EVisionsmagazineOktober 2008, jaargang 4

Managementadvies - Gedreven door cultuur

Kredietcrisis? Economische recessie?

‘Nu stoppen met managen, er is werk aan de winkel!’

Too many chiefs and not enough indians.

➔

T: +31 (0)35- 5488 388W: www.ev.nlW: www.ev.nl/apsW: www.werkenbijev.nl

EVisionsmagazine is een uitgave van Expanding Visions, onafhankelijk managementadviesbureau voor toekomstvaste bedrijfsvoering en strategisch voordeel uit ICT.

1

2

EVisionsmagazine

Vragen: E: redactie@ev.nlMeer weten?: www.ev.nl Expanding Visions, managementadvies gedreven door cultuur

Too many chiefs and not enough IndiansWerk aan de winkel

Voorraden kun je managen, mensen nietDe meest voorkomende organisatievorm is nog steeds de hiërarchische lijnorga-nisatie. De lijnorganisatie is gebaseerd op scientific management, een model uit begin vorige eeuw dat toen voldeed en nu een blok aan ons been. Medewerkers worden vaak door managers verweten niet gemotiveerd of betrokken te zijn. Maar is dat wel zo en wat is dan echte motivatie? Steekt u ook zo veel tijd in uw hobby? Kost uw hobby u ook niet veel meer dan dat het opbrengt? Moet u daartoe gemo-tiveerd worden? Waarom bent u eigenlijk zo graag met uw hobby bezig? Waar-schijnlijk omdat iets of iemand u inspi-reerde of gewoon omdat u het leuk vind. U bent uit uzelf gemotiveerd om uw hobby uit te voeren want anders deed u het niet. U bent, zo als dat heet ‘intrinsiek gemo-tiveerd’ en dat geeft een goed gevoel. U bent in uw ‘flow’ zoals Mihaly Csikszentmi-halyi, amerikaans/hongaars psycholoog, dit fenomeen noemt. U hebt hierbij hele-maal geen manager nodig die u motiveert, controleert of voor u gaat plannen. Zelf-besturing motiveert blijkbaar! Voorraden kun je managen, mensen niet. Een mens is nu eenmaal geen onderdeel

uit de voorraadadministratie. Het zou daarom veel meer een taak moeten zijn van een manager om te inspireren in plaats van proberen te motiveren en te controleren. En wel op die gebieden waar de vaardigheden en interesses van de medewerkers zitten.

Planning & controlEen professionele organisatie heeft doelen en kaders nodig om binnen te functione-ren. Er zal altijd een vorm van planning en control noodzakelijk zijn om binnen kaders te blijven sturen. Echter, te veel control verstart de organisatie en te weinig control leidt tot chaos. Heldere, haalbare doelen en positieve feedback

Steeds vaker horen we dat het niet goed gaat in de zorg, onderwijs en binnen de overheid in het algemeen. Wat gaat er dan eigenlijk niet goed? Daarnaast zitten we midden in de kredietcrisis en verslechterd het economisch klimaat. Is het een kwestie van te weinig geld of zit het probleem dieper? Meestal wordt bedoeld dat er te weinig tastbare resultaten worden geboekt. Hebben we niet gewoon te veel managers en veel te weinig mensen die het ‘echte’ werk moeten doen?

➔

Echte motivatie.

Factoren voor flow

- Heldere doelen

- Redelijke kans tot afronding

- Mogelijkheid om je erop te kunnen

concentreren

- Onmiddellijke terugkoppeling

- Prettige ervaringen tijdens de uitvoering

- Zorgeloos kunnen werken

- Verlies van tijdsbesef

- Geen zorgen over zichzelf

3

EVisionsmagazine

Vragen: E: redactie@ev.nl Expanding Visions, managementadvies gedreven door cultuur

Werk aan de winkelToo many chiefs and not enough Indians

Meer weten?: www.ev.nl

helpen mensen om in hun flow te komen stelt Csikszentmihalyi. Pas dan komt er echte energie vrij. En energie moet je sturen en niet afremmen, want dan ont-staat er nutteloze warmte door wrijving. Hier ligt een rol voor de manager. De manager kan hierbij ondersteund worden door IT-systemen. Deze kunnen recht-streeks en onmiddellijk, feedback geven aan de medewerker over planning, voort-gang en bereikte resultaten. De manager krijgt hierdoor meer tijd voor de factor mens en het overbrengen van inhoudelijke kennis en ervaring.

Manager versus meesterAmbachtelijke werkers die een vak onder de knie hebben worden steeds schaarser terwijl we aan de andere kant steeds meer managers krijgen. In de middeleeuwen leerde je een ambacht door bij een mees-ter in de leer te gaan. Na een jaar of zeven werd je dan gezel. Een meester was lid van het gilde en was verplicht om alles wat hij wist tijdens het werk door te geven aan de gezel. Uiteindelijk werd je na het afleggen van een meesterproef zelf mees-ter en mocht je van het gilde een eigen bedrijf beginnen. Een mooie combinatie van een helder doel, zelfbesturing, intrin-sieke motivatie en kennisoverdracht.

De rol van de meester is veranderd in die van een manager. Met dien verstande dat we er tegenwoordig vanuit gaan dat een manager niet noodzakelijk het ambacht hoeft te beheersen. We vinden mana-gen een ambacht op zich. De taak is dan vooral gebaseerd op planning en control en het extrinsiek motiveren van mede-werkers. Een vak leer je tegenwoordig op school en daarna wordt je gemanaged. De component kennis en ervaring over-

Flow

Mihaly Csikszentmihalyi een Amerikaans/Hongaars psycholoog, bekendste

voorvechter van het begrip ‘flow’ en een van de voortrekkers van de positieve

psychologie-beweging. Hij is hoogleraar en voormalig hoofd van de faculteit

Psychologie van de Universiteit van Chicago. Csikszentmihalyi bestudeert al meer

dan twintig jaar deze zogenaamde ‘optimale ervaring’: een toestand waarin mensen

verkeren wanneer zij zeer geconcentreerd zijn en daar intens van genieten, gepaard

met een bewustzijnstoestand die we ‘flow’ noemen. ‘Flow’ onthult hoe deze prettige

ervaring te bereiken is, door uzelf doelen te stellen en uitdagingen aan te gaan.

Flowchannel: Te veel uitdaging ten opzichte van de aanwezige vaardigheden leidt tot angst, te weinig uitdaging leidt tot verveling.

Bron: Flow, psychologie van de optimale ervaring, Mihaly Csikszentmihalyi,ISBN-13:9789053525081

➔

Motiveren van medewerkers.

4

EVisionsmagazine

Vragen: E: redactie@ev.nlMeer weten?: www.ev.nl Expanding Visions, managementadvies gedreven door cultuur

Werk aan de winkelToo many chiefs and not enough Indians

brengen is nog nauwelijks aanwezig bij de huidige generatie van managers. De teruglopende effectiviteit van de manager lossen we op door steeds meer mensen manager te maken. Tegelijkertijd maken we van de manager een papieren tijger. Wie wil er eigenlijk nog manager worden?En hebben wij zulke managers nog wel nodig?

Terug naar de middeleeuwen?Het oude gildesysteem was zo gek nog niet. Kennis en ervaring werden van generatie op generatie overgebracht en daardoor geborgd. Waarom zijn we daar mee gestopt? Hoe brengen we mensen in hun flow? Wat kunnen we er concreet aan doen?

• De overheersende managementrol van planning en control zou meer moeten worden vervangen door zelfbesturing gebaseerd op vertrouwen en inspiratie.

• Herstel een meester/gezel verhouding. De focus moet weer komen op het overbrengen van kennis en ervaring.

• Planning en control zo veel mogelijk in IT-systemen stoppen waarmee feed-back realtime aan de medewerkers kan worden doorgeven zonder de tussen-komst van een manager.

Hierdoor raken medewerkers intrinsiek gemotiveerd en ervaren het werk weer als leuk, waardoor zij beter zullen preste-ren. Omdat er dan minder managemen-taandacht nodig is zal dit een gunstige invloed hebben op de span en depth of control van manager. Door meer in een meester/gezel relatie te werken, kan kennis en ervaring duurzaam worden overgedragen en theorie in de praktijk worden gebracht.

Met als eindresultaat dat we meer plezier in ons werk krijgen, meer werk verzetten, minder managers nodig hebben en onze opgedane kennis en ervaring overdragen aan de volgende generatie. Economische recessie? Nu stoppen met managen. Er is werk aan de winkel!

Frits PfeifferE: redactie@ev.nl

Lees ook: Versnelling en ontwikkeling,

‘A perfect Storm’

Bekijk ook de slideshows op

http://www.ev.nl/aps

Directeur

Staf

verkoopleider verkoopleider verkoopleider

staf marktonderzoek

verkoop manager

Staf

lijn-staforganisatie

De meest voorkomende organisatievorm is nog steeds de

klassieke lijnorganisatie gebaseerd op de uitgangspunten

van scientific management. Een complex proces deel je

op in deelprocessen die je in groepjes van mensen laat

uitvoeren. Deze mensen laat je van ½ 9 tot 5 uur op een

plek bij elkaar komen om te werken. (De veroorzaker van

files). Aan de top van de organisatie staat een bestuurder

(de denker met de kennis) en onderaan de medewerkers

(de uitvoerders). Om de problematiek van beheersing op te lossen stellen we een

tussenlaag van managers aan. We spreken dan over ‘span of control’ en ‘depth of

control’. Uit het woord ‘control’ blijkt al dat de basistaak van een manager bedoeld

was om te controleren en te beheersen. We noemen deze structuur een lijnorgani-

satie. In de loop van de afgelopen 100 jaar zijn we gaan inzien dat de factor mens

van cruciaal belang is. Hoe je medewerkers motiveert en optimaal laat presteren

werd steeds belangrijker. Human Relation Management, persoonlijke ontwikkeling,

persoonlijke ontwikkelingsplannen kregen daarbij geleidelijk meer focus. Hiërarchi-

sche modellen gebaseerd op ‘kennis is macht’ functioneren niet meer. Informatie

is alom aanwezig en toegankelijk, de rol van de manager zal hierdoor veranderen.

Internet, social networking en zoekmachines zijn hier mede debet aan.