26 : LEDERNYTT 2018 LEDERNYTT 2018 : 27

i TEMA | LEDELSE

I Norge har vi en flat hierarkisk struktur i de fleste bedrifter, og det innebærer at det kan føles

utfordrende å skulle stille strenge krav til medarbeiderne. Men visste du at de fleste med-

arbeidere faktisk presterer bedre hvis du gjør det?

Tør du stille krav til medarbeiderne dine?

TEKST: INGER LISE KONTOCHRISTOS [ FOTO: PRIVAT OG ISTOCK.COM ]

Kristin Dille er spesialist

i organisajons-psykologi hos

Stamina Census.

28 : LEDERNYTT 2018 LEDERNYTT 2018 : 29

yere forskning viser at det er en klar sammen-heng mellom det å bli stilt ovenfor positive utfordrin-

ger på jobb, og engasjement og arbeidsglede. Noen ledere mangler imidlertid tilstrekkelig kompetanse for å kunne stille gode krav og gi tydelige forventninger, og blir følgelig usikre. Kristin Dille er spesialist i orga-nisajonspsykologi hos Stamina Census og jobber mye med akkurat denne problematikken.

Vil, men tør ikke?Dille mener at kravene som stilles, må være rimelige, og at medarbei-derne må tilføres ressurser som rolleklarhet, muligheten for innflytelse på utførelsen av oppga-vene, kompetanse og sosial støtte. Resultatene er bedre helse, økt engasjement, yrkesstolthet, stolthet over egen organisasjon og at arbeidskraften er rettes mot felles mål. Dette i sin tur gir bedre leve-ranser, både kvalitativt og kvantita-tivt, og økt fleksibilitet og evne til omstilling. – At ledere er usikre på hvordan de gjør dette best mulig, kan ha sammenheng med at makt er noe som gjerne underkommuniseres i den norske kulturen. En del ledere gir uttrykk for ubehag når de skal utøve makt ovenfor andre, gjennom å stille krav og følge opp at kravene blir fulgt. – Mulige årsaker til dette er at lederne ikke er bevisste på at med-arbeidere faktisk har behov for tydelige forventninger. De forventer at medarbeiderne selv bør forstå hva som forventes, nesten som ved tankeoverføring – «voksne folk må da forstå hva de skal gjøre og hvor-dan de skal oppføre seg». De er

gjerne ikke trent i å se leveranse- og atferdskrav i en større kontekst. – Noen ledere har også blitt ledere for sine tidligere kolleger, og dette gjør at de synes det er vanskelig å finne lederrollenog utøve makt ovenfor de de tid-ligere jobbet på samme nivå med. Andre igjen er rett og slett konflikt-sky når det kommer til individuelle relasjoner, og/eller ønsker å bli likt av alle.

Manglende krav gir risikoDille peker på at det å ikke stille krav til sine medarbeidere, kan få negative følger, og at dette ikke alltid er noe ledere er bevisst på. – Forventninger til egne arbeids-prestasjoner blir individuelle og det blir lett «enkeltpersonsforetak» hvor medarbeidere leverer i forhold til egen motivasjon og egen forståelse av oppdraget.

Dette kan ha flere uheldige konsekvenser: • Uuttalte krav kan føre til en usikkerhet hos medarbeiderne• Man arbeider ikke mot samme mål og mister felles stolthet av lagleveranser

• Det er vanskelig for andre å se og forstå hva kolleger gjør og dermed mindre sosial støtte• Det blir færre anledninger til å anerkjenne hverandre• Vanskeligere å få til samarbeid når felles mål mangler• Lett for at det vil bli gnisninger mellom medarbeidere som jobber mot ulike mål og kanskje motar- beider hverandre på grunn av manglende tydelighet• Ansatte oppleves illojale fordi de ikke gjør som organisasjonen eller leder forventer• Dialogen mellom leder og medar- beider kan bli uforutsigbar fordi man ikke har felles forståelse av hva som forventes• Engasjement, arbeidsglede og motivasjon vil reduseres, noe som vil påvirke leveranser i nega- tiv retning både hva angår kvalitet og kvantitet• Fragmenterte leveranser• Kjedsomhet og økt turnover-risiko• Økt sykefravær• Fare for uformelle ledere som søker å ta styringen ut fra sin forståelse av oppdraget• Omdømmerisiko• Redusert organisasjonstilhørighet og stolthet av jobb og arbeidsgiver. • Manglende respekt for eller tillit til ledelsen.

– I en setting med utydelige krav stilles arbeidsmiljøet på prøve gjen-nom at medarbeidere selv skaper sin egen rolleforståelse, som kanskje er i konflikt med sine kollegers (og leders eller organisasjonens forventninger). Det kan også lett oppstå gnisninger kolleger i mel-lom. Hvis medarbeidere ikke opplever å bli stilt tydelige krav til, vil de også fort kjede seg og ikke oppleve at de får brukt seg selv. Dette kan utgjøre en potensiell

helserisiko og ikke minst en turnoverrisiko.

Forventer at leder reagerer– Dette gjelder også hvis man som leder ikke stiller atferdskrav til sine medarbeidere. Dette kan være krav til hvordan man opptrer i både utførelsen av konkrete arbeidsopp-gaver, men også hvordan man bidrar til et godt arbeidsmiljø og bidrar til å skape entusiasme hos sine kolleger og andre samarbeids-partnere. Ansatte forventer at leder reagerer når noen opptrer utenfor det andre anser som akseptabelt. En

leder som ikke tør å stille krav, vil derfor lett havne i en situasjon der medarbeiderne mister troen på lederens handlekraft og mot, og etter hvert kan dette bidra til tillitsbrudd mellom ansatte og lederen. – Mangel på krav både til leve-ranser er en psykososial risiko. Vi ser ofte ved alvorlige konflikter at det har vært utydelige krav og eller manglende oppfølging av kravene som har ført til at medarbeidere har fått utvikle uhensiktsmessige måter å håndtere arbeidsoppgaver og sosial samhandling på.

To typer krav– Det er viktig å skille mellom typene krav og hvorfor vi stiller dem. Det første er krav til kvalitet og kvantitet på leveranser. Dette kan kobles til det grunnleggende vi faktisk skal gjøre på jobb – å levere et stykke arbeid som bidrar til produksjon/utvikling/formidling av et produkt eller en tjeneste som kjøpes/mottas av noen. En del krav bør ligge i dette. – Så er det krav til medarbeider-skap, det vil si forholdet til organi-sasjonen, til oppgaven man er satt til, og forholdet til sine kolleger. Hvem har ansvaret for et arbeids-miljø? Her må man tørre å snakke om hver enkelt ansatts rolle i dette, siden deres ansvar for arbeidsmiljøet er lovfestet og faktisk kan kreves.

Krav og lederkompetanseDille mener at det å stille krav ofte må læres, at det ikke er noe som

I Norge har vi en svært flat organisasjons-

kultur, og dette leder også inn på konflikt på

arbeidsplassen og at ledere er redde for å trå

feil når det gjelder arbeidsmiljøloven.

i TEMA | LEDELSE

N

1. Gi alltid en kontekst eller en ramme for de kravene du stiller. Vis at de er i tråd med organisasjonens mål eller visjon 2. Skreddersy måtene kravene stilles på ut fra din kjennskap til den enkelte medarbeider3. Drøft med medarbeider hva han/hun trenger av ressurser for å oppfylle forventede krav 4. Tydeliggjør hvilket handlings- rom personen har for selv å kunne påvirke måten kravet kan innfris på. 5. Ha tett dialog med medarbeider i forhold til måloppnåelse underveis og hva personen trenger av fortløpende juste- ringer av krav og ressurser

Dilles tips til ledere:

30 : LEDERNYTT 2018 LEDERNYTT 2018 : 31

ligger naturlig i alle mennesker – Krav må stilles innenfor en kontekst av organisasjonens krav og føringer og rammer for leveran-ser. Lederens ansvar når hun stiller et krav, er å tilføre nødvendige ressurser for at medarbeideren skal kunne utføre kravet. Dette kan være tydelige samarbeidsregler, kompe-tanse til å utføre en oppgave, kunn-skap om organisasjonens forvent-ninger og så videre. Krav må møtes med ressurser i form av rolleklarhet, kompetanse, forståelse for organisa-sjonens behov og egen rolle innen-for dette. – Noen medarbeidere trenger helt tydelige, detaljerte beskrivelser av krav for å utføre, andre blir motivert til å utføre gjennom å få et mål som de skal fylle. Leder må stille krav på en måte som skaper engasjement og arbeidsglede. Uten formell lederkompetanse kan det bli for tilfeldig hvor god leder man evner å være for ulike medarbei-dere, og at mye tas på instinkt og kjemi når teori ikke er til stede.

Krav og flate virksomhetshierarkier– Mange (de fleste?) ledere blir dette basert på at de er dyktige i faget sitt (annet enn ledelse). Det er ofte utfordrende plutselig å skulle stille krav til sine kolleger når man går over i en lederrolle. I Norge har vi en svært flat organisasjonskultur, og dette leder også inn på konflikt på arbeidsplassen og at ledere er redde for å trå feil når det gjelder arbeidsmiljøloven. Ofte blir det relasjoner mellom leder og medar-beider – og i mindre grad organisa-sjonens krav – som gjelder. Ikke at ikke lederen skal stå for kravene hun stiller, men det er lurt å sette dem inn i en større kontekst. – Lederen kan spørre medarbei-deren følgende: Du har solgt din

arbeidskraft til organisasjonen. Hva kan jeg som leder gjøre for at du skal være en god utgave av deg selv i denne konteksten, og levere i tråd med organisasjonens forventninger på en måte som skaper arbeidsglede og engasjement hos deg?

Krav, roller og oppfølgingDille påpeker at organisasjoner med tydelige roller og rollebeskrivelse vil ha ledere som lettere stiller krav, fordi de er trygge på eget ansvar og hva de kan forvente av sine medarbeidere. I tillegg vil engasjerte medarbeidere være mer proaktive i å fylle sin rolle hvis denne er tydelig, mener hun. – Et av de dilemmaene mellom-ledere beskriver, er det å finne ut

om man klarer å sikre balanse mellom de kravene man stiller den enkelte ansatte, og om man har tilstrekkelige ressurser å tilby for at personen opplever kravet som engasjerende, og ikke som negative krav som fører til stress og utmat-telse. Særlig vil dette kunne gjelde for medarbeidere hvor en som leder vet at det kan være private eller helsemessige forhold som gjør at medarbeider ikke er en god utgave av selv, er mer sårbar og eventuelt også en belastning for arbeidsmil-jøet. Tilrettelegging for den enkelte kan føre til økte krav og belastnin-ger for kollegaene, da de totale forventninger til enhetens leveran-ser ofte vil være uendrede. – Det å stille et krav er første ledd i en større prosess som gjerne blir vanskeligere hvis medarbeide-ren ikke leverer i henhold til kravet. Vår erfaring er at ledere blir utrygge på hvordan de skal forholde seg når de er misfornøyde med enkeltmed-arbeideres leveranser, både faglige og sosiale. Mange er usikre på hvor langt de kan gå og hvor tett oppføl-ging som er akseptabelt. Her gjelder det at leder er tidlig på banen og tar fortløpende samtaler for å justere krav og ressurser eller for i siste instans å starte en avviklingsprosess. – Mange ledere venter i det lengste med å ta tak i manglende leveranser. Når det først tas opp med medarbeider, kan medarbeider oppleve seg dårlig behandlet fordi han ikke tidligere er blitt korrigert på medarbeiderskap eller leveran-ser. En slik situasjon kan lett føre til at kolleger dras inn i saken, noe som kan føre til dårlig arbeidsmiljø, redusert tillitt til ledelsen, nedsatt motivasjon og med det dårlige leve-ranser fra flere enn den opprinnelige medarbeideren, avslutter Dille. k

Ledere blir utrygge på hvordan de skal

forholde seg når de er misfornøyde med

enkeltmedarbeideres leveranser, både faglige

og sosiale.

i TEMA | LEDELSE