STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA … · secara kualitatif dilakukan untuk melihat...
Transcript of STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA … · secara kualitatif dilakukan untuk melihat...
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
SKRIPSI
EMIJAR ASRIANTI
H34060594
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2013
RINGKASAN
EMIJAR ASRIANTI. Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada
Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis,
Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan
HENY K. DARYANTO).
Pepaya merupakan salah satu jenis buah-buahan yang sangat digemari oleh
masyarakat. Sebagai “ buah meja” pepaya memang sudah tidak asing lagi.
Disamping citarasa buah pepaya yang manis dan menyegarkan, juga mengandung
gizi yang tinggi dan lengkap. Produksi buah-buahan di Indonesia cukup tinggi dan
menunjukkan kecenderungan untuk meningkat, terutama untuk jenis buah yang
sangat baik pertumbuhannya di Indonesia dan merupakan buah unggulan
Indonesia.
Mitra Alam merupakan salah satu perusahaan yang menghasilkan buah
Pepaya California yang berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur
Kabupaten Bogor, Jawa Barat. Mitra Alam saat ini menghasilkan 5 kwintal per
satu kali panen dari luas lahan 2 hektar. Permintaan terhadap Pepaya California
Mitra Alam cenderung meningkat dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar
Pepaya California Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam belum mampu
memenuhi kenaikan permintaan karena kapasitas produksi yang masih terbatas.
Oleh karena itu, diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah
pasokan buah Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha
buah pepaya dapat terjaga.
Tujuan dari penelitian ini adalah: 1) Mengidentifikasi lingkungan internal
yang menjadi kekuatan dan kelemahan Mitra Alam; 2) Mengidentifikasi
lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman Mitra Alam; 3)
Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam
pengembangan usaha Mitra Alam.
Penelitian ini dilakukan pada perusahaan penghasil Pepaya California
yaitu Mitra Alam. Lokasi Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung
Sindur Kabupaten Bogor Jawa Barat. Data yang digunakan meliputi data primer
dan data sekunder. Data primer yang digunakan bersumber dari data wawancara
dan juga pengamatan langsung. Data sekunder dikumpulkan dari dalam dan luar
perusahaan. Analisis data ini dilakukan secara kualitatif dan kuantitatif. Analisis
secara kualitatif dilakukan untuk melihat proses pelaksanaan produksi Pepaya
California. Analisis data kuantitatif yaitu menggunakan perolehan data-data hasil
dari identifikasi faktor internal (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal
(peluang dan ancaman) dengan menggunakan pembobotan.
Pengumpulan data dimulai pada bulan Februari hingga Maret 2012. Alat
analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah matriks IFE untuk
menganalisis faktor-faktor lingkungan internal Mitra Alam, matriks EFE untuk
menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal Mitra Alam, matriks IE untuk
mendapatkan strategi-strategi dari hasil matriks IFE dan matriks EFE, matriks
SWOT untuk menentukan strategi-strategi yang didapatkan dan identifikasi faktor
internal dan eksternal perusahaan, dan matriks QSPM untuk mempriopritaskan
strategi-strategi yang didapat dari analisis SWOT.
Berdasarkan hasil identifikasi faktor internal menghasilkan lima faktor
kekuatan yang memberikan skor kekuatan tertinggi pada matriks IFE adalah
permodalan yang kuat dari pemilik dengan skor 0,3957 dengan rating 3,7.
Sedangkan faktor kelemahan menghasilkan empat faktor kunci dengan kelemahan
utama bagi perusahaan adalah keterampilan karyawan masih rendah dengan bobot
skor 0,1326 dan kelemahan mayor lainnya adalah produksi Pepaya California
Mitra Alam yang belum optimal dengan bobot skor 0,1465. Jumlah total skor
matriks IFE secara keseluruhan adalah sebesar 2,2056. Total skor faktor kunci
internal tersebut menjelaskan bahwa perusahaan berada pada kondisi kuat dalam
memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki perusahaan
dalam mencapai keberhasilan perusahaan.
Hasil identifikasi faktor eksternal menghasilkan empat faktor peluang dan
empat faktor ancaman. Permintaan Pepaya California tinggi sebagai peluang harus
dimanfaatkan perusahaan dengan nilai skor 0,7324. Selain itu, dukungan
pemerintah terhadap pengembangan sektor pertanian dengan skor 0,6085 menjadi
peluang yang harus dimanfaatkan. Faktor yang menjadi ancaman utama adalah
mudah mendapatkan produk subsitusi yaitu dengan skor sebesar 0,1172. Jumlah
total skor matriks EFE secara keseluruhan adalah sebesar 3,2199. Hal ini
menunjukkan bahwa Mitra Alam berada pada kondisi sedang dalam merespon
lingkungan eksternal, baik peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
Analisis matriks IE menempatkan Mitra Alam pada posisi sel II (Growth
and Build). Strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan adalah strategi intensif
seperti penetrasi pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar. Hasil
analisis SWOT menghasilkan enam rumusan strategi yang dapat diterapkan oleh
perusahaan dan dilakukan analisis QSPM untuk mengetahui urutan prioritas
strategi. Adapun strategi yang menjadi prioritas untuk dapat diterapkan oleh Mitra
Alam adalah 1) melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume
produksi. (STAS = 13,4734), 2) menjaga kontinuitas produksi (STAS = 11,5095),
3) bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian pemerintah
(STAS = 10,8702), 4) melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani
pepaya yang ada di daerah sekitar perusahaan (STAS =8,6433 ), 5) meningkatkan
kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-pelatihan (STAS = 8,6222 ), 6)
perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya organisasi
perusahaan (STAS = 7,0829)
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
EMIJAR ASRIANTI
H34060594
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2013
Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra
Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat
Nama : Emijar Asrianti
NRP : H34060594
Disetujui,
Pembimbing
Dr. Ir. Heny K. Daryanto, M.Ec
NIP. 19610906 198601 2 001
Diketahui,
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 19580908 198403 1 002
Tanggal Lulus :
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi yang berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor,
Jawa Barat” adalah karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun
kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip
dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian
akhir skripsi ini.
Bogor, Januari 2013
Emijar Asrianti
H34060594
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Vique-que, pada tanggal 13 Februari 1988. Penulis
adalah anak pertama dari empat bersaudara pasangan Ayahanda Djalius Djun dan
Ibunda Asnimar Tanjung. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SD
Negeri Cisalak IV pada tahun 2000 dan pendidikan Sekolah Lanjutan Tingkat
Pertama diselesaikan pada tahun 2003 di SLTP Negeri 3 Depok. Pendidikan
Sekolah Lanjutan Tingkat Atas di SMAN 88 Jakarta diselesaikan pada tahun
2006.
Penulis diterima pada Institut Pertanian Bogor melalui Seleksi Penerimaan
Mahasiswa Baru (SPMB) pada tahun 2006. Kemudian pada tahun 2007, penulis
diterima pada Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen sebagai
mayor serta Departemen Agronomi dan Hortikultura, Fakultas Pertanian sebagai
minor.
Selama mengikuti perkuliahan, penulis tercatat sebagai pengurus Sharia
Economic Student Club (SES-C) periode 2007-2008 dan periode 2008-2009.
KATA PENGANTAR
Bismillahirrohmanirrohim,
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala rahmat
dan karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul
“Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupeten
Bogor, Jawa Barat”. Dengan segala daya dan upaya penulis menyelesaikan
penulisan skripsi ini, dimana penulisan skripsi ini adalah salah satu syarat
kelulusan pada program sarjana di Institut Pertanian Bogor.
Penelitian ini bertujuan menganalisis faktor-faktor internal yang menjadi
kekuatan dan kelemahan Mitra Alam. Selain itu, penelitian ini juga untuk
menganalisis lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman bagi
perusahaan sehingga dapat disusun suatu formulasi strategi pengembangan yang
dapat diterapkan oleh perusahaan Mitra Alam.
Penulis menyadari sepenuhnya bahwa masih terdapat kekurangan dalam
penyusunan skripsi ini. Keterbatasan penulis dan berbagai kendala yang dihadapi
merupakan penyebab tidak sempurnanya skripsi ini. Akhir kata, dengan segala
kerendahan hati, penulis sajikan skripsi ini dengan harapan semoga skripsi ini
dapat memberi manfaat bagi semua pihak yang membacanya.
Wassalamu’aikum Wr. Wb.
Bogor, Januari 2013
Emijar Asrianti
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak.
Sebagai bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan
terima kasih dan penghargaan kepada:
1. Dr. Ir. Heny K.S. Daryanto, M.Ec selaku dosen pembimbing yang telah
meluangkan waktu, menuntun, mengarahkan, dan membimbing penulis
dengan sabar sejak awal hingga selesainya penulisan skripsi ini.
2. Dr. Ir. Wahyu Budi Priatna, M.Si dan Rahmat Yanuar SP, M.Si selaku dosen
penguji pada ujian sidang yang telah meluangkan waktunya serta
memberikan koreksi, masukan, dan saran demi perbaikan skripsi ini.
3. Pihak Mitra Alam atas waktu, kesempatan, informasi, bantuan dan dukungan
serta masukan yang membangun dalam penyusunan skripsi ini.
4. Kedua orang tua, kakak, adik, serta seluruh keluarga tercinta untuk setiap
cinta, kasih sayang, doa dan semangat serta dukungan baik moral dan materil
yang diberikan. Semoga ini bisa menjadi persembahan yang terbaik.
5. Dr. Ir. Anna Fariyanti, M.Si yang telah menjadi pembimbing akademik dan
seluruh dosen Departemen Agribisnis selama penulis menjadi mahasiswa
Departemen Agribisnis.
6. Staf pelayanan akademik (Mba Dian dan Bu Ida) yang telah membantu
penulis dalam urusan administrasi serta seluruh staf Departemen Agribisnis.
7. Teman-teman seperjuanganku di Departemen Agribisnis angkatan 43 atas
semangat dan kebersamaan selama kuliah hingga tahap pengerjaan skripsi
khususnya sahabatku (Fatimah, Agis, Maika, Uniecan, Rina, Fuji, Lina),
teman-teman satu bimbingan (Gladis, Izil), terima kasih atas bantuan,
dukungan dan doanya.
Akhirnya, semoga semua amal baik Bapak/Ibu dan rekan-rekan mendapat
balasan yang setimpal dari Allah SWT. Amin
Bogor, Januari 2013
Emijar Asrianti
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL ………………………………………………….......... xiii
DAFTAR GAMBAR ………………………………………………......... xiv
DAFTAR LAMPIRAN …………………………………………............. xv
I. PENDAHULUAN ……………………………………………….. 1
1.1 Latar Belakang …………………………………………… 1
1.2 Perumusan Masalah ……………………………………… 5
1.3 Tujuan Penelitian …………………………………………. 8
1.4 Manfaat Penelitian ……………………………………….. 9
1.5 Ruang Lingkup …………………………………………… 9
II. TINJAUAN PUSTAKA ………………………………………… 10
2.1 Pepaya …………………………………………................... 10
2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya ………………......... 10
2.1.2 Kandungan Gizi ……………………………........... 12
2.1.3 Manfaat …………………………………………... 13
2.2. Tinjauan Penelitian Terdahulu ………………………......... 13
2.2.1 Studi Tentang Tanaman Pepaya ………………….. 14
2.2.2 Studi Tentang Formulasi Strategi ………………… 17
III. KERANGKA PEMIKIRAN …………………………………… 21
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis …………………………….. 21
3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha …………………… 21
3.1.2 Konsep Strategi …………………………………... 23
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis ……………………. 24
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan............................ 25
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan ............................ 26
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal …………… 27
3. 1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal..………… 28
3.1.6 Matriks IFE dan EFE ……………………………... 32
3.1.7 Matriks IE ………………………………………… 33
3.1.8 Analisis SWOT ……………………........................ 34
3.1.9 Analisis QSPM …………………………………… 36
3.1.10 Alternatif Strategi .................................................... 37
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ………………………... 39
IV. METODE PENELITIAN ………………………………………. 41
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian …………………………….. 41
4.2 Data dan Instrumentasi …………………………………… 41
4.3 Metode Pengumpulan Data ………………………............. 42
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data ……………............ 43
4.4.1 Analisis Deskriptif ………………………………... 43
4.4.2 Analisis Lingkungan Internal …………………….. 44
4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal …………………… 44
4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi Strategi ………….. 44
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN………………………... 53
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan …………………. 53
5.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan ………………………….. 53
5.3. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan ……………………….. 54
5.4. Struktur Organisasi Perusahaan …………………............... 54
5.5. Sumberdaya Perusahaan …………………………………. 57
5.6. Produksi ………………..…………………………………. 58
5.7. Pemasaran ………….…………………………………….. 61
5.8. Permodalan ……………………………………………….. 62
5.9. Sarana dan Prasarana Perusahaan ………………………… 62
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ………………… 64
6.1. Analisis Lingkungan Internal ……….……………………. 64
6.1.1 Manajemen ………………………………….......... 64
6.1.2. Pemasaran ………………………………………… 66
6.1.3 Keuangan …………………………………………. 68
6.1.4 Penelitian dan Pengembangan ……………………. 68
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal …………………………… 69
6.2.1 Ekonomi ………………………………………….. 69
6.2.2 Politik, Hukum dan Pemerintahan ……………….. 72
6.2.3 Sosial Budaya ……………………………………. 72
6.2.4 Ekologi atau Alam ………………………………... 74
6.2.5 Teknologi …………………………………………. 74
6.2.6 Lingkungan Kompetitif ........................................... 76
VII. FORMULASI STRATEGI …………………………………….. 79
7.1 Tahap Masukan (Input) ………………………................... 79
7.1.1 Identifikasi Faktor Internal ……………………….. 79
7.1.2 Identifikasi Faktor Eksternal ……………………... 81
7.1.3 Matriks IFE dan EFE……………………………… 84
7.2 Tahap Pencocokan ............................................................... 88
7.2.1 Analisis Matriks IE ……………………….............. 88
7.2.2 Analisis SWOT ……………………………............ 90
7.3 Tahap Keputuan ................................................................... 95
7.3.1 Analisis QSPM …………………………………… 96
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN …………………………………. 98
8.1 Kesimpulan ……………………………………………….. 98
8.2 Saran ……………………………………………………… 99
DAFTAR PUSTAKA …………………………………………………… 100
LAMPIRAN ……………………………………………………………... 102
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1 Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan
Indonesia Tahun 2004-2010 ………………………………. 2
2 Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen
dan Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010 ..…... 3
3 Konsumsi Buah Pepaya Per Kapita di Indonesia Tahun
2002-2010…………………………………………………. 4
4 Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi
Jawa Barat Tahun 2004-2011 ……………………………... 6
5 Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa
Barat Tahun 2007-2011 ………………………………….... 7
6 Komposisi gizi buah pepaya masak, buah pepaya muda dan
daun pepaya per 100 gram…………………………………. 12
7 Penelitian Terdahulu yang Terkait Topik Penelitian………. 14
8 Kegunaan, Jenis dan Sumber Data………………………… 42
9 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan…….. 46
10 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan …... 46
11 Matriks IFE ………………………………………………... 48
12 Matriks EFE ……………………………………………..... 48
13 QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) ………... 52
14 Kualifikasi Jabatan di Mitra Alam ………………………... 57
15 Sarana dan Prasarana Perusahaan …………………………. 63
16 Perkembangan dan laju pertumbuhan PDRB Kabupaten
Bogor atas dasar harga berlaku tahun 2007-2011 ………... 70
17 Pengeluaran rata-rata per kapita sebulan menurut
kelompok barang, 2007-2011 (Rupiah) …………………... 71
18 Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Internal …………. 81
19 Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Eksternal ……….. 84
20 Hasil Analisis Matriks EFE Mitra Alam ………………….. 85
21 Hasil Analisis Matriks IFE Mitra Alam …………………... 87
22 Analisis SWOT ……………………………………………. 91
23 Prioritas strategi …………………………………………… 97
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1 Model Lima Kekuatan Porter………………………........ 30
2 Kerangka Pemkiran Operasional Penelitian ……………. 40
3 Matriks IE ………………………………………………. 49
4 Matriks SWOT …………………………………………. 51
5 Struktur Organisasi Mitra Alam ……………………....... 56
6 Tahapan Proses Produksi ……………………………….. 61
7 Matriks IE Mitra Alam …………………………………. 89
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor
Halaman
1 Kuesioner Identifikasi, Pembobotan dan Rating Faktor
Strategis Internal dan Eksternal …………………………. 103
2 Pembobotan terhadap Faktor Strategis Eksternal………... 112
3 Pembobotan terhadap Faktor Strategis Internal…………. 115
4 Peratingan dan Pembobotan Faktor Eksternal …………... 118
5 Peratingan dan Pembobotan Faktor Internal ……………. 119
6 Analisis QSPM ………………………………………….. 120
I. PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia dikenal sebagai salah satu negara yang mempunyai iklim tropis,
berpeluang besar bagi pengembangan budidaya tanaman buah-buahan, terutama
buah-buahan tropika. Wilayah Indonesia yang cukup luas dan dengan variasi
agroklimat yang tinggi membuat Indonesia menjadi daerah yang potensial bagi
pengembangan hortikultura seperti sayur, buah dan bunga.
Buah-buahan merupakan salah satu komoditas yang cukup banyak
dikonsumsi dan mempunyai peranan besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan
tubuh. Permintaan terhadap buah-buahan yang semakin tinggi juga dapat
membuka peluang bagi peningkatan agribisnis buah sehingga diharapkan dapat
bersaing dengan negara-negara lainnya terutama dalam menghadapi perdagangan
bebas saat ini. Peningkatan kualitas buah merupakan salah satu upaya dalam
mengatasi persaingan tersebut disamping peningkatan produksi dan efisiensi
usaha.
Salah satu buah yang cukup banyak dikonsumsi dan mempunyai peranan
besar dalam pemenuhan gizi dan kesehatan adalah buah pepaya. Buah pepaya
(Carica papaya L.) memiliki prospek pengembangan yang cukup baik. Pepaya
merupakan salah satu jenis tanaman buah-buahan yang sangat digemari oleh
masyarakat baik di dalam negeri maupun di luar negeri. Sebagai “buah meja”
pepaya memang sudah tidak asing lagi. Disamping citarasa buah pepaya yang
manis dan menyegarkan, juga mengandung gizi yang tinggi dan lengkap.
Produksi buah-buahan di Indonesia cukup tinggi dan menunjukkan
kecenderungan untuk meningkat, terutama untuk jenis buah yang sangat baik
pertumbuhannya di Indonesia dan merupakan buah unggulan Indonesia. Tabel 1
berikut ini menunjukkan perkembangan produksi buah unggulan Indonesia.
2
Tabel 1. Perkembangan Produksi Beberapa Buah Unggulan Indonesia Tahun
2006-2011
Komoditas Produksi (Ton)
Rata-Rata
Produksi
per Tahun 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Pisang 5.037.472 5.454.226 5.741.351 6.373.533 5.755.073 6.132.695 5.749.058
Jeruk 2.565.543 2.625.884 2.311.581 2.131.768 2.028.904 1.818.949 2.247.105
Mangga 1.621.997 1.818.619 2.013.121 2.243.440 1.287.287 2.131.139 1.852.601
Pepaya 643.451 621.524 717.899 772.844 675.801 958.251 731.628
Nenas 1.427.781 2.237.858 1.272.761 1.558.196 1.406.445 1.540.626 1.573.945
Durian 747.848 388.806 602.694 797.798 492.139 883.969 652.209
Alpukat 239.463 201.635 225.180 257.642 224.278 275.953 239.794
Manggis 72.634 112.722 65.133 105.558 84.538 117.595 93.030
Jumlah 12.356.189 13.461.274 12.724.540 12.682.583 12.630.266 13.859.177 12.952.338
Sumber: Departemen Pertanian (2012)
Berdasarkan Tabel 1 dapat dilihat bahwa rata-rata buah-buahan unggulan
Indonesia memiliki volume produksi yang terus meningkat selama periode 2005-
2010. Hal ini dalam rangka memenuhi tingkat permintaan buah, baik untuk
kebutuhan dalam negeri maupun untuk ekspor yang semakin meningkat. Produksi
buah terbesar di Indonesia urutan ke empat ditempati oleh pepaya. Pepaya
merupakan buah yang memiliki volume produksi lebih kecil dibandingkan dengan
volume produksi pisang, jeruk, mangga dan nenas. Produksi pepaya cenderung
fluktuatif seperti dapat dilihat bahwa pada tahun 2007 buah pepaya mangalami
penurunan produksi dan kembali meningkat pada tahun 2008 tetapi terjadi
penurunan produksi kembali pada tahun 2010. Hal ini disebabkan karena terjadi
penurunan luas panen ataupun juga karena menghadapi hama penyakit tanaman
yang merusak tanaman pohon pepaya sehingga menurunkan jumlah produksi
pepaya.
Semakin meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya gizi buah
pepaya dapat meningkatkan permintaan terhadap pepaya sehingga jumlah pasokan
pepaya juga harus ditingkatkan. Peningkatan pasokan pepaya yaitu dengan
melakukan pengembangan budidaya pepaya dan peningkatan produktivitas
dengan cara efisiensi produksi dan perluasan skala usaha. Perkembangan dan
peningkatan produktivitas, luas panen dan produksi pepaya Indonesia disajikan
pada Tabel 2.
3
Tabel 2. Perkembangan dan Peningkatan Produktivitas, Luas Panen dan
Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-2010
Tahun
Produktivitas Luas Panen Produksi
(Ton/Ha) Peningkatan
(%) (Ha)
Peningkatan
(%) Ton
Peningkatan
(%)
2000 48,30 - 8.886 - 429.207 -
2001 48,79 1,02 10.259 15,45 500.571 16,63
2002 58,87 20,65 10.280 0,20 605.194 20,90
2003 67,35 14,40 9.306 -9,47 626.745 3,56
2004 80,21 19,09 9.134 -1,85 732.611 16,89
2005 69,64 -13,17 7.879 -13,74 548.657 -25,11
2006 80,22 15,19 8.021 1,80 643.451 17,27
2007 77,85 -2,95 7.984 -0,46 621.524 -3,41
2008 76,47 -1,77 9.388 17,59 717.899 15,51
2009 80,75 5,59 9.571 -1,95 772.844 7,65
2010 73,26 -9,28 9.225 -3,62 675.801 -12,56
Sumber: Departemen Pertanian (2011)
Tabel 2 menunjukkan produksi buah papaya dari tahun 2000 sampai
dengan tahun 2004 mengalami peningkatan, walaupun kenyataannya jumlah luas
panen pada tahun 2003 sampai dengan tahun 2005 mengalami penurunan. Pada
tahun 2005 jumlah produksi pepaya di Indonesia menurun hingga 25,11 persen,
dimana pada tahun 2005 luas panen juga menurun hingga mencapai 13,74 persen
dari tahun 2004. Pada tahun 2006 jumlah produksi pepaya mengalami
peningkatan kembali sebesar 17,27 persen seiring dengan peningkatan luas panen
sebesar 1,80 persen dari tahun 2005. Namun, pada tahun 2007 kembali mengalami
penurunan produksi sebesar 3,41 persen dengan penurunan luas lahan sebesar
0,46 persen. Pada tahun 2008 hingga tahun 2009 produksi pepaya kembali
mengalami kenaikan. Pada tahun 2010 produksi pepaya turun sebesar 12,56
persen dimana luas panen menurun sebesar 3,62 persen dari tahun 2009. Dengan
demikian dapat disimpulkan bahwa produksi pepaya di Indonesia menunjukkan
tren yang meningkat.
Peluang pengembangan pepaya di Indonesia tidak lepas dari tingkat
konsumsi masyarakat akan buah pepaya tersebut. Konsumsi buah pepaya di
Indonesia dilihat pada Tabel 3.
4
Tabel 3. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di Indonesia Tahun 2002-2010
Tahun Jumlah (Kg) Persentase (%)
2002 2,24 -
2003 2,44 8,93
2004 2,34 -4,10
2005 2,87 22,65
2006 2,45 -14,63
2007 3,28 33,88
2008 2,92 -10,98
2009 2,85 -2,40
2010 3,19 11,93
Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2011)
Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa konsumsi terendah buah pepaya di
Indonesia pada tahun 2002 sebesar 2,24 kg per kapita per tahun. Konsumsi
tertinggi buah pepaya di Indonesia pada tahun 2007 yaitu sebesar 3,28 kg per
kapita per tahun. Konsumsi buah pepaya pada tahun 2007 mengalami peningkatan
sebesar 33,88 persen dari tahun 2006. Namun, pada tahun berikutnya konsumsi
buah pepaya di Indonesia hanya sebesar 2,92 kg per kapita per tahun. Konsumsi
buah pepaya di Indonesia setiap tahun bersifat fluktuatif. Masyarakat Indonesia
memiliki rata-rata konsumsi buah pada tahun 2011 hanya mencapai 40
kg/kapita/tahun. FAO (Food Agriculture Organization) memperkirakan bahwa
untuk mencapai keseimbangan gizi makanan, maka paling tidak konsumsi buah
harus mencapai 65,75 kilogram per tahun per kapita. Dengan demikian, konsumsi
buah penduduk Indonesia masih jauh dari standar yang diharapkan. Artinya
terdapat kekurangan pangan, khususnya buah. Dengan kata lain permintaan
potensial komoditas buah cukup besar, sehingga Pepaya California dapat
memenuhi hal tersebut.
Saat ini, pepaya yang memiliki ukuran besar seperti pepaya Cibinong
kurang diminati oleh konsumen. Apalagi bau yang sering muncul dan warna yang
kurang menarik menjadi salah satu faktor kurang diminatinya oleh konsumen.
Pepaya yang memiliki ukuran lebih kecil, manis dan berkulit licin lebih diminati
konsumen. Jenis pepaya yang sedang diminati konsumen dan permintaannya yang
tinggi saat ini yaitu Pepaya California. Pepaya California berukuran sedang.
Bentuk buahnya seperti peluru. Ciri lainnya, daun mempunyai jambul. Rasa
5
pepaya ini manis dan rasa manisnya seperti tertinggal di mulut saat dimakan. Ini
yang menjadikan nilai tambah tersendiri bagi Pepaya California dari pada pepaya
lokal lainnya (Balai Kajian Buah Tropika IPB, 2006).
Berdasarkan sisi harga, Pepaya California juga memiliki harga yang lebih
tinggi dibandingkan dengan pepaya lainnya, sehingga keuntungan dalam
mengembangkan usaha Pepaya California lebih besar dari pepaya lokal biasa.
Berdasarkan hasil pengamatan yang dilakukan supermarket Giant Cimanggis di
kota Depok pada bulan Februari 2012, harga Pepaya California di supermarket
mencapai Rp 8.990 per kg, sedangkan pepaya Bangkok hanya berkisar Rp 6.290
per kg. Dengan permintaan yang tinggi terhadap Pepaya California ini,
menjadikan Pepaya California merupakan suatu peluang untuk diusahakan.
Kelebihan pepaya ini, dibanding pepaya lain menjadikan Pepaya California sangat
menguntungkan untuk diusahakan.
1.2 Perumusan Masalah
Pepaya merupakan komoditi hortikultura yang mempunyai nilai ekonomis
yang tinggi. Salah satu jenis pepaya yang saat ini digemari petani maupun
pengusaha untuk dikembangkan karena menjanjikan keuntungan adalah Pepaya
California. Hal tersebut dikarenakan Pepaya California memiliki sifat dan
keunggulan tersendiri. Selain pohonnya kerdil dengan tinggi hanya 1,5 – 2 m
dibawah permukaan laut, tetapi buahnya bisa mencapai 20-60 buah/pohon. Selain
itu, Pepaya California memiliki nilai ekonomis yang tinggi karena harga Pepaya
California di pasaran jauh lebih tinggi bila dibandingkan dengan pepaya lokal.
Pepaya California adalah varietas pepaya baru yang memiliki keunggulan
buah tersendiri. Pepaya California memiliki ukuran yang relatif kecil. Daging
buahnya yang merah dan rasanya lebih manis. Kulit buah Pepaya California lebih
halus dan mengkilat. Selain itu, Pepaya California lebih tahan lama dan bisa
dipanen lebih cepat dibandingkan pepaya varietas lain. Pepaya California banyak
diminati konsumen karena ukurannya tidak terlalu besar. Bobot buah Pepaya
California berkisar antara 0,5 -2,0 kg per buahnya. Pohon Pepaya California dapat
dipanen lebih awal karena pada usia tiga bulan sudah berbunga. Setelah berumur
tujuh bulan pohon Pepaya California sudah dapat dipanen. Pepaya California
6
dalam satu tahun dapat dipanen empat kali dan usianya dapat mencapai empat
tahun. Masa panen dapat dilakukan 1-2 kali dalam seminggu, dengan
memperhatikan rutinitas pemupukan setelah pohon besar (setiap tiga bulan
sekali).
Menurut Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2005), daerah
yang cukup potensial untuk melakukan budidaya pepaya adalah Pulau Jawa,
Kalimantan, Bali, Nusa Tenggara dan Sulawesi. Jawa Barat merupakan salah satu
sentra penghasil pepaya di Indonesia. Pepaya merupakan salah satu komoditi
hortikultura unggulan Jawa Barat. Produksinya menempati urutan kedua dalam
skala nasional setelah Jawa Timur. Tabel 4 berikut ini menujukkan produksi, luas
panen dan produktivitas pepaya di Provinsi Jawa Barat pada tahun 2004 sampai
dengan 2011.
Tabel 4. Produksi, Luas Panen dan Produktivitas Pepaya di Provinsi Jawa Barat
Tahun 2004-2011
Tahun Produksi
(Ton)
Luas Panen
(Ha)
Produktivitas
(Ton/Ha)
2004 65.073 923 70,50
2005 58.764 932 63,05
2006 101.184 917 110,34
2007 100.188 953 105,13
2008 86.562 919 94,19
2009 90.470 808 111,98
2010 62.101 776 80,03
2011 98.253 837 117,39
Sumber: Departemen Pertanian (2012)
Salah satu sentra produksi pepaya di Propinsi Jawa Barat adalah Kabupaten
Bogor. Keadaan agroklimat di daerah Kabupaten Bogor menurut klasifikasi
Schmidt dan Ferguson, termasuk Iklim Tropis tipe A (Sangat Basah) di bagian
selatan dan tipe B ( Basah) di bagian utara. Rata-rata curah hujan tahunan 2.500–
5.000 mm/tahun. Suhu berkisar rata-rata antara 20ºC sampai 30ºC serta
kelembaban udara 70 persen (BPS Kabupaten Bogor, 2009). Keadaan agroklimat
di daerah Bogor sangat cocok untuk tanaman papaya. Hal ini dapat dilihat dari
produksi pepaya Kabupaten Bogor yang lebih tinggi dari beberapa kabupaten
lainnya yang ada di Jawa Barat seperti yang ditampilkan pada Tabel 5 berikut ini.
7
Tabel 5. Produksi Pepaya di Beberapa Kabupaten di Provinsi Jawa Barat Tahun
2007-2011
No. Kabupaten Produksi (Ton) Tahun
2007 2008 2009 2010 2011
1 Bogor 21.068,7 12.237,6 8.481,9 5.764,5 18.861,3
2 Subang 1.535,8 1.187,2 1.049,4 2.573,5 11.904,6
3 Tasikmalaya 4.705,8 4.127,9 4.527,2 5.357,7 6.821,1
4 Karawang 1.295,7 1.226,5 2.685,1 2.345,7 5.866,8
5 Garut 2.599,3 2.657,3 2.915,4 4.163,2 3.305,5
6 Cirebon 2.637,7 2.040,2 1.763,6 1.940,2 3.288,1
Sumber: Dinas Pertanian Jawa Barat (2012)
Mitra Alam merupakan perusahaan yang menghasilkan buah Pepaya
California. Kebun Mitra Alam berada di Desa Curug Kecamatan Gunung Sindur
Kabupaten Bogor. Luas lahan produksi Pepaya California yang dihasilkan Mitra
Alam sebesar dua hektar. Produksi Pepaya California Mitra Alam sebanyak lima
kwintal per satu kali panen per hektar pada tahun ke tiga tanam. Keuntungan yang
diperoleh sebesar 34 juta rupiah.
Permintaan terhadap Pepaya California Mitra Alam cenderung meningkat
dari beberapa toko buah yang menjadi pemasar Pepaya California Mitra Alam.
Seperti toko buah All Fresh (Jl. Letnan TB. Simatupang No.71 A Cilandak) dan
Fresh Depok. Toko buah All Fresh bahkan meminta semua produksi Pepaya
California yang dihasilkan Mitra Alam. Namun, untuk saat ini Mitra Alam hanya
mengalokasikan sebesar 65 persen Pepaya California yang dihasilkan untuk toko
buah All Fresh, 25 persen untuk toko buah Fresh Depok dan 10 persen untuk
lainnya. Saat ini Mitra Alam belum mampu memenuhi kenaikan permintaan dari
toko buah tersebut karena produksi yang masih terbatas. Oleh karena itu,
diperlukan strategi pengembangan untuk menguatkan jumlah pasokan buah
Pepaya California yang dimiliki Mitra Alam agar stabilitas usaha buah pepaya
dapat terjaga.
David (2006) mengartikan strategi sebagai alat untuk mencapai tujuan
jangka panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan
manajemen tingkat atas dan sumberdaya perusahaan/organisasi dalam jumlah
yang besar. Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran
perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu
8
mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal yang dihadapi
perusahaan/organisasi. Faktor-faktor internal (kekuatan dan kelemahan) yang
dimiliki perusahaan serta faktor-faktor eksternal (peluang dan ancaman) yang
dihadapi perusahaan merupakan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
keberlangsungan perusahaan. Perusahaan memerlukan strategi dalam menjalankan
aktivitas bisnisnya agar dapat bertahan dalam suatu persaingan bisnis. Dalam
menentukan dan menerapkan suatu strategi, Mitra Alam perlu terlebih dahulu
mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi pengembangan usaha
Pepaya California tersebut, baik faktor internal maupun faktor eksternal. Oleh
karena itu, proses perumusan strategi sangat penting untuk mencapai tujuan yang
telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian di atas, maka perumusan masalah dalam penelitian
adalah sebagai berikut:
1. Apa saja faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan Mitra Alam?
2. Apa saja faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan
ancaman Mitra Alam?
3. Apa strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam
pengembangan usaha Mitra Alam?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, maka tujuan yang ingin dicapai dalam penelitian ini adalah :
1. Mengidentifikasi lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
Mitra Alam
2. Mengidentifikasi lingkungan eksternal yang menjadi peluang dan ancaman
Mitra Alam
3. Merumuskan strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan dalam
pengembangan usaha Mitra Alam
9
1.4 Manfaat Penelitian
Adanya penelitian ini diharapkan dapat memberikan informasi dan
masukan serta bermanfaat bagi berbagai pihak yang berkepentingan seperti :
1. Perusahaan sebagai bahan pertimbangan atau masukan dalam merumuskan
strategi yang akan diterapkan dalam pengembangan usaha
2. Pemerintah sebagai bahan masukan dalam merumuskan kebijakan
pengembangan usaha Pepaya California
3. Kepentingan umum, khususnya kalangan akademis sebagai tambahan
informasi dan penambah wawasan yang terkait dengan pengembangan usaha
Pepaya California.
1.5 Ruang Lingkup dan Keterbatasan Penelitian
Ruang lingkup dari penelitian ini meliputi analisis faktor internal dan
eksternal baik berupa kekuatan, kelemahan, peluang, maupun ancaman yang
dimiliki perusahaan yang dapat menjadi dasar untuk menyusun formulasi dalam
perancangan strategi pengembangan usaha yang bisa diterapkan oleh Mitra Alam
sebagai perusahaan penghasil Pepaya California. Ruang lingkup analisis
lingkungan eksternal Mitra Alam adalah wilayah Jawa Barat.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pepaya
2.1.1 Botani dan Morfologi Pepaya
Pepaya (Carica papaya L.), merupakan tanaman monodioecious (berumah
tunggal sekaligus berumah dua). Pepaya merupakan tanaman dari famili
Caricaceae yang berasal dari Amerika Tengah dan Hindia Barat serta kawasan
sekitar Mexico dan Costa Rica. Tanaman pepaya ditanam baik di daerah tropis
maupun sub tropis di daerah-daerah basah dan kering atau di daerah-daerah
dataran dan pegunungan (sampai 1000 m dpl).
Pepaya sebagai salah satu buah introduksi telah lama dikenal berkembang
luas di Indonesia. Besarnya produksi pepaya di Indonesia karena pepaya
mempunyai beberapa keistimewaan dibandingkan tanaman buah-buahan lainnya.
Keistimewaan buah pepaya yaitu mudah dibudidayakan, cepat berproduksi,
buahnya tersedia sepanjang tahun dan tidak memerlukan lahan luas sehingga
dapat ditanam di pekarangan rumah1.
Menurut Dirjen Hortikultura (2005), klasifikasi tanaman, pepaya termasuk
dalam famili Caricaceae. Famili ini memiliki empat genus, yaitu Carica, Jarilla,
Jaracanta, dan Cylicomorpha. Namun yang banyak dibudidayakan adalah genus
Carica. Adapun taksonomi tanaman pepaya diklasifikasikan sebagai berikut :
Kingdom : Plantae (tumbuh-tumbuhan)
Divisi : Spermatophyta
Subdivisi : Angiospermae
Kelas : Dicotyledone
Ordo : Caricales
Famili : Caricaceae
Genus : Carica
Spesies : Carica papaya
1 Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
11
Pepaya adalah jenis tanaman herba (tanaman dengan batang berongga,
tidak berkayu atau sedikit mengandung kayu). Batang pepaya biasanya tidak
bercabang dan tingginya dapat mencapai sepuluh meter. Daunnya merupakan
daun tunggal dan berukuran besar, tangkai daun berukuran panjang dan berongga.
Bunganya terdiri dari tiga jenis yaitu: bunga jantan, bunga betina dan bunga
sempurna. Bentuk buah beragam dari yang bentuknya bulat sampai lonjong. Buah
pepaya merupakan buah meja bermutu dan bergizi tinggi.
Tanaman pepaya tumbuh di daerah yang banyak hujan, curah hujan 1000-
2000 mm per tahun dan merata sepanjang tahun. Tanaman pepaya ditanam di
tanah yang subur, gembur, mengandung humus dan banyak menahan air, pH
tanah yang ideal adalah pH 6-72. Tanaman pepaya lebih menyukai daerah terbuka
(tidak ternaungi) dan tidak tergenang air. Tanah yang berdrainase tidak baik
menyebabkan tanaman mudah terserang penyakit.
Tanaman pepaya tersebar di seluruh wilayah Indonesia dari tanaman
pekarangan hingga tanaman yang ditanam intensif di perkebunan. Sentra
penanaman buah pepaya di Indonesia adalah Jawa Timur, Jawa Barat, Nusa
Tenggara Timur, Jawa Tengah dan Lampung3.
Buah pepaya memiliki banyak varietas. Pengelompokan tanaman pepaya
ke dalam beberapa varietas didasarkan pada bentuk, ukuran, warna dan tekstur
buahnya. Jenis pepaya yang ada di Indonesia4, yaitu: 1) Pepaya Cibinong, bentuk
buah panjang dengan ukuran besar, daging buah merah kekuningan, rasanya
manis segar dan teksturnya keras. 2) Pepaya Bangkok, ukurannya paling besar
dibanding pepaya jenis lain, warna daging buah jingga kemerahan, rasanya manis
segar, teksturnya keras. 3) Pepaya Hawai, bentuknya agak bulat atau bulat
panjang, ukurannya kecil, habis sekali makan, daging buahnya agak tebal
berwarna kuning dan rasanya manis segar. 4) Pepaya California, dikenal dengan
pepaya Calina (dikembangkan oleh IPB dikenal dengan IPB-9), bentuknya tidak
besar, rasanya sangat manis dan aroma yang harum.
2 Dinas Pertanian Tanaman Pangan Provinsi Jawa Barat. 2009.
3 Jurnal Hortikultura Indonesia I. Edisi 17-26 April 2010.
4 http://nururlwida.wordpress.com/mengenalpepaya/20-2-2012/10.09
12
2.1.2 Kandungan Gizi
Buah pepaya juga mengandung unsur antibiotik, yang dapat digunakan
untuk pengobatan tanpa ada efek sampingannya. Buah pepaya juga mengandung
unsur yang dapat membuat pencernaan makanan lebih sempurna, disamping
memiliki daya yang dapat membuat air seni bereaksi asam, yang secara ilmiah
disebut zat caricaksantin dan violaksantin5. Adapun komposisi gizi untuk buah
pepaya masak dan muda serta daun pepaya sebagai berikut.
Tabel 6. Komposisi Gizi Buah Pepaya Masak, Buah Pepaya Muda dan Daun
Pepaya per 100 gram
Zat Gizi Buah Pepaya Masak Buah Pepaya Muda Daun Pepaya
Energi (kkal) 46 26 79
Protein (g) 0,5 21 8,0
Lemak (g) 0 0,1 2,0
Karbohidrat (g) 12,2 4,9 11,9
Kalsium (mg) 23 50 353
Fosfor (mg) 12 16 63
Besi (mg) 1,7 0,4 0,8
Vitamin A (SI) 365 50 18.250
Vitamin B1(mg) 0,04 0,02 0,15
Vitamin C (mg) 78 19 140
Air (g) 86,7 92,3 75,4
Sumber : Direktorat Jenderal Gizi (1992)
Berdasarkan Tabel 4 dapat di atas dapat dilihat bahwa buah dan daun
pepaya banyak mengandung nutrisi yang berguna bagi tubuh seperti aneka
vitamin, betakaroten, protein, lemak, mineral. Pada tahun 1992, The Center for
Science in the Public Interest (CSPI) di Washington, Amerika, meneliti manfaat
kesehatan pada 40 jenis buah pepaya. Penilaian didasarkan pada sembilan jenis
vitamin, potasium, dan serat yang terkandung dalam setiap jenis buah dalam hal
angka kecukupan gizi (AKG). Dari penelitian itu, ditetapkan bahwa pepaya
merupakan buah yang paling menyehatkan disusul semangka, stroberi, jeruk
orange, dan jeruk tangerine6.
5 http://achedy.penamedia.com/2005/11/28/buah-itu-bernama-pepaya/ diakses tanggal 15 Juli 2012 pukul
11.00 WIB 6 http://www.nirmalamagazine.com/articles/view/276 diakses tanggal 29 September 2012. Pukul 09.30 WIB
13
2.1.3 Manfaat
Buah pepaya selain untuk konsumsi buah segar juga sebagai pensuplai
nutrisi/gizi terutama vitamin A dan C. Selain itu, buah pepaya juga digunakan
untuk terapi memperlancar pencernaan, menghaluskan kulit, mengobati lambung
(sakit mag), sariawan, sembelit dan mengurangi panas tubuh, serta membantu
membuang lemak dalam tubuh. Buah pepaya berfungsi membantu mengeluarkan
racun, membantu mengatur pendapatan asam amino dalam tubuh, sehingga
menambah kekebalan tubuh. Dalam industri makanan buah pepaya dapat
dijadikan bahan baku pembuatan (pencampur) saus tomat yakni untuk penambah
cita rasa, warna dan kadar vitamin. Buah yang setengah matang biasanya dibuat
manisan, sedangkan buah muda disayur. Buah pepaya juga diolah menjadi asinan,
selai/jam, makanan kering, jus, dan minuman ringan7.
Akar tanaman pepaya dapat dimanfaatkan untuk obat pembasmi cacing
kremi, sakit ginjal, sakit kandung kemih, tekanan darah tinggi, digigit serangga
dan encok. Daunnya yang masih muda serta bunganya dibuat urap (lalap masak)
dan buntil. Tanaman yang masih berdaun 3-5 helai dan buah muda dapat diambil
getahnya untuk papain. Batangnya dapat dimanfaatkan untuk pakan ternak. Papain
digunakan untuk penyamak kulit serta melunakkan daging dan bahan kosmetik8.
2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu
Penyusunan dan pelaksanaan penelitian ini didukung dengan beberapa
penelitian terdahulu sebagai bagian dari tinjauan pustaka dan bahan referensi
terhadap penelitian. Penelitian terdahulu yang digunakan meliputi penelitian yang
berkaitan dengan topik formulasi strategi, strategi pengembangan usaha, dan
Pepaya California. Tabel 5 berikut ini menjelaskan beberapa penelitian terdahulu
yang relevan dengan topik penelitian.
7 Kantor Deputi Menegristek Bidang Pendayagunaan dan Pemasyarakatan Ilmu Pengetahuan dan Teknologi
8 http://agribisnis.deptan.go.id/web/teknopro/Leaflet. diakses pada tanggal 15 Juli 2012 pukul 17.15 WIB
14
Tabel 7. Penelitian Terdahulu yang Terkait dengan Topik Penelitian
Nama
Peneliti/
Tahun
Judul Alat Analisis
Andry
Pandapotan
Purba (2008)
Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran
Pepaya California (Kasus: Desa Cimande dan Desa
Lemahduhur, Kecamatan Caringin, Kabupaten Bogor
Jawa Barat)
R/C ratio,
Farmer’s share
Artati
Widianingsih
(2008)
Analisis Usahatani dan Pemasaran Pepaya California
Berdasarkan Standar Prosedur Operasional (Kasus di
Desa Pasirgaok, Kecamatan Rancabungur, Bogor Jawa
Barat)
Analisis Usahatani (Analisis
pendapatan usahatani,R/C
ratio), AnalisisKalayakan
Usahatani (NPV,R/C ratio)
Analisis Sensitivitas, Analisis
Pemasaran
Halisah, S
(2006)
Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja
Pada Usahatani Pepaya
NPV,IRR, R/C Ratio,
Payback Period
Dara Gita
(2005)
Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses
Keputusan Pembelian Pepaya Eksotik Dibandingkan
dengan Pepaya Lokal
Analisis Faktor, Analisis
Konjoin
Wulan
Suparwanti
(2009)
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Manggis
Melalui Pendekatan Participatory Action Research
(Studi Kasus Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan
Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan Leuwiliang,
Kabupaten Bogor)
Matriks IFE, matriks EFE,
matriks SWOT, dan QSPM
Devi Zulfi
Fauziah
(2009)
Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada
PT Istana Alam Dewi Tara, Sawangan, Kota Depok
Analisis deskriptif, analisis
lingkungan eksternal dan
internal, matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, matriks
SWOT, dan QSPM
Nursyamsiah
(2008)
Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran
Organik pada PT Amani Mastra, Jakarta
Matriks IFE, matriks EFE,
matriks IE, matriks SWOT,
dan QSPM
Mita
Pusponingtyas
(2008)
Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi
Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias
(Studi pada PT Godongijo Asri, Sawangan, Depok)
Analisis deskriptif, analisis
lingkungan eksternal dan
internal, matriks IFE, matriks
EFE, matriks IE, matriks
SWOT, dan QSPM
2.2.1 Studi Tentang Tanaman Pepaya
Penelitian yang dilakukan oleh Purba (2008) terkait analisis pendapatan
usahatani dan saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa
Lemahduhur. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai R/C ratio atas biaya
sebesar 3,59 dan R/C rasio atas biaya tunai sebesar rata-rata 4,05. Karena nilai
dari kedua R/C tersebut lebih dari satu, maka usahatani Pepaya California tersebut
masih memberikan keuntungan bagi petani dan layak untuk dikembangkan.
Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi tingkat pendapatan petani responden di
Desa Cimande dan Desa Lemahduhur adalah luas lahan, jumlah tanaman per
15
hektar, jarak tanam, penggunaan bibit, penggunaan pupuk kompos, penggunaan
NPK dan penggunaan Tenaga Kerja Luar Keluarga (TKLK).
Pada saluran pemasaran Pepaya California di Desa Cimande dan Desa
Lemahduhur, terdapat dua bentuk pola saluran. Pada pola saluran I, petani
menjual pepaya tersebut kepada supplier, kemudian supplier menjual pepaya
tersebut kepada pedagang pengecer dan pedagang pengecer menjualnya lagi
kepada konsumen akhir. Sedangkan untuk pola saluran II, petani menjual pepaya
langsung kepada pabrik (konsumen akhir). Berdasarkan rasio keuntungan dan
biaya yang diperoleh petani, maka dapat disimpulkan bahwa kedua pola saluran
pemasaran yang ada di Desa Cimande dan Desa Lemahduhur sudah efisien (>1).
Nilai rasio keuntungan dan biaya pada pola saluran I sebesar 4,39 dan nilai rasio
keuntungan dan biaya pada pola saluran II sebesar 8,73.
Widianingsih (2008) melakukan penelitian usahatani dan pemasaran
Pepaya California berdasarkan SPO (Standar Prosedur Operasional) dan non SPO
di Desa Pasirgaok. Berdasarkan Peraturan Menteri Pertanian mengenai GAP
(Good Agriculture Practices) no 61/Permentan/OT.160/II/2006 tangal 28
November 2006 (untuk tanaman buah-buahan). Untuk peningkatan produksi dan
peningkatan mutu produk hortikultura yang baik dan tepat diperlukan adanya
pedoman penyusunan prosedur kerja budidaya serta penanganan pasca panen atau
Standar Prosedur Operasional (SPO) komoditi hortikultura bagi para stakeholders
baik petani, kelompok tani, kelompok usaha, koperasi maupun perusahaan.
Perbedaan sistem usahatani Pepaya California SPO dan non SPO hanya terletak
pada input yang digunakan, yaitu pupuk dan obat-obatan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa presentase pendapatan atas biaya
tunai yang diperoleh petani pepaya SPO lebih tinggi dari pendapatan atas biaya
tunai petani pepaya non SPO. Jika ditinjau dari persentase pendapatan atas biaya
total, usahatani pepaya SPO yang sedang dikembangkan oleh petani pepaya Desa
Pasirgaok dapat meningkatkan pendapatan petani menjadi lebih tinggi dari
pendapatan pepaya non SPO. Nilai NPV pengusahaan Pepaya California SPO di
Desa Pasirgaok selama tiga tahun bernilai Rp 258.308.178,91, sementara nilai
NPV Pepaya California non SPO selama tiga tahun bernilai Rp 67.196.226,61.
Nilai net B/C rasio Pepaya California SPO (2,02) lebih besar dibandingkan
16
dengan nilai net B/C rasio Pepaya California non SPO (1,46). Apabila harga
pepaya SPO turun 20 dan 25 persen sementara produktivitas turun 10 dan 15
persen. Pengusahaan pepaya masih layak dilakukan karena NPV bernilai positif
serta net B/C bernilai lebih dari satu. Sedangkan pepaya non SPO apabila
produktivitas turun 10 persen sementara harga pepaya tetap, pengusahaan pepaya
masih layak untuk untuk diusahakan.
Halisah (2006) melakukan penelitian tentang kelayakan finansial dan
kesempatan kerja pada usahatani pepaya. Jenis pepaya yang diusahakan adalah
Pepaya California, Pepaya Hawai, Pepaya Bangkok Super. Hasil analisis
kelayakan finansial pada penelitiannya menunjukkan bahwa usahatani pepaya
yang dilaksanakan di kebun percobaan Cikarawang layak dan menguntungkan
untuk dikembangkan. Nilai NPV yang diperoleh lebih besar dari nol yaitu Rp
11.621.597,55 nilai net B/C lebih besar dari satu yaitu 1,44 tingkat IRR yang
lebih besar dari pada tingkat diskonto (11,47%) yaitu 40 persen, dan nilai payback
period yang masih berada dalam rentang waktu umur proyek yaitu 3 tahun 2
bulan. Sedangkan untuk analisis sensitivitas yang dilakukan terhadap penurunan
tingkat hasil produksi sebesar 16,67 persen menunjukkan kondisi tidak layak dan
tidak menguntungkan untuk dilaksanakan. Namun, jika lahan yang digunakan
adalah hasil sewa, maka analisis sensitivitasnya menunjukkan kondisi usahatani
pepaya yang dilaksanakan tetap layak dan menguntungkan untuk diusahakan.
Berdasarkan hasil analisis switching value, penurunan hasil produksi dan
harga jual output maksimum yang dapat ditoleransi masing-masing adalah sebesar
12,75 persen, sedangkan peningkatan dari harga pupuk dan obat-obatan yang
maksimal adalah sebesar 59 persen. Berdasarkan ketiga variabel yang diuji, maka
dapat dikatakan bahwa variabel yang relatif peka terhadap perubahan adalah
penurunan hasil produksi dan harga jual output, sementara peningkatan dari harga
input pupuk dan obat-obatan relatif kurang peka. Berdasarkan hasil analisis
kesempatan kerja dan luas lahan 0,85 hektar dibutuhkan 36,15 hari kerja per tahun
sehingga tenaga kerja yang dapat terserap dari kegiatan usahatani tersebut adalah
1,19 orang per tahun. Apabila dilakukan pengembangan investasi pada usahatani
pepaya tersebut maka akan menambah penyerapan tenaga kerja yang akhirnya
membuka kesempatan kerja pada masyarakat sekitar.
17
Penelitian yang dilakukan Gita (2005) tentang faktor-faktor yang
mempengaruhi proses keputusan pembelian pepaya eksotik (Pepaya California
dan Pepaya Hawai) dibandingkan dengan pepaya lokal (Pepaya Bangkok) dengan
alat analisis yang digunakan adalah analisis faktor dan analisis konjoin. Hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi proses
keputusan pembelian pepaya eksotik adalah faktor promosi, alokasi dana,
keluarga dan kualitas pepaya. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi proses
keputusan pembelian pepaya lokal adalah faktor promosi, pengambilan keputusan,
keluarga, pekerjaan dan ketersediaan pepaya jenis lain.
2.2.2 Studi Tentang Strategi Pengembangan
Penelitian yang dilakukan oleh Fauziah (2009) mengenai formulasi
strategi bersaing usaha tanaman hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Depok.
Berdasarkan hasil identifikasi lingkungan eksternal menghasilkan enam faktor
peluang dan lima faktor ancaman. Adapun peluang bagi perusahaan antara lain,
pertumbuhan ekonomi Kota Depok yang semakin meningkat, pengeluaran rata-
rata per kapita Kota Depok untuk produk non makanan lebih besar daripada
produk makanan, ketersediaan tenaga kerja seiring dengan peningkatan jumlah
penduduk, perkembangan teknologi budidaya tanaman hias, perkembangan
teknologi komunikasi, komputerisasi dan informatika, serta produk tanaman hias
yang tidak mempunyai produk substitusi dekat. Sedangkan yang menjadi ancaman
bagi perusahaan yaitu, kebijakan Departemen Pertanian mengenai larangan
pemasukan dan pengeluaran benih/bibit beberapa jenis tanaman hias, fluktuasi
kurs Rupiah terhadap Dollar Amerika, tingkat inflasi yang fluktuatif, selera
konsumen terhadap tren tanaman hias yang cepat berubah, dan persaingan industri
tanaman hias yang semakin ketat.
Berdasarkan hasil analisis lingkungan internal perusahaan melalui
pendekatan fungsional, maka terdapat beberapa kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki oleh Istana Alam Nursery. Adapun kekuatan yang dimiliki oleh Istana
Alam Nursery antara lain, lahan usaha yang luas sekitar 5 hektar, penggunaan
berbagai macam teknik produksi untuk inovasi produk, produk yang dijual
beraneka ragam, program promo dan diskon yang diadakan setiap tiga bulan, dan
18
permodalan yang kuat dari pemilik. Sedangkan hal yang menjadi kelemahan bagi
perusahaan adalah adanya pengambilan keputusan yang masih terpusat, sebagian
besar bahan baku bibit tanaman masih diimpor, serta cabang usaha masih sedikit
dan belum mempunyai agen penjualan. Berdasarkan hasil analisis matriks SWOT,
diperoleh tujuh alternatif strategi bersaing yang dapat diterapkan oleh perusahaan
dalam menjalankan usahanya. Adapun urutan prioritas strategi berdasarkan hasil
QSPM adalah (1) Meningkatkan keunggulan produk dengan diferensiasi produk,
(2) Mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) Melakukan ekspektasi
pasar dengan riset pemasaran, (4) Melakukan diversifikasi usaha, (5)
Mengusahakan pasokan bibit lokal yang berkualitas, (6) Melakukan
pengembangan pasar di beberapa wilayah dengan membuka cabang baru atau
agen, dan (7) Merestrukturisasi organisasi perusahaan untuk memperjelas
spesialisasi pekerjaan dan otoritas .
Penelitian yang dilakukan oleh Suparwanti (2009) mengenai strategi
pengembangan usaha manggis melalui pendekatan Participatory Action Research
pada Kelompok Tani Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Kracak,
Kecamatan Leuwiliang. Hasil penelitian menunjukkan bahwa Kelompok Tani
Karya Mekar memiliki posisi internal yang lemah (matriks IFE 0,2788) dan posisi
eksternal yang berada pada posisi rata-rata, sudah cukup memanfaatkan peluang
yang ada dan menghindari ancaman terhadap usahanya (matriks EFE 3,1253).
Matriks SWOT menunjukkan lima alternatif strategi yaitu peningkatan hasil
produksi buah manggis segar dan hasil olahannya; perbaikan mental, sikap, dan
perilaku petani; penguatan manajemen kelompok tani; penyebarluasan informasi
tata cara budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok
tani; dan seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis.
Prioritas strategi berdasarkan QSPM yaitu peningkatan hasil produksi
buah manggis segar dan hasil olahannya, penyebarluasan informasi tata cara
budidaya melalui kebun percontohan kepada seluruh anggota kelompok tani,
seleksi sumberdaya genetis untuk varietas unggul manggis, perbaikan mental
sikap dan perilaku petani, penguatan manajemen kelompok tani.
Penelitian tentang strategi pengembangan usaha dilakukan oleh
Nursyamsyiah (2008) yang mengkaji tentang strategi pengembangan usaha
19
produk sayuran organik PT Amani Mastra Jakarta. Hasil analisis lingkungan
internal menunjukkan bahwa PT Amani Mastra memiliki kemampuan di atas rata-
rata dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki
perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan. Sedangkan hasil analisis
lingkungan eksternal menunjukkan perusahaan memiliki kemampuan di atas rata-
rata dalam merespon lingkungan eksternal baik peluang dan ancaman yang
dihadapi perusahaan.
Strategi yang paling baik untuk diterapkan perusahaan adalah
mengembangkan jenis produk organik yang belum dipasarkan oleh perusahaan.
Strategi lain yang dapat diterapkan perusahaan yaitu melakukan diversifikasi
konsentris terhadap produk yang tidak terjual atau tidak layak jual, memperluas
area tanam dan meningkatkan kerjasama dengan petani mitra, melakukan
diversifikasi horizontal, diversifikasi konglomerasi dengan memanfaatkan fasilitas
perkebunan yang ada, mempelajari perkembangan teknologi pertanian untuk
meningkatkan produksi, melakukan riset pasar melalui asosiasi pertanian organik
yang ada, mencari dan mempelajari berbagai informasi tentang jenis hama dan
penyakit tanaman serta menemukan tindakan pencegahan dan penyembuhannya,
memanfaatkan fasilitas litbang yang dimiliki pemerintah, memanfaatkan modal
pinjaman yang ditawarkan pemerintah dan lembaga keuangan yang ada.
Penelitian tentang strategi bersaing dilakukan oleh Pusponingtyas (2008)
yang mengkaji lingkungan usaha dan formulasi strategi bersaing perusahaan
dalam industri tanaman hias yang dilakukan di PT Godong Ijo Asri, Sawangan,
Depok. Hasil analisis lingkungan eksternal menunjukkan bahwa Godongijo
memiliki tujuh peluang dan enam ancaman, dimana yang menjadi peluang utama
adalah pecinta tanaman hias tidak mengenal status ekonomi, jenis kelamin dan
usia, serta adanya perkembangan komputer, komunikasi, informasi dan
transportasi. Sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah cuaca yang tidak
menentu. Analisis lingkungan internal menghasilkan tujuh kekuatan dan empat
kelemahan. Kekuatan utama yang dimiliki Godong Ijo adalah inovasi dalam
budidaya dan peningkatan kualitas tanaman hias, sedangkan kelemahan utamanya
adalah jarak yang jauh dengan Jakarta.
20
Setelah itu, Pusponingtyas (2008) melakukan perumusan strategi bersaing
dengan matriks SWOT dan menentukan prioritas strateginya dengan matriks
QSPM. Berdasarkan hasil matriks SWOT, strategi bersaing yang dapat
dikembangkan oleh Godongijo secara umum adalah menjadi one stop shopping
and experience nursery dengan konsep edukasi dan harga yang terjangkau.
Alternatif strategi terbaik yang dapat diimplementasikan oleh Godongijo
berdasarkan analisis QSPM, antara lain: (1) meningkatkan produksi tanaman hias
non adenium dengan budidaya mandiri untuk menekan harga, (2) meningkatkan
promosi produk cafe, restoran, dan salon adenium, (3) mengembangkan skema
diskon kuantitas pada hari-hari tertentu untuk meningkatkan penjualan, (4)
membuat sistem keanggotaan untuk konsumen (member) dengan keuntungan
lebih member dibanding non member, (5) meningkatkan hubungan baik dan
kinerja pelayanan kepada agen dan pemasok, (6) memperbaiki sistem manajemen
sumberdaya manusia dan mengadakan program pelatihan bagi karyawan, (7)
memanfaatkan lahan tersisa untuk wahana rekreasi baru yaitu kolam
pemancingan.
Berdasarkan hasil studi literatur dari penelitian terdahulu yang dilakukan
oleh beberapa penelitian tersebut dapat ditarik kesimpulan bahwa penelitian yang
dilakukan mengenai Strategi Pengembangan Usaha Pepaya California pada Mitra
Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat memiliki persamaan dan perbedaan dengan
penelitian terdahulu. Pada umumnya alat analisis yang digunakan sama namun
komoditi serta lokasi berbeda, demikian juga alat analisis berbeda namun
komoditi sama Pada penelitian ini ingin melihat perkembangan lingkungan usaha
Pepaya California saat ini dan bertujuan memformulasikan strategi pengembangan
pada usaha Pepaya California.
III. KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Pengembangan Usaha
Bagi wirausahawan sejati, pengembangan usaha mempunyai makna yang
luhur dan tidak hanya sekedar mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya
(motif ekonomi), tetapi juga dilakukan untuk keuntungan sosial (motif sosial).
Pengembangan usaha merupakan suatu kegiatan untuk mengembangkan usaha
yang dapat dilakukan dengan mengoptimalkan kapasitas produksi, pendirian
pabrik baru (investasi baru), ekspansi horizontal, ekspansi vertikal dan ekspansi
pada sektor usaha baru6.
Menurut Pambudy (1999), salah satu komponen utama dalam
penyeimbang struktur usaha nasional adalah mengembangkan pengusaha kecil
yang berorientasi produksi menjadi pengusaha-pengusaha kecil berorientasi bisnis
atau berwawasan wirausaha. Pengusaha-pengusaha kecil yang mampu mengikuti
peluang dan perubahan situasi sebagai faktor penentu kegiatan usahanya, terutama
perubahan situasi pasar yang mengarah pada pasar global. Pengusaha kecil akan
selalu dihadapkan pada berbagai kendala keterbatasan, khususnya keterbatasan
skala usaha, manajemen usaha, modal, teknologi, keterampilan berusaha, dan
pemasaran produk.
Menurut Wibowo (2008), cara untuk memperluas dan memperbesar pasar
yaitu dengan mengembangkan usaha yang ada atau membeli perusahaan lain.
Upaya-upaya tersebut harus dikaitkan dengan kemampuan perusahaan dan
pengelola serta situasi pasar. Pengembangan usaha dapat dilakukan dengan
beberapa cara diantaranya penetrasi pasar, perluasan pasar, pengembangan
produk, dan diversifikasi produk.
a) Penetrasi pasar
Penetrasi pasar dilakukan dengan menjual jenis produk lama dalam jumlah
besar ke pasar yang lama, jika produksi ditingkatkan jumlahnya, produk tersebut
dapat diserap oleh pasar yang ada. Jika permintaan pasar yang diambil ternyata
6 Bambang Trisno M. 2008. Modul Kuliah Kewirausahaan Universitas Mercu Buana. Jakarta
22
lebih besar dari produksi, pengelola harus tanggap dan segera memanfaatkannya.
Jika tidak, berarti akan memberi peluang bagi pesaing untuk memanfaatkan
kesempatan tersebut. Maka dari itu, penelitian pasar perlu dilakukan secara terus-
menerus dan teratur.
b) Perluasan pasar
Strategi perluasan pasar berarti harus mencari wilayah pasar yang baru
untuk jenis produk yang lama. Perluasan pasar dapat merupakan upaya untuk
memasarkan kelebihan hasil produksi yang tidak terserap oleh pasar yang lama.
Perluasan pasar biasanya dimaksudkan untuk pengembangan perusahaan.
Langkah pertama dalam perluasan pasar yaitu menjajaki wilayah pasar yang
mungkin dapat dijangkau. Sementara itu semua, sistem perusahaan dipersiapkan
untuk mendukung strategi tersebut jika dilaksanakan.
c) Pengembangan produk
Stretegi pengembangan produk akan menyangkut pasar dan produk secara
langsung. Jika situasi pasar memungkinkan bagi produk yang baru, strategi
pengembangan produk dapat dilakukan. Produk yang ditawarkan bukanlah produk
yang lama tetapi produk baru atau produk yang diperbaharui. Penetapan strategi
ini bukan pengembangan hasil penjualan dari tahun ke tahun yang digunakan
untuk ramalan permintaan pasar karena termasuk jenis produk baru atau
diperbaharui. Semua perkiraan permintaan pasar harus didasarkan atas informasi
hasil penelitian pasar.
d) Diversifikasi produk
Diversifikasi produk dan pasar bagaikan mendirikan perusahaan baru,
yaitu dengan produk dan pasar yang baru. Dalam strategi ini, perusahaan
membuat produk baru yang berbeda dengan produk yang sudah ada. Dengan
demikian, perusahaan mempunyai jenis produk lebih dari satu, sehingga
memerlukan perhatian sendiri terutama dalam sistem pemasarannya. Tidak setiap
wilayah pasar mempunyai kedudukan dan informasi yang sama.
e) Perluasan tingkat nasional dan internasional
Bagi perusahaan kecil perluasan tingkat nasional jauh lebih mudah
daripada perluasan ke luar negeri, namun peluang pasar dalam negeri relative
terbatas dan laju perkembangan pasar pun lebih lambat. Untuk menembuss pasar
23
luar negeri bukan hal yang mudah dan persyaratannya juga tidak sederhana,
minimal harus ada jaminan kestabilan mutu yang tinggi.
3.1.2 Konsep Strategi
Jauch dan Glueck (1991) mendefinisikan strategi adalah rencana yang
disatukan, luas, dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi
perusahaan dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan
bahwa tujuan utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang
tepat oleh organisasi. Sedangkan Pearce dan Robinson (1997) mengartikan
strategi adalah rencana berskala besar, berorientasi masa depan, guna berinterkasi
dengan kondisi persaingan untuk mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
Menurut David (2006) strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka
panjang, merupakan tindakan potensial yang membutuhkan keputusan manajemen
tingkat atas dan sumber daya perusahaan/organisasi dalam jumlah yang besar.
Selain itu ditegaskannya bahwa strategi mempengaruhi kemakmuran
perusahaan/organisasi dalam jangka panjang dan berorientasi masa depan. Strategi
memiliki konsekuensi multifungsi dan multidimensi serta perlu
mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
perusahaan/organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian tersebut dapat
disimpulkan bahwa strategi pada dasarnya adalah sebuah perencanaan yang
bersifat besar, luas, dan terintegrasi serta berorientasi masa depan sehingga dapat
berpengaruh bagi kemajuan perusahaan/organisasi, dengan mempertimbangkan
faktor-faktor eksternal dan internal untuk meraih tujuan perusahaan/organisasi.
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang
apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan
rumusan perencanaan komprehensif tentang bagaimana mencapai misi dan tujuan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Strategi akan memaksimalkan keunggulan
kompetitif dan meminimalkan keterbatasan (Hunger, 2003).
Strategi bisnis dapat mencakup ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi,
dan joint venture. Strategi sangat menentukan bagaimana perkembangan dan
24
kemajuan sebuah perusahaan dalam jangka panjang. Karena itu, para penyusun
strategi merupakan individu yang paling menentukan kemajuan sebuah organisasi.
3.1.3 Konsep Manajemen Strategis
Menurut David (2006), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplementasi, dan mengevaluasi
keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai
tujuannya. Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahap, yaitu formulasi
strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1) Formulasi Strategi
Formulasi strategi merupakan kegiatan mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal, mengidentifikasi kekuatan
dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka panjang, merumuskan
alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dijalankan.
Formulasi strategi didasarkan pada analisis yang menyeluruh terhadap
pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal perusahaan. Tahap formulasi
strategi pengambilan keputusan akan menentukan bisnis apa yang akan
dimasuki, bisnis yang harus ditinggalkan, cara mengalokasikan sumberdaya
organisasi, apakah akan melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, dan
bagaimana mencegah pengambil-alihan secara paksa.
Formulasi strategi meliputi analisis, perencanaan, dan seleksi strategi yang
dikembangkan dengan harapan bahwa tujuan organisasi akan dapat tercapai.
Seperti yang dikatakan David (2006) bahwa tahapan formulasi strategi
merupakan suatu tahapan yang meliputi pengembangan misi perusahaan,
mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan
dan kelemahan internal perusahaan, menetapkan objektif jangka panjang, dan
menetapkan strategi pokok yang perlu diimplementasikan.
Pengambil keputusan dalam menentukan alternatif strategi yang akan
menguntungkan organisasi harus dengan mempertimbangkan keterbatasan
sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Untuk merumuskan strategi, diperlukan
aktivitas-aktivitas yang meliputi : (1) pengembangan misi perusahaan; (2)
mengenali peluang dan ancaman eksternal; (3) menetapkan kekuatan dan
25
kelemahan internal ; (4) menetapkan objektif jangka panjang; (5) menghasilkan
strategi alternatif dan (6) menetapkan strategi pokok yang perlu
diimplementasikan (David, 2006).
2) Implementasi Strategi
Implementasi strategi yaitu tahap dimana alternatif pilihan strategi
dijalankan dengan memanfaatkan sumberdaya yang dimiliki untuk mencapai
tujuan organisasi, disebut juga sebagai tahap pelaksanaan alternatif strategi
pilihan. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan
tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang diformulasikan dapat
dijalankan. Implementasi strategi termasuk menghubungkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengarahkan pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi dan menghubungkan kinerja karyawan
dengan kinerja organisasi.
3) Evaluasi Strategi
Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategi. Tiga
aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan
internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3)
mengambil tindakan korektif.
Kegiatan formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi terjadi di tingkat
hirarki, yaitu tingkat korporat, divisi atau untuk bisnis strategis, dan fungsional.
Strategi yang diterapkan pada masing-masing tingkatan memiliki bentuk yang
berbeda namun tetap mengacu pada tujuan yang ditetapkan.
3.1.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Penentuan visi dan misi suatu perusahaan merupakan langkah awal dalam
proses perencanaan. Sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi strategi.
Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang dan
mempunyai peran dalam perencanaan strategi.
Visi menggambarkan apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi.
Menurut David (2006) , pernyataan visi menjawab pertanyaan ”Ingin menjadi
26
apa kita ?”. Mengembangkan pernyataan visi sering dianggap sebagai tahap
pertama dalam perencanaan strategis, bahkan mendahului pembuatan pernyataan
misi.
Misi organisasi adalah tujuan atau alasan mengapa organisasi hidup.
Pernyataan misi yang disusun dengan baik mendefinisikan tujuan mendasar dan
unik yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan lain dan
mengidentifikasi jangkauan operasi perusahaan dalam produk yang ditawarkan
dan pasar yang dilayani (Hunger, 2003). Misi memberitahu siapa kita dan apa
yang kita lakukan.
Tujuan adalah hasil akhir aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa
yang akan diselesaikan dan kapan akan diselesaikan, dan sebaiknya diukur jika
memungkinkan. Tujuan perusahaan atau organisasi akan mempunyai banyak
manfaat pada proses perumusan dan implementasi strategi jika manajemen puncak
dengan baik dapat merumuskan, melembagakan, mengkomunikasikan, dan
menguatkan tujuan tersebut melalui perusahaan. Umumnya suatu perusahaan
memiliki tujuan yang bermacam-macam, antara lain: (1) keuntungan; (2) efisiensi;
(3) keputusan dan pembinaan karyawan; (4) kualitas produk atau jasa untuk
konsumen dan pelanggan; (5) menjadi anggota perusahaan yang memiliki
tanggung jawab sosial dan hubungan yang baik dengan masyarakat; (6) pemimpin
pasar; (7) maksimasi deviden atau harga saham untuk para pelanggan saham; (8)
survival atau kelangsungan hidup; (9) kemampuan adaptasi; (10) pelayanan
masyarakat (Jauch dan Glueck, 1991).
3.1.5 Analisis Lingkungan Perusahaan
Keunggulan yang dicapai perusahaan tergantung bagaimana perusahaan
mampu menganalisis situasi kegiatannya. Perusahaan yang peka terhadap
lingkungan bisnis akan selalu menyadari bahwa lingkungan ppemasaran selalu
berubah dan perusahaan harus mampu mengikuti perubahan-perubahan tersebut.
Lingkungan bisnis suatu perusahaan dibagi menjadi dua lingkungan, yakni
lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan.
27
3.1.5.1 Analisis Lingkungan Internal
Lingkungan internal perusahaan adalah lingkungan yang berada di dalam
perusahaan tersebut dan secara normal memiliki implikasi langsung dan khusus
pada perusahaan serta mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan dalam
pencapaian tujuannya. Lingkungan internal dapat menentukan kinerja perusahaan
sesuai dengan sumberdaya yang dimiliki, kapabilitas, dan kompetensi inti.
Analisis lingkungan internal dimaksudkan untuk mengembangkan daftar kekuatan
yang dimanfaatkan oleh perusahaan dan daftar kelemahan yang harus diatasi oleh
perusahaan tersebut.
Pendekatan fungsional diperlukan untuk menganalisis lingkungan internal
perusahaan. Menurut David (2006), bidang fungsional yang menjadi variabel
dalam analisis internal adalah :
1) Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan
keuangan. Menurut David (2006), fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas
dasar yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, pengelolaan dan
pengendalian. Kelima aktivitas manajemen ini akan membantu dan
mengarahkan perusahaan pada tujuan utamanya serta memberikan kekuatan
bagi perusahaan tersebut.
2) Produksi dan operasi
Produksi dan operasi dalam suatu perusahaan merupakan seluruh aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang berupa barang dan jasa. Manajemen
produksi dan operasi erat kaitannya dengan input, proses, dan output.
3) Keuangan
Kondisi keuangan sering dijadikan ukuran tunggal terbaik dalam menentukan
posisi persaingan. Selain itu, kondisi keuangan perusahaan juga dapat menjadi
daya tarik bagi investor. Penetapan kekuatan dan kelemahan finansial sebuah
perusahaan sangat penting untuk memformulasikan strategi secara efektif.
4) Pemasaran
Pemasaran merupakan proses mendefinisikan, mengantisipasi, menciptakan
dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk dan jasa
28
(David, 2006). Menurut Kotler (2002), pemasaran adalah suatu proses dan
manajerial yang di dalamnya individu atau kelompok mendapatkan apa yang
mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan, dan secara
bebas mempertukarkan produk yang bernilai dengan pihak lain. Analisis
pemasaran dapat digolongkan menjadi empat kelompok variabel yang dikenal
sebagai “empat P” yaitu Product, Price, Place, dan Promotion.
5) Penelitian dan pengembangan
Penelitian dan pengembangan biasanya diarahkan pada produk-produk baru
sebelum pesaing melakukannya, hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan
pemasaran serta mendapatkan keunggulan dari biaya melalui efisiensi.
3.1.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan daftar
yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman yang
harus dihindari. Menurut David (2006), peluang dan ancaman merujuk pada
peristiwa tren ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum,
pemerintahan, teknologi, dan persaingan yang dapat menguntungkan atau
merugikan suatu organisasi secara berarti di masa depan. Peluang dan ancaman
sebagian besar diluar kendali suatu organisasi, oleh karena itu digunakan istilah
eksternal. Prinsip utama manajemen strategis ialah perusahaan harus merumuskan
strategi untuk memanfaatkan peluang-peluang eksternal dan menghindari atau
mengurangi dampak ancaman eksternal yang merupakan kegiatan penting bagi
keberhasilan perusahaan. Kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori,
yaitu:
1) Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Stabilitas politik dan kebijakan pemerintah sangat menentukan kecenderungan
dan arah perekonomian nasional. Kondisi lingkungan politik pemerintahan
tersebut berpengaruh signifikan dan strategis terhadap aktivitas bisnis.
Stabilitas nasional yang baik serta situasi politik yang kondusif merupakan
sebuah angin segar bagi setiap kegiatan perusahaan dan memberikan jaminan
kepastian keamanan bagi kegiatan investasi dalam negeri. Pemerintah
merupakan regulator, deregulator, pemberi subsidi, pemberi kerja, dan
29
pelanggan dari berbagai organisasi. Oleh karena itu, faktor kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum dapat menjadi peluang atau ancaman utama bagi
organisasi yang kecil dan besar.
2) Kekuatan Ekonomi
Kondisi ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis
suatu perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim
berbisnis. Selain itu, keadaan perekonomian pada waktu sekarang dan masa
yang akan datang dapat mempengaruhi strategi perusahaan. Beberapa faktor
kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi suatu daerah atau
negara adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4)
investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan
(7) tenaga kerja.
3) Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka
ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, faktor-faktor sosial sangat
penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan strategis. Berbagai
faktor seperti keyakinan, sistem sosial yang dianut, sikap, opini, bahkan gaya
hidup harus dikenali secara tepat. Faktor sosial tersebut berkembang dari
pengaruh kultural, ekologi, demografi, agama, pendidikan dan etnik. Proses
pengenalan ini tidaklah mudah, karena kenyataan menunjukkan bahwa faktor-
faktor tersebut selalu berubah, ada kalanya dengan intensitas yang sangat
tinggi. Tidak dapat disangkal bahwa manusia selalu berupaya untuk melakukan
penyesuaian-penyesuaian tertentu terhadap tuntutan sosial yang selalu berubah.
4) Kekuatan Teknologi
Ilmu pengetahuan dan teknologi dewasa ini berkembang dengan pesat.
Perkembangan ini berakibat pada lahirnya berbagai ilmu baru dan beraneka
ragam inovasi dalam bidang teknologi. Berbagai inovasi tersebut telah
sedemikian rupa sehingga dapat dikatakan bahwa tidak ada lagi segi-segi dan
proses pengelolaan bisnis yang tidak terjamah teknologi. Teknologi tidak hanya
mencakup penemuan-penemuan baru, tetapi juga meliputi cara-cara
pelaksanaan atau metode-metode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan
yang memberikan gambaran luas, meliputi mendesain, menghasilkan dan
30
mendistribusikan. Oleh karena itu, setiap pengambil keputusan strategis mutlak
perlu memahami perkembangan teknologi yang sudah, sedang, dan yang akan
terjadi. Dengan demikian dapat diketahui untuk segi dan proses bisnis yang
mana teknologi tertentu akan diterapkan.
5) Kekuatan Kompetitif (Analisis Lingkungan Industri)
Industri dapat didefinisikan sebagai kumpulan atau sekelompok perusahaan
yang menawarkan produk serupa atau dapat saling menggantikan. Model lima
kekuatan Porter tentang analisis kekuatan kompetitif adalah pendekatan yang
digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi dalam banyak industri.
Model lima kekuatan Porter dapat dilihat dalam Gambar 1. Menurut Porter,
persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan
yaitu kemungkinan masuknya pendatang baru, kekuatan tawar-menawar
penjual/pemasok, kekuatan tawar-menawar pembeli, ancaman dari produk
pengganti, dan persaingan antar perusahaan dalam industri.
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber: Porter (1993)
a) Kemungkinan Masuknya Pendatang Baru
Adanya pendatang baru dalam industri jelas akan mempengaruhi perusahaan.
Dengan adanya pendatang baru otomatis persaingan dalam industri semakin
ketat. Sehingga ada keinginan untuk merebut bagian pasar (market share), dan
Pendatang baru potensial
Pemasok
Persaingan di
kalangan anggota
industri
Persaingan di antara
perusahaan yang ada
Pembeli
Produk Pengganti
Ancaman produk atau jasa pengganti
Ancaman masuknya pendatang baru
Kekuatan tawar-menawar
pemasok
Kekuatan tawar-menawar
pembeli
31
terjadi perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Masuknya pendatang
baru tidak memungkiri akan terjadi penurunan harga produk, penurunan laba
dan pangsa pasar yang diraih. Masuknya pendatang baru dalam industri juga
dipengaruhi oleh hambatan masuk dalam industri. Jika hambatan masuk dalam
industri tersebut rendah, maka pendatang baru mudah untuk masuk ke dalam
industri. Namun, jika hambatan masuknya tinggi, maka pendatang baru sulit
untuk memasuki industri.
b) Daya Tawar-Menawar Pemasok
Pemasok dapat memanfaatkan kekuatan tawar-menawar (bargaining power)
atas para anggota industri dengan menaikkan harga atau menurunkan kualitas
barang dan jasa yang dijualnya. Kekuatan tawar-menawar pemasok
mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri atau pemasok
memiliki daya tawar yang kuat ketika produk pemasok tersebut bersifat unik
dan terdiferensiasi atau jika terdapat biaya beralih pemasok (switching cost),
jumlah pemasok sedikit dan terkonsentrasi pada suatu wilayah tertentu,
produk yang dipasok merupakan produk input yang penting, pemasok juga
dapat melakukan integrasi ke depan (hilir), tidak ada produk substitusi, serta
perusahaan hanya membeli dalam jumlah yang sedikit dari pemasok (industri
bukan merupakan pelanggan penting bagi pemasok).
c) Daya Tawar-Menawar Pembeli
Daya tawar-menawar pembeli adalah pembeli mampu mempengaruhi
perusahaan untuk memotong harga, untuk meningkatkan mutu dan pelayanan
serta mengadu perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka
miliki. Daya tawar ada di pembeli jika pembeli membeli dalam jumlah yang
besar, produk yang dibeli dari industri bersifat standar atau tidak
terdiferensiasi, kemudahan pembeli beralih ke produk pesaing, pembeli
memiliki kemampuan untuk melakukan integrasi balik, produk industri tidak
penting bagi kualitas produk atau jasa pembeli, pembeli menerima laba atau
keuntungan yang rendah, dan informasi yang dimiliki oleh pembeli.
d) Ancaman Produk Substitusi
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk substitusi. Produk substitusi yang secara strategi
32
layak diperhatikan adalah produk yang (1) kualitasnya mampu menandingi
kualitas produk industri, atau (2) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba
tinggi. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada
biaya beralih ke produk lain (switching cost) yang sedikit dan jika produk
substitusi tersebut mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama,
bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri. Kekuatan kompetitif
produk substitusi paling mudah diukur dari seberapa besar pangsa pasar yang
direbutnya dan rencana perusahaan produk substitusi tersebut untuk
meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
e) Persaingan Antar Anggota Industri
Tingkat persaingan diantara para pesaing yang sudah berada dalam industri
dipengaruhi sejumlah faktor seperti pertumbuhan industri, diferensiasi produk,
profit margin dan switching cost dibayar pembeli untuk beralih dari satu
penjual ke penjual lain dan biaya yang timbul apabila perusahaan akan keluar
dari industri (exit barriers). Persaingan antar perusahaan dalam industri terjadi
dalam upaya memperoleh posisi yang kuat dalam industri. Persaingan yang
tajam disebabkan oleh adanya faktor-faktor struktural yang paling
berinteraksi, yaitu penambahan kapasitas produksi, jumlah pesaing yang besar
dan beragam, penerapan strategi yang benar, dan hambatan keluar industri
yang tinggi. Intensitas persaingan anggota industri ini mempengaruhi harga
dan biaya dengan sendirinya akan mempengaruhi potensi laba dalam industri
tersebut.
3.1.6 Matriks IFE dan Matriks EFE
Menurut David (2006), menyatakan bahwa matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) meliputi faktor-faktor internal organisasi sehingga dapat diketahui
kekuatan dan kelemahan organisasi yang merupakan petunjuk dasar dalam
menentukan posisi perusahaan. Hal yang sama juga berlaku pada matriks EFE
(External Factor Evaluation) yang merupakan ringkasan dari ancaman dan
peluang yang dihadapi organisasi. Matriks IFE dan EFE terdiri dari kolom bobot,
rating, dan total nilai yang merupakan hasil kali dari bobot dan rating. Untuk
kolom bobot dan rating diisi sesuai dengan nilainya yang merupakan hasil dari
33
pengelompokan faktor-faktor eksternal dan internal berdasarkan tingkat
kepentingannya.
Matriks IFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis dan
juga memberikan dasar untuk mengidentifikasikan dan mengevaluasi hubungan
antara area-area tersebut (David, 2006). Matriks IFE dapat diketahui kemampuan
organisasi dalam menghadapi lingkungan internalnya dan mengetahui faktor-
faktor internal yang penting. Matriks IFE digunakan untuk mengetahui faktor-
faktor internal perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dihadapi perusahaan. Data dan informasi aspek internal perusahaan terdiri dari
aspek sumberdaya manusia, pemasaran, produksi dan operasi, keuangan dan
akuntansi dan sistem informasi.
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan. Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisis hal-hal yang
menyangkut persoalan ekonomi, politik dan pemerintahan, sosial budaya,
teknologi, lingkungan, demografi, persaingan di pasar industri dimana
perusahaaan berada, serta data eksternal relevan lainnya. Hal ini penting karena
faktor eksternal perusahaan berpengaruh langsung maupun tidak langsung
terhadap perusahaan.
3.1.7 Matriks IE
Matriks Internal-Eksternal (IE) menggunakan parameter yang meliputi
parameter kekuatan internal dan pengaruh eksternal perusahaan yang masing-
masing akan diidentifikasi ke dalam elemen eksternal dan internal melalui matriks
Eksternal Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tujuan
penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi bisnis ditingkat
perusahaan yang lebih detail.
Matriks internal-eksternal merupakan matriks yang meringkas hasil
evaluasi faktor eksternal dan internal yang menempatkan perusahaan pada salah
satu kondisi di dalam sembilan sel, dimana setiap sel merupakan kondisi langkah
yang harus ditempuh perusahaan. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci:
34
total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu X dan total rata-rata tertimbang EFE
pada sumbu Y (David, 2006).
Menurut David (2006), tujuan melakukan audit eksternal dalam suatu
matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang yang dapat
dimanfaatkan perusahaan dan ancaman yang harus dihindari. Penggunaan istilah
terbatas mengacu pada pengertian bahwa analisis eksternal tidak bertujuan untuk
mengembangkan daftar panjang dan lengkap dari setiap faktor kemungkinan yang
dapat mempengaruhi bisnis. Audit eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi,
dan persaingan. Sementara audit internal dalam matriks IFE dilakukan dengan
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan internal perusahaan
di biang-bidang fungsional, termasuk manajemen, pemasaran, keuangan atau
akuntansi, produksi/operasi, pendidikan dan pengembangan dan sistem informasi
manajemen (David, 2006). Penggabungan kedua matriks tersebut menghasilkan
matriks IE yang menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan
kombinasi total nilai terboboti dari matriks-matriks IFE dan EFE. Matriks IE
dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda,
yaitu tumbuh dan kembangkan (grow and build), pertahankan dan pelihara (hold
and maintain), serta panen atau divestasikan (harvest or divestiture).
3.1.8 Analisis SWOT
SWOT merupakan singkatan dari kekuatan (strength) dan kelemahan
(weakness) serta peluang (opportunity) dan ancaman (threat) dalam lingkungan
suatu organisasi. Analisis SWOT adalah indentifikasi berbagai faktor secara
sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Proses pengambilan
keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi,
dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic
planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.
Menurut David (2006), analisis SWOT adalah alat bantu untuk
mencocokkan peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan yang membantu
manajer dalam mengembangkan empat tipe strategi yaitu: SO (kekuatan-peluang),
35
WO (kelemahan-peluang), ST (kekuatan-ancaman), dan WT (kelemahan-
ancaman). Analisis SWOT didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan dan peluang, namun secara bersamaan juga meminimalkan kelemahan
dan ancaman yang dihadapi perusahaan (David,2006).
Strategi SO menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk
memanfaatkan peluang eksternal. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki
kelemahan internal dengan memanfaatkan peluang eksternal. Strategi ST
menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi pengaruh
dari ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan pada
pengurangan kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
David (2006), analisis SWOT dilaksanakan dengan memfokuskan pada:
1. Fokus mendasar pertama adalah peluang yaitu situasi penting yang
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan serta ancaman yaitu situasi
penting yang tidak menguntungkan perusahaan.
2. Fokus mendasar kedua adalah identifikasi terhadap kekuatan internal
perusahaan yaitu sumberdaya, keterampilan atau keunggulan-keunggulan
relatif terhadap pesaing dan kebutuhan pasar yang dilayani atau ingin dilayani
perusahaan, serta kelemahan internal yaitu keterbatasan atau kekurangan dalam
sumberdaya yang dimiliki oleh perusahaan.
Adapun yang dilakukan dalam analisis SWOT yaitu:
1) Identifikasi Kekuatan (Strength)
Kekuatan merupakan suatu kelebihan khusus yang memberikan keunggulan
kompetitif di dalam suatu industri yang berasal dari perusahaan. Kekuatan
perusahaan akan mendukung perkembangan usaha dengan cara
memperlihatkan sumber dana, citra, kepemimpinan pasar, hubungan dengan
konsumen ataupun pemasok, serta faktor-faktor lainnya.
2) Identifikasi Kelemahan (Weakness)
Kelemahan adalah keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumberdaya,
keahlian dan kemampuan yang secara nyata menghambat aktivitas keragaan
perusahaan. Fasilitas, sumberdaya keuangan, kemampuan manajerial, keahlian
pemasaran dan pandangan orang terhadap merek dapat menjadi sumber
kelemahan.
36
3) Identifikasi Peluang (Opportunity)
Peluang adalah situasi yang diinginkan atau disukai dalam perusahaan yang
diidentifikasi. Segmen pasar, perubahan dalam persaingan atau lingkungan,
perubahan teknologi, peraturan dalam persaingan atau lingkungann, peraturan
baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber peluang bagi
perusahaan.
4) Identifikasi Ancaman (Threat)
Ancaman adalah situasi yang paling tidak disukai dalam lingkungan
perusahaan. Ancaman merupakan penghalang bagi posisi Yang diharapkan
perusahaan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar yang lambat,
meningkatnya posisi penawar pembeli dan pemasok, perubahan teknologi,
peraturan baru atau yang ditinjau kembali dapat menjadi sumber ancaman bagi
perusahaan.
3.1.9 Quantitative Strategies Planning Matriks (QSPM)
QSPM merupakan teknik yang dipakai pada tahap pengambilan keputusan
(decision stage). Teknik ini menunjukkan strategi alternatif mana yang paling baik
untuk dipilih. QSPM menggunakan input dari analisis pada tahap input (input
stage) dan pada tahap pencocokan yang memberikan informasi untuk analisis
selanjutnya melalui QSPM di tahap pengambilan keputusan.
Menurut David (2006), QSPM adalah alat yang memungkinkan penyusun
strategi untuk melakukan evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif,
berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Tujuan QSPM adalah untuk menetapkan kemenarikan
relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih untuk menentukan
strategi mana yang dianggap paling baik untuk diimplementasikan.
Di dalam QSPM, dituliskan faktor kunci yang menjadi peluang, ancaman,
kekuatan, dan kelemahan perusahaan yang didapat dari analisis lingkungan
eksternal dan internal. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor
kunci tersebut yang didapat dari matriks EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan
dengan penilaian daya tarik masing-masing alternatif strategi terhadap faktor-
37
faktor kunci yang telah dituliskan. Seperti alat analisis perumusan strategi lainnya,
QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik.
3.1.10 Alternatif Strategi
David (2006), menyatakan bahwa strategi alternatif yang dapat diambil
oleh perusahaan dapat dikelompokkan menjadi empat bagian dan empat belas
tindakan yaitu:
1. Strategi Integrasi (Integration Strategy)
Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih
terhadap distributor, pemasok, dan para pesaing baik melalui merger, akuisisi,
atau membuat perusahaan sendiri. Tipe strategi integrasi terdiri dari, yaitu:
a. Strategi integrasi ke depan (forward integration strategy) merupakan
strategi yang menghendaki agar perusahaan mempunyai kemampuan yang
besar terhadap pengendalian para distributor atau para pengecer, dan bila
perlu memilikinya.
b. Strategi integrasi ke belakang (backward integration strategy) merupakan
strategi perusahaan agar memiliki atau meningkatkan kendali atas
perusahaan pemasok.
c. Strategi integrasi horizontal (horizontal integration strategy) merupakan
strategi perusahaan untuk meningkatkan pengawasan terhadap para
pesaing perusahaan walaupun dengan harus memilikinya.
2. Strategi Intensif (Intensive Strategy)
Strategi intensif membutuhkan usaha yang intensif agar posisi kompetitif
perusahaan dengan produk yang ada saat ini membaik. Tipe strategi intensif
terdiri dari :
a. Strategi penetrasi pasar (market penetration strategy) yaitu strategi
perusahaan yang berusaha untuk meningkatkan penjualan suatu
produk/jasa melalui usaha-usaha pemasaran yang lebih besar.
b. Strategi pengembangan pasar (market development strategy) yaitu strategi
perusahaan yang bertujuan untuk memperkenalkan produk/ jasa yang ada
sekarang ke daerah-daerah yang secara geografis merupakan daerah baru.
38
c. Strategi pengembangan produk (product development strategy) merupakan
strategi perusahaan yang bertujuan agar perusahaan dapat meningkatkan
penjualan dengan cara memodifikasikan produk/ jasa yang ada sekarang.
3. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy)
Strategi ini dilakukan dengan cara mendiversifikasikan aktivitas bisnis. Tipe
strategi diversifikasi terdiri dari :
a. Strategi diversifikasi konsentrik (concentric diversification strategy) dapat
dilaksanakan dengan menambah produk atau jasa baru, namun masih
berkaitan.
b. Strategi diversifikasi horizontal (horizontal diversification strategy) dapat
dilakukan dengan menambah produk atau jasa pelayanan yang baru, tetapi
tidak saling berkaitan untuk ditawarkan pada para pelanggan yang sudah
ada.
c. Strategi diversifikasi konglomerat (conglomerate diversification strategy)
merupakan strategi yang dilakukan dengan menambah produk atau jasa
baru yang tidak berkaitan.
4. Strategi Defensif (Devensive Strategy)
a. Strategi joint venture merupakan strategi perusahaan dimana terjadi saat
dua alau lebih perusahaan membentuk suatu perusahaan temporer untuk
tujuan kapitalisme modal.
b. Retrenchment Strategy merupakan strategi perusahaan yang dilaksanakan
melalui reduksi biaya dan asset perusahaan.
c. Strategi divestasi (divestiture strategy) dilaksanakan dengan menjual suatu
divisi atau bagian dari perusahaan.
d. Strategi likuidasi (liquidation strategy) merupakan strategi yang menjual
aset sebuah perusahaan secara bertahap sesuai dengan nilai nyata asset
tersebut.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu mengenali visi
dan misi dari Mitra Alam. Identifikasi visi dan misi perusahaan penting untuk
mengetahui bagaimana arah dan tujuan perusahaan dan bagaimana operasi
39
perusahaan untuk menuju arah dan tujuan tersebut. Eksplorasi visi dan misi ini
didapatkan melalui wawancara dengan Bapak Rudi. Kemudian peneliti melakukan
analisis terhadap lingkungan eksternal dan internal perusahaan.
Analisis lingkungan eksternal terdiri dari analisis faktor ekonomi, sosial
budaya, politik pemerintahan, teknologi dan industri. Selain itu dilakukan pula
identifikasi kekuatan dan kelemahan melalui analisis internal yang mencakup
analisis manajemen, pemasaran, keuangan, produksi/operasi serta penelitian dan
pengembangan. Faktor-faktor strategis dari lingkungan eksternal ini diidentifikasi
menjadi peluang dan ancaman. Sedangkan faktor-faktor strategis dari lingkungan
internal diidentifikasi menjadi kekuatan dan kelemahan. Hasil identifikasi peluang
dan ancaman dianalisis dengan matriks EFE. Sedangkan kekuatan dan kelemahan
dianalisis melalui matriks IFE. Hasil matriks EFE dan IFE kemudian diplotkan
pada matriks IE sehingga didapat sel posisi perusahaan berdasarkan lingkungan
usahanya.
Tahap selanjutnya adalah formulasi strategi dengan menggunakan matriks
SWOT. Matriks SWOT untuk mengetahui alternatif strategi bagi pengembangan
usaha Pepaya California. Perumusan strategi pada matriks ini menggunakan input
dari analisis lingkungan eksternal dan internal dengan mempertimbangkan visi
dan misi. Setelah didapat beberapa alternatif strategi, langkah terakhir adalah
pengambilan keputusan untuk menentukan strategi yang paling tepat dari semua
alternatif strategi yang ada melalui alat analisis QSPM. Penentuan prioritas
strategi melalui QSPM dimana strategi diurutkan berdasarkan prioritas
pelaksanaannya. Secara ringkas, kerangka pemikiran operasional dapat dilihat
pada Gambar 2.
40
Gambar 2. Kerangka Pemikiran Operasional Penelitian
Analisis Lingkungan
Eksternal
Analisis PEST
(Politik, Ekonomi,
Sosial, Teknologi)
Analisis Lingkungan
Industri
(Lima Kekuatan
Persaingan Porter)
Mitra Alam
Permintaan terhadap
buah pepaya California
meningkat
Kapasitas produksi
pepaya California Mitra
Alam yang belum
optimal
Analisis Lingkungan
Perusahaan
Visi,Misi dan
Tujuan Mitra
Alam
Analisis Lingkungan
Internal
Analisis Fungsional
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi/Operasi
Penelitian dan
Pengembangan
Analisis Matriks EFE Analisis Matriks IFE
Alternatif Strategi (SWOT)
(
Penentuan Posisi Perusahaan (Matriks IE)
Identifikasi Peluang
dan Ancaman Identifikasi Kekuatan dan
Kelemahan
Prioritas Strategi (QSPM)
Strategi Terbaik
IV. METODE PENELITIAN
4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di Mitra Alam. Pemilihan lokasi ini dilakukan
secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa perusahaan tersebut
merupakan salah satu perusahaan baru penghasil buah Pepaya California di
Kabupaten Bogor. Pengumpulan data dilaksanakan pada bulan Februari hingga
Maret 2012.
4.2 Data dan Instrumentasi
Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan data
sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer adalah data
yang diperoleh secara langsung baik dengan cara observasi, wawancara secara
mendalam dengan informan, maupun menggunakan kuesioner terhadap
responden. Data sekunder adalah data yang diperoleh dari sumber yang telah
terdokumentasi sebelumnya.
Pada penelitian ini, data primer dikumpulkan dan diperoleh secara
langsung melalui observasi, wawancara dengan pihak manajemen Mitra Alam
dan pengisian kuesioner oleh Bapak Edi (Manajer Mitra Alam), Bapak Rudi
(Bagian Pemasaran Mitra Alam) dan Bapak Gofur (Bagian Produksi dan Saprotan
Mitra Alam) yang dianggap mengerti tentang lingkungan perusahaan dan
memiliki kontribusi besar dalam merumuskan strategi perusahaan. Data sekunder
dikumpulkan dan diperoleh dari laporan perusahaan, artikel atau literatur yang
relevan, internet, Badan Pusat Statistik, Direktorat Jenderal Hortikultura
Kementerian Pertanian, Dinas Pertanian Kabupaten Bogor, perpustakaan Institut
Pertanian Bogor. Penelitian ini menggunakan instrumentasi atau alat pengumpul
data berupa daftar pertanyaan/ panduan wawancara yang telah disusun secara
tertulis sesuai dengan masalah, kuesioner. Secara ringkas jenis dan sumber data
yang dibutuhkan untuk penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 8.
42
Tabel 8. Jenis dan Sumber Data
Jenis Sumber data
- Data Primer pengamatan langsung, wawancara mendalam, dan diskusi dengan
manajer dan karyawan.
- Data Sekunder data internal perusahaan, artikel, literatur dari perpustakaan, BPS,
Direktorat Jenderal Hortikultura Kementerian Pertanian, Dinas
Pertanian Kabupaten Bogor.
4.3 Metode Pengumpulan Data
Pengumpulan data primer pada penelitian ini dilakukan dengan observasi,
wawancara secara mendalam dan pengisian kuesioner oleh responden. Responden
untuk pengisian kuesioner dipilih dengan metode purposive sampling dan expert
judgment. Metode purposive sampling adalah metode pengambilan responden
yang dilakukan secara sengaja berdasarkan pertimbangan tertentu sesuai dengan
tujuan penelitian yaitu responden mengetahui kondisi lingkungan perusahaan baik
eksternal maupun internal, dan berperan dalam perumusan dan pelaksanaan
strategi di perusahaan. Metode expert judgment adalah metode pengambilan data
melalui wawancara mendalam dan diskusi dengan responden yang dianggap ahli
(pakar) dalam masalah atau bidang buah pepaya.
Responden yang dipilih untuk penentuan bobot dan rating pada matriks
EFE, IFE, dan QSPM adalah tiga orang pihak manajemen perusahaan. Pihak-
pihak yang dijadikan responden pada penelitian ini, yaitu manajer, kepala bagian
produksi, dan kepala bagian pemasaran. Pihak tersebut merupakan pihak
manajemen perusahaan yang bertindak secara langsung dalam operasi perusahaan
dan memiliki peran dalam perumusan strategi perusahaan. Hasil dari penentuan
bobot dan rating dari ketiga responden tersebut dirata-ratakan untuk mendapatkan
nilai bobot dan rating rata-rata.
Pengumpulan data dilakukan melalui beberapa tahap, yaitu:
1) Mengidentifikasi faktor eksternal dan internal kunci perusahaan yang menjadi
peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan perusahaan.
2) Mendiskusikan hasil identifikasi faktor eksternal dan internal kunci kepada
pihak manajemen perusahaan.
43
3) Memberikan kuesioner kepada responden untuk menentukan bobot dan rating
pada masing-masing faktor kunci perusahaan.
4) Mengolah hasil pengisian kuesioner pada matriks EFE dan IFE, kemudian
menentukan skor matriks EFE dan IFE yang menempatkan posisi perusahaan
pada sel matriks IE.
5) Merumuskan alternatif strategi yang cocok dengan posisi perusahaan dengan
matriks SWOT.
6) Mendiskusikan hasil perumusan strategi SWOT
7) Memberikan kuesioner QSPM kepada responden untuk menentukan prioritas
strategi pengembangan usaha yang dapat diterapkan perusahaan.
4.4 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Metode pengolahan dan analisis data terdiri dari analisis deskriptif dan
analisis tiga tahap formulasi strategi. Analisis data yang dilakukan secara
kuantitatif dan kualitatif yang disajikan dalam bentuk tabel, bagan dan uraian.
Analisis kuantitatif yang dihasilkan pada penelitian ini adalah hasil analisis
berupa bobot, rating dan skor. Sedangkan analisis kualitatif diperoleh berdasarkan
hasil analisis deskriptif dan penjelasan dari hasil analisis kuantitatif. Secara
lengkap alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
4.4.1 Analisis Deskriptif
Analisis deskriptif digunakan untuk mendapatkan gambaran menyeluruh
yang mendalam mengenai objek penelitian. Analisis ini untuk mendapatkan visi,
misi, dan tujuan perusahaan, karakteristik produk yang dihasilkan, kegiatan
produksi, pemasaran produk, penelitian dan pengembangan, manajemen sumber
daya manusia, keuangan dan sistem informasi yang digunakan perusahaan.
Dengan demikian, dapat diketahui peluang, ancaman (kondisi eksternal) dan
kekuatan, kelemahan (kondisi internal) perusahaan yang terkait dengan penelitian
ini. Hasil dari analisis ini dapat disajikan dalam bentuk tabel dan matriks sesuai
dengan hasil yang diperoleh.
44
4.4.2 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan dilakukan dengan pendekatan
fungsional. Pendekatan ini dilakukan untuk mengetahui kondisi internal
perusahaan dengan mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan perusahaan pada
bidang-bidang fungsional yang meliputi manajemen, pemasaran, keuangan/
akuntansi, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan.
4.4.3 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk mengetahui kondisi
lingkungan eksternal perusahaan, sehingga dapat diidentifikasi faktor kunci apa
saja yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Analisis lingkungan
eksternal ini terdiri dari analisis lingkungan umum dan analisis lingkungan
industri.
1) Analisis Lingkungan Umum
Analisis lingkungan umum digunakan untuk mengetahui kondisi politik,
ekonomi, sosial budaya dan teknologi yang ada di lingkungan perusahaan.
Analisis ini akan menghasilkan sejumlah peluang dan ancaman yang dapat
mempengaruhi perusahaan dalam menjalankan usahanya.
2) Analisis Lingkungan Industri
Analisis lingkungan industri dilakukan untuk mengetahui keadaan persaingan
dalam suatu industri atau untuk mencari posisi bersaing yang menguntungkan
dalam industri dengan mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang
mempengaruhi struktur dan persaingan di dalam industri tempat mereka
beroperasi. Kekuatan-kekuatan ini meliputi ancaman masuk pendatang baru,
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan
tawar-menawar pemasok, tingkat persaingan di antara pesaing yang ada
dalam industri.
4.4.4 Analisis Tiga Tahap Formulasi
Menurut David (2006) dalam merumuskan strategi yang lengkap terdapat
tiga tahap formulasi strategi (kerangka kerja), yaitu tahap masukan (input), tahap
mencocokkan, dan tahap keputusan. Analisis tiga tahap formulasi strategi yang
45
digunakan dalam penelitian ini meliputi analisis lingkungan eksternal (EFE) dan
lingkungan internal (IFE), analisis matriks IE, analisis SWOT, dan analisis
QSPM.
1. Tahap Masukan (Input Stage)
Hasil analisis lingkungan eksternal dan internal perusahaan menjadi input
dasar yang akan diformulasikan ke dalam matriks External Factor Evaluation
(EFE) dan matriks Internal Factor Evaluation (IFE). Matriks IFE dan EFE
merupakan salah satu teknik perumusan strategi yang penting dan merupakan
langkah pertama dari perumusan formulasi strategi yang disebut dengan tahap
input, yaitu tahap meringkas informasi dasar yang diperlukan untuk merumuskan
strategi. Menurut David (2006), tahap-tahap yang harus dilakukan untuk
mengidentifikasi faktor-faktor kunci dalam matriks IFE dan EFE adalah sebagai
berikut:
1) Identifikasi Faktor-Faktor Internal dan Eksternal Perusahaan
Langkah awal yang dilakukan adalah mengidentifikasi faktor
internal, yaitu mendaftar semua kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan. Identifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan
pendataan semua peluang dan ancaman perusahaan. Data internal
diperoleh melalui wawancara dengan pihak internal Mitra Alam
sedangkan data eksternal didapat dari wawancara kuesioner dengan pihak
Mitra Alam yang dianggap ahli atau mendaftarkan peluang dan ancaman
yang dimiliki perusahaan tersebut.
2) Penentuan Bobot Variabel
Pada analisis eksternal dan internal, penentuan bobot dilakukan
dengan mengajukan kuesioner kepada pihak manajemen dan ahli strategi
dengan menggunakan metode paired comparison (Kinnear dan Taylor,
1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot
setiap faktor strategis. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif
dari setiap faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri
(industry-based). Penentuan bobot setiap faktor menggunakan skala yang
digunakan untuk pengisian kolom pada matriks. Skala yang digunakan
adalah 1, 2, dan 3.
46
1 = Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting daripada indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
Menurut Kinnear (1991), bobot setiap variabel diperoleh dengan
menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan
variabel dengan menggunakan rumus
Dimana,
a i = Bobot variabel ke-i n = Jumlah data
Xi = Nilai variabel x ke-i i = 1, 2, 3, …, n
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 9 dan 10.
Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C … Total
Bobot
A Xi a i
B
C
…
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Tabel 10. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C … Total
Bobot
A Xi a i
B
C
…
Total
Sumber : Kinnear dan Taylor (1991)
Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai setiap
faktor terhadap total nilai keseluruhan faktor. Pemberian bobot setiap
i = Xi
n
xi i=1
47
faktor dengan skala mulai dari 0,00 (tidak penting) sampai 1,00 (paling
penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut
terhadap posisi strategis perusahaan dalam daerah tertentu. Faktor-faktor
yang memiliki pengaruh besar terhadap perusahaan diberikan bobot yang
tinggi. Penentuan ini tidak mempedulikan apakah faktor tersebut peluang
atau ancaman serta kekuatan atau kelemahan. Jumlah bobot yang
diberikan harus sama dengan satu (=1).
3) Penentuan Rating
Penentuan rating dilakukan oleh manajemen perusahaan atau pakar
ahli strategi perusahaan terhadap variabel-variabel. Dalam mengukur
masing-masing variabel terhadap kondisi perusahaan digunakan skala 1, 2,
3, dan 4 terhadap masing-masing faktor strategis. Penilaian rating untuk
matriks IFE (lingkungan internal) diberikan dengan skala :
4 = Kekuatan utama
3 = Kekuatan minor
2 = Kelemahan minor
1 = Kelemahan utama
Sedangkan untuk matriks EFE, skala nilai rating yang digunakan adalah ;
4 = Respon perusahaan sangat tinggi (superior)/sangat kuat pengaruhnya
3 = Respon perusahaan diatas rata-rata/ kuat pengaruhnya
2 = Respon perusahaan rata-rata/ kurang kuat pengaruhnya
1 = Respon perusahaan kurang (jelek)/ tidak berpengaruh
Peringkat atau rating didasari atas efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company
based). Sedangkan bobot di tahap dua adalah berdasarkan industri
(industry based).
4) Perkalian Bobot dengan Peringkat
Tahap selanjutnya adalah perkalian antara bobot dengan rating
yang telah diperoleh pada tahap sebelumnya. Hasil perkalian ini menjadi
nilai tertimbang setiap faktor. Nilai tertimbang setiap faktor kemudian
dijumlahkan untuk memperoleh total nilai tertimbang bagi organisasi
(David 2006). Total nilai tertimbang pada matriks IFE dan EFE akan
48
berada pada kisaran 1,0 (terendah) sampai 4,0 (tertinggi) dengan nilai rata-
rata 2,5. Arti dari nilai ini adalah bahwa semakin tinggi total nilai
tertimbang perusahaan pada matriks IFE dan EFE mengindikasikan
perusahaan merespon peluang dan ancaman (faktor eksternal) atau
kekuatan dan kelemahan (faktor internal) dengan sangat baik pula,
demikian sebaliknya. Bentuk matriks IFE dan EFE dapat dilihat pada
Tabel 11 dan 12.
Tabel 11. Matriks IFE
Faktor Strategis Internal Bobot Rating Skor Bobot
(Bobot x Rating)
Kekuatan:
1. ….
2. ….
Kelemahan:
1. ….
2. ….
Total
Sumber : David (2006)
Tabel 12. Matriks EFE
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Skor Bobot
(Bobot x Rating)
Peluang:
1. ….
2. ….
Ancaman:
1. ….
2. ….
Total
Sumber : David (2006)
2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Pada tahap ini dilakukan pencocokan peluang dan ancaman (eksternal)
dengan kekuatan dan kelemahan (internal) berdasarkan informasi yang telah
didapat pada tahap input. Alat analisis yang digunakan pada tahap ini adalah
matriks Internal-External (IE) dan matriks Strength-Weakness-Opportunity-
Threat (SWOT). Seluruh alat ini tergantung pada informasi yang diperoleh dari
49
tahap input untuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan
dan kelemahan internal.
a. Analisis Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks IE adalah gabungan dari matriks EFE dan matriks IFE yang
berisikan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai
terboboti dari matriks EFE dan IFE. Matriks IE terdiri atas dua dimensi yaitu :
total skor dari matriks IFE pada sumbu X dan total skor dari matriks EFE pada
sumbu Y seperti terlihat pada Gambar 3.
Gambar 3. Matriks IE (Internal-Eksternal) Sumber: David (2006)
Pada sumbu X terdiri dari tiga skor yaitu: skor 1,00 - 1,99 menyatakan
bahwa posisi internal lemah; skor 2,00 - 2,99 posisinya adalah rata-rata; dan skor
3,00 - 4,00 adalah kuat. Sedangkan pada sumbu Y yang dipakai untuk matriks
EFE, skor 1,00 - 1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal rendah; skor 2,00 - 2,99
posisinya adalah menengah; dan skor 3,00 - 4,00 adalah tinggi. Matriks IE
memiliki tiga implikasi strategi berbeda, yaitu:
Total Rata-rata Tertimbang IFE
Kuat
3,00-4,00
Rata-Rata
2,00-2,99
Lemah
1,00-1,99
IV
III II I
VI V
IX VIII VII
4,00 3,00 1,00 2,00
3,00
2,00
1,00
Tinggi
Menengah
Rendah
Total Rata-
rata
Tertimbang
EFE
50
1) Pada sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai Tumbuh (Growth) dan
Kembangkan (Build). Strategi-strategi yang cocok adalah Strategi Intensif
seperti penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk
atau Strategi Terintegrasi seperti Backward Intergration, Forward
Integration, dan Horizontal Intergration.
2) Pada sel-sel III, V, atau VII paling baik dikendalikan dengan strategi-
strategi Pertahankan (Hold) dan Pelihara (Maintain). Strategi-strategi yang
umum dipakai yaitu strategi penetrasi pasar dan penetrasi produk.
3) Pada sel VI, VIII, atau IX dapat menggunakan strategi Panen (Harvest) atau
Divestasi (Divestiture)
b. Analisis Matriks SWOT
Selain menggunakan matriks IE pada tahap pencocokan, alat lain yang
digunakan dalam tahap pencocokan adalah dengan menggunakan matriks SWOT.
Unsur SWOT terdiri dari Kekuatan (S-Strength), Kelemahan (W-Weakness),
Peluang (O-Opportunity), dan Ancaman (T-Threat) dimana dari matriks ini dapat
menghasilkan empat tipe alternatif strategi, yaitu :
1. Strategi S-O (Strength—Opportunities)
2. Strategi W-O (Weakness—Opportunities)
3. Strategi S-T (Strength—Threat)
4. Strategi W-T (Weakness—Threat)
Hasil dari pencocokan dengan menggunakan matriks SWOT adalah
alternatif strategi yang layak dipakai oleh perusahaan. Adapun langkah-langkah
dalam menentukan strategi yang dibangun melalui matriks SWOT adalah :
1. Membuat daftar faktor-faktor peluang eksternal perusahaan
2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan
3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan
4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan
5. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O
6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal
perusahaan yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-O
51
7. Mencocokkan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman
eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T.
8. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancaman-
ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T.
Langkah selanjutnya menyusun hasil analisis ke dalam format tabel matriks
SWOT (Gambar 4)
Strength-W
Daftar kekuatan internal
Weakness-W
Daftar kelemahan internal
Opportunities-O
Daftar peluang
Eksternal
Strategi S-O
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi W-O
Meminimalkan kelemahan
untuk memanfaat peluang
Threats-T
Daftar ancaman
Eksternal
Strategi S-T
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi W-T
Meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
Gambar 4. Matriks SWOT Sumber: David (2006)
3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi
prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). QSPM merupakan alat untuk
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan paling layak untuk
diterapkan. QSPM menggunakan input pada tahap pemasukan data dan
pencocokkan pada tahap pemanduan untuk memilih secara objektif diantara
beberapa alternatif strategi. Untuk membuat QSPM dibutuhkan faktor-faktor
kunci yang didapatkan dari matriks EFE dan IFE untuk dituliskan di bagian baris
pada matriks QSPM. Kemudian dituliskan bobot dari masing-masing faktor kunci
tersebut. Setelah itu, pada bagian kolom dituliskan masing-masing alternatif
strategi untuk kemudian diberi nilai daya tarik terhadap masing-masing faktor
kunci. Bentuk penilaian QSPM dapat dinilai pada Tabel 13.
Eksternal
Internal
52
Tabel 13. QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Kekuatan
-
-
Kelemahan
-
-
Peluang
-
-
Ancaman
-
-
Total
Sumber: David (2006)
Ada beberapa langkah yang harus diikuti dalam pembuatan QSPM antara lain:
1) Menuliskan peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal kunci perusahaan pada kolom sebelah kiri matriks QSPM.
2) Menuliskan bobot pada masing-masing faktor internal dan eksternal. Nilai ini
harus identik dengan nilai yang diberikan pada matriks IFE dan EFE.
3) Menuliskan alternatif strategi yang akan dibandingkan yang diperoleh dari
matriks SWOT dan matriks IE yang layak diimplementasikan.
4) Menentukan nilai daya tarik (Attractiveness Score-AS) untuk masing-masing
strategi alternatif yang terpilih (nilai 1 = tidak dapat diterima, 2 = mungkin
dapat diterima, 3 = mungkin besar diterima, 4 = dapat diterima). Kolom AS
dikosongkan atau tidak diberi nilai bila faktor yang bersangkutan tidak
berpengaruh terhadap alternative strategi yang sedang dipertimbangkan.
5) Menjumlahkan total nilai daya tarik (Total Attractiveness Score-TAS) yang
diperoleh dari perkalian bobot dengan nilai daya tarik (AS) pada masing-
masing baris. Total nilai daya tarik menunjukkan daya tarik relatif dari setiap
alternatif strategi.
6) Menjumlahkan total nilai daya tarik (TAS) pada setiap kolom QSPM.
Alternatif strategi yang memiliki jumlah total nilai daya tarik terbesar
merupakan strategi yang paling baik.
V. GAMBARAN UMUM MITRA ALAM
5.1 Sejarah dan Perkembangan Perusahaan
Mitra Alam adalah sebuah perusahaan perseorangan yang dikelola oleh
keluarga. Perusahaan ini bergerak di bidang agribisnis sebagai produsen Pepaya
California. Mitra Alam termasuk kategori usaha kecil menurut kriteria UKM
Kementrian Negara Koperasi dan UKM. Mitra Alam didirikan pada bulan
Desember 2008 dan mulai membudidayakan Pepaya California pada bulan
Februari 2009.
Hal yang mengawali pendirian perusahaan Mitra Alam adalah keinginan
keluarga untuk mendapatkan keuntungan dengan memanfaatkan lahan pertanian
yang dimiliki. Pemanfaatan lahan tersebut dengan membuka usaha berbasiskan
pertanian khususnya hortikultura buah-buahan. Pendirian Mitra Alam ini
diharapkan tidak hanya dapat memperoleh laba secara finansial tetapi juga dapat
menjadikan manfaat untuk warga di sekitar kebun Mitra Alam yaitu berupa
membuka lapangan pekerjaan sehingga meningkatkan kesejahteraan warga
sekitar. Komoditas pertanian yang dikembangkan di lahan pertanian tersebut yaitu
buah Pepaya California. Hal ini berdasarkan survey pasar dimana Pepaya
California merupakan komoditas yang memiliki nilai ekonomi tinggi, permintaan
Pepaya California cukup besar dengan perusahaan ataupun petani penghasil yang
jumlahnya masih belum mampu memenuhi permintaan (Sobir, 2009). Selain itu,
kondisi alam mendukung untuk pembudidayaan Pepaya California.
5.2 Lokasi dan Kondisi Perusahaan
Mitra Alam berlokasi di Desa Curug, Kecamatan Gunung Sindur,
Kabupaten Bogor. Selain itu, lahan disana masih cukup luas dan tanahnya cocok
untuk berkebun. Lokasi tersebut juga tidak terlalu jauh dengan lokasi sumberdaya
(tenaga kerja dan pupuk kandang).
Mitra Alam mempunyai lahan seluas 6 hektar tetapi hanya 2 hektar yang
digunakan untuk areal kebun produksi. Lahan yang tersisa dipakai untuk jalan
setapak, saung untuk karyawan, dan kebun percobaan yang ditanami beberapa
54
jenis tanaman yang berfungsi untuk menguji apakah tanaman tersebut cocok
dengan kondisi lahan yang ada serta 4 hektar lahan kosong yang belum tergarap.
Mitra Alam berada di lingkungan dengan sebagian besar masyarakat
termasuk golongan menengah ke bawah, sehingga dengan keberadaan perusahaan
ini dapat menyediakan lapangan pekerjaan untuk masyarakat sekitar. Hal ini dapat
dilihat dari sebagian besar pekerja kebunnya berasal dari masyarakat sekitar lokasi
dan diharapkan dapat meningkatkan ekonomi masyarakat.
5.3 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan
Visi dan misi dalam organisasi sangat penting untuk mengarahkan tujuan
organisasi serta langkah-langkah yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan
tersebut. Visi dan misi harus dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh pihak
yang terlibat dalam menjalankan visi dan misi tersebut. Bila dirumuskan dan
dijalankan dengan baik pernyataan visi dan misi akan berdampak positif dalam
pencapaian target dan tujuan organisasi.
Mitra Alam belum memiliki pernyataan tertulis mengenai visi, misi dan
tujuan perusahaan, padahal untuk dapat bersaing dalam industri, perusahaan harus
memiliki arahan yang jelas dalam menjalankan usahanya. Karena itu untuk masa
yang akan datang, Mitra Alam diharapkan mampu menyusun secara tertulis
pernyataan visi, misi dan tujuan perusahaan.
Berdasarkan hasil wawancara dan diskusi dengan pihak manajemen Mitra
Alam dapat digambarkan bahwa visi perusahaan secara umum adalah menjadikan
Pepaya California Mitra Alam sebagai produk unggulan di Jawa Barat. Misi yang
dijalankan perusahaan untuk mencapai visi adalah menghasilkan Pepaya
California yang berkualitas, memenuhi kebutuhan pasar lokal secara optimal.
Tujuan dari perusahaan ini bermula dari pemanfaatan lahan pertanian yang
dimiliki, kemudian meningkatkan keuntungan perusahaan serta komitmen yang
kuat untuk memberdayakan lingkungan guna menciptakan lapangan pekerjaan.
5.4 Struktur Organisasi Perusahaan
Bentuk perusahaan Mitra Alam adalah perusahaan perseorangan, dimana
keputusan tertinggi dipegang oleh pemilik perusahaan. Selain itu, perusahaan ini
55
merupakan perusahaan keluarga karena posisi kepala divisi ditempati oleh
keluarga atau saudara. Mitra Alam adalah perusahaan yang bergerak di bidang
budidaya Pepaya California, dimana perusahaan ini masih beroperasi dalam skala
yang relatif kecil. Struktur organisasi Mitra Alam dikelola oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab langsung kepada pemilik. Pemilik perusahaan hanya
mengawasi kegiatan keuangan perusahaan, tidak ikut serta dalam mengatur
kegiatan produksi tanaman dan kegiatan pengelolaan lainnya yang ada di
lapangan. Manajer perusahaan membawahi staf administrasi dan keuangan,
pemasaran, produksi dan saprotan. Berdasarkan wawancara diperoleh infromasi
mengenai tugas manajer, administrasi dan keuangan, pemasaran, produksi dan
saprotan, yaitu sebagai berikut :
1) Pimpinan Perusahaan
Pimpinan Mitra Alam tidak berperan secara langsung dalam kegiatan
operasional perusahaan. Pimpinan perusahaan hanya menerima laporan dari
penanggungjawab perusahaan terkait dengan semua kegiatan yang dijalankan
perusahaan.
2) Manajer
Mitra Alam dikelola dan berada dibawah tanggung jawab seorang manajer.
Manajer bertanggungjawab untuk berperan langsung dalam semua kegiatan
operasional perusahaan. Berikut merupakan tugas-tugas manajer :
a. Membuat perencanaan umum kegiatan di kebun
b. Membuat form data yang diperlukan di kebun
c. Membuat penilaian terhadap kinerja karyawan
d. Menganalisa seluruh laporan yang diberikan oleh bagian pemasaran dan
produksi
3) Bagian Administrasi dan Keuangan
Bagian administrasi dan keuangan di Mitra Alam bertanggung jawab untuk
mencatat semua transaksi yang dilakukan baik yang berkaitan dengan
pemasukan kas maupun pengeluaran kas. Berikut merupakan tugas-tugas
bagian administrasi dan keuangan:
a. Mencatat dan merapikan semua file perusahaan dan data penjualan
b. Mencatat laporan kas perusahaan dan seluruh data keuangan
56
4) Bagian Pemasaran
Bagian pemasaran bertugas untuk memperluas jaringan pemasaran dan
memasarkan produk yang dihasilkan. Berikut merupakan tugas-tugas bagian
pemasaran :
a. Memasarkan produk dengan mengirimkan produk kepada pelanggan
b. Memperluas pemasaran dengan menawarkan produk kepada calon
pelanggan
5) Bagian Produksi dan Saprotan
Bagian produksi bertugas dalam kegiatan produksi mulai dari penanaman,
pemeliharaan sampai dengan kegiatan panen. Berikut merupakan tugas-tugas
bagian produksi:
a. Memberikan laporan secara rutin kepada manajer
b. Mengontrol kondisi di kebun secara umum dan mengatur serta mengawasi
pekerjaan semua karyawan di kebun
c. Membuat jadwal pemupukan, penyemprotan dan pengontrolan tanaman.
Setiap bagian dalam struktur organisasi memiliki tugas dan wewenang
yang berbeda-beda. Namun, pada kenyataannya, Mitra Alam tidak memiliki
uraian pembagian tugas secara tertulis untuk setiap bagian dalam struktur
organisasi yang dimilikinya. Gambar 5 berikut ini menunjukkan struktur
organisasi Mitra Alam.
Gambar 5. Struktur Organisasi Mitra Alam Sumber: Mitra Alam (2011)
Pemilik
Bagian
Produksi & Saprotan
Manajer
Bagian
Pemasaran
Bagian Administrasi &
Keuanagan
57
5.5 Sumber Daya Perusahaan
Perusahaan memiliki sumberdaya fisik dan sumberdaya finansial dalam
menjalankan usahanya. Sumberdaya fisik berupa lahan, peralatan serta kualitas
tenaga kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Sumberdaya finansial merupakan
modal yang dimiliki oleh Mitra Alam dalam menjalankan kegiatan usahanya.
Sumberdaya manusia memegang peranan penting dalam kegiatan usaha
agar tujuan untuk mencapai keberhasilan dapat diperoleh perusahaan. Mitra Alam
memiliki sepuluh orang karyawan yang terbagi dalam dua golongan yaitu
karyawan staf dan karyawan lapangan. Karyawan staf terdiri dari 4 orang
karyawan yang terdiri dari manajer, bagian produksi, bagian pemasaran,
administrasi, sedangkan untuk karyawan kebun terdiri dari 6 orang yang berada di
kebun. Pada saat musim tanam kegiatan seperti pengolahan lahan, pembuatan
lubang tanam membutuhkan tenaga kerja tambahan sebanyak empat orang yang
bersifat kontrak. Sistem penggajian bagi karyawan dilakukan setiap bulan
sedangkan bagi pekerja kebun pemberian upah setiap 2 minggu sekali.
Kualifikasi tingkat pendidikan berbagai golongan karyawan sangat
bervariasi. Pendidikan tenaga kerja disesuaikan dengan posisi jabatan perusahaan
yang akan diperoleh. Tingkat pendidikan yang dimiliki setiap tenaga kerja
beragam mulai dari pendidikan sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Tingkat
pendidikan tenaga kerja sebagian besar adalah SMP yaitu para tenaga kerja yang
berada di kebun, sedangkan tingkat pendidikan staf mulai dari SMA hingga
sarjana. Tabel 14 menunjukkan kualifikasi jabatan di Mitra Alam tahun 2011.
Tabel 14. Kualifikasi Jabatan di Mitra Alam Tahun 2011
Jabatan Kualifikasi Jumlah
Manajer S1 1 orang
Pemasaran S1 1 orang
Administrasi dan Keuangan S1 1 orang
Produksi SMU 1 orang
Karyawan Tetap dan Kontrak Minimal SD sampai dengan
SMU
6 orang
Sumber : Mitra Alam (2011)
58
Mitra Alam dipimpin oleh manajer yang harus bertanggung jawab terhadap
aktivitas produksi secara keseluruhan, mulai dari pemilihan jenis komoditas yang
akan ditanam, penerimaan karyawan, keuangan perusahaan dengan mengawasi
jurnal perusahaan dengan teliti dan cermat agar kontinuitas perusahaan tetap
terjaga. Jaringan kerja biasanya diperoleh manajer dengan cara mengikuti
pameran-pameran produk pertanian. Beberapa pameran dan seminar yang pernah
diikuti yaitu yang diselenggarakan oleh Hotel Parung, Hotel Bumi Wiyata Depok,
serta pameran produk pertanian yang diadakan Dinas Pertanian Kabupaten Bogor.
5.6 Produksi
Perusahaan memiliki luas lahan yang digunakan untuk budidaya Pepaya
California sekitar dua hektar. Kegiatan pembudidayaan Pepaya California diawali
dengan persiapan media tanam, pembibitan, persiapan lahan, penanaman,
pemeliharaan tanaman (pemupukan, peyiraman, penyiangan, dan penyulaman
serta pengendalian hama dan penyakit, panen dan pasca panen). Peralatan yang
digunakan dalam pengolahan secara umum sama dengan pertanian lainnya dan
masih sederhana yaitu masih menggunakan cangkul, kored, golok dan sebagainya.
Perusahaan juga memiliki sarana transportasi yaitu mobil pick up untuk
memasarkan produk. Sementara itu, pengarsipan data-data produksi masih belum
lengkap dan tersusun rapi. Adapun Proses Produksi Mitra Alam sebagai berikut.
a. Persiapan media tanam
Tahap pertama yang dilakukan dalam persiapan media tanam adalah
dengan membersihkan lahan dari rumput, semak dan kotoran lain, kemudian
dicangkul/dibajak dan digemburkan. Penggemburan tanah dimaksudkan agar
dalam proses penanaman dilakukan secara mudah dan bibit yang ditanam dapat
tumbuh dengan baik. Tahap selanjutnya dilakukan pembentukan bedengan.
Bentuk bedengan berukuran lebar 200-220 cm, tinggi 20-30 cm, panjang
secukupnya, jarak antar bedengan 60 cm. Buat lubang tanam berukuran 50 x 50 x
40 cm di atas bedengan, dengan jarak tanam 2,5 x 2,5 m. Apabila tanah yang akan
ditanami pepaya bersifat asam (pH kurang dari 5) dilakukan pengapuran dengan
pemberian pupuk. Setelah diberi pupuk yang matang, perlu ditambah ± 1 kg
dolomit dan biarkan 1-2 minggu. Tahap selanjutnya pemupukan. Sebelum diberi
pupuk, tanah yang akan ditanami pepaya terlebih dahulu dikeringkan selama satu
59
minggu, setelah itu tutup dengan tanah campuran tiga blek (kaleng) pupuk
kandang yang telah matang.
b. Pembibitan
Benih dimasukan pada kedalaman polybag yang berisi tanah sedalam 1 cm
kemudian tutup dengan tanah dan disiram setiap hari. Benih berkecambah muncul
setelah 12-15 hari. Pada saat ketinggiannya 15-20 cm atau 45-60 hari bibit siap
ditanam. Biji-biji tersebut dapat langsung ditanam/disemai lebih dahulu.
Penyemaian dilakukan dua atau tiga bulan sebelum bibit persemaian itu
dipindahkan ke kebun.
c. Penanaman
Bibit yang sudah dewasa berumur sekitar 2-3 bulan dapat dipindahkan ke kebun
d. Pemeliharaan Tanaman
Kegiatan pemeliharaan tanaman diantaranya penyulaman, penyiangan,
pembumbunan dan pemupukan, pengairan dan penyiraman, serta pengendalian
hama dan penyakit. Kegiatan penyulaman dilakukan untuk menambal bibit
tanaman yang rusak/mati karena hama/penyakit atau bibit yang menyimpang
sifatnya dari jenis yang ditanam. Pekebun menyediakan 25 persen bibit untuk
sulam dari populasi yang ditanam. Penyiangan berupa pembuangan rumput agar
tidak mengganggu pertumbuhan tanaman Pepaya California. Penyiangan ini
dilakukan jika rumput-rumput liar sudah terlihat banyak di lahan. Namun, pada
umumnya setiap hari sekali penyiangan tersebut dilakakukan sekaligus
mengontrol lahan.
Kegiatan pembunbunan yaitu berupa meninggikan tanah disekitar tempat
tumbuh akar dan batang agar dapat menyerap pupuk dengan baik. Selanjutnya
kegiatan pemupukan dengan memberikan pupuk yang mengandung zat-zat
makanan yang diperlukan tanaman serta membantu menjaga kelembaban tanah.
Pupuk yang digunakan oleh Mitra Alam berupa pupuk kandang seperti kotoran
ayam, kambing dan sapi yang biasanya didapatkan dari warga sekitar yang
beternak. Pupuk kimia juga dilakukan namun pemupukannnya sedikit. Pupuk
kimia didapat dari toko di daerah Bogor. Pemakaian pupuk ini harus dicampur
dengan air lalu disemprotkan ke tanaman.
60
Tanaman Pepaya California memerlukan cukup air tetapi tidak tahan air
yang tergenang. Maka pengairan dan pembuangan air harus diatur dengan
seksama. Apalagi di daerah yang banyak turun hujan dan bertanah liat, maka
harus dibuatkan parit-parit. Pada musim kemarau, tanaman Pepaya California
harus sering disirami. Penyiraman biasa dilakukan seminggu tiga kali, namun
pada musim penghujan penyiraman tidak dilakukan. Hujan yang terlalu sering
juga dapat menyebabkan pertumbuhan tidak baik dan berkembangnya hama
penyakit. Sistem pengairan lahannya masih pada sistem tadah hujan dan belum
berkembang. Kegiatan pemeliharan tanaman lainnya adalah pengendalian hama
dan penyakit dengan melakukan pemberian dan penyemprotan obat-obatan.
e. Panen
Tanaman Pepaya California dipanen setelah berumur tujuh bulan. Panen
pertama ini merupakan buah pertama yang mungkin masih tidak terlalu bagus
berdasarkan rasa yang kurang manis dan terdapat cacat pada kulit buah. Masa
panen berikutnya dari buah pertama ke panen yang lain berjarak kir-kira tiga
bulan. Buah Pepaya California dipetik harus pada waktu buah itu memberikan
tanda-tanda kematangan. Tetapi masih banyak petani yang memetiknya pada
waktu buah belum terlalu matang. Panen dilakukan dengan cara langsung
memetik buah, kemudian dikumpulkan dalam keranjang dan disimpan di tempat
yang teduh. Saat masa panen, pohon Pepaya California bisa dipanen setiap
minggu. Bahkan jika pohon dalam kondisi bagus bisa dipanen dua kali seminggu.
Mitra Alam biasanya memperoleh hasil panen 20 kwintal/bulan bergantung pada
iklim.
f. Pasca panen
Kegiatan pasca panen antara lain pengumpulan, penyortiran dan
penggolongan, penyimpanan, pengemasan dan pengangkutan. Setelah dipanen
dilakukan pengumpulan, buah diletakan di suatu tempat yang cukup, dekat dari
lokasi dan diberi alas plastik/ koran atau apa saja hingga buah terhindar dari
kerusakan. Selanjutnya dilakukan pembersihan dengan cara dicuci menggunakan
air bersih. Kemudian buah dikeringkan dan dilakukan penyortiran juga
penggolongan. Penyortiran dilakukan dengan memilih buah secara selektif,
perhatikan bentuk, warna dan ukuran. Selanjutnya buah ditempatkan pada
61
kelompoknya masing-masing, misalnya: kelompok A buah yang sudah masak dan
kondisinya baik, kelompok B buah yang cacat dan seterusnya. Sehingga akan
mempermudah mengklasifikasikan. Tahap berikutnya yaitu penyimpanan. Supaya
buah itu matang petani perlu melakukan pengemposan (buah disimpan ditempat
yang mempunyai suhu yang tinggi).
Tahap terakhir yaitu pengemasan dan pengangkutan. Biasanya buah diberi
label kemudian dibungkus dengan kertas koran dan diletakkan ke dalam keranjang
yang dilapisi kertas/kantong bekas semen untuk menghindari luka pada buah,
setelah itu dimasukan ke dalam kendaraan untuk diangkut.
Secara umum proses kegiatan pertanian di perusahaan untuk komoditi
Pepaya California ditunjukkan Gambar 6 dibawah ini.
Gambar 6. Tahapan Proses Produksi Sumber: Mitra Alam (2011)
5.7 Pemasaran
Kegiatan pemasaran Pepaya California dilakukan setelah produk melalui
proses pengemasan. Pada proses pengemasan ini, perusahaan telah menetapkan
dan menggunakan merek. Merek yang digunakan yaitu “ Pepaya California Mitra
Alam”. Pengunaan merek ini bertujuan untuk membedakan produk Mitra Alam
dengan produk lain.
Persiapan media tanam/lahan
Pembibitan
Penanaman
Pembunbunan dan
pemupukan
Pemeliharaan tanaman
Penyulaman dan
penyiangan
Pengairan dan
penyiraman
Pengendalian hama
dan penyakit
Panen
Pasca panen
62
Pemasaran produk Mitra Alam dilakukan secara langsung. Hal ini
dilakukan karena produksi yang masih terbatas. Kegiatan promosi tidak dilakukan
secara gencar melalui media promosi seperti iklan, leaflet, brosur maupun yang
lainnya. Pemasaran yang dilakukan Mitra Alam dengan cara mengikuti pameran-
pameran dan langsung menjual kepada konsumen melalui pasar kaget yang
digelar di wilayah Depok ataupun dengan promosi dari mulut ke mulut. Produk
Mitra Alam telah memasuki pasar toko buah All Fresh, Fresh Depok.
5.8 Permodalan Perusahaan
Modal yang digunakan oleh Mitra Alam dalam menjalankan usahanya
adalah merupakan modal sendiri yang berasal dari pemilik Mitra Alam. Seiring
dengan meningkatnya permintaan, maka modal yang dibutuhkan semakin besar.
Namun sampai saat ini, perusahaan hanya menggunakan modal yang ada tanpa
mencari pinjaman atau investasi dari bank. Hal ini berpengaruh positif bagi
perusahaan karena perusahaan tidak perlu memikirkan pengembalian kredit dari
bank sehingga penggunaan dan pengalokasian laba perusahan dapat sepenuhnya
terkonsentrasi bagi pengembangan usaha. Permodalan yang dimiliki perusahaan
berupa lahan seluas 6 hektar, bangunan, peralatan dan kendaraan yang saat ini
digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan. Modal awal yang digunakan
untuk memulai melakukan usaha Pepaya California sebesar Rp. 30 juta untuk 1
hektar berdasar hasil wawancara dengan Bapak Edi dan Pak Gofur tanpa
mempertimbangkan investasi lahan dan kendaraan.
5.9 Sarana dan Prasarana Perusahaan
Mitra Alam memiliki sarana produksi, pemasaran dan administrasi dalam
mendukung usahanya. Prasarana produksi antara lain lahan produksi, lahan
pembibitan. Sarana produksi antara lain pompa air dan peralatan budidaya. Sarana
pemasaran terdiri dari alat transportasi (satu unit mobil pick up), dan alat
komunikasi berupa telepon. Sarana administrasi berupa bangunan kantor dan
perlengkapan kantor. Tabel 15 menunjukkan daftar sarana dan prasarana serta
kegunaannya yang ada di perusahaan.
63
Tabel 15. Sarana dan Prasarana Produksi
Sarana dan Prasarana Jumlah
Bibit 2000 buah
Cangkul 10 buah
Kored dan Ember 2 buah
Garpu dan Golok 6 buah
Sabit 5 buah
Sprayer 3 unit
Keranjang 3 buah
Bak Pencucian 1 unit
Sepatu Boots 12 unit
Gerobak 1 unit
Pompa Air 1 unit
Mesin Potong 1 unit
Sumber: Mitra Alam (2011)
VI. ANALISIS LINGKUNGAN USAHA PEPAYA CALIFORNIA
MITRA ALAM
6.1 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal perusahaan adalah analisis berdasarkan
factor-faktor yang berasal dari dalam perusahaan sendiri dan pada umumnya dapat
dikendalikan oleh perusahaan. Analisi lingkungan internal perusahaan digunakan
untuk mengetahui kemampuan perusahaan dalam mencapai kinerja dan
mengungguli pesaing. Analisis lingkungan internal perusahaan yang dianalisis
dalam penelitian ini meliputi manajemen, produksi, keuangan, pemasaran,
sumberdaya manusia, serta penelitian dan pengembangan
6.1.1 Manajemen
Dilihat dari struktur organisasinya, perusahaan masih menggunakan sistem
manajemen yang sederhana, yang masih terdapat tumpang tindih jabatan. Pada
kenyatannya tugas dan fungsi setiap karyawan bersifat fleksibel. Artinya
karyawan pada satu divisi/bagian dapat melaksanakan tugas dan fungsi karyawan
pada divisi/bagian lain. Analisis mengenai manajemen dilakukan berdasarkan
fungsi dasar manajemen, yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian,
penunjukkan staf, dan pengendalian. Saat ini, fungsi perencanaan,
pengorganisasian, pemotivasian, penunjukkan staf/karyawan dan pengendalian
perusahaan, masih belum dilaksanakan dengan cukup baik.
1) Perencanaan
Perencanaan merupakan aktivitas manajerial yang berkaitan dengan
persiapan menghadapi masa depan. Perencanaan dilakukan pada tahap
perumusan strategi dalam proses manajemen strategis. Kegiatan perencanaan
yang dilakukan oleh Mitra Alam belum tersusun dengan baik. Perencanaan
Mitra Alam belum dilakukan secara tertulis sehingga menjadikan target yang
diharapkan belum terukur. Rentang waktu untuk perencanaan selama ini
belum ditentukan. Mitra Alam masih melakukan perencanaan berdasarkan
permasalahan yang ada dan bersifat lisan, dimana dalam pelaksanannya tidak
terealisasi dengan baik.
65
2) Pengorganisasian
Struktur organisasi Mitra Alam sudah ada, dalam bentuk sederhana
dan belum jelas serta dibakukan. Namun, berdasarkan informasi yang
diperoleh struktur organisasi Mitra Alam seperti yang terlihat pada
menunjukkan bahwa posisi manajemen puncak dipegang langsung oleh
pemilik dan dibawahnya seorang manajer yang mengelola seluruh kegiatan
operasional perusahaan. Manajer bertanggung jawab terhadap pengambilan
keputusan strategis yang terkait dengan kelancaran usaha.
Pelaksanaan tugas dan wewenang di Mitra Alam telah diatur dalam job
description yang pernyataannya belum tertulis dan dibakukan. Job description
berisi ringkasan pekerjaan, tanggung jawab dan wewenang yang dimiliki
setiap posisi sesuai dengan struktur organisasi. Selama ini job description
Mitra Alam hanya pembagian pekerjaan yang dinformasikan secara lisan saja.
Sehingga dalam pelaksanaannya pengorganisasiannya masih tumpang tindih
tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan sehingga tugas tidak efisien.
3) Pemotivasian
Proses pemotivasian merupakan usaha yang diarahkan untuk
membentuk tingkah laku manusia. Meskipun pendekatan yang dilakukan oleh
pemilik Mitra Alam lebih bersifat top down dalam operasionalisasi perusahaan
akan tetapi pemilik dan manajer tidak menganggap karyawan sebagai
bawahan melainkan sebagai rekan kerja. Hal ini karena peran serta karyawan
juga terlibat dalam keberhasilan suatu usaha. Pemberian motivasi terhadap
karyawan penting dilakukan karena terkait dengan loyalitas para karyawan
terhadap perusahaan sehingga para karyawan tersebut merasa nyaman selama
bekerja. Berdasarkan hasil wawancara, setiap karyawan di Mitra Alam
memiliki motivasi tinggi dalam bekerja. Hal ini dapat dilihat dari tingkat
kepatuhan serta kedisiplinan dalam menaati peraturan-peraturan yang telah
ditetapkan. Setiap karyawan selalu datang dan pulang sesuai dengan jam kerja
dan menyelesaikan pekerjaan mereka dengan baik.
Tingginya motivasi karyawan terutama disebabkan karena kesadaran
untuk memajukan perekonomian Desa Curug. Di samping itu, kepemimpinan
dari manajer turut mempengaruhi motivasi bekerja karyawan.
66
4) Penunjukkan Staf
Budaya atau iklim kerja yang terjadi di Mitra Alam cenderung ke arah
kekeluargaan. Oleh karena itu, komunikasi yang terjalin antara manajer
kepada para bawahannya tidak bersifat kaku sehingga kondisi seperti ini
memudahkan manajer dalam memberikan tugas kepada bawahannya atau
sebaliknya, jika para karyawan ingin menyampaikan sesuatu kepada
manajernya terkait dengan masalah kerja. Komunikasi antara manajer dan
bawahan yang terjalin baik ini menjadi kekuatan pada Mitra Alam dalam
pengembangan usahanya.
Aktivitas penunjukan staf berpusat pada manajemen karena pada Mitra
Alam belum dibentuk divisi manajemen personalia atau sumber daya manusia.
Perekrutan staf dilakukan berdasarkan referensi dari staf yang sudah ada.
Setiap karyawan mendapatkan insentif berupa gaji tetap setiap bulan. Selain
itu, karyawan juga mendapat insentif berupa uang makan.
5) Pengendalian
Proses pengendalian bertujuan untuk memastikan hasil yang didapat
konsisten dengan hasil yang direncanakan. Proses pengendalian yang telah
berjalan baik di Mitra Alam adalah pengendalian produksi. Tanggung jawab
pengendalian produksi dilakukan oleh bagian produksian dan saprot yang
mengawasi jalannya proses produksi mulai sortasi, grading, packing, dan
transportasi. Bagian produksi ini bertugas untuk memastikan kualitas produk
yang dihasilkan selalu sesuai dengan permintaan konsumen.
6.1.2 Pemasaran
Pemasaran merupakan bidang yang sangat penting dalam sebuah
perusahaan, karena bidang pemasaranlah yang bersentuhan langsung dengan
konsumen. Aspek pemasaran sebagai parameter berhasil tidaknya tujuan usaha
untuk memperoleh laba yang maksimal. Analisis mengenai bidang pemasaran
pada Mitra Alam akan dikaji berdasarkan empat aspek bauran pemasaran. Aspek-
aspek tersebut adalah aspek produk, harga, promosi, dan distribusi.
67
1) Produk
Jenis pepaya yang diproduksi oleh Mitra Alam adalah Pepaya California.
Mitra Alam selalu mengutamakan kualitas terhadap setiap Pepaya California
yang dijualnya. Kualitas Pepaya California ini dapat dilihat dari bentuk buah
yang kecil, kulit mulus. Hal inilah yang dilakukan oleh Mitra Alam terhadap
produk pepayanya, dimana kualitas Pepaya California menjadi faktor penting
yang menjadi perhatian perusahaan sekaligus menjadi kekuatan dalam
pengembangan usahanya. Saat ini, konsumen untuk Mitra Alam adalah
sebagian besar adalah toko buah atau swalayan. Wilayah cakupan pemasaran
Mitra Alam yaitu meliputi wilayah Jakarta Selatan, Depok dan Bogor. Lokasi
tersebut dipilih disesuaikan dengan jarak dari perusahaan dan karena
perusahaan masih berkonsentrasi pada kontinuitas produksi.
Hal lain yang menjadi perhatian Mitra Alam adalah kemasan Pepaya
California. Kemasan yang biasa digunakan adalah label merek kemudian
dibungkus dengan kertas koran agar tidak rusak selama pengangkutan. Selain
sebagai pelindung produk, kemasan juga sebagai identitas produk.
2) Harga
Harga merupakan satu-satunya unsur dari bauran pemasaran yang
menghasilkan penerimaan bagi perusahaan sedangkan yang lainnya
menimbulkan biaya. Harga Pepaya California ditentukan oleh perusahaan
melalui negosiasi dengan pihak toko buah atau swalayan. Harga jual Pepaya
California Mitra Alam Rp 3.000/kg. Sedangkan harga jual di tingkat
konsumen Rp 10.000/kg
3) Promosi
Promosi yang dilakukan oleh Mitra Alam tergolong pasif. Kegiatan promosi
yang pernah dilakukan oleh Mitra Alam adalah mengikuti pameran yang
bertujuan untuk memperkenalkan perusahaan dan ragam produk yang dimiliki
perusahaan. Pameran tersebut dilaksanakan oleh Hotel Parung, Hotel Bumi
Wiyata Depok dan Dinas Pertanian Kabupaten Bogor. Kegiatan tersebut
dilakukan jika memang ada acara saja Mitra Alam mengikuti pameran
tersebut. Kegiatan promosi yang dilakukan Mitra Alam masih terbatas, terkait
dengan sebagai perusahaan baru penghasil Pepaya California di Kabupaten
68
Bogor, seharusnya perusahaan lebih banyak melakukan promosi untuk
memperkenalkan produknya kepada masyarakat, apalagi di tengah persaingan
dalam industri penghasil pepaya yang semakin ketat.
4) Distribusi
Distribusi merupakan kegiatan yang harus dilakukan oleh sebuah perusahaan
untuk menyalurkan, mengirimkan serta menyampaikan barang yang
dipasarkannya kepada konsumen. Secara umum, Mitra Alam dalam
mendistribusikan produknya melalui dua pola saluran. Saluran yang pertama
yaitu saluran distribusi langsung dari Mitra Alam ke konsumen, berlaku ketika
terjadi pembelian saat Mitra Alam mengikuti pameran ataupun jika berjualan
langsung di “pasar kaget” atau bazar. Saluran yang kedua, dari Mitra Alam ke
toko buah kemudian ke konsumen. Distribusi Pepaya California yang dipasok
Mitra Alam ke toko buah (All Fresh, Fresh Depok dan toko buah di Daerah
Parung) dilakukan dengan diantar ataupun langsung dijemput oleh pihak toko
buah sesuai dengan kesepakatan yang telah ditentukan. Sistem pembayaran
dengan toko buah tersebut adalah barang baru dibayar setelah 14 hari
pengiriman barang ke toko buah tersebut.
6.1.3 Keuangan
Untuk mendirikan sebuah perusahaan, diperlukan sejumlah modal. Modal
ini tidak hanya dalam bentuk uang tunai, namun juga termasuk lahan, bangunan,
dan alat-alat produksi yang dimiliki oleh perusahaan. Modal yang digunakan pun
dapat berasal dari modal sendiri atau modal pinjaman. Pada Mitra Alam, modal
awal yang digunakan untuk mendirikan usaha sepenuhnya berasal dari modal
pemilik sendiri. Mitra Alam tidak memberlakukan sistem investasi dari pihak luar
karena adanya komitmen pemilik perusahaan untuk tetap menggunakan modalnya
sendiri. Pencatatan keuangan di Mitra Alam saat ini belum menerapkan sistem
akuntansi dan komputerisasi.
6.1.4 Penelitian dan Pengembangan
Biasanya perusahaan harus memiliki anggaran biaya tersendiri untuk
menjalankan departemen litbangnya sehingga tidak semua perusahaan memiliki
69
bidang ini. Saat ini Mitra Alam termasuk perusahaan agribisnis yang tidak
memiliki bidang litbang. Hal ini karena orientasi perusahaan terbatas pada
bagaimana modal yang digunakan untuk menjalankan usaha dapat kembali dan
memperoleh keuntungan dari penjualan produknya. Selain itu, disebabkan oleh
keterbatasan tenaga ahli yang mampu untuk mengelolanya. Ketiadaan bidang
penelitian dan pengembangan (litbang) dalam perusahaan merupakan kelemahan
bagi Mitra Alam. Tetapi Mitra Alam memiliki akses yang mudah untuk
memperoleh dan mengadopsi teknik-teknik budidaya tanaman. Informasi tentang
teknik budidaya tanaman pepaya ini diperoleh dari hasil-hasil pelatihan yang
diikuti oleh bagian produksi perusahaan.
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal Makro
Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi kecenderungan-kecenderungan dan kejadian-kejadian yang berada
di luar kendali perusahaan. Analisis lingkungan eksternal berfokus pada
penentuan faktor-faktor yang menjadi ancaman dan peluang bagi perusahaan
sehingga memudahkan manajemen perusahaan untuk menentukan strategi-strategi
untuk meraih kesempatan dan menghindari ancaman. Melalui analisis lingkungan
eksternal diperoleh variabel-variabel kunci apa saja yang dapat memberikan
respon dan pengaruh terhadap kondisi Mitra Alam, serta mengetahui seberapa
besar faktor-faktor tersebut berpengaruh dalam keberhasilan perusahaan, dengan
demikian Mitra Alam diharapkan mampu mengidentifikasikan serangkaian faktor
strategis yang menjadi penentu dalam penyusunan strategi perusahaan. Faktor-
faktor eksternal tersebut meliputi kondisi politik, pemerintahan dan hukum;
ekonomi; sosial; teknologi dan lingkungan kompetitif perusahaan.
6.1.1 Ekonomi
Pertumbuhan penduduk yang semakin meningkat dari tahun ke tahun
mengakibatkan kebutuhan akan pangan semakin tinggi. Hal ini sesuai dengan
teori yang dikemukakan Malthus yaitu pertumbuhan penduduk sesuai dengan
deret ukur sedangkan kebutuhan pangan sesuai deret hitung. Sejalan dengan hal
itu, perekonomian Indonesia saat ini berangsur-angsur pulih yang ditunjukkan
70
dengan laju pertumbuhan PDB (Produk Domestik Bruto). Pada periode tahun
2006 sampai tahun 2010, PDB Indonesia mengalami pertumbuhan. Pada tahun
2006 perekonomian Indonesia tumbuh 5,50 persen atau dengan nilai PDB sebesar
1.847.126,70 milyar. Tahun 2007 nilai PDB Indonesia naik menjadi 1.964.327,30
milyar atau tumbuh sebesar 6, 35 persen. Tahun 2008 nilai PDB Indonesia naik
menjadi 2.082.456,10 milyar atau tumbuh sebesar 6,01 persen. Sedangkan tahun
2009 pertumbuhan ekonomi Indonesia tumbuh 4.58 persen atau dengan nilai PDB
sebesar 2.177.741,70 milyar. Hal ini menjadi peluang besar bagi kegiatan usaha
dibidang pertanian yang mengahasilkan produk kebutuhan pangan.
Salah satu indikator perkembangan ekonomi suatu daerah adalah laju
pertumbuhan ekonomi Produk Domestik Regional Bruto (PDRB). Saat ini
indikator ekonomi makro yang menyajikan perolehan pendapatan wilayah baru
terbatas pada PDRB. PDRB adalah indikator yang menunjukkan kemampuan
daerah tersebut untuk menghasilkan nilai tambah. Perkembangan dan laju PDRB
Kabupaten Bogor atas dasar harga berlaku tahun 2007- 2011 dapat dilihat pada
Tabel 16. berikut.
Tabel 16. Perkembangan dan Laju Pertumbuhan PDRB Kabupaten Bogor atas
dasar harga berlaku Tahun 2007-2011
Tahun PDRB (Jutaan Rupiah) Laju pertumbuhan PDRB (%)
2007 51.280.219,68 11,36
2008 58.389.411,43 13,86
2009 66.083.788,55 13,18
2010 73.800.700,55 11,68
2011* 82.699.458,37 12,06
Sumber : BPS Kabupaten Bogor (2012)
*data sementara
Berdasarkan Tabel 16, PDRB per kapita Kabupaten Bogor mengalami
peningkatan. Terlihat peningkatan dari Rp 12,48 juta pada tahun 2008 menjadi Rp
13,66 juta pada tahun 2009 dengan jumlah penduduk sebesar 4.679.627 jiwa
tahun 2008 dan sebesar 4.837.711 jiwa pada tahun 2009.
Laju pertumbuhan PDRB per kapita Kabupaten Bogor rata-rata mengalami
peningkatan sebesar 9,43 persen setiap tahunnya. Peningkatan pendapatan
71
masyarakat Kabupaten Bogor menunjukkan bahwa daya beli masyarakat yang
semakin meningkat dan akan mendorong pertumbuhan usaha Pepaya California
Mitra Alam.
Pengeluaran rumah tangga adalah rata-rata biaya yang dikeluarkan rumah
tangga untuk konsumsi rumah tangga. Konsumsi rumah tangga dapat dibedakan
menjadi dua kelompok, yaitu konsumsi makanan dan konsumsi non makanan
(perumahan, pakaian, pendidikan, kesehatan, pajak, asuransi, dan lain-lain).
Semakin besar alokasi dana yang dianggarkan untuk produk tertentu, maka
produk tersebut penting dan memiliki prospek pasar yang baik. Pepaya California
merupakan salah satu buah-buahan yang memiliki prospek yang baik apabila
alokasi pengeluaran rumah tangga untuk bahan makanan buah-buahan semakin
bertambah. Berikut ini data pengeluaran rumah tangga Indonesia tahun 2007-2011
pada Tabel 17 berikut ini.
Tabel 17. Pengeluaran Rata-rata per Kapita Sebulan Menurut Kelompok Barang,
2007-2011 (Rupiah)
Kelompok Barang 2007 2008 2009 2010 2011
A. Makanan 174,028 193,828 217,719 254,520 293,556
1. Padi-padian 35,874 36,970 38,122 44,004
44,427
2. Umbi-Umbian 1,991 2,040 2,180 2,422 3,008
3. Ikan 13,822 15,315 18,454 21,467 25,369
4. Daging 6,898 7,104 8,114 10,370 10,972
5. Telur dan susu 10,497 12,048 14,056 15,834 17,106
6. Sayur-sayuran 13,690 15,539 16,813 18,995 25,563
7. Kacang-kacangan 5,207 5,978 6,759 7,387 7,500
8. Buah-buahan 9,055 8,779 8,821 12,335 12,759
9. Minyak dan lemak 5,959 8,336 8,416 9,486 11,342
10. Bahan minuman 7,799 8,221 8,691 11,195 10,681
11. Bumbu-bumbuan 3,900 4,312 4,643 5,390 6,268
12. Konsumsi lainnya 4,736 5,356 5,720 6,368 6,381
13. Makanan dan minuman
jadi
37,030 44,193 54,326 63,286 81,536
14. Tembakau dan sirih 17,570 19,636 22,604 25,982 30,647
B. Bukan makanan –Non Food 179,393 192,542 212,345 240,325 300,108
Total 353,421 386,370 430,065 494,845 593,664
Sumber: Badan Pusat Statistik (2012)
72
Berdasarkan Tabel 17 dapat dilihat bahwa pengeluaran rata-rata perkapita
rakyat Indonesia untuk kelompok makanan melonjak cukup tinggi dari tahun 2007
hingga 2011. Terlihat bahwa pengeluaran rata-rata per kapita sebulan masyarakat
Indonesia untuk buah-buahan lebih besar daripada daging. Pepaya California
dikelompokkan dalam kategori makanan buah-buahan. Pengeluaran rumah tangga
terhadap makanan buah-buahan mengalami kenaikan dari tahun ke tahun. Hal ini
menunjukkan trend yang positif dan menjadi peluang bagi pemasaran Pepaya
California di masa yang akan datang.
6.1.2 Politik, Pemerintah dan Hukum
Kondisi politik Indonesia turut mempengaruhi kegiatan produksi pelaku-
pelaku usaha di Indonesia. Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor
pertanian adalah melalui salah satu kebijakan yang dilakukan pemerintah yaitu
UU No.13 Tahun 2010 tentang hortikultura serta Peraturan Daerah No. 18 Tahun
2008 terkait dengan perencanaan tata ruang wilayah Kabupaten Bogor tahun
2005-2025.
Adanya UU No.13 Tahun 2010 menunjukkan dukungan pemerintah
terhadap sektor pertanian dan menjadi landasan hukum membangun kawasan dan
usaha hortikultura. Selain itu,undang-undang hortikultura menciptakan iklim yang
kondusif bagi pengembangan hortikultura yang memberikan kontribusi yang
bermakna bagi pembangunan sosial, budaya dan ekonomi bangsa. Undang-
undang ini bertujuan untuk meningkatkan produksi, kualitas dan daya saing
produk hortikultura, juga perlindungan terhadap produk lokal dan mendorong
pengembangan UKM. Sedangkan Perda No.18 Tahun 2008 memberikan arahan
yang jelas terhadap pengembangan kawasan di Kabupaten Bogor. Dengan
demikian, penggunaan lahan diharapkan sesuai dengan peruntukannya. Hal ini
menjadi peluang bagi pengembangan usaha Pepaya California.
6.1.3 Sosial Budaya
Masyarakat modern saat ini telah mengalami perubahan dalam pola
konsumsi serta telah sadar akan kesehatan dan gizi. Masyarakat mulai memahami
pentingnya mengkonsumsi makanan yang banyak mengandung nutrisi yang
73
penting bagi kesehatan. Salah satunya dengan mengkonsumsi buah-buahan untuk
pemenuhan kebutuhan gizi seimbang sehari-harinya. Selain itu, gaya hidup
masyarakat yang cenderung menyukai hal-hal yang praktis dan ringkas serta
mindset konsumen mengenai pepaya sudah banyak berubah seiring berjalannya
waktu. Beberapa tahun lalu, orang jika ingin membeli pepaya akan selalu memilih
pepaya yang berbentuk besar dan berat di timbangan. Hal ini sangat jamak terjadi
di masyarakat Indonesia. Pepaya berbentuk besar dan berat dipilih biasanya
karena mengandung lebih banyak bagian untuk dimakan, selain karena rasanya
manis tentunya. Akan tetapi perilaku pasar dalam mengkonsumsi pepaya saat ini
sudah banyak berubah. Orang akan membeli pepaya yang relatif lebih kecil dan
ringan, hal yang berkebalikan dengan perilaku pasar pepaya beberapa tahun lalu.
Orang lebih suka pepaya berbentuk lebih kecil karena bisa langsung sekali
konsumsi dengan membelah pepaya menjadi dua bagian dan langsung dapat
dinikmati dengan menggunakan sendok (Sobir, 2009).
Perilaku konsumen pepaya tersebut yang akhirnya menjadi referensi
dibudidayakannya pepaya solo type (habis sekali makan) seperti pepaya jenis
California. Selain rasanya manis dan relatif sesuai lidah orang Indonesia, bentuk
Pepaya California juga kecil-kecil, dengan berat antara 0,7–2 kg per butirnya. Hal
ini menyebabkan permintaan pasar akan Pepaya California semakin meningkat.
Sehingga dengan demikian kesadaran masyarakat akan pentingnya mengkonsumsi
buah menjadikan peluang untuk mengembangkan usaha Pepaya California.
Faktor lain yang dapat menjadi peluang bagi perusahaan ialah peningkatan
jumlah penduduk. Peningkatan jumlah penduduk dapat meningkatkan permintaan
pasar karena tingkat kebutuhan yang bertambah. Berdasarkan hasil olah cepat
Sensus Penduduk 2010 yang diselenggarakan Badan Pusat Statistik pada bulan
Mei 2010 menunjukkan jumlah penduduk Indonesia sebanyak 237.556.363 orang.
Bila dibandingkan dengan hasil sensus penduduk 2000 yang berjumlah
205.132.458 orang, maka selama 10 tahun terakhir penduduk Indonesia
bertambah sekitar 32,5 juta orang atau meningkat dengan tingkat (laju)
pertumbuhan per tahun sebesar 1,49 persen. Hal tersebut menunjukkan bahwa
peningkatan jumlah penduduk Indonesia mengakibatkan peningkatan permintaan
pasar karena kebutuhan akan pangan semakin tinggi termasuk kebutuhan akan
74
konsumsi buah. Hal ini merupakan pangsa pasar potensial dan peluang besar bagi
pelaku usaha buah Pepaya California untuk memasarkan produknya.
6.1.4 Ekologi atau Alam
Aspek lingkungan yaitu pemanasan global memberikan dampak terhadap
usaha buah Pepaya California. Pemanasan global pada dasarnya adalah
peningkatan suhu rata-rata udara di atas permukaan bumi. Pemanasan global
menyebabkan kondisi alam saat ini mengalami perubahan yang sangat ekstrem
sehingga terjadi perubahan iklim. Perubahan iklim ini menyebabkan perubahan
musim hujan dan musim kemarau. Biasanya musim hujan dan musim kemarau
bisa ditentukan berdasarkan hitungan bulan. Namun, saat ini kondisi musim hujan
dan musim kemarau sulit untuk diprediksi. Hal ini menjadi ancaman bagi usaha
Pepaya California.
6.1.5 Teknologi
Penerapan teknologi pada usaha yang bergerak dibidang pertanian antara
lain yaitu on farm dan off farm. Untuk kegiatan on farm teknologi yang dilakukan
untuk meningkatkan produktivitas, pemberantasan hama dan penyakit tanpa bahan
kimia, menghasilkan bibit unggul, pemeliharaan dan perlakuan pascapanen.
Teknologi yang digunakan pada saat pemeliharaan tanaman Pepaya California
yaitu kegiatan pengairan atau irigasi dapat menggunakan sistem irigasi
minisprinkles ataupun menggunakan sistem irigasi tetes. Sistem irigasi tetes dapat
digunakan di lahan dengan ketersediaan air terbatas atau pada musim kemarau.
Irigasi ini efektif untuk memastikan air dapat langsung diterima oleh tanaman dan
dapat menghemat penggunaan air. Selain itu, sistem irigasi tetes dapat
dimodifikasi dengan penggunaan mulsa. Penggunaan mulsa di lahan penanaman
Pepaya Califoria dapat mencegah erosi saat hujan, mencegah pertumbuhan gulma,
mengurangi kehilangan air di tanah, dan menjaga kelembaban tanah (Sobir, 2009).
Serangan hama dan penyakit juga menjadi masalah yang juga diperhatikan
perusahaan saat ini. Hama dan penyakit merupakan salah satu faktor penentu
keberhasilam bertanam pepaya. Kerusakan akibat serangan hama dan penyakit
tidak hanya akan mengakibatkan penurunan kualitas dan kuantitas buah yang
75
dihasilkan, bahkan dapat mematikan tanaman secara keseluruhan. Serangan hama
dan penyakit yang menyerang tanaman Pepaya California Mitra Alam yaitu
antraknosa dan kutu putih. Antraknosa menyebabkan kerusakan berat di buah
muda, daun tua, pelepah daun bahkan batang tanaman. Akibatnya pepaya gagal
panen dan mati. Kutu putih menyebabkan buah tidak dapat dipasarkan bahkan
kematian pohon pepaya di lapang. Hal ini menjadi ancaman bagi usaha Pepaya
California yang perlu mendapatkan perhatian yang lebih. Teknologi yang tepat
digunakan untuk mengatasi masalah tersebut. Seperti penemuan agen hayati yaitu
plant growth promoting rhizobacteria (PGPR) dan Trichodefrma harzianum yang
dapat membantu menekan patogen dan memperkuat daya tahan tanaman terhadap
antraknosa. Penemuan agen hayati Anagyrus loecki dan Acerophagus pepayae
yang dapat mengendalikan serangan kutu putih. Penemuan fungisida yang dapat
diaplikasikan untuk mematikan konidia cendawan. Penemuan insektisida yang
dikombinasikan dengan detergen agar dapat mengendalikan serangan kutu putih.
Kegiatan off farm, teknologi digunakan dalam distribusi, pemasaran dan
pengolahan. Teknologi pengemasan contohnya adalah wraping, sedangkan
teknologi pengolahan dapat mengahasilkan beragam olahan produk pepaya yang
diminati konsumen. Saat ini teknologi komputasi, informasi dan komunikasi
sangat dibutuhkan untuk memudahkan kerja dan mengembangkan usaha. Dengan
adanya teknologi berupa komputer, perusahaan dapat menyimpan data-data
penting perusahaan. Adapun internet dan e-commerce memungkinkan perusahaan
untuk mempromosikan dan memperluas jaringan pemasarannya serta mengakses
informasi untuk keperluan usaha.
Penggunaan teknologi pada perusahaan saat ini masih tergolong
sederhana. Penggunaan teknologi oleh perusahaan berupa penggunaan obat-
obatan bagi tanaman yang diserang hama dan penyakit. Penggunaan sprayer dan
mesin pemotong sangat membantu perusahaan dalam melakukan kegiatan
produksi. Teknologi lain yang sudah mapan bagi perusahaan adalah penggunaan
alat transportasi yang mendukung kegiatan pemasaran. Telepon genggam
membantu perusahaan berhubungan dengan pelanggan.
76
6.1.6 Lingkungan Kompetitif
1. Persaingan dengan perusahaan sejenis
Persaingan dalam industri penghasil Pepaya California semakin meningkat.
Tingginya tingkat permintaan semakin banyak jumlah perusahaan dan petani
penghasil Pepaya California. Faktor pemicu semakin kompetitifnya
persaingan. Pesaing yang berada di wilayah Kabupaten Bogor adalah CV.
Agro Ketes Mandiri (Jasinga) dan Astra Agro Grup (Rancabungur)
perusahaan ini menjual bibit dan buah segar Pepaya California serta promosi
yang gencar melalui internet.
2. Masuknya pendatang baru
Adanya prospek usaha yang cukup baik di industri penghasil Pepaya
California ditandai dengan permintaan terhadap produk pepaya yang terus
meningkat. Peluang baik ini menjadi suatu daya tarik bagi para pengusaha
agribisnis untuk masuk dalam industri. Pendatang baru dalam industri ini
dapat masuk karena ancaman masuk pada industri penghasil Pepaya
California ini kecil. Hal ini disebabkan karena tanaman pepaya merupakan
tanaman yang cukup mudah untuk dibudidayakan. Namun, butuh modal besar
untuk menjalankan usaha budidaya Pepaya California. Pengusaha yang ingin
berkecimpung pada usaha Pepaya California harus memiliki lahan yang
cukup dan ketersediaan input berupa bibit, dan pupuk yang memadai.
Meskipun mudah dalam membudidayakannya, Pepaya California harus
memiliki jarak tanam antara 2-2,5 meter sehingga pertumbuhan menjadi
optimal. Jarak tanam yang cukup lebar menyebabkan untuk menanam
sebanyak 1400-1500 pohon membutuhkan lahan seluas satu hektar.
Selain karena mudah dalam budidaya, Pepaya California merupakan salah
satu jenis pepaya yang memiliki permintaan yang tinggi di pasar dan
harganya melebihi pepaya lokal dan Pepaya Bangkok baik di pasar tradisional
maupun di pasar swalayan. Hal ini cukup memotivasi pendatang baru untuk
masuk dalam industri penghasil Pepaya California dengan kemampuan dan
pengalaman yang cukup tentang pengolahan lahan, budidaya, pemasaran,
distribusi sehingga pendatang baru dapat bersaing merebut pasar yang ada.
Pendatang baru ini bisa berasal dari pengusaha individu ataupun petani di
77
tempat lain. Maka dari itu, dengan adanya peluang pasar yang cukup besar
menjadikan pendatang baru dalam industri penghasil Pepaya California suatu
ancaman yang kecil bagi Mitra Alam.
3. Persaingan dengan produk substitusi
Produk pengganti atau produk subsitusi yang dapat mengancam Pepaya
California dalam industri adalah pepaya varietas lainnya seperti pepaya lokal
dan pepaya Bagkok. Kelebihan dari produk subsitusi tersebut adalah antara
lain dari pepaya berukuran besar, kulit buah yang halus, segi harga yang jauh
lebih murah dibandingkan dengan Pepaya California, lebih mudah diperoleh
(ketersediaan di pasaran banyak dapat ditemui di pasar tradisional maupun
pasar swalayan), serta volume produksi yang lebih banyak. Kelebihan yang
dimiliki produk subsitusi tersebut dapat mendorong konsumen untuk beralih
ke produk subsitusi. Namun, Pepaya California juga memiliki kelebihan-
kelebihan yang tidak dimiliki produk subsitusi, seperti ukuran yang kecil
sehingga kontak tangan semakin berkurang,sesuai dengan kapasitas konsumsi
segar tanpa harus tersisa (untuk sekali makan) dan cocok dikonsumsi
menggunakan sendok. Meskipun demikian, produk subsitusi tetap menjadi
ancaman bagi perkembangan industri penghasil Pepaya California.
Ancaman lainnya berasal dari jenis buah lain yaitu pisang. Ancaman yang
muncul dari produk pengganti ini terjadi apabila salah satu produk tersebut
mengalami kenaikan harga dan konsumen dapat beralih pada produk
substitusinya.
4. Kekuatan tawar menawar pemasok
Pemasok merupakan salah satu komponen penting dalam menjalankan suatu
usaha. Bahan input adalah bahan atau komponen yang digunakan sebagai
sarana dalam berlangsungnya proses produksi suatu kegiatan. Bagi Mitra
Alam keberadaan pemasok bahan baku seperti bibit, pupuk, kotoran sapi,
obat-obatan memiliki peranan yang sangat penting terhadap keberlangsungan
kegiatan produksi. Untuk memenuhi kebutuhan proses bahan input yang
diperoleh dari pasar lokal seperti benih, pupuk dan obat-obatan. Kotoran sapi
diperoleh dari peternakan sekitar. Benih diperoleh dari IPB. Sedangkan pupuk
kimia dan obat-obatan didapatkan dari toko.
78
5. Kekuatan tawar menawar pembeli
Pembeli atau konsumen utama Mitra Alam adalah konsumen perantara.
Kekuatan tawar menawar pembeli tidak terlalu menjadi ancaman bagi pihak
Mitra Alam, meskipun persaingan dalam industri penghasil pepaya semakin
meningkat. Hal itu dapat dilihat dari loyalitas konsumen Mitra Alam.
Loyalitas konsumen Mitra Alam yang meningkat disebabkan karena kualitas
yang dihasilkan merupakan kualitas baik sehingga tetap membeli juga dengan
harga yang fleksibel (harga dapat dinegosiasi sesuai kesepakatan).
VII. FORMULASI STRATEGI
7.1. Tahap Masukan (Input)
7.1.1 Identifikasi Faktor Internal
Berdasarkan analisis lingkungan internal, maka diperoleh faktor-faktor
strategis internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang berpengaruh
terhadap usaha Mitra Alam.
Kekuatan merupakan sumberdaya, keterampilan dan keunggulan-
keunggulan yang dimiliki perusahaan. Berikut ini merupakan kekuatan-kekuatan
yang dimiliki Mitra Alam :
1) Produk yang berkualitas
Mitra Alam selalu mengutamakan mutu Pepaya California yang dihasilkan,
baik dari segi rasa, ukuran, maupun harga jual. Kualitas Pepaya California
yang dihasilkan perusahaan sudah banyak diakui oleh pelanggannya.
Kekuatan ini diharapkan dapat dimanfaatkan dan agar konsumen dapat merasa
puas dengan kualitas pepaya yang dihasilkan
2) Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar
Tenaga kerja yang bekerja di Mitra Alam sebagian besar merupakan warga
daerah sekitar. Sehingga keberadaan Mitra Alam dapat memberikan lapangan
pekerjaan dan meningkatkan kesejahteraan bagi masyarakat sekitar.
3) Lahan untuk pengembangan usaha masih luas
Mitra Alam memiliki lahan seluas enam hektar. Saat ini Mitra Alam baru
menggunakan lahan seluas dua hektar untuk usaha Pepaya California.
Sehingga masih tersedia lahan yang cukup luas untuk pengembangan usaha
Pepaya California.
4) Permodalan yang cukup kuat dari pemilik
Modal yang digunakan oleh Mitra Alam dalam menjalankan usahanya adalah
merupakan modal sendiri yang berasal dari pemilik Mitra Alam. Seiring
dengan meningkatnya permintaan, maka modal yang dibutuhkan semakin
besar. Namun sampai saat ini, perusahaan hanya menggunakan modal yang
ada tanpa mencari pinjaman atau investasi dari bank. Permodalan yang
80
dimiliki perusahaan berupa lahan seluas enam hektar, bangunan, peralatan dan
kendaraan yang saat ini digunakan untuk kegiatan operasional perusahaan.
5) Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan pihak distributor
(toko buah/swalayan)
Harga yang ditetapkan oleh Mitra Alam terhadap distributor pada umumnya
disesuaikan dengan kualitas Pepaya California yang dihasilkan.
Kelemahan merupakan keterbatasan dan kekurangan dalam sumberdaya,
keterampilan dan kapabilitas yang menghambat kinerja perusahaan. Berikut
kelemahan-kelemahan yang dimiliki Mitra Alam :
1) Manajemen usaha yang kurang
Manajemen usaha yang baik akan mengantarkan suatu bisnis menuju
kesuksesan. Adanya manajemen bertujuan membantu dalam tata kelola usaha
sehingga usaha dapat berjalan lancar dan secara administrasi rapi. Mitra Alam
belum rapi dalam pengelolaan administrasi usaha seperti pembukuan yang
belum rapi.
2) Produksi Pepaya California Mitra Alam yang belum optimal. Hal ini dapat
menyebabkan kekecewan konsumen terhadap perusahaan apabila tidak segera
ditangani. Selain itu, perusahaan juga terancam kehilangan konsumen karena
konsumen beralih ke produk pesaing.
3) Keterampilan karyawan masih rendah
Sebagian besar karyawan Mitra Alam merupakan warga sekitar. Pada
umumnya mengenyam pendidikan dasar dan menegah. Sebagian besar
karyawan belum memiliki pengalaman dalam membudidayakan Pepaya
California. Sehingga keterampilan karyawan masih rendah.
4) Kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan. Hal ini
dikarenakan perusahaan belum mampu untuk membangun lembaga penelitian
sendiri. Sampai saat ini perusahaan melakukan pemanfaatan dan pengadopsian
hasil-hasil penelitian tentang produksi Pepaya California dari pihak lain untuk
kemudian diaplikasikan.
Adapun hasil identifikasi terhadap lingkungan internal dapat dilihat pada Tabel
18.
81
Tabel 18. Hasil Identifikasi terhadap Lingkungan Internal
Faktor Kekuatan Kelemahan
Manajemen Tenaga kerja yang digunakan
berasal dari daerah sekitar
Manajemen usaha belum baik
Keterampilan karyawan
masih rendah
Pemasaran Penerapan harga oleh perusahaan
melalui negosiasi dengan pihak
toko/swalayan
-
Keuangan Permodalan yang cukup kuat dari
pemilik
Lahan untuk pengembangan usaha
masih luas
-
Produksi Kualitas produk yang dihasilkan
baik
Produksi Pepaya California
Mitra Alam yang belum
optimal
Penelitian dan
Pengembangan
- Kegiatan penelitian dan
pengembangan belum
dilakukan perusahaan
Keterangan : - tidak ada peluang atau ancaman eksternal dalam bidang tersebut
7.1. 2 Identifikasi Faktor Eksternal
Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, maka diperoleh faktor-faktor
strategis eksternal yang menjadi peluang dan ancaman yang berpengaruh terhadap
usaha Mitra Alam.
Peluang merupakan situasi penting yang menguntungkan dalam
lingkungan perusahaan. Adapun peluang bagi Mitra Alam adalah sebagai berikut :
1) Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah
Saat ini masyarakat mulai memahami pentingnya mengkonsumsi makanan
yang banyak mengandung nutrisi yang penting bagi kesehatan. Salah satunya
dengan mengkonsumsi buah-buahan. Pepaya California merupakan salah satu
buah-buahan yang dapat memenuhi kebutuhan gizi yang tinggi dan lengkap.
2) Permintaan pepaya California yang tinggi ini merupakan suatu peluang yang
dimiliki oleh pengusaha dibidang budidaya Pepaya California. Permintaan
yang tinggi ini ditandai dengan kapasitas permintaan yang melebihi produksi
82
Mitra Alam. Permintaan Pepaya California banyak berasal dari konsumen
pasar modern. Terkadang jika produk Mitra Alam dalam kondisi kosong,
bagian pemasaran mencari produk pepaya yang dihasilkan petani dengan jenis
bibit yang sama yang berasal dari daerah sekitaran Bogor untuk membantu
memenuhi permintaan pasar. Berdasarkan hasil survey penulis. Pepaya
California dapat ditemukan di berbagai macam pasar modern di Jakarta
Selatan, Depok dan Bogor seperti di Giant, Carrefour, Alfamidi dll maupun di
toko buah.
3) Dukungan pemerintah terhadap sektor pertanian
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor pertanian adalah
melalui salah satu kebijakan yang dilakukan pemerintah yaitu UU No.13
Tahun 2010 tentang hortikultura. Selain itu, pepaya merupakan salah satu
komoditi unggulan Direktorat Jenderal Hortikultura berdasarkan SK No.
511/Kpts/PD.310/9/2006 serta Peraturan Daerah No. 18 Tahun 2008 terkait
dengan perencanaan tata ruang wilayah Kabupaten Bogor tahun 2005-2025.
4) Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm
Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta teknologi informasi yang
berkembang saat ini merupakan peluang yang dimiliki oleh Mitra Alam dalam
menjalankan kegiatan usahanya. Ilmu pengetahuan dan teknologi berperan
bagi peningkatan kualitas dan kesempatan untuk melakukan inovasi produk
bagi perusahaan. Perkembangan pengetahuan dan teknologi dalam bidang
budidaya misalnya dengan adanya sistem irigasi tetes yang digunakan di lahan
dengan ketersediaan air yang terbatas atau pada musim kemarau (Sobir, 2009).
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dapat dimanfaatkan
sebagai sarana pemasaran dan promosi produk. Dengan adanya teknologi,
maka kegiatan usaha bisa lebih efisien dan dapat menigkatkan produktivitas
serta keuntungan yang didapat.
Ancaman merupakan kondisi penting yang tidak menguntungkan bagi
perusahaan. Adapun ancaman bagi Mitra Alam antara lain :
1) Perubahan cuaca yang tidak menentu
Faktor cuaca memang sangat mempengaruhi bisnis pertanian. Cuaca yang
sering berubah-ubah akhir-akhir ini menyebabkan berkembangnya hama dan
83
penyakit, juga tidak baik bagi pertumbuhan tanaman. Cuaca panas di siang
hari dan hujan pada sore hari berturut-turut dapat menyebabkan tanaman
pepaya gagal pada buah pertama. Buah pertama yang dihasilkan biasanya
tidak terlalu manis dan bentuk buah yang tidak ideal. Hujan yang terus
menerus juga menyebabkan akar tanaman pepaya cepat busuk sehingga
mempengaruhi pertumbuhan tanaman Pepaya California Mitra Alam. Hal ini
berakibat pula kepada penurunan jumlah panen sehingga penurunan hasil
penerimaan dari penjualan buah Pepaya California Mitra Alam.
2) Adanya hama dan penyakit yang menyerang
Perkembangan hama dan penyakit tanaman merupakan ancaman yang ditemui
pada usaha budidaya suatu tanaman. Hama dan penyakit yang menyerang
tanaman ini dapat menyebabkan penurunan produktivitas. Hama yang
menyerang tanaman Pepaya California biasanya hama kutu putih dan penyakit
anthraknosa. Jika tanaman Pepaya California terserang hama kutu putih, maka
buah yang dihasilkan menjadi buruk. Terdapat bintik hitam yang
menyebabkan buah murah harganya. Menurut para petani, hama kutu putih
harus cepat ditanggulangi karena menyebar dari satu pohon ke pohon lain.
Serangan antraknosa menyebabkan kerusakan yang mengakibatkan papaya
gagal panen dan mati.
3) Perilaku kompetitif pesaing
Persaingan kualitas antar perusahaan sejenis ataupun dengan Gabungan
Kelompok Tani merupakan salah satu usaha untuk bertahan di industri
penghasil Pepaya California. Karena semakin baik kualitas Pepaya California
yang dihasilkan maka semakin besar peluang untuk dapat masuk ke pasar
swalayan (modern) dan dalam harga. Kualitas yang baik juga menjadikan
konsumen loyal terhadap produk pepaya yang dihasilkan perusahaan.
4) Mudah mendapatkan produk subsitusi
Kemudahan dalam memperoleh produk subsitusi merupakan ancaman dalam
menjalankan suatu usaha. Produk subsitusi Pepaya California yaitu berasal
dari jenis pepaya yang lain yang memiliki harga yang lebih terjangkau dengan
khasiat buah yang sama. Produk subsitusi Pepaya California yaitu Pepaya
Bangkok dan pepaya lokal yang memiliki ukuran lebih besar. Ada juga
84
Pepaya Hawai, namun pepaya ini memiliki harga yang lebih mahal. Dalam
pasar modern (swalayan) Pepaya California di jual bersanding dengan Pepaya
Bangkok. Tinggal konsumen memilih sesuai keinginan mereka dalam memilih
berdasarkan rasa dan harganya.
Adapun hasil identifikasi terhadap lingkungan eksternal dapat dilihat pada Tabel
19 berikut ini.
Tabel 19. Hasil Identifikasi Peluang dan Ancaman pada Mitra Alam
Faktor Peluang Ancaman
Politik, Pemerintahan
dan Hukum Dukungan pemerintah terhadap
pengembangan sektor
pertanian
-
Ekonomi Permintaan Pepaya California
yang tinggi
-
Sosial, Budaya,
Demgrafi dan
Lingkungan
Kesadaran masyarakat akan
pentingnya konsumsi buah
Gaya hidup masyarakat yang
menyukai pepaya solo type
-
Ekologi atau Alam - Perubahan cuaca yang tidak
menentu
Teknologi Adanya perkembangan
teknologi on farm dan off farm
Adanya hama dan penyakit
yang menyerang terutama
penyakit antraknos
Kompetitif - Perilaku kompetitif pesaing
Mudah mendapat produk
subsitusi
Keterangan : - tidak ada peluang atau ancaman eksternal dalam bidang tersebut
7.1.2. Matriks EFE dan IFE
a) Matriks IFE
Setelah faktor-faktor strategi internal yang menjadi kunci usaha Mitra
Alam dihasilkan yang meliputi kekuatan dan kelemahan, kemudian ketiga
responden diberikan kuisioner pembobotan. Responden penelitian ini berasal dari
pihak internal yaitu Manajer Mitra Alam, Kepala Bagian Produksi & Saprotan
Mitra Alam dan Kepala Bagian Pemasaran Mitra Alam. Masing-masing
85
responden mengisi kuisioner untuk melakukan pembobotan dengan menggunakan
paired comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peratingan (pemberian
peringkat) untuk masing-masing variabel kekuatan dan kelemahan. Hasil
pembobotan dan peratingan masing-masing responden dapat dilihat pada
Lampiran 3. Setelah diperoleh hasil pembobotan dan peratingan untuk setiap
responden, kemudian dilanjutkan dengan penghitungan bobot rata-rata dan rating
rata-rata. Adapun perhitungan bobot rata-rata dan rating rata-rata yaitu dengan
cara menjumlahkan seluruh nilai bobot atau rating untuk masing-masing variabel
kekuatan dan kelemahan dari setiap responden kemudian dibagi dengan jumlah
responden. Setelah diketahui nilai bobot dan rating rata-rata dari setiap variabel,
dapat diketahui skor rata-rata dari setiap variabel. Skor rata-rata merupakan hasil
perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Tabel 20 dibawah ini
merupakan hasil analisis matriks IFE pada Mitra Alam.
Tabel 20. Hasil Analisis Matriks IFE Mitra Alam
Faktor Strategis Internal Bobot
Rata-Rata
Rating
Rata-rata
Skor Rata-
rata
Kekuatan
Produk yang berkualitas 0,0953 4,0 0,3813
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah
sekitar
0,0628 3,3 0,2073
Lahan untuk pengembangan usaha masih luas 0,0860 4,0 0,3441
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik 0,1069 3,7 0,3957
Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi
dengan pihak toko buah/swalayan
0,0838 2,7 0,2262
Total 0,4348 1,5546
Kelemahan
Manajemen usaha yang kurang 0,1581 1,3 0,2055
Produksi Pepaya California Mitra Alam yang
belum optimal
0,1465 1,0 0,1465
Keterampilan karyawan masih rendah 0,1326 1,0 0,1326
Kegiatan penelitian dan pengembangan belum ada 0,1280 1,3 0,1664
Total 0,5652 0,6510
Sumber: Data Primer, diolah (2012)
86
Tabel 20 menunjukkan hasil matriks IFE terhadap faktor strategis internal
Mitra Alam. Faktor kekuatan perusahaan mendapatkan skor sebesar 1,5546 dan
faktor kelemahan perusahaan mendapatkan skor sebesar 0,6510. Faktor kekuatan
yang memiliki skor tertinggi yaitu permodalan yang kuat dari pemilik dengan skor
0,3957 dengan rating 3,7. Hal ini menunjukkan bahwa faktor tersebut merupakan
kekuatan utama perusahaan yang berperan penting dalam menentukan
keberhasilan perusahaan dan arah pengembangan usaha ke depan. Sedangkan
faktor tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar dianggap sebagai
kekuatan minor Mitra Alam dengan skor 0,2073 dengan rating 3,3.
Faktor strategis yang dianggap sebagai kelemahan utama Mitra Alam yaitu
keterampilan karyawan masih rendah dengan bobot skor 0,1325 dengan rating 1,0.
Faktor kelemahan lainnya yang dianggap sebagai faktor kelemahan terbesar kedua
yang dimiliki Mitra Alam yaitu produksi Pepaya California Mitra Alam yang
belum optimal dengan bobot skor 0,1465 dengan rating 1,0. Hasil penilaian
matriks IFE terhadap faktor strategis internal Mitra Alam yang terdiri dari
kekuatan dan kelemahan menghasilkan skor total sebesar 2,2056. Total skor
faktor kunci internal tersebut menjelaskan bahwa perusahaan berada pada kondisi
kuat dalam memanfaatkan kekuatan dan mengatasi kelemahan yang dimiliki
perusahaan dalam mencapai keberhasilan perusahaan.
b) Matriks EFE
Setelah faktor-faktor strategi eksternal yang menjadi kunci usaha Mitra
Alam dihasilkan yang meliputi peluang dan ancaman, kemudian ketiga responden
diberikan kuisioner pembobotan untuk faktor strategis eksternal seperti halnya
pengisisan kuisioner untuk lingkungan internal perusahaan dengan cara yang
sama. Pembobotan pada variabel peluang dan ancaman menggunakan paired
comparison matrix. Selanjutnya dilakukan peratingan (pemberian peringkat)
untuk masing-masing variabel peluang dan ancaman. Hasil pembobotan dan
peratingan masing-masing responden dapat dilihat pada Lampiran 4. Setelah
diperoleh hasil pembobotan dan peratingan untuk setiap responden, kemudian
dilanjutkan dengan penghitungan bobot rata-rata dan rating rata-rata. Yaitu
dengan cara menjumlahkan seluruh nilai bobot atau rating untuk masing-masing
87
variabel peluang dan ancaman dari setiap responden kemudian dibagi dengan
jumlah responden. Setelah diketahui nilai bobot dan rating rata-rata dari setiap
variabel, dapat diketahui skor rata-rata dari setiap variabel. Skor rata-rata
merupakan hasil perkalian antara bobot rata-rata dengan peringkat rata-rata. Tabel
21 berikut ini merupakan hasil analisis matriks EFE pada Mitra Alam.
Tabel 21. Hasil Analisis Matriks EFE Mitra Alam
Faktor Strategis Eksternal Bobot Rata-
rata
Rating
Rata-rata
Skor Rata-
rata
Peluang
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya konsumsi buah
0,1459 3,7 0,5398
Permintaan Pepaya California tinggi 0,1831 4 0,7324
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan
sektor pertanian
0,1645 3,7 0,6085
Adanya perkembangan teknologi on farm dan off
farm
0,1459 3,3 0,4815
Total 0,6394 2,3622
Ancaman
Perubahan cuaca yang tidak menentu 0,0981 2,7 0,2549
Adanya hama dan penyakit yang menyerang 0,1008 2,7 0,2722
Perilaku kompetitif pesaing 0,0928 2,3 0,2134
Mudah mendapatkan produk subsitusi 0,0689 1,7 0,1172
Total 0,3606 0,8577
Sumber: Data Primer, diolah (2012)
Tabel 21 di atas menunjukkan bahwa total skor peluang pada matriks EFE
yaitu dengan skor peluang 2,3622 dan skor ancaman sebesar 0,8577. Hasil analisis
menunjukkan bahwa faktor peluang yang memberikan total rataan peluang
tertinggi adalah permintaan Pepaya California tinggi. Hal ini ditunjukkan oleh
nilai skor 0,7324. Rating 4 menunjukkan bahwa perusahaan merespon
permintaan Pepaya California tinggi dengan baik. Faktor permintaan Pepaya
California tinggi menjadi peluang utama bagi Mitra Alam karena memiliki
kepentingan terbesar bagi pengembangan usaha. Sedangkan adanya
88
perkembangan teknologi on farm dan off farm mendapat respon yang kurang baik
dari perusahaan dengan bobot skor 0,4815 dan rating 3,3.
Faktor strategis eksternal yang merupakan ancaman utama bagi
perusahaan adalah mudah mendapatkan produk subsitusi yaitu dengan skor
sebesar 0,1172. Hal ini menunjukkan bahwa Mudah mendapatkan produk
subsitusi berpengaruh kuat terhadap kondisi perusahaan. Besarnya rating 1,7
menunjukkan perusahaan memberi respon yang kuat terhadap faktor tersebut.
Total keseluruhan matriks EFE yaitu 3,2199. Hal ini menunjukkan bahwa Mitra
Alam berada pada kondisi baik dalam merespon lingkungan eksternal, baik
peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.
7.2. Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan merupakan tahap selanjutnya dari tahap masukan. Pada
tahap ini hasil identifikasi faktor internal seperti kekuatan dan kelemahan seta
faktor strategi eksternal seperti peluang dan ancaman dipadukan. Pada tahap ini,
alat analisis yang digunakan yaitu matriks IE (Internal-External) dan matriks
SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat).
7.2.1. Analisis Matriks Internal -Eksternal (IE)
Hasil analisis terhadap faktor – faktor strategis internal dan eksternal yang
terangkum dalam matriks IFE dan EFE menjadi input bagi matriks IE (Internal-
External). Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah untuk memperoleh strategi
utama sehingga perusahaan dapat menentukan bisnis apa yang dikembangkan,
dipertahankan dan dilepas. Matriks IE memetakan hasil skor matriks IFE dan EFE
ke dalam sembilan sel yang didasari pada dua dimensi kunci, yaitu total rata-rata
tertimbang IFE yang dipetakan ke pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang
EFE pada sumbu y. Total nilai tertimbang sebesar 2,2056 pada matriks IFE
diplotkan dengan total nilai tertimbang pada matriks EFE sebesar 3,2199 pada
matriks IE. Hasilnya diperlihatkan dalam matriks IE pada Gambar 7.
89
Gambar 7. Matriks IE Mitra Alam
Berdasarkan matriks IE Mitra Alam pada Gambar 7, perusahaan berada
pada daerah ke II dengan koordinat (2,2056; 3,2199). Posisi tersebut menunjukkan
bahwa perusahaan berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan (Growth and
Build). Daerah II menggambarkan kemampuan perusahaan dalam merespon
lingkungan eksternalnya diatas rata-rata sedangkan kemampuan dalam merespon
lingkungan internalnya masih dalam tahap rata-rata.
Strategi yang dapat diterapkan pada posisi tumbuh dan berkembang adalah
tumbuh (growth) dan kembangkan (build) tersebut untuk mencapai pertumbuhan,
baik dalam penjualan, asset dan keuntungan. Strategi yang sesuai untuk
diterapkan pada kondisi ini yaitu strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan
pasar, dan pengembangan produk) atau strategi integratif (integrasi ke belakang,
integrasi ke depan, integrasi horizontal).
Penetrasi pasar adalah memperluas pangsa pasar, menjalankan penetrasi
pasar melalui usaha pemasaran yang gencar yaitu perusahaan melakukan
pemasaran yang lebih aktif dengan cara promosi, baik melalui pameran-pameran,
brosur atau promosi menggunakan internet. Pengembangan produk adalah
peningkatan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk/jasa saat
Total Skor EFE
Total Skor IFE
Kuat
Rata-Rata
Lemah
IV
III II I
VI
V
IX VIII VII
4,00 3,00 1,00 2,00
3,00
2,00
1,00
Tinggi
Menengah
Rendah
90
ini dan mempertahankan kualitas produk suatu perusahaan. Pengembangan pasar
adalah perkenalan produk yang ada saat ini ke area yang baru.
7.2.2 Analisis Matriks SWOT
Berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh
melalui analisis internal dan eksternal, maka selanjutnya adalah memformulasikan
alternatif strategi yang sesuai melalui penyusunan matriks SWOT. Hasil analisis
dari matriks SWOT terdapat beberapa alternatif strategi yang dapat
diimplementasikan oleh perusahaan berdasarkan kombinasi antara faktor internal
dan eksternal yang dimiliki oleh perusahaan.
Beberapa altenatif strategi yang dapat diterapkan oleh Mitra Alam
berdasarkan posisi pada matriks IE, yaitu pada kuadran II dan pencocokan antara
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman adalah sebagai berikut: (1)
melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi, (2)
melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya di daerah sekitar
perusahaan, (3) meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-
pelatihan, (4) menjaga kontinuitas produk, (5) perbaikan manajemen usaha untuk
mengatasi kelemahan sumberdaya organisasi perusahaan, (6) bekerja sama dengan
pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah. Adapun hasil analisis matriks
SWOT dapat dilihat pada Tabel 22 berikut ini.
91
Tabel 22. Analisis SWOT Mitra Alam
Faktor Internal
Faktor Eksternal
Kekuatan (S):
1. Produk yang berkualitas
2. Tenaga kerja yang
digunakan berasal dari
daerah sekitar
3. Lahan untuk
pengembangan usaha
masih luas
4. Permodalan yang cukup
kuat dari pemilik
5. Penetapan harga oleh
perusahaan melalui
negosiasi dengan pihak
toko buah/swalayan
Kelemahan (W):
1. Manajem usaha yang
kurang
2. Produksi Pepaya
California Mitra Alam
yang belum optimal
3. Keterampilan
karyawan masih
rendah
4. Kegiatan penelitian
dan pengembangan
belum dilakukan
perusahaan
Peluang (O):
1. Meningkatnya kesadaran
masyarakat akan pentingnya
konsumsi buah
2. Permintaan Pepaya
California tinggi
3. Dukungan pemerintah
terhadap pengembangan
sektor pertanian
4. Adanya perkembangan
teknologi on farm dan off
farm
Strategi S - O
S1 = Melakukan
pengembangan usaha
melalui peningkatan
volume produksi
(S1,2,3,4,5 - O1,2,3,4,5,)
Strategi W – O
S2 = Melakukan pola
kemitraan dan
kerjasama dengan
petani pepaya yang
ada di daerah sekitar
perusahaan (W2, -
O1,2,3)
S3 = Meningkatkan
kualitas sumberdaya
manusia melalui
pelatihan-pelatihan
( W4, - O4,5)
Ancaman (T):
1. Perubahan cuaca yang tidak
menentu
2. Adanya hama dan penyakit
yang menyerang terutama
antraknos
3. Perilaku kompetitif pesaing
4. Mudahnya mendapatkan
produk subsitusi
Strategi S - T
S4 = Menjaga kontinuitas
produksi (S1,5 – T1,2,3,4)
Strategi W – T
S5 = Perbaikan manajemen
usaha untuk
mengatasi kelemahan
sumberdaya
organisasi perusahaan
(W1,3 - T3,4 )
S6= Bekerjasama dengan
pihak akademis atau
lembaga penelitian
pemerintah (W5 –
T1,2)
92
STRATEGI S – O
Strategi S-O merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan kekuatan
internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat dilakukan
oleh perusahaan adalah :
1) Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi
Pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi dengan cara
memperluas lahan pembudidayaan Pepaya California dengan memanfaatkan
lahan yang tersedia. Pemenuhan permintaan Pepaya California oleh
perusahaan belum maksimal karena volume produksi perusahaan masih
kurang, dimana luas areal yang dimiliki perusahaan saat ini sekitar 2 Ha. Oleh
karena itu, perusahaan perlu menambah luas areal untuk pembudidayaan
Pepaya California tersebut, sehingga volume produksi meningkat. Peningkatan
volume produksi yang dihasilkan perusahaan dapat memenuhi permintaan
konsumen dan meningkatkan penjualan. Selain itu, peningkatan volume
produksi dapat memperluas pasar dan menguatkan jumlah pasokan buah
Pepaya California.
Perluasan areal tersebut dapat diterapkan oleh perusahaan, jika dilihat dari
kekuatan yang dimiliki perusahaan yaitu, tenaga kerja yang digunakan berasal
dari daerah sekitar, lahan pengembangan usaha masih luas, dan permodalan
yang cukup kuat dari pemilik. Selain itu, adanya peluang bahwa meningkatnya
kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah, gaya hidup
masyarakat yang menyukai pepaya habis sekali makan, permintaan Pepaya
California tinggi, dukungan pemerintah terhadap sektor pertanian, adanya
perkembangan teknologi on farm dan off farm.
STRATEGI W – O
Strategi W-O merupakan strategi yang dilakukan untuk meminimalkan kelemahan
internal untuk memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang dapat dilakukan
oleh perusahaan adalah :
1) Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya di daerah
sekitar perusahaan. Hal ini bertujuan agar ketersediaan dan kontinuitas Pepaya
California tetap terjaga sehingga pelanggan tidak kecewa. Kegiatan kemitraan
93
dilakukan dengan cara Mitra Alam bekerja sama dalam hal penyediaan input
pertanian dan menyalurkan hasil panen petani mitra. Sebelumnya Mitra Alam
melakukan survey dan pendampingan berupa pemberian informasi terkait
kegiatan budidaya dan teknologi yang digunakan agar hasil panen sesuai
dengan yang diharapkan. Manfaat kerjasama dengan mitra ini yaitu untuk
menjamin komoditi Pepaya California dalam kegiatan supplai ke konsumen,
meningkatkan penjualan serta meminimalkan biaya produksi oleh petani.
2) Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor
penting yang dapat menunjang keberhasilan perusahaan. Perusahaan harus
memperbaiki kualitas sumberdaya manusia salah satunya melalui pelatihan
yang berhubungan dengan budidaya tanaman, teknologi tepat guna, sistem
administrasi ataupun pembiayaan perusahaan. Selain itu, pemilik perusahaan
memberikan suatu masukan kepada kepala divisi untuk mencurahkan tenaga
yang lebih banyak kepada perusahaan dan menjelaskan apa yang telah didapat
pada saat mengikuti pelatihan kepada para karyawan. Sehingga dengan
pelatihan dapat mengakses informasi dan teknologi yang dapat diterapkan
untuk menunjang keberhasilan perusahaan.
STRATEGI S – T
Strategi S-T merupakan strategi yang dilakukan dengan menggunakan kekuatan
internal untuk mengatasi ancaman eksternal. Strategi yang dapat dilakukan oleh
perusahaan adalah :
1) Menjaga kontinuitas produk
Strategi ini dilakukan untuk memaksimalkan kekuatan dan menghindari
ancaman yang dihadapi perusahaan. Kekuatan yang dimiliki perusahaan
adalah produk yang berkualitas, dan penetapan harga oleh perusahaan melalui
negosiasi dengan pihak toko buah. Adapun ancaman yang dihadapi
perusahaan yaitu perubahan cuaca yang tidak menentu, adanya hama dan
penyakit yang menyerang terutama antraknos, perilaku kompetitif pesaing dan
mudahnya memperoleh produk subsitusi. Sehingga perusahaan harus
senantiasa mempertahankan kontinuitas produk agar dapat bersaing secara
kompetitif dengan pesaing. Menjaga kontinuitas produksi dapat dilakukan
94
dengan melakukan perencanaan yang terintegrasi dengan tujuan memenuhi
permintaan tepat waktu, tepat jumlah, dan tepat kualitas. Adapun perencanaan
tersebut dilakukan dengan melibatkan bagian produksi dan saprotan, bagian
pemasaran dan bagian administrasi keuangan.
STRATEGI W – T
Strategi W-T merupakan strategi yang dilakukan dengan meminimalkan
kelemahan internal untuk menghindari ancaman eskternal. Strategi yang dapat
dilakukan oleh perusahaan adalah :
1) Perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya
organisasi perusahaan.
Perencanaan sangat diperlukan dalam menjalankan suatu usaha agar lebih
terarah dan dapat mencapai tujuannya dengan tepat. Oleh kerena itu, Mitra
Alam harus menyusun perencanaan usaha dengan jelas, baik jangka pendek,
jangka menengah maupun jangka panjang yang dapat dimulai dengan
merumuskan visi, misi dan tujuan perusahaan. Perumusan rencana usaha juga
harus diketahui seluruh SDM perusahaan agar seluruh SDM tersebut
mengetahui apa yang seharusnya mereka lakukan untuk bersama-sama
mencapai tujuan perusahaan.
Selain itu, perusahaan perlu melakukan perbaikan pada manajemen usaha
yaitu membuat struktur organisasi secara tertulis sehingga jelas deskripsi kerja
pada masing-masing bagian. Job description meliputi pembagian wewenang
dan kewajiban bagi setiap karyawan serta kriteria yang diperlukan pada setiap
bagian yang ada sehingga tidak terjadi tumpang tindih dalam menjalankan
aktivitas usahanya dan ketika akan melakukan proses perekrutan karyawan.
Perusahaan juga perlu perbaikan dalam hal administrasi dan keuangan dimana
perusahaan harus melengkapi pembukuan usahatani serta pengarsipan data.
Pembukuan sangat diperlukan dalam suatu usaha untuk mengevaluasi
perencanaan yang sudah ada. Oleh karena itu, pembukuan harus rapi dan
lengkap sehingga dalam mengevaluasi permasalahan menjadi lebih mudah.
Dengan demikian, perbaikan pada manajemen usaha diharapkan dapat lebih
95
meningkatkan efektivitas dan efisiensi kinerja pada masing-masing tugas
sehingga tercapai kinerja yang optimal.
2) Bekerja sama dengan pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah
Saat ini kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan.
Penelitian dan pengembangan yang sebaiknya dilakukan oleh perusahaan
yaitu bekerja sama dengan pihak akademisi atau lembaga penelitian
pemerintah agar dapat memanfaatkan hasil penelitian untuk diterapkan di
perusahaan. Terutama penelitian terkait berbagai jenis hama dan penyakit
tanaman Pepaya California serta tindakan pencegahan dan penyembuhannya.
Terutama antraknos merupakan penyakit yang dapat mengurangi hasil panen
bahkan menyebabkan matinya tanaman. Hal ini didasarkan karena Mitra Alam
belum memiliki sumber daya manusia ataupun sarana dan prasarana yang
mendukung kegiatan penelitian dan pengembangan sehingga dengan bekerja
sama dengan pihak akademis dan lembaga penelitian pemerintah diharapkan
mampu membantu dan memotivasi Mitra Alam untuk segera melakukan
penelitian dan pengembangan produk untuk dapat bertahan dalam persaingan.
Selain itu, kegiatan yang terkait dengan penelitian dan pengembangan yang
dapat dilakukan Mitra Alam seperti membuat bibit Pepaya California sendiri
sehingga Mitra Alam dapat memproduksi bibit Pepaya California sendiri tanpa
harus membeli. Jika Mitra Alam sudah dapat melakukan pembibitan sendiri
dan hasilnya dapat disertifikasi untuk selanjutnya dapat dikomersialkan. Maka
Mitra Alam dapat mengurangi anggaran untuk pembelian bibit dan
memperoleh keuntungan dari penjualan bibit.
7.3.1 Tahap Keputusan
Tahap keputusan merupakan tahap akhir dalam perumusan strategi. Pada
tahap ini dilakukan pilihan alternatif strategi yang terbaik dan yang menjadi
prioritas untuk diterapkan oleh perusahaan. Alat analisis yang digunakan adalah
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
96
7.3.2 Analisis QSPM
Beberapa alternatif strategi yang diperoleh melalui tahap pencocokan,
yaitu dengan menggunakan matriks IE dan matriks SWOT. Tahapan selanjutnya
adalah tahap pengambilan keputusan dengan menggunakan QSPM. Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan alat yang memungkinkan
penyusun strategi untuk mengevaluasi alternatif strategi secara objektif,
berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya (David, 2006).
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) menganalisis empat
alternatif strategi yang berasal dari hasil analisis SWOT. Analisis QSPM akan
menghasilkan prioritas strategi yang akan dilakukan oleh perusahaan berdasarkan
penilaian yang diberikan oleh tiga responden. Hasil penjumlahan TAS dari
masing-masing responden akan dirata-ratakan untuk menghasilkan nilai
penjumlahan TAS terakhir. Prioritas pertama adalah strategi yang memiliki nilai
penjumlahan Total Attractiveness Score (TAS) lebih besar dari strategi yang lain.
Nilai TAS terbesar sampai nilai terkecil dari suatu strategi merupakan urutan
strategi yang menjadi prioritas.
Hasil analisis QSPM terhadap alternatif strategi pada Mitra Alam
diperlihatkan dalam lampiran 6. Strategi yang menjadi prioritas pertama untuk
dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pengembangan usaha melalui
peningkatan volume produksi. Strategi ini memperoleh nilai penjumlahan TAS
yang terbesar diantara alternatif strategi lain, yaitu sebesar 13,4734. Strategi kedua
yang menjadi prioritas perusahaan adalah menjaga kontinuitas produksi dengan
nilai penjumlahan TAS yang lebih kecil dari strategi prioritas pertama, yaitu
sebesar 11,5095. Prioritas strategi berikutnya sampai strategi disajikan pada Tabel
23 berikut ini
97
Tabel 23. Alternatif Strategi Pengembangan Usaha Mitra Alam
Urutan
Prioritas Strategi TAS
I Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume
produksi
13,4734
II Menjaga kontinuitas produksi 11,5095
III Bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian
pemerintah
10,8702
IV Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya
yang ada di daerah sekitar perusahaan
8,6433
V Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-
pelatihan
8,6222
VI Perbaikan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan
sumberdaya organisasi perusahaan
7,0829
VIII. KESIMPULAN DAN SARAN
8.1. Kesimpulan
1. Berdasarkan hasil analisis matriks IFE menghasilkan lima kekuatan dan
empat kelemahan yang dimiliki perusahaan. Faktor kekuatan yang dimiliki
perusahaan dalam menjalankan usahanya adalah produk yang berkualitas,
tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar, lahan untuk
pengembangan usaha masih luas, permodalan yang cukup kuat dari
pemilik, penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan pihak
toko buah/swalayan. Kelemahan yang dimiliki perusahaan adalah
manajemen usaha yang kurang, produksi Pepaya California Mitra Alam
yang belum optimal, keterampilan karyawan masih rendah, kegiatan
penelitian dan pengembangan belum dilakukan perusahaan. Faktor
strategis yang merupakan kekuatan utama bagi Mitra Alam adalah
permodalan yang kuat dari pemilik, sedangkan yang menjadi
kelemahannya yaitu keterampilan karyawan masih rendah.
2. Berdasarkan hasil analisis terhadap matriks EFE menghasilkan empat
faktor peluang dan empat faktor ancaman. Faktor peluang bagi perusahaan
dalam mengembangkan usaha Pepaya California adalah meningkatnya
kesadaran masyarakat akan pentingnya konsumsi buah, permintaan Pepaya
California tinggi, dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor
pertanian, dan adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm.
Faktor ancaman yang dihadapi perusahaan adalah perubahan cuaca yang
tidak menentu, adanya hama dan penyakit yang menyerang, perilaku
kompetitif pesaing, dan mudahnya mendapatkan produk subsitusi. Faktor
strategis yang menjadi peluang terbesar bagi Mitra Alam adalah
permintaan Pepaya California tinggi, sedangkan yang menjadi ancaman
adalah mudah memperoleh produk subsitusi.
3. Alternatif strategi yang dapat dijalankan Mitra Alam berdasarkan hasil
analisis matriks IE menempatkan Mitra Alam pada daerah II kategori
tumbuh dan kembangkan. Strategi yang sesuai dilaksanakan untuk
perusahaan yang berada pada posisi ini yaitu strategi penetrasi pasar,
99
pengembangan pasar dan pengembangan produk atau strategi integrasi.
Berdasarkan hasil analisis QSPM strategi yang menjadi prioritas pertama
untuk dilakukan oleh perusahaan adalah melakukan pengembangan usaha
melalui peningkatan volume produksi. Strategi ini memperoleh nilai
penjumlahan TAS yang terbesar diantara alternatif strategi lain, yaitu
sebesar 13,4734. Strategi kedua yang menjadi prioritas perusahaan adalah
menjaga kontinuitas produksi dengan nilai penjumlahan TAS yang lebih
kecil dari strategi prioritas pertama, yaitu sebesar 11,5095.
8.2. Saran
1. Mitra Alam sebaiknya menambah areal budidaya Pepaya California sesuai
dengan hasil analisis QSPM yaitu melakukan pengembangan usaha
melalui peningkatan volume produksi.
2. Berdasarkan hasil analisis QSPM Mitra Alam sebaiknya menjaga
kontinuitas produksi dengan cara melakukan perencanaan secara terperinci
terkait kegiatan usahatani seperti kapan jadwal tanam, pemberian pupuk,
pengendalian hama penyakit tanaman, penyiraman, panen sehingga
perusahan memiliki rekam data pertumbuhan perkembangan produksi
Pepaya California.
3. Mitra Alam sebaiknya bekerja sama dengan pihak akademis atau lembaga
penelitian pemerintah untuk dapat mengadopsi teknologi yang dapat
diterapkan oleh perusahaan.
4. Mitra Alam sebaiknya memperbaiki manajemen usaha seperti
menetapkan secara jelas dan tertulis mengenai visi, misi, tujuan jangka
pendek dan jangka panjang organisasinya sebagai patokan dan target ke
depan. Memperbaiki administrasi dan keuangan perusahaan sehingga data-
data perusahaan tersusun secara rapi, terperinci dan terkomputerisasi agar
dapat digunakan untuk perencanaan di masa yang akan datang.
DAFTAR PUSTAKA
Badan Pusat Statistik. 2012. Data PDRB Kabupaten Bogor Atas Dasar Harga
Berlaku Tahun 2007-2011. Bogor: Badan Pusat Statistik Kabupaten
Bogor.
Badan Pusat Statistik. 2012. Pengeluaran Rata-rata Per Kapita Sebulan Menurut
Kelompok Barang, 2007-2011. Jakarta: Badan Pusat Statistik.
David, FR. 2006. Manajemen Strategis Konsep Edisi Sepuluh. Jakarta: Salemba.
Departemen Pertanian. 2012. Data Produksi Buah-buahan Indonesia Tahun
2006-2012. Jakarta:Departemen Pertanian.
Departemen Pertanian. 2012. Data Perkembangan dan Peningkatan
Produktivitas, Luas Panen dan Produksi Pepaya Indonesia Tahun 2000-
2010. Jakarta: Departemen Pertanian.
Direktorat Jenderal Hortikultura. 2011. Konsumsi Buah Pepaya per Kapita di
Indonesia Tahun 2002-2010. Jakarta: Departemen Pertanian.
Fauziah, DZ. 2009. Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT.
.Istana Alam Dewi Tara Sawangan Kota Depok. [Skripsi]. Bogor: Fakultas
Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Glueck, William F. dan Jauch, Lawrence R. 1991. Manajemen Strategis dan
Kebijakan Perusahaan Edisi Kedua. Jakarta: Erlangga.
Gita, D. 2005. Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Proses Keputusan
Pembelian Pepaya Eksotik dan Implikasinya pada Segmentasi di Wilayah
Bogor. [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
Halisah,S. 2006. Analisis Kelayakan Finansial dan Kesempatan Kerja pada
Usahatani Pepaya. [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian
Bogor.
Hunger, J. David dan Thomas L. Wheelen. 2003. Manajemen Strategis.
Yogyakarta: Andi.
Kinnear, Thomas C. dan James R. Taylor. 1991. Riset Pemasaran: Pendekatan
Terpadu Edisi Ketiga Jilid 1. Jakarta: Erlangga.
Nursyamsiah. 2008. Strategi Pengembangan Usaha Produk Sayuran Organik
pada PT Amani Mastra, Jakarta ). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Pambudy, dkk. 1999. Bisnis dan Kewirausahaan dalam Sistem Agribisnis. Bogor:
Pustaka Wirausaha Muda.
Pearce, John A. dan Ricard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategik: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara.
Porter, ME. 1993.Strategi Bersaing : Teknik Menganalisis Industri dan Pesaing.
Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta: Erlangga.
Terjemahan dari: Competitive Strategy.
Purba, Andry P. 2008. Analisis Pendapatan Usahatani dan Saluran Pemasaran
Pepaya California ( Kasus: Desa Cimande dan Desa Lemahduhur Kec.
Caringin Kab. Bogor Jawa Barat). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Pusponingtyas, M. 2008. Analisis Lingkungan Usaha dan Formulasi Strategi
Bersaing Perusahaan dalam Industri Tanaman Hias (Studi pada PT.
Godongijo Asri, Sawangan Depok). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian,
Institut Pertanian Bogor.
Sobir. 2009. Sukses Bertanam Pepaya Unggul Kualitas Supermarket. Jakarta:
Agromedia.
Suparwanti. 2009. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Manggis Melalui
Pendekatann Participatory Action Research (Studi Kasus Kelompok Tani
Karya Mekar di Kawasan Agropolitan Desa Karacak, Kecamatan
Leuwiliang, Kabupaten Bogor). [Skripsi]. Bogor: Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Wibowo, S. 2008. Pedoman Mengelola Perusahaan Kecil. Jakarta: Penebar
Swadaya.
Widianingsih,A. 2008. Analisis Pendapatan Usahatani dan Pemasaran Pepaya
California Berdasarkan Standar Prosedur Operasional. [Skripsi]. Bogor:
Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor.
LAMPIRAN
Lampiran 1. Kuesioner Penelitian Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis
Eksternal dan Internal Perusahaan
KUESIONER PENELITIAN
PENILAIAN BOBOT DAN RATING
FAKTOR STRATEGIS EKSTERNAL DAN INTERNAL PERUSAHAAN
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEPAYA CALIFORNIA PADA MITRA ALAM,
KABUPATEN BOGOR, JAWA BARAT
IDENTITAS RESPONDEN
Nama : ……………………………………………………………
Pekerjaan/Jabatan : ……………………………………………………………
Alamat : ……………………………………………………………
Kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisinya secara objektif dan benar, karena
kuisioner ini adalah untuk penelitian skripsi dengan tujuan ilmiah sehingga
diperlukan data yang valid dan akurat.
Peneliti :
Emijar Asrinati
H34060594
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2012
Nama Responden :
Jabatan :
PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL
Faktor Eksternal dalam penelitian merupkan faktor yang berpengaruh
terhadap strategi pengembangan usaha Pepaya California pada Mitra Alam
Kabupaten Bogor, Jawea Barat. Tujuan melakukan analisis eksternal adalah untuk
menentukan faktor-faktor strategi yang akan dimasukkan dalam kelompok peluang
dan ancaman dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor
strategis peluang dan ancaman diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling
berpengaruh. Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian
terhadap lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor eksternal ini
terdiri dari faktor peluang yang dimanfaatkan dan faktor ancaman yang mungkin
dapat diatasi dalam upaya formulasi strategi pengembangan usaha Pepaya California
pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Petunjuk pengisisan :
1. Berikan tanda (v) pada kolom peluang pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi peluang dalam strategi pengembangan usaha Pepaya
California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
2. Berikan tanda (v) pada kolom ancaman pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi ancaman dalam strategi pengembangan usaha Pepaya
California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Faktro-Faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman
Kesadaran masyarakat akan pentingnya
konsumsi buah
A
Permintaan Pepaya California tinggi B
Dukungan pemerintah terhadap
pengembangan sektor pertanian
C
Adanya perkembangan teknologi D
Perubahan cuaca yang tidak menentu E
Adanya hama dan penyakit yang menyerang F
Perilaku kompetitif pesaing G
Mudah dalam mendapatkan produk
subsitusi
H
Nama Responden :
Jabatan :
1. Penilaian Bobot Faktor Eksternal (Peluang dan Ancaman)
Petunjuk Pengisian :
1) Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor
secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha.
2) Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap
kolom 1 dan harus konsisten. Penilaian bobot setiap variabel menggunakan
skala 1, 2, dan 3
Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal
Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal
Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Fator
Eksternal A B C D E F G H Total Bobot
A
B
C
D
E
F
G
H
Total 1,00
2. Penentuan Peringkat terhadap Faktor Eksternal Perusahaan (Peluang
dan Ancaman)
Petunjuk Pengisian :
Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam meraih peluang yang ada atau besarnya ancaman yang
dapat mempengaruhi keberadaan perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini :
Skala 4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
(respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang/mengatasi
ancaman tersebut superior)
Skala 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
(respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang/mengatasi
ancaman tersebut di atas rata-rata)
Skala 2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
(respon perusahaan dalam memnafaatkan peluang/mengatasi
ancaman tersebut sedang/ respon sama dengan rata-rata)
Skala 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
(respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang/mengatasi
ancaman tersebut di bawah rata-rata)
Faktor-Faktor Strategis Eksternal
Peringkat (rating)
1 2 3 4
A Meningkatnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya konsumsi buah
B Permintaan Pepaya California tinggi
C Dukungan pemerintah terhadap pengembangan
sektor pertanian
D Adanya perkembangan teknologi
E Perubahan cuaca yang tidak menentu
F Adanya hama dan penyakit yang menyerang
G Perilaku kompetitif pesaing
H Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi
Nama Responden :
Jabatan :
PENENTUAN FAKTOR INTERNAL
Faktor Internal dalam penelitian merupkan faktor yang berpengaruh terhadap
strategi pengembangan usaha Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor,
Jawa Barat. Tujuan melakukan analisis internal adalah untuk menentukan faktor-
faktor strategi yang akan dimasukkan dalam kelompok kekuatan dan kelemahan
dalam strategi pengembangan usaha. Untuk masing-masing faktor strategis kekuatan
dan kelemahan diharapkan menghasilkan 5-10 faktor yang paling berpengaruh.
Responden dapat menambahkan atau mengurangi aspek-aspek penilaian terhadap
lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan.
Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk mengukur pengaruh
masing-masing variabel terhadap kondisi lingkungannya. Variabel faktor internal ini
terdiri dari faktor kekuatan yang dimanfaatkan dan faktor kelemahan yang mungkin
dapat diatasi dalam upaya formulasi strategi pengembangan usaha Pepaya California
pada PT. Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Petunjuk pengisisan :
1. Berikan tanda (v) pada kolom kekuatan pada tabel berikut ini, apabila faktor-
faktor tersebut menjadi kekuatan dalam strategi pengembangan usaha Pepaya
California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
2. Berikan tanda (v) pada kolom kelemahan pada tabel berikut ini, apabila
faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam strategi pengembangan usaha
Pepaya California pada Mitra Alam, Kabupaten Bogor, Jawa Barat.
Faktor-Faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan
Produk yang berkualitas A
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari
daerah sekitar
B
Lahan untuk pengembangan usaha masih
luas
C
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D
Penetapan harga oleh perusahaan melalui
negosiasi dengan pihak toko buah/swalayan
E
Manajemen usaha yang kurang F
Produksi Pepaya California Mitra Alam
yang belum optimal
G
Keterampilan karyawan masih rendah H
Kegiatan penelitian dan pengembangan
belum dilakukan
I
Nama Responden :
Jabatan :
1. Penilaian Bobot Faktor Internal (Kekuatan dan Kelemahan)
Petunjuk Pengisian
1) Pemberian nilai didasarkan pada perbandingan berpasangan antara dua faktor
secara relatif berdasarkan kepentingan dan pengaruhnya terhadap usaha.
2) Cara membaca perbandingan dimulai dari vertikal pada baris 1 terhadap
kolom 1 dan harus konsisten. Penilaian bobot setiap variabel menggunakan
skala 1, 2, dan 3
Nilai 1 = jika indikator horizontal kurang penting dari indikator vertikal
Nilai 2 = jika indikator horizontal sama penting dari indikator vertikal
Nilai 3 = jika indikator horizontal lebih penting dari indikator vertikal
Fator
Internal A B C D E F G H I Total Bobot
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Total 1,00
2. Penentuan Peringkat terhadap Faktor Internal Perusahaan (Kekuatan dan
Kelemahan)
Petunjuk Pengisian :
Tentukan nilai peringkat atau rating didasarkan pada kemampuan
perusahaan dalam memanfaatkan kekuatan dan meminimalisir kelemahan
dibandingkan dengan pesaing.
Pemberian peringkat didasarkan pada keterangan berikut ini :
Skala 4 = jika faktor tersebut sangat kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 3 = jika faktor tersebut kuat dibandingkan dengan pesaing
Skala 2 = jika faktor tersebut lemah dibandingkan dengan pesaing
Skala 1 = jika faktor tersebut sangat lemah dibandingkan dengan pesaing
Faktor-Faktor Strategis Internal
Peringkat (rating)
1 2 3 4
A Produk yang berkualitas
B Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah
sekitar
C Lahan untuk pengembangan usaha masih luas
D Permodalan yang cukup kuat dari pemilik
E Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi
dengan pihak toko buah/swalayan
F Manajemen usaha yang kurang
G Produksi Pepaya California Mitra Alam yang belum
optimal
H Keterampilan karyawan masih rendah
I Kegiatan penelitian dan pengembangan belum
dilakukan
Lampiran 2. Perhitungan Bobot pada Faktor Eksternal Mitra Alam
Responden 1 = Manajer Mitra Alam
Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya
konsumsi buah
A 2 2 2 2 2 3 2 3 18 0,1429
Permintaan Pepaya California tinggi C 2 2 2 3 3 3 3 3 21 0,1667
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor
pertanian
D 2 2 2 2 3 3 3 3 20 0,1587
Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm E 2 2 1 2 3 3 3 3 19 0,1508
Perubahan cuaca yang tidak menentu F 2 2 1 2 1 2 2 2 14 0,1111
Adanya hama dan penyakit yang menyerang G 1 1 1 1 1 2 3 3 13 0,1032
Perilaku kompetitif pesaing H 2 1 1 1 1 2 1 3 12 0,0952
Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 2 1 1 9 0,0714
Total 126 1,0000
Responden 2 = Bagian Produksi dan Saprotan Mitra Alam
Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya
konsumsi buah
A 2 1 1 2 3 3 3 3 18 0,1440
Permintaan Pepaya California tinggi C 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0,1920
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor
pertanian
D 3 2 1 3 3 3 3 3 21 0,1680
Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm E 2 2 1 1 3 3 3 3 18 0,1440
Perubahan cuaca yang tidak menentu F 1 1 1 1 1 2 2 3 12 0,0960
Adanya hama dan penyakit yang menyerang G 1 1 1 1 1 2 3 3 13 0,1040
Perilaku kompetitif pesaing H 1 1 1 1 1 2 1 3 11 0,0880
Mudah dalam mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0,0640
Total 125 1,0000
Responden 3 = Bagian Pemasaran Mitra Alam
Faktor Eksternal A B C D E F G H I Total Bobot
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya
konsumsi buah
A 2 1 2 2 3 3 3 3 19 0,1508
Permintaan Pepaya California tinggi C 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0,1905
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan sektor
pertanian
D 2 3 1 3 3 3 3 3 21 0,1667
Adanya perkembangan teknologi on farm dan off farm E 2 2 1 1 3 3 3 3 18 0,1429
Perubahan cuaca yang tidak menentu F 1 1 1 1 1 2 2 2 11 0,0873
Adanya hama dan penyakit yang menyerang G 1 1 1 1 1 2 2 3 12 0,0952
Perilaku kompetitif pesaing H 1 1 1 1 1 2 2 3 12 0,0952
Mudah mendapatkan produk subsitusi I 1 1 1 1 1 2 1 1 9 0,0714
Total 126 1,0000
Lampiran 3. Perhitungan Bobot pada Faktor Internal Mitra Alam
Responden 1 = Manajer Mitra Alam
Faktor Internal A B C D E F G H I Total Bobot
Produk yang berkualitas A 2 2 2 2 1 2 1 1 13 0,0915
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah
sekitar
B 2 1 1 1 1 1 1 1 9 0,0634
Lahan untuk pengembangan usaha masih luas C 2 3 2 2 1 1 1 1 13 0,0915
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D 2 3 2 2 1 1 2 2 14 0,0986
Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi
dengan pihak toko buah/swalayan
E 2 3 2 2 1 1 1 1 13 0,0915
Manajemen usaha yang kurang F 3 3 3 3 1 2 3 3 21 0,1479
Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang belum
optimal
G 2 3 3 3 2 1 3 3 20 0,1409
Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 2 2 1 3 2 19 0,1338
Kegiatan penelitian dan pengembangan belum
dilakukan perusahaan
I 3 3 3 2 1 3 3 2 20 0,1409
Total 142 1,0000
Responden 2 = Bagian Produksi dan Saprotan Mitra Alam
Faktor Internal A B C D E F G H I Total Bobot
Produk yang berkualitas A 3 3 2 3 1 1 1 1 15 0,1042
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah
sekitar
B 1 2 1 1 1 1 1 1 9 0,0625
Lahan untuk pengembangan usaha masih luas C 1 2 2 3 1 1 1 1 12 0,0833
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D 2 3 2 3 1 1 1 1 14 0,0972
Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi
dengan pihak toko buah/swalayan
E 1 3 1 1 1 1 1 1 10 0,0695
Manajemen usaha yang kurang F 3 3 3 3 3 3 3 3 24 0,1667
Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang belum
optimal
G 3 3 3 3 3 1 3 3 22 0,1528
Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 3 3 1 1 2 19 0,1319
Kegiatan penelitian dan pengembangan belum
dilakukan perusahaan
I 3 3 3 3 3 1 1 2 19 0,1319
Total 144 1,0000
Responden 3 = Bagian Pemasaran Mitra Alam
Faktor Internal A B C D E F G H I Total Bobot
Produk yang berkualitas A 3 2 2 2 1 1 1 1 13 0,0903
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah
sekitar
B 1 2 1 1 1 1 1 1 9 0,0625
Lahan untuk pengembangan usaha masih luas C 2 2 2 2 1 1 1 1 12 0,0833
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik D 2 3 2 3 1 1 3 3 18 0,125
Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi
dengan pihak toko buah/swalayan
E 2 3 2 1 2 1 1 1 13 0,0903
Manajemen usaha yang kurang F 3 3 3 3 2 3 3 3 23 0,1597
Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang belum
optimal
G 3 3 3 3 3 1 2 3 21 0,1458
Keterampilan karyawan masih rendah H 3 3 3 1 3 1 2 3 19 0.1319
Kegiatan penelitian dan pengembangan belum
dilakukan perusahaan
I 3 3 3 1 3 1 1 1 16 0.1112
Total 144 1,0000
Lampiran 4. Peratingan dan Pembobotan Faktor Eksternal
Faktor Strategis Eksternal
Bobot Bobot
Rata-
Rata
Rating Rating
Rata-
Rata
Skor Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3
Pakar
1
Pakar
2
Pakar
3
Peluang
Meningkatnya kesadaran masyarakat akan
pentingnya konsumsi buah
0,1429 0,1440 0,1508 0,1459 4 4 3 3,7 0,5398
Permintaan Pepaya California tinggi 0,1667 0,1920 0,1905 0,1831 4 4 4 4 0,7324
Dukungan pemerintah terhadap pengembangan
sektor pertanian
0,1587 0,1680 0,1667 0,1645 4 4 3 3,7 0,6085
Adanya perkembangan teknologi on farm dan off
farm
0,1508 0,1440 0,1429 0,1459 3 4 3 3,3 0,4815
Total 0,6191 0,6480 0,6509 0,6394 2,3622
Ancaman
Perubahan cuaca yang tidak menentu 0,1111 0,0960 0,0873 0,0981 3 3 2 2,7 0,2549
Adanya hama dan penyakit yang menyerang 0,1032 0,1040 0,0952 0,1008 3 3 2 2,7 0,2722
Perilaku kompetitif pesaing 0,0952 0,0880 0,0952 0,0928 3 2 2 2,3 0,2134
Mudah mendapatkan produk subsitusi 0,0714 0,0640 0,0714 0,0689 2 2 1 1,7 0,1172
Total 0,3809 0,3520 0,3491 0,3606 0,8577
Lampiran 5. Peratingan dan Pembobotan Faktor Internal
Faktor Strategis Internal
Bobot Bobot
Rata-
Rata
Rating Rating
Rata-
Rata
Skor Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3
Pakar
1
Pakar
2
Pakar
3
Kekuatan
Produk yang berkualitas 0,0915 0,1042 0,0903 0,0953 4 4 4 4,0 0,3813
Tenaga kerja yang digunakan berasal dari daerah sekitar 0,0634 0,0625 0,0625 0,0628 4 3 3 3,3 0,2073
Lahan untuk pengembangan usaha masih luas 0,0915 0,0833 0,0833 0,0860 4 4 4 4,0 0,3441
Permodalan yang cukup kuat dari pemilik 0,0986 0,0972 0,125 0,1069 4 4 3 3,7 0,3957
Penetapan harga oleh perusahaan melalui negosiasi dengan
pihak toko buah/swalayan
0,0915 0,0695 0,0903 0,0838 3 2 3 2,7 0,2262
Total 0,4365 0,4167 0,4514 0,4348 1,5546
Kelemahan
Manajemen usaha yang kurang 0,1479 0,1667 0,1597 0,1581 2 1 1 1,3 0,2055
Produksi Pepaya Calivornia Mitra Alam yang
belum optimal
0,1409 0,1528 0,1458 0,1465 1 1 1 1,0 0,1465
Keterampilan karyawan masih rendah 0,1338 0,1319 0.1319 0,1326 1 1 1 1,0 0,1326
Kegiatan penelitian dan pengembangan belum dilakukan
perusahaan
0,1409 0,1319 0,1112 0,1280 2 1 1 1,3 0,1664
Total 0,5635 0,5833 0,5486 0,5652 0,6510
Lampiran 6. Analisis QSPM
Faktor Kunci Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4 Strategi 5 Strategi 6
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Peluang A 0,5398 2 1,0796 1 0,5398 1 0,5398 2 1,0796 1 0,5398 1 0,5398
Peluang B 0,7324 4 2,9296 2 1,4648 1 0,7324 3 2,1972 1 0,7324 2 1,4648
Peluang C 0,6085 2 1,2170 2 1,2170 3 1,8255 1 0,6085 1 0,6085 3 1,8255
Peluang D 0,4815 1 0,4815 1 0,4815 2 0,9630 3 1,4445 2 0,9630 4 1,9260
Ancaman A 0,2549 1 0,2549 1 0,2549 1 0,2549 2 0,5098 1 0,2549 2 0,5098
Ancaman B 0,2722 2 0,5444 1 0,2722 2 0,5444 3 0,8166 1 0,2722 4 1,0888
Ancaman C 0,2134 3 0,6402 3 0,6402 2 0,4268 3 0,6402 3 0,6402 1 0,2134
Ancaman D 0,1172 2 0,2344 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172 1 0,1172
Kekuatan A 0,3813 4 1,5252 2 0,7626 1 0,3813 4 1,5252 1 0,3813 2 0,7626
Kekuatan B 0,2073 3 0,6219 1 0,2073 3 0,6219 2 0,4146 1 0,2073 1 0,2073
Kekuatan C 0,3441 3 1,0323 2 0,6882 1 0,3441 1 0,3441 1 0,3441 1 0,3441
Kekuatan D 0,3957 4 1,5828 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957 1 0,3957
Kekuatan E 0,2262 3 0,6786 2 0,4524 1 0,2262 2 0,4524 1 0,2262 1 0,2262
Kelemahan A 0,2055 1 0,2055 2 0,4110 1 0,2055 1 0,2055 4 0,8220 1 0,2055
Kelemahan B 0,1465 4 0,1465 3 0,4395 1 0,1465 2 0,2930 1 0,1465 1 0,1465
Keterangan :
Strategi 1 : Melakukan pengembangan usaha melalui peningkatan volume produksi
Strategi 2 : Melakukan pola kemitraan dan kerjasama dengan petani pepaya yang ada di daerah sekitar perusahaan
Strategi 3 : Meningkatkan kualitas sumberdaya manusia melalui pelatihan-pelatihan
Strategi 4 : Menjaga kontinuitas produksi
Strategi 5 : Perbaiakan manajemen usaha untuk mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan
Strategi 6 : Bekerjasama dengan pihak akademis atau lembaga penelitian pemerintah
Kelemahan C 0,1326 1 0,1326 1 0,1326 3 0,3978 1 0,1326 2 0,2652 3 0,3978
Kelemahan D 0,1664 1 0,1664 1 0,1664 3 0,4992 2 0,3328 1 0,1664 3 0,4992
Jumlah Total Daya Tarik 13,4734 8,6433 8,6222 11,5095 7,0829 10,8702
Prioritas I IV V 11 VI III