SÜREÇ YÖNETİMİ - · PDF filekalite hedeflerine dayalı tespit edilir. ......

SÜREÇ YÖNETİMİ

2015

1

A. Ece YALÇINKAYA

İndeks

2

1. Sürecin Yasal dayanağı. 2. Süreç Nedir? 3. Süreç Bileşenleri 4. Süreç Yaklaşımının Faydaları 5. Süreç Türleri 6. Süreç Yönetimi

3

Sürecin Yasal Dayanağı

İkinci Dünya Savaşı sonrasında Japonya’da başlayan ‘kaizen’ (sürekli iyileştirme) kavramıyla başlayan ve giderek dünyada ve Türkiye’de yaygınlaşmaya başlayan ‘kalite’ çalışmalarının özünde süreç mantığı vardır.

1

4 Süreç Nedir ?

Müşteri veya hizmet alan için bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdiyi kullanarak, bunlardan çıktılar elde etmeyi amaçlayan,

Tekrarlanabilen

Ölçülebilen

Bir sahibi ve sorumluları olan

Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen

Fonksiyonlar (birimler) arası eylemler ve işlemler dizisidir.

Bir girdiyi alıp, bir değer ekleyerek/katarak müşteri (hizmet alan) için bir hizmet/sonuç/çıktı ortaya koyan etkinlikler bütünüdür.

Girdiler, eylemler ve çıktıların oluşturduğu kombinasyonlardır.

2

5

Süreç Bileşenleri

Belirli girdileri kullanarak istenen çıktıları ortaya koyar.

3

Girdi Süreç Çıktı

Geri

Bildirim

6

•Süreçler:

Başı ve sonu belli olan iştir.

Bir işi yapmak için gerekli olan alt işlerin ve detay işlerin oluşturduğu kümedir.

Kurumun hizmetinin oluşmasına etki eden mantıksal işlerin toplamıdır.

En yalın açıklamayla hizmetten yararlananlar için ne yapıldığıdır.

3

İşlemler

Katma Değer Girdiler

Sonuç

Çıktı

Süreç Bileşenleri

7

Sürecin Üç Tabakası

Öz aktiviteler

Kritik fakat öz olmayan aktiviteler

Öz ve kritik olmayan aktiviteler

Örneğin…?

3 Süreç Bileşenleri

8

Üç Tabakaya Bir Örnek


9

Belirlenen ve hiyerarşik sıralaması yapılan bu süreçler arasından kritik süreçlerin belirlenmesi gerekir.

Kritik süreç;

Öncelikle çözümlenmesi gereken veya yeniden yapılandırılması gereken süreçlere denir.

Kurumun ana çıktısını en çok etkileyen süreçler kritik süreç olarak belirlenebilir.

Yine yapılan öz değerlendirme sonucunda ortaya çıkan iyileştirmeye açık alanlar kritik süreç olarak belirlenebilir.


10

Bir kurumda süreç yönetimi ilkesini hayata geçirebilmek için öncelikle;

Süreçler belirlenmelidir.

Bu süreçler, o kurumun stratejik planına, performans programına, bu doğrultuda belirlediği misyonuna ve vizyonuna, bu yönde oluşturduğu kalite politikası ve kalite hedeflerine dayalı tespit edilir.

Süreçler belirlenirken süreç çıktılarının iç yada dış müşterinin kullanması bakımından bir tasnif yapılabilir.


11

Ancak genelde süreçler iki grupta toplanır;

Operasyonel süreçler ;

Kurumun misyonu doğrultusunda kurum stratejisini belirlemesinden hizmetin hizmet alana ulaştırılıncaya kadar olan ardışık süreçlerdir.

Yönetsel süreçler;

Operasyonel süreçlerin etkin bir biçimde gerçekleştirilmeleri için yönetilen süreçlerdir.

Sürecin Türleri 4

12

SÜRECİN YARARLARI

Dış Yararları

Kuruluşun imajının güçlenmesi,

Hizmet alan memnuniyeti,

Hizmet sunumunda artış,

Hizmet standardının yükseltilmesi

Daha iyi paydaş ilişkileri

5

İç Yararları Yönetimin etkinliği, Olumlu kültürel değişim, Daha iyi dokümantasyon, Sistem yaklaşımı Etkinlik ve üretim artışı Kaynakların etkin ekonomik ve

verimli kullanılası

13 Temel Mantık

Süreçler, dikey olarak örgütlenen

fonksiyonlar dahilinde kalmamakta,

yatay olarak fonksiyon sınırlarını

aşıp, fonksiyonlar arası akmaktadır.

Böylece katma değer oluşturmayan

adımlar ortadan kalkar

14

Neden Süreç Yönetimi ?

Örgütlerin çoğu geleneksel olarak fonksiyonel temelde yapılandırılmıştır

Tüm çalışmalar bağlı olunan fonksiyon içinde başlatılmakta, geliştirilmekte, desteklenmekte ve odaklanmaktadır.

Genellikle yöneticiler kendi fonksiyonlarının performansı ve yönetimi ile ilgilenmekte, hiç kimse sürecin tümünü sahiplenmemekte ve sorumluluk kabullenmemektedir.

6

15 Neden Süreç Yönetimi ?

1.Süreçler fonksiyonların sınırlarını aşar.

2.Fonksiyonlar dikey, süreçler ise yataydır.

6

16

Neden Süreç Yönetimi ?

•Daha iyi hizmet etmek için en iyiyi yapmak, daha iyiyi

bulmak,

•Oluşacak hatalar için önceden önlem almak,

•Yeniden yapılanma ve değişmeye ihtiyaç duymak,

•Hizmet alanın beklentilerini aşmak (Çünkü müşteri

memnuniyeti beklentileri aşmakla mümkündür.),

•Kalıcı başarı sağlamak,

6

17

FONKSİYONEL YÖNETİM VE SÜREÇ YÖNETİMİ YAKLAŞIMININ KARŞILAŞTIRILMASI

FONKSİYONEL YÖNETİM

Fonksiyon sorumluları, is akısının tamamının nasıl islediginden habersiz olarak, kendi fonksiyonlarını iyilestirirken, nihai müsteri memnuniyetini hedef almamakta, bu da müsteri sikayetlerine neden olmaktadır.

Çalısanlar, genellikle tüm is akısı içindeki rol ve etkinliklerinin bilincinde degildirler. İs akısının etkinligi genellikle, fonksiyonların etkinligi ile ölçüldügünden, bütünü yansıtmayacak şekilde ölçülmektedir.

6

SÜREÇ YÖNETİMİ YAKLAŞIMI Müşteri odaklı süreçler doğru

uygulandıklarında kuruluşun performansı önemli ölçüde artar.

Katma değersiz faaliyetler ortadan kalktığı için kaynakların daha etkin kullanımı sağlanır.

Gereksiz olabilecek bazı kontrol ve onaylar yok edildiği için hızlı karar alma avantajı sağlanır.

Sorumluluklar net olarak tanımlanır.

18 Neden Süreç Yönetimi ?

Başarılı bir süreç geliştirme/iyileştirmenin odağı fonksiyonel bakıştan sürece

kaymalıdır.

6

Fonksiyonlar işi

götürmekte Süreçler bilinmekte ancak

Fonksiyonlar hükmetmekte

Süreçler işi

götürmekte

Aşama 1 Aşama 2 Aşama 3

S

a

t

ı

n

a

l

m

a

T

e

s

l

İ

m

a

t

Ö

d

e

m

e

S

a

t

ı

n

a

l

m

a

T

e

s

l

İ

m

a

t

Ö

d

e

m

e

M

ü

ş

t

e

r

i

Talep/Sipariş

Ödeme/Finansman

Malın gümrükten çekilmesi

19

“Şayet bir sistemi alır, parçalarına böler ve parçaların en iyi şekilde çalışmasını sağlarsanız, bir şeyden kesinlikle emin olabilirsiniz:

Sistem, bir bütün olarak en iyi şekilde çalışmayacaktır.”

“Russell Ackoff”

20

Süreç yönetimi

Departman Departman Departman Departman Departman

Yönetim

Sorumluluk alanı

Sorumluluk alanı

Sorumluluk alanı

Sorumluluk alanı

Sorumluluk alanı

Girdiler

Çıktılar

Ted

arik

çi

HİZ

MET

ALA

N

21 MEVCUT DURUM / SÜREÇ YAKLAŞIMI ÖNCESİ

Organizasyon

Planlama ve Bilgi akışı

Uygulamalar

Veritabanı Yönetim Sistemi

22 SÜREÇLERLE YÖNETİM

Veritabanı Yönetim Sistemi

Uygulamalar

Süreç Bilgi akışı süreç yönetim sistemi tarafından kontrol altında

Organizasyon

23

AMAÇ

Bilgi ve iş akışı açısından optimizasyonunu sağlamak, kalite

ve verimliliği artırmak amacıyla,

Hataları ortadan kaldıracak,

Gecikmeleri en aza indirecek,

Hizmet alanın değişen ihtiyacına uyarlanabilir,

Organizasyona süreklilik, ölçülebilirlik, etkili kaynak

kullanma avantajı sağlayacak şekilde

süreçlerin düzenlenmesi ve sürekli iyileştirilmesidir...

24

SÜREÇLERİN TEMEL ÖZELLİKLERİ

Tanımlanabilirlik

Yinelenebilirlik

Tutarlılık

Ölçülebilirlik

Kontrol Edebilirlik

Katma Değer Yaratma

25 TANIMLANABİLİRLİK

Tedarikçiler,

Girdiler,

Çıktılar (ürün/hizmet)

Hizmet alanlar (Müşteriler),

Hizmet alan ve çalışan istekleri (müşteri beklenti ve ihtiyaçları),

Sürecin sesi (sürecin performans ölçümü),

Süreci oluşturan faaliyetler belgelenebilir ve tanımlanabilir olmalıdır.

26

YİNELENEBİLİRLİK

Süreci harekete geçiren girdilerin işlenmesi sonucu oluşan çıktının hizmet alanın ihtiyaç/beklentilerini devamlı karşılayabilmesi özelliğidir.

Süreçler yinelenen faaliyetler dizisidir.

Söz konusu faaliyetler açıkça tanımlanmalı; uygulayıcılar tarafından bilinmeli, anlaşılmalı; tutarlı ve sürekli bir şekilde yinelenebilmelidir.

27

TUTARLILIK

Süreçler istatistiksel anlamda kontrol altında tutulabilmelidir.

Süreçte oluşabilecek sapmalar önceden belirlenen sınırlar içinde kalmalıdır.

Arzulanan çıktıların her defasında sağlanabilmesi ancak böylelikle mümkün olabilir.

28

ÖLÇÜLEBİLİRLİK

Süreç faaliyetleri ve bunlardan elde edilen sonuçlar ölçülebilir olmalıdır.

Ölçülebilirlik, sürecin mevcut durumunun ve iyileştirme olanaklarının saptanmasında, süreç performansının belirlenmesinde kullanılacak olan verilerin tanımlanması açısından önem taşımaktadır.

29

KONTROL EDİLEBİLİRLİK

Süreç sorumlularının sürecin performansı hakkında her zaman için bilgi sahibi olabilmesi ve gerektiğinde düzeltici faaliyetlerin yerine getirilmesi özelliğidir.

30

KATMA DEĞER YARATMA

Sürecin, çıktının kalitesi ve çıktıyı kullanan hizmet alanın tatmini üzerinde olumlu etki yaratabilme özelliğidir.

31

Süreçler, idarelerin faaliyetlerini yürütürken uymak zorunda oldukları mevzuata aykırı olmamak şartıyla idarelerin ortaya koydukları her türlü düzenleme doğrultusunda, tüm istihdam şekilleriyle ve kıt kaynakları kullanarak yürüttüğü, stratejik planında belirlenen noktaya varmaya yarayan işlemler zinciridir.

Süreç yönetimi ise stratejik planı başta olmak üzere idarece varılmak istenen noktaya ulaşılması için süreçlerin belirlenmesi, tanımlanması, haritalandırılması ve iyileştirilmesi çabalarına yönelik planlama ve uygulama çalışmalarıdır.

32

Süreçlerle Yönetimin Tanımı

Süreç Yönetimi Süreçlerle Yönetim’e geçisin bir aşamasıdır

SÜREÇ YÖNETİMİ

SÜREÇLERLE

YÖNETİM

Geleneksel Yönetim anlayışından Süreçlerle Yönetim anlayışına geçisin amacı organizasyonların değişimle baş edebilecek becerileri geliştirebilmesine imkan sağlayacak bir yapıya kavuşturulmasıdır.

33

GİRDİLER (Tedarikçiden)

SÜREÇ ÇIKTILAR (Hizmet alana)

Finansal göstergeler Bütçe oluşturma Yıllık Bütçe

Personel ihtiyacı bilgisi

Personel temin Yeni personel

Talep Hizmet gerçekleştirme

Hizmet

34

TKY sonuç değil süreç odaklı bir yönetim yaklaşımıdır.

TKY anlayışında, doğrudan sonuçlara bakılarak değerlendirme veya iyileştirme çalışması yapılmaz.

TKY’de sonuçları etkileyen tüm süreçler sistematik olarak değerlendirilir ve iyileştirilir.

35

MEMNUN İ YE T

GEREKL İ L İ KL ER

H

İ

ZME

T

A

L

AN

Hİ

ZMET ALAN

Hizmet

Girdi Çıktı

Hizmet Gerçekleştirme

Yönetim Sorumluluğu

Ölçüm, Analiz, İyileştirme

Kaynakların Yönetimi

Kalite Yönetim Sisteminin Sürekli İyileştirilmesi

Katma değer yaratan faaliyetler

Bilgi akışı

36

Süreç Yaklaşımı

PROSEDÜR

HİZMET (Bir sürecin sonucu”)

ÇIKTI SÜREÇ “İlgili veya etkileşimli faaliyetler

takımı”

GİRDİ

(Kaynaklar dahil)

FIRSATLARIN İZLENMESİ VE ÖLÇÜLMESİ

(Süreç öncesinde, sırasında ve sonrasında)

- Süreç performansı

- Girdi ve çıktı karakteristikleri

SÜRECİN VERİMİ

Kullanılan kaynaklara karşılık ulaşılan sonuçlar

(ISO 9001:2015 gerekliliği)

SÜRECİN ETKİLİLİĞİ

Planlanmış sonuçlara ulaşabilme

(ISO 9001:2015 gerekliliği)

(“Bir faaliyeti veya bir süreci gerçekleştirmek için belirlenen yol” – dokümante edilmiş veya

edilmemiş olabilir)

37

SÜREÇ Doküman No:

Yayın Tarihi:

HİZMET ALAN TARAMASI Revizyon No/Tarihi

SHÇEK Sayfa No:

Süreç Çıktısı Derinleştirilmiş proje, zamanında hizmet, risk haritası

Süreç Müşterisi Potansiyel ve mevcut müşteriler

Süreç Sahibi SATIŞ Srm

Süreç Kaynakları İnternet, mevcut ve potansiyel müşteri datası, telefon, ulaşım

Sürecin Etkilediği Süreçler Tüm Hizmet Süreçleri

Sürecin Performans Ölçüm Kriterleri

Ölçüm Kriteri Ölçüm Hedefi

Ölçüm Yöntemi

Ölçüm Periyodu Ölçüm Sorumlusu

Bir uzmanın ortalama günlük alan taraması sayısı

5 tarama /gün

Toplam tarama/çalışıl

an gün

Aylık SATIŞ Yöneticisi

38

Süreç Yaklaşımı (eski versiyona uygun olarak ele alınmıştır)

ISO 9001:2008 madde 0.2

Planla: Müşteri istekleri ve kuruluşun politikası ile uyumlu sonuçların ortaya çıkması için gerekli hedefleri ve süreçleri oluştur.

Uygula: Süreçleri uygula.

Kontrol Et: Süreçleri ve ürünü politikalar, hedefler ve ürünün şartlarına göre izle, ölç ve sonuçları raporla.

Önlem Al: Süreç performansını sürekli iyileştirmek için faaliyetleri başlat.

Planla

Uygula

Önlem Al

Kontrol

Et

39

Süreç Yaklaşımı

PUKÖ döngüsü kuruluş içinde her seviyede uygulanabilir:

• Kalite yönetim sistemi planlaması, yönetimin gözden geçirmesi gibi stratejik süreçler,

• Hizmet gerçekleştirme süreçlerinin parçaları gibi operasyonel faaliyetler.

40 ISO 9001:2008

Madde 0.2

Süreç yaklaşımı aşağıdaki konuların önemini vurgulamaktadır:

Şartları anlamak ve yerine getirmek.

Süreci yaratacağı katma değer açısından değerlendirmek.

Süreç performansının ve etkinliğinin sonuçlarını elde etmek.

Nesnel ölçümlere dayanarak süreçlerin sürekli iyileştirilmesi.

41 Süreçlerin Belirlenmesi

Örnek : KYS Sisteminde tanımlanan süreçlere örnekler;

Stratejik Yönetim Süreci

İşe Alım süreci,

İş Başı Süreci

İşten Çıkartma Süreci

Proje Yönetim Süreci,

Proje Geliştirme Süreci

Satış Süreci

Satın Alma Süreci

Muhasebe Süreci

Alt Yapı Üst Yapı Süreci

Kalite Yönetim Süreci

Yönetim Gözden Geçirme Süreci

İç Tetkik Süreci

Sürekli İyileştirme Süreci

İç Kontrol Süreci

İletişim Süreci

Risk Yönetim Süreci

Planlama Süreci

Eğitim Süreci

Performans Süreci

42

ISO 9001:2008 4.1 Genel Şartlar

b) Süreçlerin sırasını ve birbirleri ile etkileşimini tayin etmeli,

Süreçlerin akışı nedir ?

Bu akış nasıl tanımlanabilir (süreç haritaları veya akış diyagramları) ?

Süreçler arasındaki ara yüzler nelerdir ?

Nasıl bir dokümantasyona ihtiyaç duyuyoruz ?

43 ISO 9001:2008 4.1Genel Şartlar

c) Süreçlerin çalıştırılmasının ve kontrolünün etkinliğini sağlamak için gerekli kriterler ve metotları tayin etmeli,

Süreçlerin beklenen ve beklenmeyen sonuçlarının karakteristikleri nelerdir ?

İzleme, ölçme ve analiz kriterleri nelerdir ?

Bunu KYS planlaması ve hizmet gerçekleştirme süreçleri içinde nasıl ilişkilendirebiliriz ?

Ekonomik konular nelerdir (maliyet, zaman, atık,..) ?

Veri toplama için uygun yöntemler nelerdir ?

44 ISO 9001:2008

4.1Genel Şartlar

d) Süreçlerin çalıştırılmasını ve izlenmesini desteklemek için gereken kaynağın ve bilginin hazır bulundurulmasını sağlamalı,

Her bir süreç için gereken kaynaklar nelerdir ?

İletişim kanalları nelerdir ?

Süreçler için iç ve dış bilgiyi nasıl sağlayabiliriz ?

Geri bildirimi nasıl sağlarız ?

Toplamamız gereken veriler nelerdir ?

Hangi kayıtları saklamaya ihtiyacımız var ?

45

ISO 9001:2008

4.1Genel Şartlar

e) Bu süreçleri ölçmeli, analiz etmeli,

Süreç performansını nasıl izleyebiliriz (süreç yeterliliği, hizmet alanın tatmini) ?

Hangi ölçümler gerekli ?

Toplanan bilgileri en iyi nasıl analiz edebiliriz (istatistiksel teknikler) ?

Bu analizlerin sonuçları bize ne gösterir ?

46

ISO 9001:2008 4.1Genel Şartlar

f) Planlanmış sonuçlara ulaşmak ve bu süreçleri sürekli iyileştirmek için gerekli faaliyetleri uygulamalıdır.

Süreci nasıl geliştirebiliriz ?

Hangi düzeltici / önleyici faaliyetler gereklidir ?

Bu düzeltici / önleyici faaliyetler uygulanmış mıdır ?

Bunlar etkin midir ?

47 ISO 9001:2008

Kalite Politikası

Kalite Hedefleri

KYS nin planlanması

Süreçlerin belirlenmesi

Süreçlerin performans göstergelerinin

ve hedeflerinin belirlenmesi

Uygulama

Düzeltme/Düzeltici Faaliyet Ölçme/İzleme

P

U

Ö

K

P

U

Ö

K

Madde 4.1 e,f / 8.2.3

Madde 8

Yönetimin

gözden geçirmesi

48 Süreçlerin Dokümantasyonu

Prosedürler, iş akışlarına dönüştürüldüğünde, süreç bazlı yönetim sistemi uygulanıyor yaklaşımı doğru mudur? Ne yazık ki yanlış. İş akış diyagramları, uygulamaya hakimiyeti arttırır, okumayı iyileştirir vb. fakat

sistemi yönetmeniz için yeterli olmaz ya da direkt iyileştirmeyi sağlamaz. Ölçemiyorsanız kontrol edemez ve yönetemezsiniz. Süreç yaklaşımında, doğal sıralama ise, öncelikle süreçlerin tanımlanması, etkileşimlerin belirlenmesi, göstergelerin belirlenmesi, ölçülmesi, geliştirilmesi ve nihai olarak iyileştirme için performansının izlenmesi olmalıdır.

ISO 9001 standardının revizyonu ile birlikte en büyük değişiklikler aşağıda belirtilen

altı konuda olmuştur: Süreç yaklaşımı Dokümantasyon şartlarında basitleştirme Üst yönetime odaklanma Müşteri odaklılık Sürekli gelişim Yetkinlik Risk Performans Süreçlerin gerçekleştiği ortam

49 Süreçlerin Tanımlanması

• Süreçleri yönetmek için yönetilen süreçler hakkında bilgi sahibi olmak gerekir.

Kurumun yapısı

Hizmet aşamaları – süreçlerin yapısı (bir süreçte hangi birimler yer almaktadır, hangi faaliyetler gerçekleştirilmektedir vb.)

Her aşamadaki birimin performansı

Beklentilere ya da zorunluluklara göre hizmet süreçlerindeki değişiklik gereksinimleri

50 Süreçlerin Tanımlanması - Aktiviteler

Bilgi Akış Şeması Sembolleri

Süreç başlangıcı

süreç sonu

Faaliyet veya işlem

Karar noktası

Kağıt dokümanlar

Gecikme (örn. Bekleme

geçici depolama)

Taşıma veya hareket

Kontrol veya onay

Depolama

Akış yönü, süreç adımlarını

bağlamak için

Aktarma (tel., faks)

Sayfa içi birleştirici (aynı

sayfadaki adımları bağlamak

için)

Sayfa içi birleştirici (farklı

sayfadaki adımları bağlamak

için)

51 Süreçlerin Tanımlanması

Girdileri – Tedarikçileri

Çıktıları – Müşterileri

Sınırları

Sahibi – Sorumlusu

Uygulayıcıları

Alt süreçleri – Aktiviteleri

Kontrol Noktaları

Performans göstergeleri

Hedefleri SÜREÇ

FAALİYETLER +

KAYNAKLAR

GİRDİ ÇIKTI

KONTROL

52 Süreçlerin Tanımlanması- Girdiler

Sürecin Girdileri

– Bir ya da daha fazla girdi olabilir.

– Dış veya iç müşteriden / tedarikçiden gelebilir.

– Bir başka sürecin çıktısı olabilir.

– Soyut (bilgi,..vb)ya da somut (rapor,liste,..vb)olabilir

Bir fiziksel ürün, yarı ürün, malzeme

Rapor, fatura, kayıt

Yazılım, bilgi

Ekipman

Enerji

Finansal kaynaklar

53

Süreçlerin Tanımlanması- Tedarikçiler

Sürecin Tedarikçisi

Süreç girdilerini sağlayan

Dış Satın alma / iç tedarikçi (eğitim )

54

Süreçlerin Tanımlanması- Çıktılar

Sürecin Çıktıları

Bir ya da daha fazla çıktı olabilir.

Soyut ya da somut olabilir

• Stratejik Yönetim: Ekin ve etkili yönetim uygulamaları

• Proje Yönetim Süreci: Hizmetin sunulması.

55

Süreçlerin Tanımlanması- Müşteriler

Sürecin Müşterisi

Süreç çıktılarını kullanan

Dış Müşteri (Hizmet alanlar)

İç müşteri( Çalışanlar)

56

Süreçlerin Tanımlanması- Sınırlar

Sürecin Sınırları

Başlangıç sınırı : Süreç hangi faaliyet(ler) ile başlıyor?

Bitiş sınırı : Süreç hangi faaliyet(ler) ile bitiyor? Örnek – Yeni eleman alımı süreci Başlangıç : Mevcut personelin işten ayrılması Bitiş : Yeni elemanın iş teklifini kabul etmesi Süreç sınırlarının dışında kalan alanlar: • Ayrılanlarla mülakat • İşe alma maliyet kontrolü

57

Süreçlerin Tanımlanması- Sahibi Süreç Sahibi / Sorumlusu

Fonksiyonel organizasyonlar için : Sürecin içindeki en üst organizasyonel amir.

Süreç bazlı organizasyonlar için : Süreç ekibi lideri. Sorumlulukları

• Süreç standartlarının (uygulama adımları) oluşturulması

• Etkinliğin gözden geçirilmesi • İyileştirme fırsatlarının belirlenmesi • İyileştirmelerin hayata geçirilmesi

58

Süreçlerin Tanımlanması- Sahibi

Süreç Sahibi / Sorumlusu

Özellikleri

• Süreci tanır

• İyileştirme çalışmalarına yatkındır

• İyileştirmeye açık noktaları tespit edebilir

• Ekibini yönlendirebilir

• Fonksiyonel ön yargılara sahip değildir

59 Süreçlerin Tanımlanması - Ekibi

Sürecin Uygulayıcıları / Süreç Ekibi

Fonksiyonel organizasyonlar için : Süreçte rol alan bölümler / sorumlular.

Süreç bazlı organizasyonlar için : Süreç ekibi. Süreç uygulayıcıları; •Süreci analiz eder ve iyileştirir. •Değişiklikleri yapar veya önerir. •Bölümler arası konuları süreç sahibine iletir. •Süreç iyileştirmelerini uygular. •Süreç performansını izler ve problemleri giderir. •Ölçümlerdeki gelişmeleri izler ve öneriler getirir.

60 Süreçlerin Tanımlanması - Seviye

Süreçlerin anlamlı bir biçimde sınıflandırılması

Seviyelerinin belirlenmesi

Birbirleri ile etkileşimlerinin tayin edilmesi

61

Süreçlerin Tanımlanması - Seviye

Ana iş faaliyetlerinin üst düzeyde tanımı

TEMEL SÜREÇLER

ALT SÜREÇLER

Temel süreç adımlarının genişletilmiş hali

DETAY SÜREÇLER

Alt süreçte yer alan adımların genişletilmiş hali

Kuruluşun misyonuyla doğrudan ilgili olan ve hizmet alan ihtiyaç ve beklentilerini karşılayan

1. kademe süreçler

Temel Süreçler: Müşteri Odaklı süreçlerdir; alt ve detay süreçler; destek süreçleri ve yönetim odaklı süreçler olarak da adlandırılabilmektedir.


TEMEL SÜREÇLER

ALT SÜREÇLER

DETAY SÜREÇLER

AKTİVİTELER / FAALİYETLER

“Temel Süreç”, bir çok bölümü kapsayan ve içerisinde birden çok sürecin bulunduğu süreçlerdir

Temel sürecin içerisinde yer alan süreçlere ise “alt süreç” adı verilir.

Alt sürecin altında da süreçler bulunabilir. Bu süreçlere “detay süreç” adı verilir.

Sonunda bir çıktısı olmayan ve tek başına bir anlam ifade etmeyen işlemler ise aktivite (faaliyet) olarak tanımlanır.


Örnek: Okul

Temel Süreçler

Eğitim, öğretim süreçleri

Rehberlik süreci

Fiziksel Kaynakların Yönetilmesi Süreci (bakım , onarım,vb.)

İnsan kaynaklarını yönetme

Operasyonel Süreçler

Yönetsel ve Destek Süreçler


Örnek;

TEMEL SÜREÇ : Satınalma ve Tedarikçi Değerlendirme Süreci

ALT SÜREÇLER : Satınalma, Tedarikçi Değerlendirme

DETAY SÜREÇLER : İç satınalma, Dış satınalma, Tedarikçi Seçimi

AKTİVİTELER/FAALİYETLER : Malzeme Araştırması, İhale Açılması

65 Süreçlerin Tanımlanması - Etkileşimler

TEMEL SÜREÇLER

Yeni Hizmet Geliştirme

Hizmetin Sunulması

İnsan Kaynaklarının Yönetilmesi

Finansal Kaynaklarının Yönetilmesi

İhtiyaç belirleme

Yeni program

geliştirme

Doküman ve sunuş

hazırlama

Proje kaynaklarını

planlama

Teklif kabul ve

planlama

Proje hazırlık

Projenin başlatılması

Sonuçların analizi

Standart program

?

Yetkinlik belirleme / değerlen.

Yetkinlik geliştirme

Etkinlik değerlen.

Alacakların-Ödemelerin

Takibi

TALEP Hizmet GERİ BESLEME BİLGİLERİ

Evet

Yeterli mi?

MÜŞTERİ ÖDEME FATURA

66

Süreç Performansının Ölçülmesi

Süreçlerin Performansını niçin Ölçeriz?

• Misyonumuza daha sıkı sarılırız

• Hedeflerimize ne kadar yaklaştığımızı,

• Kaynaklarımızı ne derece verimli kullandığımızı,

• Hatalarımızın sebeplerini anlarız

• İyileştirme imkanlarını belirleriz

• Gelişmeyi gözlemleriz

• Başarı hissi tadarız.

67

Süreçlerin Tanımlanması- Performans

Süreçlerin performansını ölçebilmek için göstergelerin belirlenmesi gerekir.

Genel olarak performans göstergeleri (parametreleri) şu şekilde sınıflandırılabilir:

Kalite

Çevrim süresi

Müşteri memnuniyeti (iç-dış)

Etkinlik

Yeterlilik

Verimlilik

Maliyet

68

Süreç performans göstergeleri

Performans göstergesi :

Sunulan hizmetin kalitesini izlemek, değerlendirmek ve geliştirmek için bir araçtır.

Bir standardın ne kadar uygulandığını, amacına ulaşıp, ulaşmadığını değerlendirmek için kullanılır.

69


Süreç performansını ölçebilmek için kriterlerin tanımlı olması gereklidir.

Bu kriterler:

Geleceğe yönelik (yönlendirici),

Geçmişe yönelik (değerlendirici),

Kuruluşun stratejileri ile ilişkili,

İç / dış müşteri beklentileri ile ilişkili,

Uğraş gerektiren olmalı

70 Süreç performans göstergeleri

Kriterler 3 Kategoride Toplanabilir:

Etkinlik

Verimlilik

Esneklik

71 Süreç performans göstergeleri

Etkinlik Kriterleri Örnekleri

Ölçüm Kriterleri Miktara uygun personel % Zamanında uygun hizmet % Hizmet alan şikayet sayısı/Oranı İlk defada doğru yapma oranı Plana uyum oranı Çevrim süresinin kısaltılması Hizmet kalite indeksi

Etkinlik konuları Doğruluk Zamanındalık Hizmet alan Şikayetleri Hatasızlık Gerçeklesen / plan Cevap verme süresi Hizmet Seviyesi

Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001:2000

72


Ölçüm Kriterleri • İşlem zamanının kısaltılması • Her 100 işlem için harcanan, adam-saat işçilik maliyetinin düşürülmesi • Bekleme süresinin azaltılması • Çevrim süresinin kısaltılması

Verimlilik konuları • İşlem zamanı • Bir birikim çıktı için harcanan zaman • Bir birikim çıktı için eklenen değer (value-edded) maliyeti • İşin bir sonraki adıma geçmeden önceki bekleme zamanı • Süreç çevrim zamanı

Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001

Verimlilik Kriterleri Örnekleri

73


Ölçüm Kriterleri • Özel müsteri istekleri sayısı • Özel istek gerçeklesme süresi/ standart istek gerçeklesme süresi • Özel müsterinin reddetme oranı • Özel isteklerin eskalasyon yüzdesi

Esneklik konuları • Özel müşteri istekleri • Müşterinin özel bir isteğini ortalama gerçekleştirme süresi- standart yönteme kıyasla, • Özel isteklerin reddi • Ekstra bir istekte bulunan müşteri isteğinin gerçekleştirilmesi için yapılması gereken faaliyet miktarı. Kaynak: Etkin Süreç Yönetimi Ve ISO 9001

Esneklik Kriterleri Örnekleri

74 Süreçlerin Tanımlanması- Performans

Performans Göstergeleri

Süreç Parametreleri (Öncü Göstergeler) -Süreç performansı -Çıktı karakteristikleri

İş Sonuçları (Sonuç Göstergeleri) -Finansal sonuçlar -Finansal olmayan sonuçlar

75 Süreçlerin Tanımlanması- Performans

HİZMET ALAN MEMNUNİYET ÖLÇÜMLERİ :

Süreç performansını HİZMET ALAN’ın nasıl algıladığını gösterir. Örneğin :

Güvenirlilik

Taleplere cevap verebilme

Nezaket, iletişim

Ödenen paraya karşılık alınan değer

İÇ ÖLÇÜMLER :

Sürecin kendi performansını gösterir.

Örneğin :

Talep alma

Çevrim süresi

İşlem süresi

İşletme Maliyeti

Memnuniyet

ÇIKTI ÖLÇÜMLERİ;

Süreç çıktısının performansını gösterir.

Örneğin :

Miktar

Zamanında gerçekleşmesi

Hata oranları

Doğruluk

ÖNCÜ

GÖSTERGELER

SONUÇ

GÖSTERGELERİ

76


Bazı süreç performans göstergeleri ile ilgili örnekleri ;

• Şikayet çözümleme süresi

• Tekrar eden şikayet sayısı

• Hizmet çevrim süresi

• Fazla çalışma süresi

• Çalışan memnuniyeti ölçme anketine katılım oranı

• Gerçekleştirilen eğitim adedi (saatleri)

• Zamanında gerçekleştirilen eğitim adedi

• Hatalı ödenen maaş oranı

• Basında yer alma adedi

• E-posta ile yapılan başvurunun yanıtlanma (ortalama) süresi

• Hizmet alan ile görüşme adedi

• Kapatılan düzeltici faaliyet oranı

77


* Ölçülebilir * Ulaşılabilir * Sonuca Yönelik * Dönemsel

Performans hedefleri

78

Süreçlerin Tanımlanması-Hedefler

Hedeflerin özellikleri :

• Hedef açıkça tanımlanmış mı?

• Kuruluşun hedef(ler)i – hedeflenen zaman dilimi için – uygun mu?(önceliklendirilmiş mi?) (dönemsel)

• Kuruluş bu hedeflerle arzu ettiği noktaya ulaşabilir mi? (vizyon odaklı)

• Hedef(ler) kuruluşun misyon’unu destekliyor mu?

• Hedef(ler) ölçülebilir (veriye dayılı - izlenebilir) ve ulaşılabilir mi?

79


Hedeflerin özellikleri (devam):

• Hedef (ler) iddialı mı?

• Hedef, kuruluşun diğer hedefleri ile uyumlu mu?

• Hedefler birbirlerini tamamlayıcı mı?

• Hedef(ler), uygulayıcıların çoğu tarafından anlaşılabilir ve desteklenebilir mi?

80

Süreçlerin Tanımlanması - Hedefler

Bir hedef :

1-Gerçekçi ve mevcut kaynakların etkin kullanımı ile ulaşılabilir ise,

2-Hedefe ulaşma yolları ile birlikte tanımlanmış ise,

3-Bu hedef kuruluş tarafından önceliklendirilmiş ise,

4- Kaynaklar (finansal kaynaklar vb.)ile desteklenmiş ise,

5-Herkes üzerinde uzlaşmış ve destekliyorsa,

HEDEF OLUR.

81


Ama bir hedef ; 1-Gerçekleştirilmesi imkansız ise, 2-Gerçekleştirme yolları belirsiz ise, 3- Üzerinde uzlaşma sağlanmadıysa, 4-Kaynak yokluğu nedeniyle iptal edilecekse, 5-Çok kolay gerçekleştirilebilecekse, 6-Sadece bir iyi niyet ifadesi ise, 7-Dönemsel değil ise, HEDEF OLAMAZ.

82 Hedeflerle Yönetim

• Belirsiz hedefler :

“

•“Ölüm oranlarının azaltılması ”

•“Daha kaliteli hizmet üretmek”

•“Daha çok kar etmek”

•Hangi ölümler (ameliyat öncesi / sonrası / acil)?

•Ne kadar daha kaliteli?

•Ne zaman?

•Neye göre daha fazla kar?

•.............

83

Hedefler

2016 yılı içerisinde Bordrolama yapılan Proje Personel sayımızı %25 arttırmak

%60 olan çalışan memnuniyet oranını%5 oranında arttırmak.

2016 yılında en az iki tane Merchandiser Ehip Yönetimi hizmeti verebilmek.

84 Süreçlerin Tanımlanması Eğitim süreci (Örnek)

Sürecin sahibi: KYS Temsilcisi

Süreçte görev alanlar: KYS Temsilcisi, Kurum İçi Eğitimciler, Kurum Dışı Eğitimciler

Sürecin Kapsamı: Saha Ajans Çalışanlarının eğitilmesi

Girdiler :

Eğitim Talep

Kurum içi Eğitimci Listesi

Kurum Dışı Eğitimci Listesi

Süreç Performans Göstergeleri :

• Planlanan Eğitime katılım oranı

• Verilen eğitimin etkinliği,

• Eğitimin hizmet üretimindeki katkı oranı,

85 İşyerinizde gözlemlenen sorun çözme şeması

SAKIN KARIŞMA

EVET HAYIR

EVET

SENİ APTAL

HAYIR

ÜSTÜNE Mİ KALACAK?

HAYIR

GÖRMEZDEN GEL

KİMSE GÖRDÜ MÜ?

OZAMAN

AYVAYI YEDİN

EVET EVET

HAYIR

SAKIN SÖYLEME!

SUÇU BAŞKASININ

ÜSTÜNE ATABİLİR MİSİN?

HAYIR

EVET

HER ŞEY

YOLUNDA MI?

İŞİ SEN Mİ KARIŞTIRDIN?

SORUN YOK, RAHATLA!

SÜREÇ YÖNETİMİ - · PDF filekalite hedeflerine dayalı tespit edilir. ......

Documents

Transcript of SÜREÇ YÖNETİMİ - · PDF filekalite hedeflerine dayalı tespit edilir. ......