Speciale(eksamen( 29.september2009( NannaPetersen( Inkbek4a.( ·...

Speciale eksamen

29. september 2009

Nanna Petersen Inkbek 4a.

Vejleder: Ulla Normann Christensen

Speciale eksamen– Nanna Petersen – Inkbek 4.a

29. september 2009

1

Indholdsfortegnelse

Indledning..........................................................................................................................................................2

Problemstillinger ...............................................................................................................................................3

Problemformulering ..........................................................................................................................................4

Metode og afgrænsning ....................................................................................................................................4

Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af leverandørsamarbejdet og hvilke

udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven ..........................................................................................7

Delkonklusion ..............................................................................................................................................14

Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i arbejdet med

relationsledelse med henblik på udvikling af den strategiske leverandørrelation..........................................15

Delkonklusion ..............................................................................................................................................21

I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og motivation med henblik på

innovationssamarbejde, og hvilke processer må virksomheden fokusere på ved opbygningen af en attraktivitetsprofil? .........................................................................................................................................22

Delkonklusion ..............................................................................................................................................31

Konklusion .......................................................................................................................................................32

Kildeliste ..........................................................................................................................................................35


29. september 2009

2

Indledning

Outsourcing er i dag en strategi der bruges af de fleste danske virksomheder. I takt med

globaliseringen har flere og flere virksomheder outsourced deres produktion grundet billigere

produktionsomkostninger. Denne udvikling har betydet at virksomhederne måtte finde egnede

leverandører til produktionen af deres produkter, og samtidig skabe en positiv kontakt der kan

danne baggrund for et fremtidigt samarbejde.

Gennem årene er det blevet tydeligt at indkøbsfunktionen spiller en central og strategisk rolle i

virksomheden. Virksomhedens økonomi og omkostninger er direkte påvirkelige gennem

indkøbsfunktionens opgaver. De indkøbte materialer udgør en stigende andel af

fremstillingsprisen for en vare, og i mange virksomheder kan denne andel sagtens udgøre 80-‐85 %.

Derfor kan en aktiv indkøbsafdeling bedre end nogen anden funktion være med til at øge

overskuddet ved at opnå besparelser på indkøbet. Gennem økonomiske besparelser på f.eks. de

variable omkostninger kan indkøbets bidrag direkte forbedre virksomhedens overskudsgrad og

afkastningsgrad1.

I dag betragtes indkøbsfunktionen i stigende grad som en strategisk opgave. Problemet er dog at

de fleste virksomheder hovedsagligt koncentrerer sig om strategiplanlægning vedrørende

økonomiske besparelser da de jo er opmærksomme på indkøbets indflydelse på besparelser. Dette

ensidige fokus forsager dog at virksomheder glemmer at fokusere på virksomhedens udvikling i

det lange løb, da de koncentrere sig mere om de kortsigtede besparelser. Det der er vigtigt at have

for øje er, at indkøbets opgaver i lige så stor grad ligger i at sikre kvalitet og leveringsperformance

samt at mobilisere leverandørers ressourcer og viden gennem f.eks. innovationssamarbejde, så

relationens potentiale udnyttes bedst muligt2.

For at skabe innovationssamarbejde må virksomheder derfor have større fokus på langsigtet

udvikling af leverandørrelationer. En forudsætning for den langsigtede forretningsudvikling med

leverandører er relationsledelse og kundeattraktivitet. ”Derfor bør indkøbsafdelingen fokusere

mere på disse områder da det, ifølge undersøgelser, er her der er noget at hente”3

1 Indkøbets styring og gennemførelse 2 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 3 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen


29. september 2009

3

Problemstillinger

Ud fra undersøgelser af flere virksomheder står det klart at relationsledelse er et uundgåeligt

emne, hvis man ønsker en udvikling af sin leverandørrelation med længere varige gevinster.

Men fokus på ledelse af sine leverandører, attraktivitet og værdiskabelse i relationen danner

baggrund for en masse spørgsmål og problemstillinger.

Spørgsmål som, hvilke udfordringer står virksomheden overfor i forbindelse med

relationsledelsesopgaven og det nødvendige fokus på kundeattraktivitet? Undersøgelser viser at

virksomheder undervurdere kundeattraktivitet i forhold til deres leverandørrelationer og derved

ikke udnytter værdipotentialet i relationerne. Men hvad er det virksomhederne ikke tager højde

for i samarbejdet med leverandørerne, hvorfor undervurderes attraktivitet.

Endvidere, hvilken betydning har attraktivitet i forhold til leverandørrelations udvikling og hvordan

kan virksomheder bidrage til leverandørens værdiskabelse?

Hvordan skal attraktivitet defineres i det hele taget, og hvordan bliver en virksomhed attraktiv i

leverandørens øjne? I hvilke leverandørrelationer skal man skabe commitment og attraktivitet

med henblik på langsigtet innovationssamarbejde, og hvordan kan virksomhederne undersøge

hvilken relation der er potentiel for udvikling. Hvad er det den enkelte leverandør opfatter som

attraktivitet og hvordan får virksomheden de informationer? Endvidere, hvilke processer skal

virksomheden igennem for at opbygge attraktivitet i en pågældende kunde -‐ leverandørrelation.

Derudover stilles også spørgsmålet om alle virksomheder kan opnå attraktivitet i deres

leverandørrelationer, eller afhænger det af størrelsen på den økonomiske profit leverandøren for

ud af relationen. Kan mindre virksomheder, som bidrager med en lav profit eller volumen hos

leverandøren også skabe værdi i relationen?

Sidst men ikke mindst, hvilken rolle spiller adfærd, personlighed og interaktion i kunde –

leverandør forholdet og i arbejdet med relationsledelse og for den videre udvikling af

leverandørrelationen?


29. september 2009

4

Problemformulering Med udgangspunkt i problemstillingerne er der udarbejdet en problemformulering der sammen med de førnævnte problemstillinger vil danne grundlag for rapporten.

Hvordan kan virksomheder sikre deres innovations evne og fremtidige udvikling gennem værdiskabelse i leverandørrelationen

• Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af

leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven

• Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i

arbejdet med relationsledelse med henblik på strategisk udvikling af leverandørrelationen

• I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og motivation med

henblik på innovationssamarbejde, og hvilke processer må virksomheden fokusere på ved

opbygningen af en attraktivitetsprofil.

Metode og afgrænsning

Rapporten tager udgangspunkt i ovenstående problemformulering og problemstillinger.

For at belyse de førnævnte spørgsmål vil jeg hovedsagligt benytte teori fra artiklerne: ”Hvordan

motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed” af Poul Erik

Christiansen, ”Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde” af Chris Ellegaard, og ”Attraktivitet –

et relevant begreb for indkøbsfunktionen” af Chris Ellegaard.

Jeg vil dele opgaven ind i tre afsnit baseret på de tre delspørgsmål i problemformuleringen. Da

emnerne i underspørgsmålene hænger meget sammen regner jeg med at der vil være en del

referencer fra afsnit til afsnit.

For at undersøge hvordan virksomheder kan sikre deres innovations evne og fremtidig udvikling

gennem værdiskabelse i leverandørrelationen er det nødvendigt at belyse hvilken betydning


29. september 2009

5

relationsledelse har for virksomheden i udviklingen af leverandørrelationen. For at undersøge

dette vil jeg først belyse, hvad der ligger i begrebet relationsledelse og hvilke udfordringer der

følger med denne opgave. Da teorien fortæller, at attraktivitet er et nøglebegreb i arbejdet med

relationsledelse, vil jeg anskueliggøre hvilken effekt attraktiviteten har på en virksomheds

leverandørrelation. Dette vil jeg analysere gennem teorien om forskellen mellem den

tilfredsstillende, værdifulde og attraktive kunde. Jeg vil samtidig undersøge hvor vigtig en del den

økonomiske profit spiller i en kunde-‐leverandørrelation. Dette vil jeg gøre da jeg finder det

interessant, hvordan virksomheder der ikke bidrager med en høj profit til leverandørens

omsætning, gennem attraktivitet alligevel kan motivere en leverandør til strategisk innovativt

samarbejde. Om selve analysen af dette område skal komme i første afsnit er ikke sikkert, da jeg

finder det mere relevant i det sidste afsnit i opgaven.

For at finde frem til hvordan virksomheden kan skabe værdi i leverandørrelationen, vil jeg derfor

belyse værdibegrebet ved hjælp af teorien om de forskellige værdiskabelses niveauer. Dette skal

munde ud i en delkonklusion, hvor jeg ud fra de analyser jeg har lavet i første afsnit skal kunne

besvare spørgsmålet om hvilken betydning relationsledelse og attraktivitet har i udviklingen af

leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer der ligger i relationsledelsesopgaven.

Herefter vil jeg se på hvilken rolle adfærd, personlighed og interaktion spiller i arbejdet med

relationsledelse. Dette vil jeg gøre for at finde ud af, hvorfor virksomheden skal fokusere på dette,

hvis de ønsker at udvikle deres leverandørrelation. For at belyse disse spørgsmål vil jeg benytte

teorien om ydre og indre omkostninger og gevinster. Det vil jeg gøre for netop for at få et

perspektiv på, hvordan den sociale dimension spiller en afgørende rolle i arbejdet med

relationsledelse.

Jeg vil tillige inddrage DISC personlighedsprofilen fordi jeg mener en virksomhed kan benytte dette

som et værktøj, hvis de ønsker at arbejde bevidst med medarbejderne personlighed og adfærd.

Jeg vil give en kort generel analyse af profilen for at vise hvordan fokus på medarbejderne adfærd

kan have en afgørende rolle i forbindelse med, hvem der varetager hvilke leverandørrelationer.

Jeg vil ikke dybdegående analysere de forskellige personlighedsmønstre da det ikke er der mit

fokus ligger. Jeg vil dog blot skitser de fire hoved profiltyper for at vurdere forskellen, og hvordan

en sammensætning af disse kan optimere indkøbsafdelingen. Jeg vil prøve at demonstrere at DISC


29. september 2009

6

profilen kan være et gavnligt værktøj, hvis en virksomhed vil arbejde med relationsledelse.

Dette afsnit skal ligeledes udmunde i en delkonklusion.

I det sidste afsnit vil jeg forsøge at belyse hvilke leverandørrelationer en virksomhed kan prøve at

skabe en attraktivitetsprofil overfor. Jeg vil kort referere til hvordan værktøjet porteføljemodeller

kan benyttes for at identificere potentielle leverandører. Jeg vil dog ikke dybdegående analysere

disse modeller, da jeg som tidligere nævnt finder der interessant at fokusere på, hvordan

virksomheder kan motivere en leverandør til strategisk innovativt samarbejde, selvom de måske

ikke bidrager med en stor økonomisk volumen til leverandørens omsætning. Til denne analyse vil

jeg bruge værditeorien om de direkte og indirekte funktioner. Afslutningsvis vil jeg undersøge,

hvordan en virksomhed kan opbygge en attraktivitetsprofil og hvordan attraktivitetsprocessen kan

se ud.

Dette afsluttes også med en delkonklusion.

Endelig afrundes opgaven med en konklusion. Gennem opgaven skal jeg gerne have besvaret

spørgsmålene i de forskellige problemstillinger samt problemformuleringen. De mange svar jeg vil

give igennem opgaven, som baseres på teori fra de førnævnte artikler og analyser af områder der

har reference til relationsledelse, skal gerne danne baggrund for besvarelsen af hovedspørgsmålet

-‐ Hvordan virksomheder kan sikre deres innovations evne og fremtidige udvikling gennem

værdiskabelse i leverandørrelationen?.


29. september 2009

7

Hvilken betydning har relationsledelse og attraktivitet i udviklingen af leverandørsamarbejdet og hvilke udfordringer ligger der i relationsledelsesopgaven

Indkøb er en vigtig og strategisk opgave i virksomheden. Som tidligere nævnt er indkøb et af de

områder hvor virksomheden virkelig kan opnå besparelser, da enhver krone sparet kan ses direkte

på bundlinjen. Disse kortsigtede besparelser tager dog ofte fokus så virksomheden glemmer at

fokusere på en mere langsigtet udvikling.

Med det sagt har virksomhederne dog mulighed for at ændre denne udvikling ved at drage nytte

at leverandørens viden og ressourcer og satse på innovationssamarbejde, så relationens

potentiale udnyttes bedst muligt. For at opnå en langsigtet udvikling med din leverandørrelation

må virksomheden sætte fokus på relationsledelse.

Hvordan kan virksomheder sikre deres innova7ons evne

og frem7dige udvikling gennem værdiskabelse i leverandørrela7onen

Relaònsledelses og aarak`vitet

Aarak`vitetsmodel Tilfredss`llend, værdifuld

og aarak`v

De tre værdiskabelses niveauer

Adfærd, personlighed og interakòn

De indre og ydre gevinster/omkostninger

DISC-‐ Profilen

Valg af leverandørrelaòn Mo`vaòn af leverandøren

Opbygning af aarak`vitet

Porteføljemodeller

Direkte/indirekte funkòiner

Aarak`vitetsprocessen Konklusion


29. september 2009

8

Begrebet relationsledelse indeholder to udfordringer -‐ Social interaktion og adfærd4 .

Når man ser ud fra et indkøbssynspunkt er interaktion den kommunikation virksomheden har med

leverandørens medarbejder angående styring af produkter, service og penge. ”Interaktion

udspiller sig i forbindelse med alle interorganisatoriske aktiviteter som f.eks. forhandling,

kontraktudfærdigelse, problemløsning, produktudviklingsmøder, ordrehåndtering, evaluering,

koordinering af produktionsplaner, tilbudsforespørgsler osv.”5 Denne interaktion er social selvom

mange indkøber muligvis ikke ønsker det. De mener at leverandørrelationerne ikke er sociale og

undgår sociale arrangementer med leverandøren som frokost i forbindelse med forhandlinger osv.

Det disse indkøbere misforstår, er dog at social interaktion er til stede hver gang de er i kontakt

med leverandøren og ikke kun under sociale arrangementer.

Den måde vi opfører os overfor andre mennesker giver modparten et personligt indtryk af os. Vi

dømmes ud fra vores attitude, fremtræden og for vores adfærd overfor andre mennesker. Adfærd

er måden vi interagere med andre mennesker.

Adfærd overfor leverandørerne er desværre ikke et område der analyseres og tilpasses i særlig

mange virksomheder. Adfærd og personlighedens betydning i relationerne analyseres dybere

senere i rapporten.

Attraktivitet er et nøgle begreb når man arbejder med relationsledelse. Men får at fokusere på

attraktivitet i virksomheden må man først slå fast hvordan definitionen på attraktivitet lyder: ”At

skabe interesse eller velbehag og at trække en anden part til sig via de kvalifikationer man

besidder” (Cambridge dictionaries online)6

Det handler om at være den mest attraktive kunde hos leverandøren da de mest attraktive kunder

tiltrækker de bedste leverandører og derved kan få adgang til deres ressourcer. Mange er af den

opfattelse at økonomien er den afgørende faktor i leverandørrelationen. Så hvis man er en god

betalende kunde og er med til at øge leverandørens omsætning har man allerede leverandørens

interesse og modtager den bedste service og det bedste produkt. ”Den indstilling holder måske

overfor jævne leverandører der kun fokuserer på forsimplede performanceparametre som pris,

levering og kvalitet. De bedste leverandører som effektivt forstår at bidrage med værdiskabelse,

har nøje øje for hvem deres kunder er og hvordan deres kundebase er sat sammen f.eks. i 4 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 5 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 6 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen


29. september 2009

9

forbindelse med strategisk udvikling, teknologisk udvikling, viden osv. Det er leverandøren der

vælger sine kunder”7!

En leverandør har så mange kunder at kun enkelte af disse kan have en tæt relation, resten af

kundeporteføljen betjenes ved standardprocedurer, som omhandler at levere det enkelte produkt

til den aftalte pris men samtidig, og dette er det væsentlige, stiler leverandørerne efter at bruge så

få ressourcer så muligt på disse relationer. Dette betyder derfor, at være den mest attraktive

kunde, er et must hvis man vil have den bedste leverandørperformance. Det kunne være

procesforbedringer og bedre performance på levering og kvalitet, kundetilpassede produkter eller

leverandørdeltagelse i viden og innovation8. Er virksomheden interesseret i forbedret

leverandørperformance i form af eksempelvis overnævnte områder er det dog en nødvendighed

at være en attraktiv kunde der formår at tiltrække leverandørens interesse. Det er simpelthen

leverandørens interesse der bestemmer, hvor mange ressourcer der investeres i den enkelte

relation. Med andre ord er kundeattraktivitet i forhold til leverandøren et konkurrenceparameter

virksomheder skal arbejde på, hvis de ønsker en forbedret innovativ udvikling i deres virksomhed.

”Attraktivitet er en vigtig faktor og virksomheder kan bevidst arbejde på at blive attraktive kunder

og hermed skabe interesse og forbedret leverandørperformance”9.

Attraktivitet betyder samtidig også tiltrækningskraft. Udfordringen for virksomheden ligger derfor

i at tiltrække leverandøren. ”Attraction is the force that induces human beings to establish social

associations on their own initiative and too expand the scope of their associations once they have

been formed” Peter Blau (1964)10

Den attraktive kunde skaber derfor en bedre relation til sin leverandør og mindsker derved den

sociale afstand. Den attraktivitet en virksomhed kan skabe overfor leverandøren fanger ikke kun

hans opmærksomhed men får samtidig leverandøren til at opsøge yderligere interaktion med

kunden der giver en forventning om en forbedring i relationen. Formår en virksomhed at skabe

attraktivitet i leverandør relationen og fange hans opmærksomhed betyder det også at

leverandøren selv vil forsøge at blive mere attraktiv, hvilket jo er det en indkøber søger. Både

virksomheden og leverandøren skal være attraktive og begge parter skal yde en indsats i

relationen. Forholdet mellem kunde og virksomhed baseres på ligeværdighed, hvor de sammen

7 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde 8 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 9 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 10 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen


29. september 2009

10

samarbejder om at skabe værdi.

Det der samtidig gør kundeattraktivitet og forøget tiltrækningskraft til et konkurrenceparameter

er den indflydelse disse begreber spiller i forhold til leverandørens andre kunde. Jo mere attraktiv

din virksomhed er som kunde jo bedre er den sociale tilknytning mellem dig og din leverandør. Det

sociale bånd du som virksomhed tilvejebringer gennem din tiltrækningskraft gør afstanden mellem

dig og leverandøren bliver mindre, men den øger samtidig også afstanden til de kunder der

benytter sig af samme leverandør. Leverandørens andre kunder er ofte virksomhedens

konkurrenter på forbrugermarkedet, men gennem teorien står det klart at kundevirksomhederne

også konkurrerer om de bedste leverandører. Så gennem øget attraktivitet kan virksomheden

forringe sine konkurrenters tilgang til leverandørens ressourcer. ”Den øgede attraktivitet påvirker

derfor leverandøren til at iværksætte strategiske, teknologiske processuelle og sociale tilpasninger

til virksomhedens forretningsmodel frem for deres konkurrenter”11.

Det er god ide at se på hvordan attraktivitet kan påvirke de forskellige kunde -‐ leverandør forhold.

Det kan man gøre ved at se nærmere på begreber som omkostninger og gevinster og

tilfredsstillende og værdifuld. Man kan bedømme attraktivitet ud fra de samlede omkostninger og

gevinster der kommer ud af et kunde – leverandørforhold. Man taler om tre typer kunder – den

tilfredsstillende, den værdifulde/værdiskabende og den attraktive kunde. ”Den tilfredsstillende

kunde opfylder leverandørens mest basale krav på kort sigt. Betalingsbetingelserne er

tilfredsstillende for leverandøren og han er samtidig tilfreds med kundens evne til at specificere

behov og håndtere ordre osv. Den forskel der ligger i, at være en tilfredsstillende kunde og en

værdifuld (værdiskabende) kunde, er det strategiske potentiale den værdifulde kunde udgør

overfor leverandøren. Den værdifulde kunde kan hjælpe leverandøren med at nå hans langsigtede

mål. De værdifulde kunder bidrager med et væsentlig økonomisk beløb og betragtes, som stabile

kunder med potentiale til yderligere forretning f.eks. som et resultat af vækst. De værdifulde

kunder repræsentere måske markeder som er potentielle for leverandøren og kunden kan derfor

videregive information om markedskarakteristika eller dominerende teknologier osv. Kunden

passer ind til leverandørens strategiske planer og der er et godt strategisk match mellem kunde og

leverandøren. Kunden kan måske ligefrem være medvirkende til leverandøren strategiske

11 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen


29. september 2009

11

udvikling. Den værdifulde kunde vægtes højt og får leverandørens opmærksomhed i forskel fra

den tilfredsstillende kunde.

Mange virksomheder tror at det værdifulde niveau er det højeste de kan opnå, hvilket ikke er så

underligt da denne position ofte er betegnet som nøglekunde eller strategiskkunde. Der dannes

strategisk værdi for begge parter i relationen og virksomheden opnår en maksimal betjening fra

leverandøren.

Der findes dog, ifølge teorien, et plan højere end værdifuld som betegnes den attraktive kunde.

Forskellen mellem den værdifulde og den attraktive kunde bygger på det sociale. Selvom mange

virksomheder har et ønske om udvikling af en leverandørrelation til muligt partnerskab, er det dog

ikke mange virksomheder der arbejder med relationsledelse og attraktivitet, og derfor ved,

hvordan man bevidst bliver en attraktiv kunde. ”Dette betyder at de virksomheder der opnår at

blive en attraktiv kunde overfor leverandøren ofte er kommet tilfældigt frem til denne

position.””12

Senere i opgaves belyses der hvilke processer virksomheden skal igennem for at opbygge

attraktivitet overfor en pågældende leverandør.

I nedenstående figur ses en model hvor udviklingen fra tilfredsstillende kunde til værdifuld og sidst

attraktiv kunde er illustreret. ”Modellen viser at evnen til at tilfredsstille understøtter evnen til at

skabe værdi, som igen understøtter attraktivitet”13

12 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen 13 Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen


29. september 2009

12

Modellen viser, at for at blive en værdifuld kunde skal man som udgangspunkt være en

tilfredsstillende kunde. Samtidig er den værdifulde kunde også egnet til at blive en attraktiv kunde.

Det der dog virkelig er interessant er at denne teori ikke altid er korrekt i praksis. Undersøgelser

baseret på forskellige kunde – leverandørforhold har vist at kunder med en utrolig dårlig kortsigtet

performance og et ringe potentiale rent faktisk kan formå at skabe attraktivitet overfor

leverandøren. Dette lykkes fordi disse virksomheder har formået at skabe et socialt bånd til

relationen og har fanget leverandørens opmærksomhed, på trods af de muligvis bidrager med

f.eks. en lav profit. Hvordan virksomheder der er afhængige af deres leverandør, og som bidrager

økonomisk ringe til leverandørens omsætning, kan motivere leverandøren til at indgå i et tæt

samarbejde belyses senere i opgaven.

”Formålet med at være en attraktiv kunde er at optimere værdien der skabes i samarbejdet med

leverandøren”14. Værdi er i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. Som

tidligere nævnt har mange indkøbsafdelinger fokuseret meget på de kortsigtede besparelser i

forhold til de udviklingsmæssige tiltag. Der benyttes måske en aggressiv tilgang til forhandlingerne

14 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde

Figur 1 Attraktiv, værdifuld og tilfredsstillende kilde: Attraktivitet – et relevant begreb for indkøbsfunktionen

Attraktivitet Forstærker den sociale relation og skaber

herved basis for udvikling af videns og innovation kompetence

Værdifuld Bidrager strategisk til målopfyldelse på længere sigt

Tilfredsstillende Opfylder basale performancekrav på kort sigt


29. september 2009

13

og den sociale dimension i relationen plejes ikke. En sådan situation påvirker begge parter,

forstået på den måde at leverandøren ikke føler en oprigtig interesse fra kunden, og derfor ikke

har interesse i at stille ressourcer til rådighed til udvikling af relationens værdipotentiale. Det

betyder at værdipotentialet ikke udnyttes ordentlig. Kunden magter ikke at bringe leverandørens

ressourcer i spil til egen fordel.

Man kan se på tre forskellige niveauer af værdiskabelse og den udfordring der ligger i at udnytte

det fulde potentiale af leverandørrelationen.

”Kerneværdi er den værdi leverandøren skaber gennem transaktionen som ved at have

produktions eller leveringskapabilitet, som betyder lave priser eller god levering. Det kan også

indeholde leverandørens egenskaber for at forbedre nuværende processer.

Relationsværdi skabes i sammenspillet mellem kunde og leverandør. Udviklingen i relationen fører

måske til små innovationsforbedringer, som indførelse af nye processer eller arbejdsgange. Det

Kerneværdi Relationsværdi Samarbejdsbaseret innovationsværdi

Effektive leverancer af Gradvis innovation Radikale innovationer produkter og service, småinnovation og med potentiale til at proceskapabilitet og nye løsninger til understøttelse skabe nye forretnings-‐ fleksibilitet af kundens forretning muligheder

Produktions-‐ Leverings-‐ proces-‐ Små-‐ Relationel-‐ Networking Radikal Mestre kapabilitet kapabilitet forbedrings-‐ innovations-‐ Kapabalitet kapabalitet innovations-‐ kundens

kapabilitet kapabilitet kapabilitet forretnings-‐ kapabilitet

Lav relationskompleksitet Høj relationskompleksitet

Forskellige niveauer af værdiskabelse i kunde-‐leverandørrelationer Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde


29. september 2009

14

sidste niveau – samarbejdsbaseret innovationsværdi er et niveau, hvor samarbejdet mellem kunde

og leverandør er optimalt. Det giver mulighed for yderliggående innovation, som nye produkter,

teknologier eller markedsmuligheder for kunden.

Af figuren kan man også se hvordan relationsledelsesopgave bliver mere indviklet jo længere man

rykker til højre i de tre værditermer.

Det er nødvendigt at have en relation hvor begge parter er committet for at kunne stimulere

innovation. Den tillid der skabes i et tæt commitet kunde-‐leverandørforhold er en nødvendighed

for at der investeres ressourcer, deles informationer og deles adgang til andre

netværkspartnere”15.

Det kræver meget arbejde at opbygge en commitet kunde-‐leverandørrelation, både tid og

ressourcer. Mange virksomheder vil ikke ofre det der skal til for skabe det sociale bånd i

relationen. De gevinster virksomheden opnår på det høje værdiskabelses niveau er samtidig

langsigtede og svære at måle, hvilket betyder at mange virksomheder ikke kommer videre end til

første niveau. Det er imidlertid en fejl da de langsigtede gevinster ofte er mere fordelagtige end

gevinsterne på første niveau.

Delkonklusion

For at opnå en langsigtet innovativ udvikling med din leverandørrelation må virksomheden sætte

fokus på relationsledelse. Ud fra arbejdet med relationsledelse udspringer der to udfordringer

virksomheden skal fokusere på -‐ social interaktion og adfærd. Derudover er det nødvendigt at

virksomheden arbejder bevidst med attraktivitet og forsøger at skabe en attraktivitetsprofil der

kan tiltrække leverandørens opmærksomhed. Virksomheder har været af den indstilling at det, at

være en betalende kunde der bidrager til leverandørens omsætning er grundlag nok for at

modtage den bedste service. Faktum er dog, at de bedste leverandører der forstår at bidrage med

værdiskabelse vælger sine kunder, hvilket derfor gør attraktivitet til et nyt konkurrenceparameter.

Formålet med at være en attraktiv kunde er at optimere værdien der skabes i samarbejdet med

leverandøren, da værdi i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. For at skabe

værdi i en relation må samarbejdet mellem leverandør og kunde være optimalt, da det kræver

15 Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed


29. september 2009

15

commitment i relationen, før der investeres ressourcer der derved kan skabe innovation for begge

parter.

Hvorfor er adfærd, personlighed og interaktion områder virksomheden bør fokusere på i arbejdet med relationsledelse med henblik på udvikling af den strategiske leverandørrelation

Leverandøren påvirkes af den måde indkøberen agerer socialt, de enten tiltrækkes eller frastødes

af hans adfærd og personlighed. Selvfølgelig har de forretningsmæssige gevinster også en

indvirkning, men indkøberens sociale ageren spiller en vigtig rolle i udvekslingen med

leverandøren.

Når indkøberen mødes med leverandøren i f.eks. forhandlingssammenhænge kan leverandøren

hurtig mærke, hvilken tilgang indkøberen har til samarbejdsforholdet. Mange indkøbere mener

ikke at leverandørrelationer er sociale, og er af den mening, at det sociale aspekt kan undgås hvis

man ikke invitere på frokost i forbindelse med f.eks. forhandlinger. Men ifølge social-‐ psykolog

Peter Blau: ”eksisterer sociale relationer fra det øjeblik, to parter har interageret to eller flere

gange”16

Indkøberens arbejde ligger derfor i ligeså stor grad i at arbejde bevidst med hvilke følelser man

påfører leverandøren, attituder, opfattelser og adfærd.

Alle mennesker er forskellige og reagerer forskelligt på konkrete situationer. Vi reagerer også

forskelligt på følelser som glæde og vrede og utilfredshed. Dette må virksomheden være

opmærksom på under interaktionen med leverandøren. Hvis indkøberen virker socialt afvisende

overfor leverandøren med det samme det forretningsmæssige er overstået i mødet, sender

indkøberen et klart signal om hans adfærd.

Adfærd betyder måden hvorpå vi interagerer med andre mennesker.

Det er som sagt de færreste virksomheder der arbejder bevidst med adfærd. Adfærden

bestemmes hovedsagligt af indkøberens personlighed, tillagt lidt direktion fra oven17 Da vi alle har

forskellig personlighed er det vigtigt, at indkøbsafdelingen fokuserer på netop dette i afdelingen.

Virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og må derfor fokusere og arbejde på

16 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen 17 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen


29. september 2009

16

dette i interaktionen, så de er ordentlig rustet til at kommunikere med leverandøren hvis de skal

tiltrække sig hans opmærksomhed.

Den attraktive kunde har indsigt og forståelse for at leverandører er forskellige, ikke har de samme

opfattelser, har forskellige attitude, holdninger, værdier, ledelsesstil, temperament og kommer fra

forskellige kulturer. De ved lige præcis hvordan de socialt skal håndtere den enkelte leverandør,

hvad der skal siges og hvordan deres adfærd skal være overfor den pågældende. Ydermere er de

helt opmærksomme på behovet for kundeattraktivitet.

For at belyse hvorfor adfærd spiller en afgørende rolle i forbindelse med relationsledelse kan man

se på de gevinster og omkostninger der kommer ud af kunde-‐leverandørforholdet. Der skelnes

mellem indre og ydre gevinster og omkostninger, hvad enten det er i det tilfredsstillende,

værdifulde eller det attraktive kundeforhold. De indre gevinster eller omkostninger omhandler

den interaktion der er med leverandøren som enten påvirker ham positivt eller negativt. De indre

gevinster/omkostninger går derfor på følelser.

De ydre gevinster/omkostninger er ikke sociale og handler om det objekt der udveksles mellem

parterne. Ydre gevinster kunne f.eks. være penge, materielle objekter eller viden.

”Kundeattraktivitet er et resultat af de gevinster og omkostninger leverandøren påføres via

relationen til kunden”18. Grunden til, hvorfor man skal tage højde for dette når man arbejder med

relationsledelse er fordi leverandører reagere forskelligt på disse indre og ydre

genvinter/omkostninger. De ydre gevinster/omkostninger påvirker ikke leverandøren i den grad

som de indre gør. De indre gevinster/omkostninger kan påvirke leverandøren både positivt eller

negativt. Derfor er virksomheden nødt til at fokusere på hvordan de agere, kommunikere overfor

leverandøren og hvilken adfærd de stiller for døren når de interagere med leverandøren.

Undersøgelser viser at selve det forretningsmæssige, altså produktet eller pengene, sjældent er

det der skaber positivitet og glæde i relationen, men det er de sociale aspekter der har den

afgørende indflydelse.

Når virksomheden derfor skal arbejde med adfærd er det derfor vigtigt at have fokus på at skabe

indre gevinster frem for indre omkostninger hos leverandøren. En indre omkostning kan skabe

18 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen


29. september 2009

17

vrede, forundring, skuffelse eller fortvivlelse, hvorimod indre gevinster skaber glæde, tillid men

vigtigst af alt commitment19.

En leverandør der er committet til deres kunde, har stor interesse i at afsætte tid og ressourcer af

til at udvikle relationens potentiale. Ved at skabe et socialt bånd og sikre sig en committet

leverandør kan virksomheden skabe grobund for innovation og store udviklingsprojekter i denne

relation.

Det der er den store forskel på tilfredsstillende, værdifuld og attraktive kunder, som blev

beskrevet tidligere i rapporten, er ifølge teorien at de tilfredsstillende og værdifulde kunder ikke

formår at skabe indre gevinster for leverandøren, hvilket betyder at de ikke er i stand til at skabe

commitment hos leverandøren. Da teorien fortæller, at attraktivitet er altafgørende for at skabe

commitment til leverandøren, må virksomheden derfor arbejde systematisk med indkøbernes

adfærd og personlighed, så de bliver bevidste om deres ageren og fremtræden, så de derved kan

skabe de bedste resultater for virksomheden og for relationen.

Relationsledelse handler overordnet om bevidst fokus på adfærd og social interaktion som er den

eneste vej frem hvis virksomheden skal skabe commitment til leverandøren.

En metode hvorpå virksomheden kan arbejde struktureret med deres personlighed og adfærd er

ved at benytte ”værktøjet” DISC personlighedsprofil.

Virksomhedens forskellige varetyper skal håndteres på forskellige måder. Selvom indkøberen ikke

skal ligge mange ressourcer i, at opbygge en attraktivitetsprofil i de relationer, hvor det er

tilstrækkeligt at være en tilfredsstillende kunde, er der stadig forskel på, hvilke personligheder i

indkøbsafdelingen der er egnet til at varetage de forskellige varetyper og de derved tilhørende

leverandørrelationer.

Ved at arbejde med DISC profilen som et værktøj i virksomheden, kan medarbejdernes

adfærdsmønstre klarlægges. Derved giver det virksomheden mulighed for at undersøge styrker og

udviklingsområder i medarbejdernes adfærd i forhold til andre mennesker og i forhold til de

opgave og udfordringer de stilles overfor.

Ifølge DILF20 er der tre forskellige forhandlingsstrategier som afvejer forholdet mellem vigtigheden

af resultatet af forhandlingen og vigtigheden af relationen til forhandlingspartneren –

19 Attraktivitet -‐ et relevant begreb i indkøbsfunktionen 20 Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor


29. september 2009

18

leverandøren.

-‐ 21Competition, som handler om at maksimere for egen vinding. Man udnytter at udbuddet er

stort, og at man ikke er afhængig af den anden part.

-‐ Collaboration, handler om at finde den bedste fælles løsning til gavn for begge parter.

-‐ Accomodation, går på at få det bedste ud af en ufordelagtig situation, hvor det at have en god

relation er vigtigere end resultatet af forhandlingen.

Disse forhandlingsstrategier adskiller sig meget fra hinanden, og derfor vil det også være

forskellige personligheder der kan håndterer de forskellige strategier. De egenskaber, som i en

strategisk sammenhæng vil være eminente, vil i en anden sammenhæng være uheldige. De typer

mennesker der er meget konkurrenceminded og har en tab/vind fremgangsmåde, har den rette

personlighed til ”competition” forhandlinger. Derimod er der nogle mennesker der forstår at løse

op for en fastlåst situation og få sat gang i tingene. Disse typer er succesfulde i ”accomodation”

strategier. De to typer personligheder ville være forfærdelige til at arbejde med hinandens

strategier. Ham der er god til ”accomodation” strategier vil forære det hele væk i ”competition”

forhandlingerne.

Det er derfor vigtigt at indkøberne kender sine egne styrker og begrænsninger, men samtidig er

det også vigtigt at kunne aflæse modpartens personlighed, og derved anvende sin viden om begge

profiler aktivt. For at kunne motivere end leverandør må indkøberen i interaktionen være helt

bevidst om at tilpasse sin adfærd så den matcher leverandøren. Da alle er forskellige er det meget

svært at påtage sig en rolle hvis ens personlighed strider mod denne adfærd. Derfor kan

virksomheden gennem personlighedsanalysen finde ud af, hvilke medarbejder der besidder hvilke

egenskaber så det er de rette personer der varetager de forskellige relationer.

DISC – profilværktøjet er baseret på to indbyrdes afhængige opfattelser:

-‐ at vi opfatter omgivelserne som gunstige eller ugunstige

-‐ at vi opfatter os selv som mere betydningsfulde/stærke end omgivelserne eller mindre

betydningsfulde/stærke end omgivelserne.

Dertil knyttes der fire ”primære følelser” og nogle adfærdsmæssige reaktioner, som Dominans,

21 Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor


29. september 2009

19

Social indflydelse, Stabilitet og Competence-‐ søgende, til DICS værktøjet. Igen handler det om,

hvor meget kontrol eller effekt den enkelte person føler han har på situationen eller

menneskerne.

Ud fra undersøgelser viser det sig at ca. 75 % af indkøbere har en D profil22. D profilen er gode i

”competitve” strategier da de konkurrenceminded. Men denne egenskab er ikke god i andre

sammenhæng. Derfor er det et problem hvis hele teamet i indkøbsafdelingen er D profiler, da der

bliver en ubalance i afdelingen og de forskellige leverandørforhandlinger udføres forkert. Hvis de

22 Personligheden i indkøbet – en undervurderet faktor

Dominans (D) Mere betydningsfulde end omgivelserne

Omgivelserne er ugunstige Ser udfordringer Mener de kan påvirke omgivelser

Resultatorienteret Konkurrenceivrig

Ønsker at opnå personlige resultater Søger stillinger med magt og autoritet Kontrol

Træffer hurtige beslutninger Direkte og ligefrem Stiller spørgsmål ved et bestående

Social indflydelse (I) Mere betydningsfulde end omgivelser

Omgivelserne er gunstige Påvirke og overtale andre Udadvendt

Selskabelige Optimistiske

Ser noget godt i alle situationer Søger kontakt til alle typer mennesker Opnår mål gennem andre

Stabilitet (S)

Mindre betydningsfulde end omgivelserne Omgivelserne er gunstige

Samarbejde Forudsigelig arbejdsfacon Hjælpe andre gennem egen ekspertise

Vil gerne værdsættes Bevare stabiliteten Træffe velovervejede beslutninger

Tålmodig Gode lyttere

Competence-‐ søgende (C)

Mindre betydningsfulde end omgivelserne Omgivelserne er ugunstige

Sikre kvalitet og præcision Detaljeorienteret Træffer beslutninger på analytisk

grundlag Søger anerkendelse for deres arbejde Systematiske


29. september 2009

20

mennesker der udfører forhandlingsstrategien ikke evner denne opgave, vil virksomheden heller

ikke få det optimale ud af den aftale/samarbejde der igangsættes med leverandøren.

Alle mennesker besidder egenskaber fra alle profilerne i nogen grad, der er dog en eller to af

typerne der vil matche ens primære adfærd.

Det er vigtigt at alle mønstre og typer er repræsenteret i indkøbsafdelingen. Ud fra DISC profilerne

kan indkøbsafdeling få styr på hinandens personlige kompetencer og synliggøre hvem der besidder

hvilken adfærd. Gennem den viden kan de strukturere deres strategier, og derved se hvem, der er

mest egnet til at varetage hvilke leverandørrelationer. Samtidig er det vigtigt at alle har forskellig

adfærd så de kan supplere hinanden i afdelingen.

D typer er ikke gode til at beregne risici og gå stille og roligt fremad. Samtidig bruger de ikke

megen tid på opveje fordele og ulemper i en situation, da de hellere vil handle. Derfor vil det være

smart at de er i blandt mennesker der besidder komplementære kompetencer.

I typer kan være meget opfindsomme, de formidler dog ikke deres ideer særlig godt. De skal gerne

være i selskab med nogen der kan understøtte deres ideer med fakta og data.

I typer er den type der er færrest af indenfor indkøb.

S typer har det ikke så godt med forandringer, derfor skal de gerne arbejde sammen med nogen

der er mere fleksible. Disse typer vil være gode til at håndtere flaskehalsleverandører.

C typer styrke er at danne bro mellem leverandørens kompetencer og egen virksomhedsbehov på

det tekniske plan. Dog er de ikke så fleksible.

Indkøbsafdelingen skal ikke bestå af samme typer. Hvis alle i afdelingen er D typer vil de lave andet

end diskuterer, da de begge er konkurrenceorienteret. Derfor skal flere roller repræsenteres så de

kan komplementerer hinanden, og få sat gang i refleksionen og kreativiteten.

En virksomhed kan få konsulenthjælp til at foretage en DISC personlighedstest og derved blive

opmærksomme på deres adfærd, så de bevidst kan fokusere på opbygning af attraktivitet. Ved at

kende hinandens profiler, kender man ens kollegaers styrke og begrænsninger og det vil også

gavne det daglige arbejde i afdelingen. Derudover vil man have et effektivt hold i

indkøbsafdelingen, der gennem deres forskellige personligheder formår at dække alle

forhandlingsstrategier og relationer og opnå de bedste resultater i interaktionen med

leverandøren.


29. september 2009

21

Ved at benytte et værktøj som DISC profilen i indkøbsafdelingen kan medarbejderne blive

opmærksomme på deres individuelle adfærd så de ved hvordan de skal interagere i

leverandørrelationerne og hvem der skal varetage hvilke relationer. På denne måde vil

virksomheden også have bedre succes med at skabe attraktivitet overfor leverandøren og fange

hans opmærksomhed, da det er den rette personlighed der varetager denne relation.

En ide kunne også være at få lavet profilen på sælgerne i leverandørvirksomheden som

kundevirksomheden interagere med. Dette er selvfølgelig i relationer hvori samarbejdet har

eksisteret i længere tid. Ved at være opmærksomme på hinandens profil under interaktionen kan

de optimere deres samarbejdet, da de vil have kendskab til hvilke forventninger modparten har til

den andens adfærd. Hvis f.eks. den person indkøberen skal kommunikere med har et højt D kan de

lide at man er direkte, ligefremme og åbne for deres behov for resultater. Derfor kan man gøre

kommunikationen kort, gøre ens forventninger korte og vise uafhængighed. Samtidig må man

være opmærksom på en ligefrem og krævende fremgangsmåde. Anderledes er det hvis

modparten er højt på i da de kan lide, at andre er venskabelige og følelsesmæssige åbne og, at de

udtrykker anerkendelse for indsats. Derfor må man prøve at være mere uformel og social

omgængelig og gerne være humoristisk i din omgangstone.

Og sådan er det forskelligt alt efter hvilken type profil og personlighed du står overfor. Ved at vide

modpartens personlighedsprofil i en kunde-‐leverandørrelation kan de derved optimere deres

interaktion da de ved hvilke forventningerne de har til hinandens adfærd.

Delkonklusion Leverandøren påvirkes af den måde indkøberen agerer socialt, de enten tiltrækkes eller frasødes

af hans adfærd og personlighed. Alle mennesker reagerer forskelligt på konkrete situationer,

hændelser og følelser. Virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og må derfor

fokusere og arbejde på dette og på interaktion så de er ordentlig rustet til at kommunikere med

leverandøren hvis de skal tiltrække sig hans opmærksomhed. Kundeattraktivitet er et resultat af

de gevinster og omkostninger leverandøren påføres via relationen til kunden. Grunden til, hvorfor

man skal tage højde for dette når man arbejder med relationsledelse er fordi leverandører reagere

forskelligt på indre og ydre genvinter/omkostninger. Når virksomheden derfor skal arbejde med

adfærd er det derfor vigtigt at have fokus på at skabe indre gevinster frem for indre omkostninger


29. september 2009

22

hos leverandøren, da det er dem der kan skaber commitment. Ved at skabe et socialt bånd og

sikre sig en committet leverandør kan virksomheden skabe et godt fundament for innovation og

store udviklingsprojekter, da en comittet leverandør har interesse i at lægge tid og ressourcer i

denne relation.

En metode hvorpå virksomheden kan arbejde struktureret med deres personlighed og adfærd er

ved at benytte ”værktøjet” DISC personlighedsprofil. Ved at arbejde med DISC profilen som et

værktøj i virksomheden, kan medarbejdernes adfærdsmønstre klarlægges. Derved giver det

virksomheden mulighed for at undersøge styrker og udviklingsområder i medarbejdernes adfærd i

forhold til andre mennesker og i forhold til de opgave og udfordringer de stilles overfor.

I hvilke leverandørrelationer kan virksomheden skabe commitment og

motivation med henblik på innovationssamarbejde, og hvilke processer

må virksomheden fokusere på ved opbygningen af en attraktivitetsprofil?

Der er i det foregående belyst hvordan virksomheden kan skabe commitment til sine leverandør

og hvilken afgørende faktor den sociale dimension spiller i forbindelse med relationsledelse.

Spørgsmålet er dog stadig hvilke leverandører det er, virksomheden skal forsøge at tiltrække

gennem attraktivitet.

Det der er vigtigt at huske på er, at attraktivitet ikke er noget virksomheden skal stile efter i alle

relationer. I mange tilfælde er det nok at gå efter at være en tilfredsstillende kunde med en

standard leverandørperformance. Det er et stort arbejde, at arbejde strategisk med

relationsledelse og skabe attraktivitet overfor leverandøren. Det tager tid og koster mange

ressourcer. ”Attraktivitet bør derfor kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre

ekstraordinær brug af leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling23”

Derfor skal virksomhederne ikke bruge for mange ressourcer på de leverandører, hvor

virksomheden ikke har behov for mere end en standard leverandørperformance men kun stile

efter at tilfredsstille leverandørens grundliggende krav.

Hvis man kigger på modellen på side 12 om de tre kunde niveauer, kan den faktisk godt danne

23 Attraktivitet – et relevant begreb i indkøbsafdelingen


29. september 2009

23

baggrund for en virksomheds leverandør portefølje. Der er meget få leverandører i den øverste

del, en smule flere i den mellemste of flest nederst i modellen. Det der er forskelligt fra hinanden i

de forskellige niveauer, er den performance indkøbsafdelingen efterspørger. ”Hvis

indkøbsfunktionen har et ønske om at få fuld adgang til leverandørens serviceapparat og særlig

opmærksomhed, må virksomheden stræbe efter at være strategisk potentiel for leverandøren.

Endelig findes der også de leverandører som har en mulighed for at blive innovations – og

udviklings partnere” Og det er i disse relationer det er vigtigt at opbygge commitment for at opnå

disse partnerskaber, og derfor indkøbsafdelingen skal arbejde strategisk med attraktivitet”24.

For at vurdere hvilke relationer virksomheden kan arbejde på, kan de benytte sig af værktøjet

porteføljemodeller. En porteføljemodel deler varer og leverandører op i forskellige kategorier på

baggrund af afhængigheden på forskellige varetyper, deres økonomiske og strategiske betydning.

Kralic har fremstillet en porteføljemodel der opdeler de indkøbte produkter i to dimensioner,

produktets økonomiske betydning og forsyningsmarkedets kompleksitet. Den benyttes primært til

at analysere hvor meget profit produkterne skaber og hvor kompleks forsyningssikkerheden er,

altså om der er mange eller få udbydere af produktet eller materialet. ”Det der dog er interessant

er at undersøge leverandørens betydning for virksomhedens kernekompetencer og værdiskabelse

på lang sigt25” Der har Bensaou skabt en porteføljemodel for buyer-‐supplier relationsships som

baseres på forskellige produkt og markedsbetingelser.

Modellen ses nedenfor

24 Attraktivitet – et relevant begreb i indkøbsfunktionen 25 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed


29. september 2009

24

”Under køberafhængighed er der få udbyder, hvilket betyder at køberen er afhængig af

leverandøren. Der er høj kommunikation på grund af produktkompleksiteten og al initiativ

kommer fra køberen da leverandøren ikke er motiveret her. Ved Leverandørafhængighed er det

leverandøren der investerer i arbejdet. Det er et ustabilt marked, hvilket betyder at køberen

skifter leverandør hvis en anden leverandør pludselig udvikler en bedre teknologi. Og det

strategiske partnerskab er baseret på højteknologiske komponenter som kræver høj kompetence.

Her investerer begge parter i samarbejdet og gennem tiden udvikles der tillid. Begge er motiveret

og der er åbenhed gennem alle processer i samarbejdet”26. Det ville her være oplagt at

videreudvikle det strategiske partnerskab.

Det der dog er interessant at analysere er, hvordan virksomheder der f.eks. økonomisk ligger et

”mindre” beløb hos leverandøren, og hvor virksomheden er afhængig af varer fra en

nøgleleverandør, kan motivere leverandøren til at indgå et tæt samarbejde på trods af den lave

profit. Hvordan kan virksomheden bidrage til leverandørens værdiskabelse?

26 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed

Strategisk partnerskab

Arm´s length relation

Køberafhængighed

Leverandørafhængighed

Køberens transaktions-‐

specifikke investeringer

Leverandørens

transaktionsspecifikke Investeringer

Høj

Lav

Lav Høj

Portefølje af køber-‐leverandørrelationer – baseret på Bensou

Kilde: Hvordan motiveres leverandøren til strategisk samarbejde ved køberafhængighed


29. september 2009

25

Gennem Walter, Ritter & Gemünden teori27 kan man læse at en kunde-‐leverandørrelation kan

indeholde to funktioner der kan skabe værdi for leverandøren. Dette kan man gennem de direkte

og indirekte funktioner. Gennem de direkte funktioner kan kundevirksomheden påvirke

leverandørens økonomi gennem profit eller volumen f.eks. De direkte funktioner er derfor de

ressourcer virksomheden bruger, der har en direkte effekt på leverandørens afkastningsgrad på

kort sigt.

”De indirekte kan skabe værdi på lang sigt fordi de bidrager til, at leverandøren opnår nye

kompetencer, og viden i relationen til produkter teknologi eller processer”28. De indirekte

funktioner indeholder:

Innovationsfunktion: Virksomheden har måske en ny teknologi eller en særlig nyttig viden

indenfor et specielt område. Denne viden kan bidrage til produkt, -‐ eller procesudvikling der kan

øge leverandørens omsætning på længere sigt ved salg til andre kunder.

Markedsfunktion: Virksomheden kan repræsentere nye markeder og kan videregive

informationer om leverandøren til andre, der vil gøre det nemmere for ham at komme ind på

markedet.

Overvågningsfunktion: Leverandøren vil gerne have oplysninger om f.eks. produktudvikling eller

ny teknologi de kan derfor starte et samarbejde med en mindre kunde, hvor de kan teste

produktinnovationer og give tilbagemeldinger om hvordan produktet benyttes, inden det sælges

på et større marked.

Accesfunktion: Leverandøren kan få adgang til virksomhedens logistik system og få viden om

fremtidig behov for leverancer til virksomheden så leverandøren har mulighed for at mindske

sikkerhedslagre og forbedre kapacitetsplanlægningen29”.

Virksomheden kan gennem disse indirekte funktioner motivere en leverandør til at indgå et tæt

samarbejde på trods af, at virksomheden muligvis ikke bidrager med særlig store direkte

funktioner. Gennem de indirekte funktioner kan virksomheden formå at skabe langsigtet værdi

der kommer begge parter til gode i det lange løb.

Man kan sige at de direkte og indirekte funktioner har reference til de indre og ydre gevinster eller

27 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed 28 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed 29 Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed


29. september 2009

26

omkostninger på den måde, at det også er elementer virksomheden skal være opmærksom på i

opbygningen af attraktiviteten, da de gennem dem kan påvirke leverandøren til tæt samarbejde.

Når det nu er slået fast, at virksomheden skal søge efter at være en attraktiv kunde overfor

leverandøren, og selv virksomheder som bidrager med en lav profit eller volumen hos

leverandøren kan skabe attraktivitet, er spørgsmålet nu bare, hvad er det lige den enkelte

leverandør vægter højt?

Det er ikke mange virksomheder der ved hvad deres leverandører finder attraktivt. ”Af dilfs

seneste indkøbsanalyse fremgår det, at næsten 80 % af de adspurgte virksomheder ikke

gennemfører systematiske leverandørtilfredshedsanalyser. Ca. 13 % anvender systematisk

evaluering fra den enkelte leverandør”30.

Ofte er de elementer som virksomheden selv finder attraktive ikke dem som leverandøren vægter

højest. Det skaber jo et problem da indkøberen ved denne mistolkning sætter ressourcer ind de

forkerte steder.

Det virksomheden kan gøre for, at finde ud af hvad leverandørens opfattelse er af virksomheden

er, at lave leverandør surveys. Det er forholdsvist nemt at gå til og effektivt. De skal udfærdige et

spørgeskema der har til formål at undersøge hvad leverandørens opfattelse er af

kundevirksomhedens attraktivitet. Spørgsmålene kan baseres på hvor attraktiv virksomhedens

bestanddele opfattes -‐ attraktivitetskonceptet og dets bestanddele gennemgås senere i opgaven.

Virksomheden kan samtidig uddele skemaet internt i virksomheden, så de har noget at

sammenligne med. Når undersøgelsen er slut kan man på baggrund af informationerne udarbejde

leverandørprofiler for virksomhedens nøgleleverandører. Resultaterne af profilerne kan opsamles

i en vidensdatabase og anvendes som grundlag for at re – evaluere indkøbsstrategier og opbygge

den rette attraktivitetsprofil overfor nøgleleverandøren.

Udover surveys kan virksomheden også opskaffe viden om leverandøren opfattelse af attraktivitet

ved, at være opmærksom i interaktionen mellem dem. Under møder og forhandlinger opbygges

der forståelse for hvilke aspekter af relationen der lægges vægt på, og hvordan attraktivitet

30Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed


29. september 2009

27

bestemmes31. Ved at notere hvordan leverandøren gennem møder har reageret på forskellige

situationer og hændelser, sidder virksomheden egentlig inde med et godt grundlæggende

leverandørkendskab. Der hvor udfordringen ligger for virksomheden er, at omsætte denne viden i

indkøbsopgaven og forme strategier og fremgangsmåder.

Ydermere kan virksomheden også indhente information om leverandøren gennem kommunikation

med andre af leverandørens kunder.

Når virksomheden har fået et indblik i leverandørens syn på attraktivitet kan virksomheden

begynde at skabe den rette attraktivitet.

”Figuren viser attraktivitets konceptet og dets fire bestanddele – grundkomponenter, relationens

tilstand, hændelse og kontekst. Bestanddelene kan have forskellige værdier og repræsentere

tilsammen en attraktivitetsprofil for virksomheden32 Ved at ændre i delene kan virksomheden

tilpasse sin attraktivitetsprofil til leverandøren. Dette gøres kun i forhold til den udvalgte relation,

hvor der er potentiale og hvor udbyttet har en større værdi.

31 Hvor attraktiv er din kunde som virksomhed 32 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde

Hændelser

Relationens tilstand

Kontekst

Kontekst

Hændelser

Socialt

Struktur

Økonomi

Viden/

ressourcer

Stemning Atmosfære Commitment/tillid Magtbalance Ry Grund-‐

komponenter

Attraktivitetskonceptet og dets fire bestanddele: grundkomponenter,

relationens tilstand, hændelser, og kontekst. Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde


29. september 2009

28

Grundkomponenterne er de direkte kilder til attraktivitet. Det er her de økonomiske fordele ligger

som kunne være en stor omsætning, høj profit på solgte på produkter, fordelagtige

betalingsbetingelser. Som tidligere nævnt i opgaven er der ofte her virksomheden tror

leverandøren vægter attraktiviteten højest. Men viden og ressourcer, som er en af

grundkomponenterne spiller en utrolig stor rolle i mange relationer.

”Der er mange eksempler på at en virksomhed går ind og udvikler leverandøren fuldstændig mht.

produktionskapabilitet. Ressourcer investeret i at forbedre leverandørens arbejdsgange,

kvalitetsprocedure, produktionsprocesser, planlægning osv. med det formål at forbedre

standarden af leverede produkter og ydelser”33. Leverandøren kan også tiltrækkes hvis

virksomheden deler sin viden om produktteknologi, markedsmuligheder, ledelsesmetoder osv.

Sociale relationer og også en af komponenterne og dette dækker over adfærd, attitude, karisma

som nævnt tidligere i rapporten. En persons personlighedstræk påvirker som sagt modparten

enten positivt eller negativt.

Leverandøren kan også finde kulturen i virksomheden tiltrækkende samt deres værdier eller

holdninger. Ydermere virker de tidligere nævnte sociale arrangementer, som nogle indkøbere

helst ville undgå, altså positivt på leverandøren, da det viser at virksomheden har interesse i

leverandøren.

Strukturen understøtter de tre grundkomponenter og kan være kontraktforhold eller

informationsudveksling. ”34Strukturen i relationen kan opfattes som mere eller mindre

hensigtsmæssig af leverandøren og har derfor betydning for hvordan attraktiviteten opfattes”

Næste bestanddel i attraktivitetskonceptet er relationens tilstand, som handler om stemningen i

relationen. Er der en positiv eller negativ atmosfære. Er der gensidig tillid og er der balance i

magtforholdet. Disse elementer kan påvirke opfattelsen af attraktivitet.

Hændelser spiller også en vigtig faktor ved attraktiviteten, da relationen påvirkes af de hændelser

den kommer ud for. Nogle hændelser påvirker mere end andre. ”En hændelse kunne være hvis

virksomheden øger volumen hos leverandøren som et resultat af et konsolideringsprojekt”35

33 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde 34 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde. 35 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.


29. september 2009

29

Hvis der er en god stemning relationen kan det betyde at kundeattraktiviteten forbliver den

samme, selv også hvis en negativ hændelse skulle opstå.

Den sidste bestanddel er den kontekst relationen befinder sig og omfatter det netværk som

relationen er en del af. Det er kunder, leverandører, konkurrenter osv. Leverandørens andre

kunder spiller en stor rolle i attraktivitetsopfattelsen. Leverandøren vil sammenligne

grundkomponenterne og relationens tilstand med andre af hans kunder. Så deres attraktivitet og

målsætninger er hele tiden i konkurrence med virksomhedens egne. Dette refererer også til den

tidligere udtalelse om at attraktivitet er et konkurrence parameter, og at kundevirksomhederne

konkurrere om leverandøren. Som tidligere nævnt er det også leverandøren der vælger sine

kunder. Hvis en konkurrerende kunde til leverandøren påbegynder et udviklingsprojekt med

leverandøren kan virksomheden godt få svært ved at opretholde sin egen attraktivitet overfor

leverandøren. Men hvis en konkurrent trækker sig væk fra leverandøren kan små forøgelser i egen

virksomhedsattraktivitet have stor betydning.

Virksomhedens attraktivitet kan derved ændres og formes gennem ændringer i de fire

bestanddele. Det er dog ikke sådan lige til at ændre i alle delene. Grundkomponenterne er

nemmest at gå til, da de nemt ændres af forskellige indsatser. Relationens tilstand er noget mere

tidskrævende og kræver en stor indsats, med er dog ikke umulig at påvirke. Konteksten kan

virksomheden ikke gøre så meget ved. Hvis der ændres noget i det omgivende netværk som f.eks.

et opkøb kan den attraktivitet som virksomheden har opbygget i forhold til leverandøren blive

ødelagt, og virksomheden vil ikke kunne ændre på det. Det betyder at virksomhedens

udfordringer bl.a. ligger i at have fuldstændig styr på leverandørens opfattelse af virksomhedens

fire attraktivitetsbestanddele36.

Når en virksomhed skal gøre sig attraktiv for en leverandør er det en lang proces de skal i gennem.

Det virksomheden skal være opmærksom på igen er at alle leverandører er forskellige og

netværket og omstændigheder omkring den enkelte relation er forskellig, hvilket betyder

fremgangsmåden til attraktivitet ikke nødvendigvis er den samme i alle tilfælde.

36 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.


29. september 2009

30

Men hvis man skulle se på attraktivitetsprocessen kan man liste nogle punkter op der kunne

overskuelig gøre hvilke trin virksomheden skal igennem for at opbygge attraktivitet i relationen.

Nedenfor ses et forslag til denne proces, virksomheden skal dog tage højde for at

fremgangsmåden er individuel for hver virksomhed.

”Som nævnt i rapporten kan virksomheden gennem porteføljeanalyser identificere, hvilke

leverandør relationer der er potentielle for udvikling. Ved at få et overblik over virksomhedens

leverandører gennem en porteføljemodel, kan det overskuelig gøre hvilke ressourcer og strategier

der skal benyttes til de forskellige leverandørrelationer. Her vælger virksomheden måske at

koncentrere sin attraktivitet mod de strategiske leverandører.

Derefter må virksomheden undersøge hvordan attraktiviteten vægtes hos de udvalgte

Figur ? Faser i attraktivitetsudviklingsprocessen

Kilde: Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde.

Leverandørporteføljeanalyser

Undersøgelser af f.eks. leverandøropfaaelse

Udarbejdelse af leverandørprofiler

Udvikling af rela`onsstrategi

Teste strategi

Ak`vering


29. september 2009

31

leverandører, så virksomheden ved hvor ressourcerne skal sættes ind. Det er her de førnævnte

leverandør surveys bl.a. skal benyttes.

Efterfølgende udarbejdes førnævnte leverandørprofiler baseret på de grundkomponenter (side

27) der skal fokuseres på og hvilken tilstand virksomheden befinder sig i.

På baggrund af profilerne kan virksomheden udarbejde en relationsstrategi. Denne strategi

indeholder to del strategier. Den ene delstrategi går på at forme en attraktivitetsprofil som skal

passe til den udvalgte leverandør profil. Grundkomponenterne og relationens tilstand skal matche

leverandørrelationen.

Den anden del strategi går på at lave en plan over de aktiviteter der skal sættes i gang for at

opbygge relationen.

Dernæst skal virksomheden teste strategien og samtidig overveje hvilke hændelser der kan opstå i

konteksten som kan have en kritisk påvirkning på virksomhedens forsøg på at opbygge

attraktivitet. Det kunne være hvis de konkurrerende kunder havde store udviklings planer eller

opkøb.

Afslutningsvis skal virksomheden aktivere strategien. Virksomheden skal ofte gentage processen,

så den kontinuerligt tilpasses leverandørprofilen37”.

Gennem denne proces kan virksomheden skabe en attraktivitetsprofil der passer på den

pågældende leverandørrelation, og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed, så målet for

et tæt innovativ samarbejde kan blive en aktuel mulighed.

Delkonklusion Det er vigtigt at huske på at attraktivitet ikke noget virksomheden skal stile efter i alle

leverandørrelationer. Attraktivitet bør kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre

ekstraordinær brug af leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling, da

det er en stor strategisk opgave at arbejde med relationsledelse. For at vurdere hvilke relationer

virksomheden kan arbejde på, kan de f.eks. benytte sig af værktøjet porteføljemodeller. Det der

dog i den forbindelse kan være interessant er at kigge på, hvordan virksomheder der er afhængige

af leverandøren og måske ikke bidrager et stort økonomisk beløb til leverandørens omsætning,

stadig kan formå at skabe attraktivitet i relationen. Virksomheden kan motivere leverandøren til

37 Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde


29. september 2009

32

strategisk samarbejde gennem de indirekte funktioner og derved skabe værdi for begge parter.

Virksomheden kan gennem nogle processer opbygge sig en attraktivitetsprofil der matcher den

pågældende leverandørrelation og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed så

muligheden for innovativt samarbejde bliver en mulighed.

Konklusion Gennem opgaven er der forsøgt at belyse hvilken betydning relationsledelse spiller i forbindelse

med udviklingen af virksomhedens leverandørrelationer.

Der blev analyseret hvilke udfordringer der udspiller sig i forbindelse arbejdet med

relationsledelse. Her blev der fokuseret på social interaktion og adfærd. Ydermere blev der vist

hvor nødvendigt det er at virksomheden arbejder bevidst med attraktivitet og forsøger at skabe

den rette attraktivitetsprofil der kan tiltrække leverandørens opmærksomhed. Gennem den rette

attraktivitet skal virksomheden forsøge at skabe commitment til en leverandør, da kun en

commitet leverandør har interesse i at ligge de nødvendige ressourcer og tid det kræver for at

udvikle et innovativt samarbejde. Virksomheder har været af den indstilling at det at være en

betalende kunde der bidrager til leverandørens omsætning er grundlag nok for at modtage den

bedste service. Dette argument blev modbevist på baggrund af det faktum at de bedste

leverandører der forstår at bidrage med værdiskabelse selv vælger deres kunder, hvilket derfor

gør attraktivitet til et nyt konkurrenceparameter for virksomhederne. Formålet ved at være en

attraktiv kunde er således at optimere værdien der skabes i samarbejdet med leverandøren, da

værdi i det hele taget et nøglebegreb i forbindelse med attraktivitet. For at skabe værdi i en

relation må samarbejdet mellem leverandør og kunde derfor være optimalt, da det som sagt

kræver commitment i relationen, før der investeres ressourcer der derved kan skabe innovation

for begge parter.

Ydermere blev der demonstreret hvilken påvirkning adfærd har på leverandøren, da de enten

tiltrækkes eller frasødes af indkøberens adfærd og personlighed. Da alle mennesker reagerer

forskelligt på konkrete situationer, hændelser og følelser, blev der forklaret at hvorfor

virksomheden er nødt til at være bevidste om deres adfærd, og derfor må fokusere og arbejde på


29. september 2009

33

dette så de er ordentlig rustet til at kommunikere med leverandøren, hvis de skal tiltrække sig

hans opmærksomhed. Kundeattraktivitet er et resultat af de gevinster og omkostninger

leverandøren påføres via relationen til kunden. Det er derfor vigtigt at virksomheden sigter mod at

skabe flest indre gevinster for leverandøren, da det er dem der kan skaber commitment. Ved at

skabe et socialt bånd og sikre sig en committet leverandør kan virksomheden skabe et godt

fundament for innovation og store udviklingsprojekter i denne relation.

Der blev ydermere anskueliggjort hvordan arbejde med DISC profilen som et værktøj i

virksomheden, kan belyse medarbejdernes adfærdsmønstre personlighed. Ved at få klarlagt disse

giver det virksomheden mulighed for at undersøge styrker og udviklingsområder i medarbejdernes

adfærd i forhold til andre mennesker og i forhold til de opgave og udfordringer de stilles overfor.

Attraktivitet bør kun tilsigtes i relationer, hvor der er mulighed for at gøre ekstraordinær brug af

leverandørers ressourcer f.eks. igennem innovation og vidensudvikling, da det er en stor strategisk

opgave at arbejde med relationsledelse. I sidste afsnit fremgik der, hvordan virksomheden ved

hjælp af portefølje modeller som et værktøj kan undersøge hvilke leverandører der kan være

potentiel for udvikling. I den forbindelse blev en interessant vinkel belyst, nemlig hvordan

virksomheder der er afhængige af leverandøren og ikke bidrager et stort økonomisk beløb til

leverandørens omsætning, stadig kan formå at skabe attraktivitet i relationen. Virksomheden kan

motivere leverandøren til strategisk samarbejde gennem de indirekte funktioner, og derved på

trods af den lave profit, skabe værdi for begge parter.

For at skabe attraktivitet kan virksomheden derfor opbygge sig en attraktivitetsprofil der matcher

den pågældende leverandørrelation og derved tiltrække leverandørens opmærksomhed så tiltag

om et innovativt samarbejde bliver en mulighed.

Konklusionen er som følge deraf: for skabe innovation eller udviklingsprojekter i

leverandørsamarbejdet er det nødvendigt at have committede leverandører, der ønsker at bidrage

deres tid og ressourcer til det fælles mål. Men det er ikke muligt at opnå med mindre

virksomhederne formår at skabe det commitment til disse leverandører, og dette opnås gennem

relationsledelse. Det er nødvendigt at leverandøren opfatter virksomheden som en attraktiv

samarbejdspartner med potentiale før det er i hans interesse at investere noget i relationen.

Derfor er det nødvendigt at virksomheden fokusere på relationsledelse, kundeattraktivitet, adfærd


29. september 2009

34

osv. og opbygger en attraktivitetsprofil for at fange leverandørens interesse. Ved at tiltrække

leverandøren gennem kundeattraktivitet, indre sociale gevinster of indre funktioner kan de på sigt

formå, at motivere leverandøren til strategisk samarbejde og innovative udviklingsprojekter, der

kan skabe værdi for begge parter i det lange løb.


29. september 2009

35

Kildeliste

Artikler

”Attraktivitet – Et relevant begreb for indkøbsfunktionen”: Af Chris Ellegaard, adjunkt, CAMS,

Copenhagen business School -‐ DILForientering / juni 2006 / årgang 43

”Hvordan motiveres leverandører til et strategisk samarbejde ved køberafhængighed?”: Af Poul

Erik Christiansen, lektor, Ph.D ved Handelshøjskolen i København -‐ DILForientering / oktober 2003

/ årgang 40

”Hvor attraktiv er din virksomhed som kunde” Af Chris Ellegaard, adjunkt, Center for Applied

Management Studies (CAMS), CBS -‐ DILForientering / august 2004 / årgang 41

Personligheden i indkøb – en undervurderet faktor – DILF Forientering

Bøger

Indkøbets styring og gennemførelse, Per Knutssøn, Leo Terp, Poul Hemmingsen, 1. Udgave, 3

oplag 2007, Academica

Logistik, Poul Erik Christiansen, Henrik Kjær, Helle Mortensen, 2. Udgave, 2. oplag juni 2006, Trojka

Speciale(eksamen( 29.september2009( NannaPetersen( Inkbek4a.( ·...

Documents

Transcript of Speciale(eksamen( 29.september2009( NannaPetersen( Inkbek4a.( ·...