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La ecuaci�n maravillosa: LEAN = Flujo + Pull Cap�tulo 12

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El presente libro pretende ser tan solo una guÇa prÉctica, y el hecho de aplicar lo expuesto en este trabajo no garantiza necesariamente al lector, ningÑn tipo de ingresos econÄmicos o de cualquier otra Çndole. Este manual no ha sido concebido para utilizarse como sustituto de ningÑn tipo de servicio profesional de asesorÇa o similar.

Terminado de escribir en Febrero 2010. El contenido de este libro no puede ser modificado o alterado sin autorizaciÄn escrita de su autor.

Ä 2010 Derechos Reservados.

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La EcuaciÄn MaravillosaLEAN = FLUJO + PULL

CAPITULO 12

Cambio de modelo y ajuste de m�quina - SMED

por V. Lluch, Ingeniero Industrial UPC, Barcelona,Espa�a

En la portada se representa el comportamiento que el Lean proporciona a SEIS indicadores clave para la competitividad

de la empresa. No es el mejor en todos, pero es la mejor combinaci�n (todos en verde)


Indice de Contenidos

CapÄtulo 12. Cambio de modelo y ajuste de mÅquina - SMED ................5IntroducciÇn .......................................................................................5El lote econÇmico y el cambio rÅpido de modelo ................................6Tiempos de cambio.............................................................................9Cinco reglas bÅsicas para la reducciÇn innovadora del tiempo de cambio................................................................................................9La NormalizaciÇn es la clave para los cambios rÅpidos .....................14Seis Etapas en el Proceso de ReducciÇn del Tiempo de Cambio........15Ejemplos de Cambio x 4 ...................................................................17

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Cap�tulo 12. Cambio de modelo y ajuste de m�quina - SMEDIntroducci�n

Analizaremos los conceptos de cambio r�pido de modelo, que han de permitir reducir el efecto que el cambio tienen sobre la discontinuidad del flujo y por lo tanto ayudar a las empresas para que tengan el flujo m�s continuo posible, y econ�mico. Haremos menci�n especial del m�todo SMED para cambios <10 minutos. El m�todo SMED (Single Minute of Die Exchange) para la reducci�n del tiempo de cambio ha sido uno de los grandes hitos en el camino del JIT y desmitific� los conceptos de lote �ptimo.1

Cuando los mercados solicitan gran variedad de modelos, las f�bricas han de abandonar la producci�n en grandes lotes2 y adoptar la producci�n de menor volumen y m�s cambios (flexibilidad).

En 1969, Toyota tardaba 4 horas en cambiar una prensa de 1000 toneladas y los directivos sab�an que en Wolkswagen tardaban 2 horas. Con estos tiempos no se pueden hacer demasiados cambios de modelo y Toyota encarg� a uno de sus consultores, el Sr. Shigeo Shingo, buscase la soluci�n al

1 Para m�s informaci�n ver “Una revoluci�n en la Producci�n: el sistema SMED” por Shigeo Shingo. En japon�s el a�o 1983, en castellano el a�o 19902 El t�rmino “tama�o de lote” es ambiguo. Para S.Shingo un lote peque�o es < 500 unidades y un lote grande > 5.000 unidades. Preferimos relacionar el tama�o de lote con el consumo, por ejemplo, un d�a de consumo podr�a ser un lote adecuado, una semana de consumo podr�a ser un lote grande.


problema. Inicialmente se conformaban con una hora pero despu�s pidieron < 10 minutos.

El lote econÄmico y el cambio rÅpido de modelo

Cuando un proceso cambia de modelo y se han de efectuar actividades de cambio sobre las mismas m�quinas y utillajes para adaptarlas al nuevo modelo, habr� discontinuidad en el flujo. Para Lean cualquier discontinuidad en el flujo es fuente de despilfarro y la meta ideal ser�a cero cambios.

En la pr�ctica, cero cambios significar�an disponer de un equipamiento para trabajar y otro id�ntico para efectuar los cambios, y como la duplicaci�n tiene un costo, dif�cilmente se dispone de otra m�quina reservada para este fin. Por lo tanto, si hemos de detener la m�quina, el Lean pide que este tiempo sea m�nimo.

La empresa Hirotec ha desarrollado, en una l�nea de estampaci�n de puertas de autom�vil, un sistema de cambio r�pido de modelo para cambiar en segundos. Utiliza un sistema denominado “cassette”3.

Tal como hemos descrito, Toyota necesitaba cambiar de modelos para producir desde decenas a centenas de unidades. Cambiar frecuentemente con los tiempos que antes hemos citado, no era rentable y encargaron al Sr. S. Shingo el estudio de un m�todo de cambio, en prensas de estampaci�n, que fuese inferior a 10 minutos.

�Por qu� se tardaba tanto? Porque la fabricaci�n en lotes

3 Hirotec es una empresa que estampa puertas de autom�viles y podr� ver su sistema en el enlace que se adjunta. Ver� que es un sistema costoso, pero seguramente rentable, si se compara con el tiempo de cambio sin este sistema

http://www.hirotec.co.jp/hirotec/renew/eng/02product/equipment.html

http://www.hirotec.co.jp/hirotec/renew/eng/02product/equipment.html

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grandes justificaba una econom�a de lote denominado LOTE ECONOMICO (EOQ4), que era el costo m�nimo unitario que resultaba de repartir los costos del cambio entre las unidades del lote (los costos eran el costo de cambio de modelo y el costo de mantener existencias en inventario). En una �ptica Lean, la existencia de un costo, aunque sea m�nimo, es un despilfarro, pero en la fabricaci�n en lotes grandes se supone una econom�a de escala que lo hace rentable.

El tama�o de lote �ptimo se determina por la ecuaci�n:

LE = ra�z cuadrada [ 2 * P * D / CI ]

Siendo: P = Costo de cada cambio

D = Demanda por unidad de tiempo (por ejemplo: mensual)

CI = Costo de guardar una unidad en inventario durante el periodo de tiempo elegido (por ejemplo: mensual)

Si analizamos la ecuaci�n que justifica el lote �ptimo podemos ver que si el valor de P se hace muy peque�o, el lote econ�mico es muy peque�o, y es posible conseguirlo porque, en muchos casos, solamente se requiere mejorar la organizaci�ndel cambio5.

Todav�a prevalece en muchas empresas, la creencia de que el ajuste de la m�quina consume tiempo por unas tareas que solamente se pueden llevar a cabo mediante expertos altamente cualificados y, por lo tanto, este tiempo es inevitable. De hecho, la mayor�a de los tiempos de cambio y ajustes tienen poco que ver con las m�quinas, y es bastante usual que se pierda gran cantidad de tiempo por falta de organizaci�n. Por actividades que se podr�an hacer antes del cambio, cuando la m�quina est� produciendo el lote anterior, o despu�s del cambio cuando la m�quina ya est� produciendo el otro modelo. Veamos algunas de

4 F.W. Harris, 19145 Ver el caso “Estampaciones” al final del cap�tulo.


estas actividades:

La persona encargada de efectuar esta tarea, no empieza a buscar y retirar las herramientas y los �tiles (moldes, matrices, fijaciones, etc.) necesarios, hasta que sale la�ltima pieza de la serie anterior.

Despu�s de haber terminado la serie, las m�quinas est�n paradas mientras la persona prepara el cambio.

Mientras una persona va adelante y atr�s o alrededor de la m�quina, se pierde tiempo. A veces, los tiempos de cambio se podr�an reducir a la mitad con solo destinar dos personas.

Donde bastar�a con un par de llaves dedicadas para cada m�quina, hay empresas que piensan que ahorrar�n dinero haciendo los cambios con llaves comunes, que sirven para todos los cambios y son baratas.

En otros casos, la organizaci�n de la empresa es tan deficiente y de auto disciplina tan baja, que la persona destinada al cambio pierde tiempo buscando las herramientas necesarias.

Para Lean es esencial que las m�quinas dispongan de cambio y ajuste r�pido. En casi todas las f�bricas se pueden conseguir grandes mejoras sin necesidad de emplear elementos t�cnicos (invertir dinero6). La mejora del cambio empieza con la pr�ctica del 5S y dando prioridad alta al cambio del �til.

Con todo el trabajo dedicado a calcular la manera de minimizar el costo de los cambios, parece como si nadie se hubiese planteado la manera de reducir el costo del cambio, en si mismo, hasta que lo hizo el Sr. Shingo. Una vez empez� a reducirse el costo de cambio, empezaron a desmoronarse las bases del lote de fabricaci�n.

6 Cuando no se han efectuado acciones de mejora, es habitual que con s�lo organizar el cambio se obtengan reducciones del 50%. A partir de aqu� se pueden efectuar mejoras invirtiendo dinero, y conseguir el “�ltimo minuto” puede requerir inversiones muy grandes (ver el ejemplo de Hirotec). Tenemos otro ejemplo en la organizaci�n y tecnolog�as que se aplican en F1 para conseguir un cambio de ruedas y repostar gasolina en < 20”.

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Tiempos de cambio

Diremos que el tiempo de cambio es el tiempo total que transcurre desde que sale la �ltima pieza del lote anterior, hasta que sale la primera pieza conforme del lote siguiente. Es el tiempo total en que la m�quina no a�ade valor y el tiempo durante el cual se interrumpe el flujo.

Este tiempo se puede subdividir en tiempo “interior” y tiempo “exterior”. El tiempo interior incorpora las actividades que solamente se pueden realizar cuando la m�quina est� parada. El tiempo exterior incorpora las actividades que se pueden realizar cuando la m�quina est� funcionando.

Tiempo total de cambio = Tiempo interior de cambio + Tiempo exterior de cambio

Supongamos una prensa. El cambio de modelo significar� cambiar el molde. Todo el tiempo que tarda en extraer el molde anterior y poner el nuevo es inevitable. Es tiempo interior. Supongamos que mientras la prensa est� detenida necesita un utillaje para cambiar el molde, por lo tanto va al taller a buscarlo. Es tiempo exterior. Es una actividad que deber�a desarrollar cuando la m�quina est� en marcha.

Para mejora el tiempo de cambio ha de buscar que :

Tiempo interior de cambio >>> m�nimo

Tiempo exterior de cambio >>>> cero.

Para mejorar el tiempo total de cambio es importante minimizar el tiempo interior y reducir o eliminar el tiempo exteriorque se suele dedicar a actividades tales como: preparaci�n, b�squeda y transporte de utillajes y fijaciones necesarias para el cambio, etc.

Cinco reglas b�sicas para la reducci�n innovadora


del tiempo de cambio.

Regla 1. �Los pies no se deben mover – Nada de paseos!

Regla 2. �Cuando la m�quina est� parada, no desarrollar tareas que puedan ser efectuadas con la m�quina en marcha!

Regla 3. �Los tornillos son el enemigo – Cero tornillos!

Regla 4. �Todas las actividades en paralelo, ninguna actividad en serie!

Regla 5. �Nada de ajustes – Conseguir el cambio correcto, a la primera!

En los cambios eficientes subyacen los conceptos de 5S, y por esta raz�n decimos que el primer paso para el cambio r�pido es la pr�ctica del 5S, veamos.

Es esencial que el cambio y el �rea de la m�quina est�n planificados y organizados adecuadamente.

No se debe perder tiempo buscando entre herramientas y fijaciones que no son necesarias (�aplicar etiquetas rojas!).

El m�todo para hacer el cambio debe estar definido claramente.

Todo lo necesario para el cambio debe estar en su lugar y de manera adecuada.

Los �tiles del cambio (troqueles, prensas, etc.) deben tener un lugar de ubicaci�n y deben estar claramente identificados.

Todo �til de cambio (troqueles, prensas, etc.) que est� en su lugar debe estar en condiciones de uso inmediato. Etc.

En una empresa 5S todo lo anterior ya estar� en funcionamiento. El empleo de herramientas y t�cnicas exclusivas para cada cambio es otro elemento esencial. Si para un cambio

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se necesita un utillaje, este utillaje debe estar disponible para este cambio7. Tener el flujo de producci�n parado, porque una m�quina muy cara est� parada, o porque alguien piensa que puede ahorrar dinero compartiendo una herramienta de cambioentre varias m�quinas, �es un despilfarro enorme!

Regla 1. �Los pies no se deben mover – Nada de paseos!

Si para un paso se tarda un segundo, andar 20 pasos para ir a buscar una herramienta ser�n 20 segundos. La vuelta ser�n otros 20 segundos y por lo tanto 40 segundos. Como m�s pasos, m�s largo ser� el tiempo de cambio.

Empleando carros y herramientas exclusivas y cualquier cosa que haga falta para el cambio, podr� reducir el n�mero de pasos. Situar las herramientas en el lugar donde la persona que hace el cambio, las pueda alcanzar con facilidad.

Situar cualquier interruptor en lugares de f�cil acceso. Cuando los interruptores y los paneles de mando est�n alejados de la m�quina, se necesitan paseos.

Regla 2. �Cuando la m�quina est� parada, no desarrollar tareas que puedan ser efectuadas con la m�quina en marcha!

El tiempo interno es el dedicado a efectuar el trabajo para cambiar la m�quina de una configuraci�n de producto a otra configuraci�n. Es el �nico tiempo que puede interrumpir el proceso (es despilfarro, pero es inevitables hasta que se encuentre como mejorarlo). Efectuar actividades de tiempo externo cuando la m�quina est� parada es, por definici�n,

7 En una presentaci�n SMED con fabricantes de “tornos suizos”, un asistente explic� que hab�a desarrollado un sistema de cabezal que permit�a el cambio con un solo golpe de una llave especial. Cuando visit� a un cliente y pregunt� por el cambio le contestaron que “no sab�an donde estaba la llave y segu�an con el sistema anterior”.


despilfarro.

El trabajo que es externo y se efect�a mientras la m�quina est� detenida, deber�a eliminarse o efectuarse antes o despu�s del cambio. Si a mitad del cambio, la persona que lo efect�a tiene que abandonar la m�quina para ir a buscar una fijaci�n o un utillaje, este trabajo es externo y deber�a haberse efectuado antes de iniciar el cambio. El proceso nunca debe detenerse para efectuar trabajo externo, por ejemplo : El trabajo externo de recoger utillajes debe hacerse una vez la m�quina est� funcionando con el producto cambiado..

Habr� que analizar detalladamente el tiempo total de cambio. Todo el trabajo externo efectuado cuando la m�quina est� detenida, ser� un buen candidato para la eliminaci�n mediante Kaikaku o Kaizen.

Regla 3. �Los tornillos son el enemigo – Cero tornillos!

Buscar formas de eliminar los tornillos ya que son m�todos de fijaci�n que consumen mucho tiempo. Si no los puede eliminar,h�galos m�s cortos.

Los tornillos no son necesarios8. Los elementos de fijaci�n autom�tica, las levas de sujeci�n, las modificaciones encasetes para alojar y ajustar elementos, los pasadores de fijaci�n, etc. son sistemas de fijaci�n m�s efectivos y r�pidos.

Reducir el n�mero de tornillos, �podemos pasar de 12 tornillos por lado a 6 tornillos?, �son necesarios tantos tornillos?”.

Solamente tres pasos (cortar la longitud de los tornillos dejando solo tres “vueltas de rosca” para la fijaci�n). En realidad, la �ltima vuelta de rosca es la que aprieta. Con tres hay bastante.

8 El tornillo es un excelente medio de sujeci�n para elementos mec�nicos. No es concebible pensar que los bloques de un troquel no est�n unidos con tornillos. “El enemigo”, son aqu�llos tornillos asociados con la operaci�n de retirada y entrada del utillaje.

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No extraiga todo el tornillo (los tornillos han de estar dise�ados para cumplir su cometido con dar solo una vuelta). �Puede utilizar agujeros en forma de pera, arandelas en C o de auto sujeci�n9?

Regla 4. �Todas las actividades en paralelo, ninguna actividad en serie!

Cuando el tiempo de cambio se puede repartir y disponer de dos personas trabajando en paralelo, en lugar de una persona desarrollando toda la secuencia, se debe elegir el trabajo en paralelo. El tiempo para el trabajo de cambio es el mismo, pero el tiempo de interrupci�n del flujo se reduce. Cuando el proceso est� detenido (m�quina parada) una persona no deber�a efectuar ning�n trabajo externo en secuencia, si se puede hacer con dos o m�s personas en paralelo.

Para poder disponer de recursos aptos para hacer trabajos en paralelo habr� que entrenar a los operarios.

Si cuando planifica los cambios, busca la disponibilidad de personas adecuadas para hacer trabajos en paralelo, habr� m�s posibilidades de conseguirlas.

Regla 5. �Nada de ajustes – Conseguir el cambio correcto a la primera!

Parece que est� muy arraigado el sentimiento que despu�s del cambio es inevitable efectuar algunos ajustes. En realidad, las personas que hacen estos ajustes son consideradas como las m�s preparadas. Pero estos ajustes suelen ser totalmente innecesarios y no son nada m�s que el resultado de cambios efectuados con mala planificaci�n o por no haber acertado a

9 Recuerdo las “peleas”, que en a�o 1964, ten�a con mi amigo Pons, porque dejaba las tapas posteriores de los armarios de “quemar v�lvulas” con s�lo un par de tornillos. Dec�a que perd�a menos tiempo para reparar los pies de enchufe. A mi ya me iba bien, pero no me gustaba se viese que un elemento de cierre dise�ado con 12 tornillos, s�lo llevaba dos (y hab�a docenas de esos armarios). �Ahora, en lugar de “pelear”, ir�amos los dos a “hablar” con el dise�ador!


plantear soluciones sencillas para problemas sencillos.

Habr�a que desterrar la idea que despu�s del cambio, el ajuste es inevitable.

Un ejemplo de ajuste innecesario: La base de una m�quina suele estar fija en un lugar y cualquier utillaje se ha de posicionar correctamente en tres dimensiones que corresponden a los ejes X, Y y Z de la m�quina. Mediante el empleo de marcas de posicionado, bloques separadores, �tiles de tope y otros mecanismos b�sicos, es bastante f�cil eliminar todos los ajustes.

La Normalizaci�n es la clave para los cambios r�pidos

Un cambio de m�quina no tiene porque ser m�s dif�cil o complicado que fabricar la pieza, sin embargo, en muchas empresas se deposita este conocimiento en la cabeza de unos pocos especialistas10. Con este planteo, las f�bricas nunca conseguir�n alcanzar el nivel de rapidez que necesita la fabricaci�n Lean.

Es conocido que no puede haber innovaci�n cuando no hay normalizaci�n. Sin normalizaci�n o est�ndar no hay un referente, y si cada cambio es diferente, dependiendo del ‘experto’ que lo hace, no puede haber mejora.

El punto de partida ser� establecer un procedimiento normalizado para cada cambio y despu�s cumplir con este procedimiento. A partir de este m�todo normalizado puede empezar la innovaci�n y la mejora continua, que ser�n los hilos

10 La gran mayor�a de experiencias de cambio nos conducen a una situaci�n de normalizaci�n que permite al operario de la m�quina ser el que efect�a el cambio. Hay una variante de la ley de Murphy que dice “por bien planificado que tengas el cambio, en el momento de hacerlo el especialista de los cambios estar� en una tarea urgente y prioritaria (seg�n la alta direcci�n)”. La gente de fabricaci�n siempre estar� disponible. �Aprov�chala!

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conductores de la reducci�n real de los tiempos de cambio.

Seis Etapas en el Proceso de ReducciÄn del Tiempo de Cambio

La Figura 12.1 expresa el proceso de reducci�n del tiempo de cambio.

Etapa 1. Designar un equipo de mejora para el cambio.

El compromiso firme de la direcci�n con la reducci�n de los tiempos de cambio es el punto de partida. Se ha de designar un equipo que, en cada cambio, trabajar� con los operarios. Este equipo ha de incluir las personas necesarias de ingenier�a, mantenimiento y operaciones.

Figura 12.1 — Proceso para reducir los tiempos de cambio.

Etapa 2. Estudiar y analizar los procedimientos actuales de cambio.

Analizar y documentar, detalladamente, el m�todo actual, junto con los tiempos necesarios para cada elemento. Si no se


dispone del m�todo de cambio se suele documentar un cambio que servir� como punto de partida. Todos los cambios se graban en video para facilitar el an�lisis posterior.

Etapa 3. Identificar el despilfarro mediante 5S, y eliminarlo.

Aplicar 5S a todo el proceso de cambio, asegurando que est�n disponibles y adecuadamente ubicados todos los recursos y que todos los procedimientos 5S est�n normalizados y expuestos de manera clara. Eliminar todo el despilfarro que se pone de manifiesto.

Etapa 4. Convertir tanto tiempo interior como se pueda a tiempo exterior

Aplicar Kaikaku / Kaizen para convertir tiempo interno en externo. Todo lo que se pueda hacer cuando la m�quina funciona, habr�a que hacerlo.

Etapa 5. Aplicar Kaikaku y Kaizen para reducir el tiempo interno.

Aplicar Kaikaku / Kaizen para reducir tanto tiempo interno como se pueda.

Etapa 6. Aplicar Kaikaku y Kaizen para reducir el tiempo externo.

Desarrollar esfuerzos Kaikaku / Kaizen para eliminar tanto tiempo externo como se pueda.

Prestar atenci�n especial en asegurar que las actividades de tiempo externo s�lo se realizan antes o despu�s de las actividades de tiempo interno y que el tiempo interno nunca queda interrumpido por actividades de tiempo externo.

Asegurarse de que las actividades de tiempo externo se

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realizan cuando la m�quina est� produciendo.

Finalmente, decir que para reducir los tiempos de cambio, se ha de gastar poco dinero, o ninguno. Gastar dinero mata la innovaci�n. La reducci�n de los tiempos de cambio es una excelente oportunidad para efectuar mejoras significativas, aplicando 5S, Kaikaku y Kaizen.

Reducir los tiempos de cambio es el prerrequisito indispensable para el flujo de una pieza y para reducir los tiempos de entrega.

Ejemplos de Cambio x 4

Caso Estampaciones. Es la s�ntesis de un cambio de modelo en una prensa ARISA de 630 TM. La empresa se dedicaba a la estampaci�n de piezas para automoci�n y en este caso se instal� una matriz progresiva para estampar un pedal de acelerador (fleje de 3 mm.) con destino a una empresa fabricante de camiones.

Este cambio se efectu� para que posteriormente fuese analizado por tres grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formaci�n en SMED.

El director t�cnico inform� que el cambio lo efectuar�a una persona y fueron dos. Solo hab�a una persona para filmar y esto contradice la idea de que se ha de filmar a cada participante.

La duraci�n del cambio fue de 58,84 minutos y se identificaron 6 macro elementos. Los tres grupos de trabajo, despu�s de una reuni�n de dos horas y una hora de puesta en com�n, aportaron soluciones para rebajarlo a 25 minutos. Analizando los macro elementos, en especial los dos con m�xima duraci�n, se puede estimar que con la aplicaci�n de alguna tecnolog�a y normalizando los puntos de anclaje se podr�a llegar a una cifra entre 12 y 15 minutos.

El primer cambio sirvi� para documentar el m�todo , para el an�lisis y acciones de mejora (desbrozado de despilfarro). En


una segunda filmaci�n podr�amos esperar que se visualizasen despilfarros que no se vieron en la primera filmaci�n, y as� sucesivamente.

Caso Bombos. Es la s�ntesis de un cambio efectuado (a�o 2007) en una m�quina para estampar y troquelar, sobre chapa de acero inoxidable, los agujeros en los bombos de m�quinas industriales de lavar.

Este cambio se efectu� para que posteriormente fuese analizado por dos grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formaci�n en SMED.

La empresa film� un cambio que duraba 4,5 horas. Para efectuar los agujeros se dispon�a de una matriz que alojaba dos l�neas con punzones alternados y con tantos punzones como agujeros llevar�a el ancho del bombo. Para efectuar el cambio, la persona desmontaba, uno a uno, los punzones del modelo anterior para colocar los nuevos. Dispon�an de varias matrices.

Los dos grupos de trabajo, despu�s de una reuni�n de dos horas y una hora de puesta en com�n, aportaron soluciones diferentes porque un grupo insisti� en que el m�todo deb�a ser el cambio de punzones y el otro grupo acept� la idea del monitor de que el cambio deber�a ser toda la matriz y que el cambio de punzones deber�a ser trabajo externo. El segundo grupo propuso 15 minutos, que se pod�an haber reducido por debajo de los 10 minutos, si en algunos momentos la persona que efectuaba el cambio hubiese recibido ayuda.

Caso l�nea de envasado. S�ntesis de un cambio de modelo en una M�quina Auxiemba para Etiquetar, en una empresa de Perfumer�a.

Este cambio se efectu� (a�o 2000) para que posteriormente fuese analizado por dos grupos de trabajo de la propia empresa, que asistieron a un curso de formaci�n en SMED.

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El cambio inicial era de 50 minutos y este cursillo permiti� demostrar a los asistentes que pod�an reducir los tiempos a 10 minutos y todav�a quedaron algunos detalles de mejora pendientes de analizar. La filmaci�n puso de manifiesto que, con el cambio inicial, el operario realizaba movimientos peligrosos para su seguridad (acortar desplazamientos pasando por debajo de cintas = riesgos para la columna vertebral).

Caso luminarias. Es la s�ntesis de un cambio de modelo en una m�quina de moldear pl�stico para confeccionar difusores de luminarias fluorescentes.

En este proceso el operario colocaba una tira de pl�stico en un horno, sacaba del horno otra tira que hab�a colocado 7 minutos antes y la extend�a sobre el molde inferior, pulsaba el bot�n, se cerraba la matriz y cuando se abr�a la matriz, descargaba la pieza + autocontrol, y repet�a el ciclo.

Este cambio lo efectu� la oficina de m�todos de la misma empresa. Se hicieron, al menos, tres filmaciones. La primera filmaci�n aport� el tiempo de cambio original y sirvi� para documentar un m�todo. El tiempo fue de 45 minutos y como el tiempo que ten�a la oficina de planificaci�n eran 90 minutos, se analiz� la discrepancia y result� que, hist�ricamente, se anotaban tiempos de cambios fallidos, de esperas por falta de materiales, etc., por lo tanto 45 minutos era el punto real de partida. Despu�s de efectuar varios cambios organizativos y tecnol�gicos se hizo una segunda filmaci�n de 15 minutos. En esta filmaci�n se detectaron errores de concepto que orientaron algunas modificaciones, y en una tercera filmaci�n se lleg� a 7 minutos.

Como el horno ten�a un ciclo de 7 minutos, el grupo de trabajo concluy� que si no cambiaba el tiempo de calentamiento de la pieza de pl�stico, no se pod�a avanzar m�s y daba por terminado el encargo, lo cual acept� la Direcci�n.

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