INTRODUCCIONLa aparicin de fallos y averas en los componentes de una instalacin industrial trae consigo la disminucin de los beneficios que pudieran derivarse del proceso productivo en cuestin. Aquellas averas que dan lugar a la indisponibilidad del proceso provocan una merma de ingresos y, asimismo, originan un incremento de los costes de produccin, ya que, como mnimo, habr que reparar o sustituir el equipo averiado.En los tiempos actuales, caracterizados por un creciente grado de competencia en la totalidad de los mercados que provoca la erosin de los mrgenes comerciales, el aseguramiento de la capacidad productiva se configura como un factor fundamental para el mantenimiento o mejora de la rentabilidad asociada a una instalacin o proceso industrial.

En este contexto, la confiabilidad o seguridad de funcionamiento de una instalacin industrial, visin integrada de los conceptos de fiabilidad (capacidad para funcionar continuamente durante un determinado perodo de tiempo), mantenibilidad (capacidad para ser mantenido preventiva y correctivamente), disponibilidad (capacidad para funcionar en un instante determinado) y seguridad (capacidad para operar sin producir dao), constituye el ndice bsico de medida del aseguramiento de su capacidad productiva.

Si los conceptos anteriormente mencionados se jerarquizan en trminos de la influencia de unos en otros, se puede afirmar que el mantenimiento, en sus variantes de preventivo y correctivo, influye sobremanera en el resto de los elementos de la confiabilidad de un dispositivo. De ah el notable auge que, en los ltimos aos, est teniendo su optimizacin en la mayora de las organizaciones industriales.

En lo que sigue, se presentarn los aspectos ms significativos de la metodologa TPM (Total Productive Maintenance), considerada como una herramienta muy importante a implantar en una instalacin industrial que contribuya a la mejora de la productividad y, por consiguiente, al incremento de la rentabilidad de los procesos implicados y del valor de los activos invertidos.

PRINCIPIOS BASICOS DE TPMQue es TPM?

Mantenimiento Productivo Total es la traduccin de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema japons de mantenimiento industrial desarrollado a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los Estados Unidos.

Asumimos el trmino TPM con los siguientes enfoques: la letra "M" representa acciones de management y mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de direccin y transformacin de empresa. Esto cambiaria o se interpretara entonces

TPM (Total Productive Management)La letra "P" est vinculada a la palabra "productivo" o "productividad" de equipos pero que se puede asociar a un trmino con una visin ms amplia como "perfeccionamiento". La traduccin seria hoy TPM (Total Productive Management) = Perfeccionamiento del Gerenciamiento de la

Empresa

La letra "T" de la palabra "total" se interpreta como "todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa".

El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una organizacin industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su competencia debido al impacto en la reduccin accidentes, de los costos, reduccin de averas, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros internos (proveedor cliente interno), el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

El TPM es un sistema orientado a lograr:

cero accidentes

cero defectos

cero averas

cero desperdicios

Estas acciones deben conducir a la obtencin de productos y servicios de alta calidad, mnimos costos de produccin, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente. No solo deben participar las reas productivas, se debe buscar la eficiencia global con la participacin de todas las personas de todos los departamentos de la empresa. La obtencin de las "cero prdidas" se debe lograr a travs de la promocin de trabajo en grupos pequeos, comprometidos y entrenados para lograr los objetivos personales y de la empresa.

Una de las claves para la puesta en marcha del TPM en forma exitosa es que la direccin comunique el motivo del cambio estratgico que se inicia en los centros productivos con tanta claridad y en una forma que logre el inters en un principio y un compromiso total en todos los niveles para llevar a cabo esta estrategia. Se debe crear el suficiente entusiasmo para lograr que la puesta en prctica del TPM sea una verdadera cruzada contra todo lo que sea despilfarro en la organizacin.ObjetivosLos objetivos que una organizacin busca al implantar el TPM pueden tener diferentes dimensiones:

Objetivos estratgicos El proceso TPM ayuda a construir capacidades competitivas desde las operaciones de la empresa, gracias a su contribucin a la mejora de la efectividad de los sistemas productivos, flexibilidad y capacidad de respuesta, reduccin de costos operativos y conservacin del "conocimiento" industrial.

Objetivos operativosEl TPM tiene como propsito en las acciones cotidianas que los equipos operen sin averas y fallos, eliminar toda clase de prdidas, mejorar la fiabilidad de los equipos y emplear verdaderamente la capacidad industrial instalada.

Objetivos organizativosEl TPM busca fortalecer el trabajo en equipo, incremento en la moral en el trabajador, crear un espacio donde cada persona pueda aportar lo mejor de s, todo esto, con el propsito de hacer del sitio de trabajo un entorno creativo, seguro, productivo y donde trabajar sea realmente grato.

CaractersticasLas caractersticas del TPM ms significativas son:

Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida del equipo.

Participacin amplia de todas las personas de la organizacin.

Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un sistema para mantener equipos.

Orientado a la mejora de la Efectividad Global de las operaciones, en lugar de prestar atencin a mantener los equipos funcionando.

Intervencin significativa del personal involucrado en la operacin y produccin en el cuidado y conservacin de los equipos y recursos fsicos.

Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilizacin profunda del conocimiento que el personal posee sobre los procesos.

El modelo original TPM propuesto por el Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) sugiere utilizar pilares especficos para acciones concretas diversas, las cuales se deben implantar en forma gradual y progresiva, asegurando cada paso dado mediante acciones de autocontrol del personal que interviene.

Beneficios del TPM

Organizativos

Mejora de calidad del ambiente de trabajo.

Mejor control de las operaciones.

Incremento de la moral del empleado.

Creacin de una cultura de responsabilidad, disciplina y respeto por las normas.

Aprendizaje permanente.

Creacin de un ambiente donde la participacin, colaboracin y creatividad sea una realidad.

Dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.

Redes de comunicacin eficaces.

Seguridad

Mejorar las condiciones ambientales.

Cultura de prevencin de eventos negativos para la salud.

Incremento de la capacidad de identificacin de problemas potenciales y de bsqueda de acciones correctivas.

Entender el porqu de ciertas normas, en lugar de cmo hacerlo.

Prevencin y eliminacin de causas potenciales de accidentes.

Eliminar radicalmente las fuentes de contaminacin y polucin.

Productividad

Eliminar prdidas que afectan la productividad de las plantas.

Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.

Reduccin de los costos de mantenimiento.

Mejora de la calidad del producto final.

Menor coste financiero por recambios.

Mejora de la tecnologa de la empresa.

Aumento de la capacidad de respuesta a los movimientos del mercado.

Crear capacidades competitivas desde la fbrica.

Definiciones de Trabajo

Qu es una avera?

Se define como el cese de la capacidad de una entidad para realizar su funcin especfica. El trmino entidad equivale trminos generales a equipo, conjunto, sistema, mquina o tem.

Se puede decir que una avera es la prdida de la funcin de un elemento, componente, sistema o equipo. Esta prdida de la funcin puede ser total o parcial.

La prdida total de funciones conlleva a que el elemento no puede realizar todas las funciones para las que se dise.

Una estrategia para la solucin de averas debe considerar que existen averas crticas que son prioritarias eliminarlas para conseguir un resultado significativo en la mejora del equipo.

Dividimos a las Averas en equipos industriales en 2 grupos: espordicas y crnicas.Averas espordicas

Esta clase de prdidas, como indica su nombre, ocurren de repente y en forma no prevista. Las caractersticas principales de estas prdidas son:

Es poco frecuente su ocurrencia.

Por lo general resultan de una causa simple.

Es relativamente fcil identificar su causa y las medidas correctivas son simples y rpidas de aplicar.

Su aporte es importante y producen grandes desviaciones en el proceso y por este motivo duran poco tiempo.

Averas crnicasEste tipo de prdidas estn ocultas y permanecen en el tiempo. Su efecto es relativamente bajo, pero al sumarlo durante todo el tiempo que permanece puede llegar a ser muy importante para los resultados de la empresa.

Esta clase de prdidas se vuelven habituales para el personal de la empresa y en muchos casos ya no se aprecian por que "hemos aprendido a vivir con ellas", por ejemplo, en una lnea de empaque de productos de consumo sale aproximadamente cada media hora una caja sin pegar debido a una falla del equipo.

Este problema no es dramtico, pero muestra que el equipo presenta una falla sistemtica en su funcionamiento y que es necesario investigar.

La solucin de problemas como un instrumento de aprendizaje organizacional Un trabajo en campo de anlisis y solucin de problemas de un equipo permite mejorar las habilidades de las personas y la comprensin que acompaa esa experiencia, al resolver un problema se dirige hacia nuevas formas de hacer las cosas, en nuevos modos de pensar sobre las cosas.

Tcnicas analticas para la mejora

Las tcnicas ms utilizadas son:

Anlisis 4M

Anlisis Porqu-porqu

Anlisis de Modo de fallo y efectos FMEA Anlisis PM Y otras de aplicaciones entre las que se destacan: Kan ban, Poka Yoke, Set Up rpido y Lean Thinking

El desarrollo de estas las veremos en otro momento, es clave aplicar enfoques simples, no hacer un cocktel de tcnicas tericas, pero como principio bsico para comenzar cualquier anlisis, hago referencia a lo que en Japn denominan 3 GEN (en japons) = 3 REALIDADES en la solucin de problemas:

1 Lugar 2 Elemento 3 Real, ver en el lugar lo que sucede.TPM, COMO UN SISTEMAEl TPM es un modelo completo de direccin industrial. No se trata de acciones simples de limpieza, gestionar automticamente la informacin de mantenimiento o aplicar una serie de tcnicas de anlisis de problemas. El TPM es una estructura de management industrial que involucra sistemas de direccin, cultura de empresa, arquitectura organizativa y direccin del talento humano.

Presentar el TPM en forma sinttica, pero completa no es una tarea fcil, ya que del modelo japons y el material escrito por estos expertos no emerge una visin global. Se pretende en este captulo presentar el TPM como un sistema e introducir sus componentes.

Este modelo incluye los siguientes cuatro subsistemas:

1. Premisas de base: Las premisas de base son los cimientos organizativos sobre los que se construye el sistema TPM. 2. Gestin del conocimiento: hace referencia al proceso necesario para crear una fbrica inteligente en donde el aprendizaje permanente y el empleo del conocimiento sea el centro de la cultura de la organizacin y fuente de capacidades competitivas de la empresa. 3. Procesos fundamentales o "pilares": los procesos fundamentales del TPM constituyen las actividades operativas que se deben realizar para lograr las mejoras esperadas. Estos procesos se deben desarrollar en forma ordenada, siguiendo una metodologa que asegure el logro de beneficios. Es en este punto donde el JIPM ha trabajado durante dcadas para perfeccionar el modelo de implantacin. Las caractersticas fundamentales de la metodologa JIPM es la utilizacin de pasos muy bien estudiados y el proceso de evaluacin empleado para certificar la aplicacin correcta de cada paso. 4. Direccin por polticas: debe ser el motivo que impulsa el desarrollo del TPM. Se trata de un sistema de management que involucra a toda la organizacin a pensar y actuar en la direccin del propsito estratgico trazado por la alta direccin de la compaa.

Premisas de base

Las premisas de base son los cimientos sobre los que se debe construir el sistema TPM. Estos incluyen los siguientes elementos:

Valores y principios

Propsito estratgico

Responsabilidad recproca

Los valores y principiosSon aquellas creencias profundas que el individuo considera importante. Los valores son permanentes y moldean los sentimientos, conducta y comportamiento de la persona. Estos valores determinan las prioridades conque la empresa decide sus acciones.

Propsito estratgicoSon ambiciones a las que aspira la organizacin. El propsito estratgico tiene presente la visin de cmo debe ser la posicin de liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organizacin utilizar para establecer el camino y las pautas de su progreso.

El propsito estratgico es un reto que la direccin promueve dentro de la organizacin para generar espritu de "esfuerzo" dirigido. Gestin de conocimiento en mantenimientoLa gestin del conocimiento pretende que la empresa desarrolle una alta capacidad de adaptacin y de institucionalizar el cambio. Hace que la empresa descubra o identifique sus fuerzas o capacidades internas para desarrollarlas a medida que las condiciones del entorno cambian. Las organizaciones industriales y de servicios se vienen preocupando por el proceso de creacin, conservacin, distribucin y utilizacin del conocimiento como una forma de lograr transformaciones efectivas y fortalecer sus posiciones en mercados cada vez ms complejos. En el actual ambiente dinmico, los movimientos tecnolgicos, polticos y cambios en las condiciones de mercados generan condiciones de incertidumbre. Dentro de este escenario, numerosas empresas estn construyendo capacidades de aprendizaje y creacin de conocimiento en toda la empresa.

El TPM se apoya fuertemente en el proceso de aprendizaje dentro de las fbricas, cada uno de los procesos fundamentales cuenta con mecanismos para conservar el conocimiento y de aprendizaje. Las etapas bsicas del TPM se apoyan en el registro y conservacin de la experiencia adquirida por los trabajadores en el cuidado y conservacin de los equipos. Cada reparacin e inspeccin de un equipo se constituye en un proceso de generacin de conocimiento. Sin embargo, es frecuente en las empresas industriales observar que este conocimiento se pierde por la falta de registros de informacin. En otras empresas el "dato" existe pero este no genera informacin por falta de interpretacin. Si no existe informacin, no existir la posibilidad de generarse conocimiento. El TPM requiere realizar un plan de formacin y de obtencin de conocimiento. El TPM aporta metodologa para aprender a partir de los anlisis de averas y fallos. Las enseanzas de cada evento se conservan y transfieren a los dems integrantes de la fbrica evitando su repeticin en el futuro, siendo este uno de los mecanismos de un correcto mantenimiento planificado.

Empleo del conocimiento en OperacionesDebido al avance en la tecnologa de los equipos, las empresas requieren un mayor nivel de formacin del personal de produccin, tcnico y directivo, de todas las reas que la componen. El vaco de conocimiento que existe en operaciones (gral.) se debe principalmente a las siguientes causas:

No existe una fuerte cultura de escribir y conservar el conocimiento.

No se ha apreciado que una avera puede ser una fuente de conocimiento y que se debe capitalizar esta experiencia mediante el registro de causas, fenmenos y acciones tomadas.

No se emplea la informacin para obtener conocimiento. Las estadsticas no son entendidas como herramientas de diagnstico. Prevalece la experiencia y la habilidad tcnica.

La direccin de la empresa no le da la importancia y no estimula el trabajo con datos.

Las tcnicas de fiabilidad y mantenibilidad pueden tener algn grado de dificultad para el profesional de mantenimiento con poca prctica en estadstica industrial.

Estos problemas deben ser resueltos por los responsables de mantenimiento y en la mayora de los casos se requiere una sensibilizacin sobre la necesidad de trabajar con datos y a la importancia de estos. Es recomendable dentro de los programas de formacin tcnica incorporar acciones de formacin orientadas a mejorar el nivel de conocimiento en estadstica industrial de los tcnicos de mantenimiento. Es posible que no se requieran conocimiento profundos matemticos, ya que los tediosos clculos se pueden realizar con programas especializados. Lo importante es poner en prctica los conceptos y que la toma de decisiones se haga con un fundamento de conocimiento existente en los datos.

PILARES DE TPM

Procesos fundamentales TPM (Pilares)

Qu son los "pilares TPM"?Los procesos fundamentales han sido llamados por el JIPM como "pilares". Estos pilares sirven de apoyo para la construccin de un sistema de Operaciones ordenado. Se implantan siguiendo una metodologa disciplinada, potente y efectiva. Los pilares considerados por el JIPM como necesarios para el desarrollo del TPM en una organizacin son los que se indican a continuacin.

Mejoras Enfocadas Mantenimiento Autnomo Mantenimiento Planificado Mantenimiento de la Calidad

Seguridad y Medio Ambiente

Capacitacin, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin Gestin Temprana de Productos y Equipos

Departamentos administrativos y de apoyoRelacin entre pilaresLos procesos fundamentales o "pilares" del TPM se deben combinar durante el proceso de implementacin. Debe existir una cierta lgica para la implementacin del TPM en la empresa y esta depender del grado de desarrollo que la compaa posea en su funcin productiva y de mantenimiento con relacin a cada uno de los procesos fundamentales.Por ejemplo, una cierta empresa proveedora del sector elctrico ha decido iniciar sus actividades TPM a travs del Mantenimiento de Calidad (MC), ya que la planta es nueva y la tecnologa que posee es muy moderna.

Los equipos se han comprado recientemente, por lo tanto el grado de deterioro acumulado no es un problema en esta planta.

Una planta antigua deber iniciar sus actividades de TPM implantando el pilar Mejoras Enfocadas (ME) y seguramente el Mantenimiento Autnomo (MA) podr contribuir tambin a mejorar el estado del equipo de la planta.

En otras compaas donde se produce suciedad y polvo, seguramente ser til iniciar las actividades TPM a travs del MA. Sin embargo, la experiencia indica que es necesario disear un Plan Maestro (PM) donde se combinen cada uno de los procesos fundamentales, ya que estos entre s se apoyan y los resultados sern superiores. Es necesario tener en cuenta que cada proceso fundamental posee una serie de pasos los cuales se pueden combinar para la implantacin del TPM en la empresa. Por ejemplo, en una compaa de comestibles en su etapa inicial de TPM ha combinado las tres primeras etapas del MA con un fuerte trabajo en ME. Para el futuro ha previsto continuar sus actividades de autnomo con un plan de mejora del mantenimiento preventivo.Es necesario recordar que las ME no-solo se orientan a la eliminacin de problemas de equipo. Estas tienen que ver con la eliminacin de toda clase de prdidas que afectan la Efectividad Global de Equipo, por lo tanto, este es un proceso prioritario en el inicio de las actividades TPM. Uno de los factores de xito para la implantacin del TPM est en un cuidadoso diseo de cada una de las acciones para el desarrollo de los procesos fundamentales.

Pilar: MEJORAS ENFOCADASLas mejoras enfocadas (tambin se lo conoce o traduce como Mejora Orientada) son actividades que se desarrollan con la intervencin de las diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, maximizando la eficacia global de los equipos, procesos y plantas a travs la eliminacin de perdidas y la mejora de rendimiento, su indicador cabecera es el OEE (Overall Equipment Effectiveness) Efectividad Global de Equipos; todo esto a travs de un trabajo organizado en equipos interfuncionales, empleando metodologa especfica y concentrando su atencin en la eliminacin de los perdidas que se presentan en las plantas industriales.

Como las mejoras no marchan regularmente, en general, en el da a da y en la prctica como seria deseado, las personas quejan de estar demasiadas ocupadas, que las mejoras son difciles de hacer, o que no tiene presupuesto suficiente; los problemas difciles permanecen sin resolverse y continan las perdidas y desperdicios, haciendo ms remota la posibilidad de mejora. Dado este contexto las Mejoras Enfocadas se pone en prctica sistemticamente, se rompe el ciclo vicioso descripto que impiden que las mejoras se implementen:

Seleccionar un tema

Formar un equipo de trabajo

Registrar el tema

Investigar, definir y poner en prctica la mejora

Evaluar los resultados

Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua similar al existente en los procesos de Control Total de Calidad aplicando procedimientos y tcnicas de mantenimiento. Si una organizacin cuenta con actividades de mejora similares, simplemente podr incorporar dentro de su proceso, Kaizen o mejora, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM. No deber modificar su actual proceso de mejora, si lo tiene, que aplica actualmente.

Kaizen = Mejoramiento (Mejoramiento Continuo) Circulo de Deming (planificar, hacer, revisar, actuar)

La mejora enfocada intentara eliminar toda clase de perdidas, por lo que es importante identificar y cuantificar esas prdidas (Arbol de Perdidas), las mejoras tipos en las cuales se enfocan la mayora de las empresas son:

1. Perdidas de fallos de equipo

2. Perdidas de fallo de proceso

3. Perdidas de tiempos vacios y pequeas paradas

4. Perdidas de velocidad

5. Perdidas de defectos de proceso

6. Perdidas de arranque y rendimiento

7. Perdidas de energa8. Perdidas de defecto de calidad

9. Perdidas de fugas y derrames

10. Perdidas de trabajo manual

Muestra de indicadores para evaluar los outputs de produccin:

ARBOL DE PERDIDASEs una planilla en la cual se describen todas las perdidas expresadas en la moneda de trabajo de la empresa, en concepto general todo aquella variable aqu considerada que este fuera de los resultados establecidos como ptimos o resultados nuevos esperados se debern valorizar vs. los resultados actuales reales, la suma de todos ellos me dar la prdida del ao. Al trazar el Plan Maestro tendr fijados nuevos objetivos que al pasarlo en esta planilla me permitir medir, monetariamente, cuanto significaran estas mejoras de resultados.

En la prctica es ms fcil y eficaz realizar las actividades de mejora paso a paso, documentando el progreso visualmente, los pasos a seguir son:

Paso 1 Seleccin del tema de mejora La seleccin se nutre de las variables del OEE a mejorar y del Arbol de perdidas, tambin puede seleccionarse empleando otros criterios: Objetivos superiores de la Gerencia General o de la Gerencia de Operaciones. Problemas de calidad y entregas al cliente.

Criterios organizativos.

Mejoras significativas para construir capacidades competitivas desde la planta.

Factores innovadores y otros.

Depender de la organizacin en cmo priorice los temas resultantes como potenciales o reales necesidades para ser mejoras, puede tener un enfoque de reduccin de costo, de mejora en el rendimiento global, en la capacidad disponible, foco en calidad, etc.; o una combinacin de varias de ellas.Hay que establecer objetivos tan elevados como sea posible pero nunca que no sean realmente alcanzable. Paso 2: Descubrir y eliminar anormalidadesEn este paso es necesario un anlisis del problema en forma general y se identifican las prdidas principales asociadas con el problema seleccionado. En esta fase se debe recoger o procesar la informacin sobre averas, fallos, reparaciones y otras estadsticas sobre las prdidas por problemas de calidad, energa, anlisis de capacidad de proceso y de los tiempos de operacin para identificar los cuellos de botella, paradas, etc. Esta informacin se debe presentar en forma grfica y Estratificada para facilitar su interpretacin y el diagnstico del problema.

Una vez establecidos los temas de estudio es necesario formular objetivos que orienten el esfuerzo de mejora. Los objetivos deben contener los valores numricos que se pretenden alcanzar con la realizacin del proyecto. Antes de utilizar tcnicas analticas para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y mantener las condiciones bsicas que aseguren el funcionamiento apropiado del equipo. Estas condiciones bsicas incluyen: limpieza, lubricacin, chequeos de rutina, apriete de tuercas, etc. Tambin es importante la eliminacin completa de todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado debido a fugas, escapes, contaminacin, polvo, etc. Esto implica realizar actividades de mantenimiento autnomo en las reas seleccionadas como piloto para la realizacin de las mejoras enfocadas.

Paso 3: Analizar causasAqu se puede utilizar cmaras de video para analizar los movimientos en forma acelerada o lentamente, hay que hacer el anlisis de causas en la observacin directa en los equipos y lugares de trabajo, de ser necesario pedir ayuda a los fabricantes de equipos, usar los catlogos o informacin tcnica. Los pasos a realizar por el equipo es entender el problema antes de ponerse a analizar las causas (dejando de lado que la mayora conoce el tema y que convive con l) en una mesa de trabajo, en primera instancia hay que ir y ubicarse en el sector de la en la lnea o equipo que se est generando el problema, luego posicionarse en la parte de la maquina o proceso que est ocurriendo y por ultimo o tercero analizar el fenmeno fsico, mecnico, qumico, etc. que ocurre en ese punto localizado.Paso 4: Plan de mejoraUna vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se establece un plan de accin para la eliminacin de las causas crticas. Este plan debe incluir alternativas para las posibles acciones. A partir de estas propuestas se establecen las actividades y tareas especficas necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros de soporte como ingeniera, proyectos, mantenimiento, etc., como tambin acciones que deben ser realizadas por los operadores del equipo y personal de apoyo rutinario de produccin como maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

Paso 5: Implementar las mejorasUna vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas, es crucial durante la implantacin de las acciones que estas se comprendan y acepten, contar con la participacin de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden superior no contarn con un respaldo total del personal operativo involucrado. Cuando se pretenda mejorar los mtodos de trabajo, se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que directa o indirectamente intervienen en el proceso.

Paso 6: Evaluar los resultadosEs muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudar a asegurar que cada rea se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora. El Comit central y el Lder Coordinador del TPM debe llevar un grfico o cuadro a la lnea o equipo para beneficiarse de esta experiencia, y garantizar que todos los beneficios y mejoras se mantengan en el tiempo.Paso 7: Consolidar beneficios

Es importante asegurar la permanencia del resultado en el tiempo, de no mantenerse el equipo deber formarse nuevamente y comenzar el ciclo de anlisis de nuevo hasta logar el objetivo final.

Por otro lado hay que estandarizar los cambios para no caer en hbitos anteriores, en las auditorias de los pasos hay que asegurar que no se tomaron medidas apresuradas antes de seguir con otro paso u otro tema de mejora.Tcnicas analticas para la mejora

Las tcnicas ms utilizadas son:

Anlisis 4M

Anlisis Porqu-porqu

Anlisis de Modo de fallo y efectos FMEA

Y otras de aplicaciones entre las que se destacan: Kan ban, Poka Yoke, Set Up rpido y Lean Thinking

El desarrollo de estas las veremos en otro momento, es clave aplicar enfoques simples, no hacer un cocktel de tcnicas tericas.

Conclusin

La estructura frecuentemente utilizada es la del equipo interfuncional. En esta clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes reas involucradas en el proceso productivo como supervisores, operadores, personal tcnico de mantenimiento, compras o almacenes, proyectos, ingeniera de proceso y control de calidad. Es necesario recordar que uno de los grandes propsitos del TPM es la creacin de fuertes estructuras interfuncionales participativas.

Consideramos que un alto factor en el xito de los proyectos de ME radica en una adecuada gestin del trabajo de los equipos; esto es, un buen plan de trabajo, seguimiento y control del avance, como tambin, la comunicacin y respaldo motivacional por parte de la direccin superior.

Pilar 2: MANTENIMIENTO AUTONOMO

El MA est compuesto por un conjunto de actividades que se realizan diariamente por todos los trabajadores en los equipos que operan, incluyendo inspeccin, control de proceso, set up, lubricacin, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de funcionamiento. Estas actividades se deben realizar siguiendo estndares previamente preparados con la colaboracin de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar con los conocimientos necesarios para dominar el equipo que opera.

Los objetivos fundamentales del mantenimiento autnomo son:

Evitar el deterioro del equipo a travs de una operacin correcta y chequeos diarios

Llevar el equipo a su estado ideal a travs de su restauracin y una gestin apropiada Establecer las condiciones bsicas necesarias para tener el equipo bien mantenido permanentemente

Visin tradicional de la divisin del trabajo en plantas industrialesUna de las principales caractersticas del TPM es el involucramiento y participacin directa de la funcin de produccin en actividades de mantenimiento. En numerosas fbricas es muy marcada la separacin existente entre el personal de mantencin y produccin. El departamento de mantencin se encarga de reparar y entregar el equipo para que la funcin productiva cumpla con su misin exclusiva de fabricar. Esta clase de organizacin industrial conduce a prdidas de Efectividad Global del Equipo (OEE), un pobre clima de trabajo, desmotivacin y frecuentes enfrentamientos entre estas dos funciones.

La visin moderna de la gestin busca que exista un compromiso compartido entre las diferentes funciones industriales para la mejora de la productividad de la planta. En la medida en que se incorpora nueva tecnologa en la construccin de los equipos productivos, los operarios de estos equipos deben tener un nivel tcnico mayor, ya que deben conocer en profundidad su funcionamiento y colaborar en su mantenimiento. Son numerosas tareas que pueden realizarlas el operario, como limpiar, lubricar cuidar los aprietes, purgar las unidades neumticas, verificar el estado de tensin de cadenas, observar el buen estado de sensores y fotoclulas, mantener el sitio de trabajo libre de elementos innecesarios, etc. Con esta contribucin, el personal de mantenimiento podr dedicar un mayor tiempo a mejorar las rutinas del mantenimiento preventivo y realizar verdaderos estudios de ingeniera de mantenimiento para mejorar el funcionamiento del equipo.

Otro problema frecuente es la categorizacin del personal de produccin y mantenimiento. En una cierta empresa industrial es posible encontrar tantos grados de especializacin que se requiere la intervencin de tres o cuatro personas para retirar un conjunto motor-bomba del lugar de operacin. El electricista desconecta el motor, el mecnico desmonta el conjunto y un tercero lo transporta al taller para su reparacin. En esta organizacin, el aseo no es asumido por el operario de la seccin, ya que este es un trabajo que debe ser realizado por personal con menor experiencia, preferiblemente del rea de aseo que depende de servicios generales. Este tipo de situaciones hace que esta empresa no est preparada adecuadamente para construir capacidades competitivas en su planta. No existe la posibilidad de mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de los equipos, ya que la funcin de limpieza es transferida a operarios independientes de la operacin y poco capacitados, creando riesgos, prdida de conocimiento e ineficiencia.

En varias plantas productivas existe otro problema que tiene que ver con los "celos" entre el personal de mantenimiento en relacin con el posible aprendizaje que pueda alcanzar el operario. Se ha considerado que el operario solamente debe operar el equipo y cualquier intervencin menor debe ser realizada por el personal de mantenimiento. Cuando el operario de produccin pretende acercarse y conocer un poco ms el equipo durante la intervencin del mecnico, este lo invita a retirarse o no existe el inters de ensearle, ya que considera que este debe ser un trabajo exclusivo del tcnico en mantenimiento.

En una cierta planta un joven operario le pregunta a un mecnico experto: "como lograste repararlo?", el mecnico le responde "es...un secreto profesional...". Este tipo de actitudes no permiten lograr un mayor conocimiento sobre el equipo. Como resultado final el operario no intervendr en futuras reparaciones, este se retirar del sitio de trabajo para realizar actividades personales no relacionadas con el trabajo.Otro comportamiento que debemos corregir es el que se observa con el personal operario que no le interesa participar en los trabajos de mantenimiento y adquirir conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipamiento. Cuando la intervencin toma cierto tiempo, la supervisin asigna el personal a otras lneas o equipos no dejando un nmero reducido de operarios para que cooperen en la puesta en marcha del equipo y aprendan ms sobre la maquinaria. Este comportamiento se ve reforzado por la creencia existente que no es posible que el operario cuente con una herramienta para realizar intervenciones menores. Estas solo son posibles con la intervencin de los mecnicos.Existen actitudes del personal de mantenimiento dentro de las plantas de atribuir los problemas a las prcticas deficientes de los operarios y el personal de produccin a los deficientes mtodos empleados por mantenimiento. Finalmente, ninguna de las funciones es responsable del problema.

Estos comportamientos han llevado a que dentro de las plantas industriales no se promueva la necesidad de que el operario pueda conocer profundamente la maquinaria. Sin este conocimiento difcilmente podrn contribuir a identificar los problemas potenciales de los equipos. Esta situacin se ve agravada con la falta de induccin y entrenamiento del personal cuando llega a la empresa. En estas circunstancias el MA un pilar del TPM urgente de implantar en esta clase de empresas para transformar radicalmente la forma de actuar de las funciones industriales. Cada persona debe contribuir a la realizacin del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado bsico deben asumirse como tareas de produccin. TPM determina esto como establecer las condiciones bsicas del equipo

Cules son las condiciones bsicas optimas?, las maquinas no se averan por s mismas, es el personal que las avera por omisin o actos deliberados, por lo tanto, nuestro primer paso debe ser establecer las condiciones mnimas requeridas que incluye: la limpieza (remover la suciedad y descubrir o erradicar las causas que generan la suciedad), la lubricacin (evitar el desgaste acelerado) y el ajuste (evitar averas, des calibraciones, etc.)Desarrollo de trabajadores competentes en el manejo de los equiposCuando el operario ha recibido entrenamiento en aspectos tcnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del equipo, este podr realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeas deficiencias de los equipos. Esta capacitacin le permitir desarrollar habilidades para identificar rpidamente anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averas importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados para detectar tempranamente esta clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en el equipo y problemas de calidad. Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a travs del MA.El MA implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el concepto: "yo fabrico y tu conservas el equipo", en lugar de "yo cuido mi equipo". Para lograrlo es necesario incrementar el conocimiento que poseen los operarios para lograr un total dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los operarios.

Creacin de un lugar de trabajo grato y estimulanteEl MA permite que el trabajo se realice en ambientes seguros, libres de ruido, contaminacin y con los elementos de trabajo necesarios. El orden en el rea, la ubicacin adecuada de las herramientas, medios de seguridad y materiales de trabajo, traen como consecuencia la eliminacin de esfuerzos innecesarios por parte del operario, menores desplazamientos con cargas pesadas, reducir los riesgos potenciales de accidente y una mayor comprensin sobre las causas potenciales de accidentes y averas en los equipos. El MA estimula el empleo de estndares, hojas de verificacin y evaluaciones permanentes sobre el estado del sitio de trabajo. Estas prcticas de trabajo crean en el personal operativo una actitud de respeto hacia los procedimientos, ya que ellos comprenden su utilidad y la necesidad de utilizarlos y mejorarlos. Estos beneficios son apreciados por el operario y estos deben hacer un esfuerzo para su conservacin.El contenido humano del MA lo convierte en una estrategia poderosa de transformacin continua de empresa. Sirve para adaptar permanentemente a la organizacin hacia las nuevas exigencias del mercado y para crear capacidades competitivas centradas en el conocimiento que las personas poseen sobre sus procesos. Otro aspecto a destacar es la creacin de un trabajo disciplinado y respetuoso de las normas y procedimientos. El TPM estimula la creacin de metodologas que sin ser inflexible o limiten la creatividad del individuo, hacen del trabajo diario en algo tcnicamente bien elaborado y que se puede mejorar con la experiencia diaria.

Limpieza como medio de verificacin del funcionamiento del equipo.La falta de limpieza es una de las causas centrales de las averas de los equipos. La abrasin causada por la friccin de los componentes deterioran el estado funcional de las partes de las mquinas. Como consecuencia, se presentan prdidas de precisin y estas conducen hacia la presencia de defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas. Por lo tanto, cobra importancia el trabajo de mantencin que debe realizar el operario en la conservacin de la limpieza y aseo en el mantenimiento autnomo.Cuando se realizan actividades de MA el operario en un principio buscar dejar limpio el equipo y en orden. En un segundo nivel de pensamiento, el operario se preocupa no solamente por mantenerlo limpio, sino que tratar en identificar las causas de la suciedad, ya que esto implica un trabajo en algunas veces tedioso y que en lo posible se debe evitar identificando la causa profunda del polvo, contaminacin o suciedad. De esta forma el trabajador podr contribuir en la identificacin de las causas de la suciedad y el mal estado del equipo. Cuando el operario "toca" el equipo podr identificar otra clase de anomalas como tornillos flojos, elementos sueltos o en mal estado, sitios con poco lubricante, tuberas taponadas, etc. La limpieza como inspeccin se debe desarrollar siguiendo estndares de seguridad y empleando los medios adecuados previamente definidos, ya que de lo contrario, se pueden producir accidentes y prdidas de tiempo innecesarias. Aqu utilizaremos como herramienta complementaria el sistema 5 S.

Clasificar. (Seiri)

Ordenar. (Seiton)

Limpieza. (Seiso)

Estandarizar. (Seiketsu)

Disciplina. (Shitsuke)

Empleo de controles visualesUna de las formas de facilitar el trabajo de los operarios en las actividades de MA es mediante el empleo de controles visuales y estndares de fcil comprensin. Por ejemplo, la identificacin de los puntos de lubricacin de equipo con cdigos de colores, facilitar al operario el empleo de las aceiteras del mismo color, evitando la aplicacin de otro tipo de lubricante al requerido. Los sentidos de giro de los motores, brazos de mquinas, vlvulas, sentido de flujo de tuberas, etc., se deben marcar con colores de fcil visualizacin, evitando deficientes montajes y accidentes en el momento de la puesta en marcha de un equipo. Otra clase de informacin visual til para los operarios son los estndares de trabajo, aseo y lubricacin. Estos estndares en las empresas practicantes del TPM son elaborados en gran tamao y ubicados muy cerca de los sitios de trabajo para facilitar su lectura y utilizacin.Cada Pilar de MA (el resto de los pilares debern hacer lo mismo en este lugar) debe volcar toda la informacin en carteleras o pizarras que estar en el mejor sector visible de su lugar de trabajo, aqu se encuentran la carta Gantt de implementacin de los pasos del pilar, los objetivos y los resultados obtenidos hasta el momento. Esta informacin debe ser clara y entendible por todos, realizada de la manera ms sencilla pero a su vez vistosa, debe ser atractiva e incentivar su lectura tanto por la gente de la lnea como por el resto (es obvio mencionar que debe estar limpia y sin dao). Estos espacios son una forma de compartir experiencia, de motivar al resto y a ellos mismos, a sentirse orgullosos con los que estn haciendo y logrando.

Los siete Pasos de Mantenimiento Autnomo Paso 1: Realizar limpieza inicial

Paso 2: Eliminar las fuentes de contaminacin y lugares inaccesiblePaso 3: Establecer estndares de limpieza, lubricacin y apretado de pernos

Paso 4: realizar la inspeccin general del equipo

Paso 5: Realizar inspeccin general de los procesos

Paso 6: Mantenimiento autnomo sistemticoPaso 7: Practica plena de la auto-gestin

MA empieza por la limpieza inicial del DIA DE LA LIMPIEZA y procediendo regularmente hasta la plena autogestin, con ellos se pretende establecer unas condiciones de proceso ptimas aplicando repetidas interacciones del ciclo de mejora continua.Los Pasos 1 al 3 dan prioridad a suprimir los elementos que causan el deterioro acelerado, prevenir y revertir el deterioro, establecer y mantener las condiciones bsicas del equipo, se consigue que los operarios se interesen y responsabilicen por sus equipos y ayudarles a librarse de su auto-imagen como meros pulsadores de conmutadores, o ajustadores de sensores.En los Pasos 4 y 5 los lderes de grupo ensean procedimientos de inspeccin a sus miembros, y la inspeccin general se ampla desde las unidades de equipos individuales a procesos enteros, reduciendo las averas y formando operarios que comprendan y dominen a fondo sus procesos y equipos.Los Pasos 6 y 7 estn pensados para reforzar y elevar el nivel del mantenimiento autnomo y actividades de mejora, estandarizando sistemas y mtodos, y ampliando la esfera de accin desde equipos a otras reas tales como los almacenes o bodegas, distribucin, etc., se busca una organizacin robusta y la cultura en la que cada lugar de trabajo es capaz de auto gestionarse.

Sealtica para identificar anormalidadesUtilizaremos tarjetas para identificar en el lugar que ocurran las anormalidades, una tarjeta VERDE que significara que el operario puede manejar al problema por s solo y la tarjeta ROJA que las deber el departamento de mantencin, la tarjeta original se deja colocada en el lugar de la lnea o equipo y la copia de esta la lleva el pilar de MA del lugar para darle tratamiento y seguimiento para su cumplimiento.El Pilar entre sus objetivos colocara uno relacionado con las tarjetas, cantidad promedio de tarjetas colocadas por persona y cantidad de tarjetas solucionadas y pendientes por mes x color

Auditorias del Mantenimiento AutnomoEl desarrollo en pasos de un programa de MA, tal como lo hemos visto hasta ahora, tiene dos ventajas que lo hace esencialmente eficaz: Las actividades producen resultados concretos conforme se van implementando

Se evalan y confirman los resultados como parte del programaUn o el factor ms importante para el xito de este pilar es realizar una cuidadosa auditoria al completar cada paso para confirmar los resultados logrados y apuntar la direccin para el trabajo adicional. Al incluir presentaciones en las que participan los miembros de los equipos puede ayudar a desarrollar personas disciplinadas que se ven en cierto modo obligadas a organizar lgicamente sus experiencias. Como en todos los pilares primero se realiza la auto-auditoria y luego la auditoria por el Comit Central.Pilar 3: MANTENIMIENTO PLANIFICADOEl Mantenimiento Planificado (MP). Consideramos que el trmino MP puede comunicar mejor el propsito de este pilar, que consiste en la necesidad de avanzar gradualmente hacia la bsqueda de la meta "cero averas" para una planta industrial.

Limitaciones de los enfoques tradicionales de mantenimiento planificadoEl mantenimiento planificado que se practica en numerosas empresas presenta entre otras las siguientes limitaciones:

No se dispone de informacin histrica necesaria para establecer el tiempo ms adecuado para realizar las acciones de mantenimiento preventivo. Los tiempos son establecidos de acuerdo a la experiencia, recomendaciones de fabricante y otros criterios con poco fundamento tcnico y sin el apoyo en datos e informacin histrica sobre comportamiento pasado.

Se aprovecha la parada de un equipo para "hacer todo lo necesario en la mquina" ya que la tenemos disponible. Ser necesario un tiempo similar de intervencin para todos los elementos y sistemas de un equipo?, Ser esto econmico?

Se aplican planes de mantencin preventivo a equipos que poseen un alto deterioro acumulado. Este deterioro afecta la dispersin de la distribucin (estadstica) de fallos, imposibilitando la identificacin de un comportamiento regular del fallo y con el que se debera establecer el plan de mantenimiento preventivo.

A los equipos y sistemas se les da un tratamiento similar desde el punto de vista de la definicin de las rutinas de preventivo, sin importar su criticidad, riesgo, efecto en la calidad, grado de dificultad para conseguir el recambio o repuesto, etc.

Es poco frecuente que los departamentos de mantencin cuenten con estndares especializados para la realizar su trabajo tcnico. La prctica habitual consiste en imprimir la orden de trabajo con algunas asignaciones que no indican el detalle del tipo de accin a realizar. Por ejemplo: "inspeccionar la cadena 28X del eje superior del rotor impulsor". Este tipo de instruccin no indica qu inspeccionar en la cadena, el tipo de estndar a cumplir, forma, cuidados, caractersticas de calidad, registro de informacin, seguridad, tiempo, herramientas y otros elementos necesarios para realizar el trabajo de inspeccin. Esta situacin se aprecia en todo tipo de empresas e inclusive en aquellas que poseen certificaciones y programas o modelos de calidad avanzados.

El trabajo de MP no incluye acciones Kaizen para la mejora de los mtodos de trabajo. No se incluyen acciones que permitan mejorar la capacidad tcnica y mejora de la fiabilidad del trabajo de mantencin, como tampoco es frecuente observar el desarrollo de planes para eliminar la necesidad de acciones de mantencin. Esta tambin debe ser considerada como una actividad de MP.

Aportes del TPM a la mejora de MPEl TPM posee una mayor ptica o visin de los proceso de gestin preventiva de equipos y utiliza tres grandes estrategias:

1. Actividades para prevenir y corregir averas en equipos a travs de rutinas diarias, peridicas y predictivas.

2. Actividades Kaizen orientadas a mejorar las caractersticas de los equipos.

3. Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y tcnica de la funcin mantenimiento.

Kaizen = Mejoramiento (Mejoramiento Continuo) Circulo de Deming (planificar, hacer, revisar, actuar)Si se comparan las dos estrategias anteriores sugeridas dentro del TPM con las prcticas habituales de mantenimiento planificado, observamos que existe una diferencia significativa en cuanto al alcance de sus actividades. Algunas empresas han considerado que implantar un programa informtico de gestin de mantenimiento les conducir a resolver los problemas del mantenimiento preventivo. La verdad es que se mejorarn las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la disminucin de las averas y fallos en el equipo se lograr con acciones adicionales como:

Utilizacin de la informacin para identificar y reducir los fallos frecuente. Utilizacin de informacin para el establecimiento de mejores tiempos de mantenimiento preventivo.

Utilizacin de herramientas como el RCM (reliability centred maintenance) para determinar qu tipo de mantencin se le realizara cada equipo de acuerdo a su contexto de operacin

Implantar acciones Kaizen para practicar.

Implantar acciones para mejorar la competencia tcnica de la funcin de mantenimiento.

Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los mtodos de trabajo y gestin de mantenimiento.

Participacin integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la empresa en las acciones de mantenimiento.

Seguramente que las anteriores estrategias sugeridas por TPM se constituyen en los mejores aportes al desarrollo del mantenimiento planificado. Sin embargo, desde el punto de vista del desarrollo de una organizacin, el TPM ha marcado una diferencia conceptual al lograr justificar y proponer acciones concretas para eliminar las barreras existentes entre los departamentos de produccin y mantencin en cuanto al principio de responsabilidad por el cuidado y conservacin de los equipos. Haber logrado involucrar todas las reas de una industria para alcanzar los objetivos de productividad global, ha sido el mayor xito de la prctica del TPM.Pasos preliminares para implantar un modelo de MPHemos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos posean un comportamiento regular desde el punto de vista estadstico para poder establecer un plan de mantencin. El comportamiento de los fallos estable permite hacer que el fallo sea "predecible" y que las acciones de mantenimiento preventivo sean ms econmicas y eficaces. Un fallo es predecible cuando obedece a causas de deterioro natural preferiblemente. Si existe negligencia en su operacin, sobrecarga, condiciones de funcionamiento deficiente, poca o ninguna limpieza, cualquier actividad de mantenimiento planificado no ser eficaz y desde el punto de vista econmico no se obtendr el mejor beneficio de la intervencin.El JIPM sugiere realizar dos actividades previas antes de iniciar un programa de mantenimiento planificado en un equipo para que este sea econmico y eficaz.

Estas actividades son:

1. Hacer "predecible" el MTBF (Medium Time Between Failure) = Tiempo

Medio Entre FalloPropsitos

Reducir la variabilidad de los intervalos de fallo.

Eliminar deterioro acumulado.

Hacer ms predecible los tiempos potenciales en que se pueden presentar los fallos.

Acciones

Desarrollar los pasos uno y dos de Mantenimiento Autnomo.

Eliminar errores de operacin, negligencias y limitaciones del personal.

Mantener condiciones bsicas de operacin.

En esta etapa se pretende eliminar en forma radical el deterioro acumulado que posee el equipo y que interviene como causa en la prdida de estabilidad del MTBF. Un plan de mantenimiento realizado sobre un equipo que no cuente con un MTBF estable, es poco econmico y poco efectivo para prevenir los problemas de fallos. Con las acciones de esta etapa se busca que la fluctuacin del MTBF sea en lo posible (tericamente) debida al desgaste natural de los componentes del equipo. Al ser estable el MTBF el comportamiento de los fallos ser predecible y el tiempo asumido para la intervencin planificada del equipo ser la ms prxima al comportamiento real futuro.

2. Incrementar el MTBF y comenzar a trabajar en paralelo con el MTTR (Medium Time Than Reparation) = Tiempo Medio de Reparacin

Propsito

Aumentar la expectativa de duracin del equipo.

Eliminar fallos espordicos.

Restaurar deterioro de apariencia o externo.

Acciones

Eliminar los fallos debidos a debilidades de diseo del equipo. Realizacin de proyectos Kaizen para la mejora de materiales, construccin y puesta en marcha del equipo. Eliminar posibilidades de sobre carga de equipos mejorando los estndares en caso de no poderse mejorar el equipo para que pueda aceptar las nuevas exigencias.

Eliminar fallos por accidentes. Es necesario realizar el entrenamiento necesario para reparar adecuadamente el equipo, realizar proyectos de mejora sobre mtodos de intervencin. Estandarizar mtodos de operacin e instalacin de dispositivos a prueba de errores que eviten accidentes.

Restaurar el deterioro. Inspeccin del estado general del equipo, deterioros que se pueden observar con inspecciones visuales. Aplicar los dos pasos iniciales de MA.

En esta etapa de bsqueda de eliminacin de fallos en equipos, se pretende eliminar las causas de deterioro acelerado ya sea por causas debidas a mala operacin del equipo, debilidades del diseo original de este, o mala conservacin. Las anteriores dos etapas se deben considerar como parte de las acciones de un mantenimiento preventivo efectivo. Siempre se debe tener en cuenta lo siguiente: cuando el mantenimiento peridico se realiza antes de que la duracin de la vida del equipo sea estable, los costes de mantenimiento son mayores y el proceso no es eficaz.

Etapas del mantenimiento planificado, se implanta en seis pasos

Paso 1: Evaluar el equipo y comprender la situacin actual de partidaEl paso uno est relacionado con la necesidad de mejorar la informacin disponible sobre el equipo. Esta informacin permite crear la base histrica necesaria para diagnosticar los problemas del equipo. Algunas preguntas que nos podemos hacer para ver del grado de desarrollo son: Tenemos la informacin necesaria sobre equipos?

Hemos identificado los criterios para calificar los equipos?

Contamos con una lista priorizada de los equipos?

Se han definido los tipos de fallos potenciales?

Poseemos histricos de averas e intervenciones?

Contamos con registros sobre MTBF para equipos y sistemas?

Poseemos un sistema de costos de mantencin?

Hay objetivos defectos (indicadores)?

La calidad de servicio de mantenimiento es la adecuada?

Paso 2: Revertir el deterioro y corregir debilidades del equipamiento El paso dos busca eliminar los problemas del equipo y desarrollar acciones que eviten la presencia de fallos similares en otros equipos idnticos.Se prioriza lo siguiente: Eliminar averas en forma radical aplicando mtodos de anlisis Mejora continua.

Eliminar fallos de proceso.

Mejorar el manejo de la informacin estadstica para el diagnstico de fallos y averas.

Implantar acciones para evitar la recurrencia de fallos.

Paso 3: Crear un sistema de gestin de informacinEl paso tres busca que se mejore el sistema de informacin para la gestin de mantenimiento. Es frecuente entender que en este paso se debe introducir un programa informtico o mejorar el actual. Sin embargo, en esta etapa es fundamental crear modelos de sistemas de informacin de los fallos y averas para su eliminacin, antes de implantar un sistema de gestin de mantenimiento de equipos. Nos debemos preguntar: El diseo de la base de datos de mantenimiento es la adecuada?

Tenemos informacin necesaria sobre fallos, averas, causas e intervenciones?

El conocimiento en mantenimiento se conserva?

Tenemos la informacin tcnica del equipo?

Contamos con un sistema de informacin que apoye la gestin de mantencin?

El sistema de gestin de mantenimiento permite controlar todos los recursos de la funcin: piezas, planos, recambios?

Paso 4: Crear un sistema de mantenimiento peridicoEl paso cuatro est relacionado con el establecimiento de estndares de mantenimiento, realizar un trabajo de preparacin para el mantenimiento peridico, crear flujos de trabajo, identificar equipos, piezas, elementos, definir estrategias de mantenimiento y desarrollo de un sistema de gestin para las acciones de mantenimiento contratado. Disear estrategias de mantenimiento (RCM): criticidad, frecuencia, tipo de mantenimiento, empleo de tablas MTBF, etc.

Preparar estndares de mantenimiento: procedimientos, actividades, estndares, registro de informacin, etc.

Gestin de informacin de mantencin contratada.

Paso 5: Crear un sistema de mantencin predictivo

El paso cinco busca introducir tecnologas de mantencin basado en la condicin y de carcter predictivo. Se disean los flujos de trabajo, seleccin de tecnologa, formacin y aplicacin en la planta. Introducir tecnologa para el diagnstico de equipos.

Formacin del personal sobre esta clase de tecnologas.

Preparar diagramas de flujo de procesos de predictivo

Identificar equipos y elementos iniciales para aplicar progresivamente las tecnologas de predictivo.

Mejorar la tecnologa de diagnstico: automatizar la toma informacin, tele-transmisin y proceso va Internet.

Paso 6: Evaluar el sistema de mantenimiento planificadoEl paso seis desarrolla procesos Kaizen para la mejora del sistema de mantenimiento peridico establecido, desde los puntos de vista tcnico, humano y organizativo. Evaluar el progreso en el MTBF y otros ndices.

Desarrollo de la tecnologa de Ingeniera de Mantenimiento.

Evaluar econmicamente sus beneficios.

Mejorar la tecnologa estadstica y de diagnstico.

Explorar el empleo de tecnologas emergentes.Pilar 4: MANTENIMIENTO DE CALIDADEs una ME que tiene como propsito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el "cero defectos" es factible. Las acciones del MC buscan verificar y medir las condiciones "cero defectos" regularmente, con el objeto de facilitar la operacin de los equipos en la situacin donde no se generen defectos de calidad.

Mantenimiento de Calidad no es...

Aplicar tcnicas de control de calidad a las tareas de mantenimiento

Aplicar un sistema ISO a la funcin de mantenimiento

Utilizar tcnicas de control estadstico de calidad al mantenimiento

Aplicar acciones de mejora continua a la funcin de mantenimiento

Mantenimiento de Calidad es...

Realizar acciones de mantenimiento orientadas al cuidado del equipo para que este no genere defectos de calidad

Prevenir defectos de calidad certificando que la maquinaria cumple las condiciones para "cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los estndares tcnicos.

Observar las variaciones de las caractersticas de los equipos para prevenir defectos y tomar acciones adelantndose a la situacin de anormalidad potencial.

Realizar estudios de ingeniera del equipo para identificar los elementos del equipo que tienen una alta incidencia en las caractersticas de calidad del producto final, realizar el control de estos elementos de la mquina e intervenir estos elementos.

Principios del Mantenimiento de CalidadLos principios en que se fundamenta el MC son:

1. Clasificacin de los defectos e identificacin de las circunstancias en que se presentan, frecuencia y efectos.

2. Realizar un anlisis PM para identificar los factores del equipo que generan los defectos de calidad.

3. Establecer valores estndar para las caractersticas de los factores del equipo y valorar los resultados a travs de un proceso de medicin.

4. Establecer un sistema de inspeccin peridico de las caractersticas crticas.

5. Preparar matrices de mantenimiento y valorar peridicamente los estndares.

Pasos del pilar MCEl responsable de este Pilar es el departamento o rea de Calidad, ellos conformaran pequeos grupos de mejoras interdisciplinario en los casos que lo requieran, JIPM ha establecido diez etapas para el desarrollo del MC. Estas se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del conocimiento utilizados en otros pilares TPM.

Paso 1: Preparar matriz QA (aseguramiento de la calidad). Paso 2: Preparar tabla de anlisis de condiciones inputs-produccin. Paso 3: Usar el anlisis PM (Phenomena Mechanisms) para rastrear hasta las causas de los problemas. Paso 4: Implementar las mejoras. Paso 5: Revisar las condiciones inputs-produccin. Paso 6: Consolidar y confirmar los puntos a chequear.Paso 1: Preparar matriz QA (aseguramiento de la calidad). Mediante un proceso de cuatro pasos:1. Vertical: hay que dividir el proceso en las unidades ms pequeas posibles (subprocesos) 2. Horizontal: determinar los tipos de defectos que ocurren o pueden ocurrir en el proceso (tipificarlos).3. Correlacionar los tipos de defectos 2 con el proceso o subprocesos 1.4. Cada defecto que se pudo vincular en el proceso se califica de acuerdo a su Gravedad y probabilidad de Ocurrencia (frecuencia)

Paso 2: Preparar tabla de anlisis de condiciones inputs-produccin.

Descartando toda vinculacin que se califico con 1/1, se procede con el anlisis todos los dems vinculaciones que supera el 1.Se analizan las condiciones inputs-produccin (utilizando herramienta de anlisis de problemas, especialmente las 4M = Mquina, Mtodo, Materiales y Mano de obra).Todo esto no desde el escritorio si no en piso de planta3 GEN = 3 REALIDADES : localizacin real, objeto real y fenmeno realPaso 3: Usar el anlisis PM para rastrear hasta las causas de los problemasLos problemas simples se definen medidas a tomar inmediatamente y los ms difciles se usa 4M, priorizando los problemas a resolver con FMEA y tratando a estos con un anlisis PM para tomar las contramedidas necesarias (acciones de mejoras tcnicas o de procesos, que eliminan o contrarrestan la causa).Paso 4: Implementar las mejoras.

Hacer el trabajo establecidos y requeridos.

Paso 5: Revisar las condiciones inputs-produccin.

Se revisa y se actualiza la Matriz QA.

Paso 6: Consolidar y confirmar los puntos a chequear.

Se usan los resultados del Paso 3 para consolidar y establecer puntos de chequeo (Control de Proceso) a travs de una matriz de chequeo de calidad, se estandariza la calidad, el personal y los procedimientos de chequeo : Intervalo de chequeo, estndar de chequeo o frecuencia, mtodo de chequeo y registro del resultado (cada cheque debe tener su componente)Pilar 5: SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTELa eliminacin de accidentes y polucin es un requisito indispensable para ganar un premio TPM en Japn, los resultados que se esperan en este tema deben ser positivos fuera de duda en accidentes y en contaminacin, con planes de mejora continua y exigentes objetivos.Asegurar la fiabilidad del equipo, evitar errores humanos y eliminar accidentes y polucin o contaminacin son los pilares bsicos del TPM, la implementacin de este pilar mejora la seguridad de diversas formas:

El equipo defectuoso es una fuente comn de riesgo, las 0 averas y defectos ayudan con la seguridad

Ampliando 5S (como actividad de Autnomo) se reducen fugas, derrames, etc., que conducen a que el lugar de trabajo este limpio, ordenado y bien organizado.

Los operarios entrenados se preocupan de sus equipos, identifican anormalidades, condiciones peligrosas, que debern resolverse rpidamente.

Los operarios son los que asumen primeramente la responsabilidad por su propia salud y seguridad.

Con la misma fuerza que se trabajara para la bsqueda de la cero falla, se trabajara en el cero accidente y polucin, seria negligente poner foco en el aumento de productividad y baja de costo y descuidar la seguridad.Para minimizar la posibilidad de accidentes y polucin, hay que desarrollar en las personas un conocimiento ntimo de su equipo. Hay que adoptar una estrategia de dos caras: primero, atacar activamente, tomando acciones para minimizar las posibilidades de accidentes y polucin. Segundo y al mismo tiempo, defender: crear procedimientos fiables de limitacin de riesgos de accidentes y polucin.Dos factores ayudan a las personas a adquirir una mentalidad cero accidentes, cero polucin: la prctica diaria como parte de su trabajo y la gestin de materiales y una fuerte y visible apoyo de la direccin (jefaturas, gerencias, etc.).Las estrategias que veremos la mayora se basan en sentido comn y probablemente las aplican hasta cierto grado, sin embargo en la prctica los resultados no acompaan o no son lo deseado. Esto sucede cuando las actividades no son sistemticas, si no espordicas, y no son institucionalizadas apropiadamente.Promocin de la preocupacin por la seguridad en conjuncin con el MA (acciones del Pilar de M. autnomo)

En el primer paso de MA los operarios limpiaran de una manera diferente y quizs exponindose a riesgo de accidentes y daos, por lo que del principio hay que tomar los siguientes pasos:

Empezar enseando la filosofa del cero accidente. Hacer comprender al personal la superlativa importancia de la seguridad.

Formar a los operarios para anticipar riesgo.

Evitar que los operarios limpien piezas giratorias, o situadas en altura, o que estn con alta temperatura, etc.

Paso 1 al 3 de MA, Establecer los requerimientos de seguridad bsicos

Hay que incorporar la preocupacin por la seguridad y polucin en los tres primeros pasos de mantenimiento autnomo:

Paso 1: Como parte de la limpieza inicial, detectar y corregir cualquier problema que pueda afectar la seguridad o entorno.Paso 2: la mejoras para facilitar la limpieza eliminaran fuente de contaminacin, estas ayudan eliminar condiciones inseguras, hay empresa que realizan campaas CERO FUGAS, recordar que estas actividades estn dentro del plan de 5S.Paso 3: Cuando se consideren los estndares de limpieza hay que incluir procedimientos de seguridad, con chequeos de seguridad, controles visuales, seguridad en el trfico, etc.

Paso 4 y 5 de MA, Desarrollar personas competentes en equipos y procesos

Cuando mas conocen las personas de sus equipos y procesos ms seguros podrn trabajar, la formacin de seguridad debe basarse en estudios de casos de accidentes reales. Estadsticamente el nmero de accidente crece en relacin a las pequeas paradas.

Paso 6 y 7, consolidacin

Dar un paso cada vez, sin apresurarse u omitir algo, hasta que cada uno adquiera confianza y conocimiento sobre seguridad y la mejora opera en forma permanente. Todo lo hasta aqu planteado cuando mencionamos personal incluye a los contratistas u otra persona que brinde un servicio o trabajo dentro de la empresa.

Actividades del StaffLos expertos en seguridad junto al staff de la empresa deben considerar y genera los procedimientos ante apagones de luz, agua, u otro servicio, amagos de incendio; como as tambin cualquier otro acontecimiento de la naturaleza como temblores, inundaciones, etc.Auditorias, como en cada Pilar este tambin tendrn sus propias auto-auditoria al final de cada paso y posterior auditoria del Comit Central de TPM

Pasos a desarrollar por el Pilar

Paso 1: Desarrollar una matriz de accidentesUna analoga al que desarrollara el Pilar de Calidad, en vez de quedar registrados, clasificados por su grado de severidad, los puntos potenciales y reales que generar alteraciones en la calidad del producto, estos sern los puntos de accidentes reales ya ocurridos y los potenciales.

Se construye tomando la historia de los incidentes y accidentes ocurridos, ms las tarjetas de accidentes que sern colocadas en nuevos puntos detectados en la lnea, mas el trabajo en el piso de planta analizando el equipo detalladamente.Aqu pueden compartir la primera parte con el trabajo de calidad e la determinacin de formatos, definicin de parte de la lnea, subpartes, etc.El tratamiento de la polucin debe estar incluido dentro de la matriz, de haber fuentes que estn fuera del alcance la lnea y son abarcativas a toda un rea o planta se har una matriz gral de la empresa para este tema.

El Plan de Capacitacin antes mencionado vinculado con los pasos de MA, partiendo con lo que se concierne ms obvio y bsico ejm: utilizacin de los elementos de seguridad, uso adecuado de la ropa, etc.Hacer mucho hincapi en la capacitacin y en la comunicacin visual con el principio de Heinrih (ayuda a tomar conciencia y darse cuanta donde coloco y porque una tarjeta de seguridad)

Paso 2: Tratamientos de los accidentes que ocurran y los potenciales puntos relevados y detectados El Pilar trabaja con esta matriz, del mismo modo que lo realiza el Pilar de Calidad, debe transformar los puntos detectados como inseguros en ptos. seguros de riesgos, cada vez que un pto. sea transformado se retroalimenta la matriz para cambiar de estado el pto.

Utilizara criterios de priorizacin para calificar cada punto de la matriz, PR= gravedad x urgencia x costo

Paso 3: Realizar Listas de Chequeos

Se deber confeccionar una lista de chequeo de puntos de seguridad para cada lnea y/o rea, tal como vimos en el pilar de calidad, deber ser instruido el operador para tomar la responsabilidad por estos chequeos, previo anlisis y coordinacin con el Pilar de MA del mismo sector.

Paso 4: Mejora Continua

Aun llegando al 0 accidentes se seguir trabajando en la mejora continua, en la bsqueda de condiciones inseguras, mejorando las chequeos, ensayos o simulacros para emergencias, capacitaciones, etc.Los indicadores de accidentabilidad mensual se cotejarn con la matriz (chequear el lugar del accidente con lo que en la identificacin de la matriz en ese pto.), de haber sido tratado y cerrado y se dio la recurrencia este trabajo se vuelve a abrir para estudiarlo y controlarlo nuevamenteIncentivar el uso de tarjetas y de LUPTarjetas Utilizaremos tarjetas para identificar, en el lugar que existan, condiciones peligrosas que puedan ocasionar accidentes, ser de color NARANJA, la tarjeta original se deja colocada en el lugar de la lnea o equipo y la copia de esta la lleva el pilar de SMA del lugar para darle tratamiento y seguimiento para su cumplimiento.El Pilar entre sus objetivos colocara uno relacionado con las tarjetas, cantidad promedio de tarjetas colocadas por persona y cantidad de tarjetas solucionadas y pendientes por mes x color. Todos deben incentivar el uso de las Lecciones de un Punto (LUP), debe comenzar con el primer paso, recordamos que esta es una eficaz herramienta de comunicacin y retransmisin de conocimiento, ejm, etc.Si un supervisor, jefe, gerente detecta una condicin insegura, acrquese a un operario le comenta de la misma y solictele que el realice la LUP e inicia la cadena de retransmisin.

SealticaLa sealtica que pertenece a los controles visuales, es una muy buen herramienta para advertir y/o recordar de un lugar, un sector, una parte de mquina, etc. que puede ser peligroso al no respetar las condiciones de seguridad establecidas, por lo que primero el pilar debe trabajar con MA para determinar dnde y que se colocara como sealtica.

AuditoriasTanto las listas de chequeos como la sealtica debe ser auditada por el pilar, si en las listas de chequeo si registrar anormalidades sern tratadas por el pilar para mejorar o eliminar el problema que el operador registro como anormal, las sealticas en las auditorias deben ser observadas si se mantienen en las condiciones que fueron colocadas.Auditoria de los pasos

Cada Paso, al ser finalizado, deber seguir el procedimiento dem a los dems pilares, primero auto-auditoria y luego auditoria del Comit Central, por lo que se debern hacer los listados de auditoras.

Estrategias, para la bsqueda del 0 accidentesSe resumen estas en tres, de acuerdo a todo lo mencionado:1. Actividades de seguridad de rutina: anlisis de cuasi fallo o incidentes, charlas, LUP, etc.

2. Actividades para incrementar la fiabilidad de la planta y el equipo: trabajar sobre la matriz de riesgo.3. Auditorias de seguridad: que se cumplan rigurosamente lo establecido en los pasos y cruzarlo con los objetivos, adems de verificar chequeos, sealticas, etc.Pilar 6: CAPACITACION, entrenamiento y desarrollo de habilidades de operacin

Para tener resultados exitosos en la implementacin del TPM desde el primer da todo programa tiene que tener en cuenta el entorno, las necesidades, aptitudes, carcter y capacidades particulares del personal a formar y la empresa.Todas las empresas que han obtenido exitoso resultados han enfrentado los requerimientos del crecimiento de tecnologa y de la capacitacin del personal estableciendo sistemas de formacin y entrenamiento diseados para maximizar el potencial de cada empleado. Los dos conceptos bsicos de formacin en este sistema son el entrenamiento en el mismo trabajo y el auto-desarrollo. Las personas adquieren destrezas para elevar la eficacia de la empresa y aumenta su vitalidad y su orgullo por el trabajo que realiza.CapacidadEs la habilidad para hacer el trabajo, y la destreza para aplicar correcta y reflexivamente conocimientos y experiencia en su trabajo a lo largo del tiempo. La acumulacin sistemtica de formacin permitir que ms rpidamente cada persona pueda diagnosticar y actuar rpidamente en el tratamiento de las anomalas. La capacidad es producto de la motivacin personal y profundo entrenamiento.Cuatro niveles de Capacidad

Se debe inicialmente identificar el nivel de conocimiento y habilidades (competencias) que debe adquirir el personal para progresar en cada tarea y en cada paso de los dems pilares. Los cuatro niveles son:

Nivel 1: falto de conocimiento terico y habilidad prctica (tiene que aprender)

Nivel 2: conoce la teora pero no la practica (necesita entrenamiento prctico)

Nivel 3: Tiene maestra practica pero no terica (no puede ensear a otros)

Nivel 4: tiene maestra terica y prctica (puede ensear a otros)

La formacin debe cubrir todas las necesidades, demasiada formacin no es eficaz, sea por exceso de contenido o por inoportunidad de tiempo. La formacin debe ser profunda y practica, es adecuado adiestrar en una necesidad cada vez.Competencias (desde hace tiempo ya hablamos de competencias)Por medio del desarrollo de las Competencias, que son el conjunto de conocimientos, habilidades, actitudes y valores asociados a un desempeo exitoso, que debemos poner en prctica para lograr los resultados que perseguimos.Las competencias representan el CMO: cmo debemos trabajar, actuar y comportarnosPARA QU SIRVEN LAS COMPETENCIAS?Para cada uno de nosotros:

Guan nuestro comportamiento, especificando cmo debemos trabajar y actuar.

Orientan nuestro autoanlisis, dndonos un marco para revisar y generar una opinin sobre nuestro desempeo.

Facilitan la explicacin de desvos en el logro de los objetivos (el qu lograr).

Permiten descubrir acciones de mejora para incrementar nuestro nivel de desempeo y capacidad tcnica operativa.Para todos los jefes y gerentes:

Ordenan la comunicacin del jefe con el colaborador para transmitir expectativas claras acerca de cmo se debe trabajar.

Ordenan la comunicacin del jefe con el colaborador para gestionar y analizar el desempeo.

Ordenan la comunicacin del jefe con el colaborador para identificar de manera conjunta acciones de mejora continua.

Con el mantenimiento autnomo y las mejoras orientadas irn adquiriendo habilidades mediante entrenamiento que les permitirn:-Los operarios competentes en equipos pueden detectar las anomalas y efectuar mejoras-Los operarios competentes en equipos comprenden la estructura y funciones de sus maquinas y son capaces de descubrir las causas de las anomalas

-Los operarios competentes en equipos comprenden la relacin entre equipos y calidad; y pueden predecir las anomalas de la calidad y descubrir sus causas-Los operarios competentes en equipos pueden entender y reparar sus maquinas

Por el lado del Pilar de mantenimiento planificado el personal de mantencin deben adquirir habilidades para:

-Instruir a los operarios para el manejo, operacin y mantenciones diarias correctas.

-Saber evaluar si el equipo funciona correctamente o no.

-Rastrear las causas de las anomalas y restaurar correctamente el equipo.

-Mejorar la fiabilidad del equipo, reducir las anomalas y fallos, disminuir de ser necesario su tiempo de intervencin cuando este est operando.

-Comprender los diagnsticos, usarlos y estandarizarlos.Importancia del auto-desarrollo

Para asegurar que el personal desarrolle capacidades precisas hay que cerrar el entorno que estimule a aprender por si solo en vez de recibir pasivamente enseanza. Mucha enseanza en clase no es eficaz ya que solo es una enseanza en una sola direccin, el desarrollo paso a paso del MA y ME facilitan mucho ms eficaz porque la mayor parte del aprendizaje es hacer directamente sobro el propio lugar de trabajo.En la enseanza en clase debe utilizarse mucho la ilustracin y cuando sea posible acompaar la teora con la prctica, generar clima de intercambio y discusin de cada tema, evaluar estas para conocer lo que se a aprendido y reforzar o repetir si no est dentro de los objetivos determinados.Mencionamos anteriormente la ventaja del auto-desarrollo, hay que poner acento en aprender a travs de la prctica, una buena regla emprica es 70% practica y 30% cursos-clases tericos.Los pasos de para impulsar las capacidades de operacin y mantencin

Paso 1: Analizar el programa actual y establecer polticas y estrategias prioritariasLa mayora de las empresas facilitan a sus empleados algn tipo de formacin, pero pasa a ser algo secundario frente a presin del trabajo diario; cuando la formacin en TPM se pone en prctica, se hace de un modo ritualizado y en pequeas dosis. Por lo que en este paso hay que revisar y llegar al fondo del programa de formacin y comprobar su efecto en la mejora de capacidades y especializaciones de las personas, hay que revisar los problemas persistentes en las capacitaciones. A continuacin hay que perfilar polticas, metas y prioridades para que se ajuste a las necesidades claras.Discutir los temas propuestos por los Pilares, asegurar que los educando practiquen lo aprendido, el instructor interno se entrena y corrige los malos hbitos?, que es necesario realizar con instructores externos, asignacin de presupuesto, etc.

Paso 2: Elaborar un programa de formacin para mejorar las capacidades de mantencin y operaciones

A medida que se incorporen nuevas tecnologas a la empresa habr que re estudiar los planes de formacin y actualizacin, tanto al personal que opera la lnea como al de mantenimiento, como los planes en los distintos niveles no se logra de un da a otro, se partir desde lo elemental a lo bsico, a lo intermedio y a lo avanzado.Cada empresa disea su plan de ajustado a su realidad y necesidad.

Paso 3: Practica de la formacin en mantencin y operaciones

Hay que elaborar 2 programas, en forma de matriz, en forma paralela y simultanea, uno para el personal de mantenimiento y otro para los operarios de produccin.El de mantenimiento ser una matriz que considere los equipos de la planta y que se determine los niveles de capacidad que se requieren para intervenir los mismos, con esto tendremos los elementos especficos a ensear y el tiempo a gastar en ello. Reitero no hay que apresurarse en la frecuencia e intensidad de los planes, cada empresa estudiar cuales son las prioridades. Aqu trabajara el Pilar de capacitacin de la mano de los responsables del rea de mantencin.El de produccin tambin deber realizarse una matriz, pero esta se elabora con el pilar de MA principalmente y tambin lo nutrirn el pilar de Calidad, el resto de pilares presentarn necesidades cuando elaboren sus planes pero en general en temas muy puntuales y sern estos analizados en el pilar de MA.Hay temas generales que no escapan a ninguna empresa que este pilar de mantener vivo, que son incentivo, estimulacin, la participacin e involucramiento, el compromiso, etc. por el sistema de gestin, como parte de la mejora continua.Mencionamos anteriormente la ventaja del auto-desarrollo, hay que poner acento en aprender a travs de la prctica, una buen regla emprica es 70% practica y 30% cursos-clases tericos.

ESCUELA TPM (o el nombre del sistema de gestin que la organizacin o empresa disponga)Este lugar que se creara en la empresa debe contener un espacio para tomar las clases tericas y otro destinado al Taller donde se realizarn las clases prcticas, dependiendo el tamao de la empresa se podr disponer de un maestro que est a cargo de esta escuela, este coordina la logstica, ayuda a preparar las cases con los instructores internos y externos, realiza las copias del material a entregar, permanentemente estar equipando la escuela para las clases prcticas que se requieran, se vincula con los proveedores de maquinas e insumos para armar las maquetas, cortes de piezas, etc.LUPEs la herramienta ms potente para la auto-desarrollo, esto es una transmisin viral, se propaga en todos los empleados en poco tiempo, es solo para transmitir pequeos conocimientos, pero se convertir al poco tiempo de comenzar a utilizarla, en una sumatoria de transmisiones de conocimientos muy alta. Por este motivo el responsable por esta herramienta es este pilar y tendr como objetivo fijar los LUP realizadas x mes y tambin las retrasmisiones x mes que de cada una se realiz, ser este pilar y es uno de los indicadores de su trabajo que debe publicar en planta en las carteleras.Formato de la LUPComo se muestra en la figura este es el diseo tipo de una LUP en su vista de frente y en el dorso

Paso 4: Proyectar y desarrollar un programa de formacin permanente de capacidades

Los proyectos de capacitacin inicial tienen que tener un alcance de tres aos, hay que desarrollar una Matriz de Capacitacin, este se ir elaborando y retroalimentado, tal lo mencionamos antes, por el pilar de MA en su gran mayora.

Es muy importante que se mida-evale permanentemente y/o en cada capacitacin impartida el nivel adquirido, de deber tener un cuadro para registrar las competencias reales vs. los planes trazados.

Paso 5: Promover un entorno que estimule el auto-desarrollo

Este es un tema que se deber trabajar constantemente para que no se decaiga, o como o mencionamos anteriormente, el da a da lo desplace a un segundo plano. Hoy con la ayuda de la tecnologa hay diversas aplicaciones que se realizan, usando internet, intranet, e-mail, etc. para incentivar el aprendizaje en el hogar; como as tambin fijar metas de aprendizaje contra objetivos semestrales.Paso 6: Evaluar las actividades y planificar el futuro

Las actividades se evalan peridicamente, en el cuadro mencionado en el punto 4 de existir desviaciones este ser retroalimentado al plan futuro para equilibrar en un periodo acotado para no producir desfasajes con los requerimientos fijados.

Lo ideal es que esta medicin sea realizada por el supervisor o jefe de la maquina o lnea de produccin, como as tambin el pilar de capacitacin tendr que evaluar y medir el nivel de los instructores internos.

Pilar 7: GESTION TEMPRANA DE EQUIPOS Y PRODUCTOSConforme a como se diversifican los productos y se acortan su ciclo de vida, crece en importancia encontrar modos de aumentar la eficacia del desarrollo de nuevos productos y las instalaciones de nuevos equipos.El objetivo de TPM con este pilar es reducir drsticamente el plazo desde el desarrollo inicial de la produccin y lograr un arranque vertical (un arranque rpido, libre de dificultades y correcto desde el principio).

La transicin desde el diseo hasta la produccin en gran escala debe ser rpida y libre de problemas, para esto debemos identificar los inputs de produccin (equipos, materiales, personal y mtodos) requeridos para situar los productos en el mercado, eliminar las perdidas asociadas con el equipo que las produce y maximizar la rentabilidad de las inversiones, en otras palabras el equipo de produccin debe ser fcil de usar y mantener, altamente fiable y con optima ingeniera, con esto aseguraremos la calidad de los productos.Para lograr esto no solo Ingeniera y Desarrollo deben trabajar (uno en gestin temprana de equipo y el otro en gestin temprana de productos), deben colaborar estrechamente produccin, mantencin, marketing, finanzas, ventas, etc.

Costo del Ciclo de Vida

Definicin: el costo del ciclo de vida de un producto, unidad de equipo o sistema, es el costo total de su vida til entera, definida por algunos as La suma de sus costos directos, indirectos, peridicos y no peridicos, y otros relacionados se un sistema de gran escala durante su periodo de efectividad. Es el total de todos los costos generados o previstos que se generan durante el diseo, desarrollo, produccin, operacin, mantencin y apoyo.Calculo: este se define como Una tcnica para la toma de decisiones sistemtica que incorpora los costos del ciclo de vida como un parmetro en la fase de diseo, realizando todos los clculos de balance posible para asegurar unos costos del ciclo de vida eficientes econmicamente del sistema o diseo del usuario. Los pasos en general para este clculo son:

Paso 1: Clarificar la misin del sistemaPaso 2: Formular varias propuestas alternativas capaces de cumplir la misin.

Paso 3: Identificar criterios para evaluar el sistema y tcnicas para cuantificar esta evaluacinPaso 4: Evaluar las propuestas.

Paso 5: documentar los resultados analticos y procesos

Diseo MP (Maintenance Prevention)

Este es una expresin usada en este pilar, pero desde mi ptica dado que es producto de una traduccin no es muy recordada, por lo que me remito al concepto ms que a pretender que se expresen de esta manera, los conceptos son la base fundamental en que se dedica lo que vimos hasta ahora y lo que vernos a continuacin.

Las actividades de diseo deben estar pensadas en la mantenibilidad (de ah el MP) del equipo o del procesos, tenindolo en cuenta en su fase de diseo, pero como es ms amplio y se deben considerar como ya lo dijimos los aspectos de fiabilidad, economa, operabilidad, seguridad, calidad; referirse con MP confunde a que solo se debe pensar a que el equipo se puede mantener fcilmente.El pilar realizara actividades de diseo para descubrir y corregir errores y anomalas: Diseo

Fabricacin

Instalaciones y operaciones de test

Entrada en servicio

Restringidas estas por:

Tecnologa (tanto de equipos como de productos)

Capacidades cuantitativa y cualitativa del equipo

Especificaciones bsicas del equipo

Presupuesto

Costo de operaciones (personal, rendimiento de materiales, etc.)

Los objetivos con estas restricciones son:

Reducir el tiempo transcurrido entre el diseo a la operacin estable

Lograr una transicin eficiente con un mnimo de costo de personal, materiales, etc. Asegurar que el equipo proyectado o producto se fiable, mantenible, econmico, operable y seguro

Gestin temprana de equipo

1. Investigar y analizar la situacin existente, este paso es de aplicacin cuando ya se tiene