Skript Netzwerkmoderation
Transcript of Skript Netzwerkmoderation
Regionen mit peb IN FORM
KOMMUNALE/R GESUNDHEITS-MODERATOR/IN
Weiterbildung zum Aufbau vernetzter Strukturen für die Gesundheit unserer Kinder
www.in-form.dewww.regionen-mit-peb.dewww.vernetzt-vor-ort.info
Netzwerkmoderation moderieren, motivieren, Konflikte meistern
INHALT1. NETZWERKMODERATION ALS HERAUSFORDERUNG ................................
2. ERFOLGREICH KOMMUNIZIEREN ..............................................................
2.1 Was ist Kommunikation? ..................................................................
2.2 Vier Seiten einer Nachricht ...............................................................
2.3 Feedback geben ................................................................................
2.4 Fragen ..............................................................................................
2.5 Aktives Zuhören und Ich-Sätze ..........................................................
3. PARTIZIPATIONSORIENTIERTE MODERATION ............................................
3.1 Was ist Moderation? ........................................................................
3.2 Basismoderationstechniken .............................................................
3.3 Kreative Moderationstechniken .......................................................
3.4 Bewertungstechniken .......................................................................
4. UMGANG MIT SCHWIERIGEN MODERATIONSSITUATIONEN
UND KONFLIKTEN ....................................................................................
4.1 Teamentwicklung ............................................................................
4.2 Konflikte erkennen ...........................................................................
4.2.1 Interessenkonflikte .................................................................
4.2.2 Vorgehenskonflikte .................................................................
4.2.3 Persönliche Konflikte ..............................................................
4.3 Konfliktgespräche führen .................................................................
4.3.1 Spontane Konfliktgespräche meistern
– mit DIEGO in der Hand ........................................................
4.3.2 Emotionen statt Handlungen ansprechen
– Das Teufelskreis-Modell .......................................................
4.3.3 Hart in der Sache, weich zu den Menschen
– Konfliktvermittlung nach dem Harvardprinzip ...................
5. WEITERFÜHRENDE HINWEISE
Literatur ...................................................................................................
6. ANHANG
A. MODERATIONSPLAN ............................................................................
B. CHECKLISTE MODERATION....................................................................
.
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AUTORINAlexandra KrammCoach, Trainerin, Kommunikationsexpertin
schulterblick
Studium der Germanistik, Politikwissenschaften und Komparatistik an der FU Berlin mit Abschluss Magi-stra Artium, Weiterbildung zur systemischen Beraterin (DGSF). Langjährige Erfahrung als Beraterin für Öffentlichkeits-arbeit und Politische Kom-munikation sowie mit ehren-amtlichem Engagement.
Alexandra Kramm ist seit 2007 unter dem Namen schulterblick selbstständigtätig. Ihr Schwerpunktbe-reich ist die Kommunikation und die damit zusammen-hängenden Herausforder-rungen: Führung, Konflikte, Motivation, Feedback, Zusammenarbeiten, Zeit-kompetenz… Sie arbeitet mit Einzelpersonen und Gruppen in Coachings und Trainings.„Drei wichtige Prinzipien gelten für meine Herange-hensweise: Ich arbeite lösungsorientiert mit den Ressourcen meiner Kunden. Beispiele und Schwierig-keiten aus dem Arbeitsalltag der Teilnehmerinnen und Teilnehmer stehen im Mittelpunkt. Ich setze auf das Prinzip „Lernen durch Erfahrung” mit praktischen Übungen, Rollenspielen und Gruppenarbeit.
www.schulter-blick.de
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
Netzwerkmoderation ist eine komplexe
Aufgabe, die kommunikative, methodi-
sche und strukturierende Fähigkeiten
voraussetzt. Vieles davon bringen er-
fahrene Sitzungsleiter und Führungs-
kräfte schon mit. Gleichzeitig stellt die
Netzwerkmoderation all jene immer
wieder vor eine große Herausforderung,
die es gewohnt sind in Führung zu ge-
hen, zu lenken und Richtungen vorzu-
geben.
Allparteilichkeit, wertschätzende Offen-
heit und eine zielgerichtete Prozess-
orientierung kennzeichnen einen guten
Netzwerkmoderator. Die Balance zu
halten, zwischen Themen anstoßen und
dennoch nicht vorgeben, Vorschläge
machen ohne zu bevormunden, Aufga-
ben formulieren und die Verantwortung
teilen, ist eine komplexe Aufgabe.
Sich auf diese Art der Moderation einzu-
lassen und in die eigenen Fähigkeiten
und die der Gruppe vertrauen zu lernen,
braucht Zeit, Erprobung und Freude an
der Entdeckung dieser Rolle.
1. Netzwerkmoderation als Herausforderung
Dieses Skript ist eine Hilfestellung für
die Moderation von Netzwerken.
Das zweite Kapitel gibt einen Überblick
über kommunikative Grundhaltungen
und Techniken, die für die Moderation
eine stabile Basis sind. Im dritten Kapitel
werden Moderationsmethoden für
unterschiedliche Situationen vorgestellt
und erläutert. Das vierte Kapitel befasst
sich mit dem Umgang mit Schwierig-
keiten und Konflikten in Netzwerken
und versucht Hilfestellungen für den
Moderator zu geben. g
Zur besseren Lesbarkeit wurde auf die jeweils
weibliche Form verzichtet. Die Formulierungen
schließen die weibliche Form mit ein.
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MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
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2. Erfolgreich kommunizieren
2.1 Was ist Kommunikation?Zwischenmenschliche Kommuni-
kation funktioniert nach Paul
Watzlawick vom Prinzip her ganz
einfach:
Es gibt einen Sender, der etwas
mitteilen möchte. Er gibt sein An-
liegen verschlüsselt in erkennbaren
Zeichen wieder. Das, was er von
sich gibt, kann ganz allgemein als
seine Nachricht bezeichnet werden.
Die Aufgabe des Empfängers ist es
nun, dieses wahrnehmbare Gebilde
zu entschlüsseln. Meist stimmen
gesendete und empfangene Nach-
richt leidlich überein. Dann hat
eine Verständigung stattgefunden.
Nach diesem Prinzip ist es klar,
dass häufig Probleme in der Kom-
munikation auftreten müssen.
Watzlawick fasst es passend zu-
sammen: „Kommunikation ist
zugleich eine der komplexesten
und wichtigsten Fähigkeiten des
Menschen.“
Sie besteht eben nicht allein in der
Weitergabe von sachbezogenen
Informationen. Etwa zwei Drittel
des Austausches in einem Ge-
spräch werden über den visuellen
oder akustischen Kanal in Form
von Gesten, Körperhaltung, Mimik,
Betonung oder Sprachmelodie
transportiert.
Die ersten beiden Axiome der Watz-
lawickschen Kommunikations-
SENDER EMPFÄNGER
Nachricht Nachricht
theorie beschreiben die Grundlage
der Kommunikation:
„ Man kann nicht nicht kommu-
nizieren.“
Verhalten ist immer auch Kommu-
nikation. Zwei Personen kommu-
nizieren miteinander, sobald sie
sich gegenseitig wahrnehmen
können. Jede Verhaltensweise hat
kommunikativen Charakter. Es gibt
kein Gegenteil zum Verhalten, wir
können uns nicht nicht verhalten.
Daher ist es ebenso unmöglich,
nicht zu kommunizieren. Kommu-
nikation findet auch nonverbal
und unbewusst statt.
Beispiel:
Ein Mann sitzt im Wartezimmer
einer Ärztin und spricht nicht. Er
starrt auf den Boden.
› Es findet keine verbale Kommu-
nikation statt, dennoch kommu-
niziert der Mann mit den ande-
ren Personen im Wartezimmer:
dass er nicht mit ihnen kommu-
nizieren möchte, dass ihn die
Warterei nervt, dass er auf sich
konzentriert ist, dass….
› Die Wahrnehmung des Verhal-
tens des Mannes wird von unter-
schiedlichen Menschen unter-
schiedlich interpretiert.
„ Jede Kommunikation hat einen
Inhalts- und einen Beziehungs-
aspekt, wobei Letzterer den
Ersteren bestimmt.“
Kommunikation enthält immer
eine reine Sachinformation
(Inhaltsaspekt) und einen Hinweis,
wie der Sender seine Botschaft
verstanden haben will und wie er
seine Beziehung zum Empfänger
sieht (Beziehungsaspekt).
. Der Inhaltsaspekt stellt das
Was einer Mitteilung dar.
. Der Beziehungsaspekt sagt et-
was darüber aus, wie der Sender
diese Mitteilung vom Empfän-
ger verstanden haben möchte.
Es gibt keine rein informative Kom-
munikation. Jede Äußerung ent-
hält auch eine Beziehungsaussage.
Der Beziehungsaspekt bestimmt,
wie der Inhalt zu interpretieren ist.
Eine negative Beziehung wird die
Aufnahme der Sachinformation
beeinträchtigt. Es muss zunächst
auf der Beziehungsebene Gemein-
samkeit erreicht werden, bevor
auf der Sachebene Kommunikation
ankommen kann. Die Art der Be-
ziehung zwischen zwei Kommuni-
kationspartnern ist für das gegen-
seitige Verständnis von grundle-
gender Bedeutung.
Beispiel:
Eine Frau sagt zu der anderen:
„Du hast aber eine hübsche Kette.“
› Dieser Satz kann je nach Mimik,
Gestik, Sprachmelodie, Körper-
haltung und Betonung entspre-
chend der Beziehung der beiden
zueinander (beste Freundinnen,
rivalisierende Kolleginnen,
Mutter/Tochter etc.) als Bestäti-
gung/Kompliment oder als Ab-
wertung/Kritik/Ironie verstanden
werden. g
INHALTSASPEKT
EMPFÄNGER
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
Beispiel:
Ein Mann und eine Frau fahren im Auto. Sie fährt, er sagt zu ihr: „Die Ampel ist grün.“
Bei der Frau kann diese Nachricht sehr unterschiedlich ankommen, je nachdem mit
welchem Ohr sie die Nachricht aufnimmt. Davon hängt auch ihre Reaktion ab.
Zum Beispiel:
Sachohr: „Stimmt, die Ampel ist grün.“
Selbstoffenbarungsohr: „Hast Du heute noch etwas vor?“
Beziehungsohr: „Ich hab einen Führerschein und kann alleine fahren!“
Appellohr: „Ich geb’ ja schon Gas.“
Es ist unmöglich zu verhindern, dass eine Nachricht falsch verstanden wird.
Aber im Bewusstsein der vier Seiten einer Nachricht kann jeder Sender versuchen,
seine Nachricht auf allen vier Seiten so klar wie möglich zu formulieren.
Das Modell der vier Seiten einer Nachricht ermöglicht es ebenso, sich auf bestim-
mte Seiten zu konzentrieren und andere stärker zu ignorieren. Beispielsweise kann
ein Mensch mit starkem Beziehungsohr immer gezielt hinterfragen, was ausdrück-
lich (explizit) gesagt wurde und was er selbst (implizit) verstanden und damit
hineininterpretiert hat. g
SENDER EMPFÄNGER Selbst-
offenbarungAppell
Sachinhalt
Beziehung
Vier Seiten einer
Nachricht
Vier Seiten einer
Nachricht
Ich habe
es eilig
Gib Gas!
Ampel ist grün
Du brauchst meine Hilfe
Selbstoffen- barungsohrWas ist das für einer? Was ist
mit ihm?
BeziehungsohrWie redet der
eigentlich mit mir? Wen glaubt der
vor sich zu haben?
SachohrWie ist der Sachverhalt zu verstehen?
AppellohrWas soll ich tun, denken, fühlen auf Grund seiner Mitteilung?
2.2 Vier Seiten einer NachrichtFriedemann Schulz von Thun hat sich Anfang der achtziger Jahre mit der „Anatomie“
von Nachrichten beschäftigt. Zur Verbesserung der zwischenmenschlichen Kommu-
nikation hat er aus der Psychologie für den Alltag das Modell der „Vier Seiten einer
Nachricht“ und „Mit vier Ohren empfangen“ entworfen. Er geht davon aus, dass jede
Nachricht vier unterschiedliche Botschaften enthält:
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2.3 Feedback gebenFeedback geben fällt vielen Men-
schen schwer. Denn Feedback wird
meistens als Bewertung und Beur-
teilung des anderen empfunden.
Sie wollen andere nicht verletzen
und gleichzeitig können sie ihre
meist negativen Gefühle nicht
verbergen.
Die Methode des „geWIEVten
Feedback“ ist eine gute Möglich-
keit, anderen ein ehrliches Feed-
back zu geben, ohne seine per-
sönliche Wahrnehmung und
Empfindung zu unterdrücken und
dennoch zu versuchen, Verlet-
zungen zu vermeiden. Das schritt-
weise Vorgehen ist dafür elemen-
tar:
1. Wahrnehmung
› Was nehme ich wahr, also was
sehe, höre, rieche ich
› Sehr konkret formuliert
› Bezogen auf Veränderungen
› Begriffe wie „immer“ und „nie“
vermeiden
. „Mir ist aufgefallen, dass …“
. „Ich habe gesehen, wie Du …“
2. Interpretation
› Wie fasse ich Wahrnehmung
auf, wie interpretiere ich sie
› Vorsichtig und als Möglichkeit
formuliert
. „Daraus schließe ich, dass…“
. „Bei mir kommt an, dass …“
3. Empfindung
› Wie fühle ich mich?
› „ich” sagen statt „man”
› Ehrliche, offene Subjektivität
› Du, Dir, Dein vermeiden
. „Ich fühle mich dabei ..“
4. Verhaltenswunsch
› Handlungserwartung nennen:
positiv, klar, konkret
. „Ich wünsche mir, dass Du
zukünftig …“
Beispiel:
Ich möchte jemandem mitteilen,
dass es mir nicht gefällt, wenn er
mir ins Wort fällt und mich unter-
bricht. In klassischer Form würde
ich vielleicht sagen: „Du unter-
brichst mich immer. Hör auf da-
mit!“ Diese Formulierung würde
mit ziemlicher Sicherheit einen
Widerspruch provozieren.
Nach der Methode des „gewievten
Feedbacks“ würde ich vielleicht
sagen: „Mir ist aufgefallen, dass ich
gestern dreimal meinen Satz nicht
zu Ende bringen konnte, weil
Du mich unterbrochen hast, als
wir uns unterhalten haben. Ich
habe den Eindruck, dass Du das
häufig machst und für Deine
Kommunikation „normal“ zu sein
scheint. Ich fühle mich dabei be-
lehrt und von oben herab behan-
delt. Ich wünsche mir, dass Du mich
in Zukunft ausreden lässt.“ Diese
Formulierung wird sicherlich keine
Begeisterung hervorrufen, doch
die Wahrscheinlichkeit, dass
über den Wunsch und die Verän-
derung statt über Vergangenheit
und Verletzungen diskutiert wird,
ist wesentlich größer. g
2.4 FragenFragen sind für die Kommunikation
eines der stärksten Mittel, denn
sie ermöglichen andere Menschen
einzubeziehen und richtigzustellen,
dass Kommunikation richtig ver-
standen wird. Fragen sind aber
auch ein Mittel der Steuerung bis
hin zur Manipulation.
Im Folgenden sind Fragentypen
und ihre Wirkung aufgelistet und
erläutert:
Partizipationsorientierte Fragen
› Offene Fragen
Alle Fragen die mit einem W-
Fragewort beginnen, also wer,
wie, was, wann, wo, welche etc.,
sind offene Fragen.
Der Gesprächspartner kann hier
in der Regel nicht mit einem „Ja“
oder „Nein“ antworten. Fragen,
die mit wieso, weshalb, warum
beginnen, drängen die andere
Person in die Rechtfertigung und
sollten daher vermieden werden.
Beispiel: . „Wie kann ich Ihnen helfen?“
› Informationsfragen
Das Ziel dieser Fragen ist es, das
Wissen und Verständnis über
eine Sache oder Person zu ver-
vollständigen. Die Fragen sollten
wertneutral formuliert und mög-
lichst kurz sein. Sie sind eine
Unterform der offenen Fragen.
Beispiel: . „Welche Anforderungen stellen
Sie persönlich an unser Produkt?“
› Motivierungsfrage
Diese Frage soll positive Stim-
mung verbreiten und kleine
Streicheleinheiten verteilen, die
in jedem Fall ernst gemeint sein
sollten.
Beispiel: . „Was sagen Sie als Experte
dazu?“
› Rück- oder Gegenfrage
Diese Frage soll Ihnen gleichzei-
tig mehr Informationen bringen
und Zeit zum Nachdenken schaf-
fen. Die Verantwortung wird in
der Regel auf beide Gesprächs-
partner verteilt.
Beispiel: . Kunde – „Welchen Nachlass
können Sie gewähren?“
Gegenfrage „Welche Menge
haben Sie sich vorgestellt?“
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
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› Spiegel-Frage
Beim Spiegeln fasst der Fragende
das, was der andere gesagt hat,
mit eigenen Worten zusammen,
um sich zu versichern, dass die
Botschaft richtig angekommen
ist.
Beispiele: . „Habe ich sie richtig
verstanden, dass… “
. „Bei mir ist angekommen,
dass…“
. „Verstehe ich das richtig, dass
Ihnen wichtig ist, dass…“
› Rückwärtsfragen
Diese Fragen begeben sich fiktiv
in das Morgen, um den Zustand
dort zu erkunden und damit eine
Beschreibung von Ergebnissen,
nicht nur sachlich sondern gera-
de auch emotional, zu erreichen.
Beispiele: . Was müsste das Ergebnis
dieses Gesprächs sein, damit
es sich für sie lohnt?
. Welche Kriterien müsste das
Angebot für Sie erfüllen, damit
es für Sie ein gutes Angebot
darstellt?
Ergebnisleitende Fragen
› Geschlossene Fragen
Fragen, bei denen die Antwort
„Ja“ oder „Nein“ lautet. Ein Ab-
weichen von diesen Antworten
bedeutet ein Abweichen von der
Frage. Ziel dieser Frage kann es
sein, eine Entscheidung herbei-
zuführen.
Beispiel: . „Gefällt Ihnen diese Farbe?“
› Übereinstimmungsfragen
Diese Art der geschlossenen
Fragen helfen festzustellen, ob
der Gesprächspartner den Aus-
führungen gefolgt ist und die
Meinung teilt. Allerdings ist es
für das Gegenüber nicht einfach,
an dieser Stelle mit „nein“ zu ant-
worten und zu widersprechen.
Das funktioniert nur, wenn vor-
her eine partnerschaftliche Kom-
munikationsatmosphäre ge-
herrscht hat.
Beispiel: . „Entspricht das Ihren Vor-
stellungen?“
› Alternativfragen
In der Frage wird die Auswahl
zwischen zwei positiven Alterna-
tiven gegeben. Der andere kann
in einem vorgegebenen Rahmen
mitbestimmen. Ein Abweichen
vom Rahmen ist bei dieser Art
der Frage meist nicht erwünscht.
Beispiel: . „Passt Ihnen Donnerstag oder
Freitag besser?“
› Rhetorische Frage
Diese Frage bedarf keiner Ant-
wort, weil die Antwort schon
klar ist. Damit kann beispiels-
weise von der Problembehand-
lung zum Lösungsvorschlag
übergeleitet werden.
Beispiel: . „Sie sehen also als Möglichkeit
zur Kostensenkung …?“
› Suggestivfrage
Diese geschlossene Frage sugge-
riert eine bestimmte Antwort,
sollte aber vorsichtig verwendet
werden, damit sich das Gegen-
über nicht manipuliert fühlt.
Beispiel: . „Ihnen ist doch sicherlich be- kannt, dass …?“ „Wollen Sie Ihre Produktions-
kosten senken?“
› Ja-Fragen-Kette
Sie besteht aus mehreren ge-
schlossenen Fragen, die der Ge-
sprächspartner nur mit „Ja“
beantworten kann. Sie werden
schnell hintereinander gestellt,
damit auch auf die letzte ent-
scheidende Frage ein Ja kommt.
Diese Art der Fragen wirkt mani-
pulativ und sollte daher ver-
mieden werden.
Beispiel: . „Sie möchten Ihren Gewinn
steigern? Jedoch ohne Ihre
Produktionskapazitäten zu
erweitern? Und dabei noch das
Image Ihrer Firma verbessern?
Wenn ich Sie richtig verstehe,
dann denken Sie an eine neu-
artige Maschine? Dann wären
doch unsere XYZ genau die
richtigen für Sie? g
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2.5 Aktives Zuhören und Ich-SätzeErfolgreiche Kommunikation ist
vor allem stimmig. Nach Schulz
von Thun besteht die Stimmigkeit
aus drei Komponenten:
› „wesensgemäß, d.h. in Überein-
stimmung mit mir selbst”,
› „system- und situationsgerecht,
d.h. in Übereinstimmung mit
dem jeweiligen Kontext”,
› „metakommunikativ, d.h. in
Auseinandersetzung mit den
Rollenpartnern über das »Wie«
der gemeinsamen Kommuni-
kation und Kooperation”.
Zwei Kompetenzen tragen ganz
wesentlich dazu bei, stimmig zu
kommunizieren:
1. Aktives Zuhören
› Aufmerksames Zuhören
› Einfühlen in die Gefühls- und
Gedankenwelt des Zuhörers
(Empathie):
Wie mag es dem Gegenüber
gerade gehen? Ist er/sie sauer,
enttäuscht oder frustriert,
ängstlich?
› Bemühen, den anderen in seiner
Andersartigkeit zu respektieren
(Akzeptanz): Akzeptieren, dass
der/die Andere die Situation so
empfindet, wie er/sie empfindet
› Verbalisieren von Gefühlen, die
sich hinter den Sachinhalten
verbergen:
Aussprechen, was man aus der
Einfühlung heraus glaubt wahr-
zunehmen (z.B. „Ich kann nach-
vollziehen, dass Sie sauer sind.“)
› Dem Gesprächspartner zuge-
wandte Körperhaltung, aufmerk-
same Mimik, wohlwollender
Blickkontakt
› Aufmerksame, verbale Beglei-
tung durch „ja”, „genau”, „aha”,
„mmh” etc.
› Paraphrasieren des Gehörten,
d.h. das, was verstanden wurde,
in eigenen Worten zusammen-
fassen (spiegeln)
2. Ich-Botschaften
› Mit Ich-Botschaften kann dem
Gegenüber mitgeteilt werden,
welche Gefühle, Empfindungen
und Gedanken sein Verhalten
beim Sender ausgelöst haben.
› Ich-Botschaften werden im
Gegensatz zu Du-Botschaften
leichter akzeptiert, weil es sich
klar um subjektive statt objek-
tive Äußerungen handelt.
› Du-Botschaften wirken oft als
Killerphrasen, weil der andere
sich angegriffen fühlt und sich
verteidigt statt die Äußerung
aufzunehmen.
› Mit Ich-Botschaften bleibt der
Fokus bei mir. g
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 5
3.1 Was ist Moderation?Der Begriff „Moderation“ ist schon seit
dem Altertum bekannt und heißt von
der ursprünglichen Wortbedeutung aus-
gehend so etwas wie „Mäßigung“ oder
„Maß halten“. Die heutigen Assoziatio-
nen sind oft stärker vom Bild des Fern-
seh- oder Rundfunkmoderators geprägt.
Der Moderator bei Sitzungen und Treffen
hat die Aufgabe, Gruppengespräche me-
thodisch zu leiten, ohne sich dabei in-
haltlich zu beteiligen und die Willens-
bildung der Gruppe zu beeinflussen.
Seine Funktion ist es, für eine effektive
Gestaltung von Gruppenkommunikation
zu sorgen und die Gruppe zu ihrer opti-
malen (geistigen) Leistung zu führen.
Insofern ist Moderation hier als Methode
zur Gruppenkommunikation zu ver-
stehen, die durch drei Komponenten
charakterisiert ist:
› Vereinbarung einer bestimmten
Grundhaltung („Philosophie“)
› Einsatz bestimmter methodischer
Schritte („Software“)
› Verwendung bestimmter Arbeits- und
Hilfsmittel („Hardware“)
Grundhaltung
Der Moderator ist ein methodischer
Helfer, ein Katalysator, eine „Hebamme“
für ein Problem. Sein Wissen, seine Er-
fahrung stehen den Teilnehmern zur
Verfügung. Der Moderator ist kein Leiter
oder Hierarch, der „weiß wo‘s lang geht“,
er ist kein Lehrer, der es besser weiß, er
ist kein Experte, der das „Eigentliche“
weiß.
3. Partizipationsorientierte Moderation
Bei der Moderation sollten folgende
Punkte beachtet werden:
› Visualisierung ist Trumpf
› Jeder kommt zu Wort
› Jede Meinung ist wichtig
› Fehler dürfen gemacht werden
› Fragen müssen gestellt werden
› Jeder ist verantwortlich
› Fasse dich kurz
› Keine Killerphrasen
› Es darf Spaß machen
Phasen der Moderation
1. Auftakt: Begrüßung, Kennenlernen,
Anwärmen
2. Einstieg ins Thema: Themenfindung,
Problemklärung, Agenda festlegen
3. Bearbeitung des Themas:
Gruppenarbeit, Diskussionen,
Ideenfindung, Ideenbewertung
4. Sicherung der Ergebnisse: Festhalten
von Aufgaben und Verantwortlich-
keiten, Reflektion des Prozesses,
nächste Schritte formulieren. g
› 11› 10
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
› 5
Ü Arbeitsformenwechsel
› Lockert Atmosphäre, Bewegung
bringt neue Ideen
› Andere Zusammensetzung bringt
andere Schwerpunkte
› Arbeitsformen: Plenum, Gruppen-
arbeit, Partnerarbeit, Einzelarbeit…
REGELN:
1. Keine Diskussion über Aufgaben- stellung
2. Moderator entschei- det (strategisch) über Gruppenzu- sammensetzung
3. Klare Zeitvorgabe
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
• ggf. Karten oder ähnliches für Gruppeneinteilung
VORGEHEN:
› Visualisierung des Arbeitsauftrags
plus Darstellung der Ergebnisse
› Gruppeneinteilung (freie Wahl, nach
Themen, zufällig, spielerisch, ab-
zählen, losen)
› Zeit für Arbeitsaufgabe aufschreiben
3.2 BasismoderationstechnikenDiese Techniken finden in fast jeder
Moderation Verwendung. Sie sind meist
auch spontan und ohne große Vorbe-
reitung anwendbar. Dabei werden vor
allem klassische Moderationsmaterialien
wie Karten, Stifte, Klebepunkte, Pinn-
wand und Flipchart genutzt. g
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 5
Ü Einpunktabfrage
10
6
8
4
2
0
numerische Skala
verbale Skala
Für das Netzwerk bin ich bereit
regelmäßig teilzunehmen
-- - + ++
symbolische Skala
Koordinatenkreuz
Wie erleben Sie die
Arbeitsatmosphäre
im Netzwerk?
hoch
niedr.
wenig vielErfahrung
Sich
erh
eit
Ideen einzubringen
Aufgaben zu übernehmen
nach außen zu repräsentieren
für Vorstand zu kandidieren
Mein Gefühl als
Moderator/in
sehr
gar nicht
Wie zufrieden
sind Sie mit der
Arbeit des Netzwerks?
› Alle Teilnehmer beziehen
einen Standpunkt
› Unterschiede werden schnell
sichtbar; Diskussion möglich
› Vorteil: einfach, schnell, visuell
› Gut geeignet für Themeneinstieg,
Evaluation
Formen der Einpunktabfrage:
REGELN:
1. Alle bekommen Punkt in gleicher Farbe
2. Keine Diskussion vorher
3. Alle punkten mög- lichst gleichzeitig
MATERIAL:
• Flipchart oder Pinnwand
• Stifte
• farbige Klebepunkte
VORGEHEN:
› Fragestellung festlegen
› Punkten
› Auswertung in der Gruppe
› 13› 12
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
Ü Mehrpunktabfrage
Mehrpunktabfrage
THEMEN für Tagesordnung WERTUNG RANG ZEIT
Neue Par tner ansprechen 3 30 min
Evaluation Netzwerkarbeit 2 45 min
60 min
15 min
nächste Sitzung
180 min
Ideen für Maßnahmen 1
Berichte der Netzwerkpar tner 4
Bericht besprechen 5
3
4
6
2
1
› Übersicht aller Fragestellungen
› Klare Schwerpunktsetzung der
Gruppe erfolgt (Rangfolge)
› Optisches Gewicht von Clustern
wird neutralisiert
› Vorteil: demokratische
Beteiligungsform
› Gut geeignet für Tagesordnung
erstellen, Themenauswahl
generieren, Prioritäten ermitteln
Formen der Mehrpunktabfrage:
REGELN:
1. Keine Kommentare bei Erstellung der Liste
2. Erst überlegen, wo die Punkte hinsollen (ggf Nr. drauf schreiben), dann kleben
3. Rangfolge ist bindend
MATERIAL:
• Flipchart oder Pinnwand
• Stifte
• farbige Klebepunkte
VORGEHEN:
› Fragestellungen sammeln und
aufschreiben
› Anzahl der Punkte pro Person
festlegen und verteilen
(Punkte: ø Hälfte der Themen,
min. 2, max. 10)
› Zeit zum Entscheiden der
Punktverteilung
› Signal zum gleichzeitigen Punkten
(taktisches Punkten vermeiden)
› Punkte auszählen
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
Ü Strukturierte Fragen
Balancierter Blick
Was haben wir schon?
Was brauchen wir noch?
"aus der Sicht von"- Schema
Wie gesundheitsfördernd wird die Kommune empfunden von...?
Familien Verwaltungälteren
Menschen
Vorstellungsrunde
Ich komme jetzt aus...
Ich lasse dort zurück...
Ich möchte heute mitnehmen...
"Pro/Contra"- Schema
Pro
Was spricht dafür
Contra
Was spricht dagegen
› Als Kartenabfrage oder mündlich nach
vorgegebenen Fragen des Moderators
› Verschafft schnellen Überblick bei
gleichzeitiger Konzentration auf
ausgewählte Fragestellungen
› Vorteil: jeder macht mit!
› Gut geeignet für Vorstellungsrunde,
Einführung ins Thema, Feedback
Beispiele für strukturierte Fragen:
REGELN:
1. Keine Diskussion über die Fragen
2. Verschiedenfarbige Karten verwenden
3. Ein Begriff pro Karte
4. Zeit klar begrenzen
MATERIAL:
• Moderationswände
• Karten
• Stifte
VORGEHEN:
› Fragestellung auf verschieden farbigen
Karten festhalten und erläutern
› Teilnehmer notieren ihre Stich-
worte, die ihnen zu diesen Fragen
einfallen
› Teilnehmer hängen die Karten zu den
jeweiligen Fragen selbst auf
› Karten werden vom Moderator vorge-
lesen, ggf. ergänzt, geclustert
› Weiterarbeit erfolgt anhand der ge-
nannten Begriffe
› Bei mündlicher Abfrage maximal drei
kurze Fragen nach dem Blitzlicht-
prinzip (s. Seite 16) reihum
› 15› 14
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 5
Ü Blitzlicht
› Methode zur reflektierenden
Momentaufnahme
› Möglichkeit, die Gemeinsamkeiten
und Unterschiede mitzubekommen
› Vorteil: alle beteiligen sich
› Gut geeignet für Auftakt und Ende,
wenn sich nur wenige beteiligen
würden
REGELN:
1. Jeder kommt dran
2. Jeder spricht von sich („Ich…“)
3. Jeder hält sich kurz (max. zwei Sätze)
4. Keine Diskussion
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Moderator formuliert Aufgaben-
stellung
› Teilnehmer beginnt freiwillig
oder wird gefragt
› Fortsetzung der Reihe nach oder
nach Wunsch
› Moderator passt auf, dass alle
dran kommen
Ü Murmelgruppen
› Kurze Diskussionen in Zweier-Gruppen
› Jeder diskutiert eine vorgegebene
Fragestellung mit seinem Nachbarn
› Vorteil: Auch stille Menschen und
solche, die sich nicht so kompetent
fühlen, diskutieren das Thema und
trauen sich dann vielleicht in der
Debatte auch vor allen etwas zu sagen
und nicht nur die „Alpha-Tierchen“
› Murmelgruppen sind an vielen Stellen
in einer Tagesordnung möglich:
Als Einstimmung auf ein Thema vor
einem Referat, als Beginn der Dis-
kussion nach einem Input, zur Reflek-
tion der Ergebnisse und Vorbereitung
von Schlussfolgerungen am Ende einer
Diskussion
REGELN:
1. Die Fragestellung muss klar und möglichst schriftlich festgehalten sein
2. Es wird in Zweier- Gruppen mit dem Nachbarn diskutiert
3. Die Diskussion ist kurz und es gibt eine klare Zeitvorgabe
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Die Fragestellung wird angeschrieben
und dann diskutieren die Nachbarn in
der vorgegebenen Zeit am Platz
› Als Auswertung können alle reihum
befragt werden oder nur einzelne
äußern sich
› 5
Ü Brainstorming
› In kurzer Zeit möglichst viele Ideen
oder Vorschläge zu einem Thema
durch die Gruppe sammeln
› Alle Ideen in der Gruppe sammeln
und für alle sichtbar visualisieren
› Vorteil: Ideen in der Gruppe
befruchten sich gegenseitig
› Gut geeignet für eine erste Samm-
lung von Ideen
REGELN:
1. Nur sammeln, nicht diskutieren oder bewerten
2. Jede Meinung zählt und Phantasie ist Trumpf
3. Alles wird visuali- siert
MATERIAL:
• Wandzeitung, Flipchart oder Pinnwand mit Packpapier
• Stifte
VORGEHEN:
› Thema/Fragestellung festlegen
› Sammeln und Visualisieren durch
Moderator (15 min)
› Ausblick: Was passiert mit der
Sammlung
Ü Kartenabfrage
› Zu einer Frage werden durch alle
Teilnehmer Antworten, Ideen oder
Fragen notiert
› Karten werden allein (oder in Klein-
gruppen) geschrieben und dann
verdeckt eingesammelt und auf
Pinnwände gepinnt und dabei
geordnet („geclustert“)
› Vorteil: jeder macht mit, „Halb-
Anonymität“
› Gut geeignet, wenn jeder erstmal
selber nachdenken soll und um
Hierarchien zu überwinden
REGELN:
1. Die Gruppe entschei- det im Zweifelsfalle, nicht der Moderator
2. Strittige Karten werden als Zeichen für den Diskussions- bedarf mit einem Blitz gekennzeichnet
3. Leserlich auf jede Karte nur ein Ge- danke, ca. 7 Wörter in Druckschrift, Halbsätze sind besser als einzelne Wörter
4. Nicht mehr als 60 Karten insgesamt, keine Diskussion beim Clustern
MATERIAL:
• Moderationswände
• Karten
• Stifte
VORGEHEN:
› Festlegung der Fragestellung
› Teilnehmer notieren die 3
wichtigsten Ideen, die ihnen zu
dieser Frage einfallen
› Karten werden eingesammelt,
unkommentiert vorgelesen
und thematisch geordnet an
die Wand gepinnt
› Kartenordnung wird mit der
Gruppe überprüft und Über-
schriften für die Kategorien
vergeben
› 17› 16
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
› 5
Ü Maßnahmenplan
› Transparente Methode zur
Ergebnissicherung
› Vorteil: Gruppenverantwortung
› Gut geeignet, wenn konkrete
Maßnahmen und Verantwortliche
benannt werden sollen
Beispiel für einen Maßnahmenplan:
REGELN:
1. Jede Schlussfolge- rung festhalten
2. Immer Zeitziel und Verantwortliche festlegen
3. Bei nächster Sitzung überprüfen (ggf. vorher)
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Raster erstellen
› Inhalte mit der Gruppe während der
Diskussion und am Schluss festlegen
› Kurzfristig an die Gruppe nach der
Sitzung schriftlich weiterleiten
Ü Themenspeicher
› Noch nicht bearbeitete Themen
müssen nicht im Kopf bleiben
› Abschweifungen werden vermieden
› Konfliktpunkte können zunächst
beiseite gelegt werden
› Vorteil: Entlastung für Moderator
› Gut geeignet für Gruppen, die sich
mehrfach treffen und Punkte in die
nächste Sitzung mitnehmen können
REGELN:
1. Themen werden unkommentiert (neutral) aufge- schrieben
2. Themenspeicher ist immer für alle sichtbar
3. Themenspeicher muss gepflegt werden, (ggf. ) Per- son benennen
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Themenspeicher wird zu Beginn
gut sichtbar eingerichtet
› Verantwortliche Person wird
ausgewählt
› Zum Ende des Tagesordnungspunktes
oder der Sitzung wird der Umgang
mit offenen Punkten geklärt
Maßnahmenplan
WAS? WER? BIS WANN?
Klar formulier t Datum mit Jahr
z.B. Entwurf Pressemitteilung per Email an alle
Herr Lehmann + Frau Meyer 14. Feb. 2014
ggf. mit wem
› 5
Ü Ideenkarussell
› Spielerische Abwandlung des
klassischen Brainstormings
› Teilnehmer bewegen sich von
Stellwand zu Stellwand und visu-
alisieren dort ihre Ideen zu unter-
schiedlichen Fragestellungen
› Vorteil: Teilnehmer kommen in
Bewegung, mehrere Fragen können
gleichzeitig behandelt werden
› Gut geeignet, um Wissen zu
sammeln z. B. zum Auftakt und um
in Bewegung zu kommen
REGELN:
1. Alle Meinungen sind erlaubt, aber auch Kommentare
2. Phantasie ist Trumpf, Masse ist Klasse
3. Alles wird visualisiert
MATERIAL:
• 4-6 Stellwände
• Packpapier
• Stifte
VORGEHEN:
› 4-6 mit Papier bespannte und mit
Fragen versehene Stellwände in
die Mitte eines Raumes in Form eines
Kreises stellen
› Jeder fängt an einer anderen Wand
an, Ideen, Gedanken, Fragen und
Kritikpunkte an die Stellwand zu
schreiben
› Nach einigen Minuten wechselt jeder
die Stellwand, das „Karussell“ dreht
sich
› Das Karussell dreht sich so oft, bis
jeder wieder seine Ausgangsstellwand
erreicht
› Danach kann mit den Ergebnissen
weitergearbeitet werden
3.3 Kreative ModerationstechnikenDiese Techniken sind etwas aufwändiger
und brauchen meist zusätzliche Hilfs-
mittel und etwas Übung in der Umset-
zung. Sie wecken durch ihre spielerische
Herangehensweise die Kreativität der
Menschen und bringen so auch über-
raschende und neuartige Ideen hervor.
Bei diesen Techniken geht es zunächst
darum Ideen zu sammeln, auch solche
die auf Anhieb als völliger Blödsinn
erscheinen. Im zweiten Schritt werden
die Ideen dann gefiltert und bewertet. g
Ü Lexikon-Methode
› Methode gegen Schubladendenken,
da getrennte Erfahrungsbereiche
durch Reizwörter miteinander
verknüpft werden
› Vorteil: Ideen werden ausgefallener
› Gut geeignet, wenn erste Brain-
stormings noch keine guten Ideen
gebracht haben
REGELN:
1. Jedes Wort/Bild wird bearbeitet
2. Keine Kritik
3. Verrückte Ideen sind willkommen
4. Jeder sollte sich beteiligen
MATERIAL:
• Lexikon oder Duden (ggf. auch Memory-Spiel)
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Im Lexikon wird ein beliebiges
Hauptwort/Bild aufgeschlagen
› In der Gruppe wird gesammelt, wie
dieses Wort/Bild in den Zusammen-
hang mit der Fragestellung gebracht
werden kann
› Es können auch erst Assoziationen
zu dem Wort/Bild gesammelt werden,
bevor diese in den Zusammenhang
mit dem Problem gestellt werden
› 19› 18
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
Ü Mindmapping
Mindmapping
Rahmen
Netzwerk- treffen
Verpflegung
Zeit
Ort
AblaufPausen
Technik
Flipchart
Beamer
Bestuhlung
Verteiler
Rück- meldungen
Einladung Agenda
ModerationPapiere
Referenten
Methoden
› Bildhafte Darstellung von Ideen,
sortiert nach Ideensträngen
› Vernetzung mit anderen „Ästen“
ermöglicht eine Vielzahl neuer Ver-
knüpfungen und ungewöhnlicher
Ideen
› Vorteil: Einfälle sind assoziativ
dargestellt und nicht linear
› Gut geeignet, wenn Ideen zu unter-
schiedlichen Aspekten gesammelt und
in einem Schritt sortiert werden sollen
Beispiel für ein Mindmapping:
REGELN:
1. Jede Hauptidee ist ein Ideenstrang
2. Zunächst einen Ideenstrang ver- folgen
3. Keine Bewertung beim Sammeln
4. Verknüpfungen sind erwünscht und willkommen
MATERIAL:
• Flipchart
• Stifte
VORGEHEN:
› Thema wird in der Mitte notiert
› Erste Idee ist Start von erstem
Hauptast, damit verwandte Ideen
werden als Unteräste visualisiert
› Neue Ideen werden auch neue
Hauptäste
› Zum Schluss Oberbegriffe der
Hauptäste überprüfen und ggf.
anpassen
› Nach Sammeln bewerten
Ü Kopfstand
› Methode geht von den negativen
Seiten aus und sucht so nach
Lösungen
› Günstig, wenn es bereits mehrere
Brainstormings gab
› Vorteil: Bedenkenträger werden
eingebunden
› Gut geeignet für negativ geprägte
Gruppen
REGELN:
1. Alle Bedenken sind wichtig, jeder Kritikpunkt wird bearbeitet
2. Negativ- und Posi- tiv-Phase immer ohne Unterbrechung aufeinanderfolgend
3. Beim Sammeln von Lösungsvorschlägen keine Bewertung
MATERIAL:
• Flipchart oder Stellwand
• Papier
• Stifte
VORGEHEN:
› Negativ-Phase: Alle Kritikpunkte,
Schwächen und Defizite, die eine
Lösung des Problems verhindern
könnten, werden aufgeschrieben
› Positiv-Phase: Im zweiten Schritt
werden Verbesserungsvorschläge für
jeden Kritikpunkt gesucht
› Im Anschluss Bewertung und
Weiterverarbeitung der Ideen
Ü 6-3-5
› 6 Personen sammeln 3 Ideen in 5
Minuten
› non-verbale Technik
› Vorteil: alle sind gleichberechtigt
beteiligt, dennoch befruchten sich
die Ideen gegenseitig
› Gut geeignet für die Ideensammlung
für Namen, Titel oder Slogans
REGELN:
1. Die Lösungsvor- schläge der anderen werden nicht kom- mentiert
2. Während des Sammelns wird nicht miteinander geredet (kichern erlaubt!)
3. Methode dient dem Sammeln, nicht der Bewertung, wie ge- eignet die Lösungs- vorschläge sind
MATERIAL:
• A 4-Blätter
• Stifte
VORGEHEN:
› Fragestellung festlegen
› Jeder sammelt dann 3 Lösungs-
vorschläge auf einem Arbeitsblatt
› Nach 5 Minuten werden die
Arbeitsblätter an den linken
Nachbarn weitergegeben, der
die Lösungsvorschläge liest
und 3 weitere hinzufügt
› Dies geht so lange, bis man den
ersten Arbeitsbogen wieder in
Händen hält
› 21› 20
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 5
Ü Pyramidendiskussion
4 - 8 TN
4 - 8 TN
4 - 8 TN
4 - 8 TN
8 - 16 TN
8 - 16 TN
16- 32 TN
TN= Teilnehmer
› Methode zur schrittweisen Diskussion
von Thesen, Regeln, Ideen
› Alle diskutieren mit allen, wobei in
kleinen Gruppen begonnen wird und
diese dann miteinander die Ergebnisse
weiterdiskutieren
› Vorteil: große Akzeptanz der
Ergebnisse, alle sind beteiligt
› Gut geeignet für die Entwicklung
von Regelkatalogen oder Leitbildern,
in Gruppen ab 16 Personen
Beispiel für eine Pyramidendiskussion:
REGELN:
1. Die Gruppen werden zufällig gemischt
2. Alle Ideen sind gleich wichtig
3. Im zweiten und dritten Schritt keine neuen Themen dis- kutieren, sondern nur Themen, die schon diskutiert und priorisiert wurden
MATERIAL:
• 4 Flipcharts oder Stellwände
• Stifte
VORGEHEN:
› 1. Schritt: Es werden vier Gruppen
mit 4-8 Personen gebildet, die die
Fragestellung diskutieren und ihre
Ergebnisse jeweils schriftlich fest-
halten. Wenn es sehr viele Themen
sind, sollte mit der Ein- oder Mehr-
punktmethode eine Priorität festge-
legt werden.
› 2. Schritt: Danach tauschen sich
zwei Gruppen über ihre Ergebnisse
aus und einigen sich auf die wichtig-
sten Themen aus beiden Gruppen.
› 3. Schritt: Nun kommen die beiden
Gruppen zusammen. Sie sammeln
Gemeinsamkeiten und diskutieren
Unterschiede bis der Regelkatalog
oder das Leitbild steht.
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
3.4 BewertungstechnikenZunächst:
› Überprüfen, welche Ideen
doppelt oder sehr ähnlich sind,
dann eine der Ideen ein-
klammern
› Dann Bewertungsverfahren
auswählen
Punkten (Delphiverfahren)
(s. Einpunktabfrage S. 11)
› Bewertungskriterien festlegen
› Anzahl der zu vergebenen
Punkte und Anzahl der Ideen
zum Weiterarbeiten festlegen
› Jeder überlegt sich, was wie viel
Punkte bekommen soll
› Alle punkten gleichzeitig
› Jokerlösung für favorisierte
Idee, die nach dem Mehrheits-
verfahren nicht gewählt wurde
(60 Sekunden-Rede eines
„Liebhabers“ dieser Idee,
Gruppe entscheidet, ob diese
Idee zusätzlich in der Hitliste
aufgenommen werden soll)
Entscheidungsmatrix
› Auflistung aller Bewertungs-
kriterien
› Ggf. Vorauswahl der Ideen
(wenn es sehr viele sind)
› Matrix erstellen, in der Ideen
links, Kriterien oben sind
› Jetzt werden die Punkte in der
Gruppe jeweils pro Kriterium ver-
geben; die Idee, die es am besten
erfüllt, erhält die meisten Punkte
› Dann zusammenrechnen und
Gewinner feststellen
Individuelle Auswahl
› Jeder sucht sich seinen persön-
lichen Favoriten aus (ggf. bis zu
drei Stück)
› Dieser wird dem Team präsen-
tiert
› Dann wird abgestimmt, ob der
Favorit in die engere Wahl
kommen soll
Kriterium 1 Kriterium 2 Kriterium 3
Idee 1
Idee 2
Idee 3
Summe
Gewichtungsfragen
› Es werden zwei bis drei Ge-
wichtungsfragen festgelegt
› Jeder Frage wird eine Punkt-
Farbe zugeordnet, zum Beispiel:
„Welche Idee ist besonders
wirksam?“ (rot); „Welche Idee
ist besonders einfach zu reali-
sieren?“ (grün)
› Gepunktet wird gleichzeitig
nach vorheriger Festlegung g
› 23› 22
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
› 4› 4
4. Umgang mit schwierigen Moderationssituationen und Konflikten
„Menschen, die miteinander zu
schaffen haben, machen einander
zu schaffen“, so sagt der Kommu-
nikationsforscher Schulz von Thun
(Miteinander reden, Band 3, 1998,
S. 117). Anders ausgedrückt heißt
das: Schwierigkeiten im Mitein-
ander und Konflikte sind fester
Bestandteil des sozialen Lebens
und nicht immer vermeidbar.
Das gilt für Netzwerke genauso
wie für jede andere Organisation.
Für den Umgang mit schwierigen
Moderationssituationen und Kon-
flikten gibt es keine Patentrezepte.
Es ist hilfreich, die in Kapitel zwei
genannten Kommunikationstech-
niken und -modelle in diesen Situ-
ationen verstärkt anzuwenden:
› Mit welchem Ohr höre ich?
Welches Ohr wäre hilfreicher?
Auf welchem Ohr könnten die
anderen hören?
› Mit welchem Ich (Eltern-
Erwachsenen-Kind-Ich) (s. Skript
Modul 3, Transaktionsanalyse)
möchte ich kommunizieren?
› Was nehme ich wahr? Was ist
meine Interpretation daraus?
Welche Emotion wird bei mir
geweckt?
› Mit welcher Frage könnte ich die
Situation verändern?
Einige Schwierigkeiten ergeben
sich aus den Phasen der Teament-
wicklung, die auch Netzwerke so-
wie alle Organisationen durch-
laufen und in denen die Aufgaben
des Moderators unterschiedlich
gelagert sind.
FORMINGOrientierung
STORMING Frust
NORMING Organisation
PERFORMING Integration
ENERGIE
OUTPUT
4.1. TeamentwicklungDie Arbeit in Teams ist von vier
Phasen geprägt, die jede Gruppe
in ihrem Entwicklungsprozess
durchläuft.
Orientierungsphase (Forming):
› Gruppe lernt sich fachlich und
menschlich kennen.
› Gruppe versucht Sicherheit da-
rüber zu gewinnen, was wie zu
tun ist.
› Gruppe hat noch kein gemein-
sames Ziel und keine überein-
stimmenden Arbeitsmethoden.
› Kompetenzen und Führungsstil
der einzelnen bzw. des Modera-
tors werden beobachtet.
› Die einzelnen Teammitglieder
suchen ihre Rolle.
› Der Moderator muss Raum zum
Kennenlernen geben, den An-
fang konstruktiv gestalten.
Dabei sollten die Gruppenmit-
glieder aktiv werden und in die
Verantwortung genommen
werden. Hier ist Raum Regeln
für den Umgang miteinander fest-
zulegen. Unzufriedenheit mit der
„Führung“ sollte der Moderator
standhalten.
Frustphase (Storming):
› Unterschiede in Auffassung,
Standpunkten und Sichtweisen
werden deutlich.
› Macht- und Entscheidungsstruk-
turen sind oft noch unklar und
werden nicht getragen.
› Es geht meist weniger um die
Sache selbst, als um das Durch-
setzen der eigenen Meinung.
› Der Moderator steht in dieser
Phase besonders unter Druck,
denn es liegt in der Natur des
Menschen, dass er in Krisen-
situationen erwartet, dass der
„Häuptling“ gefälligst für Ord-
nung sorgt.
› Diese Phase ist meist sachlich,
oft noch nicht so ergiebig, legt
jedoch den Grundstein für den
Erfolg der weiteren Arbeit.
› 4› 4
› Die Zusammenarbeit in dieser
Phase ist von einer klaren
Ordnung und Regeln getragen,
die das tatsächliche Verhalten
der Teammitglieder prägen.
› Der Moderator sollte Konflikte
nicht unterdrücken, sondern
Raum zur Diskussion und Aus-
einandersetzung geben und
dabei die Verantwortung immer
wieder an die Gruppe geben.
Die Verantwortung des Modera-
tors ist es, Themen und Prozesse
zu strukturieren und Ergebnisse
festzuhalten.
› Die Regeln aus Phase 1 (Orien-
tierungsphase) helfen, diese
Phase „verletzungsfrei“ zu ge-
stalten.
Organisationsphase (Norming):
› Das Team kommt zu klaren
Strukturen und Verabredungen.
› Die Wogen glätten sich wieder.
Jeder weiß nun, wie der andere
reagiert, welche Meinungen er
vertritt, wer mit wem gut kann
und wer nicht.
› Man möchte jetzt endlich mit
dem Arbeiten vorankommen.
› Das Team hat sich zusammen-
gerauft, es entsteht ein Wir-
Gefühl.
› Der Moderator sorgt dafür, dass
die Ziele verfolgt und Verabre-
dungen eingehalten werden.
Die Gruppe kann nun viele Auf-
gaben aus sich heraus erledigen.
Der Moderator achtet auf unter-
schwellige Konflikte und spricht
sie an.
Integrationsphase (Performing):
› Die Gruppe tritt in das Stadium
der Konsolidierung und Selbst-
organisation.
› Die Zusammenarbeit wird als
wohltuend erlebt und erlaubt
dem Team, mit neuen Anfor-
derungen kreativ und flexibel
umzugehen.
› Der Moderator gibt Verantwor-
tung ab und fördert die Selbst-
steuerung. Er ist Unterstützer,
um neue Impulse und Kreativi-
tät zu fördern.
› Diese Phase sollte die längste
sein.
Die Phasen verlaufen nicht linear
wie im Schema, sondern können
sich überlappen und wiederholen.
Mit jedem neuen Teammitglied
oder einem ausscheidenden Team-
mitglied beginnt der gruppendy-
namische Prozess von vorne, wo-
bei nicht alle Phasen in der Inten-
sität gleich sein müssen. Häufige
Wechsel im Team lassen oft ein
Gefühl von Unruhe entstehen, als
würde die letzte Phase nie erreicht
werden. Die Aufgabe des Modera-
tors muss es dann sein, bestehende
Ergebnisse zu sichern:
Was haben wir erreicht?
Was möchten wir noch erreichen?
Was sind die nächsten Schritte? g
› Diese Phase ist meist emotio-
nal und von Konflikten geprägt,
in denen die Teammitglieder in
ihre Rollen für die nächste
Phase finden. › Man spricht von der Routine-,
Produktions- und Arbeitsphase.
4.2 Konflikte erkennen In Organisationen und Netzwerken
müssen einerseits die für sie not-
wendigen Aufgaben und Ziele er-
füllt werden. Andererseits wollen
wir persönliche Ziele (indirekt)
erreichen. Auf der Sachebene wird
daher eine möglichst starke Über-
einstimmung der Ziele angestrebt.
Wenn Aufgaben und Ziele nicht
miteinander kompatibel sind,
kommt es zu Konflikten. Bei Netz-
werken gilt es sogar, gleich drei
Ziele in Balance zu halten: die
persönlichen Ziele, die Ziele der
eigenen Organisation und die
Netzwerkziele.
Auf der Beziehungsebene entste-
hen die meisten Konflikte durch
unterschiedliche Erwartungen
und daraus resultierender Ent-
täuschung, Verunsicherung, Ver-
ärgerung oder anderer negativer
Gefühle, die sich im Miteinander
dann verhärten. Klarer Vorteil bei
Netzwerken ist es, dass alle Be-
teiligten freiwillig dabei sind und
ohne große Sanktionen wieder
ausscheiden können. Die Bezie-
hungen sind häufig natürlich ge-
wachsen und so entsteht persön-
liche Verbundenheit, die die An-
sprüche an den Umgang miteinan-
der erhöhen und das Ansprechen
von Konflikten erleichtern. Die
Freiwilligkeit der Mitgliedschaft
schließt allerdings auch weitest-
gehend aus, dass eine autoritäre
Vorgehensweise zur Lösung von
Konflikten genutzt werden kann,
bei der eine höherstehende Person
entscheidet und ein „klarer Schnitt“
gemacht werden kann.
Wichtig ist es daher, dass Konflikte
frühzeitig und in ihrer Entstehung
angesprochen werden. Nicht jede
Situationen, in der zwei Menschen
unterschiedliche Erwartungen ha-
ben, ist gleich ein Konflikt.
Unterschiede bei der Wahrneh-
› 25› 24
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 4› 4
mung von Ereignissen, Problemen,
Schwierigkeiten, Interessen und
im Fühlen sind noch keine Konflik-
te. Es kann hier von Irritationen
gesprochen werden, die meist mit
emotionalen Veränderungen ein-
hergehen, z.B. Überraschung oder
Ärger. Erst wenn eine Unvereinbar-
keit empfunden und in Handeln
umgesetzt wird, kann von einem
Konflikt gesprochen werden.
Ein Konflikt ist qua Definition nach
F. Glasl wenn:
› eine Interaktion
› zwischen mindestens zwei
Akteuren (Individuen, Gruppen,
Organisationen etc.)
› wobei mindestens ein Akteur
› Unvereinbarkeiten
› im Denken/Vorstellen/Wahr-
nehmen
› und/oder im Fühlen und/oder im
Wollen
› mit dem anderen Akteur in der
Art erlebt,
› dass im Realisieren eine Beein-
trächtigung
› durch einen anderen Akteur
erfolgt.
Es besteht auch dann ein Konflikt,
wenn nur eine Seite die Unverein-
barkeit empfindet und dement-
sprechend handelt.
Die folgenden Ausführungen
sollen Moderatoren von Netz-
werken im Sinne des Konflikt-
managements helfen, Konflikte
zu erkennen, zu verstehen und
Handlungsmöglichkeiten zum
Umgang mit ihnen zu kennen.
Konflikte können sich in Netzwer-
ken in unterschiedlichen Formen
zeigen. Meist verändert sich das
Verhalten der Menschen unterein-
ander. Symptome sind beispiels-
weise:
› Es bilden sich Gruppen, die
gegeneinander arbeiten
› Netzwerkpartner sprechen nicht
mehr miteinander
› Ein Mitglied wird gezielt aus-
gegrenzt
› Scheinbar unwichtige Punkte
erzeugen riesige Auseinander-
setzungen
Konflikte sind aber auch in der
Arbeit des Netzwerks als solches
bemerkbar:
› Diskussionen drehen sich im
Kreis
› Es werden keine Entscheidungen
mehr gefällt, sondern vertagt
› Grundsätzliche Themen und
Entscheidungen werden aus
Angst vor Auseinandersetzung
vermieden
› Neue Impulse und Ideen gibt es
kaum noch
Im Ergebnis nimmt die Motivation
für die Netzwerkarbeit ab, die Teil-
nahme sinkt, der Zusammenhalt
geht verloren. Ein Gefühl der zähen
Lähmung und Schwere geht damit
einher.
Anhand der Symptome und aus
dem eigenen Bauchgefühl heraus
lassen sich Konflikte gut erkennen.
In einem ersten Schritt hilft es,
die eigenen Wahrnehmungen zu
sammeln und über einen Zeitraum
schriftlich festzuhalten. Erhärtet
sich der Verdacht, sind Gespräche
unter vier Augen mit den beteilig-
ten Konfliktpartnern nach dem
Prinzip des „gewievten Feedbacks“
hilfreich, um die eigenen Wahrneh-
mungen zu schildern und die Sicht-
weise des anderen zu erfahren.
Die folgenden drei Konfliktarten
treten in Netzwerken häufig auf
4.2.1 Interessenkonflikte
Interessenkonflikte treten in Netz-
werken sehr häufig auf, denn sie
liegen in der Natur der Sache.
Das gemeinsame Ziel des Netz-
werks und die individuellen Ziele
der Netzwerkpartner können auch
in Konkurrenz zueinander stehen,
vor allem wenn es um die Frage
geht, in welcher Form die Partner
vom Netzwerk profitieren.
Netzwerkarbeit ist ein beständiger
Interessenausgleich, der auf dem
Gefühl beruht, dass alle einiger-
maßen gleichmäßig vom Erreichen
des angestrebten gemeinsamen
Ziels profitieren. Diese Konflikte
sollten nicht unter den Tisch ge-
kehrt, sondern offen angesprochen
und geklärt werden, denn erst die
Offenlegung der jeweiligen Inte-
ressen ermöglicht eine für alle zu-
friedenstellende Lösung.
Ein möglicher Ansatz zur Lösung
solcher Konflikte sind Verhand-
lungen nach dem Harvardprinzip
(s. S. 27).
4.2.2 Vorgehenskonflikte
Themen, Techniken, Prioritäten
– auf dem Weg zu dem gemein-
samen Ziel liegen viele Stolper-
steine, über die das Netzwerk
springen muss. Vorgehenskonflikte
treten immer dann auf, wenn es
über das weitere Vorgehen Diffe-
renzen gibt. Beispielsweise:
› Mitgliederzahl erweitern oder
auf bewährte Kernmitglieder
MODUL 2 ______________________________________________ Bedarfsanalyse anhand von Gesundheitsdaten – sammeln, analysieren, argumentieren
› 4› 4
setzen, um schlagkräftiger zu
werden?
› Schneller Start mit konkretem
Projekt oder Zeit nehmen für
Gründungsphase?
› Pressearbeit zum Prozess oder
zu den Ergebnissen machen?
Diese Konflikte entstehen, weil
unterschiedliche Bilder in den
Köpfen der Beteiligten nicht klar
sind oder deutlich genug kommu-
niziert wurden. Deshalb ist der
erste Schritt zur Klärung der be-
wusste Austausch der unterschied-
lichen Positionen. Dabei treten
jedoch nicht selten grundsätzliche
Überzeugungen zutage, die aus
den individuellen Erfahrungen des
einzelnen die „richtige“ Richtung
weisen. Zum Beispiel: „Vertiefen ist
wichtiger als verbreitern“ (Darüber
streitet die EU seit Jahr-
zehnten!). Ein Kompromiss ist bei
solchen grundsätzlichen Überzeu-
gungen schwer zu finden.
Innerhalb des Netzwerks muss
dann klar sein, wie Entscheidun-
gen über das weitere Vorgehen ge-
fällt werden. Braucht es immer
das Konsensprinzip? Oder kann es
Entscheidungen in Abstimmungen
mit einer einfachen Mehrheit oder
einer qualifizierten Mehrheit (2/3 oder 3/4) geben?
Wenn die Sachfrage entschieden
ist, gehört es auch zur Aufgabe
des Moderators beide Seiten wie-
der an einen Tisch zu holen und
dafür zu sorgen, dass auf der Be-
ziehungsebene möglichst keine
Verletzungen zurückbleiben.
4.2.3 Persönliche Konflikte
Persönliche Konflikte entzünden
sich meist an unterschiedlichen Er-
wartungen und dem Gefühl feh-
lender Wertschätzung durch den
anderen. Die Interpretation von
Absichten der anderen Person und
die Projektion von Ängsten spielen
hierbei eine große Rolle. Es ist da-
her wichtig, persönliche Konflikte
möglichst schon im Stadium der
Irritation zu besprechen, bevor
sich diese vertiefen und verhärten
können. Der Moderator kann in
Einzelgesprächen oder gemeinsa-
men Gesprächen über die Methode
des „gewievten Feedbacks“ und
einer gezielten Kommunikation
auf Augenebene dafür sorgen,
dass die beiden nicht übereinan-
der, sondern miteinander kommu-
nizieren. Dabei soll der Teufelskreis
der Kommunikation (s. S. 26) ver-
hindert werden.
Wenn sich solche Konflikte ver-
schärfen, werden sie für das ganze
Netzwerk belastend und sind be-
sonders gefährlicher Sprengstoff.
Sie können ungeahnte Aggressio-
nen auslösen und ein Miteinander
der Konfliktparteien im Netzwerk
unmöglich machen. Die Vermitt-
lung in diesem Stadium kann ein
Netzwerkmoderator in der Regel
ohne entsprechende Ausbildung
nicht leisten. Es bleibt meist nur
der Ausschluss einer oder beider
Parteien.
4.3 Konfliktgespräche führenKaum jemand führt gerne Konflikt-
gespräche. Sie sind fast immer un-
angenehm, egal ob ich als Beteilig-
ter oder Vermittelnder im Konflikt
involviert bin. Denn Konfliktge-
spräche sind mit intensiven, meist
negativ empfundenen Emotionen
auf allen Seiten verbunden.
Die folgenden Techniken sollen
neben den bereits im Kommunika-
tionsteil dargestellten Ansätzen
helfen, Emotionen zu dämpfen
und über diese kommunizieren zu
können, ohne andere Personen zu
verletzen.
4.3.1 Spontane Konfliktgespräche
meistern – mit DIEGO in der
Hand
Ausgangspunkt dieses Ansatzes ist
eine intensive Diskussion, in deren
Verlauf sich die Fronten verhärten.
Es entsteht eine Konfrontation, die
von beiden Seiten nicht beabsich-
tigt wurde, aber dennoch entstan-
den ist und zu eskalieren droht.
Wie lassen sich solche konfronta-
tiven und emotional aufgeladenen
Gespräche konstruktiv zu Ende
bringen?
Ziele:
› Unterschiede stehen lassen
können und Gemeinsamkeiten
im Auge behalten
› Aktives Zuhören
› Emotionalität zulassen ohne zu
verletzen
› Verantwortung für Gestaltung
des Gesprächs auf Augenebene
übernehmen
› Gesprächspartner fühlt sich fair
behandelt
› 27› 26
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
› 4› 4
Das DIEGO-Prinzip
D = Danke
› Wertschätzung geben =
Respekt und Anerkennung für
Geleistetes
› Nicht in Watte packen oder
einschleimen
I = ICH-BOTSCHAFT
› Bewusste Subjektivierung in
emotionaler Situation
› Kein Vorwurf, kein „Du“ oder
„man“
E = Einfach und Ernsthaft
› Sachargumente klar verständ-
lich formulieren
› Gegenüber ernst nehmen
› Keine Bewertung
G = GEMEINSAMKEIT
› Blickwinkel verändern, den
Blick von den Unterschieden
auf Gemeinsamkeiten lenken
› Dadurch Beziehung verändern
› Nicht als Ablenkung gemeint!
O = OPTION für AKTIVITÄT
› Handlungsoption aufzeigen
› Nächste Schritte ermöglichen
D
I EG
O
4.3.2 Emotionen statt Handlungen
ansprechen - Das Teufels-
kreis-Modell
Das Schema des Teufelskreises wur-
de 1988 von Christoph Thomann
und Friedemann Schulz von Thun
entwickelt. Es erläutert die Bezieh-
ungsdynamik eines Konflikts und
hilft damit, Hintergründe zu ver-
stehen sowie Fallstricke zu erfas-
sen und Möglichkeiten zur Behe-
bung zu finden.
Ausgangspunkt ist die Kommuni-
kation von zwei Menschen: Sobald
sie in Kontakt treten, reagieren sie
aufeinander. Es kommt zu einem
Hin und Her von Äußerung und
Antwort, von Aktion und Reaktion
– es entsteht eine Beziehungs-
dynamik.
Dabei gibt es zum einen die äußer-
lich sichtbaren und wirksamen
Verhaltensweisen („Äußerungen“),
die als eckige Kästen dargestellt
werden. Zum anderen gibt es die
inneren Reaktionen beider Partner
(„Innerungen“) darauf, die als Ova-
le eingezeichnet werden. Da es
sich um einen Kreislauf handelt,
gibt es typischerweise keinen An-
fang und kein Ende, und beide Per-
sonen erleben sich selbst jeweils
„nur“ als Reagierenden auf das
Verhalten des anderen.
Gefühle Empfindungen
Gefühle Empfindungen
Handlung
Handlung
A B
Ein Beispiel aus dem Büroalltag
Zwei Kollegen arbeiten hierarchisch
gleichgestellt in einer Gruppe.
Herr Meyer (A) schiebt öfter mal
Aufgaben auf die lange Bank statt
sie zu erledigen. Frau Lehmann (B)
wird nervös, weil sie weiß wie
wichtig die Angelegenheit ist und
sonst die ganze Gruppe Ärger be-
kommt. Sie ärgert sich über ihren
Kollegen. Da sie die Auseinander-
setzung mit ihrem Kollegen ver-
meiden will, erledigt sie die Aufga-
ben. Herr Lehmann bekommt das
› 4› 4
nervös, ärgerlich
übergangen, trotzig
schiebt Aufgaben auf die lange Bank
erledigt die Aufgaben selbst
Herr Meyer
Frau Lehmann
mit und fühlt sich in der Annahme
bestätigt, dass Frau Lehmann ihre
Nase in alles stecken muss und
sich als Vorgesetzte aufspielt. Er
fühlt sich übergangen und ärgert
sich. Auch er scheut die Auseinan-
dersetzung und spricht nicht mit
Frau Lehmann, sondern lässt wei-
tere Aufgaben trotzig-resignierend
liegen, weil er sich überflüssig
fühlt. Das wird die Nervosität und
den Ärger von Frau Lehman weiter
steigern.
Durch die Dynamik schaukelt sich
ein Teufelskreis immer mehr auf,
so dass in einem fortgeschrittenen
Zustand, bereits Kleinigkeiten aus-
reichen, um den Konflikt eskalieren
zu lassen. Dann werfen sich die
beiden Konfliktparteien ihre Taten
vor: „Sie tun nichts. Ich muss alles
alleine machen.“ – „Sie mischen
sich in alles ein und spielen meine
Vorgesetzte. Ich werde hier ja gar
nicht mehr gebraucht.“
„Solche Teufelskreise schleichen
sich in Beziehungen ein, wie Viren
in ein Computerprogramm. Sie
führen darin ein Eigenleben und
bemächtigen sich schließlich des
ganzen Programms. Das Wissen
um die Dynamik und Funktion von
Teufelskreisen, sowie um die Aus-
stiegsmöglichkeiten ermöglicht es,
solche „Viren“ zu erkennen und
dann zu bekämpfen.“
(http://www.schulz-von-thun.de/
mod-teufmod.html)
Das Teufelskreis-Schema lässt sich
zur Analyse privater und beruf-
licher Konflikte anwenden und
verdeutlicht, kein Mensch ist nur
Opfer – jeder ist an Konflikten be-
teiligt und kann den Teufelskreis
durchbrechen, indem er sein eige-
nes Verhalten verändert.
Bei der Bearbeitung des Konflikts
kommt es darauf an, keine An-
fangs- oder Schuldsuche zu be-
treiben, sondern die gegenseitigen
Aufschaukelungen zu betrachten.
Für die Lösung des Konfliktes ist
es wichtig, statt über die Handlun-
gen über die inneren Reaktionen
zu sprechen. Das muss ohne Vor-
würfe geschehen, indem sich jeder
für seine Gefühle selbst zuständig
erklärt. Denn die Gefühle werden
zwar von der anderen Person aus-
gelöst, müssen dennoch als eigene
Gefühle betrachtet werden, die
durch den eigenen Lebens- und
Erfahrungshintergrund als schwie-
rig empfunden werden.
4.3.3 Hart in der Sache, weich zu
den Menschen – Konfliktver-
mittlung nach dem Harvard-
prinzip
Für die Bearbeitung von Konflikten
in einer moderierenden Rolle be-
darf es einiger grundsätzlicher
Ausgangsannahmen:
› Konflikte als zum Leben gehö-
rend ansehen, wahrnehmen,
thematisieren
› Konfliktparteien als gleichbe-
rechtigt ansehen, mit gegen-
seitigem Respekt behandeln und
sich der Fehlbarkeit aller Seiten
bewusst sein
› Eine tragfähige Lösung für beide
Seiten zum Ziel machen
› Den Willen zur gemeinsamen
Lösungsfindung artikulieren
Wenn diese für alle Seiten klar
sind, werden beim Versuch Konflik-
te zu lösen, immer Menschen und
Probleme getrennt voneinander
behandelt. Dabei lautet das Grund-
prinzip:
› Hart in der Sache, weich gegen-
über den Menschen.
Probleme:
› Auf Interessen (= Wünsche, Mo-
tive, Bedürfnisse etc.) konzen-
trieren, nicht auf Positionen
(bewusste Entscheidungen
aufgrund von Interessen)
› Fragen Sie sich: Warum sollte
dies oder das so sein oder
warum nicht?
› Interessen aller Beteiligten auf-
schreiben, um sich einen Über-
blick zu verschaffen
› Eigene Interessen klar und
deutlich artikulieren
› 29› 28
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
Menschen:
› Sich in die Lage des Gegenübers
versetzen
› Absichten des anderen niemals
aus den eigenen Befürchtungen
ableiten
› Schuldzuweisungen vermeiden
› Über die Vorstellungen beider
Seiten sprechen und die Vor-
stellungen der Gegenseite in
unerwarteter Weise nutzen
› Gegenseite am Ergebnis betei-
ligen und dafür sorgen, dass sie
sich am Verhandlungsprozess
beteiligt
› Lösungsvorschläge mit dem
Wertesystem der anderen ab-
gleichen und ihr „Gesicht
wahren“
› Emotionen erkennen und ver-
stehen, um sie anerkennen und
artikulieren zu können
› In Ich-Sätzen sprechen
Mehrere Entscheidungsmöglich-
keiten zum beiderseitigen Vorteil
entwickeln, um den vier Haupt-
hindernissen bei der Lösungssuche
aus dem Weg zu gehen:
1. Vorschnelles Urteil (schränkt
Lösungsmöglichkeiten ein)
2. Suche nach der „richtigen“
Lösung (engt ein)
3. Annahme, „Kuchen“ ist
begrenzt
4. Vorstellung, die anderen sollen
ihre Probleme selbst lösen
Beispiel:
Herr Weiß und Frau Schwarz neh-
men an einem Treffen mit weiteren
Mitgliedern des Netzwerks teil, bei
dem die Konsequenzen und näch-
sten Schritte aus einem Papier dis-
kutiert und beschlossen werden
sollen. Frau Schwarz hat es zeitlich
nicht geschafft, das Papier zu lesen.
Sie möchte das Papier mit den an-
deren kurz durchgehen und dann
die Schlussfolgerungen diskutieren.
Positionen/Interessen Menschen
Position: Gemeinsam durch-
gehen, dann Schlussfolgerungen
Interesse: dabei sein, mitmachen
können
Gefühl: überfordert, unter
Druck, rücksichtslos behandelt,
Bedürfnis nach Anerkennung der
schwierigen zeitlichen Situation
(Wertschätzung)
Frau Schwarz
Position: Schlussfolgerungen
direkt diskutieren
Interesse: schnelle Ergebnisse
Gefühl: genervt, unter Druck,
ungerecht behandelt, Bedürfnis
nach Gleichbehandlung
(Wertschätzung)
Herr Weiß
Möglichkeit 1
Zwei Arbeitsgruppen bilden, die
Schlussfolgerungen erarbeiten –
eine mit, eine ohne durchgehen,
danach zusammenfügen
Möglichkeit 2
Vorziehen des nächsten Tages-
ordnungspunktes, Frau Schwarz
liest Papier in dieser Zeit quer,
danach Diskussion wie geplant
Anerkennung der Gefühle
beider Seiten und Äußerung von
Wertschätzung beiden gegenüberModerator
Wechselwirkung
Beide Möglichkeiten werden den
Interessen der beiden gerecht,
bedeuten aber ein Abweichen
von der ursprünglichen Position.
Beide müssen also „nachgeben“
und damit aufeinander eingehen.
Die Gefühle werden von beiden
Seiten gleichermaßen wahr- und
ernst genommen. Das Aussprechen
ermöglicht eine Verständigung
auf der Beziehungsebene und ein
Hineinversetzen in das Gefühl
des anderen. Das erleichtert das
Annehmen einer Lösung auf der
Sachebene.
Wechselwirkung
Herr Weiß ist dagegen, denn es
war klar, dass alle das Papier ge-
lesen haben sollen und er möchte
die wenige Zeit für die Diskussion
der nächsten Schritte nutzen.
Der Moderator steht vor der Frage,
wie er zwischen den beiden ver-
mitteln kann.
Nach dem Harvardprinzip sieht die
Situation wie folgt aus:
Literatur
Karl Benien: Schwierige Gespräche
führen. Modell für Beratungs-, Kritik-
und Konfliktgespräche. Reinbek bei
Hamburg 2003.
............................................................................
Dr. med. Eric Berne: Spiele der Erwach-
senen. Psychologie menschlicher
Beziehungen. Reinbek bei Hamburg
1980.
........................................................................
Marion Bönsch, Kathrin Zach:
Seminarkrisen meistern. Erste Hilfe
für Trainer, Lehrer, Vortragende.
Reinbek bei Hamburg 2006.
............................................................................
Oliver König, Karl Schattenhofer:
Einführung in die Gruppendynamik.
Heidelberg 2011.
............................................................................
Christian Malorny, Marc A. Langner:
Moderationstechniken. Werkzeuge für
die Teamarbeit. München 2007.
............................................................................
Friedemann Schulz von Thun:
Miteinander reden: 1. Störungen und
Klärungen. Allgemeine Psychologie
der Kommunikation. Reinbek bei
Hamburg 2006.
Thomas Steiger, Eric Lippmann:
Handbuch Angewandte Psychologie
für Führungskräfte. Band II.
Heidelberg 2008.
............................................................................
Matthias Teller, Jörg Longmuß:
Netzwerkmoderation – Netzwerke zum
Erfolg führen. Augsburg 2007.
............................................................................
Von der Heyde, Von der Linde:
Gesprächstechniken für Führungskräfte.
Planegg 2009.
............................................................................
Bernd Weidenmann: Handbuch Active
Training. Die besten Methoden für
lebendige Seminare. Weinheim und
Basel 2008.
5. Weiterführende Hinweise
› 31› 30
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
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6. ANHANGHilfsmittel zur Vorbereitung einer Moderation
A. MODERATIONSPLAN .................................................................................
B. CHECKLISTE MODERATION .......................................................................
› 34
› 35
› 33› 32
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
Notizen
1. ZIELGRUPPE
› Wer ist unsere Zielgruppe?
› Woher kommt sie?
› Was tut sie?
› Wie ist unsere Zielgruppe zu-
sammengesetzt? (hierarchisch,
funktional, nach Arten der Tätig-
keiten, nach Interessenlage?)
2. DER/DIE EINZELNE
› Was wollen die einzelnen
Teilnehmer?
› Ziele, Absichten, Erwartungen?
› Was wissen die Teilnehmer?
› Vorwissen über das Problem?
› Kenntnis der Hintergründe?
› Fachwissen?
3. MÖGLICHE KONFLIKTE
› Welche Konflikte können
auftreten?
› Persönlich?
› Sachlich?
› Intensität?
4. ZIEL DER MODERATION
› Was kann/soll nach der
Moderation passieren?
› Welche Energie bringt die
Gruppe für die Durch-
führung von Lösungen mit?
› Verfügt die Gruppe über die
notwendige Entscheidungs-
kompetenz?
› Wer hat die Moderatoren
beauftragt?
› Welche Interessen verfolgt der
Auftraggeber?
5. RAHMENBEDINGUNGEN
› Welche Rahmenbedingungen
stehen schon fest?
› Veranstaltungsort und
-zeitpunkt
› Entscheidungsspielraum der
Gruppe
› Entscheidungsspielraum der
Moderatoren
6. ERFAHRUNG MIT MODERATION
› Welche Erfahrungen haben die
Teilnehmer mit der Modera-
tions-Methode?
› Sind sie Neulinge?
› Haben sie gute Erfahrungen
gemacht?
› Haben sie vorher andere
Moderatoren erlebt?
› Kennen Sie diese Moderatoren
und kennen Sie ihre Art zu
moderieren?
› Sind sie schon übersättigt von
Moderation? g
B. Checkliste Moderation
› 5
A. M
oder
atio
nsp
lan
Sch
ritt
Ziel
Met
hod
ikH
ilfsm
itte
lZe
itV
eran
tw.
› 35› 34
››› SKRIPT Netzwerkmoderation ››› SKRIPT Netzwerkmoderation
Impressum
Herausgeber: Plattform Ernährung und Bewegung e.V. Wallstr. 65, 10179 Berlin Tel. 030 27 87 97-67 Fax 030 27 87 97-69 [email protected]
erschienen 2014 .......................................................................................
Text: Alexandra Kramm .......................................................................................Redaktion: Susanne Brand, Petra Hottenroth .......................................................................................Gestaltung: Alexandra Hansmeier www.kommdesign-hansmeier.de .......................................................................................Bildnachweise: Matthias Martin www.matthiasmartin.de .......................................................................................Illustration: Andreas Gärtner www.gaertner-illustrator.de
Über IN FORM: IN FORM ist Deutschlands Initiative für gesunde Ernährung und mehr Bewegung. Sie wurde 2008 vom Bundesministerium für Ernährung und Landwirtschaft (BMEL) und vom Bundesministerium für Gesundheit (BMG) initiiert und ist seitdem bundesweit mit Projektpartnern in allen Lebensbereichen aktiv. Ziel ist, das Ernährungs- und Bewegungsverhalten der Menschen dauerhaft zu verbessern. Weitere Informationen unter: www.in-form.de