Standard wars: tattiche e strategie

Copyright SDA Bocconi 2005 Competing Technologies, Network Externalities …n 1


• Lezione 7: Introduzione e Discriminazione di prezzo

• Lezione 8: Differenziazione

• Lezione 9: Network e Hardware/software system: la domanda

• Lezione 10: Network e hardware/software system: l’offerta

• Lezione 11: Battaglie per gli standard: tattiche e strategie

• Lezione 12: Casi studi: Vhs vs. Betamax e Sony vs. Nintendo

• Lezione 13: Tecnologia come informazione e conoscenza

• Lezione 12: Tecnologia come informazione e conoscenza

• Lezione 13: Casi studi: Vhs vs. Betamax e Sony vs. Nintendo


Sommario…• Alcuni esempi di competizione tra standard

• Lezioni che apprendiamo da questi esempi

• Una classificazione delle battaglie per gli standard

• Tattiche e strategie durante le battaglie

(…)

• Informazione e conoscenza


Nord vs. Sud nello scartamento ferroviario

• Differente larghezza tra i binari (scartamento)– Nord standard (più stretto) vs. Sud standard

• Standardizzazione aveva tre ostacoli– Costosa

– Ciascuno gruppo voleva che fossero gli altri a cambiare

– C’erano imprese che vivevano grazie all’incompatibilità

• Come si arrivò alla standardizzazione (1890)?– Fattori istituzionali


Lezioni da questa storia

• Incompatibilità nascono per caso e persistono per molto tempo

• Network tendono a muoversi verso lo standard

• Abbandonare il processo di “standard setting” può lasciare una parte in una posizione più debole

• Un grande acquirente può avere un’influenza importante

• Gli orfani di un standard devono adottare lo standard o sviluppare dei meccanismi di adattamento


RCA vs. CBS(Televisioni a colori)

• 1941: RCA era il leader dei televisori in B/N• CBS stava sviluppando un sistema a colori, ma…

• FCC adottò il sistema CBS

• RCA lottò:– Vendere quanti più televisori in B/N– Criticicare CBS– Grandi investimenti in R&D

• Eventi storici: la guerra in Korea


• 1953 RCA vince la sua guerra: RCA diventa il nuovo standard (backward compatibile) ma…

• … nel 1963 solo il 3% delle televisioni era a colori: un investimento di $130 milioni non aveva portato ancora nessun profitto

PERCHE’?


Insegnamenti da questa storia

• L’adozione di una nuova tecnologia è lenta se il rapporto performance/prezzo è basso

• Non sempre il vantaggio da prima mossa è decisivo

• Vittoria in una guerra per gli standard può richiedere di stringere delle alleanze

• Una posizione dominante in una generazione di una tecnologia non porta necessariamente ad essere leader anche nella nuova generazione.


Tattiche e strategie


Guerra e pace?

• Prima di iniziare una guerra ricordati che i possibili outcome sono:– Vincere– Perdere– Tregua– Duopolio

• Non è forse meglio cercare una soluzione pacifica?


Classificazione delle battaglie per gli standard

• Strategie evolutive

• Strategie rivoluzionarie

• Combinando le due cose:– Evoluzioni rivali– Rivoluzioni rivali– Rivoluzione vs. evoluzione


Tecnologia rivale

La

tua

tecn

olog

ia

compatibile incompatibile

com

pati

bile

inco

mpa

tibi

leEvoluzioni

rivali

Rivoluzioni rivali

Evoluzione

Vs.

Rivoluzione

Evoluzione

Vs.

Rivoluzione


Strategia 1: variabili critiche

• Controllo sulla base installata di clienti

• Diritti di proprietà intellettuale

• Capacità di generare innovazione

• Vantaggi da prima mossa

• Capacità manifatturiera

• Vantaggi nella produzione di beni complementi

• Marchio e reputazione


Strategia 2: preemption

• Motivazione: crea una leadership iniziale così le esternalità di rete lavorano per te e contro il tuo rivale

• Primo sul mercato, ma… (caso CBS)

• Attrai i “pionieri” grandi clienti con visibilità (domanda pubblica)

• Inizialmente è necessario p<mc

• Prezzi negativi? – Solo sei I consumatori utilizzano effettivamente il bene– Dipende da quando arriveranno I profitti– Ti stai prendendo in giro?

• Fallo soprattutto se la tecnologia che supporti è la tua


Strategia 3: Expectations Management

• Vaporware = “predatory product pre-announcement” (PPP)

• Barnes and Noble denunciarono Amazon perchè sosteneva di essere “world’s largest bookstore”!


Strategia 4: Una volta che hai vinto• Rimani in guardia

• Offri ai consumatori un sentiero di crescita

• Personalizza i prodotti complementari

• Competi contro la tua stessa base installata

• Proteggi la tua posizione

• Fai leva sulla tua base installata

• Rimani leader (quasi sempre conviene!)


Strategia 5: e se perdi?

• Adattatori e interlinking

• Prezzi di sopravvivenza

• Nicchie

• Tribunali


Informazione: come input del sistema

(tutto quello che sappiamo si può trasformare in bytes?)


A cosa mi serve l’informazione

• Produrre

• Innovare

• Assorbire

• Esplorare

• Integrare e controllare


INFORMAZIONE:

• DISPONIBILE LIBERAMENTE

• DUPLICABILE A COSTO ZERO

• DI FACILE TRASFERIMENTO TRA IMPRESE

• IL PARADOSSO DI ARROW

• AUTOMATICA DIFFUSIONE, ECCETTO NEL CASO IN CUI ESISTE IL BREVETTO


Qualche dato empirico

0 10 20 30 40 50 60

(Per cent, 10 manufacturing industries)

Science

Competitors

Suppliers

Users

Very important sources of innovation: How European firms see it

High

Average

Low


Informazione e divisione del lavoro


I guru del management sottolineano l’efficienza di sfruttare i vantaggi competitivi dell’impresa dedicando risorse solo dove l’impresa eccelle ed esternalizzare tutte le altre attività. (Prahalad and Hamel, 1990).

Ma si può esternalizzare anche l’informazione?Quello che si esternalizza è solo informazione?


Conoscenza vs. informazione

• Conoscenza come risultato dell’apprendimento

• Conoscenza come risultato dell’apprendimento collettivo

• La conoscenza tacita


La natura della conoscenza 2(conseguenza)

• Path-dependency

• Local search

• Innovazione e conoscenza:– Innovazione “Competence enhancing” – Innovazione “Competence destroying”

• Conoscenza come bene non commerciabile

• Conoscenza come variabile strategica di lungo periodo


Facciamo un esperimento e misuriamo l’informazione in possesso dell’inpresa


Un esperimento: il settore biotecnologico

• 1973 Cohen and Boyer: DNA ricombinante (RNA) permette la produzione sintetica di proteine umane e apre ufficialmente l’era della biotecnologia nel settore farmaceutico

• questo porta a cambiamenti profondi nel processi di ricerca e produzione di droga


Discovery-production phases

Emerging knowledge Complementary knowledge

Drug DesignMolecular Biology

Information Technology for 3D Visualisation

Compound SearchingCombinatorial Chemistry Computer Control, Robotics

Compound Testing HTS Robotics, Control Equipment

Compound Production

Genetic Engineer Microbiology


Firm NationalityGlobal Sales

($)R&D Spendin 2001, ($)

Abbott Laboratories US 8.17 billion 1.6 billion

Bayer Germany 5.04 billion 1.09 billion

Bristol-Myers Squibb US 15.6 billion 1.9 billion

Glaxo Wellcome UK 24.8 billion 3.8 billion

Johnson & Johnson US 14.9 billion 1.1 billion

Novartis Switzerland 14.5 billion 2.2 billion

Pfizer US 25.5 billion 4.8 billion

Roche Switzerland 8.53 billion 1.3 billion

SmithKline Beecham[1] UK 24.8 billion 3.8 billion

Wyeth US 24.8 billion 3.8 billion

Le più grandi imprese biotecnologiche


Le più grandi imprese ed i brevetti

Firm% Patent Period 1

%Patent Period 2

Abbott Laboratories 1.63% 5.75% 4.11

Bayer 27.60% 28.53% 0.93

Bristol-Myers Squibb 5.08% 6.23% 1.15

Glaxo Wellcome 1.52% 2.89% 1.38

Johnson & Johnson 3.91% 9.54% 5.63

Novartis 24.73% 18.69% -6.04

Pfizer 2.89% 4.37% 1.49

Roche 9.05% 9.87% 0.82

SmithKline Beecham 5.58% 4.61% -0.97

Wyeth 18.01% 9.51% -8.50


% di brevetti e tipi di istituzioni

NBFs Established corporations University

1986-1993

USA 40.4 38.1 21.5

Japan 3.1 86.9 10

Germany 3 80 17

UK 23.7 44.7 31.6

France 16.7 35 48.3

Switzerland 4.7 89 6.3

Netherlands 20 62.5 17.5

Denmark 5.7 92.5 1.8


Distribuzione dei brevetti secondo tipo di tecnologia ieri ed oggi

Optical7%other

20%

Material Handling

6%

Pharmaceuticals

Cosmetics7%

Oil10%

Macromulecolar10%

Organic chemistry

40%

other19%

control instrument

5%

oil10%

biotech5%

organic chemistry

33%

cosmetics8%

macromul.10%

medical equipment

10%


RTAPrendi I imprese i=1,…,I

Prendi J campi tecnologici j=1,…,I

Rtaij = (Pij / j Pij) /(iPij / ij Pij). Pij è la somma del numero di brevetti nel campo tecnologico j dell’impresa i.

(Pij / j Pij) = % dei brevetti dell’impresa i nel campo tecnologico j relativo SOLO ai brevetti dell’impresa I

(iPij / ij Pij) = % totale dell’impresa i su tutti i brevetti


Una classificazione dei profili tecnologici di impresa

I. CORE

III. MARGINAL

II. BACKGROUND

IV. NICHE

[RTAN >0.3][RTAN < 0.3]

[Patent Share > 3%]

[Patent Share < 3%]


Spostamento dei profili tecnologici a causa della biotecnologia

Firm core backg.

Abbott Laboratories 0 3

Bayer 1 1

Bristol-Myers Squibb 0 0

Glaxo Wellcome 0 2

Johnson & Johnson -2 1

Novartis -1 3

Pfizer -3 2

Roche -1 1

SmithKline Beecham -1 0

Wyeth 0 -1


Risultati

• Le imprese hanno allargato la loro base di informazione/consocenza

• Hanno seguito le più o meno la stessa direzione

• Hanno diminuito il numero delle core competencies

• Hanno aumentato il numero delle background competencies


Conclusioni

Ma perchè non hanno esternalizzato?


Our understanding of the process of technological change are more firmly grounded than our knowledge of the associated processes of organisational change, where failure results less from technological incompetence than from established competencies that become rigidities

(Keith Pavitt)

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