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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS Curso de Administração Silvimar Aparecido Elias ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA EM MANTER FROTA PRÓPRIA PARA TRANSPORTE DE PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA DO RAMO DE NUTRIÇÃO ANIMAL Pará de Minas 2013
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FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Silvimar Aparecido Elias
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA EM MANTER FROTA PR ÓPRIA
PARA TRANSPORTE DE PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
DO RAMO DE NUTRIÇÃO ANIMAL
Pará de Minas
2013
1
Silvimar Aparecido Elias
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA EM MANTER FROTA PR ÓPRIA
PARA TRANSPORTE DE PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
DO RAMO DE NUTRIÇÃO ANIMAL
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração da Faculdade de Pará de Minas como requisito parcial para a Conclusão do Curso de Administração. Orientadora: Prof. Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira
Pará de Minas
2013
2
Silvimar Aparecido Elias
ANÁLISE DE VIABILIDADE ECONÔMICA EM MANTER FROTA PR ÓPRIA
PARA TRANSPORTE DE PRODUTO ACABADO EM UMA EMPRESA
DO RAMO DE NUTRIÇÃO ANIMAL
Monografia apresentada à Coordenação do Curso de Administração de Empresas da Faculdade Pará de Minas como requisito parcial para a Conclusão do Curso de Administração.
Aprovada em: _____ / _____ / _____
_________________________________________
Prof. Ms. Annévia Palhares Vieira Diniz Oliveira
_________________________________________
Prof. Ms. Ruperto Benjamin Cabanellas Vega
3
Dedico este trabalho à minha noiva Elizângela,
pelo amor, carinho, companheirismo e
incentivo a mim oferecidos; aos meus pais que
sempre estiveram presentes; aos meus irmãos
por todo o apoio que me deram nesta
caminhada; e a Deus por permitir que este
sonho fosse alcançado.
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AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da inteligência e pela oportunidade de
realizar meu sonho.
Agradeço aos meus amados pais, fonte inesgotável de incentivo e força. Aos meus
irmãos pela admiração e pelo constante carinho.
À minha noiva Elizângela pelo incentivo nas horas que senti fraquejar e pelo
companheirismo, compreensão e acima de tudo pelo amor incondicional.
À professora orientadora Annévia Palhares pelo conhecimento passado a cada dia,
pela dedicação e atenção.
Finalmente, aos mestres e familiares, que de alguma forma me ajudaram e
incentivaram a vencer esta etapa da minha vida!
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“O conhecimento torna o homem inteligente.
mas, somente o bom uso desse conhecimento
é que o torna sábio.”
Pe. Ciríaco Bandinu
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RESUMO
A empresa constante no presente estudo é do ramo de nutrição animal, e em sua unidade
localizada na cidade de Pará de Minas, opta-se pelo transporte em frota terceirizada mesmo
sem que haja estudos que comprovem ser a melhor opção em termos de economia. Portanto, o
presente trabalho objetivou apresentar à empresa qual a melhor opção de transporte para seu
segmento, levando em consideração somente o lado econômico. Este trabalho foi
desenvolvido com estudos na área de logística, logística de distribuição, transporte realizado
com frota própria e com frota terceirizada, classificação, sistema e métodos de custeio. Foi
mensurado o custo do transporte realizado em frota própria e em frota terceirizada e após os
levantamentos e dados confrontados, e realizada a análise através do VPL (valor presente
líquido), chegou-se a conclusão sobre qual modelo de transporte é mais viável
economicamente para a empresa.
Palavras-chave: Logística. Transporte. Terceirização. Custos.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Percentual de participação por modelo de transporte - 1997........................... 16
Figura 2 - Processo de gestão logística............................................................................. 21
Figura 3 - Diferenciação dos canais de distribuição......................................................... 28
Figura 4 - Componentes de um ciclo de pedido do cliente............................................... 35
Figura 5 - Padrão tipo gota para roteiros ótimos............................................................... 43
Figura 6 - Mapa Minas Gerais.......................................................................................... 50
Figura 7 - Ticket de Pesagem............................................................................................ 53
Figura 8 - Rota Sul de Minas............................................................................................ 57
Figura 9 - Romaneio de Carga.......................................................................................... 58
Figura 10 - Cálculo Seguro de Vida.................................................................................. 68
Figura 11 - Custo de Cada Rota........................................................................................ 70
8
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor
pontuação indica a melhor classificação).....................................................
24
Tabela 2 - Custos totais classificados por estoques e transporte....................................... 30
Tabela 3 - Peso máximo por veículo................................................................................. 52
Tabela 4 - Custos Variáveis Região de Três Pontas......................................................... 62
Tabela 5 - Custos Variáveis Região de Sete Lagoas......................................................... 64
Tabela 6 - Custos Variáveis Além Paraíba....................................................................... 65
Tabela 7 - Custos Fixos..................................................................................................... 69
Tabela 8 - Custo Frota Terceirizada Região Três Pontas.................................................. 72
Tabela 9 - Custo Frota Terceirizada Região Sete Lagoas................................................. 73
Tabela 10 - Custo Frota Terceirizada Região Além Paraíba............................................. 73
Tabela 11 - Análise Econômica........................................................................................ 74
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 11 1.1 Considerações iniciais.................................................................................................. 11 1.2 Situação Problemática................................................................................................. 11 1.3 Objetivos........................................................................................................................ 11 1.3.1 Objetivo geral.............................................................................................................. 11 1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................... 12 1.4 Caracterização da empresa......................................................................................... 12 1.5 Justificativa................................................................................................................... 12 2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 14 2.1 Logística........................................................................................................................ 14 2.1.1 Logística de distribuição............................................................................................. 15 2.1.2 Distribuição física....................................................................................................... 17 2.2 Gerenciamento da logística empresarial.................................................................... 18 2.3 Transporte..................................................................................................................... 21 2.3.1 Classificação dos modais de transporte...................................................................... 22 2.3.2 Definição de cada modalidade de transporte............................................................. 22 2.3.3 Transporte multimodal e intermodal........................................................................... 25 2.4 Sistema de custeio......................................................................................................... 25 2.5 Classificação de custos................................................................................................. 29 2.6 Métodos de custeio........................................................................................................ 31 2.6.1 Custeio por absorção.................................................................................................. 32 2.6.2 Custeio Variável ou Direto.......................................................................................... 32 2.6.3 Custeio ABC................................................................................................................ 33 2.7 Processamento de pedidos........................................................................................... 34 2.7.1 Processo de administração de pedidos....................................................................... 36 2.8 Gestão de frotas............................................................................................................ 36 2.8.1 Manutenção................................................................................................................. 37 2.9 Terceirização................................................................................................................. 38 2.10 Transporte terceirizado............................................................................................. 39 2.11 Transporte próprio..................................................................................................... 41 2.12 Roteirização................................................................................................................ 42 2.13 Tecnologia da informação aplicada à logística........................................................ 44 3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 46 3.1 Plano de Coleta de dados............................................................................................. 47 4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ......................................................... 49 4.1 Caracterizações da logística atual............................................................................... 49 4.1.1 Distribuição dos produtos........................................................................................... 50 4.1.2 Carga fracionada........................................................................................................ 51 4.1.3 Limitação de carga...................................................................................................... 52 4.1.4 Frete de retorno........................................................................................................... 54 4.1.5 Transferência entre unidades...................................................................................... 54 4.1.6 Vendas......................................................................................................................... 55 4.1.7 Principais rotas........................................................................................................... 56 4.2 Rotas utilizadas para pesquisa.................................................................................... 59
10
4.2.1 Caracterização rota Três Pontas................................................................................ 59 4.2.2 Caracterização rota Sete Lagoas................................................................................ 59 4.2.3 Caracterização rota Além Paraíba............................................................................. 60 4.3 Levantamento dos custos fixos e variáveis................................................................. 60 4.3.1 Custos Variáveis.......................................................................................................... 60 4.3.2 Custos Fixos................................................................................................................ 67 4.4 Cálculo dos custos da frota própria............................................................................ 70 4.5 Cálculo dos custos da frota terceirizada..................................................................... 72 4.6 Análise de viabilidade econômica............................................................................... 74 4.7 Análise de viabilidade econômica utilizando o VPL................................................. 75 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 77 5.1 Limitações do trabalho................................................................................................ 78 5.2 Sugestão para trabalhos futuros................................................................................. 78 REFERÊNCIAS................................................................................................................. 79
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1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
Com o levantamento de informações sobre logística e cadeia de suprimentos, e seu
funcionamento, foi possível aprofundar e entender as variáveis que existem entre logística de
distribuição realizada em frota própria e em frota terceirizada.
Uma vez que o setor de logística tem o objetivo de integrar recursos ao longo de todo
o trajeto, desde os fornecedores até os clientes finais, é importante que tenha um bom
gerenciamento dos custos a fim de melhorar a eficiência nos processos internos e externos a
organização, e também na relação com seus prestadores de serviços e clientes.
Desta forma, o presente trabalho teve seu foco de estudo na logística de distribuição da
empresa. Foi feito um levantamento de custos referente à atual estratégia de logística adotada,
sobre frota terceirizada, e referente à logística realizada em frota própria, para que fosse
possível a realização de uma análise econômica apontando qual das opções é mais viável
economicamente para uma empresa do ramo de nutrição animal.
1.2 Situação Problemática
De que forma uma análise de viabilidade econômica em manter frota própria, em
comparação à frota terceirizada, poderá auxiliar uma empresa do ramo de nutrição animal na
condução da sua logística atual?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Analisar economicamente a viabilidade em manter frota própria comparando-se à frota
terceirizada em uma empresa do ramo de nutrição animal, e apontar de que forma esta análise
poderá auxiliar na condução de sua logística atual.
12
1.3.2 Objetivos específicos
a) analisar o custo total do transporte realizado por frota própria e por frota
terceirizada;
b) confrontar os custos totais de cada modalidade de transporte em uma análise
econômica;
c) expor qual das duas modalidades de transporte é economicamente melhor para a
empresa pesquisada.
1.4 Caracterização da empresa
O estudo foi realizado em uma empresa do ramo de nutrição animal fundada em uma
cidade do interior de São Paulo, há 40 anos. Hoje o grupo tem oito unidades fabris em cinco
estados do Brasil e gera mais de 1500 empregos diretos e centenas de outros empregos
indiretos, atendendo também o mercado exterior, comercializando seu produto em mais de 30
países, inclusive para o mercado altamente competitivo da união europeia.
A empresa estudada possui um layout de mais de 260 produtos, com um objetivo
especial de promover a nutrição e o bem-estar de animais e seres humanos, com produtos
saudáveis que aliam alta tecnologia a ingredientes inovadores, prezando sempre pelo
aproveitamento correto dos recursos naturais.
O estudo teve o foco na unidade de Pará de Minas – MG, onde a empresa conta com
142 funcionários diretos e dezenas de empregos indiretos.
1.5 Justificativa
O desenvolvimento da logística tem como objetivo colocar os recursos necessários em
hora e local certo com o menor custo possível. No mundo de hoje a logística, de certa forma,
está inserida a todo instante em nossa vida e na vida das empresas. Para as empresas, a
logística quando bem gerenciada se torna um diferencial competitivo. Com o gerenciamento
adequado da logística, a empresa tende a baixar custos e atender melhor os clientes,
entregando seu produto com mais agilidade e maior segurança. Consequentemente a logística
ocupa um lugar importante dentro das empresas podendo levar a mesma a ter uma maior
competitividade.
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O estudo proposto apontou dois modelos de logística de entrega de produto acabado,
através de frota própria ou terceirização. A análise de viabilidade mostrou qual é mais viável
para a empresa.
Este estudo é importante para a empresa estudada, uma vez que a análise deste gênero
na unidade de Pará de Minas – MG não havia sido realizada; obtendo um resultado favorável
e diferente do modelo hoje aplicado, poderá ser implantado um novo modelo. Outra
importância foi o fato deste trabalho poder ajudar em pesquisas futuras realizadas por alunos
da FAPAM e de outras instituições de ensino, assim como profissionais da área, ou até
mesmo para pessoas que não estudam e não trabalham no setor, mas tem interesse pelo
assunto.
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2 REFERENCIAL TEÓRICO
De acordo com Vergara (2010), referencial teórico é um capítulo do projeto e que tem
por objetivo apresentar os estudos sobre o tema, ou especificamente sobre o problema, já
realizados por outros autores. O referencial levanta uma revisão da literatura já existente no
que diz respeito não só ao conjunto de teorias e suas críticas, como também a trabalhos
realizados, que a toma como referência. De tal modo, oferece contextualização e consistência
à investigação, e o autor do projeto e o leitor tomam conhecimento do que já existe sobre o
assunto, cada um em seu tempo. Este trabalho foi desenvolvido dentro da área de logística,
assim destacam-se dentre os tópicos citados, logística, logística de distribuição, transporte
realizado com frota própria e com frota terceirizada. Enfatizou-se o termo tecnologia da
informação aplicada à logística, abordando também roteirização de cargas. Falou-se também
sobre processamento de pedidos e por fim, classificação, sistema e métodos de custeio, sendo
possível assim um embasamento para o levantamento do custo do transporte realizado em
frota própria e em frota terceirizada, para análise e conclusão do trabalho.
2.1 Logística
Logística incide em um conjunto de atividades de transporte, armazenagem e estoques
com um propósito comum, atender o cliente da melhor forma a um menor custo.
O dicionário define o termo Logística como “o ramo da ciência militar que lida com a
obtenção, a manutenção e o transporte de materiais, pessoal e instalações”. (BALLOU,
2001, p. 21). O autor ressalta que esta definição coloca a logística no contexto militar e não
apanha a fundo a gestão da logística empresarial, pois o objetivo e as atividades militares se
diferem muito dos objetivos e atividades das empresas.
Uma melhor definição do termo pode ser vista abaixo;
Logística é o processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender às exigências dos clientes. (CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO LOGÍSTICA apud BALLOU, 2001, p. 21).
Segundo Ballou (2001), esta sim é uma definição lógica, mas ainda existem dois
pontos que precisam ser refletidos com maior cautela. Primeiro ponto, ela deixa impressão
que os profissionais de logística estão focados somente na movimentação física de matérias
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primas e produtos acabados. Mas, empresas que produzem serviços também podem se
beneficiar de uma boa gestão de logística, tendo em vista que nestes ramos também são
numerosos os problemas relacionados à logística. Segundo ponto, a definição do CLM deixa
parecer que é de responsabilidade do profissional de logística o fluxo de produtos ao processo
de produção, e este profissional não lida com detalhes relacionados diretamente com a
produção como controle de estoque em processo.
O autor ressalta ainda que a logística tem como missão dispor mercadoria ou serviço
certo no lugar e no tempo certo, e da maneira mais eficiente possível, atendendo seus clientes
de acordo com as necessidades e exigências.
Bowersox e Closs (2001) citam que a logística tem como objetivo entregar os produtos
ou serviços necessários no local onde são requisitados, ao menor custo possível. Através do
processo logístico os materiais passam pelos sistemas de produção de uma empresa, e os
produtos são disseminados pelos canais do marketing aos consumidores. A logística envolve
uma complexidade e abrange um escopo geográfico que poucas áreas de operações envolvem.
Uma grande fatia do mercado consumidor já está acostumada com um alto nível de
competência logística, e hoje quando alguém vai às compras, já espera que encontre produtos
produzidos recentemente e disponíveis para entrega. De fato para realização de qualquer tipo
de atividade de produção ou de marketing é necessário o apoio logístico.
Ballou (1993) reforça que caso fosse viável produzir e consumir os bens e serviços
onde as matérias-primas se localizam, a logística seria irrelevante, mas na sociedade moderna
isso não ocorre. Cada produto é produzido na região onde sua produção tiver uma vantagem
econômica, criando assim um hiato de tempo e espaço entre matérias-primas e produção, e
entre produção e consumo. Deste modo é tarefa do profissional de logística vencer de maneira
eficiente e eficaz as barreiras do tempo e distância, na movimentação de bens ou na entrega de
serviços.
2.1.1 Logística de distribuição
Bertaglia (2009) considera que a logística é responsável pela movimentação de bens e
serviços, de seus pontos de origens aos pontos de venda ou consumo, por meio da atividade
de transporte, utilizando os canais de distribuição.
Existem dois parâmetros que influenciam as atividades de transportes: distância e
tempo. A distância equivale ao trajeto percorrido do ponto de produção ao ponto de consumo;
e tempo, ao tempo gasto para percorrer a distância, deixando assim o produto disponível para
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consumo. O tempo é o mais relevante para a logística e totalmente dependente da distância, é
um dos apontadores para formulação de estoques, para nível de serviço e principalmente para
custos.
“As análises da logística de transporte têm demonstrado que a velocidade aliada ao
componente preço tem sido a tendência na área de movimentação”. (BERTAGLIA, 2009, p.
292). Com essa tendência uma das maiores exigências será a velocidade neste novo milênio,
afirma Bertaglia (2009).
O transporte rodoviário não é o mais ágil, mas é o mais independente dos transportes e
por sua flexibilidade possibilita a movimentação rápida de materiais para qualquer destino,
sendo utilizado também para pequenas encomendas, de média, longa e curta distância. Esta
modalidade de transporte interliga toda a logística de distribuição formando uma conexão
entre as diferentes modalidades, levando os materiais até os locais de embarque e
desembarque. O que não o deixa ainda mais atrativo é o alto custo do frete, que se torna uma
desvantagem competitiva entre as outras modalidades como ferroviário, hidroviário,
dutoviário e aeroviário.
O percentual de participação de cada modalidade de transporte é mostrado através da
FIG. 1.
FIGURA 1 - Percentual de participação por modelo de transporte - 1997
Fonte: BERTAGLIA, 2009, p. 297.
17
Wanke e Magalhães (2012) definem que entre diversos componentes logísticos, a
atividade de transporte se destaca como a mais importante e a cada dia vem aumentando sua
participação no Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro, crescendo de 3,7% para 4,3%, entre
1985 e 1999. Do ano de 1970 a 2000 o PIB cresceu 250%, já o setor de transporte cresceu
cerca de 400%, crescimento este devido à desconcentração geográfica da economia brasileira
nas ultimas décadas.
Mesmo com o crescimento das atividades de transporte nos últimos anos, o nível de
investimentos necessários à manutenção e à expansão da infraestrutura não foi na mesma
proporção. Houve uma queda de 1,8% do PIB para 0,2% entre os anos de 1975 e 2002.
Estudos apontam que nos últimos anos o baixo nível de investimento atinge principalmente a
conservação, a ampliação e a integração dos sistemas de transporte.
Wanke e Magalhães (2012) afirmam ainda que é preocupante o estado de conservação
das vias, o que também é devido à escassez de investimentos. Em 2004 foram analisados
74.681 km de rodovias, destes, 74,7% foram considerados deficientes, ruins ou péssimos, nos
aspectos de pavimento, sinalização e geometria da via. Este problema ainda traz
consequências indesejáveis como maior índice de acidentes, elevação dos custos de transporte
e perda da competitividade dos produtos brasileiros no mercado externo.
2.1.2 Distribuição física
Ballou (1993) aponta que distribuição física é o ramo da logística empresarial que
aborda a circulação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais de uma
empresa. Aspirando dois terços dos custos logísticos, a distribuição física se torna a mais
importante atividade logística da maioria das empresas.
A distribuição física tem o foco de seu trabalho direcionado principalmente a produtos
acabados ou semiacabados, ou seja, produtos prontos para venda dos quais não se tem
obtenção de processamentos posteriores. Desde o término da produção até o instante que o
comprador toma posse da mercadoria, ela é de total responsabilidade do setor de logística.
Garantir que os clientes recebam seus produtos quando solicitado também é de
responsabilidade do setor de logística.
O sistema de distribuição física deve ficar atento e planejar de maneira econômica a
distribuição de seus produtos de modo a suprir todas as necessidades dos diversos tipos de
clientes. Temos geralmente dois tipos de mercados para os quais se devem planejar e um
destes é o mercado de consumidores finais; este tipo de mercado possui cliente que utiliza os
18
produtos tanto para consumo final, como para produção de novos produtos, temos como
exemplo o caso dos consumidores industriais. Já o segundo tipo de mercado é composto por
clientes que não consomem os produtos, são clientes que compram para revender e são
chamados de consumidores intermediários.
A principal diferença entre os dois tipos de consumidores está no perfil de compra e
no volume. Os consumidores finais compram pequeno volume e frequentemente, já os
consumidores intermediários compram em grande volume e em um maior espaço de tempo.
Ballou (1993) ainda ressalta que também é de responsabilidade do setor de logística
recolher mercadorias que são devolvidas. Neste caso o profissional de logística deve
estabelecer procedimentos a serem tomados quanto ao recolhimento do produto e ao retorno
do produto para o estoque.
Para Bertaglia (2009), na distribuição são três os elementos globais que consistem a
distribuição física. Estes são: o recebimento, a armazenagem e a expedição.
Quando um veículo é liberado para descarregar um produto ou material em um
armazém ou centro de distribuição, inicia-se a função do recebimento. Após o produto pesado
e contado, é realizado uma comparação do resultado com o documento de transporte. Em
determinados casos, é necessário a análise de qualidade do produto, podendo ser autorizada a
descarga deste produto somente após esta análise, e posteriormente liberada.
As funções de armazenagem iniciam após o recebimento. Os itens são armazenados
em locais apropriados no armazém ou no centro de distribuição, em prateleiras, tanques,
estrados, etc.
A expedição separa os itens armazenados em um determinado local com o objetivo de
despachar o produto a um cliente ou a um terceiro. Também são de responsabilidade da
expedição, carregar e pesar o veículo, emitir documentação e liberar veículo.
Assim, percebe-se que para ter uma logística eficiente e eficaz, é necessário que haja
um bom gerenciamento, tema do próximo capítulo.
2.2 Gerenciamento da logística empresarial
O gerenciamento é importante no setor de logística, tendo em vista que logística é um
conjunto de atividades a serem realizadas, e gerenciamento é o processo de organizar, planejar
e executar estas atividades com o propósito de facilitar a metodologia do trabalho.
De acordo com Bowersox e Closs (2001), antes da década de 50 os aspectos do
trabalho logístico eram executados sem coordenação interfuncional. Na época, as funções
19
hoje consideradas como logísticas, eram consideradas como trabalho facilitador ou apoio. Não
tinham organização sobre as responsabilidades logísticas e elas estavam dispersas por toda a
empresa. Informações distorcidas e atrasadas geralmente confundiam as linhas de autoridades.
Observando a importância e necessidade de um melhor controle sobre as atividades
realizadas e o custo total, os executivos começaram a organizar um único grupo gerencial para
reorganizar e combinar funções logísticas. Foi aí que apareceu pela primeira vez a
estruturação da logística como uma organização integrada.
Os autores ainda ressaltam a convicção de que a aglomeração de funções logísticas em
um único grupo gerencial aumentaria a probabilidade de integração e motivaria a agregação
funcional. O intuito era de que a proximidade funcional proporcionasse um melhor
entendimento da maneira como as decisões e procedimentos em uma área afetam o
desempenho em outras áreas. A expectativa era de que, orientadas para o desempenho global
do sistema, todas as funções começariam a operar como um único grupo. Esse princípio da
integração prevaleceu por 35 anos. Em meados da década de 1980, estava ficando cada vez
mais claro que o princípio da agregação funcional talvez não oferecesse a melhor abordagem
para atingir uma logística integrada.
Foi a partir daí que surgiu uma nova abordagem muito mais abrangente, a ênfase
mudou da função para o processo, quase da noite para o dia. Com o foco na competência
logística e sua capacidade no processo de agregação de valor para o cliente, assim foi
conduzido um novo modo de pensar em relação à melhor maneira de alcançar o desempenho
logístico integrado. Desta maneira o foco passou a ser encontrar a melhor forma de gerenciar
o processo logístico em sua totalidade e não em como organizar funções individuais. Com a
desagregação funcional e a integração orientada pela informação, os desafios e as
oportunidades começaram a surgir.
A logística deve ser uma parte integrante de todos os processos como um trabalho de
apoio com a missão de posicionar o estoque, indicar quando e onde ele é necessário, de modo
que viabilize vendas lucrativas.
Com o passar do tempo, a evolução da tecnologia da informação introduziu a
possibilidade da integração eletrônica em oposição à combinação física de funções logísticas.
O uso da tecnologia da informação, para coordenar o desempenho integrado, permite que o
trabalho seja de responsabilidade de toda a organização. A integração requer a combinação da
logística com outras áreas, como estoque, desenvolvimento de novos produtos, marketing, a
produção flexível e o serviço ao cliente. Quando a empresa combina uma ampla variedade de
capacidades em novas unidades organizacionais, ela alcança uma total integração
20
organizacional. Isso implica que o departamento dedicado a uma única função deve ser
absorvido por um processo. “O novo formato de organização caracteriza-se por uma cultura
extremamente diferente com relação à maneira como a informação é gerenciada e
compartilhada”. (BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 503).
Segundo Ballou (2001) é necessário que se defina as linhas necessárias de autoridades
e responsabilidades para obter uma movimentação adequada dos produtos de acordo com os
planos, e que o replanejamento seja realizado quando necessário. É crucial à operação de uma
empresa o equilíbrio dos custos para se produzir, e quanto aos serviços aos clientes, alguém
deve ser responsável pela supervisão da movimentação do produto. Por lógica, alguém deve
gerenciar a logística, pois somente o gerente tem capacidade suficiente e ampla para balancear
as operações, de maneira a alcançar o nível mais alto de eficiência.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) citam que a qualidade do processo decisório
depende de uma estrutura coerente que excite e facilite para os executivos o planejamento do
negócio e também sua implementação. O sucesso empresarial é resultado de uma série de
decisões ardilosas que vão além das questões mercadológicas. O avanço tecnológico, em
termos de disponibilidade de informação e de meios de comunicação mais eficazes e
eficientes, tem provocado grandes mudanças na forma de gerenciar o processo logístico, com
o objetivo de melhor responder as ameaças e oportunidades do ambiente competitivo.
Na atualidade, encontrar um arranjo de organização que dê agilidade e qualidade ao
processo decisório é um dos grandes desafios gerenciais, indo além dos aspectos de hierarquia
e poder. Assim, as chaves que dão sustentação à estrutura organizacional das empresas são o
monitoramento do desempenho e a adoção de novas tecnologias de informação. E o citado
avanço tecnológico tem como objetivo final desenvolver uma total integração do processo
logístico dentro das empresas, consequentemente, alavancando a capacidade de resposta às
exigências do mercado.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) reforçam ainda que para um efetivo gerenciamento
do sistema logístico, a integração interna nas empresas por si só não é suficiente. Devem ser
desenvolvidos mecanismos de modo a assegurar o fluxo de informações e de produtos, de
maneira a maximizar a eficiência dos grandes processos que transcendem suas fronteiras,
juntamente com outras empresas pertencentes a uma mesma cadeia, garantindo alto nível de
serviço ao cliente final.
Christopher (2001) entende que a missão do gerenciamento de logística é planejar e
coordenar todas as atividades necessárias para obter um alto nível de serviços prestados, e
qualidade ao menor custo possível. O campo da logística envolve a organização, desde a
21
gestão de matérias-primas até a entrega do produto final. Portanto, entende-se que a logística
é o elo entre o mercado e a base de fornecimento. A FIG. 2 ilustra este conceito.
FIGURA 2 - Processo de gestão logística
Fonte: CHRISTOPHER, 2011, p. 14.
O gerenciamento da logística, pelo ponto de vista de sistema totais, é o meio pelo qual
são realizados os desejos dos clientes mediante a coordenação dos fluxos dos materiais e da
informação. Para atingir a integração total da empresa é necessária uma orientação bem
distante daquela geralmente encontrada nas empresas convencionais.
Deste modo, as atividades desde a gestão das matérias primas até a entrega do produto
final, são funções controladas e organizadas pelo gerenciamento da logística, sendo o
transporte a principal delas, assunto que será tratado no próximo capítulo.
2.3 Transporte
Para alcançar uma logística de qualidade, a principal atividade que deve ser gerenciada
a fim de atingir o objeto traçado é o transporte.
Para Fleury, Wanke e Figueiredo (2000), o transporte é uma das principais funções
logísticas, além de representar na maioria das organizações a maior parcela dos custos
logísticos, sendo em média 60%, o que, em alguns casos pode constituir duas ou três vezes o
lucro de uma empresa.
Mesmo com o avanço tecnológico o transporte ainda é fundamental para que seja
atingido o objetivo logístico. O transporte está basicamente ligado às dimensões de tempo e
utilidade de lugar.
22
Tendo em vista a logística como um diferencial competitivo, muitas empresas vêm
buscando se destacar nela e mais especificamente na função do transporte. Para isso é
necessário investimentos em tecnologia de informação, porque depende dela um melhor fluxo
de informações dentro da empresa, e isto resultará num melhor poder de tomada de decisão
para os profissionais de logística, e também auxiliará na busca por soluções intermodais que
possibilitem uma redução significativa nos custos.
De acordo com Chopra e Meindl (2003), é de grande importância o papel do
transporte na cadeia de suprimentos, porque raramente os produtos são produzidos e
consumidos no mesmo local. O transporte é a movimentação dos produtos partindo do início
da cadeia de suprimentos e terminando nos clientes. O sucesso da cadeia de suprimentos está
totalmente ligado à utilização adequada do transporte. O transporte interliga diferentes
estágios da cadeia de suprimentos no mundo.
2.3.1 Classificação dos modais de transporte
Bertaglia (2009) menciona que no contexto da distribuição física, as rodovias têm
assumido um importante papel na movimentação de material, dentro da função de transporte.
Já o frete ferroviário está diminuindo cada dia mais.
São vários os fatores para definir qual modalidade de transporte é a mais viável. As
modalidades estão ligadas ao desempenho de cada tipo de transporte no que se refere a preço,
capacidade, volume de carga, tempo de demora, flexibilidade, terminais de carga e descarga,
legislação e regras governamentais, etc.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) consideram que são cinco os modais de transportes
básicos; são eles o rodoviário, o ferroviário, o aquaviário, o dutoviário e o aeroviário. A
importância de cada modal pode ser medida em termos de volume do tráfego, quilometragem
do sistema, receita e natureza da composição do tráfego.
2.3.2 Definição de cada modalidade de transporte
Bertaglia (2009) define cada uma das cinco modalidades de transporte apresentadas
anteriormente.
O transporte rodoviário é o mais independente e flexível. Esse tipo de transporte
possibilita movimentar uma grande variedade de materiais pra qualquer destino, sendo
utilizado para pequenas e grandes encomendas de longa, média ou curta distância, por meio
23
de coletas e entregas de ponto a ponto. Tem como desvantagem o alto custo do frete, que faz
com que perca competitividade no mercado. Mesmo assim é responsável por mais de 60% do
volume transportado no Brasil.
Com a intenção de melhorar a fluidez das cargas, reduzir o consumo de combustível e
baixar os gastos com manutenção dos veículos, a fim de tornar esse meio de transporte mais
competitivo, estão sendo feitos investimentos em infraestrutura. Atualmente o estado das
rodovias nacionais é muito precário, mais de 70% das rodovias ditas pavimentadas
apresentam qualidade insatisfatória e esta situação faz com que o custo do transporte
rodoviário aumente.
O transporte ferroviário é definido como um modo de transporte para grandes
volumes, com um custo unitário baixo e terminais fixos, porém, sem urgência de entrega e por
sua falta de flexibilidade não pode ser aplicado onde se requer coleta e entrega ponto a ponto.
O ponto forte do transporte ferroviário é o baixo custo em comparação com outros
modais, como o rodoviário e o aéreo. Mas em contra partida sua falta de flexibilidade de
movimentação prejudica sua competitividade. E mesmo com o problema da flexibilidade de
movimentação, no Brasil, este tipo de transporte é responsável por 20% do volume
transportado, baseando no escoamento da produção agrícola e mineral do interior para os
portos.
Já o transporte hidroviário, utiliza o meio aquático para transporte de cargas e
passageiros, natural ou artificial. Pela falta de modernização e mão de obra qualificada, os
custos aumentam e geram atrasos nas transações de exportação e importações. Os portos do
Brasil estão em desvantagem em relação a outros países.
O transporte dutoviário abrange a movimentação de gases, grãos, líquidos, e minérios
por meio de tubulações. São realizados testes para averiguar qualquer tipo de vazamento antes
do início das operações. Para melhor responder ao mercado cada vez mais competitivo, o
transporte dutoviário é cada dia mais requisitado, levando em consideração a eficiência e a
segurança no transporte. É necessária e fundamental a adoção de automação industrial para
monitorar a eficiência desse tipo de transporte.
E por último o transporte aéreo é uma modalidade mais utilizada para transporte de
cargas de alto valor e na maioria das vezes de baixo volume. Mesmo com o alto custo é uma
modalidade competitiva devido à vantagem da segurança e agilidade de entrega quando se
trata de percorrer grandes distâncias. Já em transportes de curta distância não é muito atraente
por gastar muito tempo na saída e chegada dos aviões nos terminais.
24
Para que o transporte aéreo se torne mais competitivo no Brasil, é necessário que haja
modificações estruturais importantes, que objetivem torná-lo como as demais modalidades de
transporte.
Chopra e Meindl (2003) conceituam de maneira mais objetiva as cinco modalidades de
transporte citadas por Bertaglia (2009):
a) rodoviário – meio barato, relativamente rápido e flexível;
b) ferroviário – meio barato, porém, utilizado para grandes quantidades;
c) aquaviário – meio mais lento, mas para grandes transportes para o exterior, muitas
vezes pode ser a única opção;
d) dutoviário – geralmente usado para transporte de gás e óleo;
e) aeroviário – é o meio de transporte de custo mais elevado, mas também o mais
rápido.
Cada meio de transporte possui características diferentes no que se refere à velocidade, dimensão das entregas (pacotes individuais a paletes, de caminhões carregados a navios), custo da entrega e flexibilidade. Essas particularidades definem cada meio e ajudam a empresa a definir a melhor opção. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 55).
A TAB. 1 classifica as características operacionais de cada modal quanto à velocidade,
disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequência.
TABELA 1 - Características operacionais relativas por modal de transporte (a menor
pontuação indica a melhor classificação)
Características Operacionais Ferroviário Rodoviário Hidroviário Dutoviário Aéreo
Frequência 4 2 5 1 3
Disponibilidade 2 1 4 5 3
Velocidade 3 2 4 5 1
Capacidade 2 3 1 5 4
Confiabilidade 3 2 4 1 5
Resultado 14 10 18 17 16
Fonte: adaptado de FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000, p. 130.
A velocidade refere-se ao tempo gasto na movimentação em dada rota.
A disponibilidade é a disposição que um modal oferece para atender a qualquer par
origem-destino de localidades.
25
A confiabilidade refere-se à variabilidade potencial das programações de entregas
esperadas ou anunciadas.
A capacidade refere-se à possibilidade de um modal de transporte lidar com qualquer
tipo requisito de transporte, como volume e tipo de carga.
E por último a frequência que está relacionada com a quantidade de movimentações
programadas.
2.3.3 Transporte multimodal e intermodal
Para Bertaglia (2009), transporte multimodal é a combinação de diferentes
modalidades de transporte, entre elas rodoviário, ferroviário, aéreo, dutoviário e hidroviário,
para movimentação de carga. Transporte intermodal é a combinação de várias modalidades de
transportes, como o transporte multimodal, em que diferentes contratos são realizados de
maneira unilateral com diversas empresas de transporte.
A única diferença entre o multimodal e o intermodal é que o transporte intermodal
envolve mais de uma empresa prestadora de serviços de transportes.
Os transportes multimodal e intermodal são utilizados como facilitadores nos
processos de exportações, buscando o melhor em cada modalidade de transporte, visando a
redução de custos e o nível de serviço, objetivando aperfeiçoar os recursos de transporte em
suas diferentes fases físicas e também na fase de planejamento e operação.
Portanto, o bom gerenciamento do transporte garante a escolha certa sobre qual modal
a ser utilizado e proporciona o abarcamento do objetivo traçado.
Finalmente, não se pode falar de transporte e logística sem entrar no mérito de custeio,
objeto do próximo capítulo.
2.4 Sistema de custeio
Uma administração eficiente deve ter como prioridade a obtenção um bom sistema de
custos e ter instrumentos que a auxiliem nos controles e nas tomadas de decisões.
Bowersox e Closs (2001) afirmam que geralmente as empresas buscam desenvolver e
implementar uma competência logística com um custo total realista que satisfaça as
expectativas do cliente. No entanto o nível adequado de custos logísticos está relacionado
com o desempenho desejado de serviço. Todavia, a aquisição simultânea de grande
disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade tem um alto custo. A relação entre
26
o custo logístico e um melhor nível de desempenho não é diretamente proporcional, por isso,
há uma grande dificuldade para aplicar o conceito. O custo total mais baixo ou o melhor
serviço de atendimento ao cliente, muito raramente, constitui a estratégia logística mais
apropriada. Uma empresa poderá duplicar os custos logísticos assumindo um compromisso
com seus clientes em entregas consistentes em 24 horas, em comparação com um
compromisso menos ambicioso.
Uma logística bem planejada deve procurar atender seu cliente de maneira mais
eficiente possível e ao mesmo tempo, controlar desvios de desempenho operacional e
minimizar o nível de estoque comprometido, tendo sempre a intenção de fornecer um bom
atendimento aos seus clientes em conjunto com um custo mais baixo.
Christopher (2011) argumenta que depois de mais de um século de confiança nos
métodos da contabilidade de custos, os gerentes começam a questionar a qualidade destes
métodos. Na maior parte das vezes estes métodos são inadequados para análise da
lucratividade por cliente e por mercado, eles foram inventados para medir os custos dos
produtos.
Tendo em vista que o gerenciamento logístico é um conceito orientado para o fluxo, é
de grande importância que se tenha um meio de avaliar os custos e o desenvolvimento deste
fluxo, levando em consideração que o gerenciamento logístico tem o objetivo de integrar
recursos ao logo de todo o trajeto, desde os fornecedores até os clientes finais.
Normalmente, os gerentes de logística não conseguem uma análise mais detalhada e
necessária para a identificação dos verdadeiros custos da prestação de serviço ao cliente numa
variedade de produtos, devido os custos serem agrupados em categorias amplas pelos sistemas
convencionais. Sendo assim fica impossível identificar o poder de negociação existente dentro
do sistema logístico sem a capacidade de analisar detalhadamente os custos.
Christopher (2011) acredita que um dos princípios básicos de custeio logístico é que
ele deve ser capaz de identificar os custos resultantes do fornecimento de serviço ao cliente.
Um segundo princípio é que ele deve oferecer uma análise detalhada e separada de custos e
receitas, por tipo de cliente e por segmento de mercado ou canal de distribuição.
Primeiramente devem-se definir os trabalhos desejados do sistema logístico e depois
identificar os custos necessários para a realização deles. A ideia de missão é um conceito útil,
que no contexto de logística, é um conjunto de metas de serviços ao cliente a serem
alcançadas dentro de um contexto produto/mercado pelo sistema.
“O problema do desenvolvimento de um sistema adequado de custo orientado para a
logística é basicamente um problema de foco”. (CHRISTOPHER, 2011, p. 84). Com base
27
nesses dizeres, sabemos da problemática em focar no resultado do sistema de distribuição,
principalmente, na prestação de atendimento ao cliente e a identificação dos custos únicos
associados com esse resultado.
Segundo Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) as empresas enfrentam dois problemas
básicos diante da evolução das operações logísticas, sendo o primeiro referente à magnitude
dos custos logísticos e o segundo, a forma de alocação destes custos. O gerenciamento dos
custos logísticos ajuda a melhorar a eficiência nos processos internos e externos à
organização, e também na relação com seus prestadores de serviços e clientes.
O gerenciamento da relação entre o custo e nível de serviço é um dos principais
desafios da logística moderna. Os clientes estão a cada dia exigindo melhores níveis de
serviço e não estão dispostos a pagar mais por isso, diante de tal, isso se torna um grande
obstáculo. Perante o mercado, o preço está se tornando um qualificador, e o nível de serviço,
um diferenciador. A logística passa a ser responsável em agregar valor ao produto por meio
de serviço oferecido por ela. As principais exigências por serviços são; redução do prazo de
entrega; maior disponibilidade de produtos; entrega com hora determinada; maior
cumprimento dos prazos de entrega e maior facilidade de colocação do pedido.
É variável de acordo com o perfil de cada cliente, a importância de cada dimensão do
serviço, uma vez que suas necessidades são diferentes. De fato, para manter o nível de
competitividade, as empresas, estão segmentando cada vez mais seus canais de atendimento e
de distribuição. Veja figura abaixo.
28
FIGURA 3 - Diferenciação dos canais de distribuição
Fonte: FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000, p. 253.
O objetivo da segmentação do atendimento é melhorar o nível de serviço na direção
das necessidades de seus clientes. Sistemas são desenvolvidos para atender clientes
específicos, em casos extremos.
O esforço do gerenciamento de custos deve estar direcionado para identificação de
problemas que afetam a rentabilidade com o máximo de antecedência possível, no intuito de
resolvê-los antes que se tornem críticos. Estes problemas agravam quando demoramos a
percebê-los e quando desconhecemos suas causas. Os sistemas gerenciais de custos se tornam
um elemento chave para as empresas, diante dessa necessidade.
A má qualidade da informação de custo pode trazer uma série de distorções no
processo de tomada de decisão. Hoje ainda são utilizados informações da contabilidade da
empresa para fins gerenciais. O fato de essas informações estarem voltadas para o objetivo
29
fiscal e com foco na produção pode prejudicar, ou mesmo inviabilizar algumas análises
gerenciais.
Assim sendo, no ramo da logística é fundamental o bom gerenciamento dos custos, o
que proporciona a melhoria na eficiência em tomadas de decisões. Mas, para que isso seja
possível é fundamental a correta classificação dos custos, tema que será discutido no próximo
capítulo.
2.5 Classificação de custos
A classificação dos custos pode ser analisada sob dois aspectos, quanto aos produtos e
quanto ao volume de produção. As classificações quanto aos produtos podem ser sob os
custos diretos e indiretos, e quanto ao volume de produção sob os custos fixos e variáveis.
Ballou (2001) aponta que um serviço de transporte incorre de uma série de custos, tais
como mão de obra, manutenção, combustível, administrativos, rodovias entre outros. Esta
combinação de custo pode ser dividida entre custos variáveis, que variam com os serviços ou
o volume, e custos fixos, que não variam. Para precificação de transporte, é importante
considerar como fixos custos que são constantes sobre o volume de operação normal do
transportador, tendo em vista que todos os custos variam se forem considerados um período
de tempo muito longo e um volume muito grande.
Ballou (2001) reforça que na classificação dos custos fixos e variáveis existem
diferenças significativas entre modais de transporte e há variações que dependem da dimensão
considerada, sendo que “todos os custos são em parte fixos e em parte variáveis, e a alocação
de elementos de custos dentro de uma classe ou de outra é uma questão de perspectiva
individual”. (BALLOU, 2001, p. 132).
Bowersox e Closs (2001) relatam que o instrumento básico da integração de um
projeto de rede logística é o custo total. O fato de que as práticas contábeis tradicionais
geralmente não oferecem meios adequados de aferição logística é o principal problema para
considerar o custo total.
Para utilização de análises logísticas de custo total, consideram-se os estoques e o
transporte, os dois principais fatores da rede logística.
Em relação aos estoques, o custo total inclui despesas relativas à manutenção de
estoque e aos pedidos. Custo de manutenção de estoques inclui impostos, armazenagem,
investimento, seguro e obsolescência. O custo de processamento de pedidos inclui toda a
30
despesa com controle de estoques, preparação de pedidos, comunicação, atividades de
atualização e supervisão administrativa.
Quanto ao custo total do transporte, este inclui as despesas administrativas voltadas ao
transporte, despesas do frete contratado por terceiros e suas despesas complementares, mais
os gastos em função de eventos imprevistos nos vários modais de transporte. Quando o frete
for realizado por frota própria, podem ser adotadas contas identificadoras dos custos diretos e
indiretos. A TAB. 2 apresenta um breve resumo de atividades logísticas e classificação dos
custos totais por estoque e transporte.
TABELA 2 - Custos totais classificados por estoques e transporte
Fonte: BOWERSOX; CLOSS, 2001, p. 545.
Normalmente os custos logísticos são separados em três grupos: custos diretos, custos
indiretos e overhead.
Custos diretos são aqueles incorridos diretamente no desempenhar do trabalho
logístico. Já os custos indiretos são mais difíceis de serem separados, pois são incorridos de
31
maneira mais ou menos fixa e constante. Os critérios pelos quais os custos indiretos são
atribuídos às atividades logísticas são determinados pela administração.
A preocupação final de apropriação é o overhead. É necessário muito conhecimento
para determinar a forma e a extensão da apropriação dos vários tipos de overhead, como luz e
ar condicionado que são despesas consideráveis incorridas em benefício de todos os setores de
uma empresa. Para evitar distorções na avaliação de custos logísticos diretos e indiretos com
base nas atividades, muitas empresas não fazem qualquer apropriação dos custos overhead.
De acordo com Novaes (2001), também é importante para a separação de custos
logísticos, o custo fixo e o custo variável. São denominados custos variáveis aqueles que
variam diretamente com a quantidade produzida. Por exemplo, o custo mensal de mão de obra
para descarregar manualmente certo tipo de veículo vai estar diretamente relacionado com a
quantidade de carga movimentada.
Por outro lado, os custos fixos são aqueles que têm um valor previamente
estabelecido, e não varia com a quantidade produzida durante o mês. Por exemplo, o aluguel
mensal do depósito onde são armazenados os produtos. A noção de custos fixos não implica
uma rigidez absoluta desde que a variação do custo não seja diretamente proporcional à
quantidade produzida.
O entendimento das classificações de custos é fundamental para o gerenciamento da
logística, assim como métodos de custeio. Discutiremos esse assunto no próximo capítulo.
2.6 Métodos de custeio
Para efeitos contábeis, somente o custeio por absorção é admissível, mas cada método
tem suas vantagens e desvantagens.
Para Crepaldi (2010) e Martins (2001), método de custeio é o método usado para a
apropriação de custos.
Martins (2001) ressalta ainda que existem vários métodos de custeio: Custeio por
Absorção, Custeio Direto, Custeio Padrão, ABC, RKW, etc.
E Crepaldi (2010) salienta que existem dois métodos básicos de custeio: custeio por
absorção e custeio variável ou direto, e eles podem ser usados com qualquer sistema de
acumulação de custos. O que basicamente difere os dois métodos é o tratamento dos custos
fixos.
32
2.6.1 Custeio por absorção
Para Crepaldi (2010) e Martins (2001), custeio por absorção é o método proveniente
da aplicação dos princípios fundamentais de contabilidade e no Brasil é adotado pela
legislação comercial e pela legislação fiscal. Neste método, são apropriados aos produtos do
período todos os custos de produção. Os custos de produção podem ser apropriados
diretamente ou indiretamente, como é o caso do material direto e mão de obra direta e o caso
dos custos indiretos de fabricação respectivamente. Os gastos que não pertencem ao processo
produtivo são excluídos, como as despesas por exemplo. Este método não é muito utilizado
para tomada de decisões, pois nele todos os custos de produção fixos e variáveis são incluídos
no custo do produto para fins de custeio dos estoques, e por sua vez as despesas fixas e
variáveis são incluídas. Os gastos não fabris são excluídos.
Entretanto, Crepaldi (2010), diz que neste método, considera como despesa do período
apenas o custo de produção referente aos produtos que foram vendidos no período, pois está
de acordo com o regime de competência e a confrontação de receitas e despesas, o que
caracteriza como sendo derivado da aplicação dos princípios fundamentais de contabilidade.
Martins (2001) alega que a depreciação dos equipamentos e outros imobilizados
amortizáveis utilizados na produção, deve ser distribuída aos produtos fabricados, e que
consequentemente, vai para o ativo na forma de produtos, e só vira despesa no momento da
venda dos bens.
Leone (2010) enfatiza que quando o numerador da taxa predeterminada inclui todas as
despesas de fabricação, sem separar as fixas das variáveis, a contabilidade de custos neste
caso emprega o custeio por absorção.
2.6.2 Custeio Variável ou Direto
Crepaldi (2010) e Martins (2001) afirmam que Custeio Direto é um tipo de
custeamento que despreza os custos fixos e considera como custos de produção de um período
somente os custos variáveis incorridos, e baseia-se na separação dos gastos em gastos
variáveis e gastos fixos, isto é, gastos que variam proporcionalmente ao volume da
produção/venda, e gastos que não variam perante volumes de produção/venda oscilantes
dentro de certos limites.
33
Partindo do princípio de que os custos da produção são, em geral, apurados mensalmente e de que os gastos imputados aos custos devem ser aqueles efetivamente incorridos e registrados contabilmente, esse sistema de apuração de custos depende de um adequado suporte do sistema contábil, na forma de um plano de contas que separe, já no estágio de registro dos gastos, os custos variáveis e os custos fixos de produção, com adequado rigor. (CREPALDI, 2010, p. 232).
Este método de custeio, por não atender os princípios básicos da contabilidade e não
ser aceito pelas autoridades fiscais, sua utilização é limitada à contabilidade para efeitos
internos da empresa, afirma Crepaldi (2010). O autor ainda afirma que nesse método os custos
fixos têm o mesmo tratamento das despesas, pois independente dos produtos terem ou não
sido vendidos, são considerados despesas do período. Nos custos semivariáveis, a parte
variável entra na apuração do susto dos produtos vendidos e a parte fixa é despesa do período.
2.6.3 Custeio ABC
O autor Crepaldi (2010) acredita que o mundo evolui e a economia tem que
acompanhar esta evolução. A concorrência em escala mundial oferece bens e serviços de alta
qualidade e de baixos custos. Melhorar a eficiência e reestruturar a empresa, voltando-a para
eficácia, passou a ser comum no ambiente de negócio e com isso as informações de custos
passaram a ser cada vez mais relevantes.
O autor ainda define este método de custeio como sendo um método que identifica um
conjunto de custos para cada transação ou evento na organização, e este atua como um
direcionador de custos, deste modo, os custos indiretos podem ser alocados aos produtos de
acordo com o número de eventos ou transações que os produtos geram ou consomem. Este
modelo de custeio proporciona uma avaliação mais precisa dos custos das atividades e dos
processos e consiste na identificação, análise, e alocação de custos aos processos da empresa,
visando melhor gerenciar a lucratividade.
Martins (2001) considera que os modelos tradicionais de custeio geralmente refletem
os custos segundo a estrutura organizacional da empresa e na maioria dos casos na estrutura
funcional. O ABC procura custear processos, por isso pode ser visto como uma ferramenta de
análise dos fluxos de custos, e quanto mais processos interdepartamentais houver dentro da
empresa, maiores serão os benefícios do ABC.
Leone (2010) entende o critério ABC como uma metodologia de custeamento em que
os custos e despesas indiretos são apropriados a várias unidades através de algumas bases que
34
não são relacionadas aos volumes dos fatores de produção. Quando comparado a critérios
correntes, o ABC apresenta uma apropriação mais direta.
“O ABC é uma nova forma de medir os custos, mediante a destinação de gastos nas
atividades que devem efetuar-se em torno da cadeia de valor, em qualquer das distintas
etapas no caminho que chamamos da produção ao cliente” . (CASANOVA; VARGAS apud
LEONE, 2010, p. 253).
O autor reforça que o objetivo imediato do sistema é a atribuição mais rigorosa de
gastos indiretos ao bem ou serviço produzido na empresa, permitindo um controle mais
efetivo desses gastos e oferecendo melhor suporte as decisões gerenciais.
Deste modo, para que haja uma boa gestão é necessário um bom entendimento sobre
os métodos de custeio, a fim de poder optar pelo melhor método para o gerenciamento e
tomada de decisões.
Outro ponto que quando bem compreendido auxilia na gestão minimizando tempo na
execução de tarefas e consecutivamente custos é o processamento de pedidos, tema que será
abordado no próximo capítulo.
2.7 Processamento de pedidos
Processamento de pedidos é um conjunto de atividades ligadas ao ciclo do pedido, que
devem ser bem administradas a fim de melhor atender os clientes e reduzir custos.
Bertaglia (2009) argumenta que de uma forma geral, as empresas apresentam
diferenças em relação ao método de processamento de pedidos, tornando-o mais complexo ou
menos automático e com um maior custo.
O ditado ‘tempo é dinheiro’ está no coração das atividades de entrada e processamento de pedidos no composto logístico. A velocidade com que informações precisas de vendas são comunicadas pelo sistema logístico frequentemente determina a eficiência das operações do mesmo, sendo o fato chave no nível de serviço finalmente oferecido ao cliente. Assim, comunicações lentas e imprecisas podem custar muito caro para a organização, pois consumidores irados transformam-se em vendas perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o transporte fica imprevisível e a programação da produção pode gerar preparações desnecessárias e custosas. Processamento rápido e exato de pedidos minimiza o tempo de resposta ao cliente e suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo sistema logístico. (BALLOU, 1993, p. 260).
Ballou (2001) cita que em muitos setores, 50 a 70% do total do tempo do ciclo do
pedido é gasto em atividades como preparação, transmissão, entrada e preenchimento do
pedido. “O tempo necessário para completar as atividades do ciclo do pedido é o coração
35
dos serviços ao cliente”. (BALLOU, 2001, p. 100). Assim, é essencial que estas atividades de
processamento de pedidos sejam cuidadosamente administradas, visando um alto nível de
serviço ao cliente. A compreensão das alternativas disponíveis para o processamento de
pedidos é o primeiro passo para o gerenciamento.
São várias as atividades como, entrada de pedidos, tratamento dos pedidos, relatório
de andamento dos pedidos, faturamento, entre outras, incluídas no ciclo do pedido do cliente
que representa o processamento de pedidos. A FIG. 4 ilustra alguns componentes do ciclo de
pedidos.
FIGURA 4 - Componentes de um ciclo de pedido do cliente
Fonte: BALLOU, 2001, p. 82.
36
2.7.1 Processo de administração de pedidos
Bertaglia (2009) menciona que as características dos pedidos variam de acordo com o
tipo de produto ou serviço. Há uma grande diferença entre pedidos emitidos por uma
concessionária na compra de caminhões, por pedidos emitidos pelos supermercados Carrefour
ou Pão de Açúcar para comprar xampus da Unilever. Enquanto o lead time do primeiro caso
pode chegar a semanas, na segunda situação, a medida do lead time será em dias. A percepção
de eficiência ou sua falta está muito mais relacionada à segunda situação.
O ciclo de um pedido apresenta muitas possibilidades que podem culminar em erros e
insatisfação dos clientes. O processo de gerenciamento de pedidos tem passado por
importantes mudanças nos últimos anos, buscando redução de custos e redução de tempo no
ciclo do pedido e a disponibilização de tecnologia adequada é outro fator que tem contribuído
para o processo.
A maneira como o processo de gestão de pedidos é conduzido pode definir o valor da empresa para o cliente, muitas vezes mais do que o próprio produto vendido, uma vez que o pedido em muitos seguimentos de mercado é o mecanismo físico pelo qual se retrata o resultado de uma negociação. Os pedidos são produtos intermediários das interações entre clientes e fornecedores. (BERTAGLIA, 2009, p. 196).
Cada dia mais os clientes têm exigido alto nível de serviço, exigem garantias com
relação a entregas dos produtos solicitados, exigem que sejam isentos de problemas e que
tudo esteja dentro dos padrões e especificações exigidos. E é devido a este fato que a
administração de pedidos está se tornando rapidamente um processo extremamente crítico nas
empresas. Muitas delas já estão considerando esse processo como um diferencial competitivo
e procurando cada vez mais inovar para competirem mais fortemente no mercado. Deste
modo, observa-se que quanto menor o tempo de processamento de pedidos menor os custos e
maior a satisfação dos clientes. O próximo tema também é relevante ao se falar em custos.
2.8 Gestão de frotas
Gestão de frotas é o processo de administrar um conjunto de veículos pertencentes a
uma mesma empresa envolvendo também outros serviços como manutenção.
Bertaglia (2009) relata que a gestão de frotas é um elemento importante no processo
de gerenciamento dos transportes, já que a movimentação de carga tem peso expressivo na
37
formação dos custos logísticos e na qualidade do serviço, e é a atividade final da cadeia de
abastecimento.
Com o passar do tempo, muitas organizações que começaram com pequenas frotas de
veículos de baixa capacidade de carga, aumentaram suas frotas e passaram a transportar seus
produtos em transportes com maior capacidade de carga como, cavalos mecânicos e carretas.
Mas, nem sempre transportar produtos em maior volume e aumentar a frota significa que a
operação esteja sendo realizada da maneira mais eficiente, pode ser que a empresa esteja se
sujeitando a custos excessivos e desnecessários ou apresentando baixa qualidade de serviço.
O entendimento da situação global da organização, normalmente, envolve uma série
de passos importantes na definição dos processos e das estratégias da empresa. Alguns deles
são: analisar a atual situação da organização com a intenção de identificar eventuais melhorias
na prestação de serviço e possível redução de custos; identificar “custos escondidos” que são
custos muitas vezes não visíveis; controlar efetivamente os custos de manutenção; ter
indicadores que mensuram a eficiência da frota; utilizar softwares para auxiliar nas diversas
tarefas da área de transporte e determinar a “frota ótima” dentro da conjuntura de trabalho e
serviço prestado.
2.8.1 Manutenção
Bertaglia (2009) afirma que a manutenção é um aspecto relevante do gerenciamento
de frota. Para redução de custos de manutenção da frota é preciso estudar bem a possibilidade
de se manter uma oficina ou terceirizar a manutenção. As despesas com manutenção
representam uma fração importante dos custos operacionais. A utilização de softwares
colabora na administração dos gastos operacionais de mão de obra utilizada para reparar os
defeitos ou efetuar a manutenção, e também nos custos de materiais.
As atividades a seguir também são importantes para a o gerenciamento da
manutenção: dimensionar o quadro de mecânicos em termo de quantidade e qualidade;
mensurar o desempenho dos mecânicos; investir em treinamento eficiente; determinar o perfil
ideal dos mecânicos e quais são os conhecimentos necessários para manter a frota; possuir um
local apropriado para a manutenção, com oficinas e equipamentos específicos; manter em
estoque somente as peças necessárias de alto giro e eliminar aquelas que são demasiadamente
cara e baixo giro; avaliar quanto à terceirização de alguma manutenção específica quando
necessário; controlar atividades de suporte à manutenção, como, veículos para buscar peças,
38
ferramentas e administrativos; manter histórico de gastos de veículos com manutenção e não
apenas os gastos globais.
Importa ressaltar que é preciso avaliar bem a real necessidade em manter uma oficina
própria ou terceirizar a manutenção, a fim de reduzir investimentos desnecessários. Vajamos
o próximo tópico que apresenta uma definição sobre terceirização.
2.9 Terceirização
Para tomar a decisão entre terceirizar um serviço ou não, é necessário antes
compreender o que é terceirização.
Bertaglia (2009, p. 137) também cita “o termo terceirização está relacionado ao
fornecimento de produtos, bens ou serviços, antes produzidos ou executados pela própria
empresa, por uma outra empresa ou entidade”.
A terceirização tanto de produtos como a de serviços, deixaram de ser teoria e
transformaram-se na prática de muitas empresas, independente de seu porte, e hoje é uma
realidade impulsionada pela economia globalizada.
“Terceirizar faz parte da estratégia das empresas, pois lhes permite focar seus
esforços nas suas atividades principais, reduzindo os custos, obtendo maior velocidade e
buscando reduzir ou aumentar a distância que as separa das empresas concorrentes”.
(BERTAGLIA, 2009, p. 137).
Embora somente nos dias atuais a terceirização tenha se tornado frequente nas
organizações, ela é uma atividade que já existe há muito tempo, principalmente na área de
serviços. Ultimamente na área de logística têm surgido muitas mudanças, as empresas que
possuíam frota própria resolveram terceirizar parcial ou totalmente o transporte, visando
reduzir a estrutura para manter frota própria. Para manter frota de caminhões é necessária uma
estrutura administrativa complexa com motoristas, ajudantes, supervisores e auxiliares
administrativos para cuidar das características legais dos caminhões. E com tudo, em muitos
casos ainda é necessário manter uma estrutura para manutenção da frota. E cada vez mais as
organizações estão procurando concentrarem apenas no que sabem fazer de melhor.
Chopra e Meindl (2003) apontam que os gerentes de transporte têm o compromisso de
garantir que a estratégia de transporte da empresa suporte sua estratégia competitiva. Com
isso, deve ser estabelecida uma combinação adequada entre o transporte próprio e o
terceirizado, para atender as necessidades reais da empresa. A capacidade de lidar com o
transporte de maneira lucrativa e a importância estratégica do transporte para o sucesso da
39
empresa devem ser elementos chave para tomada de decisões. Para pequenas entregas, em
geral, a melhor opção é a terceirização, já para entregas grandes e de expansividade é mais
aconselhável manter frota própria. “Uma transportadora terceirizada pode reduzir os custos
agregando suas entregas com as de outras empresas”. (CHOPRA; MEINDL, 2003, p. 303).
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) reforçam que o elemento mais importante e visível
do custo logístico na maior parte das empresas é o transporte. Entretanto no Brasil, pouca
importância é atribuída ao gerenciamento das atividades de transporte.
Para que haja um bom relacionamento na terceirização de transportes, entre uma
empresa e suas transportadoras é necessário um bom gerenciamento. O relacionamento
tradicional entre estas empresas é desfavorável e adversário, isto é, um jogo do tipo perde-
ganha.
Para uma boa parceria logística entre a empresa contratante e as transportadoras, é
necessário que haja um ambiente de parceria mútua entre as partes. Barreiras culturais dentro
e fora da organização devem ser vencidas. Deve ser estabelecida uma relação empresa-
transportadora, ou seja, a criação de uma interface coordenada, eficiente e previsível com seus
clientes. Por sua vez, as transportadoras encontram uma maior previsão quanto ao nível de
capacidade adequado (dimensionamento de frota), quanto ao horizonte de investimentos e
melhoramento das práticas operacionais com seus demais parceiros. O estabelecimento de
relações de parcerias é facilitado quando se limita o número de parceiros transportadores,
proporcionando maior controle sobre o serviço fornecido, então se torna garantido um maior e
mais seguro volume de frete no longo prazo.
Bertaglia (2009, p. 139) assinala que “terceirizar não significa apenas se livrar de um
problema. O processo deve ser acompanhado, e as empresas terceirizadas precisam ter
padrões de desempenho medidos periodicamente”.
Portanto, para que a terceirização não se torne um problema é importante analisar caso
a caso antes de tomar a decisão entre terceirizar ou não o serviço. É muito comum a
terceirização do serviço de transporte, o que será assunto do próximo tópico.
2.10 Transporte terceirizado
Mesmo sendo comum a terceirização do transporte, isto não quer dizer que é a melhor
opção para todas as empresas, é necessário que um estudo seja realizado para apontar a
melhor opção.
40
Segundo Bowersox e Closs (2001), no transporte terceirizado a empresa não opta por
frota própria, assim o transporte é realizado através de transportadoras terceirizadas. A
responsabilidade destas transportadoras é prestar serviços com qualidade e preço justo.
Conforme Bertaglia (2009), para a terceirização do transporte algumas considerações
devem ser feitas. Grandes organizações utilizam terceiros devido aos fatores estratégicos,
operacionais e financeiros.
Os fatores estratégicos têm como objetivo aumentar o nível de serviço aos clientes, e
permitir aos funcionários que foquem mais nas atividades com maior relevância aos negócios.
Já os fatores operacionais e administrativos como manutenção de veículos, aluguéis, gestão de
ativos, seguros de cargas, relação com sindicatos de transportes ou logísticos podem ser mais
bem administrados por empresas que estejam no ramo. Os fatores financeiros podem
contribuir grandemente para a redução de custos devido ao alto valor dos ativos necessários
para operar a logística, além de demandarem controles adicionais relacionados a custos de
aquisição, tempo de manutenção, entre outros.
Para Ballou (1993), em transporte terceirizado, boa parte do tempo do gerente de
tráfego é gasto em negociações de fretes favoráveis. Muitos fretes publicados por
transportadoras podem ser reduzidos. Neste caso o gerente de transporte deve ficar atento a
alguns fatores que indicam que os fretes podem ser negociados a um menor preço. Existem
pelo menos quatro destes fatores.
O primeiro fator é a competição, quando existem diversos modais diferentes de
transportes, o gerente de tráfego pode usar a ameaça de mudança para outro transportador
para obter fretes mais favoráveis. O segundo fator é quanto existem produtos semelhantes
sendo transportado na mesma rota por fretes mais baixos, então o gerente de tráfego pode
argumentar que seu produto merece ter o mesmo frete (os produtos devem ser semelhantes,
em termos de preço, peso, fragilidade e risco). Um maior volume de carga é o terceiro fator e
neste caso pode ser solicitado pelo gerente de tráfego um menor preço no frete, visando maior
competitividade no mercado e consequentemente mais cargas a serem transportadas.
Finalmente grandes volumes é o quarto fator, sendo classificado como um dos melhores
argumentos para redução de fretes, e nessa situação é oferecido ao transportador um maior
volume de carga em troca de um menor preço de frete.
O gerente de tráfego de uma empresa deve sempre estar atento ao mercado de modo a
conseguir um preço mais favorável no frete e com isso melhor competitividade no mercado.
De tal modo, a terceirização do transporte tem grandes pontos positivos a serem
considerados, como por exemplo, permitir aos funcionários focar em outras atividades,
41
minimizar gastos com manutenção de veículos, aluguéis, gestão de ativos, seguros de cargas,
entre outros. Mas, o transporte realizado por frota própria também tem suas particularidades,
objeto do próximo tópico.
2.11 Transporte próprio
Para o transporte em frota própria também deve ser realizado estudos para apontar se é
a melhor opção para a empresa e alguns fatores importantes devem ser analisados.
Bowersox e Closs (2001) identificam que nesse caso a firma se dispõe de seus
próprios veículos. Estas frotas, a princípio, não estão disponíveis para aluguel, são frotas para
a movimentação própria. Neste caso a empresa deve prover das atividades administrativas no
que se refere às operações de transporte. A principal diferença entre empresa que possui frota
própria para transporte de seus produtos e de empresa de prestação de serviço à terceiro é que,
no primeiro caso a atividade de transporte deve ser consequência do principal negócio da
empresa para que seja qualificado como tal. Em caso de ociosidade da frota e empresa,
mesmo não sendo uma empresa do ramo de transportes, pode transportar produtos para outras
empresas, a fim de reduzir a capacidade ociosa.
Bowersox e Closs (2001) nos mostra ainda que houve um grande aumento no
transporte privado rodoviário deste o início da década de 80. Com as mudanças nas
regulamentações, várias empresas aproveitaram para aumentar o controle direto sobre suas
operações e reduzir custos de capacidade ociosa, por meio de transporte de carga de retorno.
Por outro lado, com as mudanças das regulamentações, as diferenças de custo de
serviços entre frota própria e transportadora externa diminuiu, com isso, várias empresas
optaram em reduzir suas operações de transporte próprio e concentrar as habilidades
gerenciais e os recursos nas operações de seus negócios.
Segundo Ballou (1993), geralmente a empresa que mantém frota própria é aquela que
comanda uma frota de caminhões. Nem todos os modais se prestam para o controle próprio.
“Uma das principais razões para possuir ou alugar uma frota de veículos é obter
menores custos e melhor desempenho na entrega do que seria possível através do uso de
transportadoras convencionais”. (BALLOU, 1993, p. 143). A atenção do gerente de tráfego
geralmente fica centralizada nas decisões de utilização da frota. Quanto melhor a utilização da
frota menor será o número de caminhões e menores serão os custos operacionais.
42
Chopra e Meindl (2003) acreditam que para manter frota própria de transporte é mais
aconselhável quando as entregas são grandes e a responsividade é importante, caso contrário a
melhor opção é pela terceirização.
Assim, para a decisão entre transporte realizado por frota própria ou por frota
terceirizada, devem ser realizados estudos confrontando vantagens e desvantagens entre os
modelos, a fim de optar pela opção mais favorável para a empresa.
Para qualquer tipo de transporte, próprio ou terceirizado, a roteirização de carga, tema
do próximo capítulo, pode se tornar uma ferramenta de minimização de custo.
2.12 Roteirização
Roteirização é a definição de uma sequencia otimizada de entregas, visando melhor
utilização da frota.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), a definição das rotas dos
embarques é um dos fatores importantes para alcançar a máxima eficiência no transporte.
Essa definição determina quais os clientes que podem juntos formar uma carga e o trajeto que
o veículo percorrerá para completar as exigências dos transportadores.
Sob uma perspectiva administrativa, o departamento de transporte é responsável por assegurar que a definição de rotas seja executada de maneira eficiente para atender às exigências básicas dos clientes. A forma como as rotas são definidas deve levar em consideração especialmente as exigências de atendimento aos clientes, como tempo de entrega, local e serviços especiais de descarga. (BOWERSOX; CLOSS; COOPER, 2006, p. 304).
Bertaglia (2009) define que rota ou roteiro de transporte é a formação de cargas com
base no modo de transporte a ser usado, a capacidade do veículo e na localização física do
cliente. Podendo nessa etapa do processo o pedido ser transformado em várias ordens de carga
e consequentemente gerarão vários documentos de transportes.
A tecnologia da informação é utilizada por várias empresas como ferramenta de
otimização de transportes de suas rotas e objetiva expandir as entregas e reduzir os custos,
baseando-se em restrições de tipo de transporte, rotas e restrições de entrega ao cliente,
capacidades de veículos, causadas por fatores logísticos e legais, horário de circulação restrito
nas áreas urbanas, recebimento físico precário com ausência de plataformas ou equipamentos
de descarga.
43
Para Ballou (1993) o problema de despachar um veículo a partir de uma base central
para uma série de paradas intermediárias, devendo o veículo voltar então a base central, é
encontrado frequentemente em empresas que possuem frota própria.
Este problema envolve a determinação do número de veículos envolvidos, suas
capacidades, os pontos de parada para coleta ou entrega em cada roteiro de um dado veículo e
a sequência das paradas para coleta ou entrega. Geralmente, bons roteiros podem ser
conseguidos pela aplicação das seguintes regras:
a) inicie o agrupamento pela parada mais distante do depósito;
b) encontre o próximo ponto, tomando o ponto disponível que esteja mais perto do
centro (centroide) dos pontos no grupo;
c) repita o passo 2 até atingir a capacidade máxima do veículo;
d) organize as paradas sequenciando de maneira a ter a forma de uma gota d’água;
e) novamente, encontre o ponto mais distante do depósito ainda disponível e repita os
passos 2 a 4 formando uma nova rota;
f) dê continuidade até que todos os pontos tenham sido designados.
A FIG. 5 ilustra o padrão de roteirização do tipo gota apresentado anteriormente:
FIGURA 5 - Padrão tipo gota para roteiros ótimos
Fonte: BALLOU, 1993, p. 147.
O método apresentado pode coerentemente gerar roteiros ótimos, que habitualmente
concorrem com os obtidos por métodos matemáticos e computacionais desse problema.
44
Ballou (2001) ressalta que é de grande interesse tornar o transporte cada dia mais
eficiente e eficaz, levando em consideração a utilização máxima do equipamento e do pessoal
do transporte, encontrando os melhores trajetos que um veículo deve fazer através da malha
rodoviária, a fim de diminuir a extensão de tempo em que os produtos estão em trânsito,
consequentemente obter melhor resultado no número de embarques que podem ser feitos com
um veículo em um dado período de tempo e nos custos totais para todos os embarques.
O autor enfatiza ainda que procurar a melhor rota a ser percorrida por um determinado
veículo a fim de reduzir custo de transporte e também melhorar o serviço ao cliente, é um
problema frequente de decisão.
Chopra e Meindl (2003) completam este assunto afirmando que uma das decisões
operacionais mais importantes relacionadas ao transporte na cadeia de suprimentos diz
respeito a rotas e cronogramas de entregas. É de responsabilidade do gerente definir qual
veículo será utilizado e com qual frequência serão realizadas as entregas de uma determinada
região. Deste modo, para se alcançar um nível ótimo no transporte é necessário uma
roteirização eficiente, e para que este objetivo possa ser alcançado necessita-se da tecnologia
da informação, assunto que abordaremos no próximo capítulo.
2.13 Tecnologia da informação aplicada à logística
Tecnologia da informação são meios eletrônicos para melhorar e agilizar a
comunicação em vários setores, como no caso estudado, o transporte.
Bertaglia (2009) afirma que com a intenção de dar suporte à execução de algumas
tarefas no processo de transporte e com o avanço da tecnologia, ferramentas importantes
foram desenvolvidas.
Para Bowersox e Closs (2001) os executivos do setor logístico enxergam na tecnologia
da informação uma fonte importante de melhoria de produtividade e competitividade. Com a
vantagem que a cada dia a velocidade e a capacidade da tecnologia da informação aumentam
e o seu custo diminui, embora, diariamente surgem novas capacidades.
Cinco tecnologias específicas demonstram amplas aplicações logísticas, sendo elas, os
computadores pessoais, as comunicações e códigos de barra, leitura óptica, a inteligência
artificial e sistemas especialistas e o intercâmbio eletrônico de dados.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) comentam que a internet bem como outras
tecnologias da informação, tem gerado necessidades específicas e também criado novas
oportunidades para o planejamento, controle e a operação das atividades de transportes. Em
45
meio a estas necessidades e oportunidades está o surgimento de portais de transporte e o
potencial para rastreamento de veículos em tempo real.
A logística moderna foi fortemente influenciada pela evolução da tecnologia da
informação. As operações logísticas passaram a serem mais ágeis, mais confiáveis e eficientes
e de menor custo. A evolução tecnológica também proporcionou maior disponibilidade de
informação e possibilidade de analisar tais informações utilizando ferramentas quantitativas
mais sofisticadas.
Os autores ainda afirmam que o fluxo de informações é muito importante nas
operações logísticas, como os pedidos de clientes e de ressuprimento, a documentação de
transporte, faturas e necessidades de estoque. Antigamente o fluxo de informações era
realizado principalmente em papel, gerando um resultado insatisfatório quanto à agilidade,
confiabilidade e eficiência.
O custo decrescente da tecnologia e o fácil manuseio permitem aos executivos o
gerenciamento eletrônico de informações, onde os dados são coletados, armazenados
transferidos e processados através de sistemas eletrônicos com maior eficiência, eficácia e
rapidez. A utilização das ferramentas eletrônicas proporciona uma oportunidade de reduzir os
custos logísticos e também permite o aperfeiçoamento do serviço, principalmente na oferta de
informações aos clientes, mediante sua melhor coordenação.
O sistema de informações no setor de logística funciona como elos que ligam as
atividades em um processo integrado para medir, controlar e gerenciar as operações. Estas
operações tanto ocorrem dentro de uma empresa, como também ao longo de toda a cadeia de
suprimentos.
Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) também destacam que o sistema de informações
logísticas é composto por quatro diferentes níveis funcionais; sistema transacional, controle
gerencial, apoio à decisão e planejamento estratégico.
Assim, com a chegada da tecnologia da informação foram desenvolvidos sistemas
gerencias que são alimentados diariamente com dados importantes para uma boa
administração e estes dados são confrontados e transformados em informações que
possibilitam maior facilidade nas tomadas de decisões.
46
3 METODOLOGIA
Segundo Gil (2002), método é o conjunto das atividades sistematizadas que descrevem
os procedimentos a serem seguidos na realização da pesquisa, sendo que sua organização
varia de acordo com as peculiaridades de cada pesquisa a ser abordada.
Para Vergara (2010, p. 41) “o leitor deve ser informado sobre o tipo de pesquisa que
será realizada, sua conceituação e justificativa à luz da investigação específica”.
A pesquisa realizada neste estudo é quantitativa por analisar números e mensurar
resultados, e por utilizar métodos estatísticos possibilitando uma margem de segurança quanto
às conclusões. Este método de pesquisa é a melhor opção quando o propósito implica em
medir relações entre variáveis (associação ou causa-efeito), ou avaliar o resultado de algum
sistema ou projeto, afirma Roesch (2007).
Quanto ao propósito da pesquisa, foi realizada uma avaliação formativa, levando em
consideração que as avaliações formativas baseiam-se em estudos de processo,
implementação e avaliação, por isso usam primariamente métodos qualitativos, citação esta de
Roesch (2007).
De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007), a pesquisa descritiva observa, registra,
analisa e correlaciona fatos ou fenômeno (variáveis) sem manipulá-los. Esta pesquisa também
procura com maior precisão possível, a frequência que um fenômeno ocorre, sua conexão ou
relação com outros, suas características e sua natureza. Com base neste contexto podemos
classificar o presente trabalho como pesquisa descritiva.
Também se fez presente o caráter exploratório, pois de acordo com Cervo, Bervian e
Silva (2007), a pesquisa exploratória tem o objetivo de realizar descrições precisas da situação
e descobrir as relações existentes entre seus elementos componentes. Os autores ainda
ressaltam que para este tipo de pesquisa é preciso ter um planejamento bastante flexível para
possibilitar a consideração dos mais diversos aspectos de um problema ou de uma situação.
Quanto às técnicas de coleta de dados, neste trabalho foram utilizadas as pesquisas
bibliográficas, documental e observação participante.
Roesch (2007) e Vergara (2010) afirmam que a pesquisa documental é uma das fontes
de dados mais utilizadas em trabalhos de pesquisa em Administração e é formada por
documentos como relatórios anuais da organização, declarações sobre sua missão, materiais
utilizados em relações públicas, documentos legais, circulares, ofícios, memorandos,
balancetes, filmes, fotografias, cartas pessoais e outros. O presente trabalho utilizou da
47
pesquisa documental, uma vez que foi explorada uma documentação indireta como relatórios
da empresa e diversos tipos de documentos.
Vergara (2010, p. 43) sustenta que “pesquisa bibliográfica é o estudo realizado com
base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material
acessível ao público em geral”. Este contexto utilizou-se de pesquisa bibliográfica, pois o
pesquisador desenvolveu o presente trabalho com base em livros e artigos referente ao assunto
pesquisado.
Roesch (2007) argumenta que existem pelo menos dois tipos de pesquisa participante
aplicados em organizações, a de forma encoberta e de forma aberta. A forma encoberta é
quando o pesquisador se emprega na empresa e sua intenção de pesquisa não é do
conhecimento de ninguém; já a pesquisa participante de forma aberta ocorre quando o
pesquisador tem a permissão para realizar sua pesquisa na empresa e é do conhecimento de
todos a realização do seu trabalho. Apesar de o pesquisador trabalhar na empresa estudada,
neste trabalho foi utilizada a pesquisa participante aberta, pois, a realização da pesquisa é do
conhecimento de todos.
A pesquisa quantitativa enfatiza a utilização de dados padronizados que permitem ao
pesquisador elaborar comparações e assim a análise de dados é baseada no uso de estatística e
na análise de conteúdos, que consiste na interpretação dos dados, buscando classificar
palavras, frases ou parágrafos em categorias de conteúdo, salienta Roesch (2007).
3.1 Plano de Coleta de dados
Segundo Cervo, Bervian e Silva (2007) toda pesquisa deve ser bem planejada se
pretende oferecer resultados úteis e confiáveis. Esse planejamento também envolve o
processo de coleta de dados que corresponde a uma fase intermediária da pesquisa descritiva.
Para Vergara (2010) na coleta de dados, o leitor deve ser informado como você
pretende colher os dados de que precisa para responder ao problema. Não esqueça, portanto
de correlacionar os objetivos aos meios para alcançá-los, bem como de justificar a adequação
de um ao outro.
Roesch (2007) reforça que um projeto pode combinar várias técnicas desenvolvidas
em um ou outro paradigma. Se trata de dados primários, através de entrevistas, observação,
testes ou questionário, é de grande importância especificar nesta seção a fonte dos dados,
quando estes serão levantados e através de que instrumentos.
48
O termo logística engloba várias áreas dentro de uma empresa, como, fluxo de matéria
prima, estoque em processo, fluxo de produto acabado dentro e fora da organização até a
entrega ao cliente, e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo.
Como a empresa utiliza transporte terceirizado será analisada a viabilidade econômica em
manter frota própria para a distribuição do produto acabado.
A coleta de dados foi realizada no período de 24/06/2013 até 26/08/2013, através da
observação presente do autor junto à organização definida, e de levantamentos e consulta a
base de dados do sistema informatizado utilizado pela empresa no que tange a relatórios e a
consultas aos registros operacionais diversos, e também através de planilhas do Excel onde
são registrados alguns dados diariamente. Para o levantamento de dados referente à análise do
custo da logística em frota própria foi realizada a coleta de dados secundários como, dados
colhidos em livros, revistas, jornais e outras fontes impressas, magnéticas ou eletrônicas.
Deste modo, como citado anteriormente, conclui-se de forma geral que a pesquisa em
questão se caracteriza como exploratória e descritiva, contendo dados primários e também
dados secundários, com o objetivo de medir e avaliar aspetos, dimensões e componentes do
fenômeno pesquisado. Também foram parte da pesquisa os procedimentos científicos
utilizados para a obtenção das informações necessárias, a pesquisa bibliográfica através da
utilização de autores de referências e a pesquisa documental através da disponibilização de
documentos pela empresa pesquisada.
49
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Com a necessidade de obter uma logística de distribuição a um preço justo,
adicionando um novo valor frente ao cliente, proporcionando um diferencial competitivo para
a empresa, atendendo todas as suas necessidades, é preciso que haja uma logística bem
planejada, o que poderá representar ganhos como agilidade nas entregas, redução de custos
operacionais e estoques, aumento da produtividade e giro de mercadorias.
“As análises da logística de transporte têm demonstrado que a velocidade aliada ao
componente preço tem sido a tendência na área de movimentação” (BERTAGLIA, 2009, p.
292). Com essas tendências uma das maiores exigências será a velocidade neste novo milênio,
afirma Bertaglia (2009). Para isso é preciso planejar o transporte, armazenagem,
processamento dos pedidos e o correto gerenciamento de informações.
Desta maneira o propósito deste trabalho foi analisar a viabilidade econômica em
manter frota própria, em comparação à frota terceirizada, em uma empresa do ramo de
nutrição animal, e apontar de que forma a análise poderá auxiliar na condução da sua logística
atual.
Neste trabalho os dados foram coletados junto à organização definida, através de
observação do autor, de levantamentos e consulta à base de dados do sistema informatizado,
de consultas aos registros operacionais diversos e planilhas Excel, e levantamento das
empresas do setor e mercado. O período de apuração foi do dia 24/06/2013 até 26/08/2013.
Apenas o aspecto quantitativo está sendo avaliado na comparação frota própria, ou
frota terceirizada. Os dados foram levantados em um período de seis meses.
4.1 Caracterizações da logística atual
A empresa é formada por oito unidades fabris, localizadas em cinco estados do Brasil
e por um centro de distribuição localizado em Natal – RN, e atende todo o território nacional
e também o mercado exterior, comercializando seu produto em mais de 30 países, inclusive
para o mercado altamente competitivo da união européia. Com uma linha de mais de 260
produtos o grupo cresce a cada ano, gerando cerca de 1500 empregos diretos e diversos
empregos indiretos.
O estudo foi focado na unidade de Pará de Minas – MG, unidade que atende a maior
parte do estado de Minas Gerais, pois as demais regiões do estado são atendidas por outras
unidades.
50
A FIG. 6 ilustra o mapa de Minas Gerais separado por regiões, demonstrando a região
atendida pela unidade de Pará de Minas, e as demais regiões atendidas por outras unidades
mais próximas.
FIGURA 6 - Mapa Minas Gerais
Fonte: adaptado de MINAS GERAIS, [2013?].
4.1.1 Distribuição dos produtos
Para a distribuição de produtos a empresa conta com um gerente de logística que fica
na matriz em Campinas – SP, um analista de logística em cada unidade, e em unidades
maiores um auxiliar de transporte, que não é o caso da unidade de Pará de Minas. Para efeito
dos cálculos não foi considerado o gerente de logística.
51
A distribuição é feita por transporte rodoviário, sendo que parte dos produtos é retirada
pelo próprio cliente, porém acompanhados pelo setor de atendimento ao cliente, e a outra
parte é distribuída através de frota terceirizada fretada pelo analista de logística.
A empresa conta com a parceria de diversos transportadores, vinte destes prestam
serviço somente para a companhia, sendo dezoito caminhões trucados, um caminhão toco, e
um caminhão ¾, os demais carregam em outras empresas e descarregam em Pará de Minas ou
na região e utilizam as cargas como retorno. O frete de retorno, por não ser a carga principal
do transportador, se torna um frete com um menor custo e de fácil negociação por se tratar de
retorno do transportador para sua cidade.
A maior criticidade na contratação deste tipo de transporte é quando não há parceiros
na região e há necessidade de envio de carga, então são contratados transportadores
desconhecidos. Neste caso específico é contratada uma transportadora que emite o
conhecimento do transporte e assegura as cargas evitando possíveis perdas como molhadura,
sinistro, extravio, entre outros. Todo e qualquer material perdido é descontado da
transportadora intermediária.
4.1.2 Carga fracionada
O fracionamento de carga também é um ponto de alta criticidade na logística de
distribuição. Cargas com duas ou mais entregas oferecem maiores riscos como inversão de
entregas, inversão de produtos tanto no carregamento, quanto na descarga. A empresa
estudada trata de forma mais delicada este tipo de carga, desde o carregamento até a descarga.
O carregamento de uma carga fracionada é realizado por entregas, neste caso o
transportador numera a carga de modo a entrar primeiro no caminhão o último pedido que
será descarregado, e assim por diante, respeitando as exigências do MAPA (Ministério da
Agricultura, Pecuária e Abastecimento), ministério este do poder executivo que tem a
competência de formular e implementar as políticas para desenvolvimento do agronegócio no
Brasil, em situações onde determinados produtos não podem ter contatos com outros para
evitar contaminação.
O trabalho de parceria com os transportadores é um ponto positivo para as entregas
fracionadas, uma vez que a parceria cria uma fidelidade dos transportadores com a empresa e
também com os clientes, e o transportador passa a conhecer melhor os produtos facilitando as
entregas e ganhando agilidade e eficiência no trabalho.
52
O frete deste tipo de carga é mais caro do que o frete de cargas de uma só entrega, por
gerar maiores gastos, demorar mais a realizar as entregas, e melhor remunerar o transportador.
A empresa na qual o estudo foi realizado tem como base o piso de R$1,80 por km
rodado, livre de impostos e descarga para cargas fechadas, ou com no máximo duas entregas,
e R$2,00 por km rodado, livre de impostos e descarga para carga com três ou mais entregas.
Quando no ato da venda é negociada entre o representante e o cliente a descarga por
conta do motorista, o valor desta descarga é acrescido no preço final do frete. Neste caso, o
analista de logística é orientado pelo representante sobre esta necessidade, e é repassado ao
motorista para que o mesmo contrate o serviço de descarga. Quanto maior a quantidade de
entrega, mais caro o chapa cobra pela descarga. A quantidade de pessoas (chapas) para
descarga é de acordo com a necessidade da carga, fica a critério do transportador.
A empresa estudada não utiliza o método de consolidação de cargas com outras
empresas para entrega de seus produtos.
4.1.3 Limitação de carga
O limite de peso por carga é definido de acordo com a tabela do DNIT (Departamento
Nacional de Infraestrutura de Transporte), principal órgão executor do Ministério dos
Transportes do Brasil.
O estudo foi realizado com base em um veículo Mercedes Benz 1620 eletrônico, ano
2008 cujo PBT (peso bruto total) é 22.000kg, como pode ser visto na TAB. 3.
TABELA 3 – Peso máximo por veículo
Fonte: adaptado de BRASIL, 2012.
O PBT é o mesmo para todos os veículos com as mesmas especificações, mas a tara
pode variar em até 2000 kg de um veículo para outro de acordo com a quantidade de
acessórios, tamanho da carroceria, material usado para a fabricação da carroceria, quantidade
53
de estepes, tamanho do tanque de combustível, entre outros. A tara de um veículo também
pode variar, devido a quantidade de diesel no tanque, água no corote, lonas, etc. A tara média
do veículo estudado é de 8500 kg, podendo este carregar até 13.500kg.
Ao chegar à empresa o veículo é pesado e juntamente com suas especificações o
sistema subtrai a tara do veículo ao PBT, e fornece o peso máximo permitido para
carregamento. Quando necessário é ajustado o peso da carga de acordo com a capacidade do
veículo.
Ao terminar de carregar, o veículo é pesado novamente para conferir o peso da carga,
sendo aceitável a variação de até 0,30% para mais ou para menos. A FIG. 7 ilustra o ticket de
pesagem utilizado na empresa estudada.
FIGURA 7 - Ticket de Pesagem
Fonte: Sistema operacional da empresa, 2013.
54
4.1.4 Frete de retorno
O frete de retorno oferece ao analista de logística maior controle sobre o transportador,
trazendo-o de volta à fábrica com maior agilidade, evitando que ele fique procurando carga
para retornar, o que pode demorar até dias. Assim o frete de retorno é de interesse tanto por
parte do transportador, como também por parte da empresa.
Em determinadas rotas a empresa estudada oferece ao transportador o frete de retorno,
ou seja, o transportador carrega a carga de saída e ao terminar as entregas direciona a um
fornecedor e carrega uma carga de matéria prima retornando para a empresa, esse trabalho
pode ser chamado também de carga casada.
Outro ponto positivo em oferecer as cargas de matéria prima como frete de retorno aos
transportadores é o poder de controle existente neste frete, podendo ser rastreada a carga,
adiantar a chegada ou até mesmo negociar a descarga para uma data futura.
O frete de retorno quando bem negociado pode ser um fator importante na redução do
custo do frete. Ao negociar o frete de saída se o analista de logística já souber do frete de
retorno, ele pode encurtar uma rota e negociar um frete a um menor custo, desde que seja bom
para ambas as partes, ou seja, tem que ser bom para a empresa e ao mesmo tempo bom para o
transportador, caso contrário podem surgir conflitos.
Devido às limitações de fornecedores de matéria prima em determinadas regiões, não
há possibilidade de casar as cargas, pois em alguns casos não há cargas de saída para região
de retirada, como as matérias primas que são carregadas fora do estado. Em outros casos não
há fornecedores na região como, por exemplo, a região do norte de minas.
O frete de retorno torna-se um fator positivo para a empresa contratante como também
para o transportador, proporciona também maior poder de negociação de frete para a empresa
e ao mesmo tempo maior giro para o transportador, evitando também perda de tempo em
procurar carga de retorno.
4.1.5 Transferência entre unidades
A unidade de Pará de Minas, por falta de espaço físico e também de maquinários
apropriados, não produz todo o mix de produtos comercializados na região, criando-se assim
uma necessidade de transferência de produto acabado entre unidades, e somente desta forma
oferece condições aos clientes regionais de terem acesso a produtos fabricados em outras
unidades. As transferências são realizadas entre as unidades mais próximas, sendo em média
55
quatro cargas semanais na unidade de Sales Oliveira – SP, e cinco cargas semanais na unidade
de Além Paraíba - MG.
Para as transferências também é utilizado o transporte terceirizado, contratado pela
unidade de origem e das cinco cargas semanais carregadas na unidade de Além Paraíba – MG
uma delas o transportador retorna com uma carga de transferência.
Quando é negociada com o cliente uma carga fechada de produtos produzidos em
outra unidade, o transportador carrega na unidade de origem, passa na unidade de Pará de
Minas para trocar a nota e segue para o cliente. No mesmo contexto, mas para meia carga
produzida em Pará de Minas e meia carga produzida em outra unidade, o transportador passa
na unidade de Pará de Minas descarrega parte da carga de transferência, completa a carga com
o restante dos produtos e segue viagem até o cliente.
Os produtos de transferência de maior giro são mantidos em estoque, os demais, são
transferidos mediante solicitação formal ou pela programação do pedido.
O tempo médio para atendimento dos pedidos é de 48 horas, mas no caso de pedido de
produto de transferência não mantidos em estoque, ou mesmo os que são mantidos, quando
vendido em grande quantidade, o prazo de atendimento é de sete dias. Cada representante e
cada vendedor possui uma tabela onde são especificados todos os produtos de transferência e
o tempo médio de atendimento de cada produto.
A unidade estudada não transfere produto para o centro de distribuição.
4.1.6 Vendas
A unidade de Pará de Minas conta com uma equipe de vendas de sessenta e dois
funcionários, sendo quarenta e oito representantes que são funcionários indiretos, quatro
vendedores, seis supervisores, três assistentes administrativos e um gerente. A unidade conta
também com distribuidores e postos de vendas espalhados por todo o estado.
Toda venda é realizada por meio de representante ou vendedor. Eles visitam cada
cliente e emitem os pedidos, acompanha o processo de liberação do pedido, organização da
carga, expedição e entrega. Os pedidos são atendidos dentro de quarenta e oito horas, exceto
os produtos relacionados no item 4.1.5 deste trabalho. As entregas são realizadas no dia
seguinte ao carregamento.
56
4.1.7 Principais rotas
As principais rotas estão destinadas a região do sul de minas, por serem de maior fluxo
de cargas semanais, sendo todas as cargas casadas com retorno de matéria prima. As cargas
desta região são cargas fracionadas, tendo em média de oito a dez entregas entre cidades e
fazendas em localidades diferentes, por este motivo as cargas são carregadas até na quarta
feira para que haja tempo suficiente para os transportadores realizarem as entregas a tempo de
carregarem a carga de retorno dentro da mesma semana.
Por serem cargas fracionadas e complexas, a empresa trabalha com um grupo fixo de
transportadores para esta região, os quais têm maior conhecimento da área e maior
confiabilidade dos clientes, assim ganham agilidade e maior eficiência nas entregas.
Na maioria das entregas a descarga é por conta do cliente, e em alguns casos quando o
cliente não tem funcionário para descarregar, é embutido ao frete o valor da descarga, desta
forma passa a ser por conta do transportador a contratação e pagamento do chapa (prestador
de serviço de descarga).
A separação dos pedidos para montagem das cargas é de acordo com localidade de
cada cliente, e procura-se agrupar as entregas em um menor raio possível. Este trabalho é feito
pelo representante de cada região, conferido e aprovado pelo analista de logística.
De acordo com Bowersox, Closs e Cooper (2006), a definição das rotas dos
embarques é um dos fatores importantes para alcançar a máxima eficiência no transporte.
Essa definição determina quais os clientes que podem juntos formar uma carga e o trajeto que
o veículo percorrerá para completar as exigências dos transportadores. A FIG. 8 ilustra a rota
de uma carga da região do sul de minas.
57
FIGURA 8 - Rota Sul de Minas
Fonte: GUIA..., 2011.
Depois de formada a carga, o representante preenche o romaneio com a descrição de
cada pedido e o roteiro de entrega com o máximo de informação possível, e envia ao setor de
crédito e cobrança e ao analista de logística para que a carga seja separada, liberada e fretada.
A FIG. 9 exemplifica o romaneio utilizado pela empresa.
58
FIGURA 9 - Romaneio de Carga
Fonte: adaptado do arquivo da empresa, 2013.
O mapa da FIG. 8 ilustra a rota da carga referente ao romaneio da figura 9, onde a
carga se compõe em oito entregas em cinco cidades, sendo cinco lojas e três fazendas e
carregamento de matéria prima como retorno. A numeração do mapa indica a sequência a ser
seguida para se obter a menor quilometragem possível.
Os principais clientes não estão localizados na região do sul de minas, mas esta região
é uma das principais pelo grande número de clientes com pequeno volume de vendas, se
tornando uma região com um volume de vendas expressivo.
59
4.2 Rotas utilizadas para pesquisa
Para a pesquisa foram utilizadas três regiões distintas, ambas dentro do estado de
Minas Gerais, porém, cada uma delas com suas particularidades e características diferentes.
Foram utilizadas cinco rotas diversas de cada região para o levantamento dos dados e
apuração das médias. Somente na região de Além Paraíba – MG, por se tratar de transferência
entre unidades, foram analisados os dados de apenas uma rota. Foi considerado o mesmo
veículo e a descarga por conta do cliente para todas as rotas.
4.2.1 Caracterização rota Três Pontas
Para esta região geralmente as cargas são fracionadas e a cada seis cargas somente
uma delas é fechada com uma entrega, as demais contêm em média de sete entregas, entre
fazendas e lojas.
A empresa conta com a parceria de três fornecedores nesta região, com isso, todas as
cargas são casadas com retorno de matéria prima, ajudando a reduzir o custo total do frete.
Para o giro completo, desde a saída da fábrica até o retorno, é rodado em média 783
km em um tempo médio de 96 horas, sendo possível o mesmo veículo realizar seis cargas
mensais. Foram considerados quatro dias para realização da viagem completa, desde o
carregamento da carga e produto acabado, até a descarga da carga de matéria prima, sendo
uma dia para carregamento, um dia para realização das entregas, um dia para o carregamento
da carga de retorno e um dia para descarga de matéria prima. O intervalo entre as cargas é de
24 horas.
4.2.2 Caracterização rota Sete Lagoas
Esta região caracteriza-se como uma região de cargas fracionadas e de alto volume de
vendas. Cada carga contém em média oito entregas entre lojas e fazendas, sendo que, a cada
onze cargas uma delas é fechada para um cliente.
Por ser uma região mais próxima e os veículos retornarem vazios para a empresa por
não ter cargas de retorno, o giro médio, isto é, a quilometragem média rodada por carga é de
418km em um tempo médio de 48 horas, sendo possível o mesmo veículo realizar doze cargas
mensais. Para esta região o intervalo entre as cargas também é de 24 horas.
60
4.2.3 Caracterização rota Além Paraíba
Nesta região a unidade de Pará de Minas atende somente cargas de transferência entre
as unidades. O veículo vai e volta carregado.
Mesmo sendo somente uma entrega, o tempo médio da viagem é de 84 horas em um
total de 934 km devido ao tempo de espera e execução do carregamento e da descarga. Na
unidade de Além Paraíba esse tempo gira em média 36 horas. Nestas condições um veículo
transporta em média 8 cargas mensais.
Para que seja possível o envio da segunda carga da semana no mesmo veículo a
unidade de Pará de Minas realiza um trabalho de descarregamento e carregamento do
caminhão em 12 horas.
4.3 Levantamento dos custos fixos e variáveis
Ballou (2001) aponta que um serviço de transporte incorre de uma série de custos, tais
como mão de obra, manutenção, combustível, administrativos, rodovias entre outros. Esta
combinação de custo pode ser dividida entre custos variáveis, que variam com os serviços ou
o volume, e custos fixos, que não variam. Para precificação de transporte, é importante
considerar como fixos custos que são constantes sobre o volume de operação normal do
transportador, tendo em vista que todos os custos variam se forem considerados um período
de tempo muito longo e um volume muito grande.
Com relação ao levantamento dos custos, os números de viagens mensais, a
quantidade transportada, quantidade de veículos utilizados, velocidade média dos veículos,
tempo de carregamento e descarregamento e o fator de correção das distâncias (fator que
corrige a diferença entre a quilometragem fornecida pelo mapa e a quilometragem real),
foram os mesmos para frota própria e terceirizada.
4.3.1 Custos Variáveis
Segundo Crepaldi (2010) custos variáveis estão relacionados à quantidade de serviços
prestados. Para a presente pesquisa foi considerado como custo variável os gastos com
combustível, pneu, óleo lubrificante, manutenção, peças e gastos com lavagem e lubrificação.
Para apuração dos custos variáveis mensais foi realizado um levantamento de
quilometragem rodada e tempo gasto por viagem utilizando cinco rotas distintas para região
61
de Três Pontas e Sete Lagoas, e uma viagem para região do Além Paraíba por ser carga de
transferência entre unidades, não variando a quilometragem e o tempo entre uma carga e
outra, chegando a uma média mensal de cargas e quilometragem rodada para cada região.
Posteriormente, foi realizada uma média de custo por km rodado de cada item
utilizando os seguintes critérios: Para combustível foi realizada uma pesquisa de preço em três
postos da região; mais tarde foi encontrada uma média de km rodado por litro decorrida de
uma pesquisa com dois transportadores que possuem caminhões iguais ao utilizado na análise,
por fim, os dados foram confrontados e encontrou-se a média de custo com combustível por
km rodado.
Para os pneus foi realizada uma pesquisa de preço de pneu novo e da recapagem, e
média de km rodado por pneu novo e por pneu recapado. Os preços foram somados e o
resultado dividido pela somatória das médias de km rodado.
Na troca de óleo lubrificante foi apurado o preço por litro, multiplicado pela
capacidade do cárter e dividido pela quilometragem indicada pelo fabricante como vida útil
do óleo.
Para os filtros utilizou-se como base a quilometragem de troca do óleo lubrificante. O
filtro de óleo diesel e óleo lubrificante recomenda-se a troca a cada troca de óleo, então foi
pesquisado o preço dos filtros no mercado e dividido pela quilometragem de vida útil do óleo
lubrificante. Já o filtro de ar é recomendado a troca a cada duas trocas do óleo lubrificante,
desta forma o preço foi dividido pela quilometragem total referente a duas trocas de óleo.
O custo de manutenção varia muito entre um mês e outro, podendo um mês ter
manutenções de alto valor, e em outro mês somente pequenos reparos. Devido a esta
oscilação foi realizada uma média mensal utilizando valores fornecidos por duas empresas
prestadoras de serviços de transporte e dois transportadores autônomos, ambos trabalham com
o mesmo modelo de veículo utilizado na pesquisa. Este valor foi dividido pela média de
quilometragem de cada região.
A vida útil do motor é relativa à manutenção preventiva correta e a troca de óleo
completa regularmente. Os dados foram levantados considerando uma correta manutenção
preventiva e troca de óleo. Em média um motor novo roda 800.000 quilômetros até a primeira
retífica, e entre uma retífica e outra 600.000 quilômetros, podendo ser realizado até cinco
retíficas em um único motor. Estes dados foram fornecidos por uma retífica da região.
Para este trabalho foram verificadas somente duas retíficas considerando o tempo de
troca do caminhão por um novo. O valor de cada retífica varia de acordo com o grau de
gravidade do estrago do motor. Foram levantados junto à empresa fornecedora do serviço três
62
valores distintos, cada um considerando um grau diferente de gravidade e realizado uma
média. Com a média do custo por quilometragem rodada foi somando o valor de duas retíficas
e dividido pela quilometragem total rodada, referente ao motor original e as duas
manutenções.
Para melhor conservação do veículo, a cada dois meses ele é submetido a uma
lavagem geral e depois lubrificado. O valor utilizado na pesquisa foi fornecido por uma
empresa prestadora de serviços de lavagem e lubrificação da região, este valor foi dividido
pela quilometragem total referente a dois meses.
As TABS. 4, 5 e 6 demonstram os custos variáveis por quilometro rodado, o custo
total mensal de cada item, o total dos custos variáveis mensal e os dados utilizados para os
cálculos de cada item respectivamente das regiões de Três Pontas, Sete Lagoas e Além
Paraíba, conforme descrito anteriormente.
Em análise, percebe-se que a região de Três Pontas obteve em média 783 km por
viagem, considerando um fator de correção de distância de 100 km em um tempo médio de 96
horas, com uma média mensal de seis cargas e 4.698km.
TABELA 4 - Custos Variáveis Região de Três Pontas
Coleta dos custos variáveis mensal
Rota - Três Pontas e região
Média de km rodado por carga = 783
Quantidade de cargas por mês = 6
Km total mensal = 4.698
Combustível
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 2,25 2,25 2,35 2,35 2,35 2,35
Rendimento do veículo (km/L) 3 3 3 3 3 3
Custo por km 0,75 0,75 0,78 0,78 0,78 0,78
Custo mensal 3523,50 3523,50 3680,10 3680,10 3680,10 3680,10
Pneu
Quantidade de pneus para caminhão truck = 10
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço (novo) 1435,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00
Vida útil do pneu (km) 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Preço (recapagem) 380,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00
Vida útil do pneu recapado (km) 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000
Custo por km 0,0110 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113
Valor gasto por km para caminhão truck 0,1100 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133
Custo mensal 516,78 532,44 532,44 532,44 532,44 532,44
Troca de óleo e filtros
Óleo Lubrificante
Capacidade do tanque em litros = 27
63
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 8,97 8,97 9,45 9,45 9,45 9,45
Valor da troca 242,19 242,19 255,15 255,15 255,15 255,15
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0161 0,0161 0,0170 0,0170 0,0170 0,0170
Custo mensal 75,85 75,85 79,91 79,91 79,91 79,91
Filtro de óleo diesel e lubrificante
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 78,89 78,89 83,04 83,04 83,04 83,04
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0053 0,0053 0,0055 0,0055 0,0055 0,0055
Custo mensal 24,71 24,71 26,01 26,01 26,01 26,01
Filtro de óleo ar
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 108,10 108,10 113,81 113,81 113,81 113,81
Intervalo de troca (km) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Custo por km 0,0036 0,0036 0,0038 0,0038 0,0038 0,0038
Custo mensal 16,93 16,93 17,82 17,82 17,82 17,82
Custo mensal troca completa 117,49 117,49 123,74 123,74 123,74 123,74
Manutenção e Peças
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da manutenção (média) 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Intervalo da manutenção (em mês) 1 1 1 1 1 1
Custo por km 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21 0,21
Custo mensal 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Retífica do Motor
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Quilometragem rodada motor novo 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Quilometragem rodada motor retificado 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Quantidade de retífica considerada 2 2 2 2 2 2
Valor médio de cada retífica 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00
Valor total retífica 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Custo por km 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020
Custo mensal 93,96 93,96 93,96 93,96 93,96 93,96
Lavagem (com lubrificação)
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da lavagem 110,00 110,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Intervalo da lavagem (em mês) 2 2 2 2 2 2
Custo por km 0,0117 0,0117 0,0128 0,0128 0,0128 0,0128
Custo mensal 55,00 55,00 60,00 60,00 60,00 60,00
Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Total dos custos variáveis mensal 5272,73 5288,39 5456,24 5456,24 5456,24 5456,24
Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Para a região de Sete Lagoas em análise, se obteve uma média de 418 km por viagem,
considerando um fator de correção de distância de 80 km em um tempo médio de 48 horas,
com uma média mensal de doze cargas e 5016 km.
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TABELA 5 - Custos Variáveis Região de Sete Lagoas
Coleta dos custos variáveis mensal
Rota - Sete Lagoas e região
Média de km rodado por carga = 418
Quantidade de cargas por mês = 12
Km total mensal = 5.016
Combustível
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 2,25 2,25 2,35 2,35 2,35 2,35
Rendimento do veículo (km/L) 3 3 3 3 3 3
Custo por km 0,75 0,75 0,78 0,78 0,78 0,78
Custo mensal 3762,00 3762,00 3929,20 3929,20 3929,20 3929,20
Pneu
Quantidade de pneus para caminhão truck = 10
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço (novo) 1435,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00
Vida útil do pneu (km) 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Preço (recapagem) 380,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00
Vida útil do pneu recapado (km) 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000
Custo por km 0,0110 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113
Valor gasto por km para caminhão truck 0,1100 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133
Custo mensal 551,76 568,48 568,48 568,48 568,48 568,48
Troca de óleo e filtros
Óleo Lubrificante
Capacidade do tanque em litros = 27
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 8,97 8,97 9,45 9,45 9,45 9,45
Valor da troca 242,19 242,19 255,15 255,15 255,15 255,15
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0161 0,0161 0,0170 0,0170 0,0170 0,0170
Custo mensal 80,99 80,99 85,32 85,32 85,32 85,32
Filtro de óleo diesel e lubrificante
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 78,89 78,89 83,04 83,04 83,04 83,04
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0053 0,0053 0,0055 0,0055 0,0055 0,0055
Custo mensal 26,38 26,38 27,77 27,77 27,77 27,77
Filtro de óleo ar
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 108,10 108,10 113,81 113,81 113,81 113,81
Intervalo de troca (km) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Custo por km 0,0036 0,0036 0,0038 0,0038 0,0038 0,0038
Custo mensal 18,07 18,07 19,03 19,03 19,03 19,03
Custo mensal troca completa 125,44 125,44 132,12 132,12 132,12 132,12
Manutenção e Peças
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da manutenção (média) 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Intervalo da manutenção (em mês) 1 1 1 1 1 1
65
Custo por km 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19 0,19
Custo mensal 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Retífica do Motor
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Quilometragem rodada motor novo 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Quilometragem rodada motor retificado 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Quantidade de retífica considerada 2 2 2 2 2 2
Valor médio de cada retífica 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00
Valor total retífica 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Custo por km 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020
Custo mensal 100,32 100,32 100,32 100,32 100,32 100,32
Lavagem (com lubrificação)
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da lavagem 110,00 110,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Intervalo da lavagem (em mês) 2 2 2 2 2 2
Custo por km 0,0110 0,0110 0,0120 0,0120 0,0120 0,0120
Custo mensal 55,00 55,00 60,00 60,00 60,00 60,00
Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Total dos custos variáveis mensal 5560,52 5577,24 5756,12 5756,12 5756,12 5756,12
Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Já para a cidade de Além Paraíba, em análise obteve-se um total de 934 km por
viagem, considerando um fator de correção de distância de 10 km em um tempo médio de 84
horas, com uma média mensal de oito cargas e 7472 km.
TABELA 6 - Custos Variáveis Além Paraíba
Coleta dos custos variáveis mensal
Rota - Além Paraíba
Média de km rodado por carga = 934
Quantidade de cargas por mês = 8
Km total mensal = 7.472
Combustível
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 2,25 2,25 2,35 2,35 2,35 2,35
Rendimento do veículo (km/L) 3 3 3 3 3 3
Custo por km 0,75 0,75 0,78 0,78 0,78 0,78
Custo mensal 5604,00 5604,00 5853,07 5853,07 5853,07 5853,07
Pneu
Quantidade de pneus para caminhão truck = 10
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço (novo) 1435,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00 1480,00
Vida útil do pneu (km) 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000 100.000
Preço (recapagem) 380,00 390,00 390,00 390,00 390,00 390,00
Vida útil do pneu recapado (km) 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000 65.000
Custo por km 0,0110 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113 0,0113
Valor gasto por km para caminhão truck 0,1100 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133 0,1133
Custo mensal 821,92 846,83 846,83 846,83 846,83 846,83
66
Troca de óleo e filtros
Óleo Lubrificante
Capacidade do tanque em litros = 27
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço por litro 8,97 8,97 9,45 9,45 9,45 9,45
Valor da troca 242,19 242,19 255,15 255,15 255,15 255,15
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0161 0,0161 0,0170 0,0170 0,0170 0,0170
Custo mensal 120,64 120,64 127,10 127,10 127,10 127,10
Filtro de óleo diesel e lubrificante
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 78,89 78,89 83,04 83,04 83,04 83,04
Intervalo de troca (km) 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Custo por km 0,0053 0,0053 0,0055 0,0055 0,0055 0,0055
Custo mensal 39,30 39,30 41,36 41,36 41,36 41,36
Filtro de óleo ar
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço 108,10 108,10 113,81 113,81 113,81 113,81
Intervalo de troca (km) 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
Custo por km 0,0036 0,0036 0,0038 0,0038 0,0038 0,0038
Custo mensal 26,92 26,92 28,35 28,35 28,35 28,35
Custo mensal troca completa 186,86 186,86 196,81 196,81 196,81 196,81
Manutenção e Peças
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da manutenção (média) 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Intervalo da manutenção (em mês) 1 1 1 1 1 1
Custo por km 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13 0,13
Custo mensal 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00 966,00
Retífica do Motor
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Quilometragem rodada motor novo 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000 800.000
Quilometragem rodada motor retificado 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000 600.000
Quantidade de retífica considerada 2 2 2 2 2 2
Valor médio de cada retífica 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00 20.000,00
Valor total retífica 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00 40.000,00
Custo por km 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020 0,020
Custo mensal 149,44 149,44 149,44 149,44 149,44 149,44
Lavagem (com lubrificação)
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Preço da lavagem 110,00 110,00 120,00 120,00 120,00 120,00
Intervalo da lavagem (em mês) 2 2 2 2 2 2
Custo por km 0,0074 0,0074 0,0080 0,0080 0,0080 0,0080
Custo mensal 55,00 55,00 60,00 60,00 60,00 60,00
Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Total dos custos variáveis mensal 7783,22 7808,13 8072,14 8072,14 8072,14 8072,14
Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
67
Todas as quilometragens utilizadas foram coletadas no programa Guia Quatro Rodas
Rodoviário Pro e somadas ao fator de correção de distâncias de cada região, utilizado pela
empresa.
4.3.2 Custos Fixos
Para Crepaldi (2010) custos fixos são aqueles cujos preços não estão relacionados à
quantidade de serviços prestados.
Foram considerados como custos fixos na presente pesquisa o custo do capital
empregado ao caminhão, impostos e taxas, custo de pessoal e seguro total do veículo.
É importante ressaltar que o custo de pessoal segundo Martins (2001) é considerado
como custo fixo, sem medição, o que pode provocar distorções conceituais, mas justificáveis
do ponto de vista prático. A distinção entre o tempo realmente utilizado na produção ou
prestação de serviço, e o tempo ocioso, poderia levar a necessidade de apontamentos
extremamente caros, o que poderia ser incompatível com o grau de utilidade da informação
obtida, principalmente onde a mão de obra não faz parte dos custos mais relevantes.
Para apurar o custo de oportunidade mensal foi utilizada a taxa de CDB de 0,52% livre
de IR (imposto de renda) do Banco Cooperativa de Crédito Rural de Pará de Minas, LTDA
(Banco Sicoob Credirural).
Na apuração mensal dos custos com IPVA (Imposto Sobre Propriedade de Veículos
Automotores), DPVAT (Seguro de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de
Vias Terrestres) e TRLAV (Taxa de Renovação do Licenciamento Anual Veículo), os valores
foram apurados junto a um despachante da região referente ao modelo do caminhão utilizado
na pesquisa e elevado a um percentual de 8,33% ao mês.
Para efeito dos cálculos de custos de pessoal foi considerado um motorista para cada
região e um analista de logística, o qual tem a função de coordenar o serviço de transporte
rateado entre as vinte e três regiões de sua responsabilidade. O rateio foi realizado com base
na quantidade de regiões e esteve sobre a responsabilidade do analista, desconsiderando o
tempo e a quilometragem rodada por região. O salário tomado como base para o analista de
logística, custo indireto, é o mesmo utilizado hoje pela empresa. Já para o salário do
motorista, custo direto, foi levantada uma pesquisa com duas transportadoras da região e feito
uma média.
68
Para o cálculo dos custos da mão de obra, é necessário determinar quais são as
incidências sociais e trabalhistas sobre os valores das remunerações pagas. Para a pesquisa em
questão, foram considerados os mesmos custos para ambos os funcionários.
As taxas mensais sobre a remuneração efetivamente paga por mês são de 8% para o
FGTS (Fundo de Garantia por Tempo de Serviço), 20% para o INSS (Instituto Nacional do
Seguro Social), 5,8% para o SESI/SENAI/SEBRAE/INCRA/Salário Educação, 1% referente
ao SAT (Seguro de Acidente do Trabalho) média paga pela empresa nos últimos meses e
4,83% sobre o salário contratual para FGTS 50% referente à multa rescisória em caso de
dispensa por justa causa, totalizando 39,63%.
Os benefícios também são os mesmos para ambos os funcionários, sendo o plano de
saúde no valor de R$106,53 mensais e o seguro de vida. A figura 10 demonstra o cálculo para
obter o valor anual pago pela empresa. Multiplica-se o valor encontrado na fórmula da figura
10 por 8,33% para encontrar o valor mensal.
FIGURA 10 - Cálculo Seguro de Vida
Salário x 48 x 0,0001874
Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Para o seguro total do veículo foi realizada uma pesquisa com os transportadores e
apurado o valor real pago por eles, ambos possuem o mesmo veículo utilizado na pesquisa, e
elevado a uma taxa de 8,33% para encontrar o valor mensal. A tabela 7 demonstra os custos
fixos mensais, o custo fixo total de cada item e os dados utilizados para os cálculos de cada
item.
Segundo Ehrlich (2005) para cálculo do custo de capital deve-se trazer a valor
presente o valor residual do veículo no ano em que ele seria vendido utilizando a taxa de
oportunidade da empresa e subtrair do custo de aquisição do veículo. Em seguida, deve-se
calcular o custo mensal em equivalente uniforme utilizando o período de tempo como sendo a
vida útil do veículo.
Entretanto, neste trabalho, o custo de capital foi calculado baseando-se no valor de
aquisição do veículo novo e na taxa de oportunidade mensal. Portanto, o custo de capital foi
determinado em valores mensais constantes sem considerar que à medida que o veículo perde
valor os custos de capital são menores, já que se tem um montante menor de capital investido.
Além disso, também não foi levado em consideração o valor residual do veículo.
69
Desta forma, o custo com a depreciação representado pelo valor resultante da
diferença entre o preço de aquisição do veículo e seu valor residual foi considerado como
parte integrante da remuneração do capital.
TABELA 7 - Custos Fixos
Coleta dos custos fixos mensal
Custo de capital Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Caminhão 702,00 702,00 702,00 702,00 702,00 702,00
Impostos e Taxas Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
IPVA 93,10 93,10 93,10 93,10 93,10 93,10 SEGURO 9,20 9,20 9,20 9,20 9,20 9,20 Licenciamento 5,94 5,94 5,94 5,94 5,94 5,94
Total mensal 108,24 108,24 108,24 108,24 108,24 108,24
Custo de pessoal Motorista
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Salário 993,00 993,00 993,00 993,00 993,00 993,00 Horas extras 882,00 882,00 882,00 882,00 882,00 882,00 1/3 Férias proporcional 52,08 52,08 52,08 52,08 52,08 52,08 13° Salário proporcional 156,25 156,25 156,25 156,25 156,25 156,25 FGTS 8% 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 150,00 FGTS sobre 1/3 férias proporcional 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17 4,17 FGTS sobre 13° salário proporcional 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 12,50 FGTS - 50% sobre Depósitos 90,56 90,56 90,56 90,56 90,56 90,56 INSS 20% 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 375,00 INSS sobre 1/3 férias proporcional 10,42 10,42 10,42 10,42 10,42 10,42 INSS sobre 13° salário proporcional 31,25 31,25 31,25 31,25 31,25 31,25 SESI/SENAI/SEBRAE 5,8% 108,75 108,75 108,75 108,75 108,75 108,75 SESI/SENAI/SEBRAE sobre 1/3 férias prop. 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 3,02 SESI/SENAI/SEBRAE sobre 13° salário prop. 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 9,06 SAT 1% 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 18,75 SAT sobre 1/3 férias proporcional 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 0,52 SAT sobre 13° salário proporcional 1,56 1,56 1,56 1,56 1,56 1,56 Aviso Prévio 156,25 156,25 156,25 156,25 156,25 156,25 Seguro de Vida 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 0,74 Plano de Saúde 106,53 106,53 106,53 106,53 106,53 106,53
Total Mensal 3.162,41 3.162,41 3.162,41 3.162,41 3.162,41 3.162,41
Analista de Logística (administrativo) Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Salário 2147,00 2147,00 2147,00 2147,00 2147,00 2147,00 Horas extras 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 1/3 Férias proporcional 59,64 59,64 59,64 59,64 59,64 59,64 13° Salário proporcional 178,92 178,92 178,92 178,92 178,92 178,92 FGTS 8% 171,76 171,76 171,76 171,76 171,76 171,76 FGTS sobre 1/3 férias proporcional 4,77 4,77 4,77 4,77 4,77 4,77 FGTS sobre 13° salário proporcional 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31 14,31
70
FGTS - 50% sobre Depósitos 103,70 103,70 103,70 103,70 103,70 103,70 INSS 20% 429,40 429,40 429,40 429,40 429,40 429,40 INSS sobre 1/3 férias proporcional 11,93 11,93 11,93 11,93 11,93 11,93 INSS sobre 13° salário proporcional 35,78 35,78 35,78 35,78 35,78 35,78 SESI/SENAI/SEBRAE 5,8% 124,53 124,53 124,53 124,53 124,53 124,53 SESI/SENAI/SEBRAE sobre 1/3 férias prop. 3,46 3,46 3,46 3,46 3,46 3,46 SESI/SENAI/SEBRAE sobre 13° salário prop. 10,38 10,38 10,38 10,38 10,38 10,38 SAT 1% 21,47 21,47 21,47 21,47 21,47 21,47 SAT sobre 1/3 férias proporcional 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 0,60 SAT sobre 13° salário proporcional 1,79 1,79 1,79 1,79 1,79 1,79 Aviso Prévio 178,92 178,92 178,92 178,92 178,92 178,92 Seguro de Vida 1,61 1,61 1,61 1,61 1,61 1,61 Plano de Saúde 106,53 106,53 106,53 106,53 106,53 106,53 Total Mensal 3606,50 3606,50 3606,50 3606,50 3606,50 3606,50
Valor rateado 156,80 156,80 156,80 156,80 156,80 156,80
Seguro dos Veículos Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Seguro total do veículo 528,00 528,00 528,00 528,00 528,00 528,00
Custo Fixo Total mensal Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Valor total mensal 4657,45 4657,45 4657,45 4657,45 4657,45 4657,45 Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Os custos fixos foram considerados os mesmos para todas as regiões, pois,
independente da quilometragem e do número de cargas o custo será o mesmo.
4.4 Cálculo dos custos da frota própria
No trabalho em tese foi utilizado o método de custeio por absorção parcial, no qual se
apropria todos os custos variáveis e fixos referente à área estudada, tanto os diretos quanto os
indiretos. O custo de cada rota com frota própria é dado pela fórmula representada na FIG. 11,
onde o custo variável total é somado ao custo fixo total.
FIGURA 11 - Custo de Cada Rota
CR = CVt + CFt
Fonte: Elaborada pelo autor, 2013.
CR = Custo da Rota
CVt = Custo Variável Total Mensal
CFt = Custo Fixo Total Mensal
71
Utilizando a fórmula demonstrada na FIG. 11 foi calculado o custo total de cada rota
com frota própria.
Assim, para a região de Três Pontas obteve-se:
Para região de Sete Lagoas obteve-se:
Para região de Além Paraíba obteve-se:
72
4.5 Cálculo dos custos da frota terceirizada
Para o cálculo dos custos de cada rota com frota terceirizada foi tomado como base o
frete usado pela empresa, utilizando os mesmos dados empregados nos cálculos da frota
própria.
As TABS. 8, 9 e 10 demonstram os valores dos fretes por tonelada, por viagem, valor
total do frete mensal e valor do km rodado da região de Três Pontas, Sete Lagoas e Além
Paraíba, respectivamente.
Na região de três Pontas, durante o período da pesquisa houve um aumento no frete da
carga de ida de 10,53% a partir do mês de abril, e o frete de retorno manteve o mesmo.
TABELA 8 - Custo Frota Terceirizada Região Três Pontas
Região de Três Pontas
Média de km rodado por carga = 783
Quantidade de cargas por mês = 6
Km total mensal = 4.698
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Frete por tonelada 95,00 95,00 105,00 105,00 105,00 105,00
Frete total 1.282,50 1.282,50 1.417,50 1.417,50 1.417,50 1.417,50
Frete de retorno por tonelada 48,00 48,00 48,00 48,00 48,00 48,00
Frete total de retorno 648,00 648,00 648,00 648,00 648,00 648,00
Frete total por viagem 1.930,50 1.930,50 2.065,50 2.065,50 2.065,50 2.065,50
Frete total mensal 11.583,00 11.583,00 12.393,00 12.393,00 12.393,00 12.393,00
Valor do km rodado 2,47 2,47 2,64 2,64 2,64 2,64 Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Para baixar o custo final do frete toda carga para a região de Três Pontas é casada com
retorno de matéria prima carregada nas cidades de Ijaci, Varginha ou Iguatama, ambas em
Minas Gerais.
O frete da região de Sete Lagoas não teve aumento durante o período da pesquisa, e
devido ao motivo da empresa não ter fornecedores na região, os caminhões voltam vazios
proporcionando assim um frete de custo mais alto para a região.
73
TABELA 9 - Custo Frota Terceirizada Região Sete Lagoas
Região de Sete Lagoas
Média de km rodado por carga = 418
Quantidade de cargas por mês = 12
Km total mensal = 5.016
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Frete por tonelada 73,00 73,00 73,00 73,00 73,00 73,00
Frete total 985,50 985,50 985,50 985,50 985,50 985,50
Frete de retorno por tonelada 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Frete total de retorno 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Frete total por viagem 985,50 985,50 985,50 985,50 985,50 985,50
Frete total mensal 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00
Valor do km rodado 2,36 2,36 2,36 2,36 2,36 2,36 Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Já na região de Além Paraíba houve um ajuste de 15,38% no valor do frete de ambas
as cargas, tanto a de ida quanto a de retorno, a partir do mês de março.
TABELA 10 - Custo Frota Terceirizada Região Além Paraíba
Região de Além Paraíba
Média de km rodado por carga = 934
Quantidade de cargas por mês = 8
Km total mensal = 7.472
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho
Frete por tonelada 65,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00
Frete total 877,50 945,00 945,00 945,00 945,00 945,00
Frete de retorno por tonelada 65,00 70,00 70,00 70,00 70,00 70,00
Frete total de retorno 877,50 945,00 945,00 945,00 945,00 945,00
Frete total por viagem 1.755,00 1.890,00 1.890,00 1.890,00 1.890,00 1.890,00
Frete total mensal 14.040,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00
Valor do km rodado 1,88 2,02 2,02 2,02 2,02 2,02 Fonte: elaborada pelo autor, 2013.
Por se tratar de cargas de transferência, todas as cargas carregadas para esta região são
casadas com cargas de retorno carregadas na mesma unidade de destino da carga de saída.
74
4.6 Análise de viabilidade econômica
Com o custo total mensal de cada rota apurado para o transporte em frota própria e em
frota terceirizada é possível analisar qual é o modelo mais interessante economicamente para
a empresa. A TAB. 11 apresenta o custo total mensal de cada rota em cada modalidade e a
diferença econômica entre elas.
TABELA 11 - Análise Econômica
Análise frota própria x frota terceirizada
Região Três Pontas
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Custo total frota terceirizada 11.583,00 11.583,00 12.393,00 12.393,00 12.393,00 12.393,00 Custo total frota própria 9.930,18 9.945,84 10.113,69 10.113,69 10.113,69 10.113,69 Diferença 1.652,82 1.637,16 2.279,31 2.279,31 2.279,31 2.279,31
Diferença em % 16,64% 16,46% 22,54% 22,54% 22,54% 22,54%
Região Sete Lagoas
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Custo total frota terceirizada 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00 11.826,00
Custo total frota própria 10.217,97 10.234,69 10.413,57 10.413,57 10.413,57 10.413,57 Diferença 1.608,03 1.591,31 1.412,43 1.412,43 1.412,43 1.412,43
Diferença em % 15,74% 15,55% 13,56% 13,56% 13,56% 13,56%
Região Além Paraíba
Descrição Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Custo total frota terceirizada 14.040,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00 15.120,00 Custo total frota própria 12.440,67 12.465,58 12.729,59 12.729,59 12.729,59 12.729,59 Diferença 1.599,33 2.654,42 2.390,41 2.390,41 2.390,41 2.390,41
Diferença em % 12,86% 21,29% 18,78% 18,78% 18,78% 18,78% Fonte: Elaborada pelo autor, 2013.
Ao confrontar o custo total de cada modalidade observa-se que no período estudado o
transporte realizado em frota própria teve o custo mais baixo do que em frota terceirizada, em
todas as regiões.
Na região de Três Pontas o transporte realizado em frota terceirizada apresentou uma
média de 20,54% mais caro do que em frota própria. A região de Sete Lagoas apresentou a
menor média 14,26 %, já a região de Além Paraíba obteve uma média de 18,21%.
No geral, o custo do transporte realizado por frota terceirizada é em média 17,67%
mais alto do que em frota própria.
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4.7 Análise de viabilidade econômica utilizando o VPL
O VPL (valor presente líquido) é uma função utilizada na análise da viabilidade de um
projeto de investimento. Ele é definido como somatório dos valores presentes dos fluxos
estimados de uma aplicação, calculados a partir de uma determinada taxa e de seu período de
duração.
Segundo Gitman (2004, p. 129) “os valores e as decisões financeiras podem ser
aferidos por meio de técnicas tanto de valor futuro como de valor presente”. O autor ainda
ressalta que se utiliza uma linha de tempo para representar os fluxos de caixa associados a um
investimento. Assim, utiliza-se uma linha horizontal onde se marca o zero na extremidade
esquerda, e os períodos futuros da esquerda para a direita.
No trabalho em questão, foi utilizada a linha de tempo descrita por Gitman na
demonstração do VPL.
Assim, para região de Três Pontas obteve-se:
Para a região de Sete Lagoas obteve-se:
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E para a região de Além Paraíba obteve-se
Ao confrontar os valores obtidos pelo cálculo do VPL de cada região em cada
modalidade de transporte no período estudado, observa-se que em todas as regiões o
transporte realizado por frota própria é mais viável economicamente do que por frota
terceirizada.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente trabalho, como já citado anteriormente, teve como objetivo analisar a
viabilidade econômica em manter frota própria comparando-se à frota terceirizada, em uma
empresa do ramo de nutrição animal, apontando de que forma poderia auxiliar na condução de
sua logística atual.
Para a análise foram apurados os custos fixos e variáveis de cada modalidade de
transporte estudada, considerando os mesmos parâmetros de tempo, distância, o mesmo fator
de correção de quilometragem, quantidade transportada, quantidade de veículos utilizados,
velocidade média dos veículos, tempo de carregamento e descarregamento e quantidade de
viagens mensais.
Os custos fixos e variáveis para o transporte realizado com frota própria foram
apurados com base em empresas prestadoras de serviços de transportes da região e
transportadores que prestam serviço para a empresa estudada, chegando a um custo total para
este tipo de transporte.
O custo do transporte realizado com frota terceirizada foi tomado como base nos
valores de fretes pagos pela empresa.
Ao confrontar o custo total mensal do transporte realizado com frota própria, ao custo
total mensal do transporte realizado com frota terceirizada, observou-se que em todos os
meses e em todas as regiões o transporte em frota própria teve menor custo do que em frota
terceirizada.
Após apurado e confrontado o custo total mensal dos dois modelos de transportes, foi
realizada uma análise de viabilidade econômica utilizando o VPL (Valor Presente Líquido)
trazendo o custo total de cada mês ao valor presente, aplicando a taxa de CDB de 0,52% a.m.
livre de IR (imposto de renda), do banco Cooperativa de Credito Rural de Pará de Minas
LTDA (Banco Sicoob Credirural).
A análise através do VPL também apontou o frete realizado em frota própria como
sendo o de menor custo em comparação ao frete realizado em frota terceirizada.
Sendo assim, constata-se que o frete realizado em frota própria é economicamente a
melhor opção para a empresa, o que foi comprovado através da análise dos custos totais e
através da análise do VPL de cada modalidade apresentada neste trabalho.
Este estudo ainda não havia sido realizado na unidade de Pará de Minas e a análise
apontou que a modalidade de transporte utilizada pela empresa no período do estudo, frota
terceirizada, não é economicamente a melhor opção.
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As análises realizadas apresentaram para a empresa um modelo de transporte com um
custo mais baixo do que o modelo aplicado em sua logística atual, podendo a empresa aplicar
a metodologia deste trabalho em outras regiões para avaliar o possível investimento em frota
própria em busca de melhoria nos custos de transporte.
O estudo realizado, além de atingir os objetivos propostos no início do trabalho,
também possibilitou ao autor um crescimento profissional e pessoal, pois com a necessidade
de um conhecimento maior sobre o assunto foi necessário a busca por novas teorias.
5.1 Limitações do trabalho
A falta de algumas informações por parte da empresa estudada forçou a pesquisa em
outras empresas do ramo de transportes para que se alcançasse o resultado desejado.
Outro ponto importante foi a dificuldade em encontrar bibliografia com alguns temas
utilizados na pesquisa. E por fim e não menos importante, alguns temas foram encontrados
somente em bibliografias com mais de dez anos.
5.2 Sugestão para trabalhos futuros
a) sugere-se complementar o estudo realizado, com abrangências de novas áreas e com
a possibilidade de haver considerações distintas, como a necessidade de descarga
por parte do transportador;
b) realizar o estudo direcionado a veículos de capacidades diferentes, como carretas e
caminhões toco;
c) realizar o mesmo estudo em outras empresas de mesmo segmento ou em empresas
de segmentos diferentes.
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REFERÊNCIAS
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LEONE, G. S. Curso de contabilidade de custos. São Paulo: Atlas, 2010. MARTINS, E. Contabilidade de Custos. São Paulo: Atlas, 2001. MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Turismo. Mapas. [2013?]. Disponívelem: <http://www.turismo.mg.gov.br/circuitos-turisticos/mapa>. Acesso em: 04 set. 2013. NOVAES, A. G. Logística e gerenciamneto da cadeia de distribuição: estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Campus, 2001. ROESCH, S. M. Projeto de estágio e de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2007. VERGARA, S. C. Projetos e ralatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2010. WANKE, P. F.; MAGALHÃES, A. Logística para micro e pequenas empresas. São Paulo: Atlas, 2012.
