SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA...
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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM CURSO DE ADMINISTRAÇÃO FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA COMERCIAL PARÁ DE MINAS 2014
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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS – FAPAM
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA
COMERCIAL
PARÁ DE MINAS
2014
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA
COMERCIAL
Monografia apresentada à Faculdade de Pará de Minas – FAPAM – como requisito parcial avaliativo para conclusão do curso de Administração. Orientador: Prof. Fabiano Parreiras.
Pará de Minas
2014
FABRÍCIO WILLIAN DA FONSECA
SISTEMATIZAÇÃO DO PROCESSO DE VENDAS NA ÁREA
COMERCIAL
Monografia apresentada à Faculdade de Pará de Minas – FAPAM – como requisito parcial avaliativo para conclusão do curso de Administração. Orientador: Prof. Fabiano Parreiras.
Aprovada em ______ / ______ / ______
________________________________________________
Prof. orientador Fabiano Parreiras
________________________________________________
Prof. examinador
A minha família e amigos que sempre me
incentivaram para a realização dos meus ideais,
encorajando-me a enfrentar a todos os desafios que a
vida nos impõe.
AGRADECIMENTO
A Deus, pela dávida da vida, e por ter me ajudado a manter a fé nos momentos
mais difíceis.
À minha família e amigos pelo incentivo e continuação do curso; vocês foram
primordiais por esses sonho conquistado.
Ao professor Fabiano Parreiras que dedicou seu tempo e compartilhou sua
experiência para que minha formação fosse também um aprendizado de vida; meu
carinho e meu agradecimento. O seu olhar crítico e construtivo me ajudou a
superar os desafios desta monografia, serei eternamente grato.
RESUMO
O tema do presente trabalho é “Sistematização do processo de vendas na área comercial”, e seu objetivo é verificar se os vendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo a sistematização do processo de vendas. O processo de vendas atualmente é essencial para a competição das empresas no mercado, mas ele deve ser elaborado e executado de maneira sistematizada, pois somente assim a empresa conseguirá traçar estratégias e realizá-las de forma organizada e eficiente. A empresa utilizada como objeto de estudo possui um processo de vendas sistematizado, e foi realizada uma pesquisa, através de entrevista e análise de dados, para se verificar se seus vendedores estão seguindo os passos que compõem essa sistematização. A análise dos dados revelou que a maioria dos vendedores não está cumprindo a sistematização, o que compromete tanto seu faturamento quanto o faturamento da própria empresa. Palavras-chave: Marketing. Marketing comercial. Vendas. Sistematização do processo de vendas. Vendedores.
ABSTRACT
The theme of this work is "Logic of the sales process in the commercial area," and their goal is to verify that vendors are a dairy company serving the systematization of the sales process. The sales process is now essential for enterprises in market competition, but it should be developed and implemented in a systematic way, for only then the company will strategize and carry them out in an organized and efficient manner. The company used as the object of study has a systematic sales process, and a survey was conducted through interviews and data analysis, to check whether your salespeople are following the steps that comprise this systematization. Data analysis revealed that most sellers are not fulfilling the systematization, which compromises both your billing and invoicing the company itself. Keywords: Marketing. Commercial marketing. Sales. Systematization of the sales process. Sellers.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................. 8
1.1 Situação Problemática.................................................................................... 8 1.2 Objetivo geral ................................................................................................. 8 1.3 Objetivos específicos...................................................................................... 8 1.4 Justificativa ..................................................................................................... 8 2. REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................... 10
2.1 Marketing ........................................................................................................ 10 2.2 Vendas ........................................................................................................... 13 2.2.1 O profissional de vendas ............................................................................ 16 2.2.2 Tipos de vendas .......................................................................................... 25 2.2.3 Vendas Complexas (B2B) ........................................................................... 28 2.2.3.1 O comportamento de compra no B2B ...................................................... 29 2.2.3.2 Segmentos do mercado B2B .................................................................... 31 2.2.3.3. Os atores da compra B2B ....................................................................... 33 2.2.3.4 Fases das vendas complexas .................................................................. 34 2.2.3.5 Ferramentas de vendas complexas.......................................................... 35 2.2.3.6 O profissional de vendas complexas ........................................................ 38 3. METODOLOGIA ............................................................................................. 40 4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................................ 43 5. CONCLUSÃO ................................................................................................. 51
5.1 Considerações finais ..................................................................................... 51 5.2 Limitações do trabalho ................................................................................... 52 5.3 Sugestões para trabalhos futuros ................................................................... 52 5.4 Recomendações para a empresa .................................................................. 52 REFERÊNCIAS ................................................................................................... 53 APÊNDICE ........................................................................................................... 55
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1. INTRODUÇÃO
1.1 Situação problemática
Sabemos que para uma empresa obter resultados lucrativos deve ter uma
boa elaboração dos processos na área comercial e, mais ainda, seus funcionários
devem cumprir tais processos.
No presente trabalho, a situação problemática que se delineia é: os
vendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo a sistematização do
processo de vendas?
1.2 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é verificar se os vendedores de uma empresa
de laticínios estão cumprindo a sistematização do processo de vendas.
1.3 Objetivos específicos
- Apresentar as principais características do Marketing comercial.
- Analisar as melhores medidas para sistematização do processo de vendas na área
comercial.
- Verificar se os vendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo as
normas para sistematização do processo de vendas.
1.4 Justificativa
A elaboração dos processos de vendas tem como intuito identificar qual a
melhor sequência de atendimento e qual a melhor forma para se alcançar as metas.
O processo de vendas direciona o dia a dia dos colaboradores, apontando o que,
como e quanto fazer, explicando didaticamente o passo a passo de cada tarefa a ser
executada.
A empresa em questão possui essa sistematização para seu processo de
vendas, que é composta por um rotina formada por 10 passos a serem seguidos
pelos vendedores. A definição desse tema justifica-se pela necessidade de se
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verificar se os vendedores realmente estão cumprindo os passos que efetivam essa
sistematização.
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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Marketing
Segundo Kotler (1999 apud Magalhães et al, 2014), o Marketing é a ciência e
a arte de conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com
eles, sendo que as ações de marketing devem partir das necessidades dos
consumidores potenciais, não do processo de produção. Estas ações devem
suportar os serviços a serem ofertados em nível de pós-vendas.
O contexto em que o pós-venda é apresentado aqui está dentro da teoria
conhecida como “marketing industrial”, que, como indica Siqueira (1992 apud
Magalhães et al, 2014) engloba os usuários e consumidores de produtos ligados as
industrias, tendo as ações de marketing características mais institucionais e
direcionadas a, muitas vezes, um único consumidor ou um pequeno nicho específico
de clientes, ao contrário do ocorrido com as estratégias usuais de marketing.
Cobra (1985 apud Magalhães et al, 2014) descreve as funções e serviços
necessários ao marketing industrial, que passam pela especificação do produto no
processo de pré-venda, passando pela instalação do produto ou serviço, chegando
até as garantias de pós-venda oferecidas como complemento a venda.
Ainda conforme Kotler (1998 apud Magalhães et al, 2014), os mercados
industriais têm diversas características que contrastam fortemente com os mercados
consumidores, que são as seguintes: poucos compradores; grandes compradores;
relacionamento estreito entre fornecedor-comprador; compradores concentrados
geograficamente; demanda derivada; demanda inelástica; demanda flutuante;
compra profissional; várias influências de compra; compra direta e; reciprocidade.
Estas características do marketing industrial levam a empresa a direcionar a oferta de serviços diferenciados e mais qualificados para seus clientes. Os serviços têm uma ligação direta com o composto dos Quatro P´s de Mc Carthy e Perreault (1997), principalmente, com o produto, que pode envolver um bem físico, um serviço ou a união de ambos. (MAGALHÃES et al, 2014, p. 3).
De uns tempos pra cá, considera-se que o mercado é caracterizado pela
premissa ‘é preciso vender qualquer coisa’, muitas vezes sem nem mesmo levar em
conta as necessidades de compradores e consumidores.
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É a hora e a vez da área comercial, em que a venda é a preocupação maior de muitas organizações. As empresas que ainda estão orientadas por vendas veem a atividade de marketing como uma função suplementar de vendas. Com o passar do tempo, no entanto, descobrem que vendas é uma função do marketing. (COBRA, 1992, p. 32).
As vendas têm uma relação muito profunda com o marketing, pois, segundo
Kotler (2000), o objetivo principal do marketing é justamente satisfazer as
necessidades e os desejos dos clientes-alvo. O campo do comportamento do
consumidor estuda como pessoas, grupos e organizações selecionam, compram,
usam e descartam artigos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer suas
necessidades e seus desejos. Entender o comportamento do consumidor e
conhecer os clientes não são tarefas simples. Os clientes podem dizer uma coisa e
fazer outra.
O fato é que não é possível abordar as vendas sem se abordar as compras,
uma vez que são atividades interligadas. Kotler (2000) considera que são quatro os
fatores que exercem influência no comportamento de compra do consumidor, sendo
culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
Os fatores culturais envolvem cultura, subcultura e classe social, e exercem
uma grande influência no ato da compra. Como explica Kotler (2000), a cultura é o
principal determinante do comportamento e dos desejos da pessoa. “À medida que
cresce, a criança adquire certos valores, percepções, preferências e
comportamentos de sua família e de outras instituições” (KOTLER, 2000, p. 183).
Já a subcultura fornece identificação e socialização mais específicas para
seus membros. Pode-se classificar subculturas a partir de nacionalidade, religião,
grupos raciais e regiões geográficas. Muitas subculturas criam importantes
segmentos de mercado, e os profissionais de marketing geralmente elaboram
programas de marketing e produtos sob medida para suas necessidades.
A existência de classes sociais, ou seja, a separação dos mais ricos dos mais
pobres está presente em praticamente todas as sociedades humanas, e em alguns
locais toma a forma de castas, “em que os membros de diferentes castas são
criados de acordo com certas regras específicas e não podem mudar de casta. Mais
frequentemente a estratificação toma a forma de classes sociais” (KOTLER, 2000, p.
183).
Ainda sobre o comportamento de compra, Kotler (2000) explica que a tomada
de decisões do consumidor na hora da compra varia de acordo com o tipo de
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decisão de compra. Em outras palavras, as compras mais complexas e caras
geralmente envolvem maior reflexão do consumidor e maior número de
participantes.
A tomada de decisões do consumidor no ato da compra varia de acordo com
o tipo de decisão de compra. As compras complexas e caras geralmente envolvem
maior ponderação do comprador e maior número de participantes. Assael (apud
Kotler, 2000) destacou quatro tipos de comportamento de compra do consumidor
baseados em seu grau de envolvimento e o grau de diferenças entre as marcas.
O comportamento de compra pode ser classificado em complexa e em
habitual, conforme Kotler (2000). O comportamento de compra complexo envolve
três etapas. Na primeira, o comprador desenvolve crenças sobre o produto. Na
segunda, desenvolve atitudes sobre o produto, e na terceira faz uma escolha mais
detalhada e certa.
Sobre o comportamento de compra complexo, os consumidores o adotam
quando estão altamente envolvidos em uma compra e conscientes das diferenças
significativas entre as marcas. Geralmente esse fato acontece com os produtos
raros, cuja compra é realizada com pouca frequência e envolve algum risco.
Já no comportamento de compra habitual muitos produtos são comprados
sob condições de baixo envolvimento e ausência de diferenças significativas de
marca. Com esses produtos, o comportamento do consumidor não segue a
sequência normal de crença, atitude e comportamento. Os consumidores não
procuram exaustivamente por informações, avaliam características e decidem que
marca comprar. Em vez disso, eles recebem passivamente as informações
passadas pela televisão e pelos anúncios impressos. A repetição de anúncios cria
familiaridade de marca, em vez de convicção de marca.
Os profissionais de marketing desses produtos consideram efetiva a utilização
de promoção de preços e de vendas para estimular os compradores a experimentar
o produto. A propaganda na televisão é mais efetiva do que a impressa, pois está
em um meio de baixo envolvimento – que é adequado à aprendizagem passiva .
A partir do ponto de vista da comunicação de serviço, Las Casas (2007)
considera a venda pessoal como um dos mais importantes instrumentos para a
empresa, e isso porque os vendedores em contato direto prestam o serviço que está
sendo consumido pelos clientes. Logo, a qualidade da oferta está diretamente
relacionada com a capacidade e o nível profissional dos representantes da empresa.
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Ao se falar de vendas, diretamente fala-se de comunicação direta, e para
esse processo as técnicas de venda pessoal e o profissionalismo são de extrema
importância. Assim, torna-se fundamental, devido ao seu mérito para a aplicação do
marketing, analisar com profundidade tudo o que diz respeito à atividade de vendas.
Las Casas (2007) explica que, segundo a Associação Americana de
Marketing (AMA), vender é desempenhar atividades de negócios que orientem o
fluxo de bens e serviços do produtor ao consumidor ou usuário. “A atividade de
vender traz muitas vantagens para todos os envolvidos no processo. Assim, para a
economia se apresenta como uma mola propulsora do sistema capitalista,
cooperando com o fluxo de bens e serviços”. (LAS CASAS, 2007, p. 150-151).
De acordo com Peter Drucker (apud Cobra, 1992), as empresas são um
centro de custos, e os clientes são seu centro de lucros, que estão justamente fora
delas. Os vendedores, que muitas vezes são incompreendidos ou até relegados, é
que, no fim das contas, trazem o lucro para os cofres das empresas através da
negociação de venda.
Desse modo, até mesmo ao definir a missão estratégica de uma organização
se pode envolver o esforço do vendedor. Ou seja, o compromisso com a qualidade
para proporcionar excelência depende do grau de envolvimento do vendedor com o
seu trabalho.
2.2 Vendas
Muitas são as empresas cuja atividade principal é a venda, pois elas
dependem disso para sobreviverem no mercado, e seu foco é o desenvolvimento de
técnicas de vendas para gerar grandes volumes no comércio. Segundo Cobra
(1992), a partir de 1930, após concentrar esforços na melhoria da produção e
distribuição, o processo de vendas começou a ser observado como uma fraqueza
das atividades comerciais, e assim a área de vendas passou a receber grande
atenção.
As vendas são importantes tanto para os consumidores quanto para a
empresa. Para os primeiros, proporciona melhoria do padrão de vida, pois devido à
grande concorrência, cada empresa esforça-se em obter as maiores vantagens para
seus clientes através do aperfeiçoamento de produtos e métodos.
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Para a empresa, são as vendas que produzem o faturamento necessário para
sua manutenção e desenvolvimento. “Além dessas vantagens mencionadas, na área
específica do setor terciário, inclui-se a da própria prestação de serviços que é uma
das tarefas essenciais da equipe de vendas” (LAS CASAS, 2007, p. 151).
Outro elemento essencial para se obter êxito nas vendas é a propaganda. De
acordo com Kotler (2000, p. 596), propaganda é “qualquer forma remunerada de
apresentação não presencial e promocional de ideias, bens ou serviços por um
patrocinador identificado”. Os anunciantes não são somente empresas,
necessariamente, mas também museus, organizações beneficentes e agências
governamentais que direcionam mensagens para públicos-alvo. Os anúncios, por
sua vez, são uma maneira eficaz de atrair a atenção do público, seja para
desenvolver uma preferência de marca, seja para ensinar as pessoas a evitarem
algo.
As empresas utilizam a propaganda de diversas formas, de acordo com seus
interesses. Nas pequenas empresas, por exemplo, geralmente a propaganda fica a
cargo do departamento de marketing ou de vendas, e nas grandes empresas existe
um setor específico para essa tarefa, havendo inclusive um gerente próprio. Mas,
independente do tamanho da empresa, a tarefa do departamento de propaganda é
ampla, baseada nos passos: “propor um orçamento, desenvolver uma estratégia de
propaganda, aprovar anúncios e campanhas e controlar campanhas por mala direta,
os displays dos revendedores e outras formas de propaganda” (KOTLER, 2000, p.
596).
Kotler (2000) também explica que muitas empresas contratam uma agência
externa, específica em propagandas, para ajudar a criar campanhas de publicidade,
selecionar os meios adequados e pagar pela veiculação.
Porém, antes de se criar uma campanha publicitária, é preciso desenvolver
um programa, identificar o mercado alvo e os motivos que levam as pessoas a
comprar. Em seguida, tomar as principais decisões no desenvolvimento de uma
campanha publicitária, que Kotler (2000) define como 5 Ms. Missão: quais são os
objetivos da propaganda? Moeda: quanto gastar? Mensagem: que mensagem deve
ser transmitida? Mídia: que meios devem ser utilizados? Mensuração: como serão
avaliados os resultados?
Os objetivos da propaganda são essenciais, e devem resultar de decisões
sobre o mercado-alvo, a posição no mercado e o mix de marketing. Segundo Kotler
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(2000), muitos objetivos de comunicação e de vendas podem ser atribuídos à
propaganda, e podem ser classificados de acordo com o propósito de informar,
persuadir ou lembrar:
- A propaganda informativa surge no primeiro estágio da categoria de um produto,
quando o objetivo é desenvolver uma demanda inicial.
- A propaganda persuasiva torna-se importante no estágio competitivo, quando o
objetivo de uma empresa é desenvolver uma demanda seletiva por uma
determinada marca. Algumas formas de propaganda persuasiva utilizam a
propaganda comparativa, que faz uma comparação explícita das qualidades de duas
ou mais marcas. Uma empresa deve ter certeza de que é capaz de provar a
superioridade anunciada e de que não pode ser contra-atacada em um aspecto
vulnerável. A propaganda comparativa funciona melhor quando desperta motivações
cognitivas e afetivas simultaneamente.
- A propaganda de lembrete é importante para produtos maduros. Uma forma
semelhante de propaganda é a propaganda de reforço, que procura reforçar os
compradores que fizeram a escolha certa. Os anúncios de carro geralmente
apresentam clientes satisfeitos que usufruem das vantagens exclusivas de seu novo
automóvel.
Como se percebe, o objetivo da propaganda deve se adequar à atual situação
do mercado. Assim, se o produto não estiver com tanta saída, a empresa for líder no
mercado e o uso da marca for baixo, o objetivo será estimular mais o uso. Já se a
classe do produto for nova, a empresa não for líder no mercado, mas a marca for
superior à da líder de mercado, então o objetivo adequado seria convencer o
mercado da superioridade da marca.
Romeo (2008) considera que vender é um processo, na verdade um processo
bem complexo, diferentemente do que muitos possam pensar. No entanto, essa
visão ainda é nova para a maioria das empresas e profissionais. Segundo o autor,
menos de 5% dos profissionais ligados à área de vendas têm conhecimento de que
processos podem ajudá-los a obter melhores resultados em vendas, e o pior é que
não existe nada até o momento que aponte esperanças de se reverter esse quadro.
Segundo Romeo (2008, p. 16), “processos são atividades sequenciais,
predeterminadas, sistematizadas e repetíveis que visam transformar uma coisa em
outra coisa com mais eficiência”. Nos processos de vendas, ocorre uma
transformação dos esforços de vendas em resultados mais eficientes, que reflitam
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no aumento das receitas e dos lucros e na redução do custo da venda. Tudo isso é
possível através de atividades que aumentarão o desempenho dos vendedores e,
consequentemente, suas probabilidades de sucesso.
A venda deve ser realizada através de processos porque, sem eles, os riscos
se tornam ainda maiores, seja para os indivíduos, para as organizações ou para os
clientes.
Um processo, ou uma metodologia de vendas, deve ser visto como um guia que nos permite analisar e mensurar onde e como estamos situados durante o ciclo de determinada venda. Por meio de processos, escolhemos melhor o próximo passo a ser dado, gerenciando expectativas e mantendo um alinhamento com os clientes. Isso resulta na maximização de nossas chances de vitória. (ROMEO, 2008, p. 17).
Um dos fatores que faz com que os processos de vendas não sejam tão
implantados nas organizações é o fato de que, muitas vezes, a palavra processo é
relacionada com burocracia, como se fosse um trabalho adicional e sem sentido que
irá somente tomar o tempo do vendedor. Conforme Romeo (2008), o processo de
vendas vai muito além dessa concepção.
2.2.1 O profissional de vendas
Para Cobra (1992), o desenvolvimento do mercado tem tornado os
compradores mais habilidosos e sofisticados, exigindo produtos e serviços melhores
e mais amplos. “Não basta ter um produto; é preciso ampliá-lo pela anexação de
serviços não esperados, para que possa atender a necessidades crescentes de
consumidores e clientes” (COBRA, 1992, p. 562).
Nesse contexto, o vendedor deve estar a par de algumas situações, até
mesmo de pesquisas, para identificar oportunidades e necessidades latentes; e
precisa também conhecer técnicas de promoção de vendas e merchandising.
Muitas vezes o vendedor é solicitado a opinar sobre várias condições de
compra e venda, como acerca da campanha de propaganda, sobre a mídia, dentre
outros, assuntos que podem não estar dentro de suas funções, mas que ele deve
estar por dentro.
Conforme Cobra (1992), já passou o tempo em que o vendedor era apenas
um tomador de pedidos, assim como já se foi o tempo da certeza da venda fácil,
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quando tudo o que se produzia se vendia. O vendedor deve estar atento a essas
mudanças e se adequar a elas.
O mercado mudou, os tempos são outros, e de incerteza! E o homem de vendas deve estar preparado para fazer marketing, para integrar às suas ações de vendas um papel de generalista, um de gerente de território, que venda, cubra os clientes, faça promoção de vendas, execute o merchandising, faça pesquisa para identificar necessidades de serviços e que, sobretudo, esteja preparado para propor alternativas de soluções a cada problema do seu cotidiano. (COBRA, 1992, p. 563).
O tipo de comunicação é essencial na área de vendas, e de acordo com Las
Casas (2007), os administradores devem fazer várias avaliações e considerações
para decidir qual tipo adotar de comunicação adotar. “Uma dessas considerações é
quanto à concentração do mercado; este, sendo mais concentrado, torna o trabalho
de uma equipe de vendas fácil devido à proximidade dos diversos clientes”. (LAS
CASAS, 2007, p. 151).
Com relação ao mercado, os níveis de credibilidade devem ser rigorosamente
mantidos entre clientes e fornecedor, e também no atendimento pós-venda. Já os
serviços que não exigem muitos contatos diretos ou cujo mercado tem uma clientela
geograficamente dispersa, podem ser distribuídos e vendidos através de outras
formas de promoção, como a mala direta e o telemarketing.
Dentro da área de vendas também é necessário que o administrador decida
qual a forma melhor para a contratação de pessoal: formar uma equipe própria de
vendedores ou utilizar outros participantes no canal de distribuição, como corretores
ou representantes. Segundo Las Casas (2007), a utilização de uma equipe própria
oferece muitas vantagens para a empresa.
A utilização de uma equipe própria oferece muitas vantagens para a empresa. Entre elas, um maior controle das atividades dos vendedores por parte da administração. Como os indivíduos são contratados e trabalham diretamente com a empresa, esta pode impor sua filosofia de trabalho e selecionar profissionais que mais se enquadram nos padrões estabelecidos. (LAS CASAS, 2007, p. 151).
Entretanto, a equipe própria também oferece desvantagens, e a principal
delas é a necessidade de um investimento maior para o processo de recrutamento,
seleção e treinamento, além de uma estrutura mais complexa para
acompanhamento e controle.
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Essa desvantagem já não é observada na contratação de intermediários, pois
“o prestador de serviços transfere a responsabilidade de venda para outros, o que,
em geral, proporciona uma redução de custos” (LAS CASAS, 2007, p. 152). A
desvantagem desse tipo de contratação é que os administradores perdem, até certo
ponto, o controle das atividades de seus intermediários, por serem pessoas físicas e
jurídicas com objetivos diferenciados.
Cobra (1992, p. 563) também aborda esse dilema de se contratar vendedores
próprios ou intermediários, e afirma que “o primeiro passo para se montar uma
equipe de vendas é estabelecer os objetivos que nortearão os trabalhos da equipe
de vendas. Esses objetivos devem estar consistentes com os objetivos estratégicos
da empresa”.
Para Cobra (1992, p. 563), as vantagens de se adotar representantes de
vendas (intermediários) são:
- O tamanho da empresa. Uma equipe própria de vendas representará sempre um
custo fixo com encargos sociais também fixos. Somente através da relação custo-
benefício estará a empresa em condições de avaliar o dilema: autônomos
representantes versus equipe própria de vendas. As empresas de pequeno porte e
algumas de porte médio tendem a ter vantagens de custo operacional quando
trabalham com representantes de vendas.
- O bom relacionamento dos representantes com os clientes existentes no mercado
constituirá sempre um dilema: de quem são os clientes, da empresa ou dos
representantes?
- Os representantes são pagos somente à base de comissão; não há salários ou
encargos fixos. O custo é variável, porém de valor sempre fixo sobre a venda
realizada. Não havendo venda, não há custo para a empresa.
- Os produtos de venda sazonal provocam custos fixos quando há uma equipe
própria de vendas. Os custos serão variáveis de acordo com a venda sazonal,
quando a empresa trabalha com representantes.
Por outro lado, conforme Cobra (1992), as vantagens de uma equipe própria
de vendas são:
- A empresa ou os produtos que ela oferece podem não ser, em algum momento,
interessantes para os representantes de vendas.
- A equipe própria de vendas tende a ser mais barata quando há venda a grandes
clientes, pois, nessa hipótese, o representante terá sempre uma comissão fixa sobre
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as vendas. O custo da equipe própria tende a ser decrescente em relação ao volume
dos negócios com os grandes clientes.
- Os vendedores da empresa são mais facilmente controlados e motivados.
- Há algumas áreas ou mercados em que é difícil encontrar um representante.
Analisando as vantagens e desvantagens de cada uma das hipóteses que a afeta, a
empresa poderá escolher a estrutura adequada para a sua força de vendas:
- equipe própria;
- representantes;
- equipe mista: representantes em algumas áreas e vendedores próprios em outras.
Sobre as formas de remuneração, Las Casas (2007) explica que devem ser
compatíveis com o tipo de trabalho e de clientela que se pretende atingir no
mercado. Quando as prestações de serviços são mais demoradas (há negócios que
levam mais de um ano para serem concluídos, passando pelo contato inicial com os
clientes até os contatos posteriores para apresentação de propostas, contrapostas,
ajustes, etc.) a remuneração dos vendedores da empresa deve ser parcial, ou
integralmente formada por um fixo.
Já os negócios que são fechados mais rapidamente e que têm plena
aceitação no mercado consumidor podem ser remunerados apenas por comissões.
No entanto, vários outros critérios devem ser considerados também, como a
concorrência entre as empresas. “A forma como a concorrência está remunerando
os seus vendedores dá base para os administradores dirigirem seu plano de
remuneração ajustado ao meio ambiente e em sintonia com os objetivos da
organização” (LAS CASAS, 2007, p. 152).
Uma estratégia utilizada por algumas empresas de serviços é contratar
pessoas inexperientes para desenvolvê-las por meio de seu treinamento, pois assim
os vendedores serão formados de acordo com a filosofia da empresa, permitindo um
maior controle de suas atividades e de seu trabalho, ou seja, esses novos
funcionários ainda não têm vícios. Porém, os vendedores antigos também não
podem ser menosprezados.
Muitos profissionais experientes mantêm-se atualizados, podendo prestar valiosíssimas contribuições. Conforme a área de atuação, a contratação de profissionais experientes corresponde até mesmo a uma redução nos custos, pois o treinamento e desenvolvimento de um indivíduo sem experiência pode levar anos até alcançar os padrões necessários para um desempenho profissional adequado. (LAS CASAS, 2007, p. 153).
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Vieira, Pires e Galeano (2013) apresentam várias características e variáveis
que o vendedor deve ter atualmente que são essenciais para a área de vendas,
como:
- proatividade: o vendedor deve trabalhar com um perfil de agilidade, claridade e
antecipação do futuro quanto ao cliente;
- comportamento ambidestro: o vendedor deve se adaptar a diferentes condições de
vendas, pedidos e clientes;
- direcionamento em vendas: pode gerar uma tendência em prol do vendedor, e não
do desejo do cliente. “Por exemplo, em lojas de pisos e cerâmicas, o vendedor pode
direcionar a venda para um porcelanato que ele acha melhor, mas que é de cor,
tamanho e estrutura diferentes da necessidade do cliente” (VIEIRA; PIRES;
GALEANO, 2013, p. 566).
- cocriação de produtos: quando o vendedor cria novos produtos, ele auxilia a
empresa a criar novas soluções por meio do seu feedback.
Mais especificamente em relação à proatividade, que pode ser considerado
um dos requisitos mais fundamentais na área de vendas atualmente, Vieira, Pires e
Galeano (2013) explica que constituiu uma preferência para o distanciamento de um
estado atual fixo e padronizado (em qualquer experiência profissional), quando
voltada para a persecução de objetivos. Em outras palavras, o vendedor não pode
ficar parado, tornando-se mais ativo nas ações e reações.
A preocupação da proatividade com o avançar de ações reflete o desejo de escolher qualquer atividade para trabalhar (exs.: revisar cadastro de clientes e realizar datamining), em vez de ficar parado, esperando um estímulo para iniciar a atividade (KRUGLANSKI e outros 2000). Vendedores com proatividade preferem começar um esforço da tarefa e mover-se rapidamente para outra tarefa. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 567).
O fato é que os vendedores atuais devem estar sempre em movimento e
atividade, tomando atitudes e não ficar questionando se devem ou não fazer certas
coisas. Como afirma Vieira, Pires e Galeano (2013), a proatividade é fazer as coisas
acontecerem.
Sobre as formas de vendas de serviços, Las Casas (2007) explica que
existem basicamente quatro tipos de apresentação de vendas: memorizada ou
enlatada, estruturada, satisfação de necessidade e sistema de vendas.
21
Na primeira, o vendedor deve memorizar a apresentação do produto ou
serviço, e deverá ter em mente toda a conversa a ser dirigida ao comprador.
Na apresentação estruturada, o vendedor deve seguir uma estrutura básica
que lhe permitirá incluir os principais tópicos de venda de um ou vários produtos. “Os
pontos principais são delineados e o vendedor tem certa flexibilidade para adaptar a
conversa às exigências ou tendências de seu cliente”. (LAS CASAS, 2007, p. 153).
A apresentação que enfatiza a satisfação de necessidade é, como o próprio
nome diz, adaptada às necessidades dos clientes, e o método de sistema de vendas
consiste em uma série de propagandas, em venda sequencial, que compreende os
seguintes passos: permissão para o estudo; realização do estudo; preparo da
proposta; e apresentação da proposta.
Sobre o método que enfatiza a satisfação de necessidades, Frank e Piller
(2007 apud Vieira, 2013) afirmam que não somente satisfazer as necessidades do
cliente, mas antes, identificá-las, faz com que o vendedor crie um valor para o
comprador, através de uma oferta mais propícia para sua necessidade. Conhecendo
melhor o comprador, as vendas aumentam e a organização também.
Dentro de uma organização as pessoas que trabalham com vendas abrangem
vários cargos, e McMurry (apud KOTLER, 2000, p. 638) aponta seis dessas
posições de vendas, que vão desde os cargos mais simples até os mais altos:
1. Entregador: vendedor cuja principal tarefa é entregar um produto (leite, pão,
combustível, óleo).
2. Tomador de pedidos: vendedor que atua predominantemente como um tomador
de pedidos interno (o vendedor que fica atrás do balcão) ou externo (o vendedor de
sabão que negocia com o gerente do supermercado).
3. Missionário: vendedor do qual não se espera ou mesmo não se permite a tomada
de pedidos e que tem como principal tarefa construir uma boa imagem ou instruir o
usuário atual ou potencial (o representante de um laboratório farmacêutico).
4. Técnico: vendedor com alto nível de conhecimento técnico.
5. Gerador de demanda: vendedor que se baseia em métodos criativos para vender
produtos tangíveis (aspiradores de pó, geladeiras, revestimentos, enciclopédias) ou
intangíveis (seguros, serviços de propaganda ou de educação).
6. Vendedor de soluções: vendedor cuja especialidade é resolver um problema dos
clientes, muitas vezes relacionados a um sistema de produtos ou serviços da
empresa.
22
Os vendedores são tão importantes porque sevem de elo pessoal entre a
empresa e os clientes; muitas vezes, o único contato que o cliente tem com a
empresa é através do vendedor, e também é ele que traz as informações do cliente,
sempre tão valiosas, para a empresa. “Por isso, a empresa precisa considerar
cuidadosamente alguns pontos na configuração da força de vendas – especialmente
o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração”
(KOTLER, 2000, p. 638).
Outro aspecto que diz respeito aos vendedores é que os clientes de hoje são
diferentes dos clientes do passado; hoje, eles esperam que o vendedor tenha um
amplo conhecimento do produto ou serviço, de modo que possa contribuir com
ideias e opiniões para melhorar as operações do cliente e que sejam eficientes e
confiáveis. Por esse motivo, as empresas viram-se praticamente obrigadas a
aumentarem os investimentos no treinamento dos vendedores.
Como explica Kotler (2000, p. 639), atualmente novos vendedores podem
ficar de algumas semanas a alguns meses em treinamento. O período médio de
treinamento é de 28 semanas em empresas de produtos industriais, 12 nas de
serviços e 4 nas de bens de consumo. Tais programas de treinamento para vendas
têm como metas fazer com que os vendedores:
- conheçam a empresa e identifiquem-se com ela;
- conheçam os produtos da empresa;
- conheçam as características de clientes e de concorrentes;
- saibam fazer apresentações de vendas eficazes;
- entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades.
Para a venda de serviços, assim como para a venda de produtos, alguns
aspectos básicos devem ser considerados, de acordo com Las Casas (2007), sendo:
produto, empresa, objetivos, grau de conhecimento do comprador, informações que
o cliente possui, etc. No entanto, dos métodos de apresentação citados
anteriormente, os mais aconselháveis para a área de serviços, segundo o autor, os
de ‘sistemas’ ou de ‘satisfação das necessidades’.
A razão disso é que para o profissional com responsabilidade de auxiliar os clientes estes dois métodos são os mais indicados para alcançar o objetivo. Eles partem de um questionamento inicial para determinar as necessidades e apontar os problemas para a apresentação de uma posterior solução. Com esse procedimento, atinge-se mais plenamente as expectativas do mercado-alvo. (LAS CASAS, 2007, p. 154).
23
Com o passar do tempo, toda venda se torna memorizada, e se não fosse a
possibilidade de adaptar a apresentação às necessidades do cliente, o método de
venda estruturada assemelha-se muito ao memorizado.
O fato é que, independente do método escolhido, ele deve passar por um
processo de análise e consideração que o leve a obter melhores resultados. Para
isso, Las Casas (2007, p. 155) aponta que sejam seguidos os seguintes aspectos:
- análise da situação: ver o que está sendo feito na área de atuação pela
concorrência;
- determinar o método: com as informações coletadas, determinar qual o método
que mais se adapta ao cliente e à oferta de serviço;
- desenvolver uma sequência lógica de apresentação: pensar nos detalhes da
apresentação;
- testar: o método escolhido deve ser testado entre vários compradores;
- implantar: na implantação deve-se ter sempre em mente o aperfeiçoamento e
crescimento e a habilidade de aplicá-los com melhores resultados.
O processo de vendas não está relacionado ao preenchimento de papeladas
sem sentido, como pode dar a entender, mas sim ao alinhamento das atividades de
vendedores e suas organizações com o comportamento de compra de seus clientes.
Esse alinhamento ocorre quando os vendedores entendem os aspectos
comportamentais e psicológicos dos indivíduos e de suas organizações ao tomarem
a decisão de comprar produtos ou serviços.
No entanto, nesse cenário é possível haver uma confusão de papeis,
principalmente quando o vendedor “enxergar profissionais da área de compras de
uma empresa como influenciadores econômicos do processo de vendas” (ROMEO,
2008, p. 17). É preciso que o vendedor entenda que a área de compras exerce uma
influência técnica no processo de decisão, ou seja, quando uma proposta está sendo
discutida em termos de preço, prazo e demais condições comerciais, o que está em
jogo é o fato de a proposta atender ou não a determinados critérios definidos para
essa aquisição.
E é aqui que entra a parte burocrática do processo. Após definir a solução da
venda, algumas atividades burocráticas deverão ser realizadas para solucionar
questões contratuais ou administrativas relacionadas ao processo de aquisição, para
24
somente aí iniciarem a implementação do projeto e a mensuração dos resultados
obtidos.
Após essa implementação, entra em cena um terceiro fator influenciador de
vendas: os influenciadores usuários de seus produtos ou serviços. Essa função pode
ser exercida por qualquer pessoa que usa ou supervisiona o uso dos seus produtos
ou serviços em uma empresa, dependendo do seu nível de autoridade e influência.
Romeo (2008) destaca que esse tipo de influenciador surge somente após a venda
ter sido feita, sem nenhuma participação anterior.
Entretanto, como esse influenciador avalia os impactos de sua oferta no desempenho das suas tarefas no dia a dia, ele pode afetar suas próximas vendas. Dessa forma, mesmo que você consiga vender sem considerar esse influenciador, não atentar para ele durante o processo de decisão de compra pode abrir a sua guarda para potenciais sabotagens. (ROMEO, 2008, p. 17).
Outro ponto destacado por Romeo (2008) que os vendedores precisam
entender é que usuários que têm um conhecimento mais aprofundado do produto ou
serviço e que são chamados a opinar durante a etapa de avaliação legal, técnica e
administrativa de determinado projeto devem ser considerados como influenciadores
técnicos do processo, pois, além de olharem os impactos da oferta sobre o
desempenho de suas tarefas, analisam a aderência da solução às especificações
desejadas.
Desse modo, uma mesma pessoa exerce mais de um papel no processo de
compra, não sendo apenas um simples consumidor. “Similarmente, um influenciador
econômico que também usará o produto ou serviço no dia a dia analisará tanto o
retorno do projeto quanto, sob uma ótica pessoal, como será a utilização de sua
oferta” (ROMEO, 2008, p. 17).
A consequência da constante qualificação dos produtos e do crescimento dos
níveis produtivos mundiais é uma maior qualificação das empresas que dão suporte
para as indústrias, seja na forma de prestação de serviços, fornecendo matéria
prima, ou mesmo equipamentos, empresas essas que Magalhães et al (2014)
denominam de B2B (Business-to-Business).
No Brasil não é diferente. Com a redução das barreiras impostas às
importações e a consequente necessidade de modernizar seu parque industrial, as
empresas vêm procurando se tornar competitivas frente aos concorrentes. “Estes
25
fatos e outros de difícil mensuração geraram o crescimento do mercado de bens de
capital e insumos” (MAGALHÃES et al, 2014, p. 1).
Este crescimento fez com que as empresas percebessem a necessidade de
ampliar sua oferta de serviços, sendo que dentre os serviços prestados pela
indústria, de uma forma geral, deve ser dado especial destaque aos serviços de pós-
vendas, que podem ser decisivos para efetivar negociações comerciais.
2.2.2 Tipos de vendas
Fuld (2007) apresenta um elemento que considera essencial para as vendas
diante desse mercado tão competitivo: a inteligência competitiva. Segundo o autor,
tal inteligência está alicerçada em dois pilares. “O primeiro é a habilidade de
encontrar a correta informação a respeito da competitividade. O segundo, e mais
crítico, é a habilidade de enxergar as disrupções antigas de mercado e
imparcialmente interpretar os eventos” (FULD, 2007, p. 1).
A inteligência competitiva pode ser definida como uma informação analisada
que fornece insights e vantagem competitiva, e, como afirma Fuld (2007), pode ser
aprendida por todos dentro da empresa – do proprietário até os funcionários,
sobretudo os que estão envolvidos com vendas. Assim, é possível melhorar a
posição de mercado e os resultados mais críticos.
O maior desafio que a maioria dos gestores encara é o fato de estarem cercados de nebulosidade, rumores e distorções competitivas. Os competidores criam nebulosidade o tempo todo – e o mercado ajuda com o excesso de dados e de informações erradas. Os rumores (algumas vezes intencionais, outra não intencionais) seguem pelos mercados, induzindo os gestores a reagirem inapropriadamente ou a ignorarem os sinais de perigo. (FULD, 2007, p. 3).
Vieira, Pires e Galeano (2013) apresentam uma recente forma de venda, que
é a venda cruzada, definida pelo autor como a capacidade do vendedor de vender
algum produto adicional. Para Prado e Santos (2006 apud Vieira; Pires; Galeano,
2013), a intensidade do relacionamento dos vendedores com os clientes, baseada
no uso de produtos financeiros e meios de contato, podem oferecer uma ideia de
venda cruzada.
Shah, Kumar, Qu e Chen (2012 apud Vieira; Pires; Galeano 2013) analisaram
o banco de dados de cinco grandes empresas nos Estados Unidos, e constaram que
26
que entre 10% e 35% dos consumidores que fizeram compras cruzadas não
trouxeram lucros e representam aproximadamente 39% das perdas das firmas. Para
Vieira, Pires e Galeano (2013), essa é uma evidência de que a venda cruzada
possui um lado negativo.
Já Shah e Kumar (2008 apud Vieira; Pires; Galeano, 2013) analisaram mais
de 30 mil consumidores de um grande banco, com compras entre 11 categorias, e
verificaram que a média de lucratividade de um cliente de alto nível de venda
cruzada foi sete vezes maior do que a de um de baixo nível, evidenciando aspectos
positivos.
Orientação do vendedor para as necessidades do cliente é definida como o grau em que um vendedor identifica e atinge as necessidades e interesses do cliente nos diferentes estágios das vendas (HOMBURG, STOCK, 2004; HOMBURG, DROLL, TOTZEK, 2008; HOMBURG, WIESEKE, BORNEMANN, 2009). De acordo com Kumar, Venkatesan e Reinartz (2008), quando o vendedor possui uma orientação bem saliente para a necessidade do cliente (vs. possuir uma orientação para o produto), a empresa pode obter retornos financeiros impressionantes, se houver foco nas prioridades do comprador. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 566-567).
Ainda sobre a venda cruzada, Vieira, Pires e Galeano (2013) explica que esse
tipo de venda está associado positivamente com a lucratividade do cliente, pois
trata-se de uma “estratégia de venda na qual um vendedor ou uma empresa sugere
um adicional para o produto ou serviço base que está sendo comprado” (VIEIRA;
PIRES; GALEANO, 2013, p. 567).
Para Kamakura e outros (2003 apud Vieira, Pires e Galeano, 2013), a venda
cruzada é essencial para a retenção do cliente, dado que aumenta o custo de mu-
dança, indicando, assim, aumento de tempo de vida do cliente e desempenho.
Ademais, a venda cruzada aumenta o pacote de benefícios na percepção do
comprador.
Nos últimos anos, o debate sobre a venda cruzada surgiu como um conceito
para aumentar a eficácia das vendas. Para Sonnenberg (1988 apud Vieira, 2013),
venda cruzada é baseada no pressuposto de que cada venda ou transação é
considerada como o início de uma nova oportunidade de venda. Jasmand, Blazevic
e Ruyter (2012 apud Vieira, 2013) encontraram que as vendas cruzadas têm impac-
tos significativos e positivos no desempenho.
A motivação é um fator essencial quando se fala em vendas, e os vendedores
devem ser intrinsecamente motivados a se envolverem em atividades, ou seja, a
27
motivação deve ocorrer interiormente. Sobre esse assunto, Vieira, Pires e Galeano
(2013) explica que quanto mais há a sensação de movimento e atividade, mais os
vendedores se sentem recompensados intrinsecamente, e essa é uma característica
típica de vendedores proativos.
Vendedores proativos prestam menos atenção nas possíveis consequências de suas decisões e ações, porque preferem começar rapidamente as tarefas e tomar decisões rápidas para fazer algo acontecer (HIGGINS, KRUGLANSKI, PIERRO 2003; PIERRO e outros, 2008). Pensar menos sobre as implicações da atividade tende a diminuir a consciência de um potencial conflito de resultados e a enfraquecer percepções de incompatibilidade entre atividades e objetivos (JASMAND, BLAZEVIC, RUYTER, 2012). (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 567).
O perfil do vendedor com alta orientação para proatividade deve ser menos
sensível a demandas conflitantes das pressões da chefia, ou seja, esse vendedor
deve se concentrar mais no seu trabalho do que nas pressões do chefe, o que é
propício ao engajamento em comportamento ambidestro do vendedor, gerando
melhores resultados para a empresa.
Vieira, Pires e Galeano (2013) explicam que algumas pesquisas apontam que
o vendedor proativo tende a ver o que deseja, sendo motivado para as vendas de
diversos produtos e serviços simultaneamente, tais como resultado do tipo vendas
cruzadas.
Por causa do desejo de fazer uso dessas oportunidades, em desrespeito relativo aos benefícios pessoais e custos (HIGGINS, KRUGLANSKI, PIERRO, 2003), vendedores proativos tendem a se envolver concomitantemente e sequencialmente em atividades cross e up-selling, independentemente das dificuldades ou constrangimentos, amplificando os resultados empresariais. Jasmand, Blazevic e Ruyter (2012) encontraram que o perfil proativo explica 32% das variações nas vendas cruzadas. Com base nesse contexto, supõe-se que o perfil de proatividade do vendedor melhore o desempenho empresarial. (VIEIRA; PIRES; GALEANO, 2013, p. 567).
Moreira (1989 apud Magalhães et al, 2014) considera que o pós-venda é um
dos fatores mais importantes para uma empresa alcançar diferenciação no mercado
perante suas concorrentes. Esse tipo de serviço engloba vários outros, como
programas de garantias dos produtos, treinamentos de equipes de manutenção,
atividades ligadas à engenharia de processos dos clientes, recuperação de
componentes, disponibilização de informações sobre o potencial de mercado e
tendências de consumo no caso de bens físicos, dentre outros.
28
Para Magalhães et al (2014), o conceito de venda contempla a etapa de pós-
venda com a importância e com a capacidade de ampliar as possibilidades e
desenvolver a relação de uma simples fase de troca para uma fase de
relacionamentos, especialmente em relações B2B. Um vendedor busca desenvolver
relacionamentos estreitos e de longa duração com base em cooperação, confiança,
dedicação e compartilhamento de informações, e nas etapas de pós-venda todos
estes elos podem ser desenvolvidos e fortalecidos. Apesar das etapas anteriores a
realização das vendas apresentarem uma aparente maior importância, é no pós-
venda que as empresas podem apresentar seu diferencial.
2.2.3 Vendas Complexas (B2B)
Como abordado anteriormente, o mercado atualmente encontra-se altamente
competitivo, com as empresas disputando clientes para conseguirem o maior
número possível de vendas. Segundo Silva (2010), uma das alternativas tomadas
pelas organizações para sobreviverem nesse mercado tão competitivo e conseguir
lucros cada vez maiores é a diferenciação da oferta através da venda de pacotes de
serviços.
Os pacotes são definidos a partir de uma mistura de produtos com as
margens baixas e altas. Conforme Silva (2010), a literatura define a influência da
gestão competitiva nas vendas de pacotes direcionados a serviços ou produtos em
relações B2C (business-to-customer).
A mescla de produtos com diferentes margens de lucro viabiliza, por exemplo, o atendimento lucrativo da demanda feita por grandes concessionárias de serviços públicos no Brasil. Essas concessionárias incluem tais requisitos como condição essencial para a habilitação ao fornecimento de equipamentos, sendo que muitas concessionárias não aceitam que um fornecedor oferte somente alguns produtos. (SILVA, 2010, p. 3).
Diante de tanta concorrência e competição no mercado, as negociações entre
as empresas (Business Market Management) e sua crescente importância surgiu o
conceito de Marketing Business-to-Business (B2B). Como explica Cruz (2012), O
Business Market Management é o processo de entender, criar e disponibilizar valor
aos mercados e clientes, sendo que os Business Markets são empresas, instituições
ou governos que adquirem bens ou serviços para sua utilização, para incorporar em
29
produtos ou serviços que produzem, ou para revender com outros produtos ou
serviços para outras empresas, instituições ou governos (Andersen et al., 2009 apud
Cruz, 2012).
Já o Marketing B2B refere-se ao Marketing que envolve negociações entre
empresas, seja entre o fabricante e o fornecedor de matéria prima, seja entre o
fabricante e o revendedor. Conforme Cruz (2012), existem algumas diferenças entre
o Marketing B2B e o Marketing Business-to-Consumer (B2C), e tais diferenças
exigem que os profissionais de Marketing atuem de modo diferente, principalmente
no tocante a comunicação, preço e distribuição.
O Marketing B2B tem vindo a obter uma relevância cada vez maior no mundo
dos negócios. O Marketing B2B refere-se à satisfação das necessidades de outras
empresas apesar de, em última análise, a procura dos produtos dessas empresas
ser claramente impulsionada pelos consumidores.
As vendas B2B vêm recebendo crescente atenção principalmente das
empresas que visam criar importantes diferenciais competitivos diante da
concorrência, o que faz com a lucratividade seja um ganho global do pacote e não
um ganho individual. No caso dos consumidores, uma característica que não pode
faltar no pacote é o grau de complementaridade entre serviços ou produtos.
No caso dos consumidores, um fator chave para efetividade do pacote é o grau de complementaridade entre serviços ou produtos no pacote. Consumidores podem perceber um alto grau de complementaridade baseado na economia de tempo e esforço na compra dos itens em conjunto, melhorando a satisfação por causa do pacote, e ou melhorando a imagem do pacote (GUILTINAN, 1987). Simonin & Ruth (1995) postulam que a venda de pacotes é uma oportunidade para influenciar preços em relação a produtos. (SILVA, 2010, p. 6).
2.2.3.1 O comportamento de compra no B2B
Assim como o consumidor final, o comprador no mercado B2B toma decisões
de negócios, com a diferença de que a compra é habitualmente mais significativa e
com maior impacto nos negócios da empresa. Cruz (2012) explica que o grupo de
pessoas que compõe a unidade de tomada de decisão (Decision Making Unit -
DMU) em mercados B2B é altamente complexa, ou pelo menos tem essa forte
probabilidade. Uma compra no âmbito de uma empresa envolve geralmente uma
equipa, mediante a significância da mesma (Harrison et al., 2005 apud Cruz, 2012).
30
No meio industrial as decisões são habitualmente de âmbito coletivo. É
relevante identificar os diferentes intervenientes de modo a entender o seu papel e
as suas motivações, sejam elas de teor técnico, econômico ou até mesmo pessoal
(Lindon et al., 2009 apud Cruz, 2012).
Ainda sobre a compra, esta pode envolver uma equipa de grande dimensão
mediante o grau de complexidade da compra. Esta complexidade e dinamismo têm
implicações nos mercados B2B. Segundo Brito et al (1999 apud Cruz, 2012), os
mercados B2B são vastos e constituídos por grandes grupos com diferentes
interesses e motivações.
Enquanto no mercado B2C é provável que se venda a milhares de
consumidores, no mercado B2B há um número bastante reduzido de clientes, e
justamente por esse motivo as empresas desse ramo devem considerar seus
clientes de modo individual, analisando as necessidades de cada um.
Conforme Cruz (2012), a maioria dos mercados B2B obedece ao Princípio de
Pareto (regra 80-20) no que diz respeito à distribuição dos seus clientes, isto é 80%
das vendas vem de 20% dos clientes, o que significa que um pequeno conjunto de
compradores domina as vendas de um determinado fornecedor. Com base nesses
dados, é possível constatar que a gestão da base de dados de interação com os
clientes é uma parte crucial do Marketing B2B. “Os sistemas de Customer
Relationship Management (CRM) permitem guardar informação detalhada e
actualizada sobre cada cliente e as compras que cada um efetuou” (WINER, 2001
apud CRUZ, 2012, p. 11).
Por ter um número de clientes reduzidos, as vendas B2B devem ser
consideradas como uma oportunidade de identificar os compradores que mais
importância têm no faturamento de uma empresa e assim proporcionar-lhes mais-
valias significativas, de modo a desenvolver com eles uma relação pessoal e de
longa duração.
Para Cruz (2012), a estratégia mais aconselhável numa situação em que os
clientes são em número reduzido passa por criar uma relação cliente-fornecedor
muito forte, desde produzir produtos ou serviços muito adaptados, por vezes à
medida, preços e condições de pagamento definidos para cada cliente, relações
comerciais muito personalizadas e tratar dos assuntos diretamente com o cliente.
31
O volume da compra de um comprador pode assumir-se como critério de segmentação determinante no Marketing B2B (Lindon et al., 2009). Desta forma, é natural e espectável que as empresas tratem de forma diferente os clientes pequenos e os grandes. (CRUZ, 2012, p. 11).
Com relação às compras, as de longo prazo são mais comuns nos mercados
B2B, onde predominam máquinas, componentes e consumíveis. “Se houver um
pedido de caráter especial por parte do mercado de consumo, é necessário que o
mercado industrial responda à procura do mercado, à altura das expectativas”
(CRUZ, 2012, p. 12).
Os clientes B2B geralmente são clientes de longo prazo, pois existem em
menor quantidade, quando comparados com os clientes de consumo, mas também
são muito mais valiosos, pois compram uma vez e continuam comprando. Assim, o
benefício de reter um cliente B2B é enorme e as consequências de o perder podem
ser desastrosas para uma empresa.
2.2.3.2 Segmentos do mercado B2B
Os mercados B2B dispõem de um número menor número de clientes,
caracteriza-se por uma forte concentração, mas cada cliente é responsável pela
aquisição de uma grande quantidade de produto, representando por isso um volume
de negócios considerável.
Nos mercados B2C, os clientes finais adquirem os produtos para seu próprio
consumo, ao passo que no mercado B2B as empresas adquirem produtos
necessários ao suporte da sua atividade. Como é possível perceber, a estimulação
da compra deverá apresentar formas diferentes entre os dois tipos de mercados.
Fatores como a disseminação da Internet, a fragmentação dos mercados e o
aumento da competição global aumentaram o valor do Marketing B2B, e as
empresas começaram a dar mais suporte a esse tipo de vendas.
As organizações estão cada vez mais sujeitas aos efeitos da globalização e à facilidade do acesso à informação, o que leva à emergente homogeneização de produtos e serviços. Como consequência, há uma necessidade urgente em focar no Marketing e, nomeadamente, na comunicação com os clientes. É preciso haver antecipação no que diz respeito à percepção dos desejos e das necessidades dos clientes, como forma de desenvolver ofertas diferenciadoras e que concedam um aumento de valor aos clientes perante a sua concorrência (CRUZ, 2012, p. 2).
32
Todas as organizações possuem as suas especificidades de mercado e de
produtos e, perante esta situação, procuram adaptar a sua área de Marketing às
necessidades do mercado. Segundo Cruz (2012), a dicotomia existente entre B2B e
B2C no Marketing tem sido alvo de alguns estudos e é claramente um aspecto que
influencia a forma como as diversas empresas enquadradas nas duas áreas definem
o seu modo de atuação perante os seus mercados.
O fato é que a estratégia competitiva está relacionada com a forma de
atuação em um setor, e geralmente essa competição envolve custos, diferenciação
ou enfoque. A produção gera vantagem competitiva a partir do momento em que são
aplicadas estratégias de produção desenvolvidas com base nos critérios
competitivos. Para Silva (2010), tais critérios podem ser classificados de duas
formas: os ganhadores de pedidos e os qualificadores de pedidos.
Como explica Cruz (2012), durante muito tempo esteve em destaque o
mercado B2C, mas ultimamente o mercado B2B tem ganhado seu espaço e seu
devido reconhecimento. Vale destacar que as diferenças entre eles não está nos
produtos vendidos em cada um, mas sim no contexto em que esses produtos são
vendidos. “Teoricamente, os princípios básicos do Marketing são aplicados tanto no
mercado B2C como B2B, no entanto, existe um grau de complexidade agregado ao
mercado B2B que o distingue do mercado de consumo” (CRUZ, 2012, p. 6).
A concentração geográfica também merece destaque na análise dos
mercados B2B. Conforme Cruz (2012), os compradores do mercado B2B estão
frequentemente localizados numa área geográfica pequena, ao invés de estarem
geograficamente dispersos como os clientes B2C. Para os vendedores B2B isto
significa que podem concentrar os seus esforços de vendas e até localizar os seus
centros de distribuição nas proximidades dos clientes.
Nos mercados B2B a procura é derivada pois deve-se à procura que advém
do lado do consumidor. O número de produtos que uma empresa B2B encomenda
tem por base as previsões do produto final para o mercado de consumo.
A procura nos mercados B2B é significativamente diferente da procura nos mercados B2C. A maioria da procura em produtos B2B é derivada, inelástica, flutuante e conjunta. Esta diferenciação é relevante para o planejamento das previsões de vendas na estratégia de Marketing de uma empresa B2B (Solomon et al., 2009). (CRUZ, 2012, p. 13).
33
Normalmente, um estudo em mercados B2B produz 3 ou 4 segmentos, em
parte por o público-alvo ser em menor escala nos mercados B2B. No entanto, a
principal razão para este menor número de segmentos tem a ver com o fato de as
necessidades e comportamentos da audiência variarem menos que numa audiência
de consumidores. É sabido que os segmentos com base no comportamento e
necessidades que emergem nos mercados B2B são semelhantes em diferentes
setores.
Harrison et al (2005 apud Cruz, 2012) delimitou algumas premissas com base
nas necessidades de um típico mercado B2B, sendo:
- segmento focado no preço (empresas pequenas, pequenas margens);
- segmento focado na qualidade e na marca (margens altas, empresa média ou
grande);
- segmento focado no serviço (indústrias sensíveis ao tempo, pequenas, médias ou
grandes empresas);
- segmento focado nas parcerias (procura confiança e fiabilidade, margens altas).
2.2.3.3 Os atores da compra B2B
Geralmente a venda B2B é associada a algo racional, enquanto a venda ao
consumidor final se enquadra no campo do impulso e do emocional. De acordo com
Cruz (2012), nos mercados B2B também se consegue encontrar razões emocionais
por detrás do processo de compra.
Para tal, há a necessidade de apresentar razões lógicas que justifiquem uma
decisão emocional de modo a que seja bem aceite pelos restantes membros que
fazem parte do processo de decisão.
Os consumidores são diferentes nos mercados B2C e B2B. No primeiro, os
consumidores geralmente não estão interessados no detalhe técnico de determinado
produto, enquanto no mercado B2B os produtos vão possivelmente fazer parte de
outro produto mais completo, de modo que há a necessidade de saber as
funcionalidades técnicas do mesmo para que encaixe nos requisitos do comprador
(Harrison et al., 2005 apud Cruz, 2012).
Como se percebe, é essencial que haja uma forte disseminação da
informação sobre o produto, até mesmo das características técnicas. Um profissional
de vendas no mercado B2B deve estar completamente ciente das funcionalidades
34
do seu produto de modo a transmiti-las da melhor forma ao cliente exigente que é o
cliente no mercado B2B.
As exigências dos clientes industriais são, habitualmente, muito específicas, técnicas e com um grau de complexidade bastante razoável. Desta forma, o comportamento do comprador no mercado B2B tende a ser mais profissional e formal (Brito et al., 1999). Os compradores no mercado B2B, além de mais específicos, têm um grande conhecimento técnico dos produtos que pretendem comprar. (CRUZ, 2012, p. 10).
2.2.3.4 Fases das vendas complexas
Segundo Silva (2010), os pacotes são criados para atender vários objetivos,
como reduzir a rotatividade de clientes, desviar a atenção dos concorrentes, retribuir
aos preços irrelevantes dos concorrentes, ou desencorajar o comportamento de
preços agressivos. Esse objetivos podem exigir diferentes tipos de pacotes, e uma
empresa pode ter vários deles, para cada situação específica. “Uma das armas de
algumas empresas para combater e reagir a uma oferta competitiva de baixo preço é
ter pacotes de produtos fracos e pacotes de produtos fortes” (SILVA, 2010, p. 6).
Solomon et al (2009 apud Cruz, 2012) analisou o mercado B2B e percebeu a
existência de três mercados principais dentro dele: produtores, revendedores e
organizações. Os produtores estão diretamente relacionados com a aquisição de
produtos, que ocorre para servir a produção de outros bens ou serviços. Assim, os
produtores devem servir a um vasto número de clientes, que consomem desde
matérias primas até produtos já fabricados.
Os revendedores adquirem produtos já acabados para fins de revenda ou
aluguer para outros negócios. Embora eles não produzam efetivamente bens,
fornecem-nos aos seus clientes colocando-os à sua disposição em determinados
lugares.
E sobre as organizações merece destaque o governo, que, conforme Cruz
(2012) é considerado uma entidade B2B e pode mesmo ser o único cliente para
determinados produtos. “Além disso, instituições sem fins lucrativos são
organizações B2B com objetivos educacionais, comunitários e outros serviços
públicos como hospitais, igrejas, universidades, museus ou grupos de caridade”
(CRUZ, 2012, p. 7).
35
Nas vendas B2B outro fator essencial é a educação dos clientes, mais ainda
do que no mercado de consumo tradicional. Como explica Cruz (2012), uma
empresa B2B tem frequentemente que ensinar os seus clientes sobre como usar os
produtos ou serviços que fornecem de forma mais produtiva e explicar a forma como
ele é benéfico.
Isso porque a relação entre as entidades vendedor-comprador requer uma
comunicação bidirecional. Este tipo de interação acaba por definir quem vence e
quem perde no mercado. Nesse ínterim, a comunicação é o tecido que promove os
relacionamentos, assim as empresas B2B precisam efetivamente comunicar a sua
mensagem educacional para toda a cadeia de valor.
2.2.3.5 Ferramentas de vendas complexas
Para sobressair no mercado, a empresa deve criar uma imagem única,
alcançando a lealdade do cliente através do atendimento de uma necessidade
específica. Silva (2010) explica que as vantagens por diferenciação podem ser de
dois tipos: pela inovação e pelo mercado. Essa diferenciação pode vir tanto da oferta
de produtos mais modernos e atrativos do que os concorrentes, quanto da
comercialização de novos produtos e/ou serviços.
Atender às necessidades dos clientes é fator primordial nas vendas B2B, e
para isso é necessário o estreitamento do relacionamento pessoal entre vendedor e
cliente. Segundo Harrison et al (2005 apud Cruz, 2012), esta é uma característica
dos mercados emergentes, como China e Rússia, e dos mercados onde o conceito
de marca ainda está tomando importância.
Para melhorar o relacionamento pessoal, a empresa precisa elevar as
despesas com pessoas (vendas e suporte técnico) e realizar mais gastos com
promoções e publicidade. É preciso também haver uma dinâmica dentro da
empresa, de forma que se cultive a relação só com o cliente mas também com todos
os elementos da organização.
Em outras palavras, a empresa B2B deve estar sempre buscando
informações sobre o cliente, aprofundando a sua relação com a organização que é
cliente a fim de melhorar as suas relações com decisores e influenciadores dentro
dessa organização e potenciar melhores e mais rentáveis negócios com essa
empresa.
36
É a combinação de pacotes, ou vendas B2B, como produtos atrativos,
localização, produtos confiáveis e preço que permite a criação de uma imagem única
no mercado. Conforme Smith (2006 apud Silva, 2010), a estratégia de pacotes
customizados direciona a lucratividade, bem como o pacote de vendas cruzadas de
produtos e serviços.
O Marketing B2B também pode ser definido como um conjunto de atividades
que englobam selecionar, desenvolver e gerir os relacionamentos com os clientes
para benefício de ambas as partes, no que diz respeito às respectivas
competências, recursos, estratégias, objetivos e tecnologias. Ele pode ser usado por
empresas, instituições ou governos que queiram adquirir bens ou serviços para
incorporar seu negócio.
Nesse contexto, a Internet tem um papel fundamental. A globalização e a
crescente partilha da informação motivada pela massificação da Internet tornaram os
mercados mais abrangentes, tanto para empresas B2C como para empresas B2B.
No entanto, a forma de atuação de empresas de cada um destes tipos deve ser
manifestamente distinta.
Muitas empresas B2B, erroneamente, têm desenvolvido um grande número
de submarcas para cada aspecto da sua gama de produtos. Este tipo de abordagem
pode ser eficaz em mercados de consumo, mas, nos mercados B2B, segundo Cruz
(2012), o público-alvo é menor e mais focado em relacionamentos quando da
tomada de decisão de compra, e muitas vezes encaram as marcas e submarcas
como inúteis, confusas e até mesmo insultuosas, uma vez que são um público bem
mais informado do que os consumidores.
Neste caso, as empresas B2B devem garantir que a sua estratégia esteja
devidamente estudada e cuidadosamente implementada; é muito melhor ter uma
marca coerente para clientes, acionistas e colaboradores, do que uma série
desconcertante de submarcas que dificultam em vez de influenciar positivamente a
escolha e que equivalem a pouco mais do que identificadores de um produto (Lindon
et al., 2009 apud Cruz, 2012).
Cruz (2012) apresenta as características do mercado B2B presentes no mix
de marketing, formado pelos 4 Ps: Praça, Produto, Preço e Promoção. Mais
recentemente, os itens Praça e Promoção têm sido substituídos pelos termos
Distribuição e Comunicação.
37
Como explica Cruz (2012), apesar de terem sido identificadas algumas
limitações no conceito dos 4 Ps, eles ainda permanecem fortes e em utilização,
provavelmente devido à sua simplicidade e facilidade de entender, facilidade de
memorização e versatilidade no que respeita à adaptação a diversas situações.
Assim, pode-se afirmar que os 4 Ps do Marketing Mix ainda são alvo de análise e
estudo nas escolas de administração de todo o mundo, e ele é claramente
influenciado pelas particularidades do mercado B2B.
Em relação ao Produto, nos mercados B2B podem-se distinguir categorias de
produtos consoante com as suas características, e estas exigem esforços de
Marketing diferentes (Lindon et al., 2009 apud Cruz, 2012):
- Matérias-primas e energia: são produtos banalizados cujos fatores determinantes
são o preço e a segurança;
- Bens de equipamento: produtos que duram e são amortizáveis, como edifícios,
máquinas, ferramentas, equipamentos de informática, etc. Um fator muito importante
é a prestação de serviços;
- Componentes: produtos que são integrados noutros produtos;
- Consumíveis: produtos necessários para o funcionamento dos equipamentos e da
empresa como é o caso dos consumíveis de informática;
- Bens de consumo: produtos que são vendidos a distribuidores que por sua vez os
vendem aos clientes finais. Neste caso pode ser importante focar na marca e na
comunicação;
- Serviços: uma categoria onde se encaixam as viagens, os hotéis, cujas variáveis
chave estão relacionadas com a relação com o cliente e seu envolvimento na
produção do serviço.
Sobre o Preço, nos mercados B2B o preço é sempre uma variável presente
na decisão de compra. No entanto, o preço é muito mais conhecido e interpreta-se
em função de um conjunto de parâmetros mais técnicos como a performance,
suporte fornecido ou parâmetros do foro financeiro como prazos e modalidades de
pagamento (Peppers et al., 2001 apud Cruz, 2012).
Os compradores B2B são um pouco sensíveis à elasticidade dos seus preços
de venda e das novas margens resultantes dessas alterações de preço. A
elasticidade dos preços também os preocupa pois um aumento de preço inesperado
pode arruinar o interesse econômico de uma atividade. Numa perspectiva
38
empresarial é necessário assegurar o médio prazo, de modo que a segurança do
aprovisionamento é fundamental.
O preço é baseado no que a oferta de mercado vale para o cliente, em vez de
ser baseado no seu custo para o fornecedor ou simplesmente ajustando o preço de
acordo com a concorrência (Andersen et al., 2009 apud Cruz, 2012).
O outro elemento do Mix de Marketing atual, a Distribuição, nos mercados
B2B também pode ser realizada de diversas formas. Conforme Cruz (2012), a venda
direta é a mais frequente. Quando se tem um número limitado de clientes,
representando cada um deles um volume de negócios significativo, justifica-se o uso
da venda direta de modo a permitir o desenvolvimento de relações pessoais.
E último elemento é a Comunicação. Também no mercado B2B a
comunicação é importante, mas talvez um pouco menos que no mercado B2C onde
a comunicação é um marco importante do Marketing Mix (Lindon et al., 2009 apud
Cruz, 2012).
A comunicação das empresas que vendem a outras empresas não é o tipo de
comunicação de massas, mas uma comunicação muito mais direcionada,
personalizada, com alvos específicos. Neste cenário, a publicidade só faz sentido se
for feita em revistas ou outro tipo de canais altamente especializados.
No mercado B2B, a força de vendas e os relacionamentos estabelecidos com
os clientes são um instrumento forte e apropriado para a comunicação. Para definir o
investimento em comunicação neste tipo de mercados é necessário incluir nos
orçamentos todas as despesas em que se incorre com a força de vendas (Lindon et
al., 2009 apud Cruz, 2012).
Os objetivos de comunicação no mercado B2B passam por informar, criar
uma imagem global favorável, obter um contacto personalizado e fidelizar clientes.
pensáveis para a adaptação às necessidades de cada cliente (Cruz, 2012).
2.2.3.6 O profissional de vendas complexas
Os ganhadores de pedidos são os critérios que diferenciam os produtos e
serviços de uma empresa para outra, e garantem o fechamento e o sucesso do
negócio e, consequentemente, do vendedor. Ao melhorar seu desempenho, o
vendedor aumenta a chance dos negócios da empresa, tornando-a mais competitiva
no mercado.
39
E os qualificadores de pedidos são os critérios utilizados para filtrar um
produto ou serviço como potencial para compra, geralmente já esperados pelos
clientes. “Pode-se dizer que a presença dos mesmos não garante a efetivação de
uma transação B2B, mas sua ausência impede a efetivação da mesma” (CHASE et
al., 2006 apud SILVA, 2010, p. 4).
Nos negócios B2B a relação no processo de vendas, da pré-venda até a pós-
venda, é estabelecida de forma duradoura, e por esse motivo, cliente e fornecedor
compartilham de informações para alcançarem um objetivo comum, que é suprir a
necessidade existente do cliente. Para Magalhães et al (2014, p. 2), “nestas relações
do tipo B2B o envolvimento fornecedor e cliente tende a ser mais intenso e aberto
uma vez que os valores e o impacto destas transações envolvem maiores riscos”.
Moreira (2005 apud Magalhães et al, 2014) afirma que existe uma grande
proximidade entre fornecedor e cliente, e por esta razão o fornecedor busca, no pós-
venda, certificar-se de que o cliente foi atendido em todos os detalhes e exigências.
Uma política de pós-venda permite estabelecer e fortalecer uma relação de parceria. Na etapa posterior a realização da venda o fornecedor busca manter e aprofundar a relação com o cliente e desenvolve atividades de suporte técnico e serviços adicionais que sejam importantes para o cliente e ao mesmo tempo tenham capacidade de ampliar as relações de cliente-fornecedor existentes já constituídas. (MAGALHÃES et al, 2014, p. 2).
A capacidade de uma organização criar, gerir e concluir relacionamentos é
vital para a mesma. Os relacionamentos têm sido vistos como a principal
característica dos mercados B2B. Não menosprezando todas as outras
características que compõem um mercado B2B, esta é possivelmente uma das mais
importantes para quem atua nesta área e aquela que é transversal às restantes
(Leek et al., 2001 apud Cruz, 2012).
Fatores como confiança, tratamento preferencial, compromisso e
investimentos nas relações são primordial nas relações entre fornecedor e clientes
de mercados B2B.
Assim, é fundamental que o profissional do Marketing demonstre um elevado
nível de conhecimento do produto e especialização na área de negócio em
particular. Neste tipo de negociações é exigida alguma diligência e paciência no
processo de negociação para persuadir todas as pessoas que fazem parte da DMU.
40
3. METODOLOGIA
Segundo Marconi e Lakatos (2002), toda pesquisa deve iniciar-se com o
levantamento de dados de variadas fontes, independente dos métodos ou técnicas
empregados. Esse material utilizado como fonte é útil não apenas por trazer
conhecimentos para o campo de interesse, mas para evitar possíveis duplicações
e/ou esforços desnecessários; pode, ainda, sugerir problemas e hipóteses e orientar
para outras fontes de coleta. Essa é a fase da pesquisa realizada para recolher
informações prévias sobre o campo de interesse.
Dessa forma, o levantamento de dados é o primeiro passo de qualquer
pesquisa, e pode ser feito de duas maneiras: pesquisa documental (ou de fontes
primárias) e pesquisa bibliográfica (ou de fontes secundárias). No presente trabalho,
será utilizada a pesquisa documental.
Uma das principais características da pesquisa documental é que “a fonte de
coleta de dados está restrita a documentos, escritos ou não, constituindo o que se
denomina de fontes primárias. Estas podem ser recolhidas no momento em que o
fato ou fenômeno ocorre, ou depois” (MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 62). Assim, o
presente trabalho terá fontes escritas, primárias, contemporâneas e retrospectivas.
Os registros de documentos escritos podem ser tanto de documentos
públicos, como, por exemplo, os discursos de políticos, quanto de análise de
documentos pessoais, como autobiografias, cartas ou diários. Conforme Acevedo e
Nohara (2006), no registro de comunicação de massa os pesquisadores podem
utilizar materiais que visam informar, persuadir ou entreter o público.
Para alguns autores, esse método é chamado de Análise de Conteúdo,
definida como um método que visa descrever o conteúdo manifesto de documentos
de forma quantitativa, sistemática e objetiva. “A análise de conteúdos é bastante
utilizada na análise de documentos de comunicação de massa, mas pode também
ser empregada em estudos com documentos pessoais” (ACEVEDO; NOHARA,
2006, p. 49).
No entanto, na pesquisa documental é preciso que o pesquisador tome
alguns cuidados, como aconselham Marconi e Lakatos (2002).
Para que o investigador não se perca na “floresta” das coisas escritas, deve iniciar seu estudo com a definição clara dos objetivos, para poder julgar que tipo de documentação será adequada às suas finalidades. Tem de conhecer
41
também os riscos que ocorre de suas fontes serem inexatas, distorcidas ou errôneas. Por esse motivo, para cada tipo de fonte fornecedora de dados, o investigador deve conhecer meios e técnicas para testar tanto a validade quanto a fidedignidade das informações. (MARCONI; LAKATOS, 2002, p. 64).
Conforme Gil (2010), a pesquisa documental é utilizada em praticamente
todas as ciências sociais e constitui um dos delineamentos mais importantes no
campo da História e da Economia. Como delineamento, apresenta muitos pontos de
semelhança com a pesquisa bibliográfica, posto que nas duas modalidades utilizam-
se dados já existentes. A principal diferença está na natureza das fontes.
A pesquisa bibliográfica fundamenta-se em material elaborado por autores com o propósito específico de ser lido por públicos específicos. Já a pesquisa documental vale-se de toda sorte de documentos, elaborados com finalidades diversas, tais como assentamento, autorização, comunicação, etc. (GIL, 2010, p. 30).
O documento mais comum é constituído por um texto escrito em papel, mas
estão se tornando cada vez mais frequentes os documentos eletrônicos, disponíveis
sob os mais diversos formatos. O conceito de documento, por sua vez, é bastante
amplo, já que este pode ser constituído por qualquer objeto capaz de comprovar
algum fato ou acontecimento. Segundo Gil (2010), dentre os documentos mais
utilizados estão:
1. Documentos institucionais, mantidos em arquivos de empresas, órgãos públicos e
outras organizações;
2. Documentos pessoais, como cartas e diários;
3. Material elaborado para fins de divulgação, como folders, catálogos e convites;
4. Documentos jurídicos, como certidões, escrituras, testamentos e inventários;
5. Documentos iconográficos, como fotografias, quadros e imagens; e
6. Registros estatísticos.
Além da pesquisa documental, no presente trabalho também será realizado
um estudo de caso cujo instrumento de coleta de dados será a entrevista
semiestruturada. Tal entrevista será realizada com a equipe de vendas do
pesquisador, composta por 12 vendedores.
Para Lakatos e Marconi (2012), a entrevista representa um dos instrumentos
básicos para a coleta de dados, e trata-se de uma conversa oral entre duas
pessoas, de modo que uma é o entrevistador e a outra o entrevistado. “Todas as
42
entrevistas têm um objetivo, ou seja, a obtenção de informações importantes e de
compreender as perspectivas e experiências das pessoas entrevistadas”
(LAKATOS; MARCONI, 2012, p.278).
Há diversos tipos de entrevistas, que variam de acordo com o propósito do
investigador, mas, segundo Lakatos e Marconi (2012), as principais são padronizada
ou estruturada, quando o pesquisador segue um roteiro previamente estabelecido
(nesse caso, as perguntas feitas ao indivíduo são predeterminadas); e
despadronizada ou semiestrutural, também chamada de assistemática,
antropológica e livre – quando o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada
situação em qualquer direção que considere adequada. É uma forma de poder
explorar mais amplamente a questão. No presente trabalho, será adotada a
pesquisa semiestrutural.
A pesquisa semiestrutural é característica do método qualitativo, que difere do
que quantitativo por não empregar instrumentos estatísticos e também pela forma de
coleta e análise dos dados.
A metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano. Fornece análise mais detalhada sobre as investigações, hábitos, atitudes, tendências de comportamento, etc. (LAKATOS; MARCONI, 2012, p. 269).
43
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Para o presente estudo, foram entrevistados 12 vendedores que compõem a
equipe de venda do pesquisador, somando ao total 13 participantes de uma
empresa que vende produtos perecíveis de três marcas diferentes. Foram realizados
levantamento de dados e entrevista.
Foi realizado um levantamento entre a meta e o faturamento de cada
vendedor da equipe dos meses junho, julho e agosto, como mostram as tabelas 1, 2
e 3. Os vendedores estão identificados pelas letras A a M, e são os mesmos em
cada tabela, excluindo-se o pesquisador (Fabrício Willian).
Tabela 1: Faturamento e Meta de cada vendedor em junho de 2014
Fonte: dados do pesquisador.
Tabela 2: Faturamento e meta de cada vendedor em julho de 2014
Fonte: dados do pesquisador.
Fechamento Junho Meta Volume Real Volume Meta Faturamento Real Faturamento
433289 Fabrício Willian C TP Vd Espelho 356.605 336.558 94,4% 2.514.723 2.387.683 94,9%154386 A III A 17.515 20.107 114,8% 114.534 136.363 119,1%
303540 B III C 20.103 16.147 80,3% 120.689 104.410 86,5%
330652 C II 66.608 71.962 108,0% 559.976 591.459 105,6%
332426 D II B 18.324 20.715 113,0% 140.606 148.031 105,3%
343255 E II 51.064 41.808 81,9% 381.789 298.566 78,2%
352735 F II A 23.254 18.752 80,6% 132.437 126.228 95,3%
356467 G II D 23.878 20.277 84,9% 160.699 125.524 78,1%
506759 H II 32.030 31.281 97,7% 231.474 233.062 100,7%
402283 I II B 23.824 25.648 107,7% 143.160 144.058 100,6%
457681 J II 24.380 20.674 84,8% 161.527 139.577 86,4%
482811 K II C 12.750 10.075 79,0% 81.904 67.963 83,0%
504656 L I 23.514 19.995 85,0% 165.605 157.823 95,3%
231385 M II D 19.361 19.118 98,7% 120.324 114.621 95,3%
Fechamento Julho Meta Volume Real Volume Meta Faturamento Real Faturamento
433289 Fabrício Willian C TP Vd Espelho 379.806 401.256 105,6% 2.556.929 2.691.534 105,3%154386 A III A 19.545 20.389 104,3% 127.527 138.281 108,4%
303540 B III C 19.443 23.988 123,4% 109.086 130.913 120,0%
330652 C II 79.513 69.872 87,9% 576.534 616.693 107,0%
332426 D II B 24.686 27.555 111,6% 168.521 185.436 110,0%
80615082 E II 48.892 46.466 95,0% 363.495 330.963 91,1%
352735 F II A 26.059 31.386 120,4% 141.895 166.251 117,2%
356467 G II D 22.944 34.104 148,6% 158.668 176.568 111,3%
400354 H II 34.607 37.535 108,5% 241.233 246.286 102,1%
402283 I II B 21.277 25.629 120,5% 127.833 147.191 115,1%
457681 J II 26.310 27.134 103,1% 171.211 166.621 97,3%
482811 K II C 13.021 13.246 101,7% 83.167 84.546 101,7%
504656 L I 25.062 23.193 92,5% 172.036 171.937 99,9%
231385 M II D 18.448 20.759 112,5% 115.723 129.848 112,2%
44
Tabela 3: Faturamento e meta de cada vendedor em agosto de 2014
Fonte: dados do pesquisador.
O vendedor que cumpre todos os passos da rotina de vendas consegue bater
a meta e representa X do total de volume e faturamento do pesquisador, que é o
coordenador da equipe.
A entrevista foi realizada através de questionário (anexo), de modo que cada
vendedor o respondeu em seu horário de folga ou de almoço. Cada questão do
questionário corresponde a um passo da rotina que deve ser realizado para que o
vendedor consiga bater a meta.
A primeira questão colocada para os entrevistados foi: “O vendedor faz o
Minuto de Ouro (Planejamento)?”, e todos os vendedores afirmaram que sim. Esse
dado comprova que os vendedores estão empenhados em seu trabalho,
principalmente porque, como afirma Romeo (2008), vender é um processo bem
complexo, que não envolve somente a venda em si. O gráfico 1 demonstra a
porcentagem das respostas obtidas.
Gráfico 1: O vendedor faz o Minuto de Ouro (Planejamento)?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Fechamento agosto Meta Volume Real Volume Meta Faturamento Real Faturamento
433289 Fabrício Willian C TP Vd Espelho 352.658 361.513 102,5% 2.467.019 2.413.834 97,8%154386 A III A 18.862 19.698 104,4% 121.793 130.945 107,5%
80608459 B III C 19.961 10.041 50,3% 119.204 73.954 62,0%
330652 C II 57.021 58.916 103,3% 487.930 508.004 104,1%
332426 D II B 24.057 25.957 107,9% 175.388 169.925 96,9%
343255 E II 46.765 46.926 100,3% 340.123 323.792 95,2%
352735 F II A 23.566 24.397 103,5% 144.526 126.873 87,8%
356467 G II D 22.901 26.693 116,6% 175.656 150.099 85,5%
400354 H II 36.702 38.803 105,7% 252.666 234.830 92,9%
402283 I II B 22.033 24.451 111,0% 128.264 143.655 112,0%
457681 J II 26.606 27.652 103,9% 166.421 166.049 99,8%
482811 K II C 12.868 13.427 104,3% 81.692 86.751 106,2%
504656 L I 22.339 23.097 103,4% 154.440 163.720 106,0%
231385 M II D 18.976 21.454 113,1% 118.916 135.239 113,7%
100%
0% 0%
SIM NÃO ÀS VEZES
45
A segunda questão foi: “Cumprimenta o dono do PDV?”, e todos os
entrevistados assinalaram a opção sim.
No ramo de vendas a comunicação é essencial, tanto entre vendedor e cliente
quanto entre superiores e subordinados. Segundo Casas (2007) manter uma
comunicação eficiente dentro da empresa já um grande passo para que esta
obtenha sucesso, e cumprimentar o superior ou o chefe demonstra que essa
comunicação está sendo realizada. O gráfico 2 demonstra as respostas obtidas.
Gráfico 2: Cumprimenta o dono do PDV?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Em seguida, perguntou-se aos vendedores se fazem a leitura de loja, isto é,
se verificam o estoque e abastecem. Oito dos entrevistados responderam que
fazem, mas 4 assinalaram a opção “às vezes”, sendo que um entrevistado afirmou
que nem sempre sobra tempo para fazer o abastecimento. Apesar de nem todos os
entrevistados cumprirem essa tarefa, não houve nenhuma resposta com a opção
“não” assinalada, o que demonstra que os vendedores estão realizando eficazmente
a verificação de estoque e o abastecimento de mercadorias. O gráfico 3 demonstra
as respostas.
100%
0% 0%
SIM NÃO ÀS VEZES
46
Gráfico 3: Os vendedores fazem a leitura de loja (verificam o estoque e abastecem)?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
A questão número 4 foi “Verificar banda de PPC (Preço de Venda ao
Consumidor) e negociar quando necessário”. Nessa questão, 5 vendedores
assinalaram a opção sim, enquanto 7 assinalaram a opção às vezes, mas nenhum
assinalou a opção não. Sobre essa questão da negociação, Vieira e Galeano (2013)
explicam que envolve a proatividade, isto é, o vendedor deve tomar atitude, realizar
seus objetivos de maneira ágil e não ficar parado, principalmente em um sistema
como esse, que é regido por metas (se o vendedor bate a meta de vendas, ganha
comissão). O porcentual de respostas obtidas pode ser observado no gráfico 4.
Gráfico 4: Verifica a banda de PPC e negocia quando necessário?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
A questão número 5 foi sobre atualizar e aplicar material de merchandising,
ou seja, realizar o marketing, a propaganda. Oito entrevistados assinalou a opção
67%
33%
SIM ÀS VEZES
42%
58%
SIM ÀS VEZES
47
sim, e somente quatro assinalaram a opção não. O gráfico 5 demonstra as respostas
obtidas.
Gráfico 5: Atualiza e aplica o material de merchandising?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Sobre a propaganda, Kotler (2000) explica que é um elemento essencial no
ramo de vendas, e ao fazê-la o vendedor está colaborando não somente com si
mesmo, por estar ajudando-o a bater sua meta, mas também com a empresa, pois é
através da propaganda que o cliente conhece o produto e a empresa. Nesse caso, o
ideal seria que todos os vendedores entrevistados afirmassem que aplicam o
material de merchandising.
O próximo item colocado para os vendedores foi “Tornar perceptível a
prestação de serviços”. Como demonstra o gráfico 6, 8 vendedores responderam
que sim, e 4 responderam que não. Essa questão também contempla o conceito de
proatividade citado por Vieira, Pires e Galeano (2013), segundo os quais o vendedor
deve trabalhar com um perfil de agilidade, claridade e antecipação do futuro.
Gráfico 6: Torna perceptível a prestação de serviços?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
67%
33%
SIM ÀS VEZES
67%
33%
SIM ÀS VEZES
48
O item abordado na questão 7 foi “Entregar o catálogo”. Esse catálogo
contém todos os produtos fabricados pela empresa (Sadia, Cotochés e Perdigão), e
deve ser mostrado sempre que o vendedor for até o cliente. Onze funcionários
afirmaram que entregam o catálogo, e somente um respondeu que entrega às
vezes. O gráfico 7 demonstra esse percentual.
Entregar o catálogo, apesar de ser uma atitude tão simples, revela o
desempenho do vendedor para alcançar sua meta, mas também pode trazer mais
vendas para a empresa, pois ao ver um produto diferente o cliente pode fazer o
pedido de algo que nem estava em seus planos, aumentando sua compra e,
consequente, a venda.
Gráfico 7: Entrega o catálogo?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
O item abordado na questão 8 foi “Apresentar proposta de venda
consistente”. Como demonstra o gráfico 8, dos doze vendedores entrevistados,
apenas um afirmou que apresenta a proposta consistente às vezes, enquanto os
demais afirmaram que apresentam.
Gráfico 8: Apresenta proposta de venda consistente?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Nas vendas B2B, que caracterizam a atividade dos vendedores entrevistados,
é imprescindível conhecer as necessidades do consumidor, mas também conhecer
92%
8%
SIM ÀS VEZES
92%
8%
SIM ÀS VEZES
49
características e razões tanto lógicas quanto emocionais. De acordo com Cruz
(2012), apresentar uma proposta de venda consistente implica em conhecer, pelo
menos aparentemente, o cliente e suas reais necessidades, de forma que essa
proposta o convença a comprar.
O nono item abordado foi “Tratar objeções”, e onze vendedores assinalaram a
opção “sim”, enquanto somente um assinalou a opção “às vezes”. O gráfico 9,
idêntico aos gráficos 7 e 8, demonstra essas respostas.
Gráfico 9: Trata objeções?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Conforme Magalhães et al (2014), nos negócios B2B todas as relações que
envolvem as vendas são estabelecidas de forma duradoura, e cliente e fornecedor
devem compartilhar informações comuns, mantendo um relacionamento intenso.
Somente assim o vendedor é capaz de tratar as objeções e os possíveis
contratempos que podem ocasionalmente surgir, sem prejudicar muito suas vendas.
O último item contemplado pelo questionário foi “Encerrar visita (valor do
pedido/prazo de pagamento/dia da entrega/dia da próxima visita)”, e seis
vendedores afirmaram que fazem esse encerramento e seis afirmaram que fazem às
vezes. As respostas obtidas podem ser analisadas no gráfico 10.
Gráfico 10: Encerra a visita?
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
92%
8%
SIM ÀS VEZES
50% 50%
SIM ÀS VEZES
50
Encerrar a visita faz parte do processo de vendas, que, segundo Las Casas
(2007), vai muito além do que simplesmente preencher a papelada. O processo de
vendas interliga as atividades dos vendedores e suas organizações com o
comportamento de compra de seus clientes. Desta forma, encerrar a visita torna-se
um fator essencial, porém, não está sendo seguido por todos os vendedores da
equipe.
Para finalizar, a tabela 4 demonstra o seguimento dos passos da rotina por
cada vendedor (com exceção do líder da equipe), demonstrando o percentual de
aproveitamento dos mesmos em relação à rotina.
Tabela 4: Aproveitamento em relação à rotina
Fonte: elaborado pelo pesquisador.
Ao analisar a tabela 4, percebe-se que somente 4 dos 12 vendedores
conseguem executar a rotina 100%, ou seja, seguem todos os passos. Esse dado
revela que a maioria dos vendedores não está sendo condizente com as normas da
empresa, o que é prejudicial tanto para eles próprios, que não batem a meta, quanto
para a empresa.
1 Passo 2 Passo 3 Passo 4 Passo 5 Passo 6 Passo 7 Passo 8 Passo 9 Passo 10 Passo Percentual de Execução da RotinaVENDEDOR A Sim Sim Sim As vezes Sim As vezes Sim Sim Sim As vezes 70%
VENDEDOR B Sim Sim Sim As vezes Sim As vezes As vezes Sim Sim As vezes 60%
VENDEDOR C Sim Sim Sim As vezes Sim As vezes Sim Sim Sim As vezes 70%
VENDEDOR D Sim Sim As vezes As vezes As vezes Sim Sim Sim Sim As vezes 60%
VENDEDOR E Sim Sim As vezes Sim As vezes As vezes Sim Sim Sim Sim 70%
VENDEDOR F Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim 100%
VENDEDOR G Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim 100%
VENDEDOR H Sim Sim Sim As vezes Sim Sim Sim Sim Sim As vezes 80%
VENDEDOR I Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim 100%
VENDEDOR J Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim Sim 100%
VENDEDOR K Sim Sim As vezes As vezes As vezes Sim Sim Sim Sim As vezes 60%
51
5. CONCLUSÃO
5.1 Considerações finais
Desenvolver estratégias na área do Marketing é essencial para qualquer
empresa que queira se sobressair no mercado atual, caracterizado por uma
competitividade muito acirrada. Na área de vendas, que se caracterizam como uma
subárea do Marketing, não é diferente: não basta apenas vender. É preciso que a
empresa desenvolva todo um processo, trace etapas, planos, metas, e crie nos
vendedores o espírito de competitividade. Em outras palavras, é preciso que a
empresa desenvolva a sistematização do processo de vendas. Somente assim os
vendedores conseguirão lucros maiores, beneficiando tanto a empresa quanto a si
próprios.
A empresa utilizada como objeto de estudo do presente trabalho possui um
processo de vendas sistematizado: o vendedor deve cumprir os dez passos da
rotina de vendas, pois dessa forma ele realiza seu trabalho de maneira completa e
ainda alcança a meta prevista, o que gera recompensas tanto para ele quanto para o
líder de sua equipe. Em outras palavras, o vendedor que cumpre todos os passos da
rotina de vendas consegue bater a meta e representa certa porcentagem do total de
volume e faturamento do pesquisador, que é o coordenador da equipe.
A análise do processo de vendas de cada vendedor e a entrevista realizada
permitiram concluir que a maioria dos vendedores não cumpre todos os passos da
rotina rigorosamente. Os passos “fazer o planejamento” e “cumprimentar o dono do
setor” são seguidos por todos, mas os outros seis passos não são sempre seguidos.
Assim, é possível concluir que o objetivo que norteou esse trabalho, que foi
verificar se os vendedores de uma empresa de laticínios estão cumprindo a
sistematização do processo de vendas, foi alcançado com êxito. Os resultados da
pesquisa demonstraram que é preciso traçar novas estratégias para que tais
vendedores sigam a rotina criteriosamente, pois somente assim conseguiram
aumentar o faturamento da empresa.
52
5.2 Limitações do trabalho
Como a equipe de vendedores do pesquisador é pequena, a análise ficou um
pouco restrita (somente 12 vendedores). Se a pesquisa fosse realizada com
vendedores também de outras equipes provavelmente permitiria uma análise mais
complexa.
5.3 Sugestões para trabalhos futuros
Para trabalhos futuros, sugere-se realizar a entrevista com um número maior
de vendedores.
5.4 Recomendações para a empresa
Sugere-se que a empresa realize um maior investimento no treinamento dos
vendedores, garantindo que todos sigam os passos da rotina de venda e assim
aprimorem tanto o desempenho pessoal quanto o desempenho da empresa.
Outra sugestão é investir no coaching, ou seja, melhorar a relação entre
vendedor e cliente através de novas metas e soluções de problemas.
53
REFERÊNCIAS
ACEVEDO, Claudia Rosa; NOHARA, Jouliana Jordan. Monografia no curso de administração: guia completo de conteúdo e forma: inclui normas atualizadas da ABNT, TCC, TGI, trabalhos de estágio, MBA, dissertações, teses. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. COBRA, Marcos. Administração de marketing. 2.ed. São Paulo: Atlas, 1992. CRUZ, Raquel Mendes. Planejamento em Marketing: um estudo de caso em B2B. Dissertação de Mestrado em Marketing, Universidade de Coimbra, set. 2012.
Disponível em: <https://estudogeral.sib.uc.pt/jspui/bitstream/10316/21372/1/TeseMestrado_Planeamento%20em%20Marketing%20Um%20estudo%20de%20caso%20em%20B2B_RaquelCruz.pdf>. Acesso em 09 jun. 2014. FULD, Leonard M. Inteligência competitiva: como se manter à frente dos
movimentos da concorrência e do mercado. Trad. Janaína Ruffoni. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas,
2010. KOTLER, Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. Trad. Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Metodologia do trabalho científico: procedimentos básicos, pesquisa bibliográfica, projeto e relatório, publicações e trabalhos científicos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2012. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de serviços. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2007. MAGALHÃES, Juliano Machado de et al. Análise exploratória de serviços de Pós-Venda em uma empresa comercial de B2B. III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, Unisinos, São Leopoldo, Rio Grande do Sul. Disponível em: <http://www.aedb.br/seget/artigos06/479_Artigo%20Pos%20vendas%20-%20SEGET-v.21-08.pdf>. Acesso em 09 jun. 2014. MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa:
planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, análise e interpretação de dados. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2002. ROMEO, Renato. Vendas B2B: como negociar e vender em mercados complexos e
competitivos. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. SILVA, Mariélio da et al. Obsolescência de produtos inovadores X sustentabilidade organizacional. VI Congresso Nacional de Excelência em
Gestão, Niterói, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
54
<http://www.excelenciaemgestao.org/portals/2/documents/cneg6/anais/t10_0289_1292.pdf>. Acesso em 09 jun. 2014. VIEIRA, Valter Afonso; PIRES, Deividi; GALEANO, Ronie. Determinantes do desempenho empresarial e das vendas cruzadas no varejo. Rev. adm. empres.,
São Paulo , v. 53, n. 6, dez. 2013. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-75902013000600005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 12 maio 2014.
55
APÊNDICE
1. O vendedor faz o Minuto de Ouro (Planejamento)?
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
2. Cumprimento o dono do PDV?
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
3. Fazer a leitura de loja (verificar o estoque e abastecer)
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
4. Verificar banda de PPC e negociar quando necessário
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
5. Atualizar e aplicar material de merchandising
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
6. Tornar perceptível a prestação de serviços
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
7. Entregar o catálogo
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
8. Apresentar proposta de venda consistente
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
9. Tratar objeções
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
10. Encerrar visita (valor do pedido/prazo de pagamento/dia da entrega/dia da próxima visita)
____ Sim _____ Não ____ Às vezes
