: –  riduzione della gamma:

•  eliminazione di linee intere e/o prodo` (strategie di focalizzazione o ridimensionamento);

–  ampliamento della gamma: •  Aumento della profondità (mass customiza4on); •  aumento di nuove linee (diversificazione); •  aumento della lunghezza di una linea;

Il ruolo dei prodo` nel portafoglio-‐prodo`

•  I prodo` possono avere diversi ruoli nell’ambito del complessivo portafoglio prodo` coerentemente con le strategie di marke4ng dell’impresa: –  prodo` cardine o leader, –  prodo` civeIa (a prezzi bassi e tali da a`rare i consumatori su altri prodo` della gamma),

–  prodo` ta`ci (per contrastare la concorrenza), –  prodo` di pres4gio (per migliorare l’immagine), –  prodo` di completamento (per completare la gamma),

–  prodo` del futuro, –  prodo` del passato.

Il ciclo di vita del prodoIo

•  La teoria del ciclo di vita è volta a riconoscere alcune fasi dis%nte nella storia di vendita del prodoIo –  introduzione; – sviluppo o crescita; – maturità; – declino.

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Il ciclo di vita canonico

Pionieri Maggioranza iniziale

Consumatori ritardatari

Maggioranza ritardataria

Gli usi del modello

•  Il modello del ciclo di vita viene u4lizzato con due obie`vi: –  pianificazione (ad ogni fase corrisponde un marke4ng mix);

–  previsione delle vendite. •  Ad ogni fase del ciclo di vita del prodoIo corrisponde un marke%ng mix diverso.

Introduzione Crescita Maturità DeclinoCaratteristiche

Vendite Vendite scarse

Costi Alto costo per clienteProfitti Negativi Crescenti Elevati In declinoClienti Innovatori Adottanti iniziali Maggioranza Ritardatari

Concorrenti Pochi Crescenti In diminuzione

Strategie

Prodotto

Prezzo Taglio dei prezzi

Distribuzione Selettiva Intensiva Più intensiva

Pubblicità

Vendite in rapida ascesa

Picco delle vendite

Vendite in declino

Costo medio per cliente

Basso costo per cliente

Basso costo per cliente

Numero stabile, in riduzione

Obiettivi di marketing

Creare la conoscenza del prodotto e la propensione alla prova

Massimizzare la quota di mercato

Massimizzare il profitto difendendo la quota di mercato

Ridurre le spese e mungere il prodotto

Offrire un prodotto base

Offrire estensioni del prodotto, servizi

Diversificare marche e modelli

Eliminare i prodotti deboli

Cost-plus

Prezzo per penetrare il mercato

Prezzo per pareggiare o battere la concorrenza

Selettiva eliminando pv non redditizi

Creare la conoscenza del prodotto fra adottanti iniziali e distributori

Creare la conoscenza del prodotto nel mercato di massa

Sottolineare differenze e vantaggi della marca

Ridurre il livello di mantenimento dei clienti ultra fedeli

Promozione vendite

Promozione intensa per speingere al test di prodotto

Ridurre per sfruttare l'alta domanda

Aumentare per favorire la conversione di marca

Ridurre a un livello minimo

•  Non tu` i prodo` seguono il ciclo di vita canonico (ad S). Altri schemi sono: – ciclo-‐riciclo: spinta promozionale o restyiling – a balzi: successione di cicli di vita lega4 ad una scoperta di nuove caraIeris4che del prodoIo

– a cuspide: 4pico dei prodo` di moda – maturità stabile: per i beni essenziali – crescita-‐declino-‐te@o: una variante per i prodo` essenziali

La varietà dei cicli di vita dei prodo`

Lo schema ciclo-riciclo Alcuni limi4 del modello

•  I limi4 sono: –  applicazione canonica solo a beni specifici; –  opportune azioni di marke4ng possono modificare il ciclo di vita del prodoIo (es. restyling Mini);

–  il modello non è applicabile in merca4 compe44vi e dinamici, con notevole riduzione del tempo medio di vita dei prodo`.

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Il prezzo

Il prezzo: una variabile chiave

•  È una variabile chiave del marke4ng (es. prezzo obie`vo).

•  Il p è contemporaneamente: –  un mezzo di s4molo della domanda e –  un faIore determinante della reddi%vità a lungo termine; –  influenza la percezione della qualità del prodoIo (posizionamento); è una base di confronto, deve essere compa4bile con altre variabili del marke4ng mix.

Il p nella strategia di mktg

•  La scelta di una strategia di prezzo –  coerente con le decisioni di posizionamento del prodoIo e con la strategia di distribuzione

–  coerenza interna (rispeIo vincoli di costo e reddi4vità), –  coerenza esterna (capacità di acquisto e prezzo concorren4).

Tre momen4

•  Si determina il prezzo almeno in tre occasioni diverse: – determinazione del prezzo per la prima volta; – cambiamento del prezzo; – differenziazione del prezzo nel tempo e nello spazio (differenziazione geografica, scon4, promozioni ecc.).

Variabili che influenzano il p

Obiettivi dell’impresa

Strategia di marketing mix

Costi

Struttura organizzativa per la fissazione dei prezzi

Fattori esterni

Natura del mercato e domanda

Concorrenza

Altri fattori ambientali (economia, intermediari, autorità del governo)

Decisioni relative ai

prezzi

Fattori interni

La complessità della decisione

•  Fenomeni che incrementano la complessità della decisione

–  Accorciamento del ciclo di vita dei prodo`. –  Proliferazione di marche poco differenziate. –  Compe4zione da parte di private labels e hard discount. –  FluIuazione dei prezzi delle materie prime. –  Vincoli legali (blocco dei prezzi, rigidità dei salari,....

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Il prezzo: due prospe`ve •  Formalmente, il prezzo rappresenta l’espressione monetaria

del valore.

•  Prezzo =

•  Nella prospettiva dell’acquirente,

•  Prezzo =

Lambin, 2004

vantaggi totali (tangibili ed intangibili) forniti dal prodotto

costo totale (monetario e non monetario) a carico del cliente

--------------------------------------------------------

quantità di beni ceduti dal venditore

ammontare di denaro ceduto dall’acquirente --------------------------------------------------------

Il prezzo secondo l’acquirente

•  Considera rilevan4 i conce` di –  il costo totale di acquisizione del prodoIo e –  valore totale del prodoIo.

Il costo totale: cos4 monetari e non monetari

•  PREZZO BASE (costi monetari)

•  TERMINI DI SCAMBIO condizioni di pagamento, termini e tempi di consegna, servizio post-‐

vendita, cos4 di transazione, …

•  COSTI DI TRASFERIMENTO MONETARI cos4 di adozione, cos4 di formazione, training o adaIamento, cos4 organizza4vi, …

•  COSTI DI TRASFERIMENTO NON MONETARI cos4 psicologici lega4 la cambiamento, rischio percepito, …

Valore per il cliente

•  L’acquirente è disposto a pagare un p in funzione – L’intensità del bisogno e –  la quan%tà e la natura della soddisfazione che si aIende (derivante non solo da faIori puramente ogge`vi e quan4ta4vi)

Strategie di determinazione del prezzo

Strategia di scrematura

Strategia di penetrazione

consiste nel vendere il nuovo prodotto a un prezzo elevato, rivolgendosi volutamente all’estremità superiore della curva di domanda, in modo da garantirsi immediatamente rientri finanziari consistenti dopo il lancio

consiste nel praticare prezzi bassi per occupare una quota di mercato rilevante sin dall’inizio

Strategia di scrematura: alcune condizioni di applicazione

•  Ciclo di vita del prodoIo breve o nuovo prodoIo facilmente imitabile.

•  ProdoIo molto innova4vo e bassa crescita di mercato. •  Ampie differenze nella sensibilità al prezzo tra segmen4. •  Obie`vo di successive riduzioni di prezzo. •  Tecnologia in rapido cambiamento o domanda di mercato

di difficile valutazione. •  Necessità di generare risorse finanziarie rapidamente

Lambin, 2004

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Strategie di penetrazione: alcune condizioni di applicazione

•  Domanda primaria elas4ca al prezzo. •  Abba`mento dei cos4 unitari dovuto ad economie di scala

o all’effeIo esperienza. •  Minacce da concorren4 potenziali e necessità di creare

barriere all’entrata. •  Segmen4 sensibili al prezzo trascura4 da concorren4

esisten4. •  Cos4 di adozione e trasferimento contenu4 e domanda

primaria espandibile

Lambin, 2004

Metodi di determinazione del prezzo

basati sui costi

basati sulla domanda

basati sulla concorrenza

A

B

C

Esempio: Cost-‐plus pricing •  È il prezzo che consiste nell’aggiungere al costo medio unitario un margine di profiIo prefissato.

•  p = Cf /q + Cv/q + π

•  Variante: mark-‐up cos4ng: usa come base su cui applicare il ricarico il solo costo variabile unitario


basati sui costi



A

B

C

Esempio: m. del valore percepito

•  p fissato in base al valore del prodoIo percepito dal consumatore –  il valore del prodoIo viene aumentato aIraverso variabili no-‐price

•  Quanto più elevato è il valore percepito (per esempio, rispeIo alla concorrenza) –  tanto maggiore potrà essere il prezzo applicato (maggiori saranno le opportunità di conquistare maggiori quote di mercato a parità di prezzo)

Un confronto tra due metodi

Prodotto Costi Prezzo Valore Consumatori

Prodotto Costi Prezzo Valore Consumatori

Metodo del costo totale

Metodo del valore percepito

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basati sui costi



A

B

C

Metodi basa4 sulla concorrenza

•  Metodo dei pezzi concorren4 – p fissato sulla base dei prezzi pra4ca4 dai concorren4

– U4lizzato sopraIuIo quando •  i cos4 di produzione sono difficili da s4mare, •  i prodo` presen4 sul mercato presentano una scarsa differenziazione,

•  la risposta della concorrenza è di difficile valutazione

La modifica del prezzo

•  Perché –  Generate da una situazione interna –  Per rispondere ai concorren4

•  Come –  Differenze geografiche del prezzo –  Scon4 e abbuoni –  Prezzi promozionali –  Discriminazione dei prezzi –  Prezzi di una combinazione di prodo`

Come modificare il prezzo di vendita

•  Si può modificare: –  l’ammontare di denaro richiesto dal venditore, ma non solo…

–  la quan4tà di beni o servizi forni4 dal venditore; –  il prezzo e la quan4tà di beni forni4 dal venditore; –  la qualità di beni o servizi forni4 dal venditore; –  premium o scon4 applicabili per la quan4tà acquistata; –  tempo e luogo di trasferimento della proprietà; –  tempo e luogo di pagamento; –  termini di pagamento (pronta cassa, 30 giorni, ...) –  forme di pagamento acceIate (carta di credito, assegno, …)

Lambin, 2004

Prezzi di una gamma di prodo`

•  Rischio di cannibalizzazione –  Elas4cità incrociata

•  Strategie di prezzo della gamma –  Prezzi collega4 –  Prezzi di fascia alta e di fascia bassa –  Prezzi dei prodo` complementari


La distribuzione

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La distribuzione •  Poli%ca distribu%va: insieme delle decisioni che un’impresa deve compiere per far arrivare il prodoIo al consumatore o u4lizzatore finale.

•  Per canale distribu%vo (o canale di marke%ng) si può intendere l’insieme delle organizzazioni che svolgono il complesso di funzioni necessarie per trasferire determina4 beni e rela4vo 4tolo di proprietà dal produIore al consumatore. –  Si dis4nguono due gruppi di aIori: sales channel e facilita4ng channel.

Funzioni della commercializzazione

Forza vendita

Centralità della forza vendita •  Per molte imprese i venditori cos4tuiscono il principale o

addiriIura l’unico strumento di interazione con il mercato –  MeIono in aIo le strategie di marke4ng spesso ada@andole ai clien4

–  Sono un elemento di differenziazione (nel 39% dei casi la scelta di un fornitore dipende dal valore aggiunto offerto dal venditore, Chally Group)

•  La forza vendita svolge molteplici aCvità: –  Su un campione di 1042 venditori operan4 in 61 seIori, è possibile individuare 6 ruoli:

•  8,3% si occupa della ges4one dei clien% chiave; •  8,6% svolge ruolo di supporto al cliente; •  Il 9,1% adempie ad un ruolo logis%co; •  15,1 % compie a`vità di missionary selling; •  Il 24,7% si occupa di business development; •  Il 34,2% svolge un ruolo prevalente di venditore consulente.

La funzione vendite •  Funzione vendite è preposta alla ges4one dei rappor4 con i

clien4: intermediari (grossis4, rivenditori, deIaglian4, dealers, ecc.) o u4lizzatori finali (imprese o consumatori)

•  Solitamente le funzioni marke4ng e vendita si dividono la responsabilità dell’assunzione di decisioni e della ges%one opera%va dell’interazione con il mercato –  Elevato fabbisogno di interscambi informa%vi –  Par4colarmente importante: coordinamento decisioni e processi

–  Numero illimitato di possibili configurazioni dei ruoli e dei rappor4

Sales management •  Sales management:

–  insieme di decisioni e a`vità rela4ve alla pianificazione, all’organizzazione, alla conduzione e al controllo di programmi di contaIo personale con i clien4, delineate a raggiungere gli obieCvi commerciali dell’impresa

–  Obie`vo •  Definire strategie di vendita coeren% con la strategia d’impresa e la strategia di marke4ng

•  tradurre tale strategia in azioni dei singoli venditori funzionali al raggiungimento di risulta4 in linea con gli obie`vi aziendali.

Strategia Organiz-‐zazione

Ges%one Risposte individuali

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Modello dei processi di sales management

Strategia Organiz-‐zazione

Ges%one Risposte individuali

Strategia aziendale

Strategia di vendita

Strategia di marke4ng

Dimensiona-‐mento della forza vendita

Tipo di forza vendita (direIa, indireIa, mista)

Specializ-‐ zazione della forza vendita

Ricerca e selezione dei venditori

Formazione dei venditori

Mo4vazione dei venditori

Ricompense ai venditori

Definizione obie`vi per i venditori

Valutazione dei risulta4 dei venditori

A`tudine dei venditori

Competenze dei venditori

(conoscenze e capacità)

Mo4vazione dei venditori

A`vità svolte dai

vendi-‐tori

RISULTATI

La scelta dei canali distribu%vi

Dimensioni del canale

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LUNGHEZZA

INTENSITÀ

COMPOSIZIONE

LUNGHEZZA

•  Canale direIo – b2b, ma anche b2c

•  Canale indireIo – Breve (es. Franchising) – Canale indireIo lungo

•  FaIori di selezione: cos4 (variabili e fissi) e grado di controllo

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Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante

Grossisti Grossisti

Agenti Agenti

PRODUTTORI DI BENI DI CONSUMO

CONSUMATORI FINALI

PRODUTTORI DI BENI INDUSTRIALI

UTILIZZATORI INDUSTRIALI

Grossisti Grossisti Agenti Agenti

INTENSITA’

84

Dettaglianti

Provincia di Padova

Dettaglianti

Distribuzioneselettiva

Produttore B

Distribuzioneesclusiva

Produttore C

Provincia di Padova

Dettaglianti

Provincia di Padova

Distribuzioneintensiva

Produttore A

Numero di unità di intermediazione u4lizzate dal produIore ad ogni stadio

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15

Intensità: copertura e penetrazione

Vendite delproduttore

Copertura

R1 R3 R4 Rn

Distribuzioneesclusiva

R2 Distribuzioneintensiva

Acquisti deidettaglianti

Distribuzione intensiva •  CARATTERISTICHE

•  Copertura elevata •  La penetrazione media per punto

vendita può risen4re della ripar4zione delle risorse su mol4 pun4 vendita

•  U4lizzata 4picamente per alimentari, quo4diani, dolci da banco, quando il consumatore non è disposto a visitare più negozi

86

Vantaggi •  Maggiore visibilità della

marca •  Agevolazione del primo

acquisto e del riacquisto regolare

Svantaggi •  Oltre una certa soglia i cos4 di

copertura superano i ricavi marginali

•  Il minore controllo sulla rete distribu4va può incidere nega4vamente sulla qualità del servizio, sull’immagine di marca

Distribuzione sele`va •  CARATTERISTICHE •  La copertura è minore della D.

estensiva •  La penetrazione dovrebbe essere

maggiore perché gli intermediari seleziona4 dovrebbero essere quelli che svolgono meglio le funzioni commerciali desiderate

•  Profumeria, valigeria, hi-‐fi

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Vantaggi •  Il rapporto con gli intermediari

è più streIo, il controllo e la collaborazione maggiori

Svantaggi •  La domanda è meno esposta al

prodoIo

Distribuzione esclusiva

CARATTERISTICHE •  Viene u4lizzato un solo intermediario

per un’area specifica •  L’intermediario in genere si impegna

a non vendere marche concorren4 •  Franchising, concessionario

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Vantaggi •  Massimizzazione della brand

image •  Potere forte

sull’intermediario

Svantaggi •  Perdita di flessibilità

Intensità e prodo`

89

Intensiva

Convenience goods

Selettiva

Shopping goods

Esclusiva

Specialty goods

Condizioni del mercato e situazione competitiva possono determinare politiche diverse

Intensità

COMPOSIZIONE DEL CANALE

•  FaIori di selezione – quota di mercato, immagine e grado di controllo del canale, ruolo assegnato agli intermediari, funzioni svolte dagli intermediari, relazioni di canale, dimensioni dell’impresa di produzione, caraIeris4che dei prodo` e dei merca4-‐prodoIo, tra` dis4n4vi dei segmen4 e dei paesi

•  Poli4ca di channel-‐mix

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16

91

PRODUTTORE

AGENTEDI VENDITA

PLURIMANDATARIO

COMMERCIOAL DETTAGLIO

Negoziautonomi

CONSUMATORE

PRODUTTORE

AGENTEDI VENDITA

MONOMANDATARIO


Negoziautonomi

PRODUTTORE GROSSISTA-IMPORTATORE


Negoziautonomi

PRODUTTORE


Grandedistribuzione

PRODUTTORE GRUPPO DIACQUISTO


Negoziassociati

PRODUTTORE


Grandedistribuzione

CONSUMATOREJOINT-VENTUREDI VENDITA

CONSUMATORE

CONSUMATORE

CONSUMATORE

CONSUMATORE

PRODUTTORECOMMERCIO

AL DETTAGLIONegozi infranchising

CONSUMATORE


La comunicazione

La comunicazione Oggi non é più sufficiente avere un buon prodotto/servizio

É sempre più importante e necessario far conoscere il prodotto ai suoi potenziali acquirenti e consumatori,

Inoltre la Comunicazione di Marke4ng si trova in una fase di transizione

La comunicazione Oggi non é più sufficiente avere un buon prodotto/servizio che offra le prestazioni che meglio si adattano alle aspettative del mercato, a un prezzo vantaggioso e che sia a disposizione del consumatore affinché possa acquistarlo nel luogo e nel momento per lui più convenienti.

É sempre più importante e necessario far conoscere il prodotto ai suoi potenziali acquirenti e consumatori, con informazioni sulle caratteristiche del prodotto/servizio, cercando di convincere il pubblico obiettivo sui suoi benefici, che fomenti il ricordo della marca ecc.

Inoltre la Comunicazione di Marke4ng si trova in una fase di transizione e sta cambiando notevolmente anche grazie allo sviluppo con4nuo delle ITC (tecnologie dell’informazione e comunicazione)

Comunicazione e posizionamento

La comunicazione può essere rappresentazione come relazione sistemica tra un’organizzazione e il

suo mercato,

•  permeIe di comunicare idee e s4molare una determinata percezione dei prodo` e servizi dell’organizzazione ai suoi stakeholders;

•  è fondamentale per costruire il posizionamento; •  èpar4colarmente delicata per i prodo` innova4vi.

Il processo di comunicazione

“A convenient way to describe an act of communication is to answer the following questions: Who Says What in Which Channel To Whom With What Effect?”

Il modello di comunicazione di Lasswell (1948)

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L’efficacia della comunicazione •  Affinché la comunicazione sia efficace, l’emiIente:

–  deve definire con precisione i des%natari (es. ruoli nel processo di acquisto e varietà ver4cale/, orizzontale, rete del valore; marke4ng interno; push/pull;)

–  deve iden6ficare gli obieCvi della comunicazione (es. modelli di risposta della pubblicità)

–  deve definire correIamente il messaggio (es. contenuto, s4le, linguaggio – crf. consonanza cogni4va)

–  deve scegliere gli strumen% più appropria6 (communica4on mix e non solo)

–  deve definire un budget –  deve valutare il feedback della comunicazione presso i des4natari

Strategia push o pull

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Produttore Dettaglianti egrossisti

Consumatore

Produttore Dettaglianti egrossisti

Consumatore

Attività di marketing del produttore (pubblicità rivolta al consumatore, promozione delle vendite, altro)

Domanda Domanda

Attività di marketing del produttore(vendita personale, promozioni

Commerciali, altro)

Attività di marketing dei rivenditori(vendita personale, pubblicità, promozioni delle vendite, altro)

PULL , strategia di attrazione

PUSH, strategia di impulso

Il communica%on mix

•  La comunicazione di marke4ng si ar4cola aIorno a quaIro componen4 fondamentali: –  Pubblicità (adver4sing) sui media (televisione, radio, giornali etc.)

–  Vendita personale –  Promozione delle vendite –  Pubbliche relazioni

•  A ques4 strumen4 si può aggiungere: –  sponsorizzazioni –  fiere –  direct marke4ng –  comunicazione via Web

Riferimen4 bibliografici

•  Chiarvesio M., Di Maria E. (2008), Che cos’è il web marke6ng, Carocci, Roma.

•  Grandine` R. (2008), Marke6ng. Merca6, prodoU e relazioni, Carocci, Roma.

•  Valdani E. (a cura di) (2011), Marke6ng Management, Egea, Milano.

Grazie dell’aIenzione

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Strategia di Marketing (Raffaella Tabacco) 15/06/2015

Small Business & Entrepreneurship

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