T.C.

SÜLEYMAN DEMİREL ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ

UYGULAMASI VE BİR VAKA ANALİZİ

Şükriye OKUR

1430201514

YÜKSEK LİSANS TEZİ

DANIŞMAN

Dr. Öğretim Üyesi Sonay Zeki AYDIN

ISPARTA – 2018

iv

ÖZET

ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNDE TEDARİK ZİNCİRİ

UYGULAMASI VE BİR VAKA ANALİZİ

Şükriye OKUR

Süleyman Demirel Üniversitesi, İşletme Bölümü

Yüksek Lisans Tezi, 104 Sayfa, Mayıs 2018

Danışman: Dr. Öğr. Üyesi Sonay Zeki AYDIN

1980li yıllarda, ülkemizde turizm sektörüne verilen teşvikler sayesinde

endüstriyel mutfak sektörü gelişmeye başlamıştır. Bu sayede yıllar içerisinde otel,

restoran, kafe vb. işletmeler sektörün en önemli parçası olmuştur. İşletmeler açısından,

diğer sektörlerde olduğu gibi endüstriyel mutfak sektöründe de rekabete ayak

uydurabilmek için, tedarik zinciri iş süreçleri gerçekleşmek zorundadır. Bu bağlamda

araştırmanın amacı, Akdeniz Bölgesi Antalya ilinde yer alan bir endüstriyel mutfak

firmasının tedarik zinciri iş süreçleri bakımından ne derece başarılı olduğunu anlamaya

yöneliktir. Bu kapsamda nitel araştırma modeli olan örnek olay araştırması yapılmıştır.

X Endüstriyel Mutfak firması personelleri ile ses kayıtları ve görüşmeler yoluyla bilgiler

elde edilmiştir. Literatüre bakıldığında tedarik zinciri ve yönetimi hakkında araştırmalar

bulunmaktadır. Ancak endüstriyel mutfak sektörünü kapsayan çalışmaların yok denecek

sayıda olması ve aktif bir firmada tedarik zinciri yönetiminin nasıl uygulandığı hakkında

örnekler olmamasından dolayı araştırma önem taşımaktadır.

Sonuç olarak, önemi bilinen tedarik zinciri yönetimi, ilgili endüstriyel mutfak

firmasında adım adım uygulanmaktadır. Eksikleri olduğunu dile getiren firma gelişime

son derece açık ve alanında çok değerli bir firmadır. Nihayetinde, X Endüstriyel Mutfak

firması ve nitel araştırma yoluyla endüstriyel mutfak sektörü alanındaki araştırmaların

artması için örnek olunması amaçlanmaktadır.

Anahtar Kelimeler: Tedarik Zinciri, Tedarik Zinciri Yönetimi, Endüstriyel Mutfak

v

ABSTRACT

SUPPLY CHAIN APPLICATION IN INDUSTRIAL KITCHEN SECTOR AND A

CASE STUDY

Şükriye OKUR

Suleyman Demirel University, Business Administration,

Master Thesis, 104 Pages, May 2018

Advisor: Asst. Prof. Sonay Zeki Aydın

In 1980’s, the industrial kitchen sector started to develop thanks to incentives

given to the tourism sector in our country. In this way, over the years hotels, restaurants,

cafes etc. businesses have been the most important part of the industry. In terms of

businesses, business processes of supply chain have to create in order to be able to keep

pace with the competition in the industrial kitchen sector as well as in other sectors. In

this case, the purpose of the research is to understand that how successful an industrial

kitchen company about business processes of supply chain in Mediterranean region, at

province of Antalya/Turkey. In this context, a case study was conducted which is one of

qualitative research. Informations were obtained through voice recordings and interviews

with X Industrial Kitchen staffs. There are researches about supply chain and

management in literature. However, this research is important because there are no studies

the industrial kitchen sector and there is no example of how supply chain management is

implemented in an active firm.

The results suggest the supply chain management is implemented step by step in

the the mentioned company. The company expresses its incompleteness but the company

is open to development and very valuable in its sector. It is ultimately aimed to be an

example for the increase in research in the field of industrial kitchen sector through X

Industrial Kitchen firm and qualitative research.

Keywords: Supply Chain, Supply Chain Management, Industrial Kitchen

vi

İÇİNDEKİLER

TEZ SAVUNMA SINAV TUTANAĞI ......................................................................... ii

YEMİN METNİ SAYFASI ........................................................................................... iii

ÖZET............................................................................................................................... iv

ABSTRACT ..................................................................................................................... v

İÇİNDEKİLER .............................................................................................................. vi

TABLOLAR DİZİNİ .................................................................................................... xii

ŞEKİLLER DİZİNİ ..................................................................................................... xiii

ÖNSÖZ .......................................................................................................................... xiv

GİRİŞ ............................................................................................................................. xv

BİRİNCİ BÖLÜM

ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ

1.1. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ KAVRAMI ........................................... 1

1.2. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ GELİŞİMİ VE POTANSİYELİ ........... 2

1.3. ENDÜSTRİYEL MUTFAK ÜRÜNLERİ ............................................................. 3

1.3.1. Ana Mutfak Ekipmanları ................................................................................. 3

1.3.2. Yardımcı Ekipmanlar ....................................................................................... 5

1.3.3. Endüstriyel Mutfak Ekipmanlarının Kullanım Şekli ....................................... 6

1.4. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNÜN DÜNYADAKİ DURUMU .......... 7

1.5. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNÜN TÜRKİYE’DEKİ DURUMU ...... 9

1.6. ENDÜSTRİYEL MUTFAK ÜRÜNLERİ İHRACATI VE İTHALATI ............... 9

1.6.1. İhracat .............................................................................................................. 9

1.6.2. İthalat ............................................................................................................. 11

1.6.3. Endüstriyel Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Verileri .......................................... 12

İKİNCİ BÖLÜM

BATI AKDENİZ BÖLGESİNDEKİ ENDÜSTRİYEL MUTFAK FİRMALARI

2.1 ANTALYA ............................................................................................................ 15

2.1 BURDUR VE ISPARTA ...................................................................................... 16

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

3.1. TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMI ......................................................................... 17

3.2. TEDARİK ZİNCİRİNDE KATILIMCILAR ....................................................... 21

vii

3.2.1. Müşteriler ....................................................................................................... 21

3.2.2. Perakendeciler ................................................................................................ 21

3.2.3. Toptancılar ..................................................................................................... 21

3.2.4. Üreticiler ........................................................................................................ 22

3.2.5. Malzeme tedarikçileri .................................................................................... 23

3.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ ........................................................................ 24

3.4. TEDARİK ZİNCİRİ GELİŞİM SÜRECİ ............................................................ 26

3.5. TEDARİK ZİNCİRİ ÖNEMİ ............................................................................... 26

3.6. TEDARİK ZİNCİRİ AMAÇLARI....................................................................... 27

3.7. TEDARİK ZİNCİRİ İŞ SÜREÇLERİ.................................................................. 29

3.7.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci ................................................................. 30

3.7.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci.............................................................. 30

3.7.3. Talep Yönetimi Süreci ................................................................................... 31

3.7.4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci ...................................................... 31

3.7.5. Üretim Akışı Yönetim Süreci ........................................................................ 32

3.7.6. Tedarik Süreci ................................................................................................ 33

3.7.7. İade Süreci ..................................................................................................... 33

3.8. TEDARİK ZİNCİRİ İŞLEYİŞİ VE STRATEJİLER ........................................... 33

3.9. İŞLETMELERİN TEDARİK ZİNCİRİ İÇERİSİNDEKİ KONUMU ................. 34

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

X ENDÜSTRİYEL MUTFAK FİRMASININ TEDARİK ZİNCİRİ

UYGULAMASI VE VAKA ANALİZİ

4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ ............................................................. 36

4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ ................................................................................ 37

4.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ ............................................................................ 37

4.4. X ENDÜSTRİYEL MUTFAK HAKKINDA ...................................................... 38

4.4.1. X Endüstriyel Mutfak Tarihi.......................................................................... 38

4.4.2. X Endüstriyel Mutfak Ürünleri ...................................................................... 40

4.5. X ENDÜSTRİYEL MUTFAK FİRMASININ TEDARİK ZİNCİRİ İŞ

SÜREÇLERİ VE NİTEL UYGULAMASINA İLİŞKİN BULGULAR .................... 41

4.5.1. Müşteri İlişkileri Yönetim Süreci .................................................................. 41

4.5.2. Müşteri Hizmetleri Yönetim Süreci ............................................................... 46

4.5.3. Talep Yönetimi Süreci ................................................................................... 51

4.5.4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci ...................................................... 54

viii

4.5.5. Üretim Akışı Yönetim Süreci ........................................................................ 56

4.5.6. Tedarik Süreci ................................................................................................ 59

4.5.7. İade Süreci ..................................................................................................... 61

SONUÇ ........................................................................................................................... 64

KAYNAKLAR .............................................................................................................. 69

EKLER ........................................................................................................................... 73

EK-1 DERİNLEMESİNE GÖRÜŞMELERİN SES KAYITLARI VE NOTLAR

DÖKÜMÜ ................................................................................................................... 73

EK-2 İŞ EMRİ KONTROL KARTI ÖRNEĞİ ........................................................... 99

EK 3 HAFTALIK BUZDOLABI ÜRETİM VERİMLİLİK ÖRNEKLERİ ............. 100

EK-4 BUZDOLAPLARI HAFTALIK ÜRETİMDE AKSAKLIK SEBEPLERİ

ÖRNEĞİ .................................................................................................................... 103

ÖZ GEÇMİŞ ................................................................................................................ 104

ix

KISALTMALAR

A.B.D. : Amerika Birleşik Devletleri

A.Ş. : Anonim Şirketi

AR-GE : Araştırma Geliştirme

B2B : Business to business

BAE : Birleşik Arap Emirlikleri

BVQI : Bureau Veritas Quality International-Bureau Veritas Uluslararası Kalite

CE : Conformite European - Avrupa’ya Uygunluk

CNC : Computer Numerical Control - Bilgisayar Sayımlı Yönetim

CO : Karbondioksit

Cr-NI : Krom – Nikel

CRM : Customer Relationship Management

CSQ : Quebec Selection Certificate – Quebec Seçim Sertifikası

DAP : Delivered At Place - Belirtilen Noktada Teslim

DDP : Delivered Duty Paid - Vergileri Ödenmiş Teslim

DKP : Karbon Çelik

EAC : European Association For Cooperation – Avrupa İşbirliği Örgütü

ERP : Enterprise Resource Planning - Kurumsal Kaynak Planlaması

ETL : Extract-Transform-Load – Ayrıştırma-Dönüştürme-Yükleme

EXW : Ex Works - Ticari işletmede Teslim

ISO14001 : Çevre Yönetim Sistemi Standardı

ISO9001 : Kalite Yönetim Sistemi Standardı

x

IT : Information Technology - Bilgi Teknolojisi

İNŞ. : İnşaat

İTO : İstanbul Ticaret Odası

LPG : Liquified Petroleum Gas – Likit Petrol Gaz

LTD. : Limited

MDF : Medium Density Fiberboard - Orta Yoğunlukta Sunta

MİM. : Mimarlık

MRP : Material Requirements Planning - Malzeme İhtiyaç Planlaması

MÜH. : Mühendislik

NFS : Network File System - Ağ Dosya Sistemi

NSF : National Science Foundation - Ulusal Bilim Vakfı

SOSIAD : Soğutma Sanayii İş Adamları Derneği

ŞTİ. : Şirketi

T.C. : Türkiye Cumhuriyeti

TİC. : Ticaret

TSE : Türk Standartları Enstitüsü

TUR. : Turizm

TURKAK : Türk Akreditasyon Kurumu

TUSİD : Endüstriyel Mutfak, Çamaşırhane Servis ve İkram Ekipmanları

Sanayicileri ve İşadamları Derneği

TÜBİTAK : Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu

TV : Televizyon

TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi

xi

UKAS : United Kingdom Accreditation Service - Birleşik Krallık Akreditasyon

Hizmeti

ÜR-GE : Ürün Geliştirme

xii

TABLOLAR DİZİNİ

Tablo 1. Endüstriyel Mutfak Ürünleri ............................................................................... 4

Tablo 2. Nüfuslarına Göre İlk 20 Ülke ............................................................................. 8

Tablo 3. Ülkeler İtibariyle Türkiye’nin Endüstriyel Mutfak Eşyaları 2016 Yılı Dış

Ticareti – İhracat (İlk 10 Ülke) (ABD Doları) ................................................................ 10

Tablo 4. Ülkeler İtibariyle Türkiye’nin Endüstriyel Mutfak Eşyaları 2016 Yılı Dış

Ticareti – İthalat (İlk 10 Ülke) (ABD Doları) ................................................................. 12

Tablo 5. Yıllar İtibariyle Endüstriyel Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Verileri ................... 13

Tablo 6. Batı Akdeniz Bölgesi Endüstriyel Mutfak Firmaları ........................................ 16

Tablo 7. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer ............ 35

Tablo 8. X Endüstriyel Mutfak Ürün Grupları ............................................................... 40

xiii

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 1. Tedarik Zinciri Ağı ............................................................................................ 19

Şekil 2. Tedarik Zinciri Modeli ....................................................................................... 23

Şekil 3. Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı Ve Modelleme Yaklaşımları .............................. 25

Şekil 4. Tedarik Zincirindeki Ana Süreçler .................................................................... 29

Şekil 5. Çekme Sistemi ................................................................................................... 32

xiv

ÖNSÖZ

Bu araştırma; endüstriyel mutfak sektörünü ve bu alanda tedarik zinciri yönetimi

ile iş süreçleri uygulamasını anlamaya yöneliktir.

Araştırmam süresince yardımlarını, hoşgörüsünü, bilgilerini, yol göstericiliğini ve

ilgisini esirgemeyen sevgili danışman hocam Dr. Öğretim Üyesi Sonay Zeki Aydın’a,

derinlemesine görüşmelerimde verdikleri desteklerden dolayı ilgili endüstriyel mutfak

firması değerli personellerine, beni her zaman destekleyen sevgili ailem ve eşim Ali

Okur’a çok teşekkür ederim.

Şükriye OKUR

04.04.2018

xv

GİRİŞ

Günümüz dünyası birçok açıdan gelişme göstermektedir. Bunların içerisinde öne

çıkan unsurlardan bir tanesi de ticarettir. Kısa bir zaman dilimini ele alırsak, bundan beş

yıl önceki ticaret çözümleri dahi değişiklik gösterebilmektedir. Artan rekabet ve gelişen

teknoloji de firmaları bu mecburi gelişmeye itmektedir.

Mevcut sektörlerin büyümeye devam etmesi ya da yeni sektörlerin ortaya çıkması

ile beraber dünya hızla değişmektedir. Nüfus arttıkça değişen sektör anlayışı, yeni

firmaların kurulmasına zemin hazırlamaktadır. Sektör ve firmaların durumu bulundukları

konum ile şekillenecektir. Örneğin, turizm sektörünün yoğun olduğu bölgelerde otellerin

kurulu olması kaçınılmazdır. Büyüklü küçüklü gelişim gösteren oteller için rekabetin

belirleyici ana faktörü ise elbette hizmet anlayışıdır. Birçok olumlu ve olumsuz nedenlerle

oteller gelişim göstermekte ya da yıllar içerisinde gerileme yaşamaktadır. Ancak sebep

her ne olursa olsun insanların hayatları boyunca ihtiyaç duyduğu temel faktör gıda

olacaktır. Bu durumda, otellerin de silah olarak kullanabilecekleri en önemli unsurlardan

bir tanesi gıdadır diyebiliriz.

Günlük yaşantının vazgeçilmezi olan gıda gereksinimi bile beraberinde birçok

malzeme ihtiyacını doğururken, geniş kitlelere yemek servisi yapmak zorunda olmak,

endüstriyel mutfak sektörünün kurulmasına zemin hazırlamıştır. Türkiye’de 1980’li

yıllarda turizm teşvikleri ile endüstriyel mutfak sektörünün temelleri atılmıştır.

Gelişen ve evrenselleşen dünyanın insanlara farklı tarzları, yaşantıları,

alışkanlıkları göstermesi endüstriyel mutfak sektörünün gelişimine katkı sağlamıştır.

Türkiye’nin zengin mutfak yapısı, yabancı sermayeli yatırımlar için cazip hale gelmiştir.

Aynı zamanda sınırlarımız dışında görülen ayaküstü yemek (fastfood) sektörü de ilgi

çekici olmuş ve bu sektörün yaşamaya başlaması için gerekenler sınırlarımız dahilinde

oluşmaya başlamıştır.

Büyük ölçekli yemeklerin yapıldığı endüstriyel mutfak sektörü, sadece oteller için

hizmet etmemektedir. Nüfusun olduğu her yerde gıda tüketimi boy gösterir. Dolayısıyla

restoran, kafe, okul, sağlık kuruluşları vb. birçok alanda duyulan gereksinim endüstriyel

mutfak sektörünün gelişimine katkı sağlamıştır.

xvi

Endüstriyel mutfak sektörü birçok makine ve teçhizatı kapsamaktadır. Bir çay

kaşığından, binlerce tabak kapasiteli bulaşık yıkama makinesine kadar uzayıp giden bir

malzeme listesi söz konusu olabilir. Küçük bir kafenin ihtiyaç duyduğu ana malzemeler

ile binlerle ifade edilen müşteri hacmine sahip bir otel aynı sayıda ya da hacimde

makineye sahip olmayacaktır. İhtiyaç listesinin oluşumu, alımı ve tedariki şeklindeki

adımlar, bir mekânın oluşumunda büyük önem arz edecektir. Her ne kadar, büyük bir

sermaye en önemli unsur gibi görünse de, ilgili malzemelerin tedariki noktası da bir o

kadar önem taşır. İşte bu noktada sermaye sahibinin başvurduğu tedarikçi firmalar

devreye girmektedir.

İşletmelerin malzeme ihtiyacını gidermek üretici firmalar açısından dikkatli bir

planlama gerektirmektedir. İhtiyaç duyulan makine ve teçhizatı bünyesinde bulunduran

firmaların, bunları doğru kanallar aracılığıyla doğru zamanda söz konusu işyerlerine

ulaştırması mecburidir. Buradan yola çıkarak ortaya çıkan malzeme ihtiyaç planlaması

1960’lı yıllarda başlayarak artan bir önemle günümüze kadar ulaşmıştır. 30 yıl kadar

MRP (material requirement planning) olarak adlandırılan sistem, 1990’lı yıllara doğru

Kurumsal Kaynak Planlaması yani ERP (enterprise resource planning) olarak

kullanılmaya başlamıştır. Tedarik zinciri yönetimini ortaya çıkaran bu kavram, gün

geçtikçe firmaların ayakta kalması için en önemli unsur haline gelmiştir.

Tedarik zinciri yönetimi, müşteri ile ilk görüşmeden başlayıp, ürün teslimatına

kadar geçen süreyi kapsar. Söz konusu olan unsurlar müşteri, ürün ve tedarikçidir. Bu üç

unsur arasında geçen sürenin kısalığı tedarik zinciri yönetimindeki başarıyı işaret

edecektir. Dolayısıyla firmanın satış gerçekleştirme noktasına gelene kadar geçtiği

aşamaların başarı göstermesi, yaptığı işin sürekliliğini etkiler.

Günümüz koşullarında imkânlar ve girişimler doğrultusunda ortaya çıkan üretici

firmalar, mevcut firmaları zorlamaktadır. Sektör içerisinde yerini koruyabilmek için

anahtar faktörlerin en önemlisi sayılabilecek olan şey zamandır. Müşterinin talebine kısa

süre içerisinde karşılık verebilmek için, firmalar tedarik zincirini çok iyi yönetmek ve en

kısa sürede satış akdini gerçekleştirmek zorundadır.

Endüstriyel mutfak sektörü ve tedarik zinciri yönetiminin işlendiği bu çalışma,

dört ana bölümden oluşmaktadır.

xvii

Çalışmanın birinci bölümünde endüstriyel mutfak sektörü kavramı, gelişimi ve

sektöre konu ürünler açıklanmıştır. Sektörün Türkiye’deki ve dünyadaki durumu ortaya

konmuş olup, ihracat ve ithalat rakamları ile konuya açıklık getirilmiştir. İkinci bölümde

ise, bölge olarak Batı Akdeniz Bölgesi ele alınmış olup; Antalya, Isparta ve Burdur

illerinde bulunan endüstriyel mutfak firmaları kısaca anlatılmıştır.

Üçüncü bölüm tedarik zinciri yönetimini anlatmaya ve anlamaya yöneliktir. İlgili

kısımda tedarik zinciri kavramı açıklanmış, gelişimi ortaya konmuştur. Ayrıca tedarik

zinciri yönetiminin önemi ifade edilmiş olup, firmalar açısından öneminin anlaşılması

amacıyla tedarik zinciri iş süreçleri üzerinde özellikle durulmuştur.

Dördüncü bölümde ise örnek olay olarak seçilen X Endüstriyel Mutfak firması ele

alınmıştır. Firmada tedarik zinciri nitel uygulaması yapılmış olup; tedarik zinciri iş

süreçleri bakımından firma personelleri ile derinlemesine yapılan görüşmeler ışığında,

tedarik zinciri iş süreçlerini ne kadar etkin uyguladıkları anlaşılmaya çalışılmıştır.

Çalışmada dünyanın çeşitli sektörleri arasından, hızla gelişen ve kayda değer bir

noktada bulunan bir sektör olması sebebiyle endüstriyel mutfak sektörü seçilmiştir. Son

yıllarda üzerine yapılan yatırımların büyüklüğü ve insanoğlu var oldukça yaşayacak olan

gıda sektörü kuşkusuz endüstriyel mutfak sektörünü de büyüterek yaşatacaktır.

Çalışma, hızla çoğalan nüfusun beraberinde getirdiği ekonomik koşullarda

firmaların ayakta kalabilmesi için yapması gerekenlerden biri olan tedarik zinciri

yönetimini anlamaya yöneliktir. Tedarik zinciri yönetiminin her bir sektör için ne denli

önem arz ettiği anlaşılmalı, firmaların vazgeçilmez unsurları arasına girmelidir. Yenilikçi

ve güçlü firmalar arasında varlıklarını devam ettirmek isteyen firmalar, tedarik zinciri

yönetimi üzerine daha çok yoğunlaşmalıdır. Bu çalışma, bahsi geçen sonuçları anlamaya

ve anlatmaya yöneliktir.

1

BİRİNCİ BÖLÜM

ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ

Mutfak denince akla gelen malzemeler aslında ortaktır. Ana ve yardımcı

malzemeler ile mutfak ekipmanları tamamlanacaktır. Ancak otel, restoran, kafe vb.

alanların daha büyük kapasitede müşteriye hitap ediyor olması kaçınılmazdır. Geniş

kitlelere hizmet verebilecek makine ve teçhizatların kapasite ve ölçü bakımından

yeterliliği önem arz eder. Büyük çaplı işletmelerin duyduğu ihtiyaç gereği endüstriyel

mutfak sektörü ortaya çıkmıştır.

1.1. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ KAVRAMI

Evlerde kullanılan basit ve küçük ölçekli mutfaklardan farklı olarak daha çok

büyük ölçekli, çok fonksiyonlu ve aynı anda birden çok yemek yapma işleminin

yapılabildiği sistemler olan endüstriyel mutfaklar, sadece klasik büyüklükte birden çok

yemek üretimi konusunda değil, aynı yemek çeşidinden çok sayıda kişiye yetecek şekilde

üretimin de yapılabilmesini sağlar. Bu sağladığı faydaların doğrultusunda hem otel,

restoran, kafe, pastane, büfe tarzı sürekli aktif şekilde üretim yapılan ve yemek servisi

hizmeti veren işletmelerde, hem de toplu yemek siparişleri üzerine toplu yemek üretimi

yapan yemek firmaları veya yemek fabrikaları gibi işletmelerin kullandıkları mutfak

yapıları olan endüstriyel mutfak ve ekipmanları kullanım alanları konusunda çeşitliliğe

sahip olmakla beraber bünyesinde barındırdıkları ekipmanlar konusunda da çeşitliliğe

sahiptirler. Bu bakımdan endüstriyel mutfak ekipmanları sınıfına basit bir büfenin

kullandığı tüplü tost makinesi veya patates kızartması makinesi de girebilmekte iken

günde 1000 kap yemeğin üretilebildiği bir yemek kazanı da girebilmektedir. Endüstriyel

mutfak sistemleri bünyelerinde barındırdıkları bu çeşitlilik doğrultusunda üretim ve

kurulum hususlarında da genellikle modüler yapılara sahiptirler

(http://www.endustriyelmutfakonline.com, 2016).

Paslanmaz çelikten imal edilerek her kullanıma uygun mutfak ihtiyaçlarının

mutfak projelendirmesinden son kullanım şekline değin hazırlanmasını sağlayan

işletmeye endüstriyel mutfak sanayi sektörü denir (https://www.uludagmutfak.com.tr,

2

2013). Her sektöre hizmet verebilecek endüstriyel mutfak ekipmanları firmaları,

mutfakların ihtiyacını karşılayabilecek ve uzun süreli kullanıma uygun olarak kaliteli

paslanmaz çelik ürünleri ve mutfak gereçlerini imal edip satışını yapmaktadır.

Endüstriyel mutfak sektörünün hizmeti oldukça geniş yelpazeye sahiptir

((https://www.uludagmutfak.com.tr, 2013).

Endüstriyel (sanayi tip) mutfak ekipmanları turistik tesislerde, restoranlarda,

fastfoodlarda, büfelerde, kantinlerde, otellerde, lokantalarda vb. yerlerde büyük çapta

yemekler pişirme amacı ile kullanılmaktadır (http://cdn.igdas.com.tr, 2017).

Enerji kaynağı olarak ise elektrik veya gaz kullanılabilir. Nötr ürünler hariç

makine ekipmanlarının müşteri talebine istinaden elektrik veya gaz tesisatlı seçeneği

olacaktır. Müşterilerin sahip olduğu mekân, kullanım alanları, alışkanlıkları vb. faktörler,

bu konuda belirleyicidir.

1.2. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜ GELİŞİMİ VE POTANSİYELİ

Göçebe hayat, yan yerleşik ve yerleşik düzen olarak sıralayabileceğimiz yaşam

düzeni içerisinde Türk halkı olağan mutfak kültürünü her dönem yaşatmış ve Türk

mutfağı bugün belli başlı dünya mutfakları içerisinde yerini almıştır. Osmanlı mutfak

kültürüyle çeşitlenen mutfak araç ve gereçlerimiz daha çok bakır ve porselen eşyalardan

oluşurken, geçmiş tarihlerde porselen mutfak eşyaları ise Çin'den ithal edilmekte veya

İznik ilinde üretilmekteydi (Usta, 2001).

Bugünkü endüstriyel mutfak sektörünün temeli ise metal mutfak eşyalarının

İstanbul Beyazıt Bakırcılar Çarşısı’nda bulunan zanaatkârlar tarafından yapılıp

kullanılmasıyla başlamıştır. Zaman içinde yaygınlaşan metal mutfak eşyalarının

yapımında bakır ve çinkodan sonra alüminyum, daha sonra paslanmaz çeliğin

kullanılması ile mutfak eşyası üreticileri ürün çeşitlemesine gitmişlerdir. Tüm bu

gelişmelerin akabinde Türk örf, adet ve geleneklerine istinaden toplu yemek verilen

yerlerde söz konusu ekipmanlarının kullanılması ile sektör olarak hizmet verilmeye

başlanmıştır (Usta, 2001).

Ülkemizde endüstriyel mutfak alanı gelişimi, 1980'li yıllarda turizm sektörüne

verilen teşviklerle başlamış ve turizm sektörüne yapılan her yatırım endüstriyel mutfak

3

sektörünün gelişimine katkıda bulunmuştur. Özellikle, güney sahillerimizde beş yıldızlı

oteller ve birinci sınıf tatil köyleri inşaatlarının dünya standartlarına göre yapılmaya

başlanması, Türk örf, adet ve geleneklerine göre kurulan mutfaklarda hizmet vermeye

çalışan endüstriyel mutfak sektörünü bu yeni kuruluşlarının istekleri çerçevesinde

yeniden yapılanmaya mecbur bırakmıştır. Turizm sektöründeki gelişmelerin yanı sıra

1990 yılından itibaren ayaküstü yemek sektöründeki gelişmeler de sektörü olumlu yönde

etkilemiş ve bu sektöre yapılacak yatırımlara yönlendirmiştir. Özellikle yabancı

sermayeli yatırımlar sektörün gelişmesine son yıllarda büyük hız kazandırmıştır. Ayrıca

ülkemizin büyük bir nüfus yoğunluğuna sahip olması, gelişmeye çok açık sağlık, gıda,

turizm, eğlence sektörleri ile alışveriş merkezlerinin sayısının artması, endüstriyel mutfak

sektörünü gelişme olanakları açık bir sektör haline getirmiştir. Tüm bunların yanında

globalleşmeyle birlikte iletişimin artması, uluslararası karşılıklı ziyaretçilerin sıklaşması

ile toplumumuz daha sağlıklı daha kaliteli ürünler için daha fazla para ödenmemesi

gerektiğini anlamış, bunun sonucu olarak oluşan talep, sektöre yönelik yatırımları

artırmıştır (Usta, 2001).

1.3. ENDÜSTRİYEL MUTFAK ÜRÜNLERİ

Çok geniş bir yelpazeye sahip olan endüstriyel mutfak ekipmanları kendi içerinde

sınıflandırılabilir. Bir otel mutfağında ihtiyaç duyulan ürünler genel olarak belli başlı

malzemelerden oluşacaktır. Ancak mekânın kapasitesine göre ortaya çıkan farklılıklar

önemlidir.

1.3.1. Ana Mutfak Ekipmanları

Ana mutfak ekipmanları kategorisi nötr tezgahlar, soğutucu ekipmanlar,

pişiriciler, istifleme ve servis ekipmanlarından oluşur. Ustalar, endüstriyel mutfak amaçlı

kullanılacak bir mekanda belli başlı ürünler ile çalışmalar yapmaya başlayabilir (Usta,

2001). Ekipmanların sınıflandırması bir tablo ile gösterilebilir:

4

Tablo 1. Endüstriyel Mutfak Ürünleri

Ekipman Türü

A. Ana Mutfak

Ekipmanları

Mutfak tezgahları o Çalışma tezgahları

o Evyeli tezgahlar

İstifleme-Taşıma

Üniteleri

Soğuk Dolaplar

Pişirme Üniteleri

Servis Ekipmanları

B. Yardımcı Ekipmanlar Pişirme

Ekipmanları

Taşıma

Ekipmanları

Hazırlık

Ekipmanları

Servis Ekipmanları

Bar Ekipmanları

Çay-Kahve İçecek

Ekipmanları

Pastane

Ekipmanları

Bulaşık Hane

Ekipmanları

Tabloda görüldüğü üzere, ana mutfak ekipmanları olarak adlandırılan ilk grupta,

mutfak tezgâhları, istifleme-taşıma üniteleri, soğuk dolaplar, pişirme üniteleri, servis

ekipmanları yer almaktadır. Mutfak tezgâhları ise kendi içerisinde ikiye ayrılarak çalışma

tezgahları ve evyeli tezgahlar olarak sınıflandırılabilir. Çalışma tezgahları denince nötr

olan tüm tezgahlar düşünülmelidir. Taban raflı ve rafsız, ara raflı, tek çekmeceli, tek

çekmeceli ara raflı, grup çekmeceli, grup çekmeceli ara raflı, hareketli tezgâh, dolaplı

5

grup çekmeli, mermer tablalı, polietilen tablalı çalışma tezgâhları ve et kütükleri gibi

ürünler sayılabilir. Evyeli tezgâhlar grubunda ise, tek ve çift evyeli, ya da üç evyeli

tezgâhlar, sıyırma hunili bulaşık alma tezgâhı, bulaşık makinesi çıkış ve giriş tezgâhları,

kazan yıkama tezgâhı, yıkama-süzme tezgâhı, balık hazırlık tezgâhı, fotoselli ve dizden

kumandalı el yıkama evyeleri bulunur.

İstifleme-taşıma üniteleri olarak düz ızgara tablalı ve perfore tablalı istif rafı,

duvar dolabı ve duvar rafı, et askı arabası, tepsi arabası, taban raflı servis arabası, ara raflı

servis arabası, iki veya üç katlı servis arabaları, çöp arabası, un şeker arabası, bulaşık

toplama ve kazan taşıma arabası örnek gösterilebilir.

Soğuk dolaplar sınıfında dikey tip buzdolapları, dondurucular, camlı teşhir dolabı,

salata ve pizza hazırlık dolapları, set üstü teşhir üniteleri, set altı ya da tezgâh tip

buzdolapları, şişe soğutucu dolaplar, çekmeceli buzdolapları gibi ürünler yer alır.

Pişirme ünitelerine bakacak olursak, tekli, ikili, dörtlü ocaklar, makarna haşlama

üniteleri, fritözler, pleyt ızgaralar, barbekü ızgaralar, kaynatma kazanı ve devrilir tava,

döner ocakları, kombi ve konveksiyonel fırınlar, pizza fırınları, tost makineleri gibi

ürünleri bulabiliriz. Bu ürünlerin gazlı ve elektrikli seçenekleri mevcuttur.

Servis Ekipmanları sınıfında patates dinlendirme ünitesi, kuver ünitesi, soğuk ve

sıcak servis üniteleri, tepsi kaydırma standı, salamanderler,), premix bira sifon tezgâhı,

sıcaklık dolabı, tabak ısıtıcı ekipmanlar bulunur.

1.3.2. Yardımcı Ekipmanlar

Yardımcı ekipmanlar, ana mutfak ekipmanlarını tamamlayıcı malzemelerdir.

Küçük çaplı makine ve malzemeler, ürünlerin hazırlanma aşamasını tamamlayacaktır

diyebiliriz. Pişirme ekipmanları sınıfında çeşitli tencereler, kapaklar, tavalar ve fritöz

telleri gibi ürünler yer alır. Taşıma ekipmanları için tepsiler, paslanmaz çelik karavanalar,

taşıma kapları ile sefer tasları sayılabilir. Hazırlık ekipmanlarına bakacak olursak,

gastronom küvetler ve kapaklar, gastronom küvet süzgeçleri, un-şeker arabası, plastik çöp

arabası, gastronom dondurma kapları, kuver kabı, çırpma teli, kepçeler, kevgirler, sos

kabı ürünleri, profesyonel bıçaklar, rende vb. ürünler öne çıkar.

6

Servis ekipmanları bakımından, açık büfe ekipmanlarında karşımıza çıkan servis

tabakları, chafing dishler (büfeye gömme ya da set üstü), çorbalık (büfeye gömme ya da

set üstü), çeşitli bardaklar, kâseler, çatal-bıçak takımları, baharat üniteleri, kahvaltılık

takımları, ekmek sepetleri, self servis tepsileri gibi ürünler önemlidir. Bar Ekipmanları

sınıfında ise, bar mikseri, bar blenderi, buz maşası, buz kovası, bardak yıkama-silme

aparatı, katı meyve sıkma makinesi vb. ürünler yer alır.

Çay-kahve içecek ekipmanları olarak çay ocakları, filtre kahve makinesi,

otomatik/yarı otomatik kahve makinesi, kahve değirmeni, meyve sıkma presi, kahve

ocağı, Türk kahvesi makinası, cezveler, çaydanlıklar, çeşitli meşrubat bardakları ve

meşrubat makinesi sayılabilir.

Pastane ekipmanları için pasta kalıpları, krema torbası, krema duyları, pasta

tabakları, ölçücü aparatlar, yumurta fırçası, tezgah fırçalan, merdaneler, oklavalar, elek,

kalbur, hamur açma makinası (set üstü ya da ayaklı), mikser, plastik ya da paslanmaz

çelik un-şeker arabası gibi ürünler sayılabilir. Bulaşıkhane ekipmanları olarak ise, bulaşık

makineleri (set altı/giyotin/konveyörlü), bardak yıkama makineleri, su sprey (duşlama)

ünitesi, bulaşık basketleri gibi ürünler örnektir.

1.3.3. Endüstriyel Mutfak Ekipmanlarının Kullanım Şekli

Sanayi tip mutfaklarda kullanılan ürünlerde kısa sürede çok sayıda porsiyon

üretebilmek mümkündür. Aşçıların porsiyon miktarlarını önceden hızlı bir şekilde

kestirebilmelerini sağlayabilmeleri, ancak kullandıkları belli başlı ölçülerdeki dikdörtgen

şeklindeki kaplar-tepsiler ile mümkün olabilmektedir (http://cdn.igdas.com.tr, 2017).

Gazlı sanayi mutfak ekipmanlarının bu ölçülerdeki yardımcı ekipman ile uyumlu

olması önemlidir. Bu ölçülerdeki ekipmanlar kısa sürede ve yüksek porsiyon talebi nedeni

ile güç ve performans açısından üst seviyede olmalıdır. Bunu elde edebilmek amacıyla,

kullanılan ekipmanlar birim zamanda yüksek miktarda gaz tüketirler. Gazlı endüstriyel

mutfak ekipmanlarının atık gaz emisyonlarının standartlar gereği istenen sınırların altında

(CO ≤ 1000 ppm) olması gerekmektedir. Bu şartlara uygun şekilde tasarlanan ekipmanlar

mutfaklarda davlumbaz altında çalışabilir. Ancak günümüzde hala özellikle bazı fırın

üreticisi firmalar tarafından kullanım aşamasında direkt olarak baca sistemine bağlı

olarak çalışacak şekilde üretilmektedir (http://cdn.igdas.com.tr, 2017).

7

Endüstriyel tip mutfaklarda en önemli konulardan biri de aralıksız temizliktir. Bu

nedenle bu sektör ile özdeşleşen kelime “paslanmaz” olmuştur. Özellikle gıda ile direkt

olarak temas eden ürün yüzeyleri paslanmaz çelik olmak zorundadır. Pişiriciler,

buzdolapları y da diğer birçok cihazda temizlik yaparken kullanılan kimyasalların ürüne

zara vermemesi, kalıntı bırakmaması ve hızlı olması adına, ürünlerin mono blok bir

tasarımla ile üretilmesi önerilir.

1.4. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNÜN DÜNYADAKİ DURUMU

Türkiye yüzölçümü açısından birçok ülkeden büyük olup, nüfus sıralamasına göre

de dünyadaki 19. ülke durumundadır. AB ülkelerinden Slovenya’yı örnek gösterecek

olursak, 2 milyon nüfusu bulunmaktadır ve sadece İstanbul’da ilk ve orta dereceleri

okullarda okuyan öğrenci sayısı 2,5 milyondur. Türkiye dünyada potansiyeli yüksek bir

pazardır. Buna karşılık Çin ve Hindistan 1 milyar 300 milyonları aşkın nüfuslarıyla,

gelecekte de dünyanın potansiyel pazarları olmaya devam edecek durumdadırlar

(Palacıoğlu & Yamak, 2016: 8).

Aşağıda bulunan tabloda Türkiye’nin nüfus sıralamasında bulunduğu yer

rakamlarla gösterilmiş olup, 2020 yılında ilgili ülkelerin tahmini olarak, ulaşacağı nüfus

gösterilmiştir:

8

Tablo 2. Nüfuslarına Göre İlk 20 Ülke

2016 2020

(Tahmini)

2016 2020

(Tahmini)

1 ÇİN 1.381.454 1.409.130 11 JAPONYA 126.541 124.541

2 HİNDİSTAN 1.309.703 1.309.703 12 FİLİPİNLER 104.195 112.784

3 ABD 324.328 335.682 13 VİETNAM 92.637 96.577

4 ENDONEZYA 258.802 272.604 14 ETİYOPYA 91.196 97.175

5 BREZİLYA 206.082 212.078 15 MISIR 90.203 97.638

6 PAKISTAN 189.870 205.332 16 DEMOKRATİK

KONGO

84.130 94.689

7 NİJERYA 183.636 204.684 17 ALMANYA 82.773 83.379

8 BENGLADEŞ 161.513 168.312 18 İRAN 80.460 84.149

9 RUSYA 146.300 146.300 19 TÜRKİYE 78.559 81.699

10 MEKSİKA 128.632 134.837 20 TAYLAND 68.981 69.305

Kaynak: (Palacıoğlu & Yamak, 2016: 8)

Dünya endüstriyel mutfak pazarının büyüklüğü konusunda net rakamlar vermek

oldukça zordur. Bunun asıl nedeni, bu iş alanının çok fragmante (parçalanmış) bir sektör

olması gerçeğinde aranmalıdır. Endüstriyel mutfak pazarı, az sayıda uluslararası büyük

firmanın varlığı ile birlikte pazarın orta büyüklükte veya küçük firmalar tarafından

domine edildiği bir özellik gösterir. Sektöre ilişkin çok güvenilir rakamlara

ulaşılamamasının temel nedeni ise pazara damgasını vuran bu küçük ve orta ölçekli

firmalardır. Üstelik Avrupa, A.B.D. ve Japonya dışındaki pazarların önemli bir kısmında

bilgi toplamak oldukça güçtür. Bu coğrafyaların önemli bir bölümünde kullanılan

geleneksel ve etnik mutfak ekipmanları ile modern mutfak cihazlarını eşleştirmek de

ciddi anlamda mümkün değildir (Palacıoğlu & Yamak, 2016: 8).

A.B.D. pazarı, 5 milyar dolarlık büyüklüğü ile bakıldığında tek başına dünya

endüstriyel mutfak pazarının yüzde 25’inden fazlasını oluşturmaktadır. A.B.D. pazarı

böylece bu alanda en büyük hacmi yakalamıştır. ‘Technomic Raporu’na göre A.B.D.’de

garson servisli 255,000 restoran bulunmaktadır ve birim başına ortalama 76,000 dolarlık

9

yatırım ve ekipmanların 10 senelik ekonomik ömrü ile bu pazarın yıllık potansiyeli 2

milyar dolara ulaşmaktadır. Üstelik bu sektör, 2005’de yüzde 5,9 oranda büyümüş,

2006’da da yüzde 4,6 büyüyeceği tahmin edilmiştir (http://www.boyutpedia.com, 2006).

1.5. ENDÜSTRİYEL MUTFAK SEKTÖRÜNÜN TÜRKİYE’DEKİ DURUMU

Türkiye’nin genel dış ticaretine baktığımızda ekonominin büyümesiyle hem

ihracat hem ithalatta oranlarında artış olduğu gözlemlenmektedir. 2001 yılından 2015

yılına değin ihracatımız 4,6 kat artarak 144 milyar $, ithalatımız da 5 kat artarak 207

milyar $ olarak gerçekleşmiştir. 2015 yılındaki cari açığımız ise 63 milyar $ olmuştur

(Palacıoğlu & Yamak, 2016: 12).

Türkiye’deki mevcut uygulamaya göre, endüstriyel mutfak sektöründeki ihracatçı

firmalar, ihraç ettikleri ürünlerin malzeme gruplarına istinaden organize olan ihracatçı

birliklerine bağlı olarak faaliyet göstermektedir. Endüstriyel mutfak pazarı, bugün 60 bin

kişiye istihdam sağlarken, 13 milyar TL pazar büyüklüğüne ulaşmıştır

(http://www.ticaretgazetesi.com.tr, 2018).

Literatüre bakıldığında endüstriyel mutfak hakkındaki çalışmaların azlığı

gözlenmiştir. Yeterli sayısal veriler bulunamadığı gibi sözel bilgilerin de yetersiz oluşu

göze çarpmaktadır.

1.6. ENDÜSTRİYEL MUTFAK ÜRÜNLERİ İHRACATI VE İTHALATI

1.6.1. İhracat

Endüstriyel Mutfak sektörünün ihracata yönelişi 1955 yılından itibaren müteahhit

firmalara taşeron olarak hizmet verilmesiyle hız kazanırken, son yıllarda firmalar dış

pazarlarda direkt bağlantı kurma yoluna gitmekte ve çok sayıda firma iç pazardaki

faaliyetlerinin yanı sıra ihracatı arttırma yönünde çalışmalar yapmaktadır. Alt yapısı tam

anlamıyla hazırlanmadan büyüyen sektör, kalite ve standart konusunda büyük zorluklar

yaşamakta ve bu durum sektörün ihracat potansiyelini olumsuz yönde etkilemektedir.

Kalite konusunda yaşanan problemler nedeniyle ihracat yapmak isteyen firmalar tek bir

10

ürün veya belli bazı ürünlere yönelmektedir. Bu anlayışla firmalar düzenlenen fuarlara

katılmakta ya da yeni pazar arayışlarına girmektedir. Yurtdışı fuarlarına katılarak ve

doğrudan ilgilendikleri ülkede yaptıkları pazar araştırmalarıyla satışları yoğun olacak

ürünlere tespit edilmekte ve onların üretimine gidilmektedir. Dolayısıyla sektör için, bu

fuarlar ve ürün kalitesi yurtdışı pazarlara açılmanın, ihracat potansiyelini artırmanın

anahtarını oluşturmaktadır (Yaylacı, 2007: 58).

Türkiye’de endüstriyel mutfak eşyaları ihracatı sektörü ihracat alanı içinde en

büyük paya sahip olup, sektör ihracatı son 10 yılda 4 kat, son bir yılda ise %13 artarak

2016 yılında 1,6 milyar $ olarak gerçekleşmiştir. En çok endüstriyel mutfak eşyaları

ihracatı 2016 yılında 128 milyon $ ve %16 pay ile İngiltere’ye yapılmış, daha sonra

Almanya (%8), İtalya(%5), Rusya(%4) ve bunun dışında 57 farklı ülkeye

gerçekleştirilmiştir (Palacıoğlu & Taşoğlu, 2017: 109-110).

2016 yılı verilerine istinaden; ülkeler itibariyle Türkiye’nin mutfak eşyaları dış

ticaretine bakacak olursak, ihracat açısından rakamlar aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:

Tablo 3. Ülkeler İtibariyle Türkiye’nin Endüstriyel Mutfak Eşyaları 2016 Yılı Dış

Ticareti – İhracat (İlk 10 Ülke) (ABD Doları)

İHRACAT

İNGİLTERE 128.465.734

ALMANYA 62.499.846

İTALYA 38.271.310

RUSYA FEDERASYONU 28.627.271

POLONYA 28.242.038

FRANSA 19.253.918

İSPANYA 18.928.705

IRAK 15.814.882

ROMANYA 14.031.885

İSVEÇ 12.379.234

DİĞER 51 ÜLKE 437.485.628

Kaynak: (Palacıoğlu & Taşoğlu, 2016: 110)

11

1.6.2. İthalat

Türkiye’de endüstriyel mutfak sektöründe ürün bazında ithalatta, firmalar

distribütörlüklerini aldıkları yabancı menşeili firmaların ürünlerini, açtıkları

showroomlarda kendi üretimleri varsa kendi ürünleriyle birlikte sergilemektedirler.

Türkiye’de bilhassa elektrikli cihazlarda uzun ömürlü, enerji tüketimi az olan

yabancı markalar, alıcılar tarafından tercih edilmektedir. Ancak ithalatçı firmalardan çok

az bir kısmının, servis ve yedek parça temini konularında hizmet vermesi, diğerlerinin ise

bu konuda yetersiz kalması nedeniyle, alıcıların yabancı ürünlerle ilgili olarak

karşılaştıkları sorunların başında gelmektedir (Yaylacı, 2007: 59-60).

Türkiye’de ithalat son 10 yılda %85 oranında artıp, bir önceki yıla göre ise %11

oranında azalarak 2016 yılında 287 milyon $ olarak gerçekleşmiştir. Endüstriyel mutfak

eşyaları ithalatı ise 2016 yılında en çok Çin ülkesinden (%58) gerçekleştirilmiştir.

Almanya (%11), Fransa(%10), Endonezya(%5) da önemli oranda ithalat yapılan ülkeler

olarak görünmektedir. (Palacıoğlu & Taşoğlu, 2017: 109-110). Birçok eşyada Çin’den

ithal ürünler arttığı gibi endüstriyel mutfak gibi ağır bir ürün sektöründen bile Çin’in

yükselişi göze çarpmaktadır.

2016 yılı verilerine istinaden; ülkeler itibariyle Türkiye’nin mutfak eşyaları dış

ticaretine bakacak olursak, ithalat açısından rakamlar aşağıdaki tabloda gösterilmiştir:

12

Tablo 4. Ülkeler İtibariyle Türkiye’nin Endüstriyel Mutfak Eşyaları 2016 Yılı Dış

Ticareti – İthalat (İlk 10 Ülke) (ABD Doları)

İTHALAT

ÇİN 168.004.859

ALMANYA 40.740.310

FRANSA 40.268.605

ENDONEZYA 20.019.898

MALEZYA 16.822.637

İSPANYA 15.221.595

SLOVENYA 15.189.943

POLONYA 11.215.766

KAYSERİ SERBEST BÖLGESİ 10.526.644

MACARİSTAN 7.772.408

DİĞER 35 ÜLKE 38.996.195

Kaynak: (Palacıoğlu & Taşoğlu, 2016: 110)

1.6.3. Endüstriyel Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Verileri

Endüstriyel mutfak eşyaları grubunun ihracat gelişimi tam anlamıyla bir başarı

öyküsüdür. 2015 yılında yaşanan gerileme konudan hariç tutulursa, sektörün yıllık

ortalama 1,7 milyar $ civarında bir ihraç potansiyeli bulunduğu görülecektir. Kaldı ki

pazar, 2005’de 259 milyon $ civarında olan ihracatını 2011’de 1 milyar $ bandının

üzerine (onu da 377 milyon $ aşarak) taşımayı başarmıştır. Bu grup ortalama olarak

bakıldığında yılda 1,2 milyar $ dış ticaret fazlası potansiyeline sahiptir (Palacıoğlu &

Yamak, 2016: 122).

Paslanmaz çelikten evye-lavabolar ihracatı, 2015 yılında ithalatının 12,5 katı

seviyelerinde gerçekleşmiştir. 6,8 $ kg ihracat fiyatına karşılık olarak, 11 $ kg ithalat

fiyatına rağmen açık ara fazla yapılan ihracatımız neticesinde sektör 48 milyon $ dış

ticaret fazlası vermiştir (Palacıoğlu & Yamak, 2016: 123).

13

Paslanmaz çelikten evye-lavabolar ihracatının büyük kısmı %13 oranında pay ve

6,5 milyon $ ile Mısır’a gerçekleştirilmekte, daha sonra Almanya, Polonya İran, BAE

gibi ülkeler gelmekte, %2’nin altında küçük miktarlarda da 121 ülkeye toplam %40 pay

ile ihracat yapılmaktadır (Palacıoğlu & Yamak, 2016: 124). Ancak genel rakamlara

bakacak olursak;

Tablo 5. Yıllar İtibariyle Endüstriyel Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Verileri

YILLAR

İHRACAT

(ABD Doları)

İTHALAT

(ABD Doları)

DIŞ TİCARET

DENGESİ

2005 258.873.816 80.040.238 178.833.578

2010 912.788.920 222.306.026 690.482.894

2011 1.377.256.431 331.722.720 1.045.533.711

2012 1.603.900.010 294.093.495 1.309.806.515

2013 1.606.825.090 381.680.910 1.225.144.180

2014 1.686.925.782 341.034.029 1.345.891.753

2015 1.404.225.077 319.261.726 1.084.963.351

2016 1.592.785.761

286.813.339 1.305.972.422

Kaynak: (Palacıoğlu & Taşoğlu, 2017: 109)

İthalatın ise %59 oranında büyük payı 2,5 milyon $ olarak İtalya’dan

gerçekleştirilmekte, bunu Almanya, İspanya, İsviçre gibi AB ülkeleri takip etmektedir.

Bu sektörün ithalatında Çin %4 ile 5.sırada yer almaktadır (Palacıoğlu & Yamak, 2016:

125).

Aspiratörlü davlumbazlar ihracatı son 10 yılda hem kg hem değer anlamında 3 kat

civarında artış göstererek, 2015 yılında 73 milyon $ ihracat gerçekleştirilmiştir. Buna

14

karşılık ithalat ise kg olarak ihracatın 1/4 ‘ü, değer olarak da 1/3’ü civarında gerçekleşerek

34 milyon $ dolayındadır. İthal birim fiyatının da ihraç birim fiyatının iki katına yakın

olduğu gözlemlenen sektör, 2015 yılında 39 milyon $ dış ticaret fazlası vermiştir

(Palacıoğlu & Yamak, 2016: 128). Sektörün ülkeler bazlı dış ticaretine baktığımızda;

%17 oranında pay ve 12,2 milyon $ ile en yüksek ihracatın Almanya’ya yapıldığı, İtalya,

İngiltere, Rusya ve Fransa’nın da önemli paylar aldığı, ithalatta da en yüksek alımın %37

pay 12,7 milyon $ ile İtalya’dan yaptığı görülmektedir (Palacıoğlu & Yamak, 2016: 129).

15

İKİNCİ BÖLÜM

BATI AKDENİZ BÖLGESİNDEKİ ENDÜSTRİYEL MUTFAK

FİRMALARI

Gün geçtikçe imkânlar çoğalmakta, insanlar için mesafeleri kısaltmak

kolaylaşmaktadır. Yediden yetmişe birçok insan, iş seyahati, tatil vb. farklı sebepler

nedeniyle, dünyanın bir ucundan diğerine ulaşmaktadır. Bu durum beraberinde insanlara

iş imkânı sağlamaktadır. Hareketlenen dünya, turizmi geliştirmekte ve hiç sonu

gelmeyecek olan gıda sektörüne canlılık katmaktadır. Endüstriyel mutfak sektörü işte bu

noktada devreye girer.

Dünyada olduğu gibi Türkiye’de de birçok endüstriyel mutfak firması

bulunmaktadır. Her geçen gün ise yeni firmalar, yeni ürünler, yeni teknolojiler bu yarışa

katılmaktadır.

Bölgesel ayırdıma gidecek olursak, Batı Akdeniz Bölgesi endüstriyel mutfak

firmalarını ayrı bir kategoride ele almamız mümkündür.

2.1 ANTALYA

Antalya ili her zaman turizmin başkenti olarak görülmüş, birçok yerli ve yabancı

turisti ağırlamış ve ağırlamaya da devam etmektedir. Bu bakımdan endüstriyel mutfak

sektörünün de Türkiye’deki kalbi olarak sayılabilecek konumdadır. Endüstriyel mutfak

ürün yelpazesinin çok geniş kitlelere ulaşabilmesi bakımından Antalya şehri, birçok otel,

motel, restoran, kafe vb. işletmelere ev sahipliği yapmaktadır.

İnternet kaynaklarına bakıldığında öne çıkan bilgilere göre küçük bir tablo

oluşturulabilir:

16

Tablo 6. Batı Akdeniz Bölgesi Endüstriyel Mutfak Firmaları

ŞEHİR ÜRETİCİ AL-SAT

ANTALYA 12 (adet) 8 (adet)

BURDUR 1 (adet) 1 (adet)

ISPARTA - 1 (adet)

Yukarıdaki tabloda görünen sayısal veriler yaklaşık değerdedir. Kaynak

bakımından yetersizlik, tam olarak doğru verilere ulaşmayı engellemektedir. Antalya ilini

ele aldığımızda, 12 adet olarak gösterilen üreticilerin birçoğu çok küçük çaptadır. Az

sayıdaki hammadde ve malzeme ile üretim yaparak küçük işletmelere satış

yapmaktadırlar. Ancak büyük çaplı birkaç firma ise, organize sanayi bölgesinde geniş

çaplı arazilere kurulu fabrikaları ile projelendirme, üretim, teknik servis, distribütörlük

gibi hizmetler vermektedir.

Antalya’da bulunan bu firmalar elbette yalnızca Antalya iline hizmet

vermemektedir. Çevre illerle beraber Türkiye’nin her yanına satış yapabilme

amaçlanmaktadır. Bahsi geçen en az 20 adet firma, yurtiçine satış yaptığı gibi yurtdışı

satışı bakımından da çalışmalar yürütür.

2.1 BURDUR VE ISPARTA

Tablo 6’ya istinaden Burdur ve Isparta illerine bakıldığında bu sayı nerdeyse yok

olmaktadır. Büyük şehir olmama dezavantajı ve ihtiyaç azlığından olduğunu varsayarsak

bu durum gayet normal karşılanabilir.

17

ÜÇÜNCÜ BÖLÜM

TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Her birey farklı bir yeteneğe sahiptir. Bir insan gerektiği zaman birden fazla iş

yapabilir. Ancak bunların tamamı profesyonel olmayacak ya da olması gerekenden fazla

zaman alacaktır. Şirketlerin yaşanmasından kaçındığı da bu durumdur. Gelişen dünyanın

hızına yetişmek, ayrı dallarda ayrı bireyler aracılığıyla profesyonelleşmektir.

Bu noktada her bireyin ayrı hizmetlerde uzmanlaşması gerekir. Üretici firmalar

başta olmak üzere, bir ürün için gereken malzemelerin alımından, o ürünün nihai haline

kadar farklı makine ya da insan gücü ile çalışmak yapılan işi hızlandıracaktır.

Özellikle büyük kapasiteli işletmeler, dünyaya ayak uydurmak ve rekabete ortak

olabilmek adına iş süreci zincirini koparmadan devem etmek zorundadır. Tedarik

zincirinin kendini bulduğu bu süreç, doğru atılan adımlar, doğru kararlar ve tedbirler ile

yönetimini de sağlayacaktır.

Şirketler gün geçtikçe tedarik zincirinin önemini anlamakta ve bu yönde yatırım

yapmaktadır. Tedarik zinciri, tedarikçileri, üretim alanlarını, depoları, sevkiyat

merkezlerinin yanı sıra, hammadde, üretim işlem anı, nihai ürün gibi kavramları

bünyesinden barındıran bir sistemdir.

Üçüncü bölümde tedarik zinciri kavramı, tarihçesi, amaçları açıklanacak; iş

süreçleri üzerinde durulacaktır.

3.1. TEDARİK ZİNCİRİ KAVRAMI

İşletmeler varlıklarını sürdürebilmek adına üretim yapmak zorundadırlar. Üretim

yapmanın baş koşulu da hammadde, malzeme, parça gibi üretim girdilerini tedarik

etmektir. Aksi takdirde, üretim yapılabilmesi mümkün değildir. Diğer taraftan da işletme

olarak üretilenlerin satılması ve akabinde müşterilere ulaştırılması gereklidir

(Kağnıcıoğlu, 2012: 193). Bu şekilde mal ya da hizmetlerin üretilmesi, müşteriye

satılması, dağıtılması, teslimatı gibi birçok süreç gözlenir.

18

Tedarik zinciri ortaklar, tedarikçiler, imalatçılar, perakendeciler ve müşteriler

arasında iletişimi gerçekleştirmek, ortaklaşa çalışmak, müşteri isteklerini karşılamak,

kaynakları etkin ve verimli bir şekilde kullanmak, planlı, hızlı ve esnek bir tedarik, üretim

ve dağıtım zinciri kurmak temelleri üzerine ortaya çıkmış bir kavramdır (Kurt, 2016: 16).

Başka bir ifadeyle bir tedarik zinciri, hem yukarı yönde (yani, tedarik) hem de

aşağı yönde (yani, dağıtım) gerçekleşen ve nihai tüketicinin de içinde olduğu birden fazla

şirketten oluşur (Mentzer, 2001: 2). Tedarik zincirinde yüksek müşteri hizmetleri

hedeflendiğinde; stok seviyeleri, müşteri hizmetleri ve toplam maliyet giderek

artmaktadır (Paksoy, 2005: 440).

Ana sanayici açısından, tedarik zinciri, müşteri ihtiyaçlarını doğru zamanda, yerde

ve uygun bir fiyatla sunabilmek için tüm satın alma, satma, müşteri eğilimlerini

belirleyebilme, üretme gibi tedarikçiden son müşteriye kadarki tüm faaliyetlerdir

(http://zaferkocapinar.com.tr, 2014).

Daha önce belirlenen ve geliştirilen tanımlar ve endüstri ortak aktiviteleri

göstermiştir ki, tedarik zinciri yönetimi tek bir süreç olmamıştır. Tedarik zinciri

çabalarının çoğu, potansiyel avantajlarından mahrum kalmaktadır. Çünkü terim

genellikle yalnızca işin tedarik kısmı tarafı veya satın alma fonksiyonu olarak

değerlendirilmektedir (Altaygil, 2001: 80). Tanımı tüketici açısından ifade ettiğimiz

takdirde, tedarik zinciri bir ürün veya servis için talepleri yerine getirmek üzere gereken

değeri meydana getiren aşamaların veya unsurların tamamıdır

(http://zaferkocapinar.com.tr, 2014).

Tedarik zinciri ağı basitçe Şekil 1‘de gösterilmektedir;

19

Tedarikçiler Üretim Dağıtım Pazarlar

Yerleri Merkezleri

Aşağı Yönlü Yukarı Yönlü

(Downstream) (Upstream)

Şekil 1. Tedarik Zinciri Ağı

Kaynak: (Gülşen, 2006)

Bir şirketin tedarik zinciri; hammadde üreticileri, hammadde ve yarı mamulleri

işlenmiş ürüne dönüştürmesi anlamında olup imalat işlemleri sırasında tedarik işleri ile

uğraşanlar ve bunun ardından bitmiş ürünleri dağıtım kanallarında nihai tüketiciye kadar

ulaştırılması sırasında değer yaratan bütün unsurlardır (http://zaferkocapinar.com.tr,

2014).

Son 15-20 yılda işletme içi ve çevresi koşullarının hızlı değişimi, tedarik zinciri

faaliyetlerinin işletme faaliyetleri içindeki toplam payını artırmaktadır. Pazarda lider

durumdaki işletmeler incelendiği zaman, başarılarının altında başarılı tedarik zinciri

faaliyetleri olduğu görülmektedir. İşletmelerin, pazarda rekabet avantajı yaratmada

önemli silahlarından biri de etkin ve daha verimli tedarik zinciri faaliyetleridir

(Kağnıcıoğlu, 2012: 193).

Genel bir tanım olarak tedarik zinciri, hammaddelerin siparişi ve elde

edilmesinden, mamullerin üretilmesine varan ve müşteriye dağıtım ve ulaştırılmasına

20

kadar olan kurumsal fonksiyonlarına uzanan bir faaliyetler dizisidir. Tedarik zinciri;

tedarik, ürün tasarımı, üretim planlaması, malzeme yönetimi, siparişlerin yerine

getirilmesi, envanter yönetimi, nakliye, depolama ve müşteri servislerini tamamını kapsar

(http://enm.blogcu.com, 2006).

Tedarik, araştırıp bulma, sağlama, elde etme anlamına gelen bir kelimedir.

İşletmenin ihtiyacı olan ara malı, ham madde, araç gereç veya nihai malların sağlaması

yoluyla ilgili süreç, faaliyet ya da sorumlulukları ifade eder. Tedarik, satın alma yanında,

mal spesifikasyonlarının belirlenmesi, teklif verme, malzemenin denetimi, depolama ve

dağıtım gibi faaliyetleri de kapsayabilir (www.metinberber.com, 2007).

Tedarik zinciri teknik bakımdan, malzeme tedariki işlemlerini yerine getiren,

bunları yarı mamul ve mamullere dönüştüren ve daha sonra bunları dağıtım kanalıyla

müşterilere ulaştıran hizmet ve dağıtım seçeneklerinden oluşan şebekedir. Bu şebeke,

malzemelerin elde edilmesi, bu malzemelerin ara ve tamamlanmış ürünlere dönüşümü ve

tamamlanmış ürünlerin müşterilere dağıtım fonksiyonlarını yerine getirir. Tedarik

zincirinin yönetimi, hammaddenin sisteme girip son kullanıcıya teslim edilmesine değin

gerçekleşen zincirdeki hem yukarı (upstream, girdi sağlayanlar), hem de aşağı

(downstream, dağıtım ve pazarlama sonrası hizmetler) tüm malzeme ve bilgi akışlarının

kontrol ve koordinasyonunu kapsayan bir faaliyettir (Eymen, 2007: 7).

Müşteri memnuniyetinin önemli göstergelerinden biri olan, mal ya da hizmetin

müşteriye doğru zamanda ve doğru şekilde ulaştırılması rekabetin arttığı pazarda tedarik

zincirinin temel noktalarındandır. Ayrıca, maliyetin ciddi önem kazandığı günümüz

pazarlarında, üretim maliyetleri içinde önemli bir pay almaya başlayan işletme içine ve

dışına malzeme hareketi maliyetleri çok iyi incelenmelidir (Kağnıcıoğlu, 2012: 193).

Tüm bu tanımlardan yola çıkarak tedarik zinciri, müşteri siparişi ile başlayıp

satılan ürünün bedelinin tahsil edilmesi ile bitmektedir. Arada geçişi sağlanan satın alma,

üretim, sevkiyat gibi adımların her biri tedarik zincirinin bir parçasıdır.

21

3.2. TEDARİK ZİNCİRİNDE KATILIMCILAR

Tedarik zinciri katılımcıları, zincir içerisine yer alan kişi ve örgütleri ifade

etmektedir. Bu katılımcılardan aşağıdaki gibi maddeler halinde bahsedilmiştir;

3.2.1. Müşteriler

Müşteri bir ürünü ya da hizmeti satın alan (kabul eden) kuruluş, kişi ya da

kişilerdir. Müşteri memnuniyeti veya diğer bir ifadeyle müşteri tatmini, şüphesiz ki

işletmeler için en önemli stratejilerden biridir. 1980’li yıllardan bu yana, gelişmiş

ülkelerin firmaları tarafından tartışılan önemli konulardandır. Firmaların kârlılığı, pazar

payları ve büyüme oranlarında en önemli etken olan müşteri memnuniyeti, asıl olarak

firma sadakatine (loyalty) bağlıdır (Eroğlu, 2005: 9).

3.2.2. Perakendeciler

Perakendecilik kavramı kişiler arasında değişimin başlaması ile ortaya çıkmıştır.

Perakendeciliğin sektör anlamında gelişimi ise, Avrupa’da çalışan kadın sayısının, şehre

göçün ve çekirdek aile sayısının artması ile gelişmiştir. Bu gelişmenin sonucu,

tüketicilerin tüketim yapısı ve satın alma alışkanlıkları da değiştirmiştir. Bu gelişmelerin

yansıması ile beraber perakende satış noktaları ve aracı yapıları da değişim göstermiştir

(Özgüven, 2011: 151). Nüfusun artışı, büyük kentelere göçler, kredi kartı kullanımının ve

alışveriş yapma olanaklarının artması, insanların her türden ürünün hızlıca bulma isteği

vb. sebpler nedeniyle perakende sektörü gelişim göstermiştir.

3.2.3. Toptancılar

Toptancılık; mal ve hizmetleri diğer işletme ve örgütlere tekrar satmak, üretimde

kullanmak veya örgütsel çalışmalarını sürdürmek üzere satışları ile ilgili tüm faaliyetleri

kapsar. Toptancılar, yeniden satmak için büyük miktarlarda mal satın alarak bunları

depolarlar ve daha küçük partiler halinde perakendecilere satarlar. Üretici ve son tüketici

arasında aracılık yapan tedarikçi kurumlara toptancı denmektedir (T.C. Milli Eğitim

Bakanlığı, 2011). Toptancılar aldıkları malların depolama, nakliye gibi risklerini de

bünyelerinde barındırırlar.

22

Toptancılık zaman içinde gelişme sağlamıştır. Akabinde teknolojik gelişmeler de

toptancılığa katkı sağlamıştır. Toptancılığın gelişmesinin başlıca sebepleri şunlardır (T.C.

Milli Eğitim Bakanlığı, 2011);

Üretim ve imalat yerlerinin tüketicilerden uzak bölgelerde olması (T.C. Milli

Eğitim Bakanlığı, 2011), toptancılar bu sayede daha çok ürünü depolayabilir ve

ürün çeşitliliğini artırabilir.

Üretimin fazla miktarlarda yapılması (T.C. Milli Eğitim Bakanlığı, 2011),

mevcut alanın depolama masraf ve riskleri alınmışken daha çok ürüne ev sahipliği

yapılması tercih edilir.

Üreticiyi ve imalatçıyı depolama, nakliye gibi faaliyetlerden kurtarmış olması

(T.C. Milli Eğitim Bakanlığı, 2011), depolama ve nakliye masraflarına katlanmak

istemeyen üretici, toptancıya daha fazla ürün satmaktadır. Karşılıklı olarak bir

karlılık söz konusudur.

Perakendecinin fazla stok bulundurmak istememesi (T.C. Milli Eğitim Bakanlığı,

2011), perakendeci, toptancı kadar alana ya da yapıya sahip olmayabilir. Bu

durumda stok maliyetine katlanmak istemeyişi toptancıya olan ihtiyacı ortaya

çıkarır.

Toptancılar üreticiler, perakendeciler açısından büyük önem arz eder. Üretici ve

perakendeci arasındaki en önemli geçiş aracı olan toptancılar, üreticinin daha fazla ürün

üretmesine, perakendecinin de daha fazla ürün satabilmesine olanak sağlar.

3.2.4. Üreticiler

Artan rekabet ortamında varlığını devam ettirmek isteyen işletmelerin en ihtiyaç

duyduğu şey güvendir. Kendilerine uygun üretici, tedarikçi firmayı bulan firmalar,

rakiplerinden her zaman bir adım önde sayılabilir.

Üretici firmalar birçok bakımdan masraf üstlenir. Hammadde tedarikinden

firmada çalışan sayısına kadar her şeyi dikkatli biçimde hesaplamalıdırlar. Gelirlerinin

giderlerinden her şekilde fazla olmasını amaçlayan üreticiler doğru firmalarla çalışmak

zorundadır.

23

Üretici firma seçimi ne kadar zorsa, üretici firmanın içinde yer alacağı ülke de o

denli zor seçilmektedir. Ancak mükemmele yakın seçimler yapılırsa firmaların daha az

gider kalemi ile işlerine devam edeceği kuşkusuzdur (http://www.bilgiustam.com, 2015).

3.2.5. Malzeme tedarikçileri

Bir ürün ya da hizmetin ortaya çıkarılabilmesi için firmaya girdi, ham madde, ürün

sağlayan üreticilere verilen isimdir. Örneğin e-ticaret sitelerinde satılan ürünlerin temin

edildiği firmalar tedarikçi firma olarak adlandırılır (http://www.softidea.com, 2017).

Tedarik zincirindeki katılımcılar açısından bir model oluşturulduğunda aşağıda

bulunan Şekil 2 örnek alınabilir;

Şekil 2. Tedarik Zinciri Modeli

Kaynak: (Avunduk, 2013)

Şekil 2 incelendiğinde; tedarikçinin hammaddeyi elde etmesiyle başlayan üretim

ağı, perakendeci ve toptancı yoluyla tüketiciye ulaşmaktadır. Siparişin yerine

ulaştırılması ile tamamlanan sevkiyat nakit elde edilmesiyle sona erer.

TEDARİKÇİ

TEDARİKÇİ

ÜRETİM PERAKENDECİ

TOPTANCI

TÜKETİCİ SİPARİŞ AKIŞI

NAKİT AKIŞI

ELDE

24

3.3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

Tedarik zinciri yönetiminin literatüre bakıldığında birçok tanımı bulunur.

Tedarik zincirinin mimarisi, sistemi oluşturan projeleri gerçekleştirmek için

aşamalı olarak başlatılan kaynakların bir sonucudur. Bu projeler, sistemin müşterilerine

sunduğu ürün veya hizmetlere karşılık gelir (Govil & Proth, 2002: 21).

Toplumların teknolojik ve ticari açıdan gelişmediği ortamlarda işletmeler,

ürettikleri ürünü fiziksel çevrelerden uzak ortamlara gönderememekte ve dolayısıyla

ticari ilişkileri işletmenin kendi fiziksel pozisyonları ile sınırlı kalmaktaydı. Bunun yanı

sıra, üretimde kullandığı hammaddeleri ise başka yerlerden tedarik etmesinde zorluklarla

karşılaşmakta ve üretim tesislerini ister büyük ister küçük olsun hammaddeye yakın

alanlarda konumlandırmak zorundaydılar (Hoşgören, 2011: 13). Tedarik zinciri yönetimi

(SCM), müşteri değerini en üst düzeye çıkarmak ve sürdürülebilir bir rekabet avantajı

elde etmek için tedarik zinciri faaliyetlerinin aktif yönetimidir. Tedarik zinciri firmaları,

tedarik zincirlerini mümkün olan en etkin ve verimli yollarla geliştirmeleri ve yönetmeleri

için bilinçli bir çaba göstermektedir. Tedarik zinciri faaliyetleri, ürün geliştirme, tedarik,

üretim ve lojistik ile bu faaliyetleri koordine etmek için gereken bilgi sistemlerini kapsar

(https://scm.ncsu.edu, 2017).

Perspektif insanlar, hem kurumsal yönetim hem de bilgi teknolojisinin yıllar

içinde ticari bir temelde gerçek bir bütünleşik yazılım çözümünde mevcut olacağını

göstermektedir. Bugünün ayrık ada alt sistemlerinin birçoğunu birleştirecek ve

diğerlerinin yerine, hâlihazırda bulunabilecek olandan çok daha verimli programlama

ürünleri aracılığıyla yerini alacaktır. Bu entegrasyonun temelinde, internete yönelik

Kurumsal Kaynak Planlama (ERP) çözümü ve akıllı malzemeleri yönetebilen akıllı bir

Tedarik Zinciri Yönetimine dönüşmesi yatmaktadır (Chorofas, 2001: 13).

Gelişen teknolojilerle birlikte, gerek dağıtım gerekse tedarik alanları genişlemiş

ve uzak noktalarda bulunan potansiyel pazarlara ulaşımı mümkün kılmıştır (Hoşgören,

2011: 13). Tedarik zinciri yönetimi (SCM), müşteri değerini en üst düzeye çıkarmak ve

sürdürülebilir bir rekabet avantajı elde etmek için tedarik zinciri faaliyetlerinin aktif

yönetimidir. Tedarik zinciri firmaları, tedarik zincirlerini mümkün olan en etkin ve

verimli yollarla geliştirmeleri ve yönetmeleri için bilinçli bir çaba göstermektedir.

25

Tedarik zinciri faaliyetleri, ürün geliştirme, tedarik, üretim ve lojistik ile bu faaliyetleri

koordine etmek için gereken bilgi sistemlerini kapsar (https://scm.ncsu.edu, 2017).

Tedarik zinciri yönetimi adımları aşağıda bulunan Şekil 3 ile de özetlenebilir;

1. Operasyonel Aşama

2. Taktiksel Aşama

3. Stratejik Aşama

Şekil 3. Tedarik Zinciri Ağı Tasarımı Ve Modelleme Yaklaşımları

Kaynak: (Aslantaş, 2005)

Tedarik zincirine 3 farklı aşama ile yaklaşmak mümkündür. Fiziksel bakımdan

aşama, tüm işletmelerin aktif olarak yapmış olduğu siparişi aldıktan sonra ürünü

müşteriye teslim etme ile sonlandırmaktır. Taktiksel açıdan daha kısa süreli denebilecek

haftalık tahminler yapılırken, stratejik açıdan aylık tahminler ile başarı yakalanabilir.

Tedarik zinciri uygulamalı bir kontrol, hammadde veya içerikteki tehlikenin

anlaşılmasından önce kontrol edildiği zaman, bir hammadde veya başka bir bileşendeki

bir tehlike için önleyici kontrol anlamına gelir (Wester, 2018: 113).

Bir tedarik zinciri, dondurulmuş bir üretim sistemi değil, devam eden projelere

bağlı olarak uzatılabilen veya azaltılabilen bir üretim sistemi, yani, belirli bir zamanda

SiparişlerEnvanter Dağıtımı

Proses Seviyesinde Çizelgeleme

Mzelzemenin serbest

Bırakılması

Haftalık Tahminler

Dağıtım İhtiyaçlarının Planlaması

Ana Üretim Çizelgelemesi

Malzeme İhtiyaç

Çizelgelemesi

Aylık Tahminler

Kurumsal Dağıtım

Planlaması

Kurumsal Üretim

Planlaması

Kurumsal Malzeme

Planlaması

26

şirket tarafından sağlanan ürün ya da hizmetlerin sayısı ve hacmidir. Şirket yeni bir ürün

sunuyorsa veya mevcut bir ürüne (planlanan tedarik) olan talep artarsa, şirketin daha fazla

kaynağa ihtiyacı olacaktır. Öte yandan, eğer şirket bir ürünü ya da bir ürünün talebini

(planlanan arzını) düşürüyorsa, şirketin daha az kaynağa ihtiyacı olacaktır (Govil &

Proth, 2002: 21).

3.4. TEDARİK ZİNCİRİ GELİŞİM SÜRECİ

Tedarik zinciri yönetiminin gelişimi müşterilerin mal ve hizmetleri talep ettikleri

zaman ve elbette ki düşük maliyetle elde etme istekleri sayesinde olmuştur. Bu durumun

farkına varan işletmeler tedarikçi firmalar ile olan ilişkilerini geliştirmeye çalışmışlardır.

Geçmiş yıllarda çok daha zor imkânlarla yapılan alışverişler, yıllar içerisinde TZY’nin

önemi fark edildikçe kolaylaşmaya başlamıştır.

Birçok gelişmenin ortak bir sonucu olarak tedarik zinciri yönetimi gün geçtikçe

yaygınlaşmıştır. Teknoloji özellikle küreselleşme ile keskin fiyat rekabeti, kalite ve

güvenilirliğe yönelik artan müşteri beklentileriyle birlikte, yeni çalışma ve ticaret

biçimlerine imkân vermiştir. İşletmelerde rekabetçi gücü koruyabilmek ve daha da ileriye

gidebilmek için müşteri hizmet seviyelerinin geliştirilmesi ve maliyetlerin azaltılmasını

hedefleyen tedarik zinciri yönetiminin uygulanmasına yol açılmıştır (Erdem, 2013: 15).

3.5. TEDARİK ZİNCİRİ ÖNEMİ

Tedarik zinciri yönetiminin birçok işletmenin ayrılmaz bir parçası olduğu ve

şirketin başarısı ve müşteri memnuniyeti için gerekli olduğu iyi bilinmektedir

(http://cscmp.org, 2018).

Dünya üzerinde başarı ile uygulanan tedarik zinciri sistemleri incelendiğinde tek

bir ortak nokta dikkati çekmekte ve bunun dışında bir arayışın gereksizliğini ön plana

çıkarmaktadır. Başarılı tedarik sisteminde insan faktörü ve hata payı doğru sistemler ile

"0" düzeyine indirilmiş bu durum aynı zamanda sistem içerisinde minimum personel

bulunması gerekliliği doğal sonucunu da getirmiştir (https://lean.org.tr, 2018).

27

Tedarik zinciri yönetiminin en önemli ve etkin tarafı maliyetlerin pazar

koşullarına uygun bir şekilde ve rekabet sürecinde işletmenin güçlü olmasını sağlayan

maliyetlerin yönetimidir. Üretim sürecinde tedarik zincirinin önemi doğru ürünün, doğru

zamanda, doğru yerde ve doğru fiyatla tedarikinin yanında işletmenin çıkarlarını ve

hedeflerini koruyacak doğru fiyatla sunulmasıdır. Bu da etkin maliyet yönetimi ile

olacaktır (Türker, Balyemez, & Biçer, 2005: 3).

Tedarik zincirine verilen önemin artmasındaki neden ulusal ve uluslararası

rekabetin sürekli artış göstermesidir. Müşteriler taleplerini karşılamak için birçok

seçeneğe sahiptirler. Bu nedenle maksimum erişilebilirliği minimum maliyetle sağlamak

oldukça önemlidir. Tedarik zincirinde işletmeler ilk olarak dağıtım problemini çözmeye

çalışırlar. Buna rağmen, pazarın dinamik yapısı elinde stok bulunduran işletmeleri riskli

ve cansız hale getirmektedir. Sonuçta rakip işletmeler ürünlerine sürekli katma değer

kazandırmaktadır ve elde edilen stokların maliyeti artışlara neden olmaktadır (Yön, 2007:

7).

3.6. TEDARİK ZİNCİRİ AMAÇLARI

Bir hammaddenin tüketiciye ürün olarak ulaşması bir takım işlem gerektirir,

işlemlerin sırasıyla yapıldığı işletmelerin birbirleriyle olan ilişkileri bir tedarik zincirini

oluşturmaktadır. Bu zincirdeki her bir halka bir önceki halkanın müşterisi, bir sonraki

halkanın ise tedarikçisi durumundadır diyebiliriz. Amaç zincirin sonundaki, nihai

müşteriye, diğer bir deyişle tüketiciye en iyi hizmeti sunmak, müşteri memnuniyetini

kazanmaktır (Eymen, 2007: 21). Tedarik zincirinin amacı, uygun değerli yatırım ve

yüksek düzeyde müşteri hizmetinin anlık olarak sağlanmasıyla rekabetçi avantaj

yaratımıdır denebilir (Başkol, 2011: 14).

Genel anlamıyla bir zincirde, ürünün hammaddesinin tedarikçisi, gerekli işlemleri

yaparak piyasaya sunumlu hale getiren imalatçı firma, toptancılar ve ürünü müşteriyle

buluşturan perakendeciler yer almaktadır. Bu zincirin iyi idare edilmesi satışların,

kazancın ve dolayısıyla rakip firmalar arasındaki rekabet gücünün artırılması için iyi bir

fırsat olmaktadır. Zaten günümüzde başarılı bir şekilde bütünleşmiş zincirlerde yer alan

firmalar ayakta kalabilmektedir. Tedarik zincirindeki tüm firmalar kendilerini, sanki tek

bir firmanın birbiri ardına gelen fonksiyonları gibi gördükleri an başarıya

ulaşılabilmektedir (Eymen, 2007, s. 21).

28

Tedarik Zinciri Yönetimi’nin temel amaçları özetle şu şekilde ifade edilebilir

(Kehoe & Boughton, 2001: 518);

Müşteri tatminini artırmak (Kehoe & Boughton, 2001: 518), tedarik zinciri

adımları müşteri ile başlar. Devamlılığın olması için önemli olan önce müşteriyi

tatmin etmektir.

Çevrim zamanını azaltmak (Kehoe & Boughton, 2001: 518), tedarik zincirinde

hızlı ve planlı olmak çok önemlidir. Adımlardaki döngü ne kadar kısa süreli olursa

o kadar başarılı olunur.

Stok ve stokla ilgili maliyetlerin azaltılmasını sağlamak (Kehoe & Boughton,

2001: 518), tedarik zinciri her yönden karlılığı hedefler. Üretilen malzemelerin

sevki hızlı oldukça stok maliyetlerine de daha az katlanılır.

Ürün hatalarını azaltmak (Kehoe & Boughton, 2001: 518), tedarik zinciri

yönetiminin en önemli amaçalarındandır. Ürün hatalarının azlığı TZY

aşamalarının akışını etkileyecektir.

Faaliyet maliyetini azaltmak (Kehoe & Boughton, 2001: 518), bir ürünü ortaya

çıkarırken giderden çok gelir elde edilmesi amaçlanır. Bu sebeple faaliyet

esnasındaki maliyetin düşük olması önemlidir.

Günümüzde gelişmiş ülkelerdeki işletmelerde uygulanması gerekliliği gün

geçtikçe anlaşılan ve firma için hayati önem taşıyan e-iş sistemlerinden biri olarak kabul

edilen tedarik zinciri yönetimi sisteminin ülkemizdeki işletmelerce de öneminin ve

yararlarının anlaşılması gereklidir. Gelişen bilgi ve haberleşme teknolojilerinin de

yardımı ile işletmeler arası bütünleşmeler ve işbirliğinin değer yaratıcı biçimde yayıldığı

aşikârdır. Artık günümüzde işletmelerin tek tek rekabetçi olmaları kavramı yerine, içinde

yer aldıkları tedarik zincirlerinin bütününün oluşturduğu rekabet ortamı oluşmaktadır. Bu

ortamda ülkemizdeki işletmelerin de rekabetçi kalabilmeleri ve gelecek kuşaklara mevcut

işlerini aktarabilmeleri için birlikte çalıştıkları tedarikçileri ve müşterileri ile işbirliği

yollarını daha da ileri götürerek iş ortaklığı prensibi ile hareket etmeleri, güven ortamı

oluşturmaları ve iş süreçlerini birbirlerine açmaları gerekmektedir (Özdemir, 2004: 94).

29

3.7. TEDARİK ZİNCİRİ İŞ SÜREÇLERİ

Tedarik zinciri yönetimi müşteri talebinden başlayıp, ilgili talebin (ürün ya da

hizmetin) müşteriye teslim edilmesi ve bedelinin satıcı tarafından tahsil edilmesi ile

sonlanır. Bu süreçte birtakım aşamalar mevcuttur. Tedarik zincirinin ana süreçlerini

anlamak için Şekil 4 temel alınabilir;

Şekil 4. Tedarik Zincirindeki Ana Süreçler

Kaynak: (Topoyan, 2014)

Tedarik zincirinin ana süreçleri bir döngü halindedir. Talep edilen ürün için satış

akdi gerçekleşir. Üretimine başlanan ürünün hammadde ve malzemeleri tedarik edilir.

Sevkiyata hazır hale gelince ise ürün teslimatı yapılır ve satış sonrası hizmetlere ise önem

verilir.

Tedarik zinciri adına bir süreç yaklaşımı uygulanmadan ürün akışını optimize

etmek mümkün olmamaktadır. Bu nedenle sekiz adet tedarik zinciri iş süreci

belirlenmiştir (Kaynak, 2016: 2).

Planlama

Talep Tahminleri

Pazar bölümleme

Ürün fiyatlama

Malzme planlamaKaynak sağlama

Kaynak bulma/tedarikçi seçme

Satın alma

Kredi ve çeşitlilik

Üretim

Ürün tasarımı

Üretim planlama/programlama

Tesis Yönetimi

Teslimat

Sipariş Yönetimi

Teslimat panlama

İade işlemleri

Hizmet/Servis

Satış Sonrası Hizmetler

30

Bunlar;

1. Müşteri İlişkileri Yönetimi (Customer Relationship Management)

2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi (Customer Service Management)

3. Talep Yönetimi (Demand Management)

4. Sipariş Karşılama (Order Fulfillment)

5. Üretim Akışı Yönetimi (Manufacturing Flow Management)

6. Tedarik (Supply)

7. İadeler (Returns) (Kaynak, 2016: 2)

3.7.1. Müşteri İlişkileri Yönetimi Süreci

Tedarik zinciri yönetiminde ilk aşama işletmenin misyonu için kritik öneme sahip

müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemektir. Firmalar, önemli müşterileriyle ortaklıklar

kurmalı ve geliştirmelidir. Performans düzeyini net olarak belirleyen ürün ve hizmet

anlaşmaları, bu anahtar müşteri gruplarıyla yürütülmelidir. Müşteri ilişkileri ekibi, talep

değişkenliğinin sebeplerini belirlemek ve bertaraf etmek amacıyla müşterilerle birlikte

çalışır. Müşteri ilişkileri performansının ölçülmesinde amaç, müşteri kârlılığı kadar,

müşterilere sunulan hizmetin düzeyinin de analiz edilmesini sağlamaktır (Kaynak, 2016:

3).

Müşteri yöneticileri süreçleri geliştirmek, telpeteki değişkenliği ve katma değeri

olmayan faaliyetleri azaltmak için ilgili önemli müşterilerle birlikte çalışırlar. Ayrıca bu

süreci yöneten bölüm tarafından tek tek müşterilerin karlılıklarını ve beraberinde firmanın

bu müşteriler üzerindeki finansal etkilerini ölçmek amacıyla performans raporları

hazırlanır (Özdemir, 2004: 91).

3.7.2. Müşteri Hizmetleri Yönetimi Süreci

Müşteri hizmetleri, müşteri bilgisinin elde edildiği önem arz eden bir kaynaktır.

Müşteri hizmetleri ile firma, üretim ve dağıtım faaliyetlerinde iş birliği sayesinde söz

verilen ürünün elde edilebilirliği ve taşıma tarihleri konusunda gerçek zamanlı bilgiyi

müşterilerine sağlar. Sonuçta müşteri hizmetlerinin görevi, ürünlerin üretiminden

kullanımına müşterilere dönük yönlerini desteklemektir (Kaynak, 2016: 3).

31

Müşteri hizmetleri yönetimi firmanın müşteri ile yüz yüze olduğu bir süreçtir. Bu

süreç ürünün elde edilebilirliği, yükleme zamanı ve siparişin durumu şeklindeki

konularda müşterileri bilgilendirmede birincil bilgi kaynağı olmayı sağlar. Müşteriye

sağlanan tam zamanlı gerçek bilgiler, firmanın imalat ve lojistik gibi süreçleri ile ortak

bağlantılarla sağlanan ara yüzler sayesinde oluşur. Diğer yandan müşteri hizmet yönetimi

müşterilerle yapılan ürün ve hizmet anlaşmasının yürütülmesinden de sorumludur

(Özdemir, 2004: 92).

3.7.3. Talep Yönetimi Süreci

Talep yönetimi süreci, müşterilerin ihtiyaçları ile arz olanaklarını dengelemeye

çalışır. Bu süreç, talep tahmini ve bu tahminle üretim, satın alma ve dağıtımı

uyumlaştırmayı kapsamaktadır (Özdemir, 2004: 92).

Talep yönetiminin diğer bir görevi ise müşterilerin neyi, ne zaman satın

alacaklarını belirlemeye çalışmaktır. İyi bir talep yönetim sistemi, belirsizliği azaltmak

ve tedarik zinciri boyunca akışların etkinliğini sağlamak amacıyla anahtar müşteri ve

satıcı verilerini kullanır. Bu nedenle pazarlama ve üretim planları, geniş tabanlı

hazırlanmalıdır. Bu şekilde, birçok tedarik ve sevkiyat seçenekleri, geniş tabanlı

hazırlanmış üretim planları ve sipariş teslim süreleri göz önünde bulundurulmuş olacaktır.

Talep yönetiminin çok ileri uygulamalarında, müşteri talebi ile üretim planları eş zamanlı

yürütülerek stok yönetimi daha verimli yürütülmeye çalışılır (Kaynak, 2016: 5).

3.7.4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci

Etkin bir tedarik zinciri yönetiminde kilit rol oynayan unsur, siparişleri yerine

getirme açısından müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmektir (Özdemir, 2004: 92). İster seri

üretimde, isterse siparişe üretimde, yüksek sipariş hacimlerini karşılamak büyük önem

taşır. Sipariş gerçekleştirme süreci, baştanbaşa bir üretim, dağıtım ve ulaştırma

planlaması gerektirir. Amaç, tedarikçilerden işletmeye ve müşteri gruplarına aralıksız bir

süreç geliştirmektir (Kaynak, 2016: 6).

32

3.7.5. Üretim Akışı Yönetim Süreci

Üretim akışı yönetimi süreci, ürünleri yapmak ve hedef pazara en iyi hizmet

edecek şekilde ihtiyaç duyulan imalat esnekliğini tesis etmekle ilgilenir (Özdemir, 2004:

92).

Tedarik zinciri yönetiminde müşteri ihtiyaçları dikkate alındığından üretimde

çekme sistemi kullanılmıştır (Kaynak, 2016: 7). Çekme sistemi bir müşteri tarafından

özel bir sipariş talep edildiğinde veya arzın fazlasında bir ürün talep edildiğinde olabilir

(Pete Bettinger, 2017: 279).

Üretim süreçleri, piyasa değişikliklerine cevap verecek nitelikte tasarlanmıştır.

Siparişe özel kitle üretimi yapmak için esnekliğe ihtiyaç duyulur. Siparişler, türlü parti

boyutlarında tam zamanında gerçekleştirilir. Üretim öncelikleri, teslim tarihlerine

istinaden yürütülür. Bu yüzden üretim planlaması yapanlar, her bir müşteri segmentine

göre strateji geliştirmek için müşteri planlayıcıları ile birlikte çalışmaktadırlar (Kaynak,

2016: 4).

Çekme sistemini anlamak için Şekil 5‘e bakmak gerekirse;

Şekil 5. Çekme Sistemi

Kaynak: (Tanyaş, 2013)

Özetlenen şekle göre, çekme sisteminde ürünler değişkenlik gösterir. Mevcut bir

ürün değil de talep edilen özel ürünler söz konusudur. Bu durumda özel ürünün yapımı

ve değişkenlik gösteren ürünün maliyeti dezavantaj olarak karşımıza çıkar.

SATIŞSATIN ALMA

ÜRETİM SEVKİYAT

33

3.7.6. Tedarik Süreci

Tedarik süreci, firmanın tedarikçileri ile nasıl bir ilişki geliştirdiğini kapsayan

süreçtir. Bu süreç müşteri ilişkilerinin bir yansıması gibidir. Firmaların müşterileri ile

olan ilişkilerini geliştirmeleri gerektiği gibi tedarikçileri ile ilişkilerini de geliştirmeleri

gerekir (Özdemir, 2004: 92).

Geliştirmeler ilgili şirketin yeni ürünlerinin can damarıdır. Müşteriler ve

tedarikçiler, piyasaya girme süresini indirgemek için ürün geliştirme süreçlerini

bütünleştirmelidirler. Ürün yaşam döngüsünün giderek kısaldığı bir ortamda firmalar

doğru ürünler geliştirmeli ve üretmelidirler. Köklü rekabet ancak bu çerçevede

yürütülebilir (Kaynak, 2016: 8).

3.7.7. İade Süreci

Bir iş süreci bakımından iadelerin yönetimi, tedarik zinciri yönetiminde rekabet

avantajının sürdürülebilirliğini sağlar. İadelerin etkin yönetimi, verimlilik için bir fırsat

olup, tedarik zincirinde müşteri memnuniyeti açısından da önemli bir süreçtir (Kaynak,

2016: 9).

3.8. TEDARİK ZİNCİRİ İŞLEYİŞİ VE STRATEJİLER

Literatür taramasına dayanarak, yönetim felsefesi olarak TZY'nin aşağıdaki

özelliklere sahip olduğu öne sürülmektedir (Mentzer, 2001: 7);

1. Asistemler, tedarik zincirini bir bütün olarak incelemeye ve malların

envanterini tedarikçiden nihai müşteriye yöneltir,

2. İşbirliği, operasyonel ve stratejik yetenekleri birleştirilmiş bir bütün halinde

senkronize etmek ve birleştirmek için işbirliği çabalarına yöneliktir,

3. Müşteri memnuniyetini sağlayan, müşteri değerinin benzersiz ve

bireyselleştirilmiş kaynaklarının yaratılması için odak noktasıdır (Mentzer,

2001: 7).

Bir tedarik zinciri ağı, bir ürün yaratmak için parçaların üretilmesi, birleştirilmesi

veya depolanmasıyla uğraşan bir firma ağına atıfta bulunmaktadır. Tipik olarak, her

34

düğümün işlevini yerine getirmenin çeşitli yolları vardır ve envanter için potansiyel bir

depolama noktasıdır. Her düğümde hangi seçeneğin kullanılacağına karar verilmesi ve bu

düğümlerin arasına envanterin yerleştirilmesi, tedarik zinciri konfigürasyonunun

belirlenmesinde yer alır (Almaraz & Azzaro-Pant, 2017: 86).

Literatürün gözden geçirilmesi, tedarik zinciri yönetiminin birden fazla firmayı,

çoklu iş faaliyetlerini ve bu faaliyetlerin tedarik zinciri içerisindeki işlevler ve şirketler

arasında koordinasyonu içerdiğini göstermiştir. Tedarik zinciri yönetiminin bu farklı

yönlerini bir araya getirerek, bu çalışmanın amaçları doğrultusunda, tedarik zinciri

yönetimi, geleneksel iş fonksiyonlarının sistematik, stratejik koordinasyonu ve belirli bir

şirkette ve tedarik zinciri içindeki işletmeler arasında bu iş fonksiyonları arasındaki

taktikler olarak tanımlanmaktadır (Mentzer, 2001: 17).

Tedarik Zinciri Yönetimi (SCM) kavramı iki temel fikre dayanmaktadır. Birincisi,

son kullanıcıya ulaşan hemen hemen her ürün, birden fazla kuruluşun birikimli çabasını

temsil etmektedir. Bu organizasyonlar tedarik zinciri olarak topluca ifade edilir. İkinci

fikir, tedarik zincirlerinin uzun süredir var olmasına rağmen, kuruluşların çoğunun sadece

“dört duvar” ında olup bitenlere dikkat ettikleri ortaya çıkmıştır. Az sayıda işletme, daha

iyi yönetilen, sonuçta ürünleri teslim eden tüm faaliyet zincirini anlamıştır. Sonuç,

kopukluk ve çoğu zaman etkisiz tedarik zincirleri olur (https://scm.ncsu.edu, 2017).

3.9. İŞLETMELERİN TEDARİK ZİNCİRİ İÇERİSİNDEKİ KONUMU

Tedarik zincirini oluşturan kuruluşlar, fiziksel akışlar ve bilgi akışları ile

“birbirine” bağlanır. Fiziksel akışlar, malların ve malzemelerin dönüşümü, hareketi ve

depolanmasını kapsar. Tedarik zincirinin en görünür parçasıdır. Ama aynı miktarda

önemli olan bilgi akışıdır. Bilgi akışları, çeşitli tedarik zinciri ortaklarının uzun vadeli

planlarını koordine etmelerine ve tedarik zincirini yukarı ve aşağı doğru günlük mal ve

malzeme akışını kontrol etmelerine olanak sağlar (https://scm.ncsu.edu, 2017).

İşletmelerin tedarik zinciri içerisindeki konumlarını ve rollerini daha iyi anlamak

amacıyla, işletmelerin kendi kendilerine hangi müşterilerin kendilerini tercih ettiğini,

müşterilerin tercihte bulunurken nelere dikkat ettiğini sorması ve bu sorulara yanıt

bulması gerekmektedir. Aynı zamanda müşterilerin hangi ürünleri kendi arzuları ile

35

hangilerini ise zorunluluk nedeniyle talep ettikleri de işletmenin tedarik zinciri

içerisindeki yerini belirlerken hayati öneme sahiptir (Görçün, 2013: 40).

Tedarik zinciri iki yönlü bir caddedir. Sadece tedarikçileriniz değil, aynı zamanda

müşterileriniz de vardır. Müşteriniz için bir tedarikçi olursunuz. Bu ilişkinin, her iki uçta

da dikkatle incelenmesi gerekir. Her iki uçta da, doğru belge doğru zamanda, doğru

süreçte veya tedarik zinciri kırılmalarıyla doğru yerde olmalıdır (Watts, 2012: 325).

Tedarik zincirinin faydasal yönüne bakılacak olursa ve yüzde değerler ile ifade

edilecek olursa aşağıda bulunan Tablo 7 baz alınabilir:

Tablo 7. Tedarik Zinciri Optimizasyonunun İşletmeye Sağladığı Katma Değer

İyileşme Sağlanan Alanlar Net Katkı %

Teslim Performansının İyileştirilmesi % 15 - 28

Stokların Azaltılması % 25 – 60

Sipariş Karşılama Oranının İyileştirilmesi % 20 – 30

Talep Tahmin Başarısı % 25 – 80

Tedarik Çevrim Süresinin Azaltılması % 30 – 50

Lojistik Masraflarının Azaltılması % 25 – 50

Verimlilik ve Kapasite Artışı % 10 - 20

Kaynak: (İgeme, 2006)

Yukarıdaki tablodan da anlaşılacağı gibi bir firmanın talep tahmin başarısı ne

kadar yüksekse firmaya o denli katkıda bulunur. Stok tutma maliyetine çekme sisteminde

bile katlanmak zorunda kalabilen işletmeler stoklarını azalttığı derecede işletmeye

sağladıkları net katkı değeri yükselecektir. Önceki bölümlerde bahsi geçen tedarik çevrim

süresinin kısa tutulması ile nakliye masraflarının azaltılması da firma için yarı yarıya

katma değer sağlar. Siparişi karşılama ve akabinde teslim performanslarının

iyileştirilmesi de göz ardı edilmeyecek değerde olacaktır.

36

DÖRDÜNCÜ BÖLÜM

X ENDÜSTRİYEL MUTFAK FİRMASININ TEDARİK ZİNCİRİ

UYGULAMASI VE VAKA ANALİZİ

Antalya, Türkiye’de turizmin kalbi olarak görülmekte ve ciddi anlamda turizm

gelirine sahip bir şehirdir. Antalya nüfusunun büyük çoğunluğu geçimini turizm ve turizm

sektörü ile bağlantı işler ile sağlamaktadır. Turizmin bu kadar yoğun olarak yer aldığı bir

şehirde başta oteller olmak üzere, kafeler, barlar, restoranlar gibi mekânların olması

kaçınılmazdır. Bunun yanı sıra sürekli şehrin göç alması ve öğrenci nüfusunun fazlalığı

da devreye girince, üniversite, hastane, pastane gibi kalabalığın oluştuğu yapılar

fazlasıyla mevcuttur. Bu gelişmeler endüstriyel mutfak sektörüne büyük bir kapı

aralamış, gelişimi için doğal bir ortam sağlamıştır. Antalya’da yüzlerle ifade edilen

oteller, beraberinde fazla miktarda endüstriyel mutfak ekipmanı ihtiyacını doğurmuştur.

Bu ihtiyacı karşılayabilecek firmalardan ikinci bölümde bahsedilmiştir. Ancak sayılı

firma, büyük şirketler olarak adlandırabilecek bir listede yer alır. Bunlardan biri de üretim

merkezi Antalya olan X Endüstriyel Mutfak firmasıdır.

Bu bölümde, X Endüstriyel Mutfak tanıtılmış, tarihi ve üretimini gerçekleştirdiği

ürünlerden bahsedilmiştir. Nitel uygulama adına odak noktası olan firmanın, tedarik

zinciri iş süreçlerini nasıl gerçekleştirdiği üzerinde durulmuştur.

4.1. ARAŞTIRMANIN AMACI VE ÖNEMİ

Araştırmanın çıkış noktası endüstriyel mutfak sektörü hakkındaki araştırmaların

azlığı olup, literatüre bu konuda katkı sağlayabilmektir. Araştırmanın amacı, Antalya

Organize Sanayi Bölgesi’nde faaliyet gösteren bir endüstriyel mutfak sektörü firmasının

tedarik zinciri iş süreçleri bakımından ne denli verimli olduğunu anlamaya çalışmaktır.

Literatüre bakıldığı zaman tedarik zinciri yönetimi hakkında birçok araştırma

mevcuttur. Ancak her biri farklı noktalara değinmiş olup, tedarik zinciri iş süreçleri

konusuna derinlemesine inmek amaçlanmıştır. Bu bağlamda endüstriyel mutfak sektörü

37

ile tedarik zinciri yönetimi iş süreçlerinin bu sektördeki aktif bir firmada ne şekilde etkin

olduğu anlaşılmak istenmiştir.

Çalışmanın amaçları aşağıdaki maddeler ile özetlenebilir;

1. Araştırmalar arasındaki eksikliğinden dolayı, endüstriyel mutfak sektörünü

incelemek,

2. Tedarik zinciri yönetimi konusunu, özellikle iş süreçleri bakımından ele almak,

3. Antalya’da yer alan X Endüstriyel Mutfak firmasını tedarik zinciri bakımından

incelemek, anlamaya çalışmak.

Araştırmanın önemi bakımından olay ve çalışanlar ile kendi çalışma ortamlarında

karşılıklı etkileşime girilmiş olması yoluyla onların yorumları elde edilmiştir. Buna

istinaden, nicel araştırmanın tersine yanıtları ve yorumları için hiçbir sınırlandırma söz

konusu olmaması bir avantaj olmuştur. Olay konusu olan tedarik zinciri kavramı

hakkında toplanan veriler, gerçeği tam anlamıyla yansıtmakta ve betimsel sonuçları

ortaya çıkarmaktadır.

4.2. ARAŞTIRMANIN EVRENİ

Araştırmanın ana kütlesini, Antalya Organize Sanayi Bölgesi’nde faaliyet

gösteren X Endüstriyel Mutfak firması oluşturmaktadır.

4.3. ARAŞTIRMANIN YÖNTEMİ

Araştırmada veri toplama aracı olarak nitel araştırma tekniği kullanılmış olup nitel

araştırma desenlerinden olan örnek olay çalışması (case study) seçeneğinden

yararlanılmıştır. X firması doğal ortamı içerisinde ele alınmıştır; dolayısıyla anlamlı ve

gerçekçi sonuçlar ortaya konmuştur. Araştırmaya katılımcı olarak dâhil olunmuş,

araştırma ortamında zaman harcanmış ve deneklerle etkileşim içerisine girilmiştir.

Araştırmaya dâhil olan katılımcılar araştırma için veri kaynağı olmuş; nicel araştırmanın

tersine yanıtlar ve tepkiler sınırlandırılmamıştır.

38

Ele alınan konulardan endüstriyel mutfak sektörü literatüre bakıldığında pek az

sayıda incelenmiştir. Tedarik zinciri yönetimi konusu ise daha önce incelenmiş olduğu

halde, söz konusu endustriyel mutfak sektörü ve X firması bakımından, değer

değişkenleri de değişkenlik göstermiş ve literatüre yeni sonuçlar eklenmiştir. Nitel

araştırma tekniği sayesinde elde edilen sonuçlar nitel, gerçekçi ve betimsel olmuştur.

4.4. X ENDÜSTRİYEL MUTFAK HAKKINDA

4.4.1. X Endüstriyel Mutfak Tarihi

X Endüstriyel Mutfak, bir şirketler grubu bünyesinde temelleri atılmıştır. Antalya

Organize Sanayi Bölgesi’nde fabrika yer almaktadır.

X Endüstriyel Mutfak; projelendirme, pazarlama, imalat, montaj ve pazarlama

sonrası servis departmanları ile Antalya merkezli olarak tüm Türkiye ve yurtdışına hizmet

vermektedir. Üretimini fabrikasında, bilgisayar tabanlı ileri teknoloji ile

gerçekleştirmektedir. X Endüstriyel Mutfak, kalitesini ve profesyonelliğini ISO 9001, CE

ve diğer uluslararası sertifikalar ile belgelemiştir. X Endüstriyel Mutfak’ta hedef koşulsuz

müşteri memnuniyetidir. Bu amaçla; müşteri ihtiyaçları ergonomik çözümler üretilerek,

kullanıma en uygun şekilde projelendilir ve kısa sürede hayata geçirilir. Pazarlama

sonrası servisi ile imzasını taşıyan her projenin verimli ve uzun ömürlü olmasını destekler

ve bu projeleri güvencesi altına alır.

X Endüstriyel Mutfak, kalitesinin, deneyiminin profesyonellik anlayışının sonucu

olarak, Endüstriyel Mutfak sektöründe dünyaca ünlü birçok lider markanın da Türkiye

distribütörüdür. X Endüstriyel Mutfak; mesleki, teknolojik ve kültürel gelişimi

hızlandırarak, hizmet kalitesini artırmayı hedefleyen Turistik Tesis Mutfak Çamaşırhane

Sanayicileri ve İşadamları Derneği’nin (TUSİD) üyesidir.

X Endüstriyel Mutfak, her zaman; yapılanı yapmaktan ziyade, ilkleri yapmayı

kendine prensip edinmiştir. Misyonu; müşteri memnuniyetinin sürekliliğinin sağlamak

olduğu kadar, ülkemize artı değer kazandırmak ve ekonomiye katkı sağlamaktır. X

Endüstriyel Mutfak, büyümekte olan iş hacminde hizmet kalitesini artırmak için

aşağıdaki departmanlara ayrılmıştır.

39

Endüstriyel Mutfak

Soğutma

Açık Büfe

Çamaşırhane

Teknik Servis

Mutfaklar, otellerin kilit noktalarıdır. Müşteri memnuniyeti açısından son derece

önemli olan yeme-içme eğilimini doğru yönetmek gerekir. Disiplinli çalışan bir mutfak

ve sergilenecek olan lezzetli ürünlerin en gösterişli şekilde sunulması için doğru bir

projeye ihtiyaç vardır. Giriş-Çıkış noktaları, bölümlerin hacimleri, cihazların stabil çalışır

noktalara yerleştirilmesi ve en nihayetinde açık büfelerde, sunum trafiğinin ayarlanarak,

dayanaklı ve hoş materyaller ile konseptin tamamlanması sağlanmalıdır.

X Endüstriyel Mutfak, içerisinde dekorasyon ve endüstriyel üretim için gereken

bir ekip, teknolojik makine parkuru; krom, dkp, granit, boya, mobilya, corian işleme

birimlerinden oluşmaktadır.

Birimler aşağıdaki şekilde sınıflandırılmıştır:

Krom İşleme: Bu birimde üç adet lazer kesim, 2 adet cnc tabanlı punch ve 1 adet

merkezi bükme sistemi, 1 adet lazer kaynak teknolojisi ile ham halde olan,

istenilen kalite ve kalınlıkta Cr-Ni sac işlenmekte ve gerekli birimlere dağıtımları

yapılmaktadır. Neredeyse el değmeden işlenen Cr-Ni olabildiğince net bir yüzeye

sahiptir.

Dkp İşleme: Açık büfelerin ana taşıyıcılarını yapabilmek için gerekli olan iskelet

sistemi bu birimde yapılmaktadır. Üzerinde kullanılacak aksesuarlara göre proje

ekibi tarafından şekillendirilen iskelet sistemi ardından paslanmaya karşı daha

mukavvemetli olması için elektro statik sistem ile boyanır.

Mobilya İşleme: Hayal gücünün erişebildiği her desenin ahşap üzerine

işlenebilmesine olanak sağlayan CNC makinalar mevcuttur. El oymasına kadar

ahşap üzerinde bütün işlemlerin yapılabildiği mobilya işleme bölümünde çalışma

yapılmaktadır.

40

Boya Birimi: İşlenmiş ham MDF'nin boyandığı bu birimde kusursuz yüzeyler

için; kapalı bir alan içerisinde, havada uçan boya zerreciklerini yakalayan, su

duvarları bulunmaktadır.

Mermer / Granit İşleme: Yapay ve doğal taşların işlendiği bu birimde CNC tabanlı

waterjet makinesi sayesinde taşlara desen verilebilir. Birçok farklı taşın işlendiği

birimde detayların net olması önemlidir.

Corian İşleme: Son zamanların popüler mimari malzemesi olan corian materyali

tesisde işlenmektedir. Çok kolay forma girebilen bu materyal ile büfelerin üst

kısımları zengin bir görünüm kazanmaktadır.

4.4.2. X Endüstriyel Mutfak Ürünleri

X Endüstriyel Mutfak ürünleri aşağıdaki şekilde gruplandırılmıştır;

Tablo 8. X Endüstriyel Mutfak Ürün Grupları

İmalat ürünleri İthal Ürünler Grubu Soğutma Grubu Açık Büfe Grubu

İmalat ürünleri grubu birçok nötr ürünü kapsadığı gibi, pişiriciler, döner ocakları,

self servis hatlarını da kapsar. İthal ürünler grubunda dünyanın çeşitli ülkelerinden ithal

ürünler bulunur. Firma, bu ürünlerin distribütörlüğü yapmaktadır. Soğutma grubunda

dikey-yatay tip buzdolapları ve dondurucular, bar soğutucuları, teşhir üniteleri, soğuk oda

sistemleri vb. ürünler bulunur. Açık büfe ünitesi ürün grubunda ise, nötr, sıcak. Soğuk ve

Show büfeleri yer alır. Bu büfeler firma tarafından istenen ölçü ve özellikte

yapılabilmektedir.

41

4.5. X ENDÜSTRİYEL MUTFAK FİRMASININ TEDARİK ZİNCİRİ İŞ

SÜREÇLERİ VE NİTEL UYGULAMASINA İLİŞKİN BULGULAR

4.5.1. Müşteri İlişkileri Yönetim Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının müşteri ilişkileri bakımından

neler yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.1.1. X Endüstriyel Mutfak Firması Müşteri İlişkileri Yönetim Süreci

X Endüstriyel Mutfak firması endüstriyel mutfak üreticisi olduğu gibi, dünyaca

ünlü birçok endüstriyel mutfak ekipmanlarının distribütörlüğünü de yapmaktadır. Müşteri

ilişkilerinin temeli, turizm ve gıda sektörü üzerine kuruludur.

X Endüstriyel Mutfak firmasının sistemine kayıtlı yurtiçi ve yurtdışı müşterisi

kayıtlı olarak sistemde yerini bulmuştur. Bununla birlikte yine yurtiçi ve yurtdışına kayıtlı

tedarikçileri bulunmaktadır. Sisteme kayıtlı ilk fiyat teklifi 10.01.2007 tarihinde

oluşturulmuştur.

X Endüstriyel Mutfak firması, müşteri temsilcileri aracılığıyla insanlara

ulaşmaktadır. Yeni kurulacak işletmeler, mevcut firmalar ya da kısa vadeli isteklere cevap

vermektedir. Yurtiçi müşterileri için temsilcileri mevcuttur. Bunlar ziyaretler yaparak,

internet, e-mail, mobil ağlar üzerinden müşteriye ulaşmaktadır. Firmanın ana e-mail

adresine düşen ya da temsilcilerin kişisel e-mail adreslerine gelen talepler yanıt

bulmaktadır. Gelen talepler bazen tek bir ürün olabildiği gibi bazen bir mutfak projesi

boyutunda olabilmektedir. Mevcut ya da yeni müşteriler, temsilcileri aracılığıyla

endüstriyel mutfak ürünleri konusunda çözüm aramaktadırlar.

Temsilciler taleplere istinaden, sisteme fiyat teklifi kaydı yapmaktadırlar. Bunu

yapabilmeleri için ise, gerekli olan ürün kalemleri tamamen hâlihazırda sisteme kayıtlıdır.

Eğer sistemde kaydı bulunmayan bir ürün ya da özel bir ürün yapılacaksa, sistem ve süreç

yönetimi birimi tarafından yeni ürün kalemi oluşturulmaktadır. Ürüne dair tüm teknik

özellikler ve fiyatlar sistem üzerinden takip edilebilir.

X Endüstriyel Mutfak firması, özellikle Akdeniz Bölgesi’nin turizm açısından en

zengin şehri Antalya için birçok müşteriye ulaşmış ve projelere imza atmıştır. Müşteri

42

temsilcileri sık sık müşteri ziyaretleri gerçekleştirir. Müşteri temsilcileri sadece Antalya

değil, Türkiye’nin dört bir yanında müşteri görüşmeleri sağlamaktadır. Bu görüşmeler,

gerek tanışma, gerek keşif, gerek proje, gerekse sözleşme yapmak amacıyla

olabilmektedir.

Müşteriler tarafından talep gelebildiği gibi, yeni bir proje oluşumu bilgisi ile de

temsilciler ziyaretlere gitmektedir. Ziyaretler sonucunda tecrübeli temsilciler müşterileri

yönlendirmektedir. Müşterinin verdiği bilgiler bu anlamda çok önemlidir. Örneğin bir

hastane yapılanması için yatak kapasitesi, inşaat alanı, yemekhane için ayrılan alan,

günlük yemek tüketim kapasitesi gibi konular bilinmelidir. Bu doğrultuda ilgili temsilci,

proje departmanına bilgileri sunarak projenin oluşumunu başlatır. Çizim olarak hastane

girişinden lavabolarına, ofislerden bahçelerine kadar her birim projede yer alır. Sadece

endüstriyel mutfak kısmı detaylı olarak çizilir. Ürün yerleştirmeleri yapılan projeler

ölçekli bir şekilde fiyat teklifi için sonlandırılır. Ortaya çıkan duruma göre yurtiçi veya

yurtdışı sistem sorumluları ilgili projenin fiyat teklifini oluşturur. Sistemde cari kaydı

bulunan bir firma değil ise, ‘Genel Müşteri’ adı altında kayıt açılır. Projede yer alan

ürünler yerleştirilir ve gereken indirim yapılır. Hazır olan fiyat teklifi müşteri temsilcisine

iletilir.

İlgili müşteri temsilcisi, fiyat teklifini müşteriye e-mail yoluyla iletir. Gerekirse

yine bir yüz yüze görüşme ile fiyat teklifi üzerinde istişare yapılır. Müşterinin talebi

doğrultusunda eğer var ise, gereken revizeler gerçekleştirilir. Müşteri onaylar ise, durum

sipariş noktasına gelecektir. Genel olarak, büyük bir projenin müşteri tarafından

onaylanması uzun vadeli bir iş anlaşması anlamına gelir. Proje kapasitesine göre değişen

teslimat süreci sonrası, müşterinin talepleri bitmeyecek; yeni müşterilere de kapı

açacaktır.

Büyük bazlı olması adına son kullanıcılar ciddi bir önem arz eder. Ancak sürekli

alım yapacak olan bayiliklerle de anlaşmaya varabilmek, temsilcilerin gerçekleştirdiği

başarılardan biri olacaktır. Bu noktada yurtiçi ve yurtdışı için anahtar müşteriler

mevcuttur.

43

4.5.1.2. Dış Ticaret Müdürü İle Yapılan Derinlemesine Görüşme ve Yöneltilen

Sorular

X Endüstriyel Mutfak Dış Ticaret Müdürü ile 26.12.2017 tarihinde saat 17.00

sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj havasında geçen görüşme, ses

kaydı eşliğinde gerçekleşmiş olup, yaklaşık 12 dakika sürmüştür. Kendisine yöneltilen

sorular aşağıdaki gibidir:

Müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemek için neler yapıyorsunuz?

Anahtar müşteri ya da müşteri gruplarınız var mı? Var ise, bunları neye göre

belirliyorsunuz?

Şirketin itici gücü müşteri mi?

Müşterileri değerlendirmek için bir sistem mevcut mu?

Müşterilerle iyi ilişkiler kurmak için özel hayatta neler yapılabilir?

Müşterinin kendini özel hissetmesi için iş dışında yaptığınız bir şey var mı?

Bir müşteri ile iş ilişkisi kuramıyorsanız özel hayatta bağlantıyı koparmamaya

gerek var mı? Neden?

Müşteri ilişkileri yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.1.3. Kritik Noktalar

Mevcut Müşteriler

Bir şirketin geçmiş tarihi oldukça önemlidir. Bu öngörüden yola çıkarak müşteri

arayışındaki ilk durak mevcut müşterilerdir. Nihayetinde X Endüstriyel Mutfak şirketi

için de müşteri ilişkileri buradan doğmaktadır.

Potansiyel Müşteriler

Mevcut müşteriler grubuna yenilerini eklemek için harekete geçmek

gerekmektedir. Bu durumda anahtar kelime ‘potansiyel müşteri’ olacaktır. Potansiyel

müşteri ya da müşteri grupları ile iletişime geçmek, X Endüstriyel Mutfak firmasının

müşteri belirlerken yaptığı çalışmalardan olmaktadır.

44

Pazar araştırması

Mevcut ve potansiyel müşteri ya da müşteri gruplarını belirlerken aynı zamanda

pazar araştırması yapmak gerekmektedir. Bu konuda üzerine düşeni yerine getiren firma,

ilgili ürün ya da ürünleri pazarda hangi tarz müşterilerin kullanabileceği konusunda

çalışmalar yapar. Bu gibi araştırmalarla müşteri ya da müşteri grupları belirlenecektir.

Anahtar müşteri grubu

Yurtiçi satışlarda proje ağırlıklı, dolayısıyla son kullanıcı denebilecek müşteriler

mevcuttur. Ancak dış ticaret departmanı açısından bakıldığında X Endüstriyel Mutfak

firmasının son kullanıcıdan ziyade B2B grubu müşterileri bulunur. Yani bu müşteriler,

toptancı, perakendeci, e-ticaret firması olabilir. Veya bunlardan tamamını yapıyor olması

da mümkündür. Bu durumda anahtar müşteri sayılabilecek ilk grup bu gruptur. Bu

müşteri grupları, X Endüstriyel Mutfak firmasının markasını, ürünlerini tanıtacağından

büyük önem arz eder. Ancak bu satış yollarının tamamını yapıyor olup X Endüstriyel

Mutfak firması ile çalışmak istememesi de ihtimaller dâhilindedir. Bunu değiştirmeye

çalışmak, X Endüstriyel Mutfak grubunun başlıca amaçlarındandır. Ancak

değiştirememesi durumunda, ilgili müşteri grubu anahtar olmaktan çıkacaktır.

İtici Güç

X Endüstriyel Mutfak firması bir grup şirketidir. Farklı alanlarda kolu olan

şirketin endüstriyel kısmı da bu nedenle tam anlamıyla bağımsız bir şirket olarak

geçmemektedir. Bu durumda firmanın itici kaynağı, gücü müşterilerden daha çok

hissedarların kendisi demek doğru olacaktır.

Müşteri Değerlendirme Sistemi

X Endüstriyel Mutfak gibi büyük çaplı çalışan bir firmanın müşteriler için

kullandığı bir sistem bulunmaktadır. Sistemde müşteriler için açılan kartlar üzerinden

işlemler yapılmaktadır. Burada çalışmalar yürütülen mevcut müşteriler ile çalışmalara

aday olan müşteriler bulunur. Ancak bunun dışında da aday olmayan müşteriler

bakımından çalışmalar, raporlamalar, araştırmalar yapılmaktadır.

45

Müşteri İlişkileri

X Endüstriyel Mutfak firmasının yurtdışı müşterileri için özellikle çaba harcaması

gerekmektedir. Çünkü en başından, mesafeden kaynaklı olarak müşterilerle görüşmek

adına yurtdışı seyahatleri yapılmaktadır. Aynı şekilde müşterileri davet edilip ya da

kendileri ziyaret gerçekleştirdiğinde, onları mutlu etmek adına aktiviteler düzenlenir.

Bununla beraber sosyal medya üzerinden de iletişim devamlılığı sağlanır.

Şirket Dışı Aktiviteler

Müşterilerle iş ilişkisi dışında da kendilerini önemli ve özel hissetmeleri için

birtakım çalışmalar bulunmaktadır. Kişiye özel hediyeler bunlardan biri olabilir. Bunun

haricinde oteller onlar için hizmete açıktır. Ayrıca golf arabası ile yapılan gezintiler

müşteriler için eğlenceli bir anı olarak yerini almıştır.

Şirket Dışı Bağlantı

İş ilişkisi çalışma yapılan esnada kurulamasa da bağlantının koparılmaması

gerekmektedir. Çünkü ilgili müşteri adayı için karar vermek de çok hızlı olmayabilir. Ya

da anlaşma oluşması için yıllar geçebilir. Bu nedenle sabırla ve istekle müşteri ile iletişimi

koparmamak gerekmekte; düzenli mail, telefon ya da sosyal medya yoluyla X Endüstriyel

Mutfak firması kendini hatırlatmaktadır.

Müşteri Güveni

Her müşteride olduğu gibi X Endüstriyel Mutfak müşterileri de başta güven

duymak istemektedir. Nihayetinde bir anlaşma yapılacak ve maddi yatırım söz konusu

olacaktır. Bu yüzden satış temsilcileri baştan bu güveni kurmalı ve müşteri için

zorlaştırıcı değil kolaylaştırıcı çözümler üretmeli, uzun vadeli ilişkiler peşinde olmalıdır.

46

4.5.2. Müşteri Hizmetleri Yönetim Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının müşteri hizmetleri bakımından

neler yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.2.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının Müşteri Hizmetleri Yönetim Süreci

X Endüstriyel Mutfak firması, ürün tedarik aşamalarında daima müşteriye hizmet

halindedir. Müşteriye ulaşan temsilciler, talepleri ilgili birimlere iletir. Müşteriden gelen

onay sonrası üretim ve tedarik aşamasına geçilir. Burada önemli olan, müşteriye doğru

ürünü doğru zamanda teslim etmektir.

Bir önceki konuda bahsedildiği üzere, bir müşteriyi kazanmak için belli başlı

yapılması gerekenler vardır. Bu aşamada aksaklıkların olmaması ve müşteriye verilecek

güven çok önemlidir. Her müşteri bilinçli alıcı olmayabilir. Bazı müşteriler endüstriyel

mutfak konusunda teknik, görsel ya da farklı şekillerde bilgi sahibi olarak talepte

bulunmaktadır. Avantaj olabilecek bu durum dezavantaja da dönüşebilir. Çünkü

müşterinin bilinçaltında yatan endüstriyel mutfak bilgisi, hâlihazırda yanlış

olabilmektedir. Ya da X Endüstriyel Mutfak firması hakkında kötü bir deneyim, olumsuz

bir durum almış olması da her zaman ihtimaller çerçevesinde olacaktır. Bu, şirketin

hatasının gerçekliğinden değil daha farklı şanssızlıklardan kaynaklı olabilir. Bu ve bunun

gibi durumlarda müşterinin bilinçaltındaki olumsuzlukları kırmak, sektör ya da ürünler

hakkında yanlış bildiklerini düzeltmek, müşteriyi talebi konusunda en iyi şekilde

yönlendirmek temsilcilerin görevidir. Çünkü her iş iyi bir izlenim ve güvenle başlar.

Müşteri ve temsilci arasında birçok gelgitler olmasına rağmen herhangi bir sonuca

varılmaması da bir ihtimaldir. Yani, birçok görüşmeye rağmen, müşteri talebini geri

çekebilir. Fiyat, ürün ya da herhangi başka bir konu nedeniyle temsilci, satışını

gerçekleştiremeyebilir. Ancak, asıl bu noktada müşteri ile bağları koparmamak

gerekecektir. Çünkü kısa ya da uzun vadede aynı müşteri ile tekrar bir araya gelmek

ihtimaller dâhilindedir. Bununla birlikte aynı müşteri farklı müşterilere kapı açabilecektir.

Şirketin ve temsilcilerin bıraktığı izlenim, beraberinde en iyi ya da en kötü senaryolara

sebep olabilir. Özellikle maddi harcamalar söz konusu olacağından müşterilerin aklında

herhangi bir soru işaretinin kalmaması gerekmektedir.

47

Temsilcilerin işlem öncesi aşamadaki çabaları, sadece sözlü olarak değil yazılı

olarak da örgütsel olmalıdır. Durumun en köküne inilirse, şirketin ana e-mail adresine

düşen talepler doğrudan ilgili birimlere iletilmek zorundadır. Satış-pazarlama

departmanını ilgilendiren talepler, yurtiçi ve yurtdışı şeklinde ayrılarak

cevaplandırılmaya başlanmalıdır.

Yukarıda geniş kapsamlı olarak bahsedildiği üzere işlem öncesi adı verilen bu

süreç hızlı, doğru ve güvenilir şekilde gelişmelidir.

İkinci olarak, işlem esnasında ürünlerin dağıtımı devreye girmektedir. X

Endüstriyel Mutfak firması üretimini yaptığı endüstriyel mutfak ekipmanlarını

müşterilerine doğru zamanda, doğru yere teslim etmektedir. İlgili temsilci satış sözünü

verip müşteri ile sözleşme yapmaktadır. Sözleşmede, ürünler ve özellikleri, teslim tarihi,

garanti kapsamı, ilgili taraflar, ürün şartnamesi vb. yer alır. İlgili verilere istinaden

üretime başlanır. Her ürün, kendi üretim grubuna göre oluşturulduktan sonra depoya

yerleştirilir. Yapılan sözleşme dâhilinde, gereken zamanda gereken yere teslimatı

yapılmak üzere çalışmalar başlanır. Yurtiçi veya yurtdışında, müşteri teslim adresi olarak

fatura adresinden farklı bir harita çıkarabilmektedir. İşlem esnasını açıklayan, ürünlerin

fiziksel dağıtımı da en az işlem öncesi kadar önemlidir. Ürünlerin taahhüt edilen şekilde,

zamanda ve yerde teslim edilmesi diğer şirketlerde olduğu gibi X Endüstriyel Mutfak

açısından da çok dikkat gerektiren bir konudur.

X Endüstriyel Mutfak firmasında, dağıtım ile alakalı olarak depo ve ürün

sorumluları bulunmaktadır. Satış temsilcileri ve fiyat teklifini hazırlayan şirket

görevlileri, bir ürünün stok durumunu sistemden takip edebildiği gibi, teyit etmek adına,

depo görevlileri ile de netleştirebilirler. Akabinde, sipariş teslimatını ilgili depo

görevlileri yapacaktır. Ambar ile gönderilebilecek ya da tır ile gidecek tüm ürünlerin

organizasyonunu ve yüklemesini gerçekleştirirler.

Üçüncü aşama işlem sonrasıdır. X Endüstriyel Mutfak şirketini ele aldığımızda

ürüne ait garanti, yedek parça temini vb. başlıklar söz konusudur. Dağıtım ve kullanım

sonrası çıkabilecek olumsuzluklar ise her zaman göz önüne alınmaktadır. Herhangi bir

arıza oluşumunda, garanti kapsamında ürünler yenisi ile değiştirilmekte ya da yenisi

temin edilmektedir.

48

X Endüstriyel Mutfak ürünleri için, sanayii sektöründe olduğu için 1 yıl süre ile

garanti vermektedir. Bu bağlamda ilgili teknik servis personelleri bulunmaktadır. Talebe

göre müşterilerin bulunduğu yere gidebildikleri gibi, fabrikaya ya da showrooma getirilen

ürünlere de bakım yapılmaktadır. Ürünün garanti süresi dolduğu halde bir sorun yaşansa

da X Endüstriyel Mutfak firması hizmet vermeye devam etmektedir. Dolayısıyla ürünün

satışı sonrası her şekilde müşteri desteği sağlanmaktadır.

4.5.2.2. Dış Ticaret Müdürü İle Yapılan Derinlemesine Görüşme ve Yöneltilen

Sorular

X Endüstriyel Mutfak Dış Ticaret Müdürü ile 26.12.2017 tarihinde saat 17.15

sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj havasında geçen görüşme, ses

kaydı eşliğinde gerçekleşmiş olup, yaklaşık 27 dakika sürmüştür. Kendisine yöneltilen

sorular aşağıdaki gibidir:

Ürün ve hizmetleri müşteri hizmetleri çerçevesinde geliştiriyor musunuz?

Müşteri taleplerini karşılanmak amacıyla yurtiçi ve yurtdışı olarak kaç temsilciniz

bulunuyor?

Ürünlerin müşterilerinize dağıtımı hangi şekillerde oluyor?

Ürün dağıtımı için belli kurallarınız (ödeme, mekân vb.) var mı?

İşlem sonrası garanti süresini neye göre belirliyorsunuz?

Ürün teslimatı sonrası yaşanan herhangi bir sorunu nasıl çözüyorsunuz?

Hizmet sonrası kazandığınız, kaybettiğiniz, kaptırdığınız müşterilerin bu

davranışlarının sebepleri, ürünler ya da sizinle mi ilgili oluyor? Açıklar mısınız?

Müşteri hizmetleri yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.2.3. Kritik Noktalar

Ürün Geliştirme

Yurtdışı pazarlarda ürünler açısında farklılıklar söz konusu olabilir. Her pazar

kendi içinde farklı kullanımlarda bulunabilir. Bu bakımdan ürünleri kendi içinde olduğu

kadar pazarlara göre de devamlı olarak geliştirmek gerekmektedir.

49

Proje Servisi

X Endüstriyel Mutfak firması özellikle yurtiçi pazar açısından proje bazlı bir

firmadır. Bu bakımdan proje servisi hizmeti sunmaktadır. Müşteri, talepler ve mevcut

alanı hakkında bilgiler vererek proje talebinde bulunur. Devamında fiyat teklifleri bu

projeler üzerinden oluşmaktadır.

Ürün Spektrumu

Yurtiçi için yeterli gelen ürün spektrumu yurtdışı müşterileri açısından yeterli

gelemeyebilir. Nihayetinde yüz yüze görüşmelerin azlığı ve mesafe sorunları, müşteriler

içinde daha fazla bilgi gereksinimi ortaya çıkarmaktadır. Bu nedenle sistem üzerinden tek

tuşla ürün spektrumu alınabilmektedir. Bu belgelerde ürünün teknik özellikleri olduğu

gibi ürün fotoğrafları da yer almaktadır.

Sevkiyat Planı

Satışı yapılan ürünlerin sevkiyatı esnasında da bir planlama gereklidir. Ürünler

çoğaldıkça ve farklılaştıkça sevkiyat için ne kadar konteyner gerekli olduğunu da

kestirmek zorlaşır. Bu noktada X Endüstriyel Mutfak firması bir konteyner programı

sayesinde ürünlerin paketleme ebatlarını çıkararak konteyner yerleşimlerini üç boyutlu

olarak müşteriye sunmaktadır. Bu şekilde hem müşteri hem de üretici açısından yanlış ya

da gereksiz sevkiyat masraflarından kaçılacaktır.

Yurtiçi Satış Temsilcileri

X Endüstriyel Mutfak konumu itibariyle ve turizm şehrinde olmasının avantajı ile

Antalya odaklı bir firmadır. Bu nedenle daha az satış temsilcisi ile müşteri çalışmalarını,

proje takiplerini yerine getirmektedir. İstanbul’da da satış temsilcisi bulunan firmanın

odak noktası beş yıldızlı otellerdir.

50

Yurtdışı Satış Temsilcileri

X Endüstriyel Mutfak firmasının, dış ticaret müdürü ile birlikte toplamda beş adet

satış temsilcisi mevcuttur. Buna ilaveten yirmi farklı ülke birincil hedeftir. Yani bir

temsilciye en az dört ya da beş ülke sorumluğu düşer. Böyle bakıldığında yeterli olabilir

gibi görünse de her ülkede bulunan elliden fazla bayiyi araştırmak, onlara ulaşmak söz

konusu olduğunda zorluk yaşanabilmektedir.

Yurtiçi Dağıtım

Türkiye’de dağıtıcı kanallar üzerinden işlem az olmaktadır. Satışlar bayi kanalları

üzerinden olmayıp, üreticiler genellikle son kullanıcı ile çalışmaktadır. Bunun yanında

müşteriler de tüm ürünleri tek bir noktadan almak istediği için, üreticiler de farklı ürün

gruplarında üretim yapmaya çalışmaktadır. Dolayısıyla her ürün grubu için uzmanlaşma

olamamaktadır.

Yurtdışı Dağıtım

Yurtdışında dağıtım Türkiye’ye göre daha gelişmiş durumdadır. Bugün orada bir

bayi açmak için depo, teknik servis, personel vb. gibi konular düşünüldüğünde de ciddi

bir yatırım gerekmektedir. Bu nedenle X Endüstriyel Mutfak için öncelikli tercih toptancı

firmalarla anlaşmak olacaktır. Belli ürünler üzerinden toplu satış düşünüldüğünde daha

hızlı ve olası bir kazanım söz konusudur.

Operasyon

X Endüstriyel Mutfak firması öncelikli olarak müşterileri ile peşin ödeme ile

çalışmaktadır. Bunun yanında Incoterms çeşitlerinden EXW Antalya ilk kurallar

arasındadır. Ancak müşteriye göre değişebilen uygulamalar da yaşanabilmektedir.

Duruma göre CIF veya DAP da ihtimaller dâhilindedir. Bunlar gibi montaj vb. konular

da müşteri ile yapılan anlaşmaya göre değişiklik gösterebilmektedir.

51

Ürün Garantisi

Endüstriyel mutfak sektöründe uluslararası düzeyde garanti süresi 1 yıldır. Ancak

yurtdışında, ürünlerine 1 yıldan fazla garanti veren firmalar da bulunabilmektedir. Böyle

durumlarda X Endüstriyel Mutfak firmasında, nadiren de olsa daha fazla garanti

verilebilir ve beraberinde ürün fiyatı artırımı yapılabilir.

Müşteri Davranışları

Satış sonrası her türlü tepki sonrası söz konusu olabilir. Müşterinin kazanılması,

kaybedilmesi ya da kaptırılması gibi durumlar olacaktır. X Endüstriyel Mutfak firmasında

yurtdışı müşterileri düşünüldüğü zaman kayıplar nadiren olmaktadır. Bunun sebebi

ürünler olabildiği gibi bazen de operasyon aşamaları da olabilmektedir. Bu da genelde

sevkiyat masrafları ve sevkiyat süresi olarak karşımıza çıkar.

Müşteri Hizmetleri

Müşteri ile iletişim kurmanın günümüzde birçok yolu bulunmaktadır. Yurtdışı

için daha meşakkatli olması bunun imkânsız olduğunu göstermez. Ancak iyi ya da kötü

olsa da iletişim kurmak gerekmektedir. Yoksa müşterilerin firmaları bulması söz konusu

değildir. Bu aşamada iyi planlamalar yapmak ve çaba sarf etmek gerekmektedir. Çünkü

özellikle yurtdışı müşterileri için ekstradan harcanan emekler zayi olabilir.

4.5.3. Talep Yönetimi Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının talep yönetimi bakımından

neler yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.3.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının Talep Yönetimi Süreci

X Endüstriyel Mutfak firması, geniş ürün yelpazesine sahiptir. X Endüstriyel

Mutfak sistemine kayıtlı binlerce ürün kalemi bulunmaktadır. Bunlar; fason yaptırılan

malzemeler, hammaddeler, hurda malzemeler, hizmet, işletme malzemesi, sarf

malzemeler, servis, ticari mallar, üretimde sarf malzemeler, üretilen malzemeler,

yardımcı malzemeler, yarı mamuller şeklinde malzeme tipi gruplarına ayrılmaktadır.

52

Üretimini yapmakta olduğu nötr ürünler, açık büfe ekipmanları, soğutma

cihazları, bulaşık makinaları, fırınlar ile çeşitli ithal ürünlerin satışını yapmaktadır.

Müşterilerinin ihtiyaçlarını karşılama konusunda talep yönetiminin ilk görevini yerine

getirmektedir.

Müşterilerin birçoğu endüstriyel mutfak konusunda bilinçli ve hazırlıklı olsa da

bazı müşteriler sektörde yeni olabilmektedir. Bu da beraberinde, onlar için kılavuz olmayı

gerektirmektedir. X Endüstriyel Mutfak firması müşteri temsilcileri bu durumlarda,

müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak amacıyla, onların sahip oldukları mekânları, iş

hacmini, firma büyüklüğünü öğrenmekte ve mevcut duruma istinaden çözüm

üretmektedir. Böylece müşterilerin zihnindeki belirsizlik azalmaktadır.

Talep yönetimini iyi ve doğru gerçekleştirmek, ilk aşamanın sağlam olmasını

sağlayacaktır. Müşterilerin neyi, ne zaman alacaklarını bilmeleri belirsizliği azaltmak

açısından oldukça önemlidir.

X Endüstriyel Mutfak firması gerçek anlamda talep yönetimi ile ilgili somut bir

çalışma gerçekleştirmemektedir. Kurulduğu günden bu yana yükselen bir çizgi ile

çalıştığı halde, bu konu da eksik taraflarından biridir. Müşteriler adetli ya da konteyner

bazlı bir talep geçtiğinde, bölüm sorumluları ile iletişime geçilir. Tedarik etme ve sevkiyat

işlemleri konusunda en yetkili kişi, ilgili birimler ve satın alma departmanıdır.

Yöneticiler, ürüne göre sipariş teslim süresi hakkında bilgi vermektedir. Bunu yaparken

de mevcut malzemeleri göz önünde bulundururlar. Yani, tam anlamıyla stoklu çalışma

yoktur. Ancak ana detay malzemeler genel olarak firma bünyesinde kullanıma hazır

haldedir.

X Endüstriyel Mutfak firması, bulunduğumuz günlerde, özellikle soğutma grubu

ürünleri için stok bulundurma üzerine yoğunlaşmakta ve çalışmalar yürütmektedir.

Bununla birlikte, müşterilerin talepleri ve üretim uygunluğu eşzamanlı yürütülerek ortaya

çıkabilecek aksiliklerin en aza indirgenmesi amaçlanır.

4.5.3.2. Satış Yöneticisi İle Yapılan Derinlemesine Görüşme ve Yöneltilen Sorular

X Endüstriyel Mutfak Satış Yöneticisi ile 29.12.2017 tarihinde saat 17.00

sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj havasında geçen görüşme, ses

53

kaydı eşliğinde gerçekleşmiş olup, yaklaşık 7 dakika sürmüştür. Kendisine yöneltilen

sorular aşağıdaki gibidir:

Talep tahmini yapıyor musunuz? Gerekliliğini açıklar mısınız?

Eğer yapıyorsanız ne kadar bir süreyi _geçmiş ve gelecek_ değerlendiriyorsunuz?

Talep tahmini yaparken neleri baz alıyorsunuz?

Talep tahmini tutmadığında nasıl bir çalışma yürütüyorsunuz?

Talep tahmini planınız ne kadar sürede bir yapılıyor?

Talep tahmini konusunda karar verici departmanları sayar mısınız?

Talep tahmini yönetimi firmanız için ne gibi yararlar sağlamaktadır? Açıklar

mısınız?

Talep tahmini yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.3.3. Kritik Noktalar

Talep Tahmini

X Endüstriyel Mutfak firması yurtiçi açısından proje bazlı bir firma olduğu için,

Ağustos ve Eylül ayları arasında en yoğun proje çalışmasını göstermektedir. Bu duruma

istinaden geçmiş dönemlerdeki talepler, siparişler, proje çalışmaları yol göstericidir.

Geçmişe yönelik bu listeler firmanın talep tahminini ortaya koymaktadır.

Yılda yaklaşık olarak iki defa yapılan tahminler, yılın ilk veya son ayı ile yıl

ortasında olabilmektedir. Bu konuda karar verici departmanlar satış ve proje

departmanlarıdır. Talep tahminleri tutmadığında ise, ilgili ürünler stoklarda tutulmakta ve

satışı her takdirde yapılmaktadır.

Talep Tahmini Faydaları

Talep tahmini yapmak firma için tedbir ve sağlamlık anlamına gelir. Gelişigüzel

çalışmalardan ziyade sağlam ve gerçekçi adımlara yapılan hazırlıklar firmayı daha da

güçlendirecektir.

54

4.5.4. Müşteri Siparişini Gerçekleştirme Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının müşteri siparişi gerçekleştirme

bakımından neler yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.4.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının Müşteri Siparişini Gerçekleştirme

Süreci

Müşteri siparişlerini zamanında karşılamak kilit noktadır. Bunun için sipariş alma

süreci sonrası da fiziksel ya da dökümansal birçok faaliyet gerçekleştirilmektedir.

Müşteri temsilcilerinden gelen bilgi doğrultusunda sipariş formları hazırlanır.

Sipariş içerisinde ye alan ürünlere istinaden, ilgili üretim, soğutma, açık büfe, teknik

servis gibi departmanlara bilgi geçilir. Bilgi alımı yapan birimler, kendi bünyelerinde yer

alan ürünler için, iş emirleri çıkararak üretim ve tedarik aşamasına hazırlanırlar.

Müşteri temsilcileri için adetli ya da konteyner bazlı sipariş gerçekleştirmek çok

önemlidir. Çünkü miktar azlığı ya da çokluğundan ziyade önemli olan, X Endüstriyel

Mutfak firmasının tanıtımı yapabilmek, her müşteri için bir kapı açabilmektir.

Siparişi gerçekleştirme süreci siparişi alma ile başlamaktadır. Müşteri ile X

Endüstriyel Mutfak temsilcisi sözleşme imzalayarak süreci başlatmış olur. Sonrasında

ilgili temsilci; sistem kaydı yapan temsilci ve sorumlulara durumu bildirir. Zaten hali

hazırda sistemde kaydı bulunan fiyat teklifi üzerinden işlem yapılacaktır. Eğer var ise,

teklif üzerinde revizeler yapılır. Bu revizeler; ürün ölçü değişikliği olabildiği gibi, ürün

değişimi ya da bölüm ismi değişikliği gibi detaylar da olabilir. Bazı durumlarda indirim

değişikliği gibi önemli revizeler de söz konusu olacaktır. Sözleşme altına imzalar

atılacağından, fiyat ve ürün revizeleri büyük önem taşır.

Gerekli revizelerin yapılmasından sonra, ilgili fiyat teklifi sistem üzerinden

referans alınarak sipariş kaydına dönüşür. Ödeme planı belirlenerek öncekiler üzerinden

devam eden yeni bir sipariş numarası belirlenir.

Sistemi tüm birimler kullanmaktadır. Bu sayede fiyat teklifi, sipariş kaydı,

faturalar, malzeme stokları, malzeme kayıtları, müşteriler, tedarikçiler, satış belgeleri,

sipariş takibi, blokeler vb. sayfalar; tüm kullanıcılar tarafından görülmekte ve ona göre

iletişim ile takip sağlanmaktadır. Dolayısıyla, sisteme kaydı açılan siparişler, her birim

55

tarafından takip edilebileceği gibi, depo birimi tarafından da takip ve kontrol

edilebilmektedir.

Sipariş kaydını, e-mail yoluyla ileten satış ve sistem temsilcileri gerekli diğer

açıklamaları yapmakta; beraberinde ek olarak proje, liste vb. dosyaları da, gereken ürün

birimleri yöneticilerine göndermektedir. Bu aşamadan sonrası sipariş takibini gerektirir.

Bilgileri alan üretim sorumluları sistemden sipariş emirlerini alarak işlemlere başlarlar.

Her ürün için ayrı ayrı alınan emirler ile mavi yaka çalışanlar üretime başlarlar. Siparişin

gerçekleşme süreci de bu şekilde başlamış olur.

Alınan siparişler küçük, orta ya da büyük olabilir. Bu nedenle her siparişin hazırlık

süreci farklı olacağından, buna bağlı olarak planlama yapılmaktadır. Siparişlerin

zamanında yetişmesi konusu kontrol altında tutulmaktadır. Siparişte yer alan ürünler

hazır olduktan sonra paketleme işlemi başlar. Paletlere yerleşmesi gereken ürünler;

motorlu olması ya da içeriğinden dolayı dik konumda tutulması gereken ürünler olabilir.

Bununla alakalı olarak çalışmalar da yapıldıktan sonra, ürünler ilgili sevkiyat zamanına

kadar depoda beklemektedir. Sevkiyat zamanı gelen ürünlerin teslimi sonrası hemen

faturaları kesilir ve durum raporları hazırlanır.

4.5.4.2. Teknik Destek Ve Planlama Sorumlusu İle Yapılan Derinlemesine

Görüşme ve Yöneltilen Sorular

X Endüstriyel Mutfak Teknik Destek Ve Planlama Sorumlusu ile 06.01.2018

tarihinde saat 16.00 sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj

havasında geçen görüşme, ses kaydı yapılmadan notlar alınarak gerçekleşmiş olup,

yaklaşık 30 dakika sürmüştür. Kendisine yöneltilen sorular aşağıdaki gibidir:

Sipariş hazırlama aşamalarınız ne şekildedir?

En kısa ve en uzun siparişiniz ne kadar sürelidir? Ya da ortalama bir süre var mı?

Sipariş hazırlarken hangi departmanlarla bağlantıdasınız?

Siparişleri yetiştiremediğiniz oluyor mu? Bu durumda nasıl önlemler

alıyorsunuz?

Müşteri siparişini gerçekleştirmenin önemini kısaca özetler misiniz?

56

4.5.4.3. Kritik Noktalar

Sipariş Aşamaları

Sistem üzerinden açılan siparişlerde, öncelikle iş emirleri açılarak üretime adım

atılmaktadır. Çıkan iş emirleri akabinde bir üretim planlaması yapılır. Üretim

sorumlusuna giden iş emirleri için belli bir termin süresi verilir. Özellikle soğutma grubu

açısından farklı testler uygulandıktan sonra ürünler sevkiyata hazır hale gelerek, sistem

üzerinden ilgili depoya aktarımı gerçekleşmektedir.

Siparişle Bağlantılı Departmanlar

Üretim birimi yurtiçi ve yurtdışı satış ekibiyle bağlantıda olmaktadır. Onlardan

alınan siparişler için üretim yapan birim, genelde 3 aylık talep tahmini yapmaktadır.

Yapılan tahminlerde sapma olma olasılığı düşük düzeydedir.

4.5.5. Üretim Akışı Yönetim Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının üretim akışı bakımından neler

yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.5.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının Üretim Akışı Yönetim Süreci

X Endüstriyel Mutfak firmasında, tedarik ve üretim planlaması yapılmaktadır.

Sipariş bilgilerini alan üretim birimi gerekli incelemeleri yaparak üretim aşamasına

geçmektedir.

X Endüstriyel Mutfak firması hem üretici hem de distribütör olma özelliği

taşımaktadır. Bu yönüyle, çeşitli büyük ya da küçük birçok projeye imzasını atmaktadır.

Boyutu farklılık gösteren projelerin teslimat tarihleri de farklılık gösterir. Müşteri ile

uzlaşma paralelinde ilerleyen çalışmalar, proje büyüklüğünden dolayı aylar öncesinden

başlar.

X Endüstriyel Mutfak firmasının üretici yönünü ele alırsak; yapmış olduğu

planlama her ne kadar tedarikçileri açısından değişiklik gösterse de daha çok firmanın

kendisine bağlıdır. Yani müşteri ile yapılan görüşmeler sonucu belirlenen zamana göre

57

hareket edilir. Fiyat teklifi ve sipariş rakamları, bedelsiz ve milyon € bedeller arasında

değişmektedir. Yani küçük olduğu gibi ciddi şekilde büyüklük gösteren proje ve

siparişlere imza atıldığı aşikârdır. Elbette bu durum, sağlam bir üretim akışı yönetimini

gerektirir. Müşterilere, stoklar ve hammaddeler gözetilerek tarihler verilmeli, bunu

yaparken de olabildiğince orta yolu bulmaya çalışılmalıdır. Temsilciler, müşterilerine

uzun ve geciktirici süreler vermek istemezler. Ancak bu durum, gerçekçilikten de

uzaklaşmayı gerektirmemelidir.

X Endüstriyel Mutfak firmasının distribütörlüğü yaptığı cihazlar açısından

konuyu ele alalım. X Endüstriyel Mutfak, yerli ve yabancı farklı markaların

distribütörlüğünü yapmaktadır. Bu markaların bünyesinde de birçok çeşitli cihaz

bulunmaktadır. Bu noktada ithalat yapabilmek için ilgili beyaz yaka elemanlar mevcuttur.

Siparişlerin durumuna göre talep geçilir. Müşterilere termin süresi verirken de, bu durum

gözetilir.

Üretim ve ithal cihazlar konusunda teslim tarihleri yukarıda belirtilen durumlara

göre belirlenmektedir. Bazen sipariş küçüklüğünden ziyade ürünün stok durumu önemli

olabiliyorken, bazen durum tamamen sipariş kapasitesine bağlı olarak değişim gösterir.

Bu noktada önemli olan, müşteri ile zamanlama açısından sorunlar yaşamamak,

belirlenen termin süresinde teslimat yapabilmektir.

4.5.5.2. Sistem Ve Süreç Yönetimi Sorumlusu İle Yapılan Derinlemesine Görüşme

ve Yöneltilen Sorular

X Endüstriyel Mutfak Sistem Ve Süreç Yönetimi Sorumlusu ile 29.12.2017

tarihinde saat 14.30 sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj

havasında geçen görüşme, ses kaydı eşliğinde gerçekleşmiş olup, yaklaşık 14 dakika

sürmüştür. Kendisine yöneltilen sorular aşağıdaki gibidir:

Üretim akışı büyüklüğünüz esnek midir? Ne çaptaki siparişlere cevap

verebiliyorsunuz?

Üretim önceliğiniz neye göre yapılmaktadır?

Üretim planlaması yapıyor musunuz?

Üretim akışı kararlarında hangi departmanlar karar vericidir?

Bir siparişin üretim aşamaları kısaca nasıl başlıklandırılır?

58

Üretim akışında aksamalar oluyor mu? Ne gibi?

Üretim akışı aksamalarına karşı alınan önlemler nelerdir?

Üretim akışının önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.5.3. Kritik Noktalar

Üretim Akışı Büyüklüğü

X Endüstriyel Mutfak firmasının üretim akışı proje bazlı bir firma olmasından

kaynaklı olarak oldukça esnektir. Bir otel projesinin tüm ürün gruplarını tedarik edebilme

gücüne sahip olan firma, özel ürünlere de cevap verebilmektedir.

Üretim Önceliği

Müşteri isteğine bağlı olarak gerçekleşen siparişler, üretim açısından da paralel

gitmektedir. Yani mevcut ürünleri müşteriye satma zorunluğu tutmayıp müşteri

taleplerine göre üretim yapma söz konusudur. Çekme sistemi uygulayan X Endüstriyel

Mutfak firması müşteri memnuniyetini önde tutmaktadır.

Yurtiçi projeleri açısından bakıldığında nötr ürün grupları sevkiyatları önce

yapılmaktadır. Ancak yurtdışı için cihaz satışı söz konusu olduğundan tamamen talebe

bağlı sevkiyat mevcuttur.

Üretim Planlaması

X Endüstriyel Mutfak firması üretim planlaması yapmaktadır. Projede, öncelikli

olması planlanan ürünlere istinaden bir üretim yapılmaktadır. İçinde bulunulan zaman

zarfında da MRP (malzeme ihtiyaç planlaması) üzerinde çalışmalar söz konusudur.

Üretim Akışı Kararları

X Endüstriyel Mutfak firması üretim akışının üzerinde alınan kararlarda dört ayrı

departman karar verici konumdadır. Bunlar Ar-Ge, üretim planlama, üretim, kalite

kontrol şeklindedir. Üretim birimleri de kendi içerisinde ayrıldığında, sipariş hangi birim

ile ilgiliyse o birimin sorumlusu devreye girmektedir.

59

Üretim Akışı Aksamaları

Üretim akışında aksamalar olmaması neredeyse imkânsızdır. En önemlisi

hammadde tedariki ile ilgilidir. X Endüstriyel Mutfak firması konumu itibariyle

sanayiden uzak bir şehirdir. Bu da beraberinde tedarikçi firmalar ile anlaşmaları getirir.

Satın alma bakımından uzayan süreler aksamalara neden olabilmektedir. Bu nedenle

firma, bazı ürünleri kendi içerisinde üretme yoluna gitmektedir.

Bu aksamalara önlem olarak emniyet payı söz konusudur. Herhangi bir terslik

durumu olduğunda emniyet açısında stoklar tutulmaktadır.

4.5.6. Tedarik Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının tedarik bakımından neler

yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.6.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının Tedarik Süreci

X Endüstriyel Mutfak firması üretimini yaptığı ürünler itibariyle, bazı

hammaddelere ihtiyaç duymaktadır. Soğutma, açık büfe, pişirici ekipmanlar ve nötr

ürünler için tedarik etmesi gereken maddeler vardır. Herhangi bir ürünün çok sayıda alt

ekipmanı olabilir. X Endüstriyel Mutfak firması bunun için çeşitli tedarikçilerle anlaşır.

Siparişlerindeki ürünlerin parça tedarikini sağlayan firmalar da kendileri için karlılık

yaratır.

Bazı ürünler çok talep edilmesi sebebiyle sürekli olarak hammaddelerini

bulundurmak zorundadır. Aksi durumda siparişlerin termini konusunda sorunlar

yaşanacaktır. Bu sebeple, bazı tedarikçiler ile uzun vadeli anlaşmalar yapılabilmektedir.

Bu durum X Endüstriyel Mutfak açısından faydalı olduğu kadar, tedarikçi firma açısından

yarar getirmektedir.

X Endüstriyel Mutfak firması ve anlaşmalı olduğu tedarikçi firmalar, ürünleri

temin etme süreçlerini olabildiğince kısa tutmalıdırlar. Rekabetin ana karakter olduğu

pazarlama dünyasında, X Endüstriyel Mutfak ürün geliştirmeye, tedarikçiler de ürün

teminine hızlı bir şekilde devam eder. Tedarik sürecinin uzun tutulmaması müşteri

kayıplarının önüne geçmek açısından önemlidir. Günümüzde ülkeler arası teslimatı bile,

60

günlerle ifade edilebilecek zamanlarda yapabilen firmalar bulunmaktadır. Bu durum

tamamen stoklu çalışmaya ve iyi bir organizasyona bağlıdır. X Endüstriyel Mutfak

teslimatları için nadiren ertesi gün şeklinde zaman dilimi vermektedir. Ancak telaffuz

edilen süre, daha çok hafta şeklindedir.

4.5.6.2. Satın Alma Sorumlusu İle Yapılan Derinlemesine Görüşme ve Yöneltilen

Sorular

X Endüstriyel Mutfak Satın Alma Sorumlusu ile 06.01.2018 tarihinde saat 10.00

sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj havasında geçen görüşme, ses

kaydı yapılmadan notlar alınarak gerçekleşmiş olup, yaklaşık 20 dakika sürmüştür.

Kendisine yöneltilen sorular aşağıdaki gibidir:

Tedarikçileri bulmak için nasıl bir süreç izleniyor?

Ürün tedarik firmaları ile uzun vadeli mi kısa vadeli mi çalışıyorsunuz?

Ürün tedarik firması seçiminde önemli unsurlar nelerdir? Neye göre belirlenir?

Ürün tedarik firmaları ile güçlü ilişkiler kurmak ve devam ettirmek için ne gibi

çalışmalar yapıyorsunuz?

Tedarik ettiğiniz ürünleri kaç kategoriye ayırabilirsiniz?

Çalıştığınız tedarikçi firmalar için bir sayı verebilir misiniz?

Ürünleri planlanan tedarik tarihine göre aksadığı oluyor mu?

Tedarikçi firmaların önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.6.3. Kritik Noktalar

Tedarikçi Firmalar

Tedarikçi firmaları bulmak için fuarlar ilk yol olurken bunun yanında internet

araştırması ve firma ziyaretleri de yapılabilir. X Endüstriyel Mutfak firması mevcut

tedarikçi firmaları ile genel olarak uzun vadeli çalışmaktadır.

61

Tedarikçi Firma Seçimi

Tedarikçi firma seçiminde ilk kriter Avrupa normlarına uygunluktur. Daha sonra

ürün kalitesi ve uygun fiyat önem arz eder. Firmalardan teklif alırken en az üç firma

olması söz konusudur. İlişkilerin güçlü olması için firmalara ziyaretler yapılmaktadır.

4.5.7. İade Süreci

Bu başlık altında X Endüstriyel Mutfak firmasının iadeler bakımından neler

yapmakta, nasıl bir süreç içinde bulunmakta olduğu işlenmiştir.

4.5.7.1. X Endüstriyel Mutfak Firmasının İade Süreci

Bir firmanın ürün siparişini gerçekleştirme, siparişi zamanında teslim etme

unsurları kadar; herhangi bir sebepten dolayı ürün iadesini gerçekleştirebilmesi de

önemlidir. Müşteri için en çok akılda soru işareti bırakan ve önem arz eden durumlardan

biri iade sürecidir. X Endüstriyel Mutfak firmasında, ürünlerden memnun kalmama ya da

bir sorunla karşılaşma durumunda, ürün iadesi gerçekleştirilebilmektedir.

Günlük hayatta her birey, sahip olduğu ürünlerin teknik servis desteğini görmek

ister. Sorunla karşılaşılınca başvurulan ilk yer, ürünün satın alındığı noktadır. Endüstriyel

mutfak ürünlerini düşündüğümüzde, sorunlar daha büyük çaplı olabilmektedir. Bunların

çözümü için ise, uzman kişiler gereklidir. Hizmet veren kurum ve kuruluşların söz konusu

olması da, çözümün hızlanması açısından büyük önem taşır. Örneğin bir oteli ele alırsak;

sorun yaşadığı bir pişirici için derhal müdahaleye ihtiyacı olacaktır. Çünkü aşçıların da

yetiştirmesi gereken menüler vardır. İşte bu ve bunun gibi durumlarda; X Endüstriyel

Mutfak firması teknik servis elemanları derhal çözüm üretmektedir. Sorunun yerinde

çözülmesi gerektiği gibi, uzaktan telefon yardımı ile de müşteriler yönlendirilebilir.

Müşterilerin zarar görmemesi konusunda da gerekli özen gösterilir.

Teknik servis elemanları ilk olarak sistem üzerinden gerekli kontrolleri sağlar.

Sisteme kayıtlı olan ürünler dâhilinde fatura tarihi gözetilerek işlemlere başlanır.

Endüstriyel mutfak ürünlerinin garanti süresi 1 yıl şeklindedir. X Endüstriyel Mutfak

şirketinde de bu durum şekildedir. Bu kapsamda, tedarik edilebilen ürünler müşteriye

temin edilebilir. Bunun dışında, ilgili ürünün teknik servis hizmetiyle sorunu

çözülmüyorsa, müşteri ile yeniden satış sözleşmesi imzalanacaktır.

62

4.5.7.2. Proje Uygulama Sorumlusu İle Yapılan Derinlemesine Görüşme ve

Yöneltilen Sorular

X Endüstriyel Mutfak Proje Uygulama Sorumlusu ile 28.12.2017 tarihinde saat

13.30 sıralarında derinlemesine bir görüşme yapılmıştır. Röportaj havasında geçen

görüşme, ses kaydı eşliğinde gerçekleşmiş olup, yaklaşık 18 dakika sürmüştür. Kendisine

yöneltilen sorular aşağıdaki gibidir:

İade süreci nasıl işliyor?

İade sürecinin uzunluğu, diğer firmalar ile olan rekabeti etkiler mi?

Etkin bir rekabet avantaja dönüştürülebilir mi?

Ürünlerin iade nedenleri gruplandırılabilir mi? En çok neden olmakta?

İade süreci ne kadar olmalı?

İade sürecinde yaşanan sorunlar nelerdir?

İade sürecinin önemini kısaca özetler misiniz?

4.5.7.3. Kritik Noktalar

İade Süreci Uzunluğu

X Endüstriyel Mutfak firmasında iade sayısı fazla olmamakla beraber, mevcut

iadelerin süreci de diğer firmalar ile olan rekabeti, satışın kendisi kadar etkileyecektir.

Çünkü her müşteri satın aldığı malın iadesinin de kolay olmasını istemektedir. Bu durum

da avantaja dönüştürülebilir.

Aynı zamanda X Endüstriyel Mutfak açısından bakıldığında, iade alınan ürünlerin

sevkiyatının yapıldığı aynı gün içerisinde iade alınması tercih edilir.

İade Nedenleri

X Endüstriyel Mutfak firması bulunduğu sektör itibariyle mutfak şefleri, genel

müdürler vb. ile muhatap olmaktadır. Bu durumda bir mutfak projesi için mevcut karar

vericiler değiştiğinde ürünlerin de değişimi talep edilebilmektedir. Bu da iadeyi

63

beraberinde getiri ki X Endüstriyel Mutfak firmasının ürün iade nedeni de en çok bu

olmaktadır.

64

SONUÇ

Dünyadaki rekabet gün geçtikçe artmakta, yenilikler herhangi bir ülke ya da

kişiden üremektedir. Günümüzde artan bu rekabet, şirketleri daha çok çalışmaya,

yenilikler yapmaya itmektedir. Artan nüfus bir avantaj olduğu gibi, yeni bireyler ve

gelişen toplumlar için rekabeti mecbur kılmaktadır. Çağın yükselen şirketleri hızla

gelişen bu ortamda, yaptıkları satışlarla ayakta kalmakta, devamlılıkları için satışlarını

artırmak zorundadırlar. Türkiye de diğer ülkelerde olduğu gibi kendi içerisinde yarışının

yanında tüm dünyanın hızla gelişen teknolojisi, şirketleri, buluşları ile de yarışmaktadır.

Şirketlerin satışlarının devamlılığı gelişigüzel olamayacağı gibi herhangi bir

süreklilik de söz konusu olmayacaktır. Çağa ayak uydurabilmek, planlı ve programlı

olmaktan geçmektedir. Satış yapan her şirket, kökü eski yıllara dayanan tedarik zinciri

kavramını benimsemeli ve uygulamalıdır.

Tedarik zinciri nihayetinde, her bireye ya da birime farklı sorumluluklar

yüklemekte, farklı alanlarda uzmanlaşmayı gerektirmektedir.

Tedarik zinciri iş süreçleri müşteri ilişkileri ile başlayan bir süreçtir. Her konuda

olduğu gibi, bir şirketin işleyişine başlaması da müşterileri ile iletişime geçmesi ile

başlayacaktır. Müşterileri ya da müşteri gruplarını belirlemek ve iletişime geçmek için

pazar araştırması yapılması şarttır. Çağın gelişen teknolojisi, aslında bu araştırmanın

önünü açmaktadır. Sosyal medya, seyahatler, internet ortamı gibi kavramlar iletişimin

başlamasını ve devamını sağlamaktadır. Müşteri ilişkilerinde ortaya konulan performans

tedarik zincirinin başlaması açısından büyük önem taşır.

Müşteri ilişkilerini başlattıktan sonra hizmet noktasında atılıma geçmek

gerekmektedir. Müşteri hizmetleri adı altında birçok örnek olacağı için, firmalar sabit

müşteriler ve potansiyel müşteriler bakımından gelişimi elden bırakmamalıdırlar. Ürün

geliştirme, müşteri hizmetlerinin en önemlisi sayılabilmektedir. Müşteri taleplerini

karşılamak da uzmanlaşmayı ve birimlere ayrılmayı gerektiren noktadır. Müşteri ile

bağlantı öncesi ya da sonrası kayıp ve kazanımlar mutlaktır. Ancak bunların her biri bir

tecrübe olarak tarihe geçmeli ve gelişim yoluna dönülmelidir.

65

Tedarik zincirinin üçüncü iş süreci olan talep yönetimi, en kritik noktalardandır.

Çünkü tam da bu basamakta şirket için tedbir, sağlamlık gibi kavramlar devreye

girmektedir. Talep tahmini yapmayan bir şirketin sağlam adımlarla yoluna devam

etmesinden bahsedilemez. Çünkü geçmişi bilmeyen ve önünü görmeyen bir firma

tedbirsiz, plansız bir yolda yürümektedir. Bu durumda aynı kulvarda olduğu şirketlerle

yarışında bir adım geride olduğunu söylemek mümkündür. Mümkün olduğunca talep ve

tedarik dengesini kurmaya çalışmak gereklidir. Talep tahmini yapmak sapmaların da

olduğu bir öngörüdür. Ancak sapmalar, yapılan çalışmanın yanlış olduğu anlamına

gelmemektedir.

Bir şirketin müşterilerinden aldığı geri dönüşler hem avantaj hem de dezavantaja

dönüşme noktasıdır. Yapmış olduğu eylem, tam anlamıyla bir planlama gerektirir. Sipariş

alma, siparişi hazırlama, siparişin gerçekleşmesi ve sonuç şeklinde tamamlanan süreçte

çok dikkatli olunmalıdır. Hem müşteri açısından hem de üretim birimi açısından doğru

sipariş doğru termin tarihiyle yapılmalıdır.

Tedarik zinciri halkalarından üretim akışı yönetiminde iki türlü sistem dikkat

çekmektedir. İtme ve çekme sistemi olarak karşımıza çıkan bu kavramlar tam anlamıyla

farklı sonuçlar doğurur. İtme sisteminde müşterinin yaşayacağı zorluk ile beraber şirket

açısından da daha maliyetli bir durum ortaya çıkar. Geleneksel üretim bu yanıyla stok

maliyetlerinin artmasına sebep olur. Ancak çekme sistemi tamamen müşteri odaklıdır.

Bünyesinde esnek bir yapıyı barındıran bu sistem alınan siparişlere göre üretim yapmayı

gerektirir. Planlamalar, sipariş termin tarihleri dikkate alınarak çeşitli kitleler için yapılır.

Tedarik süreci bir şirkete iyi ya da kötü katkılarda bulunacak anahtar bir süreç

olabilir. Nasıl ki bir şirket satışlar yaparak hizmet sunuyorsa, tedarikçi firmalar da

kendisine aynı yolla ulaşmaktadır. Bu durumda hem şirket hem de anlaştığı tedarikçi

firma kendi bütçesini düşünmektedir. Aynı zamanda şirketler çağa ayak uydurma

noktasında hızlı ve kaliteli ürünlere sahip olmayı isterken tedarikçi firmalar da hızlı ve

kaliteli olma noktasında sürekli gelişime açık olmak zorundadır. Dolayısıyla tedarik

zinciri halkalarında tedarikçi firma seçimi büyük önem arz eder.

İade süreci, tedarik zincirinin son maddesi olarak karşımıza çıkmaktadır. Her ne

kadar istenmese de ticarette iadeler yaşanmakta olup, bu durumu fırsata dönüştürmek

mümkündür. Günümüz firmaları her geçen gün yeni bir buluş, aktivite, kolaylıkla

66

müşterilerin karşısına çıkarken, duruma hiçbir yöneticinin seyirci kalması mümkün

olamaz. İadelerin süresi, bu sürecin kilit noktasıdır. Bu süre ne kadar kısa, aktif ve verimli

geçerse müşteriler de o derece memnun kalacaktır. Dolayısıyla kayıp gibi görünen bu

eylem, şirketler açısından avantaja dönüşebilecektir.

Bu çalışma, sosyal bilim araştırmalarından nitel araştırma yoluyla yapılmış olup

örnek olay araştırması tekniği kullanılmıştır. Nitel araştırmaların, sosyal bilimlerde

giderek daha fazla önem kazanmaya başlamış olması bu tekniğin kullanılması

konusundaki ilk sebeptir. Bireylerin duyguları, tecrübeleri, düşünceleri gibi öznel veriler

ele alınarak, doğal yaşam ve çalışma ortamları içinde anlaşılmaya çalışılmıştır.

Antalya konumlu endüstriyel mutfak sektörü firması X Endüstriyel Mutfak,

yakından incelenmiş olup, tedarik zinciri işleyişi bakımından kendi ortam ve şartları

içerisinde değerlendirilmiştir. Firmanın doğal ortamı ve kendi çalışanlarının bilgi kaynağı

olduğu sonuçlar, tam anlamıyla gerçektir. Araştırmaya süreç içerisinde katılımcı olarak

dâhil olunmuş, personelle derinlemesine görüşmeler sayesinde zaman geçirilmiş, onların

tedarik zincirine bakış açıları, işleyişleri anlaşılmaya çalışılmıştır.

Olay ve personel ile kendi çalışma ortamlarında karşılıklı etkileşime girilmiş

olması yoluyla onların yorumları elde edilmiştir. Buna istinaden, nicel araştırmanın

tersine yanıtları ve yorumları için hiçbir sınırlandırma söz konusu olmaması bir avantaj

olmuştur.

Nitel araştırmanın asıl amacına ulaşmak adına, olay konusu olan tedarik zinciri

kavramı hakkında toplanan veriler, gerçeği tam anlamıyla yansıtmakta ve betimsel

sonuçları ortaya çıkarmaktadır.

Söz konusu firma olan X Endüstriyel Mutfak, tedarik zinciri iş süreçleri

bakımından kendi iş ortamında kendi çalışanları aracılığı ile incelenmiştir. Firmanın

eksikliğini yaşadığı tarafları olsa da gelişime kapalı değildir. İlgili iş süreçlerinin yedi

basamağını da kapsayan ve bunu eyleme dönüştüren X Endüstriyel Mutfak, her geçen

gün sistemsel işleyişine yoğunlaşmaktadır.

X Endüstriyel Mutfak firması yöneticileri ile yapılan derinlemesine görüşmelerde

dile getirilen ortak kavramlardan biri proje bazlı bir firma olmasıdır. Bu durum

kendilerini üretim bakımından esnek olmaya itmektedir. Bu da, müşteriler ile olan

67

ilişkileri ve alacakları siparişler bakımından dezavantaj olmakla beraber, hataya müsaade

etmemeleri gerçeğini unutturmamalıdır.

Yurtiçinde kayda değer bir noktada bulunduğu sonucuna varılan firma,

yurtdışında da kendisini iyiden iyiye göstermeye başlamıştır. Yurtiçinde belli kalıpların

var olduğu kaçınılmaz bir sonuçtur. Dolayısıyla zamanın hızla gelişen dünyasında yer

edinmek için sistem, plan, program kriterleri göz önünde bulundurularak ilgili firmanın

da bu yarışa daha etkin dâhil olması gerekliliği gözden kaçmamalıdır.

Firmanın yurtiçinde yeterli gibi görünen satış temsilcilerinin yurtdışı bakımından

sayıca artırılması gereklidir. Zira mesafeler ve masraflar açısından odaklanılması gereken

yurtdışı bayi sayısı çok fazla olmakla beraber zorluğu da kaçınılmazdır. Türkiye için

yeterli ve üst düzeyde olan X Endüstriyel Mutfak, gelişen çağa ayak uydurmak ve bu

duruşuna daha da katkı sağlamak bakımından yeni müşteriler edinmeli, böylece yeni

referanslara sahip olmalıdır.

Endüstriyel mutfak sektöründeki rekabet gün geçtikçe artmaktadır. Mevcut

rakiplere yenileri eklenmekte, sistemsel gelişime uyum sağlayamayan firmalar kayıplar

yaşamaktadır. Bu açıdan bakıldığında tedarik zinciri iş süreçlerini uygulamak, pazarda

yer bulmanın mutlak başlangıcıdır.

Artan nüfus, kendiliğinden endüstriyel mutfak sektörüne kazanım sağlar. Sadece

beş yıldızlı oteller olarak düşünülmemesi gereken bu pazar kafe, restoran, yemekhane,

hastanelerden de oluşur. Bunun avantajını kullanmak şirketlere düşmektedir. X

Endüstriyel Mutfak firması zaten bu kapılara girmiş, büyük ve önemli işler başarmıştır.

Ancak unvanını korumak için var olan çalışmalarını, ürünlerini geliştirmekle

yükümlüdür.

Önemli noktalardan biri de ürün tedariki bakımından Antalya’nın konumudur.

Hammadde azlığı düşünüldüğünde, X Endüstriyel Mutfak firması zaman zaman sorunlar

yaşadığını, diğer illere bağlı olduğunu belirtmektedir. Bunu telafi etmek adına bazı

hammadde ürünlerinde de üretici konumuna geçme çabası takdire değerdir. Ve bu konuda

daha yaratıcı olması gerektiği aşikârdır.

Endüstriyel mutfak sektörü hakkında literatüre bakıldığında yok denecek kadar az

sayıda bilgi ve dokümana rastlanmıştır. Akademik düzeyde de durum bu şekildedir.

68

Çalışmanın bu sektöre dair yapılmasının ana amacı bu noktadan doğmuştur. Araştırma

dünyasına endüstriyel mutfak sektörünü tanıtmak ve bu yolla katkı sağlamak

hedeflenmiştir. Sektörün önüne geçilemez ilerleyişi ise göz ardı edilmemelidir. Bu

sebeple bu sektöre dair daha fazla çalışma yapılması, nitel ya da nicel araştırma yapılması

önerilir. Türkiye’nin dört bir yanı turistik açıdan zenginliklerle dolu iken, bu yolla gelişen

endüstriyel mutfak sektörü daha birçok bireye farklı kapılar açacaktır.

Tedarik zinciri yönetimi de pazarın zorlu rekabet koşullarında ayakta

kalınabilmesi adına bir mecburiyet olmuştur. Bu bağlamda aslen birçok araştırmaya

rastlanmış, tedarik zincirinin farklı şekillerde ele alındığı görülmüştür. Ancak iş süreçleri

açısından üzerinde durulması gerektiği kanısı ile Antalya konumlu bir firma üzerinden

çalışma yürütülmüştür. Nitel araştırma özelliğinin de katkısı ile araştırma sonucunda

gerçek sonuçlara ulaşılmıştır.

69

KAYNAKLAR

Akçok, B. (2015). Üretici Firmanın Konumunun Üretim ve Pazarlama Üzerindeki Önemi

Nedir? Bilgi Ustam, Erişim Tarihi: 26.11.2017,

http://www.bilgiustam.com/retici-firmanin-konumunun-retim-ve-pazarlama-

zerindeki-nemi-nedir/

Almaraz, S.-L., & Azzaro-Pant, C. (2017). Supply Chain, Life Cycle Analysis and Energy

Transition for Sustainability. Hydrogen Economy (s. 86), Academic Press,

France, doi:10.1016/B978-0-12-811132-1.00004-3

Altaygil, İ. (2001). Tedarik zinciri Ne Değildir? Fen Bilimleri Enstitüsü, İstanbul Teknik

Üniversitesi, İstanbul.

Aslantaş, T. (2005). Tedarik Zinciri Yönetiminde Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve

Optimizasyonu, Gazi Üniversitesi Fen Bilimleri Enstitüsü, ABD.

Avunduk, H. (2013). Tedarik Zinciri Yönetimi.

Başkol, M. (2011). Bir Rekabet Aracı Olarak Tedarik Zinciri Yönetimi. (Ö. Başkol, Dü.)

Vizyoner Dergisi, C.3, S.5. s.13-27.

Berber, Metin. (2007, Mayıs 23), Erişim Tarihi: 01.03.2018,

www.metinberber.com/kullanici_dosyalari/file/m.doc adresinden alındı

Boyut Pedia. (2006, Eylül 23). Dünya Endüstriyel Mutfak Ekipmanları Pazarı.

Gastronomi(59), Erişim Tarihi: 01.03.2018,

http://www.boyutpedia.com/1454/61948/dunya-endustriyel-mutfak-ekipmanlari-

pazari-doc

Chorofas, D. N. (2001). Enterprise Resource Planning Can Be Implemented at Different

Levels of Sophistication. D. N. Chorofas içinde, Integrating ERP, CRM, Supply

Chain Management And Materials (s. 13), Auerbach Publications, Florida

CSCMP. (2018). The Importance of Supply Chain Management, Council of Supply Chain

Management Professionals, Erişim Tarihi: 16.03.2018, http://cscmp.org

Endüstriyel Mutfak Online. (2016, Aralık 16). Endüstriyel Mutfak Nedir? Endüstriyel

Mutfak Online, Erişim Tarihi: 26.11.2017,

http://www.endustriyelmutfakonline.com/endustriyel-mutfak-nedir-pmn8

Enm Blogcu. (2006, Eylül 05). Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir? Enm Blogcu, Erişim

Tarihi: 26.11.2017, http://enm.blogcu.com/tedarik-zinciri-yonetimi-nedir/512513

Erdem, G. (2013). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamalarının Benimsenmesinin, Tedarik

Zinciri Ve İşletme Performansına Etkisi. Yüksek Lisans Tezi, Hitit Üniversitesi,

Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Çorum.

Eroğlu, D. E. (2005, Nisan). Müşteri Memnuniyeti Ölçüm Modeli. İ.Ü. İşletme Fakültesi

İşletme Dergisi, 4(1), 9.

70

Eymen, U. E. (2007). Tedarik Zinciri Kavramı. Tedarik Zinciri Yönetimi (s. 7-22).,

Kaliteofisi.

Görçün, D. Ö. (2013). Tedarik Zinciri Yönetimi (s. 40-43), Beta Basın Yayın Dağıtım

A.Ş., İstanbul.

Govil, M., & Proth, J.-M. (2002). Ideal Supply Chain Design, Strategic and Tactical

Perspectives. Supply Chain Design and Management (s. 21)., Academic Press.

doi:10.1016/B978-012294151-1/50003-5

Gülşen, A. Z. (2006). Tedarik Zinciri Yönetimimde Süreç Esneklik Konfigürasyonlarının

Performans Analizi. Yüksek Lisans Tezi, Ankara Üniversitesi, Sosyal Bilimler

Enstitüsü İşletme Anabilim Dalı, Ankara. doi:10.1501/0003448

Hoşgören, B. (2011). Tedarik Zinciri Yönetiminin Müşteri İlişkilerine Etkisi. Yüksek

Lisans Tezi, Marmara Ünversitesi, Sosyal Bilimler Üniversitesi İktisat Ana Bilim

Dalı, İstanbul.

İgdaş. (2017). Endüstriyel Sanayi Tipi Mutfak Ekipmanları. İstanbul: İgdaş., Ülkemizde

Kullanılan Endüstriyel veya Ev Tipi Fırın Modelleri Hakkında Bilgi, Erişim

Tarihi:28.11.2017,

http://cdn.igdas.com.tr/Web/Content/EndustriyelSanayiTipiMutfakEkipmanlari.

pdf

İgeme. (2006). İhracatı Geliştirme Merkezi., İgeme Business School, Erişim Tarihi:

11.01.2018, http://www.igeme.org.tr

Kağnıcıoğlu, D. C. (2012). Tedarik Zinciri Yönetimi Giriş. Üretim Yönetimi (s. 193 -

196), T.C. Anadolu Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi, Eskişehir.

Kaynak, R. (2016). Tedarik Zinciri Yönetimi Ve Gelişim Süreci. R. Kaynak, Atatürk

Üniversitesi Açıköğretim Fakültesi (s. 2-9), Atatürk Üniversitesi Açıköğretim

Fakültesi, Erzurum.

Kehoe, D., & Boughton, N. (2001). Internet Based Supply Chain Management.

International Journal of Operations & Production Management, 4(21), 516-525.

doi:10.1118/01443570110381417

Kocapınar, Z. (2014, Mart 16). Tedarik Zinciri Nedir? Zafer Gürkan Kocapınar, Erişim

Tarihi: 12.12.2017, http://zaferkocapinar.com.tr/makaleler/8/Tedarik-Zinciri-

Nedir/default.aspx

Kurt, S. (2016). Meb'e Bağlı Eğitim Kurumlarında 3. Ortak Lojistik, Bilecik Şeyh Edebali

Üniversitesi, Bilecik, Erişim Tarihi: 15.02.2018, http://hdl.handle.net

Mentzer, J. T. (2001). Defining Supply Chain Management. Journal of Business

Logistics(22(2)), 2.

Nc State University. (2017, 04 02). Supply Chain Resource Cooperative. (N. S.

University) Nc State University, Erişim Tarihi: 18.13.2018, https://scm.ncsu.edu

71

Özdemir, A. İ. (2004, Temmuz-Aralık). Tedarik Zinciri Yönetiminin Gelişimi, Süreçleri

Ve Yararları. 87 - 96, Erciyes Üniversitesi İktisadi Ve İdari Bilimler Fakültesi

Dergisi, Erciyes.

Özgüven, N. (2011). Kriz Döneminde Küresel Perakendeci Aktörlerin Performanslarının

Topsis Yöntemi İle Değerlendirilmesi. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari

Bilimler Dergisi, 25(2), 151, Erzurum.

Paksoy, T. (2005). Tedarik Zinciri Yönetiminin Amaçları ve Aşamaları. Tedarik zinciri

Yönetiminde Üretim Dağıtım Ağlarının Tasarımı ve Optimizasyonu: Malzeme

İhtiyaç Kısıtı Altında Stratejik Bir Üretim-Dağıtım Modeli (s. 440), Selçuk

Üniversitesi Mühendislik Mimarlık Fakültesi, Konya

Palacıoğlu, S., & Taşoğlu, M. (2017). Sofra ve Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Raporu.

İstanbul: Züccaciyeler Derneği, İstanbul.

Palacıoğlu, S., & Yamak, K. (2016). Sofra ve Mutfak Eşyaları Dış Ticaret Raporu.

İstanbul: Züccaciyeler Derneği, İstanbul.

Parseker, Z. (2009). Gıda Sektörü Tedarik Zincirinde Bilgi Teknolojileri Kullanımının

Ekonomik Yönden Değerlendirilmesi. Uludağ Üniversitesi, Fen Bilimleri

Enstitüsü, Uludağ Üniversitesi, Bursa.

Pete Bettinger, K. B. (2017). Forest Management and Planning (s. 279), Elsevier Inc.

doi:10.1016/B978-0-12-809476-1.00014-X

Soft, İdea. (2017). Tedarikçi Nedir? İdea Soft, Erişim Tarihi: 13.10.2017,

http://www.softidea.com

T.C. Milli Eğitim Bakanlığı. (2011). Pazarlama ve Perakende, T.C. Milli Eğitim

Bakanlığı, Ankara.

Tanyaş, M. (2013). Kümeler İçin Tedarik Zinciri Yönetimi Kılavuzu. T.C. Ekonomi

Bakanlığı İhracat Genel Müdürlüğü, Erişim Tarihi: 23.01.2018

Ticaret, A., Endüstriyel mutfak sektörü çıtayı 15 milyar TL’ye yükseltti. Ticaret Gazetesi,

Erişim Tarihi: 08.01.2018, http://www.ticaretgazetesi.com.tr

Topoyan, M. (2014). Tedarik Zinciri Yönetimi -Bileşenler, Katılımcılar, Kararlar.

Türker, M., Balyemez, F., & Biçer, A. A. (2005). Üretim sürecinde Tedarik Zincirinin

Önemi ve Maliyet Yönetimi. V. Ulusal Üretim Araştırmaları Sempozyumu (s. 3),

İstanbul Ticaret Üniversitesi, İstanbul.

Uludağ Mutfak. (2013, Ekim 25). Endüstriyel Mutfak Nedir? Uludağ Mutfak, Erişim

Tarihi: 26.11.2017, https://www.uludagmutfak.com.tr/endustriyel-mutfak-nedir/

Usta, H. (2001). Endüstriyel Mutfak Sektör Araştırması, İstanbul Ticaret Odası, İstanbul,

Erişim Tarihi: 25.10.2017

Watts, F. (2012). EDC and the Supply Chain. Engineering Documentation Control

Handbook (s. 325), Willian Andrew. doi:10.1016/B978-1-4557-7860-7.00014-4

72

Wester, P. A. (2018). Supply Chain Program. Hazard Analysis and Risk Based

Preventative Controls (s. 113), Academic Press. doi:10.1016/B978-0-12-810500-

9.00007-2

Yardımcı, K., Günümüz Ekonomisinde Tedarik Zinciri ve Önemi. (K. Yardımcı,

Düzenleyen), Yalın Enstitü, Erişim Tarihi: 02.07.2018,

https://lean.org.tr/gunumuz-ekonomisinde-tedarik-zinciri-ve-onemi/

Yaylacı, A. F. (2007, 09). Türkiye Endüstriyel Mutfak Sektörünün Rekabetçilik Analizi

ve Rekabet Stratejileri. İşletme, Sakarya Üniversitesi, Sakarya.

Yön, I. (2007). Tedarik Zinciri Yönetimi Uygulamalarının Rekabet Gücüne Etkisi. Sosyal

Bilimler Enstitüsü İşletme Ana Bilim Dalı, Gaziantep Üniversitesi, Gaziantep.

73

EKLER

EK-1 DERİNLEMESİNE GÖRÜŞMELERİN SES KAYITLARI VE

NOTLAR DÖKÜMÜ

1. Müşteri İlişkileri Yönetim Süreci (Customer Relatıonshıp Management) Dış

Ticaret Müdürü

Soru: Müşteri ya da müşteri gruplarını belirlemek için neler yapıyorsunuz?

Cevap: Öncelikle şirketin geçmiş tarihindeki müşteriler önemli. Sonrasında

geçmiş tarihindeki müşteri gruplarını biraz anladıktan sonra potansiyel satabileceğimiz

müşteriler ile iletişime geçiyoruz. Bununla birlikte, pazar araştırması yaparak pazarda bu

ürünü kullanabilecek başka hangi tarz müşteriler olduğunu anlamamız gerekiyor. Bu

araştırma sonucuyla birlikte müşterilerimizi belirleyebiliyoruz.

Soru: Anahtar müşteri ya da müşteri gruplarınız var mı? Var ise, bunları neye göre

belirliyorsunuz?

Cevap: Bizim müşterilerimiz son kullanıcı olmadığı için, özellikle B2B olduğu

için, tabii ki anahtar müşteri gruplarımız var. Bu da müşterinin alım gücüne göre ve bize

getireceği kapasiteye göre değişmekte. Tabii ki aynı zamanda bulunduğu kısım da bizim

sektörümüzde satış sonrası servis çok önemli olduğu için ve müşteriyi değil markayı

temsil etme noktasındaki unsurlara sahipse müşterimiz yani partnerimiz, bu da bizim için

bir avantaj. Örnek veriyorum; çok kurumsal bir firma olabilir veya pazarda çok iyi bir

müşterinin networküne olan sahip olan bir firma olabilir. Ciddi stoklu çalışan bir firma

olabilir. Teknik servisi çok iyi gelişmiş ve bununla da çok iyi ün yapmış bir firma olabilir.

Onun dışında, farklı satış şekillerine sahip olabilir. Misal, hem proje yapıp hem

toptancılık hem perakende şeklinde satıp hem de internet üzerinden satış yapıyor olabilir.

Bunların hepsini sağlayan bir müşteri bizim için anahtar bir müşteri; önemli bir müşteri.

Ama tabii firmadan firmaya göre de değişir. Nihayetinde şöyle bir durum da var. Bunların

hepsine sahip olan bir firma olabilir. Ama bizimle çalışmaya niyeti olmayabilir. Bunu

değiştirmek eğer mümkünse değiştirmek tabii en güzeli. Ama eğer değiştiremeyeceğimiz

74

bir haldeyse müşteri tamamen ve tamamen başka noktalarda başka bayilere bağlıysa o

zaman tabii ki de anahtar müşterilerimizden biri olmuyor.

Soru: Şirketin itici gücü müşteri mi?

Cevap: Değil. Şirket, bir grup firmasına bağlı olduğu için bağımsız bir firma değil.

Aslında bağımsız bir firma olsa, tabii ki en önemli itici kaynağımız müşteri olacaktı. Fakat

bağımsız olmadığı için ve daha çok grup içerisindeki diğer firmaları destekleyici bir firma

olduğu için şirketin itici kaynağı aslında müşterilerden ziyade hissedarların kendisi.

Soru: Müşterileri değerlendirmek için bir sistem mevcut mu?

Cevap: Tabii ki var. Müşteri kartı sistemimiz var. Bunları yakın zamanda

oluşturacağımız CRM ye de gireceğiz. Burada belli kriterler belirleyip müşterilerin bu

kriterlere sahip olup olmaması ile birlikte müşterileri değerlendirmeye alacağız. Bu tabii

aday müşteriler için. Aday olmayan müşteriler bakımından da ciddi anlamda tabii ki de

satışın kriterler içerisinde büyük payı var. Eğer satış oranı yüksek ve özellikle satışın,

yani mesela toptancı firmada çok kolay bir şekilde satabiliyoruz. Satış öncesi bütün bu

operasyonlar daha basit. Ama bir proje firması ile çalıştığımız zaman özellikle birçok işi

satış öncesi yapmamız için hem finansal yatırım olsun hem çalışanlarımızın personel

istihdamı olsun hem seyahatler olsun hem de detayları çok uğraş verici olsun. Bu noktada

müşteriler de aynı zamanda kriterlendiriliyor.

Soru: Müşterilerle iyi ilişkiler kurmak için özel hayatta neler yapılabilir?

Cevap: Bizim müşterilerimiz genelde yurtdışında olduğu için, yurtdışında

seyahate çıktığımız için özellikle akşam yemeklerine davet etmeye çalışıyoruz. Veya

buraya geldiklerinde otellerde ağırlayıp mümkün olduğunca eğlenceli aktiviteler

yapmaya çalışıyoruz. Bununla birlikte tabii artık sosyal medya çok güçlendiği için, sosyal

medya hesaplarından arkadaş olmaya çalışıyoruz ki orada hem kendi özelimizi görsünler

hem arkadaş hissi sağlayabilmek adına sosyal medyadan da bir aktivite

gerçekleştiriyoruz.

Soru: Müşterinin kendini özel hissetmesi için iş dışında yaptığınız bir şey var mı?

Cevap: Bazı noktalarda hani bazı durumlarda müşterinin bir sorunla karşılaşacağı

zaman özel hissedebilmesi için ekstradan böyle o sorunu çözecek aslında fiyatla

75

çözülmesi gereken bir şeyi ücretsiz bir şekilde çözebiliyoruz. Onun dışında şirketimiz çok

fazla yapmasa da isme özel birtakım eşantiyonlar hazırlayıp müşterilerimize

gönderebiliyoruz. Bununla birlikte özellikle şirketimize ziyarete geldikleri zaman, B2B

müşterilerden bahsediyorum, en iyi otellerde ağırlayıp en güzel restoranlara götürüp özel

hissetmelerini sağlıyoruz. Bununla birlikte benim dikkatimi çeken mesela fabrikamızı

ziyarete gelen müşterilerimize, golf arabası ile fabrika içerisinde gezdirdiğimiz zaman

kendilerini çok daha farklı hissediyorlar ve bu bir kesinlikle bir muhabbet konusu oluyor.

Yani, özel hissettikleri bir muhabbet konusu oluyor.

Soru: Bir müşteri ile iş ilişkisi kuramıyorsanız özel hayatta bağlantıyı

koparmamaya gerek var mı? Neden?

Cevap: Kesinlikle gerek var. Çünkü özellikle bizim sektör öyle bir anda karar

alınıp her şeyin değiştirilebileceği ve sizinle çalışıp çalışmayacağını karar vereceği bir

durumda değil. İhracat olduğu için bizim sektöre ek daha da zorlu bir hale geliyor bu

durum. İnsanların karar aşaması kısa sürede biten noktada değil. Uzun yıllar

gerekebiliyor. Bazı firmalarla iki üç yıl sonra çalışabiliyoruz. O yüzden ne olursa olsun

ilişki belki düşük düzeyde bile olabilir. Ama düşük düzeyde olsa bile mutlaka

görüşülmeye devam edilmesi gerekiyor. Tabii bunun aynı zamanda kişisel bazda kişisel

satış olaraktan ziyade aynı zamanda şirketin de müşteri ile olan ilişkisinin farklı kaynaklar

aracılığı ile internet olsun sosyal medya olsun, düzenli gönderilecek mailler olsun; bu

aracılığı ile kendisini sürekli olarak hatırlatması gerekiyor.

Soru: Müşteri ilişkileri yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Söylemek istediğim şey şu; kesinlikle özellikle B2B olduğu için

söylüyorum. Yakın bir ilişki kurmak, yani yüzde yüz bu işin gerekliliklerinden. Yakın

ilişkiyi kurduktan sonra güven en önemli noktalardan biri haline geliyor. Çünkü ancak

B2B müşteriler her zaman düşük bazda fiyat almıyorlar. Yani minimum sipariş rakamı

on bin Euro oluyor; yirmi bin Euro oluyor. Hatta yıllık baza vurduğu zaman üç yüz bin

ile altı yüz bin Euro arasında işlem hacmi olan müşteriler var. Tabii bu rakamlar büyük

olduğu için parayı emanet edeceği kişi veya çalışacağı kişi ile bir güven algısı sağlamak

zorunda. Bunula birlikte benim gördüğüm, her bir müşterinin her bir partnerin belli bir

sıkıntısı var ve belli bir zorlukları var. Özellikle ithalat işin içine girdiği zaman, ürün

seçimi işin içine girdiği zaman bu proses bu uygulama ne kadar kolay olursa özellikle

76

çalışmaya başladıktan sonra ilişkinin devamlılığı için o kadar da fayda sağlıyor. Burada

bir örnek vermek gerekirse, kimse yani herkes ne kadar daha az işi yapıp o kadar daha

fazla kazanmaya çabalıyor. Bu aynı şekilde ne kadar daha az yatırım yapıp ne kadar daha

fazla para kazanmak da bununla ölçülebilecek durumda. O yüzden satış temsilcilerinin

kendilerini müşterileri ile ilişki kuracağı zaman onların bu karar aşamalarında veya

yapacağı işlerde kolaylaştırıcı uygulamalar geliştirmeleri ve bunları en iyi şekilde

müşterilerine hissettirmeleri hem satışlarını garanti alacağı gibi hem de uzun yıllar

çalışabileceği sabit müşteriler olarak müşteri portföylerini tutabilirler.

77

2. Müşteri Hizmetleri Yönetim Süreci (Customer Service Management) Dış

Ticaret Müdürü

Soru: Ürün ve hizmetleri müşteri hizmetleri çerçevesinde geliştiriyor musunuz?

Cevap: Geliştiriyoruz. Bizim ihracattan yine konuşacağım. Ürünümüzü zaten

farklı farklı müşteriler kategorisinde sürekli müşterilerin isteklerini baz alarak

değiştirmeye ve geliştirmeye çabalıyoruz. Şirketimiz zaten ürün gruplarını uluslararası

standartları takip eden bir firma. Fakat hem yurtdışı pazarlarında çok fazla tecrübesi

olmaması hem de yurtdışı pazarın kendisi içerisinde farklı özelleştirmelerin olmasından

kaynaklı bazı pazarlara girerken ürünlerde farklılıklar olabiliyor. Bu farklılıkları

müşterilerinin kullandığı şekilde mümkün olduğunca üretime de uygunluğunu test ederek

değiştirmeye veya ürün skalamıza eklemeye çalışıyoruz. Bununla birlikte bizim

hizmetimiz de çok fazla. Yani üründen ziyade ihracat süresi olsun ithalat süresi olsun aynı

zamanda karar aşamasında bu nebzede bir ürün grubunu almakla olsun birçok

hizmetimizi sürekli olarak geliştirmeye çalışıyoruz. Mesela proje servisimiz bir hizmet

aslında. Bu proje satışı danışmanlık boyutunda olsun tasarım boyutunda olsun hangi

ürüne ne kadar ihtiyacı var onda olsun önemli bir nokta müşterinin karar vermesinde.

Bizim Türkiye’deki satışımız projede. Zaten Türkiye’deki satışımız proje bazında devam

etmekteydi. Bu da projenin proje departmanı tarafından projelendirmesi, müşteri ile

iletişim haline geçilmesi ve sadece bir çizimin üzerinden teklifin oluşması, daha

sonrasında da müşteriye onay verilmesi aşamasındaydı. Bu Türkiye’de yeterliydi. Fakat

başka pazarlara çıktığımız zaman birincisi müşteri ile direk sürekli olarak irtibata

geçemememiz bir sıkıntı. O yüzden bu tasarım noktasında müşterinin isteklerini

anlayabilmek de bizim için bir önem noktası. Burada biz ne yaptık? Müşteri ile aynı

bantta olmamız için yani ikimizin, onu söylediği şey ile bizim sunduğumuz şeyin aynı

olabilmesi için misal ürünlerimizin her proje için spektrumunu hazırladık. Yani, şuan bir

müşterimiz proje çalıştığı zaman bizimle birlikte bir gün içerisinde, proje içerisinde beş

yüz tane ürün yer alıyorsa aynı sıra içerisinde o ürünlerin resmini teknik özelliklerini artık

ulaşabilecek durumda. İhracat ithalat olduğu için nakliye önemli bir kısmını kapsıyor. Ve

nakliyenin hesaplanması da özellikle bizim müşterilerimizin uzmanlaştığı bir alan değil.

Daha çok nakliye işini başka firmalara bırakıyorlar. Biz de ne yapıyoruz? Bütün satın

78

almış olduğu ürünleri öncesinde veya sonrasında ne kadar konteynere sığıyor, ne kadar

bir hacim kaplıyor; bunu var olan bir program sayesinde müşterilerimize

gösterebiliyoruz. Özellikle bir projede bazen beş ve on konteyner arası mal olabiliyor.

Bunu kestirmek mümkün değil. Burada bir sapma yani beş konteyner iken on konteyner

teklifi verme müşterimiz için de yaklaşık olarak elli bin Euro ’luk ekstra bir bütçe ihtiyacı

duymasını sağlamakta. Aynı şekilde tam tersi müşteriye siz üç konteyner yeter dediğiniz

zaman eğer o yedi konteyner olursa müşteri için de ciddi bir sorun. Dolayısıyla, bu tarz

hizmetleri en önde aklında soru olabilecek şeyleri, o soruları cevaplayarak müşterimize

iyi bir hizmet sunmaya çalışıyoruz. Bununla birlikte, satış sonrası da yani, hem satış

içerisinde, satış esnasında bunu gerçekleştiriyoruz. Hem de satış sorasında da eğitim

vererek, çalışanlarımıza özel yani. Çünkü sattığımız ürünler ticari ekipmanlar ve ticari

ekipmanlar kullanıcılar tarafından farklılaşabiliyor. Farklı farklı ticari mal olabiliyor.

Farklı farklı markalar farklı şekilde yapabiliyor. Bunun eğitimini gerçekleştirme

noktasında da destek verdiğimiz gibi teknik servis noktasında da hizmetlerimizi en iyi

şekilde geliştirmeye çalışıyoruz.

Soru: Müşteri taleplerini karşılanmak amacıyla yurtiçi ve yurtdışı olarak kaç

temsilciniz bulunuyor?

Cevap: Yurtiçinde genel olarak şirketimiz Antalya odaklı bir firma. Dolayısıyla

aslında yurtiçi deyince bunu Antalya olarak düşünebiliriz. Çok az bir şekilde İstanbul var.

İstanbul’da bir tane satış temsilcisi var. Antalya’da ise, üç veya dört arası. Bunun sebebi

de şu; Türkiye’deki müşteri grupları bayiden ziyade veya çok farklı farklı uğraşmaktan

ziyade beş yıldızlı oteller. Ve beş yıldızlı otellerin bir satışı da proje bazlı olduğu zaman,

bölgelere böldüğünüz zaman, mesela Manavgat Bölgesi hatta Manavgat’ın yanına bir de

Side’yi eklerseniz; hatta Belek’i verirsiniz. Bir kişi o bölgeyi tamamen alıp yıl

içerisindeki otelleri hem ziyaret etme noktasında olsun hem de proje kapsamında onların

işleri ile uğraşmak için olsun yeterli. Yurtdışı noktasına baktığımız zaman ise, toplamda

dört tane satış temsilcimiz bulunmakta. Ben de aynı zamanda dört tanesine ek olarak

destek olmaktayım bir satış temsilcisi pozisyonuna kendimi koyarak. Bu da tamamen

şuan için yeterliliği sorgulanabilir. Çünkü iş hacmi noktasında çok ciddi bir iş hacmi

kullanılmamakta. Ama var olan hedef ülkelerimiz yirmi tane. Dolayısıyla ihracat da

aslında uluslararası ticaretin en başlangıç noktası. O yüzden hem çok kapsamlı bir işle

uğraşmadığımız için hem yeterli diyebilirim. Hem de yetersiz diyebilirim. Yani her bir

79

satış temsilcisine dört veya beş ülke geliyor. Ve her ülkede yaklaşık olarak elli altmış tane

bayi bulunuyor. Bizim amacımız o bayilere ulaşmak son kullanıcıdan ziyade. Ve elli

altmış bayinin araştırılması, değerlendirilmesi ve bunlarla satış aksiyonları içerisine

girilmesi bu kişiler tarafından yapılabiliyor. Ve kişide toplam bir senede dört beş ülkedeki

farklı bayilerle rahatlıkla iletişime geçip orada satış faaliyetleri yürütebiliyor. Tabii şöyle

de bir şey var; bu satış elemanlarına sadece o işi verdiğinizi düşünün.

Soru: Ürünlerin müşterilerinize dağıtımı hangi şekillerde oluyor?

Cevap: Dağıtım deyince olay direk bayi noktasına gidiyor. Şöyle; Türkiye’deki

sistemi konuşalım önce. Türkiye’de üreticiler güçlü konumda. Aradaki dağıtıcı firmalar;

toptancı olsun perakendeci olsun, bizim sektörde proje firmaları var, proje firmaları olsun

ve bu firmalar üreticilerle kıyaslandığı zaman güçlü konumda değiller. Ve güçlü konumda

olmadığı için üretici firmalar, Türkiye’deki satışlarını bayi kanalları üzerinden

yapamıyorlar. Dolayısıyla üretici firmalar direkt olarak son kullanıcıya koşuyor. Ve tabii

bu bazı noktalarda sıkıntı yaratıyor. Ne gibi? Bir üretici firma aslında ilk vuruş

aşamasından beri düşünecek olursak üretim kapasitesine ulaşması lazım. Yani mesela

bizim yaklaşık olarak on farklı ürün çeşidimiz var. Ama her bir ürün çeşidinin yıllık

üretim adedi çok düşük. Hâlbuki üretici isen, asıl karlılıkla, asıl getirisi marka olabilmek

için bir ürün çeşidinden misal çok daha yüksek adetlere ulaşıp farklı farklı pazarlarda o

ürünü artırmak gerekiyor. Bunu sağladıktan sonra ikinci ürün grubuna geçebilirsin. Ama

Türkiye’deki üreticiler Türkiye’deki zorunluluktan ötürü direkt son kullanıcıya ulaştıkları

için ve son kullanıcı için aslında en önemli noktada ihtiyacı olan o on farklı ürün grubunu

tek bir noktadan almak olduğu için Türkiye’deki üretici firmalar da bütün şirket yapılarını

bu sisteme göre oluşturmuş. Yani bütün üreticiler arada bayileri komple es geçerek direkt

son kullanıcıya ulaşmışlar. Ve son kullanıcı bütün ürün gruplarını onlardan almak istediği

için üreticiler de sürekli olarak altyapısı güçlü olmayan, Ar-Ge çalışması tam yapılmadan,

pazarlama çalışmaları tam yapılmadan kendi ürün gruplarına bir sürü ürün grubu

eklemişler. Tabii bu ürün grupları dağılınca da yani çok farklı farklı ürün gruplarına sahip

olunca da kendi var olan tesis imkânları, üretim yetenekleri bunların hepsini yüksek

kapasitelerde yapmasını mümkün kılmamış. Çok farklı ürün gruplarına sahip olduğu için

de hiçbir ürün grubunda kapasiteye ulaşamamışlar. Ve tabii kapasiteye ulaşamayınca da

birçok ürün grubu da farklı farklı. Mesela on tane Ar-Ge çalışanınız var. Aslında sadece

bir ürün grubuna sahip olsanız bu güzel bir şey. Fakat on tane ürün grubu olduğu için on

80

Ar-Ge çalışanınızı ona bölüyorsunuz. Ve dolayısıyla aslında hiçbir işi tam anlamıyla

yapamıyorsunuz. Aynı şekilde on tane satış elemanınız var. Onuna da ya on tanesini de

sattırmaya çalışıyorsunuz. Satış elemanı on tanesiyle ilgili detaylı bir bilgiye sahip

olamıyor. Veya on tanesini de on farklı ürün grubuna böldüğünüz zaman bu sefer

lokasyon anlamında bir paylaşımdan yana sıkıntı yaşıyorsunuz. Dolayısıyla Türkiye’de

durum böyle.

Yurtdışına geldiğimiz zaman ise, pazardan pazara göre değişmekle birlikte

gelişmiş pazarları konuşayım önce. Gelişmiş pazarlarda Almanya olsun, Birleşik Arap

Emirlikleri olsun, İngiltere olsun; dağıtım kanalları iyi şekilde örgütlenmiş durumda.

Yani pazar otomatik olarak bu hale geçmiş. Birçok ürün grubunda bu ürün grubunu temsil

eden toptancı firmalar bulunmakta. Aynı şekilde proje firmaları bulunmakta ki bu proje

firmaları aslında perakende firmalarından olsun veya başka firmalardan olsun ürünleri

toplayarak aslında Türkiye’deki üreticilerin son kullanıcıya verdiği hizmeti sunuyor.

Aynı zamanda bu pazarda proje firmalarından ziyade perakende firmaları da var. Nedir?

İşte şu; toptancı firmalardan ürün alıp satış yapan firmalar da bulunmakta. Dolayısıyla

yurtdışına gittiğimiz zaman biz de özellikle satış sonrası servis için veya müşteriyle yakın

temas çok ciddi bizim için yatırım. Yani bugün ben Almanya’ya kendi başıma yani

Türkiye’deki stratejimi gütsem, Almanya’da Türkiye’de uyguladığım stratejiyi

uygulamaya çalışsam ilk yıl çok ciddi bir yatırıma ihtiyacım var. Teknik servisi kurmak

için, orada depo açmak için, satış eğitimi satış temsilcisi atamak için, onun maaşı, onun

seyahati ki Almanya olduğu için Euro bazında olacak. Ciddi bir masrafa ihtiyacım var.

Dolayısıyla bunu sağlayamıyorum, bu yatırımı sağlayamıyorum şirket olarak. Bu yatırımı

sağlamadan da mesela Türkiye’deki stratejiyi Almanya’da güdemem. Bütün ürün

gruplarının son kullanıcıya satışını yapamam. Çünkü son kullanıcı bunlardan benden

isteyen bir firma veya bunlar bir gereklilik son kullanıcıya giderken.

Dolayısıyla bizim hedefimizde mümkünse ilk olarak toptancıya gitmek var;

toptancıyla bir anlaşma sağlayabilmek. Sadece bir ürün grubu için ortaklaşa çalışmak.

Burada bir tüccar var tabii ki; riskin altına giren, ödemesini yapan ülkesinde bizim

markamızı temsil eden ki hani bırakın ilk saydığım yatırımları markamızın Almanya’daki

yatırımı için bile bir yatırımımız yok, bir bütçemiz yok. Dolayısıyla biz aslında toptancı

ile çalışarak kendi markamızın kontrol edilebilirliğini de Almanya’da vazgeçiyoruz. Ama

ihracat olduğu için, stratejimiz ihracat olduğu için bu gayet normal. Bizim amacımız bu

81

gelişmiş pazarlarda toptancı olsun, ilk eğer olabilirse toptancı bir firma. Çünkü yani bizim

üretim kapasitemiz belli bir ürün grubunda artıracak. Sonrasında toptancı bulamıyorsak

veya buna uygun bir toptancı ile anlaşamıyorsak eğer, perakende veya proje firması.

Bunlar da en azından bize kolay bir satış getirme veya düzenli bir satış getirmez veya adet

getirmez. Ama en azından o ülkeye satış yapmamızı sağlayacağı için ve bir bakıma işte

teknik servis gibi olsun depo gibi olsun markanın temsili iletişimi gibi olsun veya işte

müşteri ile görüşme gibi olsun bu tarz noktalarda en azından bizim ürünümüzü aldığı için

en azından bunlarla çalışmak istiyoruz. Bazı ülkeler de var ki, Afrika gibi, bu ülkelerde

de dağıtım sistemi tamamen yok yani gelişmiş hiçbir dağıtım kanalı yok. Dolayısıyla bu

dağıtım kanalı olmadığını bilen son kullanıcılar da Türkiye gibi veya Avrupa’da bulunan

diğer proje firmaları olsun veya Çin olsun veya Hindistan olsun bu tarz ülkelerdeki bütün

hepsi bütün projeyi tek bir elden satış yapabilecek firmalarla çalışmaya bakıyorlar.

Neden? Dağıtım kanalı olmadığı için o firma artık kendisi ithalatı biraz sorumluluk alıyor.

Biraz deposunu kendisi sorumluluk alıyor varsa tabii imkânı. Yoksa zaten açamıyor.

Yoksa zaten bu işlere giremiyor. Bu yüzden gelişmiş ülkelerde de dağıtım kanallarını es

geçerek direk son kullanıcıyı da müşterimiz olarak kabul edebiliyoruz.

Soru: Ürün dağıtımı için belli kurallarınız (ödeme, mekân vb.) var mı?

Cevap: Var. Tabii ki var. Öncelikle müşterinin veya B2B partnerin alım gücüne

göre bir fiyat şekillendirmemiz var. Yani eğer düşük adette alıyorsa daha düşük bir

indirim oranına sahip yüksek adette alıyorsa daha yüksek bir indirim oranına sahip.

Bununla birlikte özellikle ihracat olduğu için ve gönderilerin ödenmemesi takdirde çok

ciddi uluslararası mahkeme masrafları olsun. Veya hiçbir şekilde sonuç alamama olsun;

biz genel olarak peşin çalışıyoruz. Her zaman için peşin çalışıyoruz. Bununla birlikte ilk

isteğimiz Incoterms’lerden EXW Antalya olması. Çünkü operasyon olarak iyi şeyler

yapabiliriz ama örnek veriyorum; bu işin en gelişmişi DDP’yi tam anlamıyla yapabilen

bir firma değiliz. Yapsak bile bunu da taşeron ediyoruz nakliye firmalarına. Dolayısıyla

kontrolümüz yine bizde değil ki çok büyük bir sorumluluk alıyoruz DDP gibi. Ama bunun

da sorumluluğunu taşeron edip başka bir firmaya veriyoruz ki nakliye firması da kendi

sözleşmelerinde birçok noktada bizi, kendisini sağlama alıyor. Dolayısıyla bizim ilk

tercihimiz her zaman için EXW Antalya. Ama müşteri tabii eğer ki limana kadar gönderin

veya kapıma kadar gönderin derse, CIF veya DAP da önerebiliyoruz. Tabii yine burada

biraz sorumluluğu alıyoruz ama yine taşeron ettiğimiz bu sorumluluk daha çok nakliye

82

firması üzerine oluyor. Bununla birlikte tabii çok da fazla bunun dışında bir kuralımız

veya işte isteğimiz olmuyor.

Yani diğer şeyler tabii ki var ama bunlar sürekli müşteri ile konuşuluyor. Hani

onun durumuna göre isteğine göre değişebilecek şeyler. Bazısı diyor ki montajını siz

yapın, tamam montajını da biz yaparız. Montaj zaten içerisinde fiyatların. Bazısı diyor ki

montajı çıkarın. Dolayısıyla montajı çıkarıyoruz, kendisi hallediyor.

Soru: İşlem sonrası garanti süresini neye göre belirliyorsunuz?

Cevap: Garanti süresi uluslararası standartlarda rekabet ettiğimiz firmalara göre,

en azından bir yıl bu yüzden veriyoruz. Çünkü hani 1 yıl olmadığı takdirde hiçbir şekilde

bir rekabet etme şansımız yok. Bununla birlikte bazı pazarlarda özellikle Avrupa’da

garanti süreleri çok daha fazla. Bu noktada da hani rekabete ayak uydurabilmek adına

ikiye veya üçe çıkarabiliyoruz. Ama bazı pazarlarda bu durumun gerekli olmadığı

durumlarda, eğer müşterimiz ekstra garanti süresi istiyorsa fiyat artırımına giderek bu

garantiye de çalışabiliyoruz. Ama hiçbir şekilde yani sadece bu, pazardaki duruma göre

değerlendirdiğimiz bir şey. Genel olarak hani işte ne kadar teknik servis arızası var, bu

üründen ne kadar sorun alıyoruz gibisinden bir çalışma veya hani içimize bakıp, kendi

şirket içine bakıp biz bu garanti süresini vermeliyiz gibisinden herhangi bir çalışma yok.

Soru: Ürün teslimatı sonrası yaşanan herhangi bir sorunu nasıl çözüyorsunuz?

Cevap: Öncelikle müşteriyle yani partnerle, sorunu yaşayan partnerle, bir iletişim

kuruyoruz. Kendim için söyleyeyim, diğer arkadaşlar için söyleyeyim. İlk yaptığımız şey

eğer sorumluluk bize ait ise o sorumluluğu göğüsleyeceğimizin iletişimini sergiliyoruz.

Buradaki tabii bunu söylediğimiz için de detaylı olarak sorunun nereden oluştuğunu,

neden oluştuğunu anlamaya çalışıyoruz. Örnek veriyorum; nakliye ile ilgili oluştuysa

sorumluluk bize ait olmadığı için herhangi bir sorumluluk almamakla birlikte sonuçta

partnerimizin şanssızlığı olduğu için de sorununu biran önce çözmeye çalışıyoruz. Çünkü

o sorun onun satış yapamamasına ve bir noktada kendisini, şirketini sıkıntıya sokacağı

için biran önce sorunu çözmeye çalışıyoruz.

Soru: Hizmet sonrası kazandığınız, kaybettiğiniz, kaptırdığınız müşterilerin bu

davranışlarının sebepleri, ürünler ya da sizinle mi ilgili oluyor? Açıklar mısınız?

83

Cevap: Şuan için müşteri takip sistemimiz artık iyice geliştiği için söylüyorum.

Bazı müşterilerimiz bizim takibimizden bunalıyor olabilirler. Ama şöyle bir şey; şu ana

kadar görüştüğümüz birçok firma ile ilgili geri dönüşlere baktığımız zaman iletişimimiz

gayet iyi düzeyde. Yani, müşteriler kendi satış temsilcilerinden memnun. Fakat ürün

noktasında ve markanın etkinliği noktasında özellikle işte Türk markası olmamız

yurtdışında ciddi bir etken. O yüzden eğer birkaç kere oldu açıkçası bizimle çalıştıktan

sonra başka bir firma ile çalışan. Kendisi ile de konuştuğum zaman mesela ürünle alakalı

bir sorun yaşadığı için, bu sorunu bir türlü çözemediği için başka bir firmayı tercih ettiğini

söyledi. Fakat bunda şöyle bir şey de var; söylediğine göre bize ulaşmaya çalışmış bu

sorunla ilgili. Ama biz yeterli desteği verememişiz yani onunla iyi bir iletişim

kuramamışız. Dolayısıyla aslında hem ürün hem de satış temsilcisi ile ilgili bir durum var

ortada. Ama genel olarak nadir bir durum. Daha çok ürünle veya hizmetle alakalı bir

durum olduğunu düşünüyorum. Tabii ihracat olduğu için bazı noktalarda yani çok işin

içine etken giriyor. Yani bir firma sizinle çalışmak istiyor olabilir ama İspanya’da bir

firma misal; Türkiye’den İspanya’ya nakliye masrafları çok yüksek olduğu için, hani fiyat

otomatikman arttığı için ve biz de düşemediğimiz için çalışmama şansı olabiliyor. Ama

hiçbir zaman şuana kadar satış temsilcilerimize olan bir şikâyetten ötürü herhangi bir

şekilde müşteri kaybetmişliğimiz yok.

Soru: Müşteri hizmetleri yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Müşteri hizmetleri yönetimi bence bir şirket için en önemli yönetim. Ve

bu sadece satışla başlayan bir yönetim olduğunu düşünmüyorum. Ürünün tasarlanması,

geliştirilmesi, pazara sunulması, bunların tamamı ve sonrası bu müşteri ilişkileri, aslında

hizmetleri değil ilişkileri, yönetimiyle sonuçlandırılması gereken bir nokta. Burada

müşteriyi iyi anlayan bir firma, gerçekten ihtiyacını iyi anlayan bir firma, operasyonel

bazda da bu anlayışı çıktı olarak ortaya koyabilirse; hem pazarlama açısından çok ciddi

bir avantaj sağlar hem de şöyle söyleyeyim; bu müşterilerle tasarım konusunda bir avantaj

sağlıyorsunuz zaten eğer iyi anlarsanız. Bir de şöyle bir şey var, iletişim gerçekten önemli

artık ve hani dünya çok küçük. Global olduğu için, artık internet olduğu için çok küçük.

Aynı zamanda ulaşım olsun, bu tarz sektörlerin gelişimi olsun. Bugün çok fazla olmayan

bir bütçeyle işte Arjantin’deki çok büyük bir toptancıya gidebiliyorsunuz. Ve onu ikna

ettiğiniz takdirde çalışabiliyorsunuz eğer her şey uygunsa. Burada iletişim noktası da çok

önemli. Mesela, bizim firmamızda önceki eksikliklerden bir tanesi biz müşterilerimize

84

hiçbir şekilde; hem çalıştığımız müşteriler olsun hem de potansiyel müşteriler olsun,

hiçbir şekilde iletişim kurmuyorduk. İletişim kurmadığın müşteri seni nasıl bilecek, nasıl

tanıyacak veya kendisi yani seni bir marka olarak ona uygun olup olmadığını nasıl

anlayacak? İletişim yaparsın; kötü bir iletişim olur kaybedersin müşteriyi tamam, o ayrı

bir nokta. Veya iletişim yaparsın; o yaptığın iletişim başka tarz müşteri içindir. O

müşteriyi yakalarsın; diğer müşteriyi elde edip onu kaybedersin. Ama hiçbir zaman

iletişim yapmadığın zaman, hiçbir iletişim ortada olmadığı zaman hiçbirini

kazanamazsın. Dolayısıyla burada iletişim noktası da çok önemli. Ve bu iletişimi

düzenleyip planlı bir şekilde planlayıp herkese ulaşmasını sağlamak da çok önemli.

Onunla birlikte müşterilerin artık üründen sonra tecrübesi, ürünle olan tecrübesi

gerçekten önemli. Çünkü o tecrübeleri baz alarak sizin o müşteriye yapmış olduğunuz

yatırımın tekrarlanması çok önemli. Özellikle yurtdışı için ihracat için bu çok büyük

önem arz ediyor. Çünkü bugün kendinizi müşteri grubu olarak Alanya’yı

hedefleyebilirsiniz. Ve Alanya’daki bütün müşterilere bir ürün satmaya çalışabilirsiniz.

Ve Antalya’dan Alanya arası masrafınız çok fazla olmaz. Ama bugün bunu bir yurtdışı

olarak düşündüğümüz zaman çok ciddi işin içine masraflar girmekte. Minimum iki üç

kere seyahat etmeniz gerekiyor, başka şeyler gerekiyor. Yurtdışındaki işte kur farkları

sizin daha fazla para harcamanızı gerektiriyor. Bugün basit bir seyahatimiz dört bin beş

bin Euro’dan yapılıyor. Ne yaptınız dört bin beş bin Euro harcayıp? On on beş tane

müşteri ile görüştünüz. On on beş tane müşteriyi Alanya’daki müşteriler olarak

düşünecek olursak, yaklaşık olarak yüz TL’ye görüşebilirsiniz. Dolayısıyla bu

sergilediğiniz müşteri yatırımı, kazandığınız müşterileri, sonrasında üründen veya vermiş

olduğunuz hizmetten kaynaklı olarak kaybetmemeniz gerekiyor. O yüzden bu süreçte de

çok iyi şekilde tasarlanıp, çok iyi şekilde kayıt altına alınıp raporlanıp hatalardan ders

alınarak daha iyi stratejiler geliştirebiliriz. Daha iyi ürün pazarlaması ve satışlarının

gerçekleştirilmesi şirket için hayati önem arz ediyor.

85

3. Talep Yönetimi Süreci (Demand Management) Satış Yöneticisi

Soru: Talep tahmini yapıyor musunuz? Gerekliliğini açıklar mısınız?

Cevap: Talep tahmini derken yıllık kullanılacak taleplerle ilgili bir tahmin sürecini

mi soruyorsun? Biz bir proje firması olduğumuz genelde projeler belli bir tarihte başlayıp

belli bir tarihe kadar çalışılan ve sezonsal sektöre yani otellere hizmet verdiğimiz için

yaklaşık şöyle diyelim; Ağustos Eylül aylarından başlayarak yaklaşık olarak da Şubat

ayına kadar bitirilmesi gereken bir süreç vardır. Biz de genellikle bu süreci biraz

tahminlerle ve çalışılan projelerle beraber yıl sonuna kadar kullanıp genellikle yılın son

ayı veya yılın ilk aylarında listelerimiz, proje çalışmalarımız, alına teklifler üzerinden

sistemden bir oluşturulan listeyle talep listesi çıkartıyoruz.

Soru: Eğer yapıyorsanız ne kadar bir süreyi _geçmiş ve gelecek_

değerlendiriyorsunuz?

Cevap: Bu süre yine dediğim gibi proje çalışmaları ile belirlendiği için bazen altı

ay bazen üç ay bazen iki seneye yayılan projeler olabiliyor. Şuanda şirketimizde hem otel

projeleri yapılıyor hem alışveriş merkezlerindeki birtakım fastfood ve restoranların

projeleri yürütülüyor hem de şuan Türkiye’de şehir hastaneleri adı altında bulunan

birtakım projeler var. Bu projelerden birçoğunu firmamız çalışıyor. Bunların yaklaşık altı

ay bir yıl sürebiliyor süreçleri. Ama hani çok genel olarak değerlendirirsek en fazla üç

ayla altı ay arasında diyebiliriz.

Soru: Talep tahmini yaparken neleri baz alıyorsunuz?

Cevap: Talep tahmini yaparken tamamen yıl içinde verilmiş teklifler, bunların

olabilme olasılıkları, daha önce o müşterilerle çalışılıp çalışılmadığı bunları

değerlendiriyoruz.

Soru: Talep tahmini tutmadığında nasıl bir çalışma yürütüyorsunuz?

Cevap: Tamamıyla yıllık taleplerimizi veya ihtiyaçlarımızı diyelim; belli bir proje

ya da teklif adetlerine göre değil mümkün olduğunca stok düşünerek de yaptığımız için

taleplerimiz tutmadığı takdirde onları stokta kullanıyoruz. Veya farklı bir sektöre

yöneliyoruz veya bayileşmeye gidiyoruz. Bir şekilde tüketme yolunu buluyoruz.

86

Soru: Talep tahmini planınız ne kadar sürede bir yapılıyor?

Cevap: Yaklaşık yılda iki kere yapıyoruz. Bunlar; dediğim gibi yılın son ayı veya

yılın ilk ayı olabiliyor. Bir de yıl ortasında sürpriz siparişler ve projeler için yapılan ikinci

bir sipariş olabiliyor.

Soru: Talep tahmini konusunda karar verici departmanları sayar mısınız?

Cevap: Talep tahminlerine ortak olan departman ancak çalışma yapan

departmanlar olabiliyor. Bunlar satış departmanı, proje departmanı. Bu iki departman

karar veriyor.

Soru: Talep tahmini yönetimi firmanız için ne gibi yararlar sağlamaktadır? Açıklar

mısınız?

Cevap: Talep tahmini yapmadan herhangi bir öngörüde bulunamazsın tabii ki.

Yani en azından elinde birtakım doneler olduğu için ve burada da en büyük yük proje

departmanının olduğu için, proje departmanı mutlaka iyi veya kötü size bir talep yaratıyor

çalıştığı projelerle, takip ettiği projelerle. Satış ekibi de yıl içinde hazırlanan tekliflerle

veya müşteri ziyaretleriyle belli bir talep yarattığı için bunlar bizim çok daha tedbirli

gitmemize sebep oluyor.

Soru: Talep tahmini yönetiminin önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Başta söylediğim gibi Türkiye’nin sayılı büyük firmalarından birisi

olaraktan biz bazı malzemelerde özellikle sattığımız veya distribütör olduğumuz birtakım

ürünlerde çok fazla stoklu çalışmayı öngörüyoruz. Çünkü bunlar sezon içerisinde Antalya

gibi bir şehirde yaşadığımız için örnek vereyim; sezonda eğer sizin bir buz makinesi

stokunuz olmazsa bunu bir daha satamazsınız. Veya sizin stokunuzda bir bulaşık

makinesi olmazsa sezonun ortasında makinesi arızalanmış ve tamir edilemeyen bir

firmaya o anda hizmet veremiyorsanız o zaman çok fazla stokta o ürünleri tutmanın bir

anlamı yok. Ancak bu şekilde vazgeçilmez bazı ürünler var ki bunlar devamı stoklayarak,

zamanında hizmet vererek, hızlı hizmet vererek birazcık da tercih edilen bir firma

oluyoruz.

87

4. Sipariş Gerçekleştirme Süreci (Order Fulfillment) Teknik Destek Ve Planlama

Sorumlusu

Soru: Sipariş hazırlama aşamalarınız ne şekildedir?

Cevap: Sistem üzerinde genel olarak tüm malzemeler mevcuttur. Birimlere göre

alt siparişler günlük olarak kontrol edilir. Tekliften siparişi dönüldüğünde stoklardaki

ürünler kontrol ediliyor. Üretimin tamamı sipariş sayısıyla birebir yapılmayabiliyor.

Örneğin on birim sipariş varsa dört tane de stoklama için üretiliyor. Stokların siparişteki

karşılığına bakılıyor. Bu hem zayi olabilecek ürünler hem de stokta ürün bulunması için

yapılabilir.

Ürünlerin bazıları özel üretim olabilir. Özel ürünlerde belli bir kayıt olmuyor. Bu

durumlarda Ar-Ge modellemesi ile üretime başlanıyor. Talepler direk satın alma kanalı

ile yapılıyor. Bazen yatay ürünlerde talep miktarı yüksekse sirkülasyon ve ürünle alakalı

stoklama yapılır. Sarf malzeme stokta karşılanmıyorsa CNC operasyon işlem bölümü

tarafından talep ediliyor. Daha önceki yapılan planlamaya göre, en az iki hafta termin

veriliyor siparişlere. Bu, mevcut sipariş aksamasın diye bu şekilde. Ama eğer malzemeler

stokta var ise, ürün hemen yapılıyor. Öncelikle alt üretim grupları kapı, tabla, motor

grubu, evaparatör grubu gibi ürünler hazırlanıyor. Ana üründen önce iş emirleri açılıyor.

Ürünün üretim aşaması için hazırlığa başlanıyor. 2-3 gün sonra montaj ekibi beklemesin

diye, gövde, montaj grubuna iş emri çıkarılır. İş emirleri üretim sorumlusuna

yayınlanıyor. İki, üç, beş gün şeklinde üretim planı değişiyor. Müşteri ve ürüne göre

değişebiliyor bu durum. Önce poliüretan, gövde gibi ürünler yapılırsa üretim alanında

bunlar yer kaplar. Stok maliyeti oluşur. Stokta yer tutarlar. Bu yüzden alt ürünler hazır

olunca bunlara geçilir ve belirtilen gün ya da ertesi gün sipariş hazır olmalı. Gövde stoku

bilinçli olarak az; kapı, motor, evap vb. ürünler de bilinçli olarak stokta çok bulunuyor.

Üretim sorumlusu plana uymak zorundadır. Ürün sevkiyata hazır hale gelince

sistem üzerinde kapatılıyor. Kapanmadan önce tabii ki testler yapıyoruz güvenlik,

performans testleri gibi. Kaçak olmasın, uygun zaman aralığında çalışsın diye testler

uygulanıyor. Eğer değerlerde bir sorun olursa ürünler tekrar teste tabi tutuluyor. Son

olarak fiziksel, mekanik kontroller yapılıyor. İşte ergonomik, temizlik, ambalajlama,

etiketleme gibi kontrollerden geçiriyoruz. Bunların hepsi tamamlanınca dediğim gibi

ürün sistem üzerinde kapatılıyor.

88

Soru: En kısa ve en uzun siparişiniz ne kadar sürelidir? Ya da ortalama bir süre

var mı?

Cevap: Projelerde bir buçuk yılı bulan süreler söz konusu. Ancak bizim

ürünlerimiz genel olarak standart cihazlar olduğu için tag zamanları daha kısa. Mesela en

kısa olarak soğuk teşhir ünitesi adet başına 35 dakika diyebilirim. En uzun ise blast chiller

ürünleri için adet başına 27 saat verebilirim.

Soru: Sipariş hazırlarken hangi departmanlarla bağlantıdasınız?

Cevap: Dış ticaret ve proje departmanına bağlıyız. Dış ticaret daha standart

buzdolapları istiyor. Ancak projeler daha uzun soluklu oluyor. Zaten projelerde dolapların

sevkiyatı genelde en son yapıldığı için o kısımda daha rahat çalışırız.

Bunun haricinde tekil siparişler de var. Onlarla az siparişlerde çalışıyoruz şuan.

Mesela bunlar katalog firmaları olarak geçiyor. Zaten az sipariş aldığımız için onların

isteklerini mevcut stoktan direk karşılayabiliyoruz. Stok takibi, sayım çok dikkatli

yapılmalı. Biz talep tahmini yapıyoruz. Genelde 3 aylık planlar satın alma, sac işleme,

depoya bildiriliyor. Yaptığımız tahminlerde en fazla %10 gibi bir sapma oluyor. Daha

fazla olursa zaten sorunlar çıkar ki olmadı şimdiye kadar.

Soru: Siparişleri yetiştiremediğiniz oluyor mu? Bu durumda nasıl önlemler

alıyorsunuz?

Cevap: Oluyor. Müşteriler daha erken isteyebiliyor. Bu durumlarda mesai

yapabiliyoruz. Tabii bu, sac işleme, büküm malzeme gibi birçok birimi etkiliyor.

Soru: Müşteri siparişini gerçekleştirmenin önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: 9 yıl içerisinde 16 bin üzerinde dolap ürettik. Takip edilebilirlik daha

yüksek olmalı. Mesela kod sistemi olmalı. Müşteri o kod üzerinden ilgilendiği ya da aldığı

ürünün tüm özelliklerini görebilmeli. Kendi üretimimiz açısından daha da gelişmeliyiz.

Konsantrasyonu kırmamalıyız. Pazar, sektör gelişimi açısından değişime açık olmalıyız.

89

5. Üretim Akışı Yönetim Süreci (Demand Management) Sistem Ve Süreç

Yönetimi Sorumlusu

Soru: Üretim akışı büyüklüğünüz esnek midir? Ne çaptaki siparişlere cevap

verebiliyorsunuz?

Cevap: Üretim akışı büyüklüğümüz esnek. Esnek olma sebebi de proje bazlı bir

firma olmamız. Proje bazlı olmasından kastımız; bir otel mutfağı özellikle A’dan Z’ye

üretip anahtar teslim yapabiliyoruz. Bu şekilde yaptığımız için de bizim ürünlerimizin

belli başlı kısımları standart ama standart dışında birçok ürünümüz var. Çünkü otel

çizimleri yapısı, mimarisi her şekilde farklı. Farklı olduğu için de en basitinden bir

çalışma tezgâhı. Çalışma tezgâhının standartları mesela 120x70, 140x70 sen de

biliyorsun. Ama 161, 162 de olabiliyor ölçülere göre. Aslında bizim orada en temelimiz

mimari. Projeler çiziliyor, projelendiriliyor. Fakat proje bittikten sonra, yani yapı

tamamlandıktan sonra çizilmiş ölçülerin biraz daha dışına çıkmak zorunda kalabiliyoruz.

Bunun da sebebi tamamen mimari ile alakalı.

Ne çaptaki siparişlere cevap verebiliyoruz? Aslında bu net olarak şöyle

söyleyebiliriz. Bir oteli tamamen A’dan Z’ye anahtar teslim edebilmek için, biraz daha

otel projesinin kapsamına bağlı. Bununla beraber çok büyük projelere cevap

verebiliyoruz.

Soru: Üretim önceliğiniz neye göre yapılmaktadır?

Cevap: Üretim önceliğini aslında şöyle; müşterinin isteklerine göre şekilleniyor.

Sonuçta müşterilere cevap vermek bizim için en önemli özelliklerden biri. Gerçi tüm

firmaların müşterilerini memnun etmek gibi bir özelliği var. Biz genel olarak hani itme

sistemini değil çekme sistemini uyguluyoruz. Çekme sisteminden kastım da şu; yani biz

bir ürünü bitirip müşteriye direk illa bunu almalısın değil, müşteri bizden ürün çekiyor,

biz de onu üretiyoruz. Zaten birçok firmada çekme sistemi kullanılmakta. Çünkü itme

sisteminde müşteriye çıkardığın ürünü direk onlara verme gibi, illa bunu almalısın. Bu

geleneksel bir üretim, bu kalmadı artık. Zaten bu da bizim firmamızda da yok. Çekme

sistemi ile yapıyoruz üretim önceliklerimizi. Ama müşteri, bir proje tamamlanırken önce

mesela ürün gamı olarak bizim davlumbazlarımız gidiyor. Yer ızgaralarımız gidiyor.

Onun arkasından da geriye kalan mutfağın diğer aşamaları tamamlanıyor. Davlumbaz ve

90

yer ızgarasının öncelikle gitme sebebi; öncelikle davlumbazların asılması gerekiyor. Yer

ızgaraları da sonra giderlerin tamamlanması gerekiyor ki, alt yapı çalışması bittiğinde

daha sonra diğer geriye kalan diğer cihazlar, çalışma tezgâhları, soğutma cihazları vs. gibi

ürünler de elenebiliyor. Proje bazlı firmayız. Proje bazlı ile beraber şuanda tekil satışlar

da yapıyoruz. Gerek yurtdışına biliyorsun tırlar halinde, paket halinde gönderebiliyoruz

ürünlerimizi. Bu genelde soğutma ürünleri olmuş oluyor buzdolapları. Çünkü işte çalışma

tezgahı, nötr dediğimiz ürünler, davlumbazlar, biraz daha ölçüsel, varyanta, opsiyona tabi

olan ürünlerimiz diyelim. Onlar biraz daha proje kısmında kalıyor. Yurtdışına standart

ürünler özellikle soğutma ürünleri. Şuanda bir de firmamıza yeni eklenen dondurma

makinesi ürün grubumuz var. Onların da yurtdışına satışı devam ediyor. Kısaca müşteriye

göre şekilleniyoruz.

Soru: Üretim planlaması yapıyor musunuz?

Cevap: Üretim planlamasını yapıyoruz. Üretim planlamasını yaparken de, aslında

şöyle. Proje bazlı bir firma olduğumuz için biraz önce de, diğer soruda da bahsettiğim

gibi, proje bazlı olduğunuzda ne kadar planlama yaparsanız yapın biraz da yine otelin

durumuna göre de şekillendiğiniz, müşterinin durumuna göre şekillendiğiniz anlar

oluyor. Mesela bahsettiğim gibi, davlumbaz ve yer ızgaraları önce gidiyor ve arkasından

diğer ürünler gidiyor. Diğer ürünler giderken arada değişiklik yapabiliyoruz. Bu önce

gidebilir, bu sonra gidebilir. Çünkü otel tamamen açılacağı için her şey tam olmalı ki öyle

açılmalı. O yüzden öncelik sıralamaları değişebiliyor. Ama direk hani bizim yurtdışına

gönderdiğimiz projelerde ve bireysel gönderdiğimiz o ürünlerde üretim planlaması

yapıyoruz. Hatta şuanda da MRP çalıştırma yolunda hızla ilerliyoruz. Alt yapımız

verilerimiz sistemsel açıdan toparlanmış durumda. Çok kısa bir zamanda, belki de bu bir

ayı bile bulmayacak. MRP’yi çalıştırmaya başlayacağız firmamızda. MRP, malzeme

ihtiyaç planlaması.

Soru: Üretim akışı kararlarında hangi departmanlar karar vericidir?

Cevap: Evet, genel bir soru. Şimdi burada üretim akışında şöyle; bir kere Ar-Ge

çizim yaptığı için ürünle alakalı öncelikle pozitif olarak akışın anlaşılması gerekiyor. Ar-

Ge ile başlıyor zaten süreç. Onun arkasından üretim planlama. Sonra sahadaki bizim

imalatımız, üretim yani. Kalite-kontrol. Bu şekilde. Bu dört departmanın üzerinden

geçiyor. Bizim birim birim de ayrıldığı için işte birimlerden bahsedebilirsin. Soğutma,

91

dondurma makinesi, bulaşık makinesi, nötr ürün grupları, pişiriciler, açık büfe. Birim

birim ayrıldığı için her birinin ayrı üretim sorumlusu var. Ar-Ge Merkezi üretim

planlamada tek. Kalite- kontrol de öyle. Üretim kimle ilgili ise hangi birimle ilgiliyse o

üretimdeki sorumlu ile beraber akış belirleniyor.

Soru: Bir siparişin üretim aşamaları kısaca nasıl başlıklandırılır?

Cevap: Evet, aslında toplu olarak üretim aşamaları, aslında tüm akışla beraber iç

içe şuanda. Zaten önce ne oluyor? Teklifimiz, zaten proje bazlı olduğumuz için oteller,

öncelikle rakip firmalar da sonuçta bir teklif veriyor müşteriye. Biz de hazırlayıp

veriyoruz. Tekliften sonra sipariş aşamasına geçiyor. Sipariş aşamasından sonra iş

emirleri ile beraber üretim aşaması. Üretim aşamasından sonra zaten üretiliyor. Zaten

üretildikten sonra da sevkiyat, teslimat başlıyor. Bu şeydeki arada yani siparişe döndükten

sonra ş emirlerinin çıkma durumu şuanda bizim bir yere kadar manuel gidiyor. MRP ile

beraber bu tamamen otomatiğe dönecek artık. Yani sistem gece işte belli bir saatte

koyduğumuz bir dosyayla, işte o firmaya bağlı, atıyorum saat üçte beşte altıda artık neyse.

Bizimki üçte çalışacak. Gece üçte çalışıp sabahın da yeni gelmiş siparişler için bize bir

tablo hazırlayacak. Biz o tablodan yorumlar yapacağız. Bu hangisinde önceliklendirelim,

hangisini daha sonraya alalım, daha önce yapalım? Bize firmayı sistem üzerinde biraz

daha masaya yatırmış olacağız. Hangisi öncelikli hangisi değil diye sıralama yaparak

üretimi devreye alacağız.

Soru: Üretim akışında aksamalar oluyor mu? Ne gibi?

Cevap: Üretim akışında aksamalar oluyor elbette ki. En başta satın alma ile alakalı

problem yaşayabiliyoruz. Çünkü ihtiyacımız olan ürünler her ne kadar sistemimiz olsa da

konum olarak Antalya’da olduğumuz için, bizim tedarikçilerimiz genelde Marmara

Bölgesi’nde. Bir kere mesafe var konumdan dolayı belli oranda sıkıntın yaşayabiliyoruz.

Bunun önüne nasıl geçiyoruz? Bunun önüne geçerken bazı yardımcı malzemelerin

üretimini biz yapmaya başladık. Bu da hem tedarikçiyi bekleme süresini azaltıyor hem

kendi içimizde biraz daha problemi çözebiliyoruz. Tedarikçiye bağlı olduğumuz için

tedarikçilerin de iyileştirilmesi gerekiyor. Ama hani her tedarikçi de belli profesyonellikte

belli standartlarda çalışmıyor. Çalışmadığı için de bizim akşamlarımız başlıyor. Çünkü

en basitinden üretimdeki bir vida olmaması yani ürünün ortaya çıkmamasına sebep

oluyor. Bir vida deyip geçiyoruz ama ürün ortaya çıkmamış oluyor. Üretim geçmeler

92

başlıyor. Tedarikçiden gelen malzeme kalite-kontrol aşamasından geçtiği için; bazen

geçiremediğimiz malzemeleri iade etmek zorunda kalıyoruz. Bu sefer onun iadesi tekrar

onun yerine malzemenin gelmesi bu da bir zaman kaybı. Konum uzaklığından

bahsetmiştim. Konum bizim şuan dezavantajımız. Bu nedenle çözümü en azından

“Kendimiz üretebilir miyiz?” in cevabını bularak devam etmeye çalışıyoruz. Birçok

noktada da üretimini sağlıyoruz. Bunu sebebi de çok çeşitli üretim yapıyoruz. Çok fazla

ürün gamımız, ürün çeşidimiz var aslında bir dezavantaj gibi gözükse de detay

düşünüldüğü zaman avantaj konumuna geçiyor, üretimi biz sağladığımız için

tedarikçilere olan ihtiyacımızın biraz daha azalması. Ama hala bağlıyız. Çünkü

hammaddemiz bizim paslanmaz, 304 kalite sac. Bunu da İstanbul’dan tedarik

edebiliyoruz. Çünkü Antalya’da böyle bir firma yok. Çok fazla büyük aksamalarımız

olmuyor hammaddemiz olduğu için. Ama genel olarak ara ara da yaşadıklarımız oluyor.

Soru: Üretim akışı aksamalarına karşı alınan önlemler nelerdir?

Cevap: Üretim akışı aksamlarına karşı önlemler şöyle ki; emniyet payı. Emniyet

stokları koyuyoruz. Aslında stoklu çalışmak firmaların tercih ettiği bir şey değildir. Ama

bizim konumumuzdan dolayı stoklu çalışmak zorunda kalıyoruz. Stok tutma maliyetine

katlanıyoruz firma olarak. Aslında bu da bir strateji. Yani patronlarımızın verdiği bir

karar. O da mecburiyetten dolayı. Emniyet stoklarımız var. Tedarik sürelerinde bir limit

için satın alma ile iletişim halinde oluyoruz, devam ediyoruz. Onlar üretim sürelerini

diğer firmaların, diğer tedarikçi firmaların yapılarını bildiği için emniyet stoklarını ona

göre. Örneğin bizi ne kadar süre yani belli bir süre hiç malzeme alamayacağımızı

düşünerek bizi ne kadar süre götürebilir, onun emniyet stokları belirleniyor. Birbirlerine

muadil olabilecek bazen parça olabiliyor. Yani A yerine B kullandığın zaman bazen

problem çıkarmayabiliyor ürün yapılırken. Amacımız standarttan şaşamamak. Çünkü hep

aynı standartta ürün üretmek kaliteden ödün vermemek adına. Çünkü kalite politikamız

bizim için çok önemli. Ama sıkıntı yaşadığımız noktalarda da muadil olabilecek, hani A

yerine B kullansam çok problem olmayacak ama küçük çaplı şeylerde bu yola

başvurabiliyoruz. Bu aldığımız ikinci önlem.

Kendi içimizde üretmemiz de çok büyük bir etken aslında onu da üretebiliyoruz.

Hani makine parkuru olarak ilerlemiş durumdayız. Dediğim gibi çok fazla ürün çeşidimiz

var. Mecburen o iş alanına girmek zorunda kalıyoruz. Bu da bizim üretimimiz belli

93

noktalarda kendimizin yapmasını sağlıyor. Bir de şöyle bir durum var. Tedarikçide

yaptığın zaman hem bir zaman kaybı var. Belli bir süre beklemeniz gerekiyor.

Tedarikçiye yaptırdığınız ürünler daha maliyetli. Bunun maliyet çalışması da yapılmıştır

ayrıca. Kendi içimizde yapıldığı zamanki çıkan maliyetle dışarıdan tedarikçiden

aldığımız ürünlerle ortaya çıkan ürünün maliyeti farklılık gösterdi. Biz kendi bünyemizde

yaparsak daha az maliyetle bu işi tamamlayabiliyoruz. En azından ürün üzerinden daha

fazla kar elde ediyoruz. Zaten firmaların amacı değil var olma sebeplerinden biri de kar

zaten.

Soru: Üretim akışının önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Şöyle; üretim akışı ile ilgili biz yani bir bakıma belli noktada geleneksel

üretime dönmek zorundayız. Tamamen seri üretim yapmıyoruz. Bazı ürün grupları için

yapıyoruz. Mesela bulaşık makinesi, soğutma ürünleri bunlar standart ürünler. Yani ilk

başa da ilk soruda da anlatmıştım. Standart ürünlerde seri üretim mantığımız var. Ama

proje bazlı üretimlerimiz de olduğu için, proje bazlı üretimlerimizde mecburen müşteri

ne istiyorsa ona göre bir cevap vermek zorunda kalıyoruz. Bu sefer seri üretimden

tamamen kopuyoruz. Bizde aslında çeşitlilik gösteriyor bu üretim mantığımız. Hani bir

seri üretim bir de işte geleneksel üretime bağlı kaldığımız alanlar da var. O da müşteriye

bağlı olduğumuz durumlar. Karna bir yapı var. Bunun yönetimi kolay mı? Elbette kolay

değil, inanıma derecede zor. En azından seri üretimde tek tip b ir ürün oluyor ve tek tip

bir ürün üretip devam edersin. Bu da ne oluyor? Üretim kapasiteni biraz olsun düşürüyor.

Bunda da biz ne yaptık? Yakın zamanda yeni bir fabrika adı altında seri üretimimizi yan

tarafa taşıdık. Bu da büyük bir radikal kararlardan biriydi. Biraz daha proje bazlı olan

yani müşteriye özel ürünleri eski diye adlandırdığımız yani bulunduğumuz yerde bıraktık.

Şimdi o şekilde devam edecek. Dondurma makinesi, soğutma, bulaşık makinesi standart

olan ürünlerimiz seri üretim bandının olduğu yerde. Geriye kalan nötr ürün gruplarımız

onlar da eski fabrikamızda devam ediyor olacak. Böyle bir çözüm yolu bulduk.

94

6. Tedarik Süreci (Procurement) Satın Alma Sorumlusu

Soru: Tedarikçileri bulmak için nasıl bir süreç izleniyor?

Cevap: Tedarikçi firma bulmak için fuarlar ziyaret edilir. İnternet yoluyla ve firma

ziyaretleri ile de tedarikçi firma bulabiliyoruz.

Soru: Ürün tedarik firmaları ile uzun vadeli mi kısa vadeli mi çalışıyorsunuz?

Cevap: Uzun vadeli oluyor genelde. Sözleşmeler, belli periyotlara göre termin

belirtilerek yapılıyor. Aynı zamanda adet de belirtiliyor. Bunlar genelde uzun vadeli

oluyor. Kusurlu tedarikçilerle yani ürün ile ilgili herhangi bir sorun yaşadığımızda o

tedarikçi ile ilişiğimizi kesebiliyoruz.

Soru: Ürün tedarik firması seçiminde önemli unsurlar nelerdir? Neye göre

belirlenir?

Cevap: Elbette kriterlerimiz var. Öncelikli olarak Avrupa normların uygun

üreticilerle çalışmamız gerekiyor. TSE’ye uygun CE belgeli olan üretici firmalar ilk

kriterimiz. Daha sonrasında bizim için önemli olan ürünün kalitesi elbette ki. Ver bir de

ürün fiyatına göre belirlemeler yapıyoruz.

Soru: Ürün tedarik firmaları ile güçlü ilişkiler kurmak ve devam ettirmek için ne

gibi çalışmalar yapıyorsunuz?

Cevap: İlişkilerimizi güçlü tutmak için sık sık ziyaretler yapıyoruz. Malzeme

konusunda kalite çalışması, analizler yapılıyor. Bu durum da bize ve tedarikçi firmaya

avantajlar sağlamaktadır.

Soru: Tedarik ettiğiniz ürünleri kaç kategoriye ayırabilirsiniz?

Cevap: Çok fazla ürün var sonuçta ama şöyle ayrılabilir; soğutma malzemeleri,

genel (sarf) malzemeler, bağlantı elemanları, ambalaj malzemeleri, ısıtma-pişirme

malzemeleri, sac aksamı en önemli ve başlıcalarıdır.

Soru: Çalıştığınız tedarikçi firmalar için bir sayı verebilir misiniz?

Cevap: Takribi 1 bin firma ve üzeri diyebiliriz.

Soru: Ürünleri planlanan tedarik tarihine göre aksadığı oluyor mu?

95

Cevap: Tarih konusunda aksamalar oluyor tabii ki. Böyle durumlar için,

depomuzda asgari stok seviyesinde tutmaya çalışıyoruz. Mal var ama yok gibi görünüyor.

Yani önceliği önemli yerlere verebiliyoruz. Önemli ve sıkıntılı durumlarda mevcut

malları devreye sokuyoruz.

Soru: Tedarikçi firmaların önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Biraz önce bahsettiğim malzemeleri satın almasını, yapılması gereken

program ile tedariklerinin sağlanması gereklidir. Bunlar senelik olabilir. Aksaklıkların

önüne geçmek için de azami stok seviyelerinin belirlenmesi, senelik anlaşmalar yaparak

doğacak aksaklıkların önüne geçmek gerekmektedir. Sözleşmeler genelde 6 aylık ya da

1 yıllık süreçli olur. Finanse etmesi zor olabilecek tutarlar için mesela, iki yüz bin TL

oldu diyelim, bunu 1 seneye yayabiliriz. En fazla 1 yıllık oluyor anlaşmalarımız. Termine

göre malzeme almak karşı taraf için de üretici içinde daha iyidir. Hem ödemelerde

problem olmaz hem de kişi alçağını vereceğini bilir. Çünkü üretici de hammadde,

malzeme alır. Piyasada oluşacak dengesizliklerin de önüne geçilir.

Bunun haricinde malın güvenli olarak gelmesini sağlamak da bizim için

önemlidir. Nasıl ki biz satışlarımızın sıkıntısız gitmesini istiyorsak aldığımız ürünler de

hasarsız olmalı. Antalya’da sanayi çok yok. Daha çok İstanbul’dan alıyoruz malzemeleri.

Sonra Ankara, Bursa, İzmir, Kocaeli, gibi yerlerden daha çok alıyoruz. Bunlara destek

amaçlı talaşlı imalat yapıyoruz. Sac işleme de kendi bünyemizde yapılıyor. Dışarıya bağlı

değiliz bu konuda yani.

Malzeme alırken en az 3 tedarikçiden fiyat teklifi alıyoruz. Sonuçta kaliteli ve

uygun fiyatlı olan seçiliyor sözleşme ile. Burada karar verici departmanlar satın alma ve

genel müdürümüz Ramazan Bey. Satın alma direk genel müdüre bağlı zaten. Bazı

durumlarda inisiyatif alıyoruz. Üretim aksamasın diye satın almayı gerçekleştirip genel

müdüre daha sonra rapor verilip ve imza istenebiliyor.

Tedarikçilerle uzun süre çalışılınca iletişim de daha güçlü oluyor. Bu da bazen

tedarikin daha hızlı yapılmasına katkı sağlayabiliyor bazen. Bunlar mail üzerinden oluyor

tabii ki. Ama kendi içimizde mesela soğutma departmanı bana sistem üzerinden talepte

bulunuyor ve bulunmalı da. Çünkü bu şekilde hem ambar kontrolü sağlanıyor hem de

sistem de tek tuşla talebin çıktısını alıp işleri hızlandırabiliyoruz. Depo tarafından gelen

96

taleplerin sistem üzerinden gelen talepler, ürünlerin kartı olduğu için daha avantajlı

hızlılık ve doğruluk konusunda. Depo kontrolü, departman talebinden stok kontrolünden

sonra tedarik olur.

97

7. İade Süreci (Returns) Proje Uygulama

Soru: İade süreci nasıl işliyor?

Cevap: X Endüstriyel Mutfak firması bir proje firmasıdır. Yapılan üretimler genel

olarak bu yüzden projeye özeldir. Bölümlere, istenen ürünlee göre tabii ki ithal cihazlar

da var. Ancak iade konusunda çok fazla sorun yok. Çünkü ürün iadesi nadiren olmakta.

Depomuz metrekare bakımından gerçekten çok büyük. Bu da stok çokluğunu

doğurabiliyor. Stok çokluğu nedeniyle de teslimatlar bazen istenenden daha erken, hızlı

olabiliyor. Dolayısıyla müşteri bu açıdan memnun kalmakta.

Soru: İade sürecinin uzunluğu, diğer firmalar ile olan rekabeti etkiler mi?

Cevap: Az önce belirttiğim gibi firmamızda çok fazla ürün iadesi söz konusu

değil. Ancak ebetteki iade edilen ürünlerde, yapılan işlemler önemli. Müşteri açısından

hızlı olması önemli. Ürün yaparken, satarken olduğu gibi yeri geldiğinde iade sırasında

da müşteriye sıkıntı çıkarmamanız diğer firmalardan sizi bir adım öteye götürecektir.

Soru: Etkin bir rekabet avantaja dönüştürülebilir mi?

Cevap: Projeye göre değişir. Bir proje söz konusu olduğunda ilk kimlerin

görüştüğü çok önemli. Sektörde belli markalar var lider konumda olan. Eğer müşteri

teklifi ilk bu lider firmalardan alırsa, talep bize geldiğinde o listede yer alan marklara

muadil olabilecek ürünler vermemiz gerekir. Muadil ya da üstünü vermemiz gerekir.

Tabii aynı zamanda ürünlerin fiyatları da düşük olmalı. Böyle olunca avantaj da

beraberinde gelir zaten.

Soru: Ürünlerin iade nedenleri gruplandırılabilir mi? En çok neden olmakta?

Cevap: Önce bir projeye çalışmaya başlanır. Proje çalışılmaya başlandığında

mimari grup oluşur. Mimari grupla personel o işletmeden olmaz. Tesis şantiyede

işletmeye göre personel işe başlar. Personel değişebilir. Şantiye devralınabilir.

Devralanlar itiraz edebilir projeye. Bunu patronu etkilemek için de yapabilirler. Bu

itirazlar proje aşamasında olabilir, sevkiyat aşamasında olabilir, iadeler istenebilir. Yani

sebep bu gibi itirazlar olabilir. Ürün ya da iletişimden kaynaklı iadeler sebep olmaz.

98

Soru: İade süreci ne kadar olmalı?

Cevap: Ürünün iade olması, ürün tesise gittiyse mesela gittiği gün iade alınmalı.

Ürün mutlaka ambalajlı olmalı. Herhangi bir darbe almamalı, çizilmemeli gibi. Çünkü bir

darbe alır değişiklik olursa üründe, o ürün ikinci el sınıfına girer. Yani dediğim gibi

ürünün iadesi aynı gün olmalı ve hızlı yapılmalı.

Soru: İade sürecinde yaşanan sorunlar nelerdir?

Cevap: Genelde şantiye zamanı mimarla çalışıldığı halde F&B müdürü de onaylı

olur. Ama örneğin, o müdür işten ayrılınca tahsilat zamanı geldiğinde daha az para

ödensin diye iadeler olur. İhtiyaç görünmeyen ürünler nadiren de olsa, ilgili müdür

olmayıp değişiklik olunca iade edilmek istenebilir. Yani az önce bahsettiğim gibi iadeler

yine tarafımızdan ya da ürünlerin olumsuzluğundan değil de müşteriler, patronlardan

kaynaklı yaşanabilir.

Soru: İade sürecinin önemini kısaca özetler misiniz?

Cevap: Her ne kadar çok düzenli olsun, hata olmasın, değişiklik olmasın dense de

aksaklıklar olur; yüzde on olur rakam verirsek. Ancak bunlar ürünlerden kaynaklı değil

de kişisel bazlıdır. Hiç olmuyor diyemeyiz ama dediğim gibi çok az iade talep edilir.

Ancak şu da var. İadeler yapıldığı gibi eklemeler de yapılabilir. Projelerde alana göre bu

tür değişiklikler de oluyor. Yani durum nerdeyse tamamen kişiler ve fikirlere bağlı.

99

EK-2 İŞ EMRİ KONTROL KARTI ÖRNEĞİ

100

EK 3 HAFTALIK BUZDOLABI ÜRETİM VERİMLİLİK ÖRNEKLERİ

101

102

103

EK-4 BUZDOLAPLARI HAFTALIK ÜRETİMDE AKSAKLIK SEBEPLERİ

ÖRNEĞİ

104

ÖZ GEÇMİŞ

Kişisel Bilgiler:

Adı ve Soyadı : Şükriye OKUR

Doğum Yeri ve Yılı : Antalya 1989

Medeni Hali : Evli

Eğitim Durumu:

Ön Lisans Öğrenimi : Mersin Üniversitesi, Sosyal Bilimler M.Y.O., İşletme Yönetimi

Lisans Öğrenimi : Akdeniz Üniversitesi, İ.İ.B.F., İşletme

Yüksek Lisans Öğrenimi: Süleyman Demirel Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü,

İşletme Anabilim Dalı, Pazarlama Bilim Dalı

Yabancı Dil(ler) ve Düzeyi:

1. İngilizce / Orta düzey

İş Deneyimi:

1. Kristal Endüstriyel Mutfak Çamaşırhane Makine Pazarlama San. Ve Tic. A.Ş.,

Şubat 2015 – (Halen)